Svepreze

GORAN BUBAŠ
Fakultet organizacije i informatike

Varaždin
TEHNIKE KREATIVNOG
RJEŠAVANJA PROBLEMA
1. dio
IZVORI KREATIVNIH
POTENCIJALA
KREATIVNOST I INOVATIVNOST
KREATIVNOST
novo, originalno, nije imitacija
uspješnije, racionalnije, korisnije
INOVATIVNOST
nije uvijek originalno i jedinstveno
bolje je i uspješnije rješenje od postojećeg
karakterizira suvremene poslovne organizacije
MARIE CURIE
- otkrila je radioaktivnost, kao i elemente polonij i radij
- osvojila je dvije Nobelove nagrade
ŽENE IZUMITELJI ZA KUĆANSTVO
Marie Van Brittan Brown, 1969.
kućni sigurnosni sustav s video nadzorom
Marion Donovan, 1950.
jednokratne pelene za djecu
Alice Parker, 1919.
centralno grijanje za kućanstvo
Ida Forbes, 1917.
električni grijač za vodu („bojler”)
Florence Parpart, 1914.
električni hladnjak
Josephine Cochran, 1872.
perilica suđa
SHVAĆANJA KREATIVNOSTI
TRADICIONALNO SUVREMENO
Kreativni su samo talentirani i Kreativna je većina ljudi, ali
posebni pojedinci nekima je to samo potencijal
Kreativnosti ima ili nema kod Kreativnost je prisutna prema
pojedinaca statističkoj raspodjeli
Kreativna su samo vrhunska Kreativna su u pravilu sva nova
postignuća i korisna postignuća
Kreativna su samo neka Kreativna su sva područja
ekskluzivna područja ljudskog djelovanja
Kreativnost je mistična osobina Kreativnost je normalna
ili svojstvo psihološka funkcija ljudi
Svrha kreativnosti vrlo je Kreativnost je namijenjena i
pragmatična samoostvarenju pojedinaca
Kreativci su “aristokrati duha” i Kreativnost je dio suvremene
dio elite demokratske kulture
ČINITELJI KREATIVNOSTI
KREATIVNI POJEDINAC
KREATIVNA SITUACIJA
KREATIVNI MISAONI PROCES
KREATIVNI PROIZVOD
KREATIVNI POJEDINAC
Sir Clive Sinclair

AKTIVNOSTI
ISTRAŽIVANJE
EKSPERIMENTIRANJE
ZAPAŽANJE
UVIĐANJE
MAŠTA
INTUICIJA
ZNANJA INTELEKT
OPĆE OBRAZOVANJE OSJETLJIVOST NA PROBLEME
SPECIJALISTIČKA ZNANJA INTELEKUALNA OTVORENOST
KREATIVNE TEHNIKE DIVERGENTNO MIŠLJENJE
KREATIVNO ISKUSTVO FLEKSIBILNOST MIŠLJENJA
OPERATIVNA ZNANJA
INFORMIRANOST KREATIVNI IMAGINACIJA
FLUENTNOST IDEJA
POJEDINAC
OSOBNOST MOTIVACIJA
USTRAJNOST RADOZNALOST
SAMOPOUZDANJE SAMOAKTUALIZACIJA
PODNOŠENJE NEIZVJESNOSTI OSOBNO POSTIGNUĆE
NEZAVISNOST MIŠLJENJA POTREBA SMJELIH POTHVATA
NEKONFORMIZAM MATERIJALNE POTREBE
PRILAGODLJIVOST ORGANIZACIJSKI POTICAJI
KREATIVNI MISAONI PROCES
FAZNI MODEL VRSTE MIŠLJENJA

