1

LOGISTIČKI KONTROLING JE UPRAVLJAČKI INSTRUMENT KOJI PODRŽAVA SAKUPLJANJE INFORMACIJA

ZA DONOŠENJE I IMPLEMENTIRANJE ODLUKA U LOGISTISTICI.

Zadaci logističkog kontrolinga

Osigurava upravljanje orijentisano prema cilju i planu u nepoznatom i kompleksnom okruženju,

time što izvodi tekuće prilagođene odluke upoređivanje potrebnih i stvarnih vrijednosti.

• Mora da obezbijedi informacije sistemima planiranja i kontrole.

• Pomaže pri odlučivanju putem primjene pogodnih metoda planiranja, kao i putem usaglašavanja
planiranja između različitih oblasti.

• Služi ponašanju upravljanja preko svjesno oblikovane selektivnosti informacija planiranja i

kontrole.

Osnovni cilj logističkog kontrolinga je da postigne optimalnu usklađenost kadrova, tehnike,

upravljanja i informacija.

Glavni cilj

Sposobnost sistema

• Da zadovolji zahtjevima

• Da obezbijedi brži protok materijala i informacija

• Da poštuje planirane termine

Kvalitet usluge

• Sposobnost isporuke

• Vremenska tačnost

• Isporučeni kvalitet

• Fleksibilnost

Optimalni troškovi

• Ljudi

• Transportna sredstva

• Zalihe
Nivoi logističkog kontrolinga

Kontroling pojedinačnih (dijelova) procesa (kontroling plana potreba,

skladištenja, komisioniranja, distribucije).

Kontroling procesnog lanca.

Kontroling lanca snabdijevanja.

Prema nivoima upravljanja logistički kontroling se dijeli na operativni i strateski

Zadaci operativnog logističkog kontrolinga:

Mjesečni izvještaj i dostupnost informacija menadžmentu.

• Poređenje sa analizom u kojoj su prisutne varijacije.

• Pomoć u operativnom planiranju/postavljanje ciljeva procesa.

• Podrška investicionim odlukama.

• Racionalizacija.

Instrumenti strateškog logističkog kontrolinga

analiza okruženja,

• analiza kompanija,

• osmišljavanje dugoročnih misija,

• analiza metode scenarija,

• analiza potencijala,

• portfolio analiza,

• strategija budžeta transportnog preduzeća,

• analiza jaza,

• životni ciklus proizvoda,

• benčmarking transport i sl.

Kontroling velikih preduzeća

UPRAVA

STRATEŠKI KONTROLING

OPERATIVNI KONTROLING

KONTROLING PROIZVODNJE I NABAVKE

KONTROLING PRODAJE I MARKETINGA

KONTROLING TROŠKOVA

Interno orijentisani zadaci unutar sistema logističkog kontrolinga su:

planiranje i kontrola ciljeva,

• planiranje i kontrola sistema,

• koordinacija logističkih podsistema,

• kontrola planiranja i realizacije,

• planiranje i kontrola isporuke,

• pružanje pomoćnih informacija u donošenju

odluka,

• planiranje i kontrola logističkih troškova,

• analiza odstupanja u okviru logistike

• analiza slabosti,

• optimizacija zaliha,

• izvještavanje,

• planiranje transporta,

• planiranje toka materijala,

• priprema naloga
 2.LOGISTIČKE PERFORMANSE

Logističke performanse su različiti parametri, izmjeritelji, koeficijenti i pokazatelji u logistici.

Sa aspekta grupisanja logističkih performansi, postoje:

• „tvrdi” izmjeritelji

• „meki” izmjeritelji

U grupu „tvrdih” izmjeritelja spadaju: troškovi, profit, ekonomski i

finansijski pokazatelji.

U grupu „mekih” izmjeritelja spadaju: nivo zadovoljenja korisnika,

servis stepen, kašnjenje isporuke i drugi.

