INTERNACIONALNI UNIVERZITET TRAVNIK

EKONOMSKI FAKULTET

MARKETING STRATEGIJE
SEMINARSKI RAD

Predmet: Marketing usluga

Profesor: Doc.dr. Vinko Jakić

Mentor: Asistentica Šejla Mušik Studentica: Žana Alić, E-34/19

Travnik, juni 2021.

Sadržaj

1. Uvod...............................................................................................................................2
1.1. Problem i predmet istaživanja.................................................................................2
1.2. Hipoteza...................................................................................................................3
1.3. Metode.....................................................................................................................3
1.4. Struktura seminarskog rada.....................................................................................3
2. Strategije i konkurentska prednost.................................................................................3
2.1. Vrste strategija.........................................................................................................4
2.2. Konkurentrska prednost...........................................................................................5
2.2.1. Prihodi od finasiranja.......................................................................................6
2.2.2. Iz (vanredni prihodi)........................................................................................6
2.3. Rashodi....................................................................................................................6
2.3.1. Poslovni rashodi...............................................................................................6
2.3.2. Finasijski rashodi.............................................................................................6
2.3.3. Iz (vanredni) rashodi........................................................................................6
3. Utvrđivanje finansijskog rezultata.................................................................................6
3.1. Dobitak ili gubitak...................................................................................................6
3.2. Raspoređivanje finansijskog rezultata.....................................................................7
3.3. Profit kao cilj svakog preduzeća..............................................................................7
4. Zaključak........................................................................................................................7
5. Literatura........................................................................................................................7

2
 1. Uvod

1.1. Problem i predmet istaživanja

Predmet ovog seminarskog rada jesteproučavanje strategija u maketingu. Strategija je

svojevrsno oblikovanje budućnosti. Gradi se na temelju povijesnog konteksta i
dosadašnjeg razvojnog puta preduzeća. Predmet ovoga rada je razmatranje strategija u
okviru kojih organizacija koristi svoje konkurentske prednosti, i na toj osnovi poboljšava
svoj strateški položaj. Cilj rada je objasniti na koje sve načine organizacije mogu djelovati
na tržištu i čemu treba težiti kako bi to djelovanje bilo učinkovito.

1.2. Hipoteza

Da li je strategija jedan od način da se suprostavimo konkurenciji?

1.3. Metode

Pri izradi seminarskog rada korištene su sljedeće naučne metode:

Metod deskripcije pri opisivanju činjenica, procesa, predmeta te utvrđivanju veza između
istih.

Metod komaparacije ili upoređivanja istih ili srodnih činjenica odnosno upoređivanje
sličnosti i razlika među njima.

Metod sinteze je postupak kojim se spajaju jednostavne misaone tvorevine u složene.

Metod analize za raščlanjivanje složenih tvorevina na njihove jednostavnije dijelove kako

bismo svaki dio izučili posebno.

1.4. Struktura seminarskog rada

Ovaj rad sastoji se od pet poglavlja. U prvom poglavlju „Uvod“ prikazana je definicija
problema, cilj rada i metode koje su korištene pri pisanju rada, te struktura samog rada. U
drugom poglavlju “-----“ objašnjava .Također objasnit će se i temeljni finansijski izvještaji
koji se koriste za utvrđivanje finansijskog rezultata. U trećem poglavlju „----“ prikazuje -
U četvrtom poglavlju „ Zaključak“ donosi se zaključak o cijelom radu, nastoje se istaknuti
važne činjenice i ključna saznanja iz rada. Kao sam kraj navedena je literatura.

3
 2. Strategije i konkurentska prednost

Etimološki gledano riječ strateg potječe iz grčkoga jezika, u kojemu je u svojem izvornom
smislu značila „vojni zapovjednik“ ili „vojskovođa“ od grč. stratos – vojska + ago – vodim
→ strategos.1

Na strategiju možemo gledati kao na moguću akciju ili skup akcija koje su dostupne
igraču. Intuitivno je mišljenje o strategiji da je ona plan za igranje igre. Možemo zamisliti
da sudionik igre sam sebi govori: ''Ako se dogodi to i to, djelovat ću na takav i takav
način.''2 Iako se kao pojam strategija koristi u svim područjima društvenih djelatnosti,
1960-ih promiče se u poslovni svijet. Prva temeljna definicija strategije opisuje je “kao
određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva preduzeća i usvajanja pravca i akcija i alokacija
resursa potrebnih za ostvarenje tih ciljeva.“ 3 Potrebа zа pojаvom i korištenjem strаtegije
uzrokovаnа je činjenicom dа organizacije djeluju u haotičnoj okolini, te je postаlа
neophodnа rаdi аdаptаcije nа izаzove iz okoline. Ogromna neizvjesnost dovodi do jаčаnjа
konkurencije, pа strаtegijа trebа predstаvljаti jedаn od nаčinа zа аdekvаtno
suprotstаvljаnje. Treba imati na umu kako put uspjeha nije isti za sva preduzeća tj. da ne
postoji univerzalna strategija koja će tvrtku lansirati na sam vrh poslovnog uspjeha, a da je
primjenjiva na organizacije svih vrsta i veličina.

