Implementacija poslovne

strategije

marijan.cingula@foi.hr
IMPLEMENTACIJA POSLOVNE
STRATEGIJE
 Proces kojim se označava aktiviranje unaprijed
definiranog strategijskog plana i programa
organizacije
 Uvođenje novih strategijskih programa u
praksu dovodi do većih ili manjih promjena u
okružju koje mora biti prilagodljivo, a ako nije
tada se organizacija koja želi uspjeh u
implementaciji svoje strategije mora podesiti u
skladu s parametrima koje okružje nameće
IMPLEMENTACIJA = PROMJENA

 Implementacija nije ništa drugo nego

zamjena stare strategije novom koja bi
organizaciju trebala učiniti uspješnijom spram
ostalih iz iste djelatnosti, što ovisi o dva
ključna čimbenika:
 mogućnosti da se novi strategijski plan razvije do
trenutka stvaranja bolje pozicije za organizaciju i
 sposobnosti organizacije da izvodi potrebne
promjene koje će dovesti do uspješno
implementirane strategije
Čimbenici koji doživaljavaju
promjenu
 Najveću promjenu implementacijom nove
strategije doživljavaju:
 vizija i misija organizacije (točnije: nova strategija
nastaje redefiniranjem vizije i misije)
 osobe odgovorne za provedbu strategije
 svi materijalni resursi potrebni za realizaciju
planiranih ciljeva i zadataka
Dijagnoza strategijskog problema
Dobra Loša

Dobra
USPJEH IGRA NA
SREĆU
Implementacija strategije

Loša
PROBLEM NEUSPJEH

Oblikovanje strategije
Aktivnosti na provođenju
strategije
 Organizacija postaje svjesna vlastite sposobnosti uspješnog
postizanja ranije postavljenih ciljeva, alokacijom ograničenih
resursa na kritične aktivnosti
 Poslovna se strategija pretvara u niz poslovnih politika kojima se
postiže kontinuirano poboljšanje u odvijanju operativnih
poslovnih aktivnosti i programa
 Uspostavljaju se različiti sustavi za potporu (uporabom računala
postiže se veća učinkovitost sustava upravljanja i sustava
nadziranja)
 Uvođenje transparentnog sustava nagrađivanja svih sudionika za
postignute rezultate, posebice onih koji se ističu postignućima
 Oblikovanje odgovarajuće organizacijske kulture čime se postiže
potpuna uključenost menadžmenta i svih zaposlenika u
ostvarivanje prihvaćenih zadataka (u sklopu korporacijske kulture
veliku važnost ima sposobnost menadžera da motiviraju svoje
suradnike - Irwin, 2004)
Transformacija strategije u
aktivnosti
 Strategija mora poslužiti kao putokaz za
svakog pojedinačnog člana organizacije
 Strategija i organizacija moraju se stopiti u
jedno, tj. sustav organizacije i njezin ustroj
moraju poduprijeti realizaciju odabrane
strategije
 U samoj implementaciji, menadžeri moraju
nadzirati aktivnosti i njihove rezultate
poduzimajući korektivne mjere kad god je to
u interesu ostvarivanja strategijskih ciljeva
Atributi strategijskih ciljeva
 bitnost označava da je postizanje tog cilja presudno za uspjeh
organizacije
 mogućnost kontrole potrebna je da bi se utjecalo na odabir bilo koje
varijante u procesu odlučivanja
 potpunost označava da cilj uključuje temeljne aspekte posljedica koje
izaziva odabir neke varijante
 mjerljivost je svojstvo preciznog utvrđivanja na kojem se stupnju
postiže neki cilj
 operativnost ukazuje da postoje informacije koje opravdavaju
prihvaćanje upravo tog cilja
 mogućnost dekompozicije potrebna je da bi se pojedini aspekti cilja
mogli samostalno analizirati
 neredundantnost je nužna da se izbjegne dvostruko ponavljanje cilja ili
njegove sastavnice
 sažetost mora reducirati broj ciljeva za analizu odluke
 razumljivost mora pospješiti komunikaciju u odlučivanju
(Keeney, 1992; 82)
Okvir za analizu organizacije
ANALIZA
ANALIZA ANALIZA
ANALIZA
VANJSKIH
VANJSKIH UNUTARNJIH
UNUTARNJIH
ČIMBENIKA
ČIMBENIKA ČIMBENIKA
ČIMBENIKA