PREPARACIJA (priprema)
KONVERGENTNO
INKUBACIJA (“dozrijevanje”) DIVERGENTNO
ILUMINACIJA (“inspiracija”)
VERTIKALNO
VERIFIKACIJA (provjera) LATERALNO
Dva putnika su došla do rijeke. Tu je bio mali čamac u kojem se

mogla prevesti samo po jedna osoba. Tim čamcem su se ipak
prevezla oba putnika. Kako je to moguće?
LATERALNO MIŠLJENJE
www.mycoted.com/creativity/puzzles/puzzles.php
KREATIVNA SITUACIJA
POTICANJE
resursi, ovlasti i samostalnost za inovatore
nagrade i izazovni zadaci
ORGANIZACIJSKI ČINITELJI
selekcija i trening kadrova
privrženost kadrova poslovnim ciljevima
identifikacija problema i organizacijska klima
2. dio
STANDARDNE TEHNIKE KREATIVNOG

OLUJA MOZGOVA
1. RJEŠAVANJE PROBNOG
PROBLEMA (OPCIJA)
2. (RE)DEFINIRANJE 3. SVI ČLANOVI GRUPE

GLAVNOG PROBLEMA PROIZVODE I IZNOSE IDEJE
5. IZRADA LISTE 4. EVALUACIJA ILI

PRIJEDLOGA VREDNOVANJE DEJA
OLUJA MOZGOVA - principi
1. Kritika, vrednovanje i ocjenjivanje ideja koče kreativno mišljenje.

2. Proces generiranja ideja treba odvojiti od njihove evaluacije.
3. Prevelika stručnost, znanje i iskustvo koče produkciju novih ideja.
4. Dobro je da grupa bude raznolika i multidisciplinarna.
5. Treba izostaviti dominantne i nametljive osobe, sklone
zapovijedanju.
6. Male grupe previše ovise o voditelju, a velike nisu spontane. Zato
su nabolje grupe od 6-12 osoba.
7. Važno je demokratsko vođenje, kao i sloboda mišljenja u grupi.
8. Poželjan je miran i ugodan prostor, te dobra atmosfera bez
ometanja i vanjskih promatrača.
ZAPISIVANJE MISLI
DEFINIRANJE ZAPISIVANJE
PROBLEMA IDEJA NA
OBRASCE
IZRADA
LISTE
PRIJEDLOGA
VREDNOVANJE KRUŽENJE
IDEJA I BIRANJE OBRAZACA
NAJBOLJIH U GRUPI
ZAPISIVANJE IDEJA
DEFINIRANJE ODLAGANJE
PROBLEMA I OBRAZACA U
NAČINA RADA SREDINU
PODJELA UZIMANJE PO
OBRAZACA ZA JEDNOG
IDEJE I KRITIKE OBRASCA
SVI ZAPISUJU UPIS KRITIKA, DISKUSIJA,

IDEJE NA PRIJEDLOGA I ANALIZA I
OBRAZAC NOVIH IDEJA VREDNOVANJE
TEHNIKA NOMINALNE GRUPE
OKUPLJANJE NAKON RASPRAVE O IDEJAMA,

GRUPE I GLASUJE SE INDIVIDUALNO O
DEFINIRANJE SVAKOJ IDEJI NA LISTI
VODITELJ TRAŽI
PROBLEMA DA SVAKI ČLAN IZNESE
PO JEDNU IDEJU I TAKO IDE U KRUG
DOK NE ZABILJEŽI SVE IDEJE NA
PLOČU ILI FLIP-CHART
SVAKI ČLAN GRUPE RANGIRANJE IDEJA I
ZAPISUJE IDEJE NA IZBOR NAJBOLJIH
SVOJ LIST PAPIRA RJEŠENJA
FORSIRANE VEZE
DEFINIRANJE IZRADA LISTE

PROBLEMA SLUČAJNIH
RIJEČI
ASOCIRANJE NA
IDEJE O RJEŠENJU
PROBLEMA IZ
SLUČAJNIH RIJEČI
EVALUACIJA IDEJA I IZRADA

LISTE PRIJEDLOGA
CHECK-LISTE
UPORABA TEHNIKE CHECK-LISTA
1. IDENTIFIKACIJA PROBLEMA KOJEG TREBA RIJEŠITI
2. KORIŠTENJE TIPSKIH ILI IZRADA POSEBNIH LISTA

