Odlučivanje

Cilj predavanja
2

• Utvrditi zašto formalni sistem planiranja ne donosi

uvijek željene rezultate
• Saznati zašto su i u kojim uslovima menadžeri slabi
donosioci odluka
• Koristiti neke od metoda za poboljšanje sistema
odlučivanja
• Ući u tajne Adižesove metodologije odlučivanja, koja
su po mnogome različite od konvencionalnog
modela odlučivanja
• Prepoznati kako je moguće koristiti Adižesovu
metodologiju odlučivanja u sadašnjoj bh stvarnosti
 Menadžment u promjenjivom okruženju 3

• Okruženje u kojem dominira: neizvjesnost,

kompleksnost, diskontinuitet, turbulencija i sl.
• Izazovi koji stoje pred liderima su toliko promjenjivi i
neočekivani da jednostavno nemaju skoro nikakave
povezanosti sa dešavanjima u prošlosti

“Principi, pravila, kao i strateški sistemi moraju uvijek

ubrzo pasti, potkopani od strane beskonačne
kompleksnosti.... U strategiji mnoge stvari su
neizvjesne i promjenjive”
Carl von Clausewitz
 Menadžment u promjenjivom okruženju
4

• Uspješne kompanije rade po principu “uradi,

pokušaj, ispravi” ili “spreman, pali, nišani”
• Efektivne, fleksibilne organizacije radije minimalno
racionalizuju, ne oslanjaju se na kvantitativna
pravila za donošenje odluka
• Menadžeri u takvim kompanijama smatraju da
racionalni metodi nisu dovoljno brzi niti dovoljno
tačni
• Bitnost učešća zaposlenih sa nižih nivoa u kreiranju
strategije
 Menadžment iznenađenja
5

• Strategija mnogih preduzeća u promjenjivom

okruženju jeste kombinacija planiranih i neplaniranih,
iznenadno izniklih (“emergent”) strategija
“Uspješna poslovna strategija nije rezultat rigoroznih
analiza već prije svega stanja uma”.
(Kenechy Ohmae)
• Strategijske analize treba koristiti kao podstrek za
kreativni proces
 Namjeravana i «emergent« strategija 6

Namjeravana Realizovana
strategija Namjeravana strategija
strategija

Nerealizovana Emergent
strategija strategija
 Strateško razmišljanje 7

• Proces koji dolazi iz glave CEO, ljudi iz top

menadžmenta ili bilo kog zaposlenog iz dubine
organizacije
• Pomaže da se definiše izgled preduzeća u budućnosti
ili da se adekvatno reaguje na iznenadne pojave, koje
utiču ili će uticati na strateški položaj preduzeća
• Okvir strateškog planiranja ali i menadžmenta
iznenađenja
 Strateško iznenađenje znači:
8

• Pojave se dešavaju neočekivano

• Pojava novih problema s kojim firma ima malo ili
nimalo iskustva
• Opasnost po finansijski položaj firme
• Nužnost hitnog (urgentnog) odgovora

• Iako je ograničen broj strateških odgovora na

iznenadne pojave treba nastojati odabrati strategiju
koja odražava dugoročne ciljeve, potrebe i
kompetentnosti firme
Planirana (namjeravana) strategija 9

Misija i ciljevi

Eksterna Izbor Interna

analiza strategije analiza

PLANIRANA STRATEGIJA

Organizacija za
implementaciju
 Neplanirana (emergent) strategija 10

Eksterna Misija i Interna

analiza ciljevi analiza

Izbor strategije
Da li je pogodna

Neplanirana (emergent)
strategija

Začetak u
organizaciji
 Proces strateškog odlučivanja
11

Organizacijsko Namjeravane Ostvarene

znanje strategije (objelodanjene)
strategije

“Emergent”
strategije

Ciljevi
Vrijednosti
Vjerovanja
Performanse
Uzroci loših rezultata formalnog strateškog
planiranja 12

• Planira se u uslovima velike neizvijesnosti

• Planira se odozgo prema dole – tzv. “Ivory Tower”
planiranje (planiranje kao ekskluzivna funkcija top
menadžmenta)
• Planira se u zatečenim uslovima
• Mnogi menadžeri su slabi donosioci strateških odluka

Charles Hill
 “Ivory Tower” planiranje 13

• Odvojenost top menadžmenta od realnosti –

pogrešna procjena za potrebama malih kućnih aparata
-greška “General Electric-a”
• Nepovjerenje između top menadžmenta i operativnog
osoblja
• Nužnost uključivanja menadžera svih nivoa
 Planiranje u zatečenim uslovima
14

