1.

Poslovna izvrsnost – poslovanje temeljeno na

vrijednosti
Poslovna izvrsnost je način poslovanja koji omogućava organizacijama uravnoteženog
zadovoljstva svih stakeholdera + visoka razina zrelosti poduzeća s obzirom na rezultate I
upravljanje.
Poslovna izvrsnost proizlazi iz sustavnog upravljanja kvalitetom (TQM – Total Quality
Management; ISO 9001)
strateška dimenzija kvalitete -dugoročna, unaprjeđenjem spoznaja, jer pruža mogućnost
učenja koje je brže od onog naše konkurencije (kaizen filozofija).
Najpoznatiji modeli poslovne izvrsnosti su:
 Deming Prize – model razvijen u Japanu 50‐tih godina prošloga stoljeća;
 Malcom Baldrige National Quality Award razvijen u SAD i
 EFQM modela poslovne izvrsnosti (European Foundation for Quality
Management) razvijen u Europi.
EFQM model izvrsnosti predstavljen je 1992. godine, a sastoji se od devet kriterija od kojih
pet osposobljava tvrtku za postizanje izvrsnih rezultata (vođenje, politika i strategija,
zaposlenici, partnerstva i resursi te procesi), a četiri ukazuju na postignute rezultate u odnosu
na zaposlenike, kupce, društvo i ključne performanse.
 Izvrsni rezultati u djelovanju organizacije, odnosu prema korisnicima, zaposlenicima
i društvu postižu se izvrsnim vodstvom koje definira politiku i strategiju, a koju
osiguravaju resursi i procesi te provode zaposlenici i partneri.
Načela postizanja poslovne izvrsnosti prema EFQM:
Postizanje uravnoteženih rezultata
Dodavanje vrijednosti klijentima
Vođenje vizijom, inspiracijom i cjelovitošću
Upravljanje procesima
Ostvarivanje uspjeha kroz ljude
Njegovanje kreativnosti i inovacija
Izgradnja partnerstva
Preuzimanje odgovornosti za održivu budućnost
 Prema EFQM modelu postoje jasni kriteriji za kvantificiranje učinaka upravljanja
kvalitetom, a prvi korak je samoprocjena.
 Sustav mjerenja postizanja izvrsnosti prema EFQM modelu poznat je pod nazivom
RADAR.
Logika ovog sustava mjerenja utemeljenog na standardiziranim rezultatima sastoji se u
sljedećem:
 Results - Određivanju rezultata koje poduzeće želi postići u okviru svoje strategije,
 Approach - Planiranju i razvoju integriranih pristupa koji će dovesti do prethodno
definiranih rezultata,
 Deployment - Razvoju pristupa koji će osigurati implementaciju,
 Assessment - Procjeni i poboljšanju prethodno razvijenih pristupa na temelju nadzora
 Review – Pregleda (analize) postignutih rezultata.
Primjena modela izvrsnosti ima nekoliko koraka:
1. menadžment odabire model izvrsnosti
2. izobrazba članova timova za samoprocjenjivanje
3. uspostava projekta, izbor modela samoprocjenjivanja i ocjene rezultata
4. provedba samoprocjenjivanja, statistička obrada rezultata
5. plan poboljšavanja s prepoznatim potencijalima za poboljšavanje
6. planiranje nove samoprocjene
7. provedba plana poboljšavanja
8. slanje u EFQM, Bruxelles aplikacije za kompaniji primjerenu razinu izvrsnosti
Najviše vodstvo treba obaviti samoprocjenjivanje prema upitniku, te nakon provedenih
poboljšavanja mora pozvati auditora iz EFQM-a.

