Balanced Scorecard – Mjere koje pokreću Izvođenje Ono što mjerite to i dobivate.

Viši rukovoditelji
shvaćaju da sustav mjerenja njihove organizacije snažno utječe na ponašanje menadžera i
zaposlenika. Rukovoditelji također razumiju da tradicionalne mjere financijskog računovodstva poput
povrata ulaganja i zarade po dionici mogu dati pogrešne signale za stalna poboljšanja i inovacijske
aktivnosti koje zahtijeva današnje konkurentsko okruženje. Tradicionalne mjere financijskog učinka
dobro su funkcionirale u industrijskoj eri, ali nisu u skladu s vještinama i kompetencijama koje tvrtke
danas pokušavaju ovladati. Dok su menadžeri i akademski istraživači pokušavali ispraviti nedostatke
trenutnih sustava mjerenja učinka, neki su se usredotočili na to da financijske mjere budu
relevantnije. Drugi su rekli: "Zaboravite financijske mjere. Poboljšajte operativne mjere kao što su
vrijeme ciklusa i stope nedostataka; financijski rezultati će uslijediti." Ali menadžeri ne bi trebali birati
između financijskih i operativnih mjera. Promatrajući i radeći s mnogim tvrtkama, otkrili smo da se
viši rukovoditelji ne oslanjaju na jedan skup mjera isključujući drugo. Oni shvaćaju da nijedna
pojedinačna mjera ne može dati jasan cilj izvedbe ili usmjeriti pozornost na kritična područja
poslovanja. Menadžeri žele uravnoteženu prezentaciju financijskih i operativnih mjera. Tijekom
jednogodišnjeg istraživačkog projekta s 12 kompanija koje su vodeće u mjerenju učinka, osmislili smo
"uravnoteženu tablicu rezultata" - skup mjera koje vrhunskim menadžerima daju brz, ali
sveobuhvatan pogled na poslovanje. Balanced scorecard uključuje financijske mjere koje pokazuju
rezultate već poduzetih radnji. I nadopunjuje financijske mjere s operativnim mjerama o zadovoljstvu
kupaca, internim procesima i operativnim mjerama za inovacije i aktivnosti poboljšanja organizacije
koje su pokretači budućih financijskih rezultata. Zamislite uravnoteženu tablicu rezultata kao
brojčanike i indikatore u kokpitu aviona. Za složeni zadatak navigacije i letenja zrakoplovom, piloti
trebaju detaljne informacije o mnogim aspektima leta. Potrebne su im informacije o gorivu, brzini
zraka, nadmorskoj visini, smjeru, odredištu i drugim pokazateljima koji sažimaju trenutno i
predviđeno okruženje. Oslanjanje na jedan instrument može biti kobno. Slično tome, složenost
upravljanja organizacijom danas zahtijeva da menadžeri mogu vidjeti učinak u nekoliko područja
istovremeno. Balanced scorecard omogućuje menadžerima da sagledaju poslovanje iz četiri važne
perspektive.
 (Pogledajte prilog "The Balanced Scorecard Links Performance Measures.") Daje odgovore na četiri
osnovna pitanja: Kako nas kupci vide? (perspektiva kupca) U čemu se moramo isticati? (unutarnja
perspektiva) Možemo li se nastaviti poboljšavati i stvarati vrijednost? (perspektiva inovacija i učenja)
Kako izgledamo dioničarima? (financijska perspektiva) Dok višim menadžerima daje informacije iz
četiri različite perspektive, uravnotežena tablica rezultata smanjuje preopterećenje informacijama
ograničavanjem broja korištenih mjera. Tvrtke rijetko pate od premalog broja mjera. Češće,
nastavljaju dodavati nove mjere kad god zaposlenik ili konzultant daju vrijedan prijedlog. Jedan
menadžer opisao je širenje novih mjera u svojoj tvrtki kao "program ubijanja drugog stabla".
Balanced scorecard prisiljava menadžere da se usredotoče na pregršt mjera koje su najkritičnije.