• Fokusiranjem na postojeće resurse i postojeće prilike

iz okruženja čini formalni model planiranja statičnim
• Strategija usklađivanja je fokusirana na
upoređivanje i usklađivanje postojećih resursa i
sposobnosti sa zatečenim vanjskim okruženjem
• Strategija intencije je više interno fokusirana i
koncentrisana na izgradnju novih resursa i
sposobnosti shodno ambiciozno definisanim
strateškim ciljevima
 Nesposobnost menadžera za kvalitetno
15
strateško odlučivanje
• Spoznajna predubjeđenja
• Grupno strateško odlučivanje i načini njihovog
poboljšanja:
a) Đavolja advokatura ( “devil’s advocacy”) –
iznalaženje slabih tačaka konkretnog prijedloga
b) Dijalektičko istraživanje – debata između “za” i
“protiv”
 Dobro poznata spoznajna predubjeđenja
16

Spoznajna
predubjeđenja

Prethodno Eskaliranje Rezonovanje

hipotetičko jakog, strogog po Iluzija
predubjeđenje vjerovanja analogiji kontrole
“Đavolja zaštita” i “ Dijalektičko istraživanje”
17

Ekspertni Ekspertni plan 1 Ekspertni plan 2

plan ( Teza) (Antiteza)

Kritika od Debata
strane đavolje (Sinteza)
zaštite

Finalni plan Finalni plan

 Adižesova metodologija odlučivanja 18

Dobra odluka čini organizaciju efikasnom i

efektivnom i na kratki i na dugi rok.

PAEI koncept
• Kratkoročna efektivnost (P)
• Kratkoročna efikasnost (A)
• Dugoročna efektivnost (E)
• Dugoročna efikasnost (I)
 Svrha odlučivanja jeste da se odgovori: 19

• Za koga se proizvodi, ko su kupci, zašto postojimo,

uloga (I)

• Koje su njihove potrebe, tj. zašto bilo šta

preduzimamo, uloga (E)

• Šta mi radimo da zadovoljimo te potrebe, uloga (P)

• Na koji način zadovoljavamo te potrebe, kontinuirano i

sa minimumom energije, uloga (A)
 Promjene i problemi
20

• Promjene – problemi- rješenja – problemi

• Živjeti znači rješavati probleme, a odrasti znači biti u

stanju da riješiš složenije probleme

• Svrha menadžmenta je riješiti današnje probleme i

biti spreman da se suočiš sa problemima sutrašnjice
 Demokratura 21

• Kvalitet donesenih odluka i efikasnost njihovog

sprovođenja su neophodni za upravljanje
promjenama
• Za dobro rukovođenje neophodna je demokratija u
fazi donošenja odluka i diktatura u fazi njihovog
sprovođenja
• Kvalitetna odluka je ona koja čini preduzeće
dugoročno i kratkoročno efektivnim i efikasnim
 PROBLEMI

UPRAVLJANJE 22

ODLUČIVANJE
SPROVODJENJE ODLUKA

(PAEI)

KOMPLEMENTARNI TIM

RAZLIČITI STILOVI

KONFLIKTI
UZAJAMNO POŠTOVANJE UZAJAMNO POSTOVANJE

DESTRUKTIVNI
KONSTRUKTIVNI

VIZIJA I
VRIJEDNOSTI LJUDI STRUKTURA PROCES
 23

Različiti menadžment stilovi znače

i različite ljudske karaktere.
 (P---) Usamljeni jahač
24

• To je osoba koja, prije svega, mnogo radi i posvećena je poslu

(radoholik)
• Ličnost orijentisana ka zadatku, nije u stanju da administrira,
nema nikakvu viziju, niti sposobnost da uđe u rizik, nema
osjećaj za ljude, njihove vrijednosti i sl.
• Nerado sastanči, samo radi na gašenju požara
• Ne prenosi probleme i posao na podređene
• Ne razlikuje kvantitet i kvalitet, što više to bolje
• Gleda se samo na funkciju, forma se ignoriše (Ukoliko vrijedno
radiš uspjeh neće izostati)
 (-A--) Birokrata 25

• Birokrata upravlja pomoću pravilnika i formulara i najviše

vremena provodi na njihovom pisanju, izmjenama i sl.
• On prevashodno radi stvari na «pravi način« umjesto da radi
«prave stvari« (tačno na vrijeme dolazi i odlazi sa posla)
• Birokrata vjeruje ako je forma zadovoljena, funkcija slijedi sama
po sebi
• Za postizanje rezultata je dovoljno načiniti prave poteze
• Podređeni od njega uče da ako ne talasaju,ako rade sve po
propisu i strpljivo čekaju, jednog dana mogu postati predsjednik
kompanije
 (--E-) Palikuća 26

• Ličnost koja stalno kreira nove projekte, mijenja postojeće,

puno ideja, ne slijedi nikoga, naprasno mijenja mišljenje i sl.
• Riječ je o osobi koja vidi «veliku sliku«, spremnoj na
preuzimanje rizika, ali podređeni nisu u stanju da ga slijede,
očekujući skore promjene, nove ideje itd.
• Zaposleni troše ogromne količine vremena na razmišljanje o
tome šta on zapravo misli
• Niko ne zna kad dolazi a kad odlazi
• Usamljeni jahač gasi požar (upravljanje putem krize) a kod
Palikuće je kriza izazvana upravljanjem
 (---I) Supersljedbenik 27