2.1. Vrste strategija

Prema Tipurić4 Strategija se poima kao organizacijska nadfunkcija: integrirajuća kategorija

koja treba optimizirati i uskladiti ponašanje preduzeća kao jedinstvenog entiteta. Svaka
poslovna funkcija i svaki poslovni proces trebaju biti usklađeni sa jasnom
multifunkcijskom strategijom.
Razlikujemo tri tipa strategija:

- korporativna strategija,
- poslovna strategija,
- funkcijska strategija.

Korporativna strategija5 je ono što osigurava da korporacija kao cjelina postiže više nego
zbir njenih poslovnih jedinica kao dijelova. Vezana je za odluke o daljnjim smjerovima
rasta i razvoja cijelog preduzeća, kupovanje novih preduzeća ili gašenje postojećih
1
Tipurić, D.: Iluzija strategije, Sinergija, Zagreb, 2014., str. 18.
2
Gullermo,O.: Game theory, 3. izdanje, Academic Press, Cambridge, 1995., str. 4.
3
Chandler,A.: Strategy and Structure, Chapters in History of American Industrial Enterprise, M.I.T. Press,
Cambridge, 1962., str. (15.-16.)
4
Tipurić,D.: Iluzija strategije, Sinergija, Zagreb, 2014., str. 43.
5
Sikavica, P. i dr.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 263.

4
poslovnih jedinica, tvornica ili proizvodnih linija, strategijske saveze i partnerstva s drugim
organizacijama.
Poslovne strategije6 usmjeravaju se na razinu poslovnih jedinica. Organizacija je u prilici
da formira interne, posebne organizacijske cjeline koje nazivamo strateške poslovne
jedinice (SPJ). One nastaju na profitnim potencijalima kao težnja preduzeća da se što više
približi zahtjevima kupaca i da što učinkovitije odgovori na te specifične zahtjeve. Pritom
je potrebno za svaku jedinicu odabrati primjerenu strategiju i utvrditi kako će se natjecati
na tržištu i na koji će način ostvarivati bolje rezultate u odnosu na konkurenciju.
Funkcijska strategija7 usmjerena je na poboljšanje sposobnosti svake poslovne funkcije
organizacije da stvara dodatne vrijednosti i ostvaruje poslovnu strategiju i ciljeve.
Usmjerena je na područja poput istraživanja i razvoja, proizvodnje, marketinga i financija i
sl.

2.2. Konkurentrska prednost

Potraga za konkurentskom prednošću osnova je poslovanja svakog preduzeća. Danas,

kada su preduzeća širom svijeta suočena sa sve većom globalnom konkurencijom i sve
sporijim rastom, pronalaženje potencijalnih izvora konkurentske prednosti istinski je
izazov za svakog od njih. Konkurentska prednost cilj je strateškog razmišljanja i
uspješnog djelovanja, a definišemo je kao sposobnost organizacije da na tržištu stvori
vrijednost koja je u bilo kojem području bolja od konkurencije. Glavni zadatak onoga tko
određuje položaj organizacije u odnosu na konkurente je razumjeti i odlučiti gdje to
organizacija potencijalno konkurira, a onda je osposobiti da to i ostvari.

Na putu do postizanja konkurentskih prednosti važno mjesto zauzima lanac vrijednosti.

Koncept analize vrijednosti uveo je M. Porter. Lanac vrijednosti8 predstavlja sistemski
način istraživanja aktivnosti koje organizacija obavlja i njihovog međudjelovanja kako bi
se analizirali izvori konkurentske prednosti.

6
Sikavica, P. i dr.: Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, 2008., str. 262.
7
Isto, str. 262.
8
Porter, M.E..: Competitive advantage, The Free Press, New York, 1985., str. 3.

5
 Marža

Slika1. Lanac vrijednosti preduzeća9

Slika 1. prikazuje lanac koji se sastoji od primarnih aktivnosti i aktivnosti potpore

uključenih u stvaranje vrijednosti i ostvarene marže.

Preduzeće mora analizirati sve aktivnosti u lancu bez obzira na to obavlja li ih ono ili ne.
Putem analize utvrđuju se troškovi tih aktivnosti kako bi se na temelju toga moglo
zaključiti ima li preduzeće troškovne prednosti pred konkurencijom, ili se ispituju obilježja
aktivnosti kako bi se utvrdilo ako i na koji način svaka aktivnost može doprinijeti
konkurentnosti proizvoda ili usluge. Sveukupna prednost preduzeća ne može ležati na
jednoj nego na svim poslovnim aktivnostima lanca vrijednosti. Postoje dvije vrste
konkurentne prednosti: prednost niskih troškova i diferencijacija. Što znači da se
konkurentska prednost gradi, ili isporučivanjem jednake vrijednosti isporučene kupcima uz
niže troškove od industrijske konkurencije (prednost niskih troškova) ili davanjem veće
vrijednosti kupcima uz prosječne industrijske troškove (diferencijacija).