Nekoliko je tvrtki već usvojilo uravnoteženu karticu rezultata. Njihova rana iskustva s korištenjem
bodovne kartice pokazala su da ona zadovoljava nekoliko menadžerskih potreba. Prvo, tablica
rezultata objedinjuje, u jednom izvješću uprave, mnoge od naizgled različitih elemenata
konkurentske agende tvrtke: orijentiranje na kupca, skraćivanje vremena odgovora, poboljšanje
kvalitete, naglašavanje timskog rada, smanjenje vremena lansiranja novih proizvoda i dugoročno
upravljanje. Drugo, tablica rezultata štiti od suboptimizacije. Prisiljavajući više rukovoditelje da
zajedno razmotre sve važne operativne mjere, uravnotežena tablica rezultata omogućuje im da vide
je li poboljšanje u jednom području možda postignuto na račun drugog. Čak i najbolji cilj može se loše
postići. Tvrtke mogu skratiti vrijeme izlaska na tržište, na primjer, na dva vrlo različita načina:
poboljšanjem upravljanja uvođenjem novih proizvoda ili puštanjem u promet samo proizvoda koji se
postupno razlikuju od postojećih proizvoda. Potrošnja na postavke može se smanjiti ili smanjenjem
vremena postavljanja ili povećanjem veličina serije. Slično tome, proizvodni učinak i prinosi prvog
prolaza mogu porasti, ali povećanja mogu biti posljedica pomaka u miksu proizvoda na standardnije
proizvode koji se lako proizvode, ali imaju nižu maržu. Ilustrirati ćemo kako tvrtke mogu stvoriti
vlastitu uravnoteženu tablicu rezultata s iskustvima jedne tvrtke poluvodiča - nazovimo je Electronic
Cir cuits Inc. ECI je vidio karticu rezultata kao način da se razjasni, pojednostavi i zatim
operacionalizira vizija na vrhu organizacije . ECI scorecard je osmišljen kako bi usmjerio pozornost
svojih najviših rukovoditelja na kratki popis kritičnih pokazatelja sadašnjeg i budućeg učinka.
Korisnička perspektiva: Kako nas kupci vide? Mnoge današnje tvrtke imaju korporativnu misiju koja je
usmjerena na kupca. "Biti broj jedan u pružanju vrijednosti kupcima" tipična je izjava o misiji. Izvedba
tvrtke iz perspektive kupaca postala je stoga prioritet za najviše rukovodstvo. Uravnotežena tablica
rezultata zahtijeva da menadžeri prevedu svoju opću izjavu o misiji korisničke službe u specifične
mjere koje odražavaju čimbenike koji su stvarno važni kupcima. Zabrinutosti kupaca obično se mogu
podijeliti u četiri kategorije: vrijeme, kvaliteta, učinak i usluga te cijena. Vrijeme isporuke mjeri
vrijeme potrebno poduzeću da zadovolji potrebe svojih kupaca. Za postojeće proizvode, vrijeme
isporuke može se mjeriti od trenutka kada je HARVARD BUSINESS REVIEW siječanj-veljača 1992
Ostale mjere za kupčevu perspektivu Proizvođač računala želio je biti konkurentan lider u
zadovoljstvu kupaca, pa je mjerio konkurentske rangove. Tvrtka je dobila rangiranje preko vanjske
organizacije angažirane za izravni razgovor s kupcima. Tvrtka je također željela bolje rješavati
probleme kupaca stvaranjem više partnerstava s drugim dobavljačima. Mjerio je postotak prihoda od
odnosa s trećim stranama. Kupci proizvođača vrlo skupe medicinske opreme zahtijevali su visoku
pouzdanost. Tvrtka je razvila dvije metrike temeljene na klijentima za svoje operacije: postotak
vremena rada opreme i srednje vrijeme odgovora na servisni poziv. Tvrtka za proizvodnju poluvodiča
tražila je od svakog većeg kupca da rangira tvrtku u odnosu na usporedive dobavljače prema
nastojanjima da poboljša kvalitetu, vrijeme isporuke i performanse cijene. Kada je proizvođač otkrio
da se nalazi u sredini, menadžeri su napravili poboljšanja koja su tvrtku pomaknula na vrh ljestvice
kupaca. tvrtka prima narudžbu do trenutka kada stvarno isporuči proizvod ili uslugu kupcu. Za nove
proizvode, vrijeme isporuke predstavlja vrijeme do plasmana na tržište ili koliko je vremena potrebno
da se novi proizvod dovede od faze definiranja proizvoda do početka isporuke. Kvaliteta mjeri razinu
nedostataka pristiglih proizvoda prema percepciji i mjerenju kupca. Kvaliteta bi također mogla mjeriti
isporuku na vrijeme, točnost predviđanja isporuke tvrtke. Kombinacija učinka i usluge mjeri koliko
proizvodi ili usluge tvrtke doprinose stvaranju vrijednosti za svoje kupce. Da bi uravnotežena tablica
rezultata funkcionirala, tvrtke bi trebale artikulirati ciljeve za vrijeme, kvalitetu, učinak i uslugu, a
zatim te ciljeve pretočiti u specifične mjere. Viši menadžeri u ECI-ju, na primjer, uspostavili su opće
ciljeve za učinak kupaca: standardne proizvode staviti na tržište ranije, poboljšati vrijeme kupaca do
tržišta, postati dobavljač po izboru kupaca kroz partnerstvo s njima i razviti inovativne proizvode
prilagođene potrebe kupaca. Upravitelji su preveli ove generalne ciljeve podijelio na četiri specifična
cilja i identificirao odgovarajuću mjeru za svaki od njih. (Pogledajte prilog "ECI's Balanced Scorecard.")