• To je osoba koja nema vlastite ideje, ali je «pomni pratilac«

drugih
• On ne rukovodi već slijedi druge
• Riječ je o ličnosti koja je orijentisana ljudima a ne zadaćama,
spremnoj na kompromise, na sastanku omogućava svakom da
govori, spreman je da sluša itd.
• Interesuje ga «ko« nešto radi a ne šta, kako i zašto
• Zna šta se politički dešava u kompaniji, ima odličan «nos« za
politiku
• “Pez enjabonado – nasapunjana riba”
 (----) Beskoristan čovjek
28

• Osoba koja nema izraženu ni jednu od potrebnih

menadžerskih osobina
• Loši menadžeri, koji pripadaju ovoj kategoriji, nisu
zainteresovani ni za jedan aspekt odlučivanja: šta, kako, zašto
ili ko, već jedino da opstanu
• Njihov zaštitni znak je spor menadžerski metabolizam i nizak
nivo energije
• Stalno govore «da,da« i klimaju glavom ali u stvari ništa
naročito ne rade
• Zajednički uzrok koji pretvara lošeg menadžera u beskorisnog
čovjeka su promjene
• Usljed promjena loši menadžeri gube jedino svojstvo u kome
su se isticali
 Odnos prema promjenama 29

• Usamljeni jahač: «Kako da to učinim, imam posla

preko glave«

• Birokrata: «To je prevelik rizik, previše skupo«

• Palikuća: «Opire se ako promjena nije na njegovu

inicijativu«

• Supersljedbenik: «Ljudi za to nisu spremni, nije pravo

vrijeme«
 Uobičajene pritužbe 30

P---: «Imam posla preko glave, nikako da stignem da sve

uradim.«
-A--: «Nije urađeno ono što je trebalo da se uradi, niste se
dobro organizovali i držali stvar pod kontrolom.«
--E-: «Ljudi se ne drže prioriteta i rade na pogrešnim
zadacima.«
---I: «Ne komuniciramo dobro, niste me sasvim razumjeli,
ono što sam zapravo mislio je.....«
----: «Odlično«
Beskorisnost je zarazna bolest. Efektivnost i efikasnost
zamiru i niko ne zna zašto jer se niko ne žali.
 31

Paei – Proizvođač a ne Usamljeni jahač

pAei – Administrator a ne Birokrata

paEi – Preduzetnik a ne Palikuća

paeI – Integrator a ne Supersljedbenik

 (P) Osoba 32

• Razmišlja i radi brzo

• Fokusira pažnju na ono što trenutno radi

• Pridaje veću važnost rezultatu nego procesu rada

• Voli strukturirane i jasne zadatke i način rada

 (A) Osoba 33

• Razmišlja i radi relativno sporo

• Fokusira pažnju na ono što je predmet razgovora

• Pridaje veću važnost procesu rada nego rezultatu

• Voli strukturirane i jasne, sistematizovane zadatke i

način rada
 (E) Osoba
34

• Razmišlja i radi brzo

• Stvari posmatra globalno i generalno

• Pridaje veću pažnju rezultatu nego procesu rada

• Voli nestrukturirane zadatke i rad bez krutih normi

 (I) Osoba 35

• Razmišlja i radi relativno brzo

• Na stvari gleda «šire« i u kontekstu opštih ljudskih

potreba i emocija

• Pridaje veću važnost procesu rada nego samom

rezultatu

• Voli nestrukturirane zadatke i rad bez krutih normi

 Komplementaran tim 36

• Za dobre odluke potreban je komplementaran tim kojeg čine

menadžeri različitih stilova
• Komplementaran tim neizbježno stvara konflikte koji proističu
iz razlika u nabrojanim individualnim stilovima
• Različiti stilovi ponašanja podrazumijevaju različite načine
mišljenja
• Konflikt je neophodan preduslov dobrog odlučivanja

«Ako su svi ljudi istomišljenici, to je najbolji znak da niko

dovoljno ne razmišlja.«

• Ako dva čovjeka isto misle, jedan od njih je višak

• Ljudi koji ne vole konflikte ne treba da budu menadžeri
 37
Kvalitet odluke
• Komplementaran tim

• Konstruktivan konflikt (rezultira željenom

promjenom)

• Kvalitet odluke: PAEI + uzajamno poštovanje

 38

Vanjski marketing
Uspjeh = _________________________
Unutrašnji marketing

Uzajamno Uzajamno
povjerenje poštovanje
 Zaključak
39

Na temelju izloženog:
• Objasnite zašto formalni sistem planiranja ne
donosi uvijek željene rezultate
• Obrazložite zašto su i u kojim uslovima menadžeri
slabi donosioci odluka
• Navedite neke od metoda za poboljšanje sistema
odlučivanja
• Objasnite Adižesovu metodologiju odlučivanja, te
je pokušajte primjeniti u bh organizacijama