2.2.1. Izvori konkurentske prednosti

10
Prema Tipurić Razlikujemo više izvora održive konkurentske prednosti, neki od njih su
slijedeći:

- Diferencijacija - Razvoj jedinstvenih karakteristika ili atributa u proizvodu ili usluzi

koji ga pozicionira kako bi privukao osobito dio cjelokupnog tržišta. Branding kao
primjer takvog izvora.

9
Izvor: https://slideplayer.com/slide/14089235/, (datum pristupa: 06.06.2021.)
10
Tipurić, D.: Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999., str. (152.-153.)

6
 - Niske cijene - Niske cijene proizvodnje omogućuju organizaciji da se takmiči
protiv drugih na temelju nižih cijena ili eventualno na temelju iste cijene kao i
njegovi konkurenti, ali dodaju vrijednost proizvodu ili usluzi.
- Određivanje ciljnih tržišta - Organizacija može odabrati manji dio tržišta i sve svoje
napore usmjeriti na postizanje prednosti u tom segmentu. Takvu tržišnu nišu
karakteriziraju posebne ili neobične potrebe kupaca.
- Visoka učinkovitost i napredne tehnologije - Visoke razine izvedbe proizvoda ili
usluge mogu se postići novim tehnologijama ili npr. kroz patentiranje proizvode i
zapošljavanjem talentiranih individualaca.
- Kvaliteta- Određena preduzeća nude razinu kvalitete koju ostale kompanije ne
mogu dostići. Npr. neki su Japanski automobili donedavno pružili razinu
pouzdanosti koju zapadnjačke tvrtke ne mogu postići.
- Usluga – Neke organizacije nastoje pružiti vrhunske razine usluga koje druge nisu
u stanju ili ne žele ni pokušati. Pravi primjer za to je McDonald's čiju superiornu
uslugu nije nadmašio niti jedan konkurent unutar tržišnog segmenta već godinama.

Konkurentska prednost neće ostati statična zauvijek. Kako dolazi do promjena u

tehnologiji, menadžerima, kupcima, konkurentima kao i u mnogim drugim faktorima,
također se mijenjaju izvori konkurentske prednosti u organizaciji.

2.3. Generičke strategije

Prema Babić-Hodović11 Poreterove generičke strategije bazirane su na predpostavci da se

prednosti izvode iz troškova ili diferenciranja u odnosu na konkurentske proizvode.

U generičke strategije se ubrajaju:

- Strategija troškovnog lidera,

- Strategija difernciranja,
- Strategija fokusiranja,

Iz zadnje strategije se formima četvrta: troškovno fokusiranje ili fokusirano

diferenciranje. Za implemantaciju svake od navedenih strategija preduzeća moraju
osigurati različite vještine i resurse, odnosno primjeniti različitu organizacionu
strukturu.

11
Babić-Hodović, V.: Marketing usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, Sarajevo, 2010., str. 116.

7
 2.2.2. Strategija troškovnog lidera

Prema Babić-Hodović12 Toškovni lider je preduzeće koja koristi različite načine snižavanja
troškova u cilju maksimiziranja profita. Oni koriste troškovne prednosti kako bi zaračunali
niže cijene ili ostvarili više profitne stope.

Dva su osnovna načina da se ostvari konkurentska prednost na osnovu troškova:

- Da se bolje i efikasnije obave aktivnosti internog lanca vrijednosti i da se upravlja

faktorima koji utiču na troškove aktivnosti u lancu vrijednosti
- Da se izvrši preuređenje lanca vrijednosti kako bi se isključile aktivnosti koje
uslovljavaju troškove tj. kako bi se te aktivnosti reorganizovale.