Kako bi pratio specifični cilj pružanja kontinuiranog toka atraktivnih rješenja, ECI je mjerio postotak
prodaje od novih proizvoda i postotak prodaje od vlasničkih proizvoda. Te su informacije bile
dostupne interno. Ali neke druge mjere prisilile su tvrtku da dobije podatke izvana. Kako bi procijenio
postiže li tvrtka svoj cilj pružanja pouzdane opskrbe koja brzo reagira, ECI se obratio svojim kupcima.
Kada je otkrio da svaki kupac drugačije definira "pouzdanu, brzu opskrbu", ECI je stvorio bazu
podataka čimbenika kako je definirao svaki od njegovih glavnih kupaca. Prijelaz na vanjska mjerenja
učinka kod kupaca doveo je ECI do redefiniranja "na vrijeme" tako da je odgovarao očekivanjima
kupaca. Neki kupci definirali su "na vrijeme" svaku pošiljku koja je stigla u roku od pet dana od
planirane isporuke; drugi su koristili prozor od devet dana. Sama ECI koristila je sedmodnevni prozor,
što je značilo da tvrtka nije zadovoljila neke od svojih kupaca, a da je postigla uspjeh kod drugih. ECI
je također zatražio od svojih deset najvećih kupaca da rangiraju tvrtku kao općeg dobavljača. Ovisno
o procjenama kupaca, definiranje nekih mjera uspješnosti poduzeća prisiljava to poduzeće da svoju
izvedbu promatra očima kupaca. Neke tvrtke angažiraju treće strane za provedbu anonimnih anketa
o kupcima, što rezultira karticom izvješća usmjerenoj na klijenta. Anketa o kvaliteti J. D. Powersa, na
primjer, postala je standard performansi za automobilsku industriju, dok mjerenje Odjela za promet
na vrijeme dolazaka i izgubljene prtljage osigurava vanjske standarde za zračne prijevoznike. Postupci
usporedne analize još su jedna tehnika koju tvrtke koriste za usporedbu svoje izvedbe s najboljom
praksom konkurenata. Mnoge tvrtke su uvele programe usporedbe "najboljih od svih vrsta": tvrtka
gleda na jednu u industriji kako bi pronašla, recimo, najbolji distribucijski sustav, na drugu industriju
za najjeftiniji proces obračuna plaća, a zatim formira kombinaciju tih najboljih praksi za postavljanje
ciljeva za vlastitu izvedbu. Osim mjerenja vremena, kvalitete, učinka i usluge, tvrtke moraju ostati
osjetljive na cijenu svojih proizvoda. Ali kupci cijenu vide samo kao jednu komponentu troška koji
imaju u poslovanju sa svojim dobavljačima. Ostali troškovi koje pokreće dobavljač kreću se od
naručivanja, planiranja isporuke i plaćanja materijala; na primanje, inspekciju, rukovanje i
skladištenje materijala, na škart, ponovni rad i zastarjelost uzrokovanu materijalima; i smetnje u
rasporedu (ubrzavanje i vrijednost izgubljenog rezultata) zbog netočnih isporuka. Izvrstan dobavljač
može naplatiti višu jediničnu cijenu za proizvode od ostalih dobavljača, ali unatoč tome biti jeftiniji
dobavljač jer može isporučiti proizvode bez nedostataka u točno pravim količinama u točno pravo
vrijeme izravno u proizvodni proces i može smanjiti, putem elektroničke razmjene podataka,
administrativne gnjavaže naručivanja, fakturiranja i plaćanja materijala. Interna poslovna perspektiva:
u čemu se moramo isticati? Mjere koje se temelje na kupcima su važne, ali se moraju prevesti u
mjere onoga što tvrtka mora interno učiniti kako bi ispunila očekivanja svojih kupaca. Uostalom,
izvrsna izvedba kupaca proizlazi iz procesa, odluka i radnji koje se odvijaju u cijeloj organizaciji.
Menadžeri se moraju usredotočiti na one kritične interne operacije koje im omogućuju da zadovolje
potrebe kupaca. Drugi dio kartice uravnoteženih rezultata daje menadžerima tu internu perspektivu.