STRATEGIJA
STRATEGIJA

LJUDI
LJUDI STRUKTURA
STRUKTURA

SUSTAVI
SUSTAVI KULTURA
KULTURA

UČINCI
UČINCI
Mjerenje uspješnosti procesa
 kraj procesa (kad nastaje količina i kvaliteta
učinaka)
 granice među poslovnim funkcijama (prijelazi su
uvijek moguća mjesta pogreške ili zastoja)
 međurezultate (svaki konačan učinak sastoji se od
nekog poluproizvoda ili pod-usluge, a pogrešku je
povoljnije eliminirati u nižim fazama procesa)
 neočekivane događaje (razlike između planiranog i
onog što je stvarno izvršeno)
(Wade, Recardo, 2001; 129)
 Stupnjevi strategijskih promjena
(Certo, Peter, 1993; 133)
Stupanj Djelatnost Ustroj Proizvod Tržišni
promjene nastup
Strategija postojeća postojeći postojeći postojeći
kontinuiteta
Rutinske postojeća postojeći postojeći novi
promjene
Ograničene postojeća postojeći novi novi
promjene
Radikalne postojeća novi novi novi
promjene
Organizacijsko nova novi novi novi
preusmjerenje
Strategija kontinuiteta
 Nastavak uspješne strategije iz prošlog razdoblja - zadovoljavajući
financijski rezultati, dobar tržišni udjel i ugled među kupcima, a u okružju
se nisu desile nikakve značajne promjene
 Prednosti su višestruke:
 Niti jedan od glavnih poslovnih čimbenika ne trpi nikakvu promjenu
 Zadržavaju se navike, uhodani procesi i postupci te se može predvidjeti da
će očekivani i već otprije poznati učinak također biti zadovoljavajući
 Posluje se u istoj djelatnosti, zadržavaju se ustroj i tržišni nastup
 Ljudi koji djeluju u poznatim uvjetima osjećaju se zaštićeno od stresova
 Nedostatci su očigledni:
 Čuvanje postojećeg stanja može dovesti do letargije što umrtvljuje
sposobnost reagiranja na uvijek moguće promjene (tehnološke, supstituti,
konkurencija, promjena navika ili kupovne moći kupaca, zastoj u financiranju
i dr.)
 Zadržavanje ustaljenog ponašanja dovodi do gubitka tržišnog udjela ili do
pada pregovaračke moći spram kupaca i dobavljača
Rutinske strategijske promjene
 Zahtijevaju minimalne preinake u provođenju već postojeće strategije, a
primjenjuju se s namjerom da privuku nove korisnie
 Pivlače pozornost i novih kupaca, ne mijenjajući uhodanu strategiju već
samo određene tržišne čimbenike u sklopu te strategije (visina cijene,
suvremenije pakiranje ili agresivnije oglašavanje), dok konačan cilj
djelovanja poduzeća ostaje isti
 Prednosti su slične prednostima strategije kontinuiteta
 Zadržavaju se djelatnost, ustroj i proizvod, a jedine se promjene
dešavaju u tržišnom nastupu
 Čuvanje tradicije olakšava tehničko odvijanje poslovanja, svi su uvjeti
odavno poznati i dobro uhodani, a ljudi se ne moraju bojati nikakvih
prilagodbi
 Budući da je tržište dinamičnije od same organizacije, ili ne postoji
uhodan i stalan kupac, organizacija se ipak mora prilagođavati
promjenama koje nastaju na tržištu
 Ako su te promjene parcijalne ili ako se redovito dešavaju kao normalna
prilagodba poslovnim partnerima, tada su i same promjene već rutina
Ograničene strategijske promjene
(BPI)
 Isti proizvodi i dalje se nude na istom tržištu, ali je moguće
uvođenje novih proizvoda i ulaženje na nova tržišta
 Ne mijenja se djelatnost poduzeća niti se ulazi u promjene
ustroja
 Inovacija proizvoda i promjene u tržišnom nastupu nastaju kao
odgovor na promjene u okružju, premda se poduzeće još uvijek
samo prilagođava tim promjenama bez da se organizacija bitnije
mijenja - ograničene promjene u različitim uvjetima
 Promjene su ponekad beznačajne i ne traže nikakve napore u
implementaciji strategije (ljekovi s pojačanim djelovanjem,
deterdženti pojačane koncentracije ili ugradnja novih motora u
postojeće modele automobila)
 Kaizen označava neprekidno poboljšanje („dobro je, ali uvijek
može biti bolje“) i uključuje sve zaposlenike od vršnog
menadžmenta na niže
Radikalne strategijske promjene
(BPR)
 Izazivaju veći rizik nego zadržavanje kontinuiteta ili uvođenje
rutinskih promjena
 Otvaraju mugoćnost i većih dobitaka
 Promjenama su podložni ustroj, proizvodi/usluge i tržište
 Intenzitet promjena utjecat će na pojačane otpore
 Društveno odgovorne korporacije pobrinut će se za adekvatno
umirovljenje svojih zaposlenika ili za pravednu otpremninu
 Stvaranje novih samostalnih gospodarskih subjekata od
nekadašnjih funkcijskih cjelina ili manjih organizacijskih jedinica -
outsorcing
 Trenutačno poboljšanje financijskih pokazatelja vezanih uz broj