PITANJA, PRIJEDLOGA ILI SMJERNICA
3. TRAŽENJE MOGUĆIH RJEŠENJA ODGOVARANJEM NA

POJEDINE TOČKE CHECK-LISTE
4. EVALUACIJA POTENCIJALNIH RJEŠENJA I IZRADA

OPTIMALNE KOMBINACIJE AKCIJA
LISTE ATRIBUTA
DEFINIRANJE PROBLEMA
AAAAAAAA A
IZRADA LISTE SVOJSTAVA,

BBBBBBBBB OSOBINA, FUNKCIJA ITD.
PRONALAŽENJE VARIJACIJA
ZA SVAKU OSOBINU CCCCCCCCC
KONCIPIRANJE TABELE
ATRIBUTA I NJENA DORADA
IZBOR I PROCJENA
KORISNIH NAČINA PROMJENE
ATRIBUTA
LISTE ATRIBUTA
LISTE ATRIBUTA
3. dio
STANDARDNE TEHNIKE KREATIVNOG

KATEGORIZIRANJE IDEJA
DEFINIRA SE PROBLEM U
OBLIKU PITANJA
OTVORENOG TIPA
ČLANOVI GRUPE ZAPISUJU

IDEJE NA OBOJENE ILI
SAMOLJEPIVE LISTIĆE
LISTIĆI SE GRUPIRAJU PO
SLIČNOSTI I
KATEGORIZIRAJU
IDEJE SE EVALUIRAJU I
PREGRUPIRAJU, TE SE
KONCIPIRA RJEŠENJE
GENERIRANJE ALTERNATIVA
1. PREPOZNAVANJE POTREBE ZA ALTERNATIVNIM RJEŠENJIMA
2. ANALIZA KLJUČNIH TOČAKA DEFINICIJE PROBLEMA IDEJA

UPORI-
ŠNA
TOČKA
IDEJA
3. TRAŽENJE ALTERNATIVA ZA ELEMENTE POSTOJEĆEG RJEŠENJA
4. POVEZIVANJE ALTERNATIVA S DEFINICIJOM PROBLEMA

GENERIRANJE ALTERNATIVA
KREATIVNO FOKUSIRANJE
IZBOR I ANALIZA JEDNOG ISTRAŽIVANJE MOGUĆIH SPECIFICIRANJE

ILI VIŠE DIJELOVA PROMJENA OPĆIH ILI ZADATKA I NALAŽENJE
NEKOG PROBLEMSKOG RJEŠENJA ZA SUŠTINSKE
SPECIFIČNIH OBILJEŽJA
PODRUČJA POTREBE
KREATIVNO FOKUSIRANJE
KREATIVNA STANKA
1. NASTOJANJE DA SE KREATIVNO RIJEŠI NEKI PROBLEM
2. PREKIDANJE RAZMIŠLJANJA O PROBLEMU
3. OPUŠTANJE ILI BAVLJENJE NEZAHTJEVNIM POSLOM
4. “INKUBACIJA” DO PRONALASKA NOVE MOGUĆNOSTI
5. FOKUSIRANJE ILI VIZUALIZACIJA DOMENE PROBLEMA
MISAO MISAO MISAO
IDEJA IDEJA RJEŠENJE

ANALIZA KONCEPATA
DEFINIRANJE SADRŽAJA
KONCEPTA - NAČINA
POIMANJA PROBLEMA
ANALIZA KONCEPTA NA
SASTAVNE ELEMENTE I
NALAŽENJE VARIJACIJA
ORIGINALNIJA I EFEKTNIJA
FORMULACIJA ELEMENATA
DEFINICIJE I KOMBINACIJA
ANALIZA KONCEPATA
KREATIVNI IZAZOV
POTISKIVANJE
KONVENCIONALNOSTI
I KRITIZERSTVA POSTAVLJANJE
SUŠTINSKIH PITANJA O
PRIRODI PROBLEMA
PROMJENE U
TIJEKU STANDARDNIH
MISAONIH SHEMA OSLOBAĐANJE OD
STEREOTIPA, INOVACIJE I
KREATIVNOST
1. BLOKIRANJE
NAMJERAN BIJEG OD
UOBIČAJENOG
STANDARDNE
MISAONOG METODE
TIJEKA
KREATIVNI IZAZOV
https://www.youtube.com/watch?v=aWTXgQ_IdtI
PROVOKACIJA
FOKUSIRANJE I
POSTAVLJANJE
PROVOKACIJE
IDEJA
MISAONI SKOK
PREMA
“NEMOGUĆEM”
POVRATAK NA
ISHODIŠTE
PROBLEMA
PROVOKACIJA
NAJLUĐA IDEJA
NAJLUĐA IDEJA
MANIPULIRANJE GLAGOLIMA
POMNOŽI NADOPUNI ODAGNAJ