Ostale mjere za internu poslovnu perspektivu Jedna je tvrtka prepoznala da uspjeh njezina TQM
programa ovisi o tome da svi njezini zaposlenici interniziraju i djeluju prema porukama programa.
Tvrtka je provodila mjesečnu anketu od 600 nasumično odabranih zaposlenika kako bi utvrdila jesu li
bili svjesni TQM-a, jesu li zbog toga promijenili svoje ponašanje, vjeruju li da je ishod povoljan ili su
postali misionari drugima. Hewlett-Packard koristi metriku koja se naziva prijelomno vrijeme (BET) za
mjerenje učinkovitosti ciklusa razvoja proizvoda. BET mjeri vrijeme potrebno da se svi akumulirani
troškovi u ciklusu razvoja proizvoda i procesa (uključujući nabavu opreme) nadoknade maržom
doprinosa proizvoda (prodajna cijena umanjena za troškove proizvodnje, isporuke i prodaje). Veliki
proizvođač uredskih proizvoda, želeći brzo odgovoriti na promjene na tržištu, odlučio je smanjiti
vrijeme ciklusa za 50%. Niže razine organizacije imale su za cilj radikalno skratiti vrijeme potrebno za
obradu narudžbi kupaca, naručivanje i primanje materijala od dobavljača, premještanje materijala i
proizvoda između pogona, proizvodnju i sastavljanje proizvoda te isporuku proizvoda kupcima.
HARVARD BUSINESS REVIEW siječanj-veljača 1992 Interne mjere za uravnoteženu tablicu rezultata
trebale bi proizlaziti iz poslovnih procesa koji imaju najveći utjecaj na zadovoljstvo korisnika -
čimbenici koji utječu na vrijeme ciklusa, kvalitetu, vještine zaposlenika i produktivnost, na primjer.
Kompanije bi također trebale pokušati identificirati i izmjeriti temeljne kompetencije svoje tvrtke,
kritične tehnologije potrebne za osiguranje kontinuiranog tržišnog vodstva. Tvrtke bi trebale odlučiti
u kojim se procesima i kompetencijama moraju isticati te navesti mjere. za svakoga. Menadžeri tvrtke
ECI utvrdili su da je sposobnost submikronske tehnologije ključna za njegovu tržišnu poziciju. Također
su odlučili da se moraju usredotočiti na manu. proizvodna izvrsnost, produktivnost dizajna i uvođenje
novih proizvoda. Za svaki od ova četiri interna poslovna cilja tvrtka je razvila operativne mjere. Za
postizanje ciljeva u pogledu vremena ciklusa, kvalitete, produktivnosti. nosti, troškova, menadžeri
moraju osmisliti mjere na koje utječu postupci zaposlenika. Budući da se veliki dio radnje odvija na
odjelu i poslu. na razinama postaja, upravitelji moraju razložiti cjelokupno vrijeme ciklusa, kvalitetu,
proizvod i mjere troškova na lokalne razine. Na taj način mjere povezuju prosudbu najvišeg
rukovodstva o ključnim internim procesima i kompetencijama s radnjama koje poduzimaju pojedinci,
a koje utječu na ukupne korporativne ciljeve. Ova veza osigurava da zaposlenici na nižim razinama u
organizaciji imaju jasne ciljeve za radnje, odluke i aktivnosti poboljšanja koje će doprinijeti
cjelokupnoj misiji tvrtke. Informacijski sustavi igraju neprocjenjivu ulogu u pomaganje menadžerima
da raščlane sažetak mea siguran. Kada se neočekivani signal pojavi na Balanced Scorecard,
rukovoditelji mogu tražiti svoje podatke sustav za pronalaženje izvora problema. Ako je zbirna mjera
za isporuku na vrijeme loša, na primjer, rukovoditelji s dobrim informacijama sustav može brzo
pogledati iza agregata mjere dok ne mogu prepoznati kasne isporuke, iz dana u dan, od određene
biljke do pojedinca kupac. Međutim, ako informacijski sustav ne reagira, to može biti Ahilova peta
mjerenja učinka. Menadžeri u ECI trenutno su ograničeni. zbog nepostojanja takvog operativnog
informacijskog sustava. Njihova najveća zabrinutost je što informacije iz tablice rezultata nisu
pravovremene, izvješća uglavnom kasne tjedan dana za rutinskim sastancima uprave tvrtke, a mjere
tek trebaju biti povezane s mjerama za menadžere i zaposlene. ees na nižim razinama organizacije.
Tvrtka je u procesu razvoja informacijskog sustava koji bolje reagira kako bi uklonila ovo ograničenje.