zaposlenika ili troškove osoblja, ali se nakon eliminacije suvišnih

aktivnosti i troškova mogu pojaviti neočekivano veliki troškovi
tuđih (vanjskih) usluga
Mjere i postupci za stvaralaštvo
 Staviti radikalne inovacije na prvo mjesto među prioritetima
poslovne strategije i organizacijske kulture
 Zaposliti kreativne i inovativne ljude, makar i iz drugih djelatnosti
koje nemaju nikave veze s našim sadašnjim poslom
 Uspostaviti internu burzu ideja koje će se natjecati za prioritetno
financiranje i tako poticati sve članove organizacije na
razmišljanje o radikalnim promjenama
 Omogućiti financiranje radikalnih promjena u već postojećoj
organizaciji čime se prevladavaju zastoji u implementaciji
promjena
 Koristiti preuzimanja, zajednička ulaganja i strategijske saveze
za brži dostup do inovacija jer će resursi drugih ubrzati
inovacijske procese
 Poticati unutarnje poduzetništvo (intrapreneurship) stvaranjem
posebnih fondova (venture-capital) koji ne ovise o financiranju
tradicionalnih djelatnosti (Aaker, 2001; 304)
Organizacijsko preusmjerenje
 Odnosi se na glavnu djelatnost poduzeća kad
postojeće aktivnosti poslovnim rezultatima ne mogu
zadovoljiti očekivanja vlasnika: seljenje kapitala u
novu, propulzivniju djelatnost:
 Poduzeće ulazi u sasvim novu djelatnost, bez obzira
zadržava li postojeću aktivnost ili je napušta
 Spajanje s nekim poduzećem iz druge gospodarske
djelatnosti
 ravnopravno udruživanje davaju subjekata uz nastajanje
treće, potpuno nove pravne osobe
 preuzimanje (otkup) jednog poduzeća od strane drugog
 Različiti pristupi implementaciji strategije
Zapovjedni Organizacijske Kolaborativni Kulturološki Rast
promjene

Kako se postavljaju ciljevi? Nameće ih Nameće ih vrh Pregovara se Utjelovljeni su Iznosi ih vrh, a
Gdje nastaju strategijski ciljevi vrh unutar tima u kulturi usavršavaju se od dna
(vrh ili dno)? koji je na vrhu prema gore
Što donosi uspješan rezultat Dobar plan, Organizacija i Prihvatljiv plan “Vojska” Čvrsta strategija s
razvoja i implementacije temeljen na struktura koja koji ima zaposlenih velikim brojem
strategije? ekonomskim odgovara potporu na provoditelja pobornika iza sebe
kriterijima strategiji vrhu
Koji su ključni čimbenici koji Ekonomski Ekonomski, Ekonomski, Ekonomski, Ekonomski, društveni,
pomažu izboru nove politički društveni, društveni politički,
strategije? politički bihejvioristički
Koliko je napora potrebno
utrošiti u čitavoj organizaciji?
Za razvoj: malo malo mnogo mnogo mnogo