Bitni elementi za izvrsnost organizacije:

 kriteriji EFQM EM pokriveni odličnim pristupima, modelima, alatima
 pristupi, modeli i alati primijenjeni u cijeloj organizaciji
 pristupi, modeli i alati primijenjeni punim potencijalom
 utvrđena povezanost primijenjenih pristupa, modela i alata i postignutih poboljšanja.
Razine izvrsnosti prema EFQM:
1. Predanost izvrsnosti (Committed to excellence);
2. Prepoznat po izvrsnosti (Recognised for excellence);
3. Finalist natječaja za nagradu (EQA Finalist).
4. Dobitnik premije (EQA Prizewinner).
5. Dobitnik nagrade (EQA Winner).
 Pružanje interesnim skupinama više od očekivanja
 Bolje proizvode i usluge u odnosu na konkurente
 Kraći rokovi isporučivanja
 Približenje radu bez pogrešaka („zero defect”)
 Sustavi koji su mjerljivi
 Sustavnu izobrazbu zaposlenika, dijeljenje znanja
 Odlučivanja na osnovi činjenica/podataka
 Više kreativnosti i inovacija
 Marketinšku prednost

Value Based Management (VBM)

 VBA uključuje sljedeće aktivnosti:
 stvaranje vrijednosti,
 upravljanje vrijednošću i
mjerenje vrijednosti ili vrednovanje.
 Vrednovanje poduzeća je utemeljeno na sposobnosti generiranja novčanih tokova u
budućnosti, a poduzeća stvaraju vrijednost kada investiraju kapital po stopama većim
od troška kapitala.
 Za potrebe izračuna troška kapitala uzima se dugoročni vlastiti i tuđi kapital (što
znači i dugoročne obveze!).
 Određivanje troškova kapitala razmatra se na razini pojedinačnih komponenti
strukture kapitala: troška duga, troška povlaštene glavnice i troška obične
dioničarske glavnice.
 Trošak kapitala reflektira prosječni ponderirani trošak dugoročnih izvora
financiranja poduzeća.
 Prosječni ponderirani trošak kapitala (WACC) ovisi o troškovima
pojedinačnih komponenti kapitala te o vrijednosnom udjelu svake komponente
kapitala u ukupnoj strukturi kapitala.

 Problemi utvrđivanja pondera odnose se na razmatranje:

 tržišne vs knjigovodstvene vrijednosti, te
 ciljanih udjela vs trenutačne strukture kapitala.
 Izračun WACC:
WACC= E/V x ke + (D/V)x kd (1‐g)
gdje je:
 E/V – udio glavnice u ukupnoj vrijednosti poduzeća
 D/V – udio duga u ukupnoj vrijednosti poduzeća
 g – stopa poreza na dobit
 ke – trošak glavnice
 kd – trošak duga
 Dodana vrijednost je razlika između prihoda od prodaje i vrijednosti kupljenih
dobara i usluga. To je vrijednost koju je poduzeće proizvelo korištenjem svojih
resursa.
 DV = Trošak plaća + Amortizacija + Deprecijacija + Trošak kamata + Porez na
dobit + Dobit nakon oporezivanja
 Dodana vrijednost se raspodjeljuje na zaposlenike, vlasnike kapitala (duga i glavnice),
državu te se u obliku pričuva zadržava u poduzeću.
 Economic Value Added (EVA) je model temeljen na rezidualnom profitu (tj.
profit koji ostaje vlasniku nakon što se odbiju kamate na njegov kapital uz tekuću
kamatnu stopu).
 EVA se izračunava tako da se od operativne dobiti nakon oporezivanja odbiju
troškovi ukupno uloženog kapitala ili:
EVA = (ROIC – WACC) x Uloženi Kapital
 Poduzeće kreira vrijednost za dioničare kada je EVA pozitivne vrednosti, tj. kad
je stopa prinosa na investirani kapital (ROIC) je viša od prosječnog ponderiranog
troška kapitala (WACC).

• Market Value Added (MVA) je eksterna mjera performansi koja se formira na tržištu
kapitala.
• Pokazuje povećanu (kreiranu) tržišnu vrijednost poduzeća u jednom određenom
vremenskom trenutku.
MVA = Tržišna vrijednost – Investirani kapital
MVA > 0 → poduzeće kreira vrijednost za dioničare
MVA < 0 → poduzeće umanjuje vrijednost
 MVA može se izračunavati samo za kotirajuća poduzeća, i to samo na razini cijelog
poduzeća dok EVA može biti izračunata za poslovne segmente.