Kategorizacija (podjela) logističkih performansi

Logistički troškovi

Logistička (korisnička) usluga

Tehničke i eksploatacione performanse

Bezbjednost i ekološke performanse

Sa aspekta teorije sistema, logističke performanse se mogu podijeliti na:

• Interne logističke performanse i

• Eksterne logističke performanse.

3.MJERENJE I PRAĆENJE PERFORMANSI

Mjerenje performansi prema Gunasekaran i Kobu, (2007) se definiše kao kvantifikocanje

efikasnosti i efektivnosti akcije, a upravljanje performansama podrazumijeva korištenje informacija o
mjerenju perfosmansi kako bi se postigli pozitivni efekti u organizacijskoj kulturi, poslovnom sistemu i
procesima koji se u njemu odvijaju.

Stručnjaci u oblasti performansi ukazuju na tri najvažnije stvari koje kompanije treba da mjere u
poslovanju sa svojim korisnicima:

ZADOVOLJENJE KORISNIKA

ZADOVOLJENJE ZAPOSLENIH

TOK GOTOVINE

Visok kvalitet usluge korisnika u većoj mjeri utiče na povećanje profita nego na povećanje
troškova.
Kompanija koja teži odgovarajućoj ravnoteži između finansijskih i operativnih izmjeritelja, prevodi
stratešku viziju i ciljeve u akcije za zaposlene pojedince, obezbjeđujući skup planiranih izmjeritelja
ljudskih performansi i povezivanjem performansi sa priznanjima i nagradama”

Nedostaci tradicionalnog sistema finansijskih performansi i zapažanja poslovnih menadžera:

Oni zaostaju u odnosu na vodeće indikatore i pokazatelje poslovnog uspjeha i kao takvi ne mogu da
obezbjede kvalitetnu podršku budućim akcijama menadžera na tržištu.

• Oni su parcijalni, historijski i agregirani i često prikrivaju ili „deformišu” pravu

sliku poslovne realnosti.

• Oni ne uzimaju u obzir aspekte korisnika i konkurencije i zbog toga ne daju

blagovremeno početni signal upozorenja o relevantnim promjenama na tržištu.

• Oni se uglavnom fokusiraju na izlazne rezultate kompanije, mnogo više nego na

poslovne funkcije, procese, aktivnosti i zadatke, zbog čega menadžment nema

dobru vezu sa pojedinačnim operativnim cjelinama.

Efikasan sistem poslovnih performansi bi trebalo da:

Obavlja monitoring poslovnih procesa, aktivnosti i zadataka, na svim

organizacionim nivoima u kompaniji i sa internog i sa eksternog apsekta.

• Prevodi strateške ciljeve kompanije u izmjeritelje performansi, kako bi svaki

zaposleni mogao da ih sagleda u okviru svojih poslovnih aktivnosti.

• Fokusira procese koji najviše doprinoste dostizanju strateških ciljeva i poboljštanju

izlaznih rezultata.

• Sagleda najvažnije poslovne procese i funkcije, kako bi se minimizirala

konkurentnost pojedinaca i njene negativne posljedice.

• Motiviše zaposlene da doprinesu poboljšanju izmjeritelja svog rada.

• Poveže performanse zaposlenih sa izlaznim rezultatima kompanije, primjenom

tehnika ocjenjivanja i motivacije.

Sa aspekta tržišta, kompanija dostiže svoje ciljeve tj. ostvaruje zadovoljenje svojih korisnika, sa
većom ili manjom efektivnošću i efikasnošću u odnosu na svoju konkurenciju.

Efikasnost je mjera iskorištenja resursa pri proizvodnji proizvoda i/ili usluge.

Efektivnost se odnosi na nivo ispunjenja očekivanja korisnika (Kotler, 1984).