Za provedbu: mnogo malo malo malo

Koliko su strogi zahtjevi za

osobinama koje CEO mora
imati da pristup uspije?
Potrebno znanje: Jako strogi Jako strogi Srednje Nisu strogi Nisu strogi
Potrebna moć: Jako strogi Jako strogi Srednje Srednje Srednje
Zapovjedni pristup
 Menadžer strogo nameće svoje analize i viđenja strategije, te sam bira
“najbolju” opciju
 Mora imati dovoljno moći - vlasnički autoritet ili ugovorni
 Može se održavati tako dugo dok postoje zadovoljavajući ekonomski
učinci
 Mogući otpori bit će slabiji ako nametnuta strategija ne zadire u
postojeća prava i položaje pojedinih izvršitelja
 Precizne informacije moraju biti dostupne i to na vrijeme
 Menadžer mora posjedovati dovoljno znanja kako bi bio u stanju
samostalno oblikovati poslovne zadatke u skladu s ekonomskim
očekivanjima vlasnika
 Promjene u okružju bi trebale biti minimalne kako vanjska nestabilnost
ne bi ugrozila implementaciju
 Ne smiju biti prisutne osobne predrasude, niti se smije osjećati politički
utjecaj u implementaciji strategije (odgovornost za individualno
odlučivanje ne može se premjestiti izvan organizacije)
Pristup temeljen na organizacijskim
promjenama
 Usredotočuje na samu organizaciju i na provedbu strategie
 Koriste se bihejvioristički instrumenti koji uključuju promjene
organizacijske strukture kao i promjene strukture osoblja
 Za provođenje treba imati dovoljnu koncentraciju znanja i moći
jer se istovremeno oblikuju i ostvaruju nova strategija i novi ustroj
 Koristi se za provedbu složenih strategija i u velikim je poslovnim
sustavima učinkovitiji od zapovjednog pristupa
 Loše strane najuočljivije su u malim organizacijama u
nestabilnim gospodarskim uvjetima
 Mnogo truda i vremena treba za provedbu organizacijske
promjene
 U slučaju da dođe do velikih promjena u okružju, koje zahtijevaju
opet novu strategiju, može biti vrlo teško pravovremeno izmijeniti
smjer organizaciji koja je uspješno funkcionirala s dotadašnjom
strategijom
Čimbenici ustroja važni za realizaciju
strategije Zahtjevi spram ustroja u implementaciji odabrane strategije
Strategijski prioriteti i
kritične aktivnosti
Ponuditi proizvode i Proširiti tržište
usluge uz najniže Zadržati uhodanu proizvodnju uz minimalne promjene
troškove Koristiti posebnu opremu i uređaje
Ponuditi proizvode i Veći profit po jedinici, a možda i veći ukupan profit od manje količine
usluge najviše kvalitete Više ulaganja u kvalitetu i veći operativni troškovi
Skuplja oprema i uređaji
Visoko stručni radnici, viši troškovi treninga i plaća
Naglasiti usluge servisa Razvoj servisa glede osoblja i opreme
i održavanja Razvijen informacijski sustav za praćenje zahtjeva i primjedbi, brze reakcije i
dobra koordinacija
Veća ulaganja u zalihe
Postići što češće Različita oprema i kreativni izvršitelji
uvođenje novih Visoki troškovi istraživanja i razvoja
proizvoda Visoki troškovi edukacije i kupnje suvremenih instrumenata
Manja količina proizvodnje postojećih proizvoda i brže rekacije na poticaje
izvana
Težiti vertikalnoj Mogućnost nadziranja većeg broja procesa
integraciji Mogući gubitak prednosti koja bi se postigla masovnom proizvodnjom
Mogući povećani troškovi ulaganja u novu tehnologiju i nove vještine
izvršitelja
Suradnički (kolaborativan) pristup
 Menadžer saziva tim kako bi zajedno radili na razvoju i na implementaciji:
 različite ideje i pogledi članova tima glavna su značajka takvih promišljanja
 vodeći menadžer upravlja timom i koordinira aktivnosti
 svaka dobra ideja se proučava istražuje i diskutura – kreacija skupne mudrosti
 Različita polazišta i ciljevi pojedinaca smanjuju mogućnost razvoja
optimalne i superiorne strategije
 Ideja koja je nastala pregovaranjem u grupi, zasigurno je manje vizionarska,
manje maštovita i puno konzervativnija i ograničenija od one koju može
napraviti sposoban i lucidan pojedinac
 Pregovori oko nove strategije mogu dulje potrajati pa može doći do mnogih
promjena u okolini; organizacija može propustiti priliku da brzo reagira i
prilagodi se; gubi se mogućnost stjecanja konkurencijske prednosti
 Glavne prednosti skupnog odlučivanja:
 uključeni su menadžeri nižih upravljačkih razina koji najbolje poznaju operativne
aktivnosti i čibnenike značajne za postizanje željenih rezultata
 osobe uključene u raspravu o odluci doživljavaju konačnu odluku kao svoje
vlastito rješenje pa se pojačano trude u njezinoj realizaciji
 bolje razumijevanje vlastite uloge u procesu implementacije olakšava većem broju
pojedinaca kreativan doprinos
 Kulturološki pristup

Brojne Neznatne

Visoka
USPJEH SINERGIJSKI
UČINAK
Kompatibilnost s
postojećom kulturom
PROBLEM NEUSPJEH I
Niska
PROMJENE PITANJE
KULTURE SMISLENOSTI