PODIJELI IZRAVNAJ ZAŠTITI
UKLONI RAZDVOJI
PODVRGNI POTOPI POVEŽI
ZAMRZNI PROVJERA DA LI SU
PREOKRENI PREDSTAVI RAZMOTRENA SVA
ODVOJI OMEKŠAJ APSTRAHIRAJ RJEŠENJA I INTEGRACIJA
PREGRADI DODAJ RASJECI POTENCIJALNIH
OBJEDINI ODUZMI
ZAGRIJ SOLUCIJA
POREMETI OLAKŠAJ
PONOVI IZDIGNI
ROTIRAJ OČVRSNI
PREMOSTI ZGUSNI
RASTEGNI ISPUNI
PRITISNI
PROVUCI ZATVORI
LISTE SMETALA
1. UTVRĐUJE SE PROBLEMSKO PODRUČJE I ZADATAK GRUPE
2. SVATKO U GRUPI ZAPISUJE 5-10 STVARI KOJE GA SMETAJU
3. OBLIKUJE SE ZAJEDNIČKA LISTA UTVRĐENIH “SMETALA”
4. GRUPA RAZMATRA LISTU I GLASUJE O SVAKOM “SMETALU”
5. ZA NAJVAŽNIJA “SMETALA” PROVODI SE OLUJA MOZGOVA

LISTE SMETALA - asocijacije
ANALIZA POLJA SILA
1. SAŽETA DEFINICIJA PROBLEMA KOJEG TREBA RIJEŠITI
2. OPIS NAJGORE MOGUĆE SITUACIJE (“KATASTROFE”)
3. OPIS NAJBOLJE MOGUĆE SITUACIJE (IDEALAN SLUČAJ)
4. KONTINUUM OD NAJBOLJEG DO NAJGOREG SLUČAJA
5. POPIS “SILA” KOJE “PRIVLAČE” POJEDINOJ KRAJNOSTI
6. JAČANJE POZITIVNIH I SLABLJENJE NEGATIVNIH SILA

4. dio
DJELOTVORNIJI TIMSKI RAD I

ODLUČIVANJE UPORABOM TEHNIKA
KREATIVNOG RJEŠAVANJA
PROBLEMA
D L
UTVRĐIVANJE
MOGUĆNOSTI I
DEFINIRANJE
PROBLEMA
K V
EVALUACIJA IDEJA
PRIKUPLJANJE I
ANALIZA
RELEVANTNIH
INFORMACIJA
PLANIRANJE
IMPLEMENTACIJE
IDEJA
GENERIRANJE IDEJA
Dr.sc. Goran Bubaš
TIMSKI RAD I
KOMUNIKACIJA U TIMU
VAŽNOST TIMOVA
Î Neki su zadaci preteški ili

presloženi za pojedince
Î Skupine mogu biti kreativnije
i bolje donositi odluke
Î U skupinama osobe mogu
imati različite specijalnosti
Î Skupine mogu imati
predstavnike raznih odjela
Î Menadžeri trebaju mobilizirati
skupine u organizaciji
DJELOTVORNE SKUPINE
Î Dobri interpersonalni odnosi