Da bi preduzeće osiguralo mjesto troškovnog vođe treba da se pod kontrolom drže

određeni faktori:

- Ekonomija obima – podrazumjeva sniženje troškova uslovljeno povećanjem obima

aktivnostitj. Sa povećanjem proizvodnje doći će do smanjenja jediničnih troškova.
Problem koji ekonomija obima postavlja pred preduzeće je u prodaji.
- Efekti krive učenja i iskustva – podrazumjeva da se sa povećanjem broja operacija
koje su zaposleni obavli smanjilo vrijeme koje oni provedu u procesu proizvodnje,
povećava se iskustvo odnosno sposobnost reagovanja na potencijalne probleme.
- Troškovi inputa ključnih resursa – podrazumjeva trgovačke resurse (koncesije,
prednost lokacije), pregovaračka moć u odnsou na dobavljače.
- Zajedničko korištenje kapaciteta i resursa – podrazumjeva da se reaguje na tražnju
koja prelazi nivo optimalnih ili maksimalnih kapaciteta.
- Prednosti outsourcinga – da bi osigrale fleksibilnost u reakcijama na tržište
promjene predizeća mogu koristiti outsourcing za sve aktivnosti koje nisu u sferi
suštinske konkurentnosti.
- Prednosti i nedostaci pionira u osvajanju pojedinih idustrija – pozicija ranog ili
kasnog ulaska i mogućnosti građenja liderske pozicije na osnovu toga, zavisi od
karakteristika industrije i tehnološke podloge na bazi koje se ulazak ostvaruje.
(DHL)
- Stopa iskorištenosti kapaciteta – strategiju troškovnog lidera ne bi smjele koristiti
uslužne firme koje imaju popunjene postojeće kapacitete.
- Strateški izbor i operativne odluke – u zavisnosti od opredjeljenja na
korporativnom nivou i mogućnosti daljeg širenja na tržištu, firme se mogu odlučiti
za ovu strategiju.

Strategijom tržišnog lidera uslužna preduzeće reducira pregovaračku moć kupaca, jer nudi
usluge po nižojoj cijeni od konkurncije. Upotrebljava se na tržištima na kojima su kupci
naviknuti da poklanjanju posebnu pažnju cijenama. Ova stategija ima ograničenu primjenu
u uslugama. Strategija troškovnog lidera podrazumjeva standarziranu ponudu što je teško

12
Isto, str. (119.-128.)

8
ostvariti u uslugama. Neopipljivost usluga povećava rizik među kupcima i strategiju
troškovnog lidera čini neatraktivnom. Fokusiranjem na troškove preduzeće može izgubiti
fleksibilnost i sposobnost prilagođavanja promjenama u okruženju. Ova strategija ne smije
ugroziti uslužni koncept izgrađen na vrijednostima za kupce.

2.2.3. Strategija diferenciranja

Prema Babić-Hodović13 Strategija difernciranja podrazumjeva kreiranje specifične ponude

koja se razlikuje od konkurenata po suštinskoj korisiti ili psihološkim vrijednostima.

Strategija diferenciranja ima dvije opcije:

- visoki profiti i malo tržišno učešće – premijska ponuda,

- umjereno viši profiti i veliko tržišno učešće.

Strategije diefernciranja omogućava preduzeću da osvoji konkurentsku prednost na bazi:

- Slabljenja pregovaračke moći kupaca koji opredljeljenjem za konkretnu ponudui

dovode sebe u situaciju da uslugu plate ili je ne dobiju jer nema mogućnosti
pogađanja niti postizanja povoljnih uslova isporuke itd.
- Smanjenja atraktivnosti supstituta , te značaja i intenziteta konkurencije jer se
ponuda izdvaja na bazi specifičnosti.

Tržište može podžati mnogo ponuđača diferenciranih usluga, ali samo jednog
troškovnog lidera.

Postoje četiri različita pristupa koji omogućavaju preduzeću da se njegova ponuda

diferencira od konkurentske:

- Inkorporiranje karakteristika usluga i njihovo korištenje u finkciji

snižavanjaukupnih troškova na bazi korištenja usluga kompanija (Easy Jet – Easy
everything).
- Inkorporiranje karakteristika koje povećavaju performanse koji kupci dobivaju
kupovinom usluga ( Deloitte and Touch, računovodstveni servisi).
- Inkorporiranje karakteristika koje povećavaju zadovoljstvo kupaca na neopipljiv
način ( Knjižara Starbucks).
- Diferenciranje na bazi sposobnosti što znači isporučii kupcima vrijednost na
osnovu konkurentskih sposobnosti koje konkurenti nemaju uku ih ne mogu priuštiti
(brend, lojalnost).

Problem u primjeni strategije difernciranja leži u činjenici da kupci prihvataju da plate

preminarnu cijenu za percipiranu vrijednost koju dobivaju, neovisno od toga da li se
percepcija primljene vrijednosti popudara sa stvarno isporučenom vrijednošću.

13
Babić-Hodović, V.: Marketing usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, Sarajevo, 2010., str. (128.-132.).

9
 2.2.4. Strategija fokusiranja

Prema Babić-Hodović14 Strategija fokusiranja predstavlja opredjeljenje preduzeća da svoju

ponudu usmjerava na uzak segment tržišta koje odlikuju kakrakteristike značajno drugačije
u odnosu na ostatak tržišta. Omogućava bolje poznavanje kupaca i njihovih zahtjeva.