2.Sustavi integriranog mjerenja performansi

Tableau de bord – je francuski alat za upravljanje organizacijom temeljem integriranih
pokazatelja povezanih sa strategijom koji omogućuje stalnu kontrolu nad svime što se smatra
ključnim za performansu.
Tableau de bord (fr. Upravljačka konzola) je nastao početkom 20. st., a u primjeni je od 1945.
Model je prilagođen menadžerima-inženjerima tj. neekonomistima koji nisu bili vrsni
poznavatelji računovodstva, a imali su potrebu za svim relevantnim informacijama na jednom
mjestu.
Bilanca postignuća (engl. Balanced Scorecard; BSC) je model pažljivo odabranog skupa
pokazatelja i mjera izvedenih iz strategije poduzeća pomoću kojeg se planiraju i usmjeravaju
aktivnosti te mjere postignuća iz različitih perspektiva na temelju povezivanja i uravnoteženja
najvažnijih čimbenika uspješnosti.
Zasluga za razvoj BSC modela se prepisuje znanstvenicima Kaplanu i Nortonu (1992.) sa
Harvard Business School.
Tradicionalni financijski pokazatelji mogu biti dobar kompas pri kratkoročnom upravljanju
poduzećem, ali nisu primjerene kao podloga dugoročnom planiranju ni strateškom
odlučivanju. Potrebno je sagledati i operativne pokazatelje koji se odnose na zadovoljstvo
kupaca, interne procese, organizacijsku inovativnost i aktivnosti poboljšanja o kojima ovise
buduće financijske performanse.
Stvaranje ekonomske koristi je nekoć dominantno počivalo na imovini, a u novije vrijeme sve
veća vrijednost se ostvaruje na osnovi intelektualnog kapitala (koji nije računovodstveno
evidentiran).
Primjenom BSC modela poduzeća nastoje ostvariti sljedeće:
◦ postavljanje mjerljivih strateških ciljeva,
◦ visoku transparentnost i zajedničko razumijevanje strategije i međusobno
zavisnih strateških ciljeva,
◦ motiviranost i visoku razinu prihvatljivosti i identifikacije zaposlenika s
vizijom, misijom, ciljevima i strategijama organizacije,
◦ usmjerenost na rezultate i učinke,
◦ bolji odnos s kupcima,
◦ učinkovita i djelotvorna obrada tržišta,
◦ strateško upravljanje investicijama,
◦ razvoj i rast vrijednosti tvrtke.
 Model bilance postignuća razvija se za točno određenu namjenu slijedom
postavljenog temeljnog koncepta. U razvoju elemenata modela najprije treba
odrediti misiju, viziju i strategiju tvrtke, jer se pokazatelji u četiri perspektive
mjerenja postignuća biraju tako da osiguravaju ostvarenje misije, vizije i
strateških ciljeva.
 Prilikom razvijanja i oblikovanja modela neophodno je odabrati i definirati
glavne pokazatelje pomoću kojih se mjere performanse u sve četiri perspektive
promatranja, odnosno u sva četiri područja i to:
 Financijski pokazatelji
 Pokazatelji vrijednosti za kupce
 Pokazatelji kvalitete i kvantitete internog procesa
 Pokazatelji usavršavanja i rasta efektivne snage zaposlenih.
 Pogled na ostvarenja poduzeća iz financijske perspektive mjeren financijskim
pokazateljima često se smatra najvažnijim, jer znači konačni rezultat na koji imaju
utjecaj svi ostali čimbenici koji su djelovali u prošlom razdoblju.
 Obzirom da ne postoji jedinstveni pokazatelj, odabir pokazatelja treba povezati sa
strateškim ciljevima.
 U praksi, većina poduzeća se odlučuje za mjere svrstane u tri područja:
 rast poslovanja (pri čemu se utvrđuje porast prihoda, odnos prihoda i aktive, prihod
po zaposlenom, porast aktive, porast aktive po zaposlenom i prihod iz novih
proizvoda i usluga),
 profitabilnost poslovanja (u čiju ocjenu se izračunava profitna marža, povrat na
investirano, povrat na aktivu, povrat na korišteni kapital te profit po zaposlenom) i