Brojnost organizacijskih promjena

Pristup temeljen na rastu
 Različit od ostalih - menadžer pristupa istovremeno razvoju nove
strategije i njezinoj provedbi te potiče podređene da sami razviju i
implementiraju novu strategiju buttom-up; nova strategija nastaje kao
rezultat prijedloga i postupaka kompetentnih pojedinaca:
 znanje u brojnim organizacisjkim dijelovima
 svjestan gubitak moći i kontrole glavnog menadžera
 Obvezatna je za velike organizacije koje djeluju u turbulentnom okružju
 Rast aktivnosti postavlja visoke zahtjeve spram ustroja i ostalih
sastavnica u poslovanju
 Povećanje opsega aktivnosti, koje moraju rezultirati većim brojem
proizvoda ili usluga, izaziva brojna pitanja:
 širenje na nova tržišta ili otvaranje novih tržišnih niša
 uvođenje nove tehnologije koja omogućuje sniženje troškova po jedinici
proizvoda
 zapošljavanje novih ljudi i diseminacija novih strategijskih ciljeva
 stvaranje logistike koja uključuje potpun lanac opskrbe i distribucije
 Rast je posebno važna sastavnica poslovne strategije zato jer uključuje
sve čimbenike važne u poslovanju, a ne može se ostvariti bez velikih
ulaganja
Menadžerske vještine potrebne za
implementaciju
 Interakcijske vještine
 Alokacijske sposobnosti
 Vještine nadziranja
 Ustrojbene sposobnosti i vještine
 Sustav djelotvorne evaluacije u pojedinim se
organizacijama oblikuje kao kontroling, a u
drugima kao integrirani sustav upravljanja
(kvalitetom)
Interakcijske vještine
 Vezane uz odnose menadžera s njegovim
suradnicima u istoj organizacijskoj jedinici te
mogućnosti komuniciranja s ostalim organizacijskim
jedinicama u istoj organizaciji ili pak s okružjem
 Interakcija je uspješna ako suradnici usklade
individualno ponašanje s potrebama postizanja
organizacijskih ciljeva
 Uspješan menadžer lakše će utjecati na ponašanje
drugih, u samoj organizaciji ili izvan nje, ako
posjeduje pregovaračke sposobnosti među kojima je
najvažnija empatija (sposobnost razumijevanja tuđih
osjećaja bez izražavanja vlastitih sklonosti/simpatija
ili odbojnosti/antipatija).
Alokacijske sposobnosti
 Dolaze do izražaja kad se za postizanje
organizacijskih ciljeva moraju optimalno rasporediti
ograničeni resursi
 Utrošak novca, materijala i vremena pokazuje nečiju
sposobnost bržeg kombiniranja u situacijama kad se
radi pod pritiskom nedostatka vremena ili novca
 Teže je procijeniti koristi i štete od pojedinih odluka
kojima se ograničena sredstva troše za postizanje
nekog parcijalnog zadatka
 Posebnu vrijednost ima sposobnost procjene da li
treba investirati u postojeće programe ili je bolje
prihvatiti rizik koji dolazi ulaganjem u nove i još
nepoznate djelatnosti
Vještine nadziranja

 Vide se u pravovremenom korištenju dostupnih informacija za

uklanjanje nekih problema koji su mogući tijekom implementacije
 Uspješni menadžeri uspostavljaju takav sustav nadzora koji na
vrijeme upozorava ako su potrebne značajnije promjene u
odvijanju poslovnih aktivnosti
 Velika poduzeća s brojnim procesima i brojnim subjektima
(organizacijskim jedinicama, zaposlenicima, kupcima i
dobavljačima) svakodnevno generiraju obilje informacija koje
mogu privremeno zagušiti komunikacijske kanale ili pak stvoriti
„šumu od koje se ne vidi drvo“
 Sposoban analitičar najprije će selekcionirati važne informacije, a
zatim će temeljem uvida u njih djelovati kako bi se ranije
postavljeni ciljevi što bolje realizirali.
Ustrojbene sposobnosti i vještine

 Pokazuju se kad na brzinu treba improvizirati

neformalnu strukturu kojom se prevladava zastoj u
implementaciji poslovne strategije
 Okupiti najbolje suradnike, dobiti potrebnu
materijalnu potporu i započeti nužne aktivnosti na
vrijeme, najveći je izazov u kriznim situacijama
 Samo vrsni menadžeri, sposobni analitičari i
uspješni motivatori mogu prevladati neočekivani
zastoj kreativnom intervencijom u postojećoj
organizaciji