Î Kooperativnost i podržavanje
Î Mogućnost međusobnog
utjecanja
Î Motivacija i angažiranost
Î Djelotvorno vodstvo
Î Lojalnost
Î Razvoj članova grupe
Rensis Likert
DJELOTVORNI TIMOVI
Î Neformalna atmosfera
Î Djelotvorna komunikacija
Î Slušanje drugih
Î Izražavanje osobnog mišljenja
Î Suočavanje s neslaganjem
Î Konstruktivna kritika
Î Izbjegavanje dominacije
Î Odlučivanje konsenzusom
Î Svjesnost i predanost ciljevima
Douglas McGregor
VRLO UČINKOVITI TIMOVI
Î Jasna misija
Î Participacija
Î Interakcija
Î Odgovornost za rezultate
Î Usmjerenost
Î Fleksibilnost
Î Kreativnost
Î Brzina
Î Podržavanje
Î Samopraćenje
TIMOVI KAO LJUDSKI POTENCIJAL
ÎRazvoj tima je projekt

na interpersonalnom,
organizacijskom i
ekonomskom
području !!!
PREDNOSTI TIMOVA
Î Sukladni ciljevi i vrijednosti
Î Zajednički zadaci i odgovornost
Î Bolja radna atmosfera i motivacija
Î Raspodjela opterećenja, fleksibilnost
Î Jednostavnije klasifikacije radnih
mjesta
Î Manje formalizma za mlađe osobe
Î Napredan pristup problemima
Î Inovativnost i djelotvornost
Î Veći osjećaj osobne vrijednosti
Î Bolja komunikacija i odlučivanje
Î Razvoj vještina i uzajamno treniranje
NEDOSTACI TIMOVA
Î Neočekivano velik utrošak vremena
Î Tek za više mjeseci ili godina postaju
vrlo učinkoviti
Î Ponekad djeluju konfuzno,
deorganizirano i izvan kontrole
Î Problemi s usklađivanjem različitih
timskih i radnih uloga
Î Prilagođavanje pripadnika “stare
škole” s tradicionalnim vrijednostima
Î Zahtijevaju od ljudi da se promijene
(da postanu “timski igrači”)
VRSTE GRUPA
Î Formalne i neformalne grupe
Î Formalne i neformalne
komunikacijske mreže
Î Preklapanje formalnih i
neformalnih grupa i
komunikacijskih mreža
Î Razvoj grupa i timova u
organizaciji
OBLIKOVANJE NEFORMALNIH GRUPA
Î Sljedeći činitelji utječu na formiranje neformalne grupe
Mogućnosti za interakciju Osobne karakteristike pojedinaca
• Fizička blizina • Zajednička vjerovanja, vrijednosti, stavovi
• Učestali kontakti • Potreba za sigurnošću
• Očekivanje interakcije • Potreba za druženjem
Neformalna grupa
Interesi i ciljevi Utjecaj i moć