stvaranje vrijednosti (kada se koriste pokazatelji ekonomske dodane vrijednosti, tržišne
dodane vrijednosti, dividenda i cijena dionica.
  Većina poduzeća ima misiju usredotočenu na kupca.
 Kroz perspektivu kupaca treba procijeniti koja je vrijednost i privlačnost proizvoda i
usluga koje poduzeće isporučuje. Temeljem toga se može procijeniti kako će kupci
ubuduće prihvaćati proizvode i usluge poduzeća.
 Najčešći pokazatelji procjene vrijednosti za kupce su:
◦ zadovoljstvo kupaca
◦ žalbe kupaca
◦ postotak isporuka na vrijeme
◦ brzina odgovora na narudžbu
◦ broj osvojenih novih kupaca
◦ broj izgubljenih kupaca
◦ postotak troškova marketinga u odnosu na prihod.
Pod internim procesom razumijevaju se aktivnosti poduzeća koje obuhvaćaju proces nabave,
izradu proizvoda i obavljanje usluga te proces isporuke finalnih učinaka.
U tom procesu potrebno je planirati aktivnosti kako bi se posao obavio kvalitetno, uz
prihvatljive troškove i na vrijeme.
Prilikom izbora pokazatelja, koji ukazuju na postignuća u unaprjeđenju internog procesa ili
na procjenu njegove adekvatnosti, potrebno je odrediti ključne aktivnosti, a potom i
pokazatelje koji svjedoče o stupnju realizacije tih aktivnosti.
 U kategoriju pokazatelja postignuća internog procesa se ubrajaju:
◦ vrijeme realizacije (od narudžbe do isporuke),
◦ vrijeme trajanja ciklusa proizvodnje odnosno obavljanja usluge,
◦ vrijeme uklanjanja pogreški,
◦ izbjegavanje aktivnosti nedodane vrijednosti,
◦ postotak iskorištenja kapaciteta,
◦ prosječni troškovi ključnih aktivnosti,
◦ prosječni troškovi po proizvodu,
◦ obrtaj zaliha (i njima slične mjere).
 Usavršavanje vještina i znanja zaposlenih pridonosi njihovoj produktivnosti pri čemu
se otvaraju nove perspektive u poslovanju.
 kapacitet zaposlenika (mjeren zadovoljstvom zaposlenika i njihovom motivacijom,
formalnom kvalifikacijom, dopunskim kontinuiranim usavršavanjem i produktivnošću
zaposlenih),
  informacijski sustav (stupanj raspoloživosti informacija neophodnih za stručni rad
zaposlenika),
 sukladnost pojedinačnih i organizacijskih ciljeva (utvrđivanje postotka zaposlenika
čiji osobni ciljevi su sukladni s organizacijskim i postotka zaposlenika koji postižu
osobne ciljeve unutar organizacije).
Mjere koje kvantificiraju ostvarenje ciljeva biraju se tako da se provede analiza koja pokazuje
obilježja tih mjera prema sljedećim zahtjevima:
vezane su na strategiju,
imaju opću definiciju,
moguće ih je kvantificirati,
dostupne su za mjerenje (može se doći do traženih podataka),
lako su razumljive,
relevantne su.
 Ako se strategija može opisati s manjim brojem mjera performanse, ne treba dodavati
veliki broj mjera, jer će se tako samo stvarati nejasnoće.
 U praksi se pokazalo optimalnim korištenje ukupno 20 pokazatelja.
 Broj mjera u svakom mjernom području može, ali ne mora, biti jednak. Isto tako
utjecaj na procjenu rezultata ne mora i najčešće nije jednak za svaku pojedinu mjeru.
 Zbroj utjecaja svih mjera koje se izračunavaju postotkom mora iznositi 100
posto.
 Primjerice, ako se koriste dvije financijske mjere (povrat na investirano i rast
prihoda) jedna mjera može imati utjecaj od 60% a druga 40 %. Na isti način treba
odrediti i utjecaj svakog pojedinog područja mjerenja na ukupan rezultat mjerenja
postignuća.
Ravnoteža između financijskih i nefinancijskih pokazatelja uspješnosti
Ravnoteža između internih i eksternih dionika poduzeća. Dioničari i kupci su eksterne
interesne skupine za tvrtku, a zaposlenici su interne stranke. BSC model mora prepoznati