Sistem mjerenja performansi može da se istražuje na tri različita nivoa:

POJEDINAČNI IZMJERITELJI PERFORMANSI

SKUP IZMJERITELJA PERFORMANSI

VEZA IZMEĐU SISTEMA IZMJERITELJA PERFORMANSI I OKRUŽENJA KOMPANIJE

Sistem mjerenja performansi treba da obezbijedi menadžerima dovoljne informacije za odgovor na

sljedeća četiri pitanja

Kako kompanija posmatra svoje akcionare? Šta je njihov finansijski aspekt?

 Kako kompanija posmatra svoje korisnike (eksterni aspekt)?

 Šta kompanija treba da dostigne(interni aspekt suštinskih sposobnosti)?

 Kako obezbijediti kontinualno unapređenje performansi i stvaranje dodatne

vrijednosti?

Provjera performansi kompanije vodi ka publikovanju godišnjih izvještaja, koje prate reagovanja sa
tržišta.

 Reakcije tržišta utiču na postavljanje novih poslovnih ciljeva – proces analize.

 Iz analiza se razvijaju strategije, koje vode internom dijalogu u cilju postizanja budućih rezultata u

skladu sa očekivanjima okruženja

ZAŠTO MJERENJE PERFORMANSI?

Prije projektovanja sistema performansi i njihovog mjerenja , neophodno je znati:

Šta je cilj?

Zašto mjerenje?

Šta se mjeri?

... Jer ovo u značajnoj mjeri određuje pristup i metode rada

Crowther (1996) navodi da je mjerenje prije relativan nego apsolutni proces , jer je veoma važno
šta, kako i u odnosu na šta se nešto mjeri. Procjena vrijednosti se zasniva na poređenju aktivnosti
sa različitih aspekata

VREMENSKI Poređenje jednog vremenskog perioda u odnosu na drugi.

GEOGRAFSKI Poređenje jednog vremenskog perioda u odnosu na drugi.

STRATEŠKIUporedno predviđanje posljedica različitih rješenja.

Crowther (1996) navodi da se mjerenje performansi sprovodi iz tri

razloga :

I MJERENJE RADI KONTROLE

(Evaluacija podataka iz prošlosti i njihovih trenutnih posljedica).

II MJERENJE RADI ODGOVORNOSTI

(Evaluacija više razmatra pitanje odgovornosti menadžmenta nego

finansijske pokazatelje).

III MJERENJE RADI FORMULISANJA STRATEGIJE

(Evaluacija se bavi predviđanjem i planiranjem da bi se uporedila

različita rješenja u skladu sa internim i eksternim faktorima).

LOGISTIČKI TROŠKOVI

LOGISTIČKI TROŠKOVI predstavljaju troškove koji obuhvataju sve procese i aktivnosti vezane za
odvijanje tokova materijalnih i uslužnih proizvoda od mjesta njihovog nastanka do krajnjeg
potrošača.

To su troškovi: transporta, skladištenja, pakovanja, držanja zaliha, pretovara, pripreme robe i

dokumentacije, posredovanja, špediterskih i agencijskih usluga i dr.

Troškovi koji se odnose na odvijanja logističkih lanaca, procesa i aktivnosti u tokovima robe od
pošiljaoca do krajnjeg primaoca. Ovi troškovi podrazumjevaju: troškove pakovanja, utovara, prevoza,
skladištenja, zaliha itd.

Troškovi koji se odnose na funkcionisanje logističkih sistema. To su troškovi sredstava, opreme,

objekata, prostora, radne snage, održavanja itd.

Svjetska iskustva i praksa pokazuju da je samo kroz unapređenje logističkih procesa i aktivnosti
moguće ostvariti uštede od 15 do 20% ukupnih logističkih troškova.

Za razliku od proizvodnje gdje se veoma često priča o gubicima, u logistici se oni vrlo rijetko pominju.
Troškovi u logistici su isto bitni koliko i troškovi u bilo kom drugom području kompanije.

Istraživanja i svjetska iskustva pokazuju da logistički troškovi u BDP (bruto domaćem proizvodu)
učestvuju od 6% do 20% , zavisno o razdvojenosti pojedinih nacionalnih ekonomija.