Atraktivnost strategije zavisi od faktora:

- ciljna tržišna niša je dovoljno velika da bi bila profitabilna,

- niša ima dobar potencijal za rast,
- nije ključna osnova za opstanak glavnih konkurenata,
- preduzeće koja fokusira svoje sposobnosti i resurse da ciljanu nišu opsluži
efektivno,
- fokuser se može braniti od izazivača na bazi dobrog glasa koji je izgradio među
kupcima i suoeriorne sposobnosti da zadovolji kupce na konkurentskoj niši.

Istraživanja tržišta su pokazala je propalo mnogo manje firmi koje su koristile strategiju
fokusiranja u poređenju sa onima koje su pristupile agresivnom akviziranju, naizgled
profitabilnih poslova. Strategija fokusiranja olakšava prilagođavanje i induvidualiziranje
ponude koje korisnici usluga često zahtjevaju. Manje doprinosi smanenju pregovaračke
moći kupaca i dobavljača pa je zato autori smatraju manje uspješnom. Stvarno fokusiranje
često podrazumjeva ponudu od nekoliko usluga za jedan segment.

2.3.4. Troškovno fokusiranje i fokusirano diferenciranje

Prema Tipurić15 Strategija fokusiranja na niskim troškovima podrazumijeva aktivnosti

organizacije u pravcu proizvodnje proizvoda ili usluga identičnih ili sličnih funkcionalnih i
drugih karakteristika u odnosu na konkurentske, ali po nižim troškovima, što rezultira
nižim cijenama na izdvojenom tržišnom segmentu. Ako npr. organizacija koristi strategiju
fokusiranja na niskim troškovima, ono se fokusira na tržišni segment na kojem je sposobno
ostvariti troškovne prednosti u odnosu na troškovnog lidera, koji svoje proizvode prodaje
na širem tržištu. Ovakva strategija osobito je privlačna kada preduzeća može smanjiti
troškove ograničavanjem svoje baze kupaca na uzak segment. Posebno je značajna za mala
i srednja preduzeća, koja se strategijom fokusiranja mogu usmjeriti na proizvode malog
obima, a tržište velikog obima standardiziranih proizvoda prepustiti multinacionalnim
kompanijama.

Fokusirano diferenciranje je strategija koja usmjerava organizaciju na razvoj jedinstvenog

proizvoda, orijentisanog ka jednom ili nekoliko tržišnih segmenata. Na ovaj način,
organizacija izbjegava konkurenciju koja djeluje na širem tržištu. Koncentrirajući se samo
na usku proizvodnju, organizacija može brže stvoriti inovacije nego velika korporacija.
14
Babić-Hodović, V.: Marketing usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, Sarajevo, 2010., str. (133.-136.).
15
Tipurić, D.: Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999., str. 23.

10
Dobrim poznavanjem specifičnih potreba i zahtjeva uže grupe potrošača manje preduzeće
može ponuditi svoje proizvode i usluge, na poseban (diferenciran) način u odnosu na
konkurente - multinacionalne korporacije, čija je domena globalno tržište. Naravno, s
obzirom na ograničene financijske i nefinancijske resurse, organizacija svoju strategiju
fokusiranja zadržava u uskim okvirima jednog ili dva tržišna segmenta kao što je već
prethodno spomenuto. Ako preduzeća može postići diferencijaciju ili troškovno vodstvo u
profitabilnom segmentu, onda će biti iznadprosječno profitan konkurent u industriji,
neovisno o veličini i snazi na najveća industrijska preduzeća. Biti će daleko od cjenovnih
ratova i od opasnosti da bude potisnuto ili uništeno od industrijskog predvodnika.
Fokusiranje ima najviše izgleda za uspjeh u onim industrijama u kojima ima mnogo
različitih segmenata, te u kojima je velikim konkurentima teško ili jako skupo usluživanje
posebnih potreba ciljnih segmenata. Posebna je prednost ako je preduzeća jedini fokuser te
se pridošlice suočavaju s ulaznom zaprekom njegove kompetentnosti, te se zamjenski
proizvodi ne mogu tako lako probiti do kupca. Strategija fokusiranja podrazumijeva
relativno malo ulaganja u odnosu na druge dve strategije, ali zato zahtjeva posebnu
kreativnost i inovativnost u pronalaženju grupe kupaca i njihovih specifičnih zahtjeva.

2.4. Strategija superiorne vrijednosti

Prema Babic-Hodović16 Generičke strategije u savremenoj teoriji i praksi podrazumjevaju

pet strategija. Osim tradicionalnih strategija bogatije su za još jednu hibridnu - strategiju
superiorne vrijednosti.