Inovacija i perspektiva učenja: Možemo li nastaviti poboljšavati i stvarati vrijednost? Mjere temeljene
na kupcima i interne poslovne procese na kartici uravnoteženih rezultata identificiraju parametre
koje tvrtka smatra najvažnijima za konkurentski uspjeh. Ali ciljevi uspjeha stalno se mijenjaju.
Intenzivna globalna konkurencija zahtijeva da se tvrtke stalno poboljšavaju. svojim postojećim
proizvodima i procesima te imaju mogućnost uvođenja potpuno novih proizvoda s proširenim
mogućnostima. Sposobnost tvrtke da inovira, poboljšava i uči izravno je povezana s vrijednošću
tvrtke. Odnosno, samo kroz sposobnost lansiranja novih proizvoda, stvaranja veće vrijednosti za
kupce i neprekidnog poboljšanja operativne učinkovitosti tvrtka može prodrijeti na nova tržišta i
povećati prihode i marže, ukratko, rasti i time povećati vrijednost za dioničare. Inovacijske mjere ECI-
ja usmjerene su na sposobnost tvrtke da brzo razvije i uvede standardne proizvode, proizvode za koje
tvrtka očekuje da će činiti glavninu njezine buduće prodaje. Njegova mjera poboljšanja proizvodnje
usmjerena je na nove proizvode, cilj je postići stabilnost u proizvodnji novih proizvoda, a ne
poboljšati proizvodnju postojećih proizvoda. Kao i mnoge druge tvrtke, ECI koristi postotak prodaje
od novih proizvoda kao jednu od svojih mjera inovacija i poboljšanja. Ako prodaja novih proizvoda
pada, menadžeri mogu istražiti jesu li problemi nastali u dizajnu novog proizvoda ili uvođenju novog
proizvoda. Uz mjere inovacije proizvoda i procesa, neke tvrtke postavljaju specifične ciljeve
poboljšanja za svoje postojeće procese. Na primjer, Analog Devices, proizvođač specijaliziranih
poluvodiča sa sjedištem u Massachusettsu, očekuje od menadžera da kontinuirano poboljšavaju
performanse svojih klijenata i internih poslovnih procesa. Tvrtka procjenjuje specifične stope
poboljšanja za isporuku na vrijeme, vrijeme ciklusa, stopu nedostataka i prinos. Druge tvrtke, poput
Milliken & Co., zahtijevaju da menadžeri uvedu poboljšanja u određenom vremenskom razdoblju.
Milliken nije želio da njegovi "suradnici" (Millikenova riječ za zaposlenike) počivaju na lovorikama
nakon osvajanja Baldridgeove nagrade. Predsjednik i izvršni direktor Roger Milliken zatražio je od
svake tvornice da provede program poboljšanja "deset-četiri": mjere grešaka u procesu, propuštenih
isporuka i otpada trebale su se smanjiti za faktor deset tijekom sljedeće četiri godine. Ovi ciljevi
naglašavaju ulogu kontinuiranog poboljšanja zadovoljstva kupaca i internih poslovnih procesa.
Financijska perspektiva: kako izgledamo dioničarima? Mjere financijske uspješnosti pokazuju
doprinose li strategija, implementacija i izvršenje poduzeća poboljšanju krajnjeg rezultata. Tipični
financijski ciljevi odnose se na profitabilnost, rast i vrijednost za dioničare.