različite potrebe tih triju skupina i dovesti ih u ravnotežu pri utvrđivanju strategije.
Ravnotežu između “konačnih” pokazatelja performanse (engl. lag indicators) i
“usmjeravajućih” pokazatelja performanse (engl. lead indicators) - “Konačni”
pokazatelji općenito oslikavaju prošle performanse. “Usmjeravajući” pokazatelji su oni koji
performanse vode prema ostvarenju “konačnih” pokazatelja.
 Primjerice, isporuke na vrijeme vjerojatno će dovesti do većeg zadovoljstva kupaca,
povećanja broja kupaca, što dovodi do povećanja prihoda.
BSC alat za prevođenje strategije u akciju.
Pri odabiru pokazatelja treba izbjegavati uopćavanja i što više kvantificirati. (Primjerice, ako
se pita kupce jesu li zadovoljni ili nisu, za istu stvar ili pojavu se dobivaju razni odgovori što
se može pojednostaviti Lichertovom skalom odgovora).
Zadaća bilance postignuća je potaknuti akciju, ali i komunikaciju na svim razinama što znači
da sve definicije trebaju biti jasne, a postignuća transparentna.
Uravnoteženje je temelj BSC modela pa treba voditi računa o uzročno posljedičnim odnosima
između ciljeva svih četiriju perspektiva. (Primjerice, sniženjem cijena kupci bi naravno bili
zadovoljni, može porasti i promet, ali se takvom odlukom ugrožava dobit iz koje se financira
daljnji razvoj proizvoda).
 Uvođenje bilance postignuća je dugotrajan i zahtjevan proces.
 Da bi bilanca postignuća bila adekvatno implementirana, potrebno je:
◦ omogućiti najviši prioritet i osigurati radnu potporu i sudjelovanje najvišeg
rukovodstva,
◦ jasno definirati strategije i vrijednosti koje poduzeće nudi svojim kupcima,
◦ pravilno i uz suglasnost odrediti strateški ciljevi koji se mogu mjeriti,
◦ postignuća mjerena pokazateljima uključiti u sustav nagrađivanja,
◦ osigurati dovoljno vremena te s projektom moraju biti upoznati i u njemu
sudjelovati svi zaposleni.
Mjerenje postignuća u odnosu na prethodno razdoblje pokazuje kretanja performanci u
odnosu na proteklo razdoblje. Dobiveni rezultati će pokazati je li poduzeće napredovalo ili
nazadovalo i u kojim segmentima poslovanja.
Mjerenje postignuća u odnosu na strateške ciljeve još je važnije u primjeni modela nego
mjerenje postignuća u odnosu na proteklo razdoblje. Dobiveni rezultati će pokazati u kojoj je
mjeri poduzeće ili neki njegov segment ostvarilo postavljene ciljeve.
Rezultati ovih dvaju pristupa u mjerenju postignuća mogu se bitno razlikovati, jer može biti
ostvaren napredak u odnosu na proteklo razdoblje, ali se može dogoditi da ne ostvari
strateške ciljeve u dovoljnoj mjeri.
 U kulturi u kojoj se cijeni individualizam i potiče natjecanje, nagrađivanje je u
funkciji napretka dok u kulturi koja promiče zajedništvo i solidarnost naglasak je
stavljen na učenje.
 BSC je vezan za Porterovo poimanje strategije dok TdB se prilagođava strateškom
promišljanju menadžmenta.
 BSC ima jasno definiran uzročno-posljedični odnos među 4 područja dok je TdB
otvoreniji (menadžeri biraju ciljeve i mjerila).
 Just in time (Upravo na vrijeme) sustav predstavlja američku verziju Kanban
sustava, koji je razvila kompanija Toyota u Japanu.
 Kanban sustav inspiriran je jednostavnim sustavom popunjavanja koji se koristi u
velikim samoposlužnim objektima, gdje kupac s polica bira robu koju želi i uzima je.
Roba koja se proda naručuje se uz zahtjev za trenutnom isporukom. U skladu s tim,
brojni JIT sustavi stavljaju naglasak na kratko, konzistentno vrijeme isporuke.
 JIT se prvotno koristio za upravljanje zalihama, a s vremenom je razvijena cijela
poslovna filozofija.