Strategija superiorne vrijednosti se bazira na kreiranju percepcije poštene (fer)

razmjenevrijednosti i troškova koje klijenti moraju uložiti za dobivanje odgovarajuće
vrijednosti.Kada kažemo superiorna vrijednost težimo ka postizanju osjećanja superiorne
vrijednosti u svijestikupca, odnosno da za kupca u svakom trenutku kreira percepciju da je
„ na dobitku“. Strategija superiorne vrijednosti za uslužne firme predstavlja bolji izbor u
odnosu na ranije pomenute generičke strategije. Uvođenje pete strategije u savremenoj
konkurenciji je posljedica promjena u pravcu zahtjeva koje postavljaju savremeni kupci.
Oni traže „visok kvalitet- niže cijene“ i viši kvalitet uz iste cijene. To je hibridna strategija
koja omogućava kompanijida kombinuje konkurentske prednosti izvedene iz nižih
troškova i diferenciranja u kreiranju superiorne vrijdnosti za kupce. Najprifhvatljiviji oblik
implementacije ove strategije superiorne vrijednosti jeste nuđenje mogućnosti više
ponuđenih varijanti i cijena koju su za njih predviđene. (banke, osiguravajuće kuće).

16
Babić-Hodović, V.: Marketing usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, Sarajevo, 2010., str. (136.-140.).

11
2.5. Strategije rasta

Prema Babić-Hodović17 Druga grupa strategija su strategije razvoja izvedene na bazi

Ansoffove matrice „ proizvod- tržište“ kao i strategije rasta usluga koje su izvedene iz
modifikovane Ansoffove matrice, a prilagođenespecifičnostima usluga. Strategije rasta su
jedna od mogućnosti za realizaciju odabranih strategija i postavljenih ciljeva.

Susrećemo tri ključne grupe strategija koje se mogu koristiti za „zatvaranje jaza“:

- strategija rasta i razvoja,

- strategija integracije,
- strategija diverzifikacije.

Odluka o izboru konkretne strategije određena je vizijom firme pa strategija rasta i razvoja
ostavlja firmu u okviru postojeće djelatnosti i trenutnog tržišta, strategja integracije
uljučuje vezivanje za firme koje su ranije bili konkurenti, dok strategija divezifikacije
znači ulazak u potpuno novi posao. Rast na bazi vlastitih resursa je najjednostavniji oblik
širenja poslovanja. Karakterističan je za firme i menadžment koji nisu skloni rizičnom
poslovanju i preferirju postepeno širenje poslovanja. Ovo je tipično za razvoj tkz.
Porodičnih kompanija (Ferrero, Bvulgari).

Strategiju razvoja izvodimo iz Ansoffove analize modela koji tržište definiše kao 4C koji
označava:
C – customer (kupci) ,
C – competiton (konkurencija),
C – channels (kanali),
C – communications (komunikacija).
Ova Ansffova odluka može se objasniti djelovanjem tehnoloških promjena koje dovode do
revolucionarnih promjenau sferi tržišne razmjene (distribucija kanala i komunikacije)
posbeno putem interneta. (npr. dot.com – internet je bio put da se otovori novo tržište).
Uslužne firme su odgovorne prvo za građenje tržišta kroz kreiranje primarne tražnje, a tek
onda za zadržavanje kupaca. Definisanje uslužne ponude iz perspektive firme izaziva
problem marketinške kratkovidnosti. Preduzeća su u tom slučauju orjentisana na interne
potencijale, efikasnost poslova uz zanemarivanje zahtjeva kupaca i ostvarivanje
efikasnosti.
Strategija integracije bazira se na različitim vrstama spajanja i pripajanja i koje se sve
češće sreću na savremenom tržištu kao posljedica okrupnjavanja tržišnih učesnika i
konsolidacije tržišta.
Strategija divezifikacije bazirana je na iskoraku iz osnovnog biznisai uključivanju novih
poslova. Novi poslovi mogu biti vezani zasuštinsku konkurentnost ili kocipirani kao
odvojeni biznis.

17
Babić-Hodović, V.: Marketing usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, Sarajevo, 2010., str. (141.-144.)

12
2.5.1. Ansoffove strategije rasta u uslugama

Prema Babić-Hodović18 Preduzeće se može razvijati kroz četiri strategije bazirane na

kombinacijama tekućih i novih tržišta i ponude. U originalnom modelu predložene su dvije
strategije kojima preduzeće nastoji povećati obim poslovanja na tržištu na kome djeluje.
Riječ je o penetraciji tržišta (povećanju broja kupaca) i tržišnoj ekspanziji (povećanju
ukupne količine koja se troši, a danas bi trebalo dodati i strategiju zadržavanja kupaca.

2.5.1.1. Strategija zadržavanja kupaca

Strategija zadržavanja kupaca usmjerena je nasmanjivanje stope odliva kupaca. Na taj

načinje moguuće smanjiti gubitke sredstava koja su investirana u osvajanje aktuelnih
kupaca, ali istovremeno smanjiti i investiranje u osvajanje novih kupaca koji treba da
zauzmu mjesto izgubljenih kupaca. Međutim većina firmi ne prati stope odliva nego
razmišlja o stopi novoosvojenih kupaca. Stratrgija zadržavanja kupaca imanentna je prirodi
uslužnih odnosa i težnji da se s klijentima grade dugoročni odnosi.

