4.

Oblikovanje poslovne strategije

Proces oblikovanja poslovne strategije je korak u procesu strategijskog
menadžmenta koji pretpostavlja i najveći stepen angažmana “desne
strane mozga” - visok stepen suptilnog i kreativnog strategijskog
promišljanja u iznalaženju i oblikovanju načina organizacijskog
ponašanja.
4.1. Strategijski alati

Proces oblikovanja poslovne strategije je vrlo suptilan proces utemljen

na top-menadžerskom osjećaju, znanju i percepcijama, ali i proces koji
pretpostavlja korištenje vrlo suptilnih alata.
SWOT matrica i VRIO okvir imaju status centralnih alata.
4.1.1 SWOT matrica
SWOT (ili TOWS) matrica je akronim od početnih slova sljedećih engleskih
riječi: Strengths (sopstvene snage), Weaknesses (sopstvene
slabosti),Opporutinities (vanjske šanse) i Threats (vanjske opasnosti).
Posredstvom SWOT matrice organizacijski top-menadžment u
Matričnom pregledu sučeljava vanjske “šanse” i “opasnosti” sa sopstvenim
“snagama” i “slabostima”.

Sagledano u kontekstu SWOT matrice kao konceptualnog okvira za

ustrojavanje strategijske arhitekture moguće je okvirno odrediti četiri
moguća pristupa ustrojavanju strategijske arhitekture:

Slika 2.26.: SWOT matrica i strategijska struktura

Možemo govoriti o dvije vrste strategijskih arhitektura strategija
kao “strech” (visoka diskrepanca između strategijskih izazova i stvarnih
sposobnosti), i strategija kao “leverage” (niska diskrepanca između
strategijskog fokusa i stvarnih sposobnosti).

4.1.2. VRIO okvir

Održiva konkurentska prednost, shvaćena u smislu organizacijske

sposobnosti da u dužem roku ostvaruje iznad prosječne (industrijski prosjek kao
orijentir) ekonomske performanse je srce poslovne strategije.
VRIO okvir je ključni strategijski alat koji omogućuje top menadžerima da
se opredijele koje kroz internu analizu identificirane sposobnosti (ili
resursi) će predstavljati kamen-temeljac organizacijske konkurentske
prednosti.
Predstavlja produženi korak interne analize.
VRIO okvir je akronim od početnih slova sljedećih engleskih riječi:
Value, Rareness, Imitability i Organization.
Pitanje vrijednosti (engl. value): da li konkretna organizacijska sposobnost (ili
resurs) omogućuje organizaciji da uspješno odgovori (na način da stvara
vrijednost) na vanjske “opasnosti” ili “šanse” – sa mogućim odgovorima: da ili
ne.
Pitanje rijetkosti (engl. rareness): da li neko od konkurenata već posjeduje da
tu sposobnost (ili resurs), u smislu da li je data sposobnost
(resurs) rijetka – sa mogućim odgovorom: da ili ne.
Pitanja o mogućnosti imitiranja (engl. imitability): da li konkurenti koji ne
posjeduju date sposobnosti (ili resurse) mogu bez većih troškova i ulaganja da
dosegnu date sposobnosti (ili resurse) – sa mogućim odgovorima: da ili ne.
Pitanje organizacije (engl. organization): da li organizacija organizirana
na način da može koristiti date sposobnosti (ili resurse) na optimalan način– sa
mogućim odgovorima: da ili ne.
VRIO okvir se primjenjuje vrlo jednostavno: za svaki od organizacijskih resursa
i sposobnosti iz organizacijskog vrijednosnog lanca koji su prepoznati kao
organizacijske snage postavlja se set od četiri naznačena pitanja. One
sposobnosti (ili resursi) za koje je odgovor na svako od postavljenih pitanja da
mogu da predstavljaju izvor konkurentske prednosti.
 Slika 2.27.: Isčezavanje ključnih kompetencija

Sposobnosti (ili resursi) koje su odabrane kao izvor konkurentske prednosti čine
tzv. “ključne sposobnosti” (engl. core capabilities), odnosno “ključne
kompetencije” (engl. core competencies) i predstavljaju područje najvećeg top-
menadžerskog interesovanja , odnosno područje kojem organizacijski top-
menadžment posvećuje posebnu pažnju.
Svaka ključna kompetencija ima relativno ograničeno vrijeme
trajanja, u smislu da ključne kompetencije vremenom iz ovih ili onih
razloga iščeznu.