ECI je jednostavno naveo svoje financijske ciljeve: preživjeti, uspjeti i napredovati. Opstanak se mjerio
novčanim tokom, uspjeh tromjesečnim rastom prodaje i operativnim prihodima po odjelima, a
prosperitet povećanjem tržišnog udjela po segmentima i povratom na kapital. No, s obzirom na
današnje poslovno okruženje, trebaju li viši menadžeri uopće gledati na poslovanje iz financijske
perspektive? Trebaju li obratiti pozornost na kratkoročne financijske mjere kao što su kvartalna
prodaja i operativni prihod? Mnogi su kritizirali financijske mjere zbog njihove dobro dokumentirane
neadekvatnosti, usmjerenosti prema nazad i njihove nesposobnosti da odražavaju suvremene radnje
koje stvaraju vrijednost. Analiza dioničarske vrijednosti (SVA), koja predviđa buduće novčane tokove i
diskontira ih natrag na grubu procjenu trenutne vrijednosti, pokušaj je da se financijska analiza učini
okrenutijom budućnosti. Ali SVA se i dalje temelji na novčanom toku, a ne na aktivnostima i
procesima koji pokreću novčani tok. Neki kritičari idu mnogo dalje u svojim optužbama protiv
financijskih mjera. Oni tvrde da su se uvjeti natjecanja promijenili i da tradicionalne financijske mjere
ne poboljšavaju zadovoljstvo kupaca, kvalitetu, trajanje ciklusa i motivaciju zaposlenika. Prema
njihovom mišljenju, financijska izvedba rezultat je operativnih radnji, a financijski uspjeh trebao bi biti
logična posljedica dobrog postupanja s osnovama. Drugim riječima, tvrtke bi trebale prestati
upravljati financijskim mjerama. Uvođenjem temeljnih poboljšanja u njihovom poslovanju, financijske
brojke će se pobrinuti same za sebe, kaže argument. Tvrdnje da su financijske mjere nepotrebne
netočne su iz najmanje dva razloga. Dobro osmišljen sustav financijske kontrole zapravo može
unaprijediti, a ne spriječiti ukupni program upravljanja kvalitetom organizacije. (Vidi umetak, "Kako je
jedna tvrtka koristila dnevno financijsko izvješće za poboljšanje kvalitete.") Što je još važnije,
međutim, navodna veza između poboljšanog operativnog učinka i financijskog uspjeha zapravo je
prilično slaba i nesigurna. Pokažimo, a ne raspravljajmo ovu tvrdnju. Tijekom trogodišnjeg razdoblja
između 1987. i 1990., elektronička tvrtka s NYSE-a napravila je red veličine poboljšanja u kvaliteti i
performansama isporuke na vrijeme. Stopa odlaznih grešaka pala je s 500 dijelova na milijun na 50,
poboljšana je isporuka na vrijeme HARVARD BUSINESS REVIEW siječanj-veljača 1992 sa 70% na 96%,
a prinos je skočio sa 26% na 51%. Jesu li ova revolucionarna poboljšanja u kvaliteti, produktivnosti i
korisničkoj službi donijela značajne koristi tvrtki? Nažalost ne. Tijekom istog trogodišnjeg razdoblja,
financijski rezultati tvrtke pokazali su malo poboljšanja, a cijena dionica je pala na jednu trećinu
vrijednosti iz srpnja 1987. godine. Značajna poboljšanja u proizvodnim sposobnostima nisu se
pretvorila u povećanu profitabilnost. Sporo izdavanje novih proizvoda i neuspjeh u širenju
marketinga na nove i možda zahtjevnije kupce spriječilo je tvrtku da shvati prednosti svojih
proizvodnih postignuća. Operativna postignuća bila su stvarna, ali tvrtka ih nije uspjela iskoristiti.
Nesrazmjer između poboljšanog operativnog učinka i razočaravajućih financijskih mjera stvara
frustraciju za više rukovoditelje. Ova frustracija često se iskaljuje na bezimenim analitičarima s Wall
Streeta koji navodno ne mogu vidjeti prošla tromjesečna odstupanja u financijskim rezultatima u
odnosu na temeljne dugoročne vrijednosti za koje ti rukovoditelji iskreno vjeruju da stvaraju u svojim
organizacijama. No teška je istina da bi rukovoditelji trebali preispitati osnovne pretpostavke svoje
strategije i misije, ako se poboljšana izvedba ne odrazi na krajnji rezultat. Nisu sve dugoročne
strategije profitabilne strategije. Mjere zadovoljstva korisnika, internog poslovnog učinka te
inovativnosti i poboljšanja proizlaze iz posebnog pogleda tvrtke na svijet i njezine perspektive o
ključnim čimbenicima uspjeha. Ali to gledište nije nužno točno. Čak ni izvrstan skup uravnoteženih
pokazatelja ne jamči pobjedničku strategiju. Balanced scorecard može samo prevesti strategiju
poduzeća u specifične mjerljive ciljeve. Neuspjeh u pretvorbi poboljšane operativne izvedbe,
mjerene u tablici rezultata, u poboljšanu financijsku izvedbu trebao bi poslati izvršne direktore natrag
njihovim crtaćim daskama da preispitaju strategiju tvrtke ili njezine provedbene planove. Kao jedan
primjer, razočaravajuće financijske mjere ponekad se dogode jer tvrtke ne prate svoja operativna
poboljšanja još jednom rundom akcija. Poboljšanja kvalitete i vremena ciklusa mogu stvoriti višak
kapaciteta. Menadžeri bi trebali biti spremni ili staviti višak kapaciteta u rad ili ga se riješiti. Višak
kapaciteta mora se ili iskoristiti povećanjem prihoda ili eliminirati smanjenjem troškova ako se
operativna poboljšanja žele svesti na dno. Kako tvrtke poboljšavaju svoju kvalitetu i vrijeme odziva,
one eliminiraju potrebu za izgradnjom, provjerom i preradom proizvoda koji nisu usklađeni ili za
ponovnim rasporedom i ubrzavanjem odgođenih narudžbi. Ukidanje ovih zadataka znači da neki od
ljudi koji ih obavljaju više nisu potrebni. Tvrtke su pod- U 1980-ima, kemijska tvrtka se posvetila
potpunom programu upravljanja kvalitetom i počela provoditi opsežna mjerenja sudjelovanja
zaposlenika, statističke kontrole procesa i ključnih pokazatelja kvalitete.