U ukupnim troškovima logistički troškovi učestvuju od 25% do 40% , a u cijeni proizvoda i do 20% u
zavisnosti od privredne grane i vrste djelatnosti.
Osnovni faktori pri utvrđivanju logističkih troškova su:

• Neophodnost raščlanjivanja logističkih troškova,

• Utvrđivanje poslovnih faza i procesa, koji generišu logističke troškove

• Određivanje međuzavisnosti između različitih generatora troškova.

CILJEVI ISTRAŽIVANJA I PRAĆENJA LOGISTIČKIH TROŠKOVA

CILJ 1 Planiranje i upravljanje logističkim sistemima i procesima

CILJ 2 Obrazovanje asortimana i formiranje cijena proizvoda

CILJ 3 Kontrola logističkih procesa i utvrđivanje tehnoloških rezervi

CILJ 4 Izrada periodičnog izvještaja i bilansa poslovanja

CILJ 5 Motivisanje i nagrađivanje personala

Za uspješno planiranje i odlučivanje na strateškom i operativnom nivou prema

Kilibarda (2008), neophodno je raspolagati sa nizom informacija o logističkim

troškovima, kao što su:

• Struktura i veličina troškova funkcionisanja logističkih sistema u funkciji planiranog obima

logističkih aktivnosti, primjenjene tehnologije i vremena angažovanja logističkih resursa,

• Troškovi realizacije logističkih aktivnosti u alternativnim kanalima i lancima distribucije proizvoda

• Logistički troškovi po potencijalnim nosiocima i mjestima realizacije logističkih aktivnosti,

• Troškovi angažovanja transportnih i pretovarnih sredstava, skladišnog prostora, opreme i drugih

logističkih resursa, zavisno od očekivanog obima logističkih usluga i aktivnosti

• Učešće logističkih troškova u cijeni proizvoda, zavisno od obima prometa i strukture asortimana,
tržišta nabavke i prodaje proizvoda

Osnovni uzroci problema pri utvrđivanju logističkih troškovam prema Unger, (1992) su:

Logistika je uslužna funkcija, koja je prisutna u različitim podsistemima kompanije, pa je troškove

mnogo teže odrediti nego u nekim drugim oblastima.

 Postojeći način proračuna troškova nije prilagođen potrebama logistike.

 Troškove je veoma teško razgraničiti, pri čemu oni nisu ni definisani u potpunosti.

 Pojedinačni troškovi u okviru logističkih procesa nisu jasno prepoznatljivi niti razgraničeni
međusobno.
NAČIN UTVRĐIVANJA LOGISTIČKIH TROŠKOVA: PRORAČUN LOGISTIČKIH TROŠKOVA

PROCJENA LOGISTIČKIH TROŠKOVA

Troškove funkcionisanja logističkih kompanija, neophodno je posmatrati sa različitih stanovišta,

kao što su:

• Period posmatranja i obračuna troškova,

• Promjenljivost troškova,

• Način utvrđivanja i alokacije,

• Nosioci realizacije logističkih aktivnosti,

• Funkcionalno stanovište troškova.

U odnosu na period posmatranja i obračun, logističke troškove moguće je podijeliti na:

• Ukupne,

• Prosječne,

• Marginalne troškove.

Modeli za upravljanje troškovima

ABC model predstavlja tehniku računovodstva koja omogućava organizaciji da stvarne troškove
poveže sa svakim proizvodom i uslugom organizacije bez obzira na organizacionu strukturu.
POSTOJE TRI GLAVNA PRAViLA U ABC TROŠKOVNOJ ANALIZI

P R V O F O K U S N A S KU P E R E S U RS E
P R A V IL O
N A G L A Š A V A N JE R E S U R S A
D R U G O Č IJ A P O T R O Š N J A
P R A V IL O Z NA Č A JN O V A RIRA U
Z A V I S N O S T I O D P R O IZ V O D A