Organizacijski top-menadžment svojim strategijskim

vođenjem treba da osigura odgovarajući balans između održavanja postojećih
ključnih kompetencija i razvijanje novih ključnih sposobnosti kroz krajnje pro
aktivan odnos prema ključnim kompetencijama kao baznom izvoru održive
konkurentske prednosti.

SWOT matrica i VRIO okvir predstavljaju, metaforično

rečeno, “dvije strane jedne medalje”: SWOT matrica kao alat kojim se
određuju budući organizacijski strategijski fokusi i VRIO okvir kao alat
kojim se određuju temelji na kojima će počivati organizacijski poslovni
proces posredstvom kojeg će se ostvarivati odabrani strategijski fokusi.

4.2. Poslovna strategija – rezultat

procesa strategijskog menadžmenta
Ključni akteri poslovno-strategijskog konteksta su sama (1) organizacija
(kompanija) koja profilira sopstvenu poslovnu strategiju,
(2) kupac, odnosno klijent kojem se nudi odgovarajuća vrijednost
posredstvom organizacijskog outputa s ciljem zadovoljenja potreba zbog
kojih se kupac (klijent) pojavljuje na strani tražnje, i (3) konkurenti koji
imaju istu namjeru: zadovoljiti potrebe kategorije klijenata na koje je
upućena i sama organizacija.

Posao top-menadžera kao stratega je da profilira

takav način poslovnog ponašanja (takvu poslovnu strategiju) koji će
osiguravati iznadprosječne ekonomske performanse u odnosu na
konkurente (industrijski prosjek) zadovoljavajući potrebe željene
kategorijekupaca (klijenata) nudeći im odgovarajuću vrijednost.

Slika 2.28.: Strategijski trougao

4.2.1. Generičke strategije

Jasno određenje organizacije (kompanije), s jedne strane, prema konkurentima,
te, s druge strane, prema kupcima-klijentima. Tako određena poslovna strategija
iskazuje sve relevantne aspekte strategijske arhitekture (i poslovne filozofije) i
naziva se generična (engl. generic) poslovna strategija-koncept kojeg je osmislio
i lansirao već spominjani harvardski profesorstrategijskog menadžmenta Porter
(Porter M., 1980.).

4.2.1.1. Konkurentska prednost – srce poslovne strategije

Osmišljena održiva konkurentska prednost je (Porter M., 1985., 12)

“...srce poslovne strategije”: osnovica, baza, preko koje organizacija osigurava
nadprosječne ekonomske performanse - ekonomske performanse iznad
industrijskog prosjeka.
EVA koncept (engl. Economic Value Added) koncept
koji se sve više koristi kao način mjerenja organizacione uspješnosti
i organizacionih ekonomskih performansi.
(1) procijenjena vrijednost organizacijskog proizvoda-usluge od
strane kupca (V), (2) prodajna cijena organizacijskog proizvoda (P), i (3)
troškovi proizvodnje (C).
U datom konceptu razlika između V i P naziva se potrošački (su)višak
(engl. customer suprulus), dok razlika između P i C predstavlja organizacijsku
profitnu maržu.

Organizacija ostvaruje bolje ekonomske performanse

kada stvara veću stvarnu vrijednost (V-C) od svojih konkurenata.
Slijedeći datu logiku, odnosno činjenicu da se kreirana vrijednost (V-C) može
povečavati samo na dva načina: (1) smanjenjem troškova proizvodnje (C), ili (2)
povećanjem percipirane vrijednosti proizvoda-usluge kroz
diferenciranjepojedinih obilježja proizvoda-usluge, Porter razlikuje dva
bazična tipa konkurentske prednosti: (1) vođstvo u troškovima, i (2)
diferencijacija.

Koncept građenja konkurentske prednosti je vrlo suptilan proces

koji po logici stvari pretpostavlja najprioritetniji strateški top-menadžerski
zadatak. Riječ je o kontinuiranom procesu koji se sprovodi u nekoliko
koraka.