Koristeći računalne kontrole i sustave za daljinski unos podataka, tvornica je pratila više od 30.000
promatranja svojih proizvodnih procesa svaka četiri sata. Voditelji odjela i operativno osoblje koje je
sada imalo pristup ogromnim količinama operativnih podataka u stvarnom vremenu smatralo je da
su njihova mjesečna financijska izvješća irelevantna. Ali jedan poduzetni voditelj odjela vidio je stvari
drugačije. Napravio je dnevni izvještaj o prihodima. Svaki dan je procjenjivao vrijednost outputa iz
proizvodnog procesa koristeći procijenjene tržišne cijene i oduzimao troškove sirovina, energije i
kapitala utrošenog u proizvodnom procesu. Kako bi približno izračunao trošak proizvodnje
neusklađenog proizvoda, smanjio je prihode od proizvodnje izvan specifikacije za 50% do 100%.
Dnevno financijsko izvješće pružalo je operaterima snažnu povratnu informaciju i motivaciju te
usmjeravalo njihove napore u pogledu kvalitete i produktivnosti. Voditelj odjela je shvatio da nije
uvijek moguće istodobno poboljšati kvalitetu, smanjiti potrošnju energije i povećati propusnost;
kompromisi su obično potrebni. Želio je da dnevno financijsko izvješće vodi te kompromise. Razlika
između utrošenog inputa i proizvedenog outputa ukazuje na uspjeh ili neuspjeh napora zaposlenika
prethodnog dana. Operateri su bili ovlašteni donositi odluke koje bi mogle poboljšati kvalitetu, u
povećati produktivnost i smanjiti potrošnju energije i materijala. Ta povratna informacija i
osnaživanje dali su vidljive rezultate. Kad je, primjerice, pokvario vodikov kompresor, nadzornik u
ponoćnoj smjeni naredio je akciju ekipi za hitne popravke. Prethodno bi takav kvar nekritične
komponente bio prijavljen u dnevniku smjene, gdje bi ga morao otkriti voditelj odjela koji sljedećeg
jutra dolazi na posao. Nadzornik ponoćne smjene znao je koliki je trošak gubitka vodika i donio je
odluku da će se trošak ubrzanih popravaka višestruko nadoknaditi učinkom proizvedenim vraćanjem
kompresora u rad prije jutra. Odjel je nastavio s postavljanjem zapisa o kvaliteti i rezultatima. S
vremenom je voditelj odjela postao zabrinut da će zaposlenici izgubiti interes za stalnim
poboljšanjem poslovanja. Pooštrio je parametre za proizvodnju prema specifikacijama i ponovno
postavio cijene kako bi odražavale premiju od 25% za proizvodnju koja sadrži samo zanemarive
udjele nečistoća. Operateri su nastavili poboljšavati proizvodni proces. Uspjeh dnevnog financijskog
izvješća ovisio je o sposobnosti menadžera da odredi financijsku kaznu za ono što je prije bila
nematerijalna varijabla: kvaliteta rezultata. S ovom inovacijom bilo je lako vidjeti gdje poboljšanja
procesa i kapitalna ulaganja mogu generirati najveće povrate. *Izvor: "Texas Eastman Company,"
Robert S. Kaplan, Harvard Business School Case No. 9-190-039. prilično nevoljko otpuštati
zaposlenike, osobito jer su zaposlenici možda bili izvor ideja koje su proizvele višu kvalitetu i skraćeno
vrijeme ciklusa. Otkazi su loša nagrada za prošla poboljšanja i mogu oštetiti moral preostalih radnika,
ograničavajući daljnja poboljšanja. Ali tvrtke neće ostvariti sve financijske prednosti svojih
poboljšanja sve dok njihovi zaposlenici i objekti ne budu radili u skladu s kapacitetom - ili se tvrtke ne
suoče s problemom smanjenja kako bi eliminirale troškove novostvorenog viška kapaciteta. Kad bi
rukovoditelji u potpunosti razumjeli posljedice svojih programa poboljšanja kvalitete i vremena
ciklusa, mogli bi biti agresivniji u korištenju novostvorenog kapaciteta. Međutim, kako bi iskoristile
ovaj vlastiti novi kapacitet, tvrtke moraju proširiti prodaju postojećim kupcima, plasirati postojeće