2.5.1.2. Strategija penetracije i ekspanzije

Rast kroz tržišnu penetraciju i tržišnu ekspanizuju je manje rizična opcija u odnosu na
divezifikaiju. Obe strategije podrazumjevaju da preduzeće ipak mora uvažvati
karakteristike zrelog tržišta i prihcatiti pravila igre u kojoj dobitak jedne strane
podrazumjeva gubitak druge i na taj način sagledati potencijalne probleme kupaca. Tržišna
ekspanzija nazrelim tržištima moguća je samo ugrožavanjem pozivije konkurenata. Zato
često izaziva saranju ponuđača na štetu kupaca kroz sporazume o cijenama ili podjelu
tržišta. Tržišna penetracija podrazumjeva veći napor prodajne sile, šireneje distribucijske
pokrivenosti, dramatično snižavanje cijena ili povećanje promocije, kako bi se pojačao
pritisak na aktualne i potencijalne klijente ipreuzelo tržišno učešće konkurencije (auto
osiguranja i kasko osiguranja).

2.5.1.3. Strategija korištenja postojeće usluge na novim tržištima

Ova stretegija predstavlja iznalaženje novih korisnika ili nove namjene poslovne ponude.
(npr. Internet provajderi, BH telekom sa ponudom Moja TV). Često se desi da preduzeće
koja prelazi na nova tržišta zanemari činjenicu da može da se suoči sa novim i npoznatim
rivalima čija je strategija nastupa nepoznata i s tog aspekta opsana i ako konkuriše sa
18
Babić-Hodović, V.: Marketing usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, Sarajevo, 2010., str. (141.-144.)

13
vlastitom dobropoznatom uslugom. Tržišni imitatori često profitiraju iz propusta koje
naprave pioniri. Kompanije ne smiju zavoraviti da će konkurentska ponuda uvijek biti
zasnovana na rješenjima problema koje su one zanemarile.

2.5.1.4. Strategija korištenje novih usluga na novim tržištima

Strategija korištenja novih usluga na novim tržištima je najrizičnija Ansoffova strategija, a

uključuje diverzifikaciju, vertikalnu integraciju i inetrnacionalizaciju. Svaka od ovih
strategija podrazumjeva uključivanje u različita područja u kojima preduzeće posjeduje
odogovarajuće konkurentske prednosti ili znanja. To je vertikalna integracija koja se
bazira na priključivanju učesnika koji se u lancu vrijednosti nalaze ispred ili iza kompanije.

2.5.2. Modifikovane strategije razvoja za uslužne firme

Prema Babić-Hodović19 Pored već pomenutih Ansoffovih strategija „(proizvod-tržište)

pomenućemo i modifikovane strategije koje su zasnovane na razvoju uslužnih preduzeća
kroz kobinaciju širenja poslovanja i aktivnosti na nove usluge i/ili nove segmente (ciljna
tržišta).

2.5.2.1. Više vrsta usluga – univerzalna ponuda

Ova vrsta stategije se primjenju kada kupci žele na jednom mjestu da korite različite
usluge. Na taj način nastaje univerzalna ponuda tj. više vrsta usluga na jednoj lokaciji
(banke, mikrokreditne oganizacijje). Ova ponuda se postepeno transformiše u difrenciranu,
nakon čega preduzeće može pokušati razdvojiti različite segmente, smještajući uslužna
mjesta na različite lokacije kroz forimiranje filijala.

2.5.2.2. Jedna usluga – više segmenata

Ovu strategiju nalzimo u ponudi koju kreiraju turističke agencije. One se pojavljuju sa
ponudom istih ili sličnih uluga, bez difereciranja (ponuda različitih destinacija) i
profiliranja pojedinih tržišnih segmenata, te koncipiranja ponude prema njihovim
zahtjevima (npr. Relax tours).

19
Babić-Hodović, V.: Marketing usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, Sarajevo, 2010., str. (150.-157.)

14
2.5.2.3. Kombinacija usluga i segmenata

Najprirodnija ili preporučena procedura je nuđenje više usluga na jednom tržišnom

segmentu ili na više njih:
- multiservice
- multiservice/multisegment strategija.
Multiservice je u vezi sa marketinškim agencijama koje tek počinju raditi ili onim koje
već godinama imaju razvijene različite aktivnosti. Multisrevice/multisegment je je
karakteristična za one subjekte koji se odlučuju za širenje i obogaćivanje osnovne uslužne
ponude na segmente na kojima subjekt djeluje.