T R E Ć E F O K U S N A R E S U R SE P R E M A
P R A V IL O K O JI M A S E I S P O S T A V L J A J U
N E O D RE Đ E NI Z AH TJE V I I NA
T R A D IC IO N A L N E
T RO Š KO V N E M ET O D E

P ra ć e n je t ro š k o v a s e n e m o ž e r e a liz o v a t i
s a " S T R O G O M " p re c iz n o š ć u , a li je b o lje
d a to b ud e K O RE K TN O U O S NO V I s a AB C
n e g o P R E C IZ N O P O G R E Š N O s a
t ra d ic io n a ln im t e h n ik a m a

9 0
8 0
7 0
6 0
5 0
4 0
3 0
2 0
1 0
0

U dosadašnjim istraživanjima moguće je uočiti nekoliko pristupa analizi

1s t Qt r 2 n d Q tr 3rd Q t r 4 th Q t r

logističkih troškova:
• Analiza logističkih troškova prema osnovnim logističkim podsistemima
• Hijerarhijska struktura logističkih troškova
• Logistički troškovi nekog od logističkih podsistema
• Troškovi logističke misije
Analiza logističkih troškova prema osnovnim logističkim podsistemima:
Troškovi administracije,
• Troškovi pretovara,
• Troškovi skladištenja,
• Troškovi transporta,
• Ostali logistički troškovi.
 Koraci primene ABC troškovne analize su:
 Analiza aktivnosti
 Sakupljanje troškova
 Praćenje troškova prema aktivnostima
 Postavljanje izlaznih mera
 Analiza troškova

Sakupljanje troškova
Troškovi se sakupljaju u odnosu na aktivnosti – na primjer, plate
zaposlenih, troškovi istraživanja, mašine, kancelarijska oprema i dr.
Ovi troškovi se koriste kao osnova za izračunavanje troškova
aktivnosti.

SERVIS STEPEN
Kvalitet je stepen u kom određeni proizvod zadovoljava želje određenog korisnika.

Kao najčešći izmjeritelji servis stepena ili kvaliteta logističke usluge

prema Radivojević i dr., (2007) navode se:

❖ Vrijeme realizacije ciklusa porudžbine – predstavlja vrijeme koje

protekne od trenutka naručivanja proizvoda od strane korisnika pa do

trenutka prijema robe.

❖ Pouzdanost i tačnost isporuke

Pri definisanju izmjeritelja servis stepena, bitni su sljedeći faktori:

1. Servis stepen se najčešće poistovjećuje sa pojmom kvalitet logističke usluge

2. Servis stepen se najčešće odnosi na nivo kompanije kao cjeline, a ne na

pojedinačne dijelove kompanije

3. U praksi se često poistovjećuju pojmovi „ opšti kvalitet usluge” i „ kvalitet

logističke usluge”, iako je kvalitet logističke usluge samo dio ukupnog opšteg

kvaliteta, koji kompanija pruža korisniku.

4. Izmjeritelji servis stepena nisu univerzalne mjere, koji se primjenjuju za svaki

sistem, već se definišu u određenom istraživanju za konkretnu kompaniju.

5. Izmjeritelj servis stepena mogu biti definisani na nivou kompanije ili na

nivou logističkih podsistema.

6. Izmjeritelji servis stepena definisani na nivou kompanije mogu se raščlaniti u

skladu sa hijerarhijskom i organizacionom strukturom kompanije

Dosadašnja istraživanja ukazuju na neke probleme, koji postoje u opisivanju i mjerenju servis
stepena:
• Ne postoji univerzalni model za definisanje servis stepena.

• Skup izmjeritelja servis stepena je veoma veliki i ne postoje pravila u primjeni pojedinačnih
izmjeritelja.

• Opisivanje izmjeritelja na nivou logističkih podsistema varira od jednog do drugog slučaja.

• Modeli funkcionalnog povezivanja izmjeritelja na nivou podsistema i cijelog sistema su različiti u

različitim istraživanjima.