proizvode potpuno novim kupcima (koji su sada dostupni zbog poboljšane kvalitete i performansi
isporuke), te povećati dotok novih proizvoda na tržište. Ove radnje mogu generirati dodatne prihode
uz samo skromna povećanja operativnih troškova. Ako marketing, prodaja i istraživanje i razvoj ne
generiraju povećani obujam, operativna poboljšanja ostat će kao višak kapaciteta, redundancija i
neiskorištene sposobnosti. Periodični financijski izvještaji podsjećaju rukovoditelje da poboljšana
kvaliteta, vrijeme odziva, produktivnost ili novi proizvodi koriste tvrtki samo kada se pretoče u
poboljšanu prodaju i tržišni udio, smanjene operativne troškove ili veći obrt imovine. U idealnom
slučaju, tvrtke bi trebale odrediti kako će poboljšanja u kvaliteti, vremenu ciklusa, navedenim
rokovima isporuke, isporuci i uvođenju novih proizvoda dovesti do većeg tržišnog udjela, operativnih
marži i obrta imovine ili do smanjenja operativnih troškova. Chal- HARVARDSKI PREGLED
POSLOVANJA Siječanj-veljača 1992 dugo je naučiti kako napraviti takvu eksplicitnu vezu između
operacija i financija. Istraživanje složene dinamike vjerojatno će zahtijevati simulaciju i modeliranje
troškova. Mjere koje pokreću tvrtke naprijed Kako su tvrtke primijenile uravnoteženu karticu
rezultata, počeli smo uviđati da kartica rezultata predstavlja temeljnu promjenu u temeljnim
pretpostavkama o mjerenju učinka. Dok su kontrolori i potpredsjednici financija uključeni u
istraživački projekt vratili koncept u svoje organizacije, sudionici projekta su otkrili da ne mogu
implementirati uravnoteženu tablicu rezultata bez uključivanja viših menadžera koji imaju
najpotpuniju sliku vizije tvrtke i prioriteti. To je bilo razotkrivajuće jer su većinu postojećih sustava
mjerenja učinka dizajnirali i nadzirali financijski stručnjaci. Rijetko se događa da kontrolori trebaju
imati tako snažno uključene više menadžere. Vjerojatno zato što su tradicionalni sustavi mjerenja
proizašli iz financijske funkcije, sustavi imaju pristranost kontrole. Odnosno, tradicionalni sustavi
mjerenja učinka specificiraju određene radnje koje žele da zaposlenici poduzmu, a zatim mjere kako
bi vidjeli jesu li zaposlenici zapravo poduzeli te radnje. Na taj način sustavi pokušavaju kontrolirati
ponašanje. Takvi mjerni sustavi odgovaraju inženjerskom mentalitetu industrijskog doba. Balanced
scorecard, s druge strane, dobro je prilagođen vrsti organizacije koju mnoge tvrtke pokušavaju
postati. Tablica rezultata u središte stavlja strategiju i viziju, a ne kontrolu. Uspostavlja ciljeve, ali
pretpostavlja da će ljudi usvojiti bilo koje ponašanje i poduzeti sve potrebne radnje kako bi došli do
tih ciljeva. Mjere su osmišljene da privuku ljude prema cjelokupnoj viziji. Viši menadžeri mogu znati
kakav bi trebao biti krajnji rezultat, ali ne mogu reći zaposlenicima kako točno postići taj rezultat,
makar samo zato što se uvjeti u kojima zaposlenici neprestano mijenjaju. Ovaj novi pristup mjerenju
učinka u skladu je s inicijativama koje su u tijeku u mnogim tvrtkama: međufunkcionalna integracija,
partnerstva kupac-dobavljač, globalna razmjera, kontinuirano poboljšanje i timska, a ne individualna
odgovornost. Kombinacijom financijske perspektive, perspektive korisnika, internog procesa i
inovacije te perspektive organizacijskog učenja, uravnotežena tablica rezultata pomaže menadžerima
da razumiju, barem implicitno, mnoge međuodnose. Ovo razumijevanje može pomoći menadžerima
da nadiđu tradicionalne predodžbe o funkcionalnim preprekama i u konačnici dovesti do poboljšanog
donošenja odluka i rješavanja problema. Uravnotežena tablica rezultata omogućuje tvrtkama da
gledaju i kreću se naprijed umjesto unatrag.