Prvi već spominjani korak je izbor ključnih kompetencija primjenom

VRIO okvira kao kamena-temeljca organizacijske konkurentske prednosti.

Drugi korak je izbor odgovarajućeg generičkog temeljnog bloka

konkurentske prednosti na kojem se bazira organizacijska konkurentska
prednost i koji je istovremeno utemeljen na određenim, kroz prvi korak
identificiranim ključnim sposobnostima.
U osnovi možemo govoriti o četiri sljedeća temeljna bloka konkurentske
prednosti:
(1) (superiorna) efikasnost, (2) (superioran)
kvalitet, (3) (superiorna) inovativnost, (4) (superiorna) reagibilnost na
kupce.

Treći, završni korak oblikovanja konkurentske prednosti je određenje

konkurentske prednosti u smislu ranije naznačene Porterove klasifikacije
konkurentskih prednosti: (1) niži troškovi, ili (2) diferencijacija.

Ista konkurentska prednost može da se temelji na različitim blokovima

konkurentske prednosti i na najrazličitijem setu ključnih kompetencija.

4.2.1.2. Tržišno pozicioniranje: stepen pokrivenosti tržišta

Uporedo sa procesom oblikovanja konkurentske prednosti, organizacijski

top-mendžment određuje i stepen pokrivenosti ciljnog, misijom definiranog
tržišta.

4.2.1.3. Vrste generičkih poslovnih strategija

Oblikovanjem konkurentske prednosti i tržišnim pozicioniranjem, organizacijski

top-menadžment oblikuje osobenu i specifičnu poslovnu strategiju, osobenu i
specifičnu strategijsku arhitekturu, sa jasnim odnosom i prema konkurenciji i
prema kupcima kao ključnim strategijskim akterima.

Vođstvo u troškovima (engl. cost-leadership) je tip poslovne strategije

baziran na konkurentskoj prednosti “niži troškovi”, uz težnju da se ostvari
tržišna komunikacija sa večim brojem tržišnih segmenata na ciljnom
tržištu.
Diferencijacija (engl. differentiation) je tip poslovne strategije baziran
na diferencijaciji kao konkurentskoj prednosti, uz težnju da se ostvari
tržišna komunikacija sa većim brojem tržišnih segmenata.
Fokusna (engl. focus) strategija pretpostavlja tržišnu fokusiranost na
mali broj tržišnih segmenata sa dva moguća podtipa fokusne strategije
ovisno od tipa oblikovane konkurentske prednosti. U tom kontekstu
možemo govoriti o troškovnom fokusu (engl. cost focus) ili o fokusnoj
diferencijaciji (engl. differenitation focus) kao generičkim strategijima.

Situacije u kojima organizacija ne ostvari konkurentsku prednost, odnosno

situacije u kojima organizacije ne ostvaruju željenu stvorenu vrijednost
Porter naziva “proboden(ost) u sredini”
(engl. stuck in the middle), prepoznavajući takvo stanje kao pogubno
zaorganizacijsku egzistenciju.

4.2.2. Poslovna strategija i organizacijski vrijednosni lanac

Oblikovanjem generičke poslovne strategije, odnosno jasnim

određenjem prema konkurentima i kupcima kao ključnim strateškim
akterima,stvaraju se sve pretpostavke za oblikovanje organizacijskog
vrijednosnog lanca kao završnog koraka u postupku oblikovanja poslovne
strategije.
Koncept organizacionog izdvajanja aktivnosti vrijednosnog lanca koje
ne predstavljaju organizacijske ključne kompetencije pokazuje se kao vrlo
djelotvoran način ustrojavanja organizacijskog vrijednosnog lanca i
organizacijske poslovne strategije.
Direktne koristi koje se ostvaruju pravilnim organizacionim izdvajanjem
se očituju u: (1) smanjenju organizacionih troškova, (2) već spomenuta puna
fokusiranost na organizacijske ključne kompetencije, što ima za cilj (3)
izbjegavanje utroška resursa i vremena na aktivnosti koje su van ključnih
aktivnosti, i(4) veći stepen proaktivnog ponašanja vezanog za unapređenje
organizacijskih ključnih kompetencija.