ORGANIZACIJSKI PROCESI: ORGANIZACIJSKE

PROMJENE

PREDMET: ORGANIZACIJSKO PONAANJE

UVOD

Ovaj rad se bavi promjenama i stresom. U njemu emo opisati sile iz okruenja koje trae od
menadera uvoenje opsenih programa promjena. Takoer emo razmotriti zato se ljudi i
organizacije esto opiru promjenama, koji su mogui problemi usljed takvih promjena te kako
se bilo koji problem ili otpor moe rijeiti na najboljii nain.
Razmotrit emo i opisati razne postupke za upravljanje organizacijskim promjenama. Zatim
emo prei na temu stresa. Razradit emo njegove uzroke i posljedice. Poglavlje emo
zakljuiti raspravom o nainima kako pojednci i organizacije mogu lake upravljati
razinamastresa.

1. Sile koje potiu promjene

o

Danas se sve vie organizacija suoava s dinaminom i promjenjivom okolinom, koja od njih
zahtijeva da se prilagode. Gotovo se svaka organizacija mora prilagoditi multikulturnom
okruenju. I mnoge kompanije moraju troiti goleme svote novaca na dopunsku obuku iz
itanja,raunanja, rada na raunaru i ostalih vjetina zaposelnika.
TEHNOLOGIJA mijenja radna mjesta i organizacije. Naprimjer, raunari su danas uobiajeni u
svakoj organizaciji; mobilni telefoni u runa raunalna pomagala sve se vie smatraju
neophodnim u velikom dijelu populacije. Raunalni sustavi takoer mijenjaju oblik itavih
grana djelatnosti.
KONKURECIJA se takoer mijenja. Globalna ekonomija znai da e konkurenti jednako
vjerovatno dolaziti iz prekomorskih zemalja, kao iz drugih krajeva grada. Pojaana
konkurencija takoer prisiljava etablirane organizacije da se zatite od tradicionalnih
konkurenata koji razvijaju nove proizvode i usluge, kao i od malih preduzea s inovativnom
ponudom. Uspjene oranizacije bit e one koje e se mijenjati ovisno o konkurenciji.
DRUTVENI TRENDOVI nisu statini. Za razliku od prije samo 15 godina, ljudi sesastaju i
razmjenjuju informacije preko interneta, iz raznih dijelova svijeta; potroai sve vie kupuju u
diskontnim robnim kuama ili u megatrgovinama.

2. Upravljanje planiranim promjenama

Postoje dva cilja planirane promjene:
1. Planirana promjena nastoji poveati sposobnost organizacije da se prilagodi promjenama u
okruenju.
2. Ona nastoji promijeniti ponaanja zaposlenika.Ako organizacija eli opstati, ona mora
odgovarati na promjene u svom okruenju. Kada konkurenti uvedu nove proizvode ili usluge,
kada vladine ustanove donose nove zakone, kada posao vanih dobavljaa propadne ili se
dogode sline promjene u okruenju, organizacija im se mora prilagoditi. Budui da uspjeh ili
neuspjeh organizacija u osnovi ovisi o stvarima koje njihovi zaposlenici rade ili ne rade,
planirane promjene takoer se odnose na mijenjanje ponaanja pojedinaca i grupa unutar
organizacija. Ko je u organizacijama odgovoran za upravljanje akcijama promjene? Odgovor je
agenti promjene. Agenti promjene mogu i ne moraju biti menaderi, trenutni zaposlenici u
organizaciji, novi zaposlenici ili vanjski savjetnici. Israivanja su pokazala da e organizacije
vjerovatnije krenuti u transformacijske promjene kada ih predvode voe podrijeklom izvan
tradicionalnih mrea.

U nekim e sluajevima unutranja

rukovodstva
zatraiti
usluge
vanjskih
konzultanata, za savjete i pomo u
ostvarivanju krupnih promjena. Budui da
dolaze izvana, ti ljudi mogu dati objektivnu
perspektivu koju ljudi unutar organizacije
esto nemaju.

3. Otpor prema promjenama

Jedan od najbolje dokumentiranih nalaza istraivanja individualnog i organizacijskog

ponaanja je to da organizacije i njezini lanovi pruaju otpor promjenama. Otpor prema
promjenama moe takoer biti i izvor funkcionalnog konflikta. Otpor moe biti:
otvoren,
implicitan,
trenutan
odgoen.

Individualni izvori
Navike
Sigurnost
Ekonomski imbenici
Strah od nepoznatog
Selektivno procesiranje informacija

3.1. Savladavanje otpora prema promjenama

Agentima promjene predloeno je est taktika pomou kojih se mogu nositi s otporom prema
promjenama, a to su:
EDUKACIJA I KOMUNIKACIJA
PARTICIPACIJA
GRADNJA POTPORE I PREDANOSTI
PREGOVARANJE
MANIPULACIJA I KOOPTACIJA
SELEKCIJA LJUDI KOJI E PRIHVATITI PROMJENE

4. Pristupi upravljanja organizacijskim promjenama

LEWINOV TROSTUPANJSKI MODEL Kurt Lewin tvrdio je da uspjena promjena u
organizacijama treba proi kroz tri koraka: odmrzavanje statusa quo, kretanje prema poeljnom
krajnjem stanju i ponovno zamrzavanje nove promjene da bi postala stalna.
SILE POTISKA koje odmiu ponaanje od statusa
quo, mogu se pojaati.
SILE ZADRAVANJA koje spreavaju pomak iz
postojee ravnotee, mogu se smanjiti. Trea je
mogunost kombinirati prve dvije metode. Jednom
kada se konsolidacijska promjena provede, da bi i
uspjela, nova se situacija mora zamrznuti da bi se
mogla dugorono odrati. Ako se taj posljednji korak
ne obavi, postoji velika mogunost da e promjena biti
kratkotrajna, i da e zaposlenici pokuati vratiti
prijanje stanje ravnotee. Zato je cilj zamrzavanja
stabilizovati novu situaciju, balansiranjem sila potiska i
sila zadravanja. Trebalo bi i primijeniti i formalna
pravila i propise koji upravljaju ponaanjem ljudi na
koje utjee promjena da bi se uvrstila nova situacija.

Odmrzavan
je

Kretanje

Zamrzavan
je

KOTTERROV OSMOSTUPANJSKI MODEL ZA UVOENJE PROMJENA

John Kotter iz Hardvarske poslovne kole nadogradio je Lewinov trostupanjski model da bi

stvorio detaljniji pristup za uvoenje promjena. Kotter je prvo sastavio popis estih propusta
koje menaderi ine kada nastoje pokrenuti promjene. Kotterov doprinos je u tome da je
menaderima i agentima promjena ponudio detaljni vodi za uspjeno uvoenje promjena.

AKCIJSKO ISTRAIVANJE
Proces akcijskog istraivanja sadri pet koraka:
dijagnozu
analizu
povratne informacije
akcije
evaluaciju.