2.6.3. Rast na bazi broja uslužnih mjesta, segmenat ili usluga

Prema Babić-Hodović20 Ova strategija počiva na odluci o uključivanjurazličitog broja

segmenata, usluga ili mjesta isporuke.

Tako imamo:

- Multisite strategija – strategija ista usluga na više mjesta, koriste je videoteke sa

više objekata na različitim lokacijama.
- Multisegment strategija – strategija ista usluga na više segmenata, koriste je kafici,
restorani koji nisu segmenatirali tržište.
- Multiservice strategija – strategija više vrta usluga koje se nude na jednom mjestu
ili segmentu, kao što je strategija banaka.

Navedene strategije su alternativne strategije rasta koje uslužno preduzećevkoristi u

zavisnosti od usluga koje nudi, odabranog ciljnog tržišta i tržišnog okruženja. Danas se
rijetko mogu sresti firme koje će svoj razvj ograničiti na jednu strategiju. Izbor mora da
bude određen prirodom uslužne djelatnosti i nivoom u kme jefirma u stanju da integriše
uslužnu strategiju i aktivnosti internog i interktivnog marketinga.

3. Zaključak

20
Babić-Hodović, V.: Marketing usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, Sarajevo, 2010., str. (156.-157.)

15
Marketing strategije u uslužnim preduzećima, mnogo su bliže konceptu strateške namjere
nego klasičnom konceptu strateškog upravljanja. Obzirom da preduzeća još uvijek
najčešće koriste strategiju troškovne prednsoti ili diferenciranja kao polazne osnove,
analiza pokazuje da je u uslugama uglavnom neprihvatljiva primjena strategije troškovnog
lidera, zbog sturkture troškova koju većina usluga ima, ali i zbog spcifične uloge koju
cijena uma u svijesti kupca. Kako cijena često postaje sinonim kvaliteta, određivanje niskih
cijena može usloviti negativnu percepciju o kvalitetu usluga koje se nude.

Kada je riječ o primjeni strategije diferenciranja, uslužna preduzeća suočavaju se se

problemom izbora osnove za diferenciranje. Obzirom da je većina usluga u principu slična,
firme često ne mogu dovoljno jasno poslati poruku o razlikama koje imaju u odnosu na
konkurenciju.

Zato često uspješna preduzeća u praksi primjenjuju strategiju fokusiranja. Ona im

omogućava da zadovolje zahtjeve ciljne grupe mnogo bolje i kvalitetnije u odnosu na
predhodno opisane strategije. Za potpunu primjenu i uvažavanje specifičnosti usluga
najbolje je primjeniti strategiju superiorne vrijednosti koja od početka polazi od
karakteristika ciljnog tržišta i zahtjeva kupaca, te osigurava veću perciprianu vrijednost za
odabrani ciljni segment.

Kada je riječ o strategijama rasta, ukoliko se primjenjuje Ansoffova matricam uslužne

firme treba da insistiraju na zadržavanju kupaca, više nego na strategijama penetracije i
ekspanzije. Pažljiva imaplenatacija prilagođene Ansoffove matrice rasta omogućava
firmamam da slijede prirodan tok razvoja djelatnosti i tržipta, ida spiječe gubljenje
identiteta u pogledu uslužnog koncepta i odabrane ciljne grupe.

16
4. Literatura

1. Barišić I. i dr., Računovodstvo I, Priručnik za vježbe, Hrvatska zajednica

računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 2016.
2. Belak V., Profesionalno računovodstvo, prema MSFI i hrvatskim poreznim
propisima, Zgombić & Partneri, Zagreb, 2006.
3. Bibuljica H., Računovodstvo, Qendra per Kerkime dhe Akademike “Haxhi Zeka“,
Peć, 2012.
4. Grubišić D., Poslovna ekonomija, Sveučilište u Splitu, Split, 2004.
5. Tušek B. i dr.: Računovodstvo I: Računovodstvo za neračunovođe, Hrvatska
zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 2016.
6. Žager K., Analiza financijskih izvještaja, Masmedia d.o.o., Zagreb, 2008.
7. Žager K. i dr., Analiza financijskih izvještaja, 2. prošireno izdanje, Masmedia
d.o.o., Zagreb, 2008.
8. https://bs.wikipedia.org/wiki/Bilans_stanja (datum pristupa: 01.12.2020.)
9. https://sr.wikipedia.org/wiki/Bilans_uspeha (datum pristupa: 29.11.2020.)
10. http://gradst.unist.hr/Portals/9/docs/katedre/Organizacija%20i%20ekonomika/PSG
%20OPE/ (datum pristupa: 02.12.2020.)
11. https://www.seminarski-diplomski.co.rs/FINANISJE/BilansUspeha.html
(datum pristupa: 02.12.2020.)

12. https://nastavapreduzetnistva.wordpress.com/2012/02/20/bilans-stanja
(datum pristupa: 02.12.2020.)

17