• Teško je odrediti minimalan kvalitet usluge za svaki podsistem, koji bi na nivou kompanije postigao
odgovarajući kvalitet usluge krajnjem korisniku.

NAJČEŠĆI IZMJERITELJI SERVIS STEPENA

Vrijeme realizacije ciklusa porudžbine kupca

Pouzdanost isporuke koja se odnosi na

raspoloživost sredstava

Pouzdanost isporuke koja se odnosi na

raspoloživost robe o zalihama

Vremenska tačnost isporuke

Kvalitet dostavljene robe

OSTALI IZMJERITELJI

Fleksibilnost koja se odnosi na specifične želje

korisnika

Fleksibilnost u pogledu informisanja korisnika

Učestalost isporuka

Mogućnost realizovanja hitne isporuke

Kvalitet pakovanja i čitljivost podataka na

pakovanju proizvoda

Mogućnost formiranja heterogenog paketa

Vraćene isporuke

Prema istraživanju njemačke logističke škole, izmjeritelji servis stepena mogu se grupisati u pet
osnovnih kategorija, prema podsistemima na koje se odnose:
LOGISTIKA NABAVKE

TRANSPORT I TOKOVI MATERIJALA

SKLADIŠTENJE I KOMISIONIRANJE

PLANIRANJE I UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM

DISTRIBUTIVNA LOGISTIKA

LOGISTIKA NABAVKE

- Vrijeme zadržavanja pri ulasku robe,

- Stopa pogrešnih isporuka,

- Stopa prigovora,

- Stopa odbijenih isporuka,

- Stopa odloženih isporuka

TRANSPORT I TOKOVI MATERIJALA

- Stopa realizovanih transportnih zadataka,

- Vremenska tačnost,

- Učestalost nezgoda,

- Učestalost šteta

SKLADIŠTENJE I KOMISIONIRANJE

- Stopa greške pri komisioniranju,

- Vremenska tačnost,

- Skladišni servis stepen (stopa realizovanih

zadataka),

- Gubici u definisanom periodu

- Obrt zaliha.

PLANIRANJE I UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM

- Udio zaliha u prometu,

- Udio zaliha u bilansu,

- Stopa oštećenja pri otpremi,

- Udio dispozicijom uzrokovanih poremećaja u

proizvodnji,

- Udio pogrešnom dispozicijom uzrokovanih

hitnih porudžbina,

- Količina robe koja se ne naručuje,

- Troškovi greški u proizvodnji,

- Prosječni nivo zaliha,

- Vrijeme trajanja pojedinih nivoa zaliha,

- Učestalost pretovara,

- Srednje zadržavanje robe na zalihama,

- Troškovi vezanog kapitala,

DISTRIBUTIVNA LOGISTIKA

- Vrijeme isporuke,

- Spremnost isporuke,

- Stopa greške pri otpremi,

- Tačnost isporuke,

- Stopa odloženih isporuka,

- Stopa prigovora,

- Udio naknadnih isporuka,

- Produktivnost otpreme,

- Produktivnost realizacije porudžbi,

- Vrijeme distribucije,

- Srednji troškovi realizacije porudžbe,

Razlike između proizvoda i usluga

 Klasifikacija usluga na bazi kontakta sa korisnikom

ČISTE USLUGE -Organizacije kod kojih korisnik mora biti prisutan pri pružanju usluge
(restorani, lična njega)

MJEŠOVITE USLUGE-Organizacije kod kojih postoji neposredni kao i nevidljivi kontakt sa

korisnicima (komercijalni prevoz i dr.)

KVAZIPROIZVODNE USLUGE-Organizacije kod kojih nema neposrednog kontakta sa

korisnikom (tel.kompanije, kreditne kartice i dr.)

OSNOVNE KARAKTERISTIKE USLUGA PREMA DOTCHIN I OAKLAND (1994) SU:

✓ NEOPIPLJIVOST

✓ KVARLJIVOST

✓ ISTOVREMENOST

✓ HETEROGENOST