• Funkcionalni odjeli i suradnja na poslu • Brojnost koja povećava moć članovima
• Zajednička intelektualna nastojanja • Djelovanje u odnosu na druge grupe
• Prijateljstvo, briga i zaštita • Mogućnost da se postane vođa grupe
FAZE RAZVOJA GRUPA
Î Faza nezrelosti
A. ORIJENTACIJA (upoznavanje, B. KONFLIKT (pojava nesuglasica,
zbližavanje i usklađivanje) suprotstavljanje interesa)
• Spontano stvaranje hijerarhije • Neslaganje (ciljevi, planovi, zaduženja)
• Pojava vodstva • Pojedinci se povezuju prema interesima
• Definiranje zajedničkih ciljeva • Formiranje grupa unutar grupe
• Oblikovanje individualnih uloga • Izazovi vodstvu grupe i borba za vodstvo
• Upoznavanje drugih članova • Ponekad potreba za intervencijom izvana
Î Faza zrelosti
C. KOHEZIJA (veća povezanost i D. INTERPERSONALNI ODNOSI
privlačnost članova, zajedništvo) (unapređenje odnosa i komunikacije)
• Konsenzus o ciljevima • Otvorenost i bliskost
• Prihvaćanje vodstva • Sloboda izražavanja
• Interpersonalno povjerenje i simpatija • Idealiziranje pa realistična procjena grupe
• Osjećanje zajedništva • Međusobno prihvaćanje
VRSTE TIMOVA
Î Timovi za definiranje organizacijske
politike (višefunkcionalni)
Î Timovi za realizaciju zadataka
(unakrsno povezani)
Î Timovi za unapređenje rada u
organizacijskom odjelu
Î Krugovi kvalitete (zaduženi za
kvalitetu, produktivnost ili usluge)
Î Samokontrolirajući (self directed)
radni timovi
Î Samoupravljajući (self managed)
timovi
RAZLIČITOSTI TIMOVA
Î Timovi variraju prema
zadacima, trajanju i
stabilnosti članstva
Izvršni/održavanje ZADACI Planiranje/novost
TRAJANJE
Trajni Privremeni
ČLANSTVO
Stabilno Promjenljivo
ŠTO POMAŽE TIMU...
Î Pripremljenost i dolaženje na vrijeme.
Î Sudjelovanje i dobrovoljne akcije.
Î Otvorena i iskrena komunikacija s drugima.
Î Slušanje sa ciljem razumijevanja.
Î Sažeto i svima razumljivo izlaganje.
Î Pridržavanje dnevnog reda ili teme.
Î Nadograđivanje ideja koje daju drugi.
Î Procjena ideja, a ne članova.
Î Optimističnost u vezi s timom.
Î Preuzimanje vodstva u situacijama kad je to potrebno za uspjeh tima.
Î Izvršavanje obećanja u vezi sa zadacima i preuzetim obvezama.
Î Otvorenost za moguće probleme, te tuđe ideje i prijedloge.
Î Izražavanje osobnog mišljenja i osjećaja, povjerenje.
Î Uljudno i ljubazno ophođenje, prihvaćanje drugih s pažnjom.
Î Međusobno podržavanje i pomoć.
Î Predanost timskim ciljevima, kao i uspjehu rada u timu.
Î Poistovjećivanje s timom ("mi").
Î Ostvarivanje jasno definirane uloge koja je u funkciji zadataka tima.
ŠTO ODMAŽE TIMU...
Î Neodgovornost i nedostatak interesa.
Î Izbjegavanje obveza i kooperacije.
Î Suzdržanost i čuvanje informacija "za sebe".
Î Nepozornost i paralelni razgovori.
Î Preopširnost i najesnoća izrečenog.
Î Skakanje s jedne na drugu temu.
Î Kritiziranje tuđih ideja ili nametanje vlastitih.
Î Napad na osobnost, neobjektivnost.
Î Negativizam i obezvređivanje tima.
Î Dominacija nad drugim članovima i manipulativno ponašanje.
Î Neizvršavanje obećanja, te sklonost zanemarivanju obveza i uloge u timu.
Î Zatvorenost, tj. neprihvaćanje ideja i prijedloga, ili postojanja problema.
Î Sakrivanje svoje osobnosti, povlačenje u sebe i nepovjerenje.
Î Neljubaznost, neobzirnost, oholost, odbojnost.
Î Samodostatnost i egoizam.
Î Posvećenost isključivo osobnim ciljevima i potrebama, individualizam.
Î Distanciranost/odvojenost ("ja", "ti").
Î Neprihvaćanje uloge u timu ili neodređeno ponašanje, taktiziranje.
NEVIDLJIVE ULOGE U TIMU
Î Sponzor ili vlasnik projekta
Î Klijent ili korisnik u projektu
Î Dobavljači raznih resursa
Î Podizvođači (subcontractors)
Î “Vratari” (gatekeepers) koji

kontroliraju neke resurse
Î Utjecajne osobe (opinion leaders)
M. BELBIN - ULOGE U TIMU
Î ZAPOSLENIK: konzervativan,
savjestan, predvidljiv
Î PREDSJEDAVAJUĆI: smiren,
samopouzdan, kontroliran
Î OBLIKOVATELJ: pun energije,
izražajan, dinamičan
Î PROIZVODNI STRUČNJAK:
individualist, ozbiljan, neortodoksan
Î PROMATRAČ/PROCJENITELJ:
realističan, neemocionalan, tvrdoglav
Î TIMSKI RADNIK: društveno usmjeren,
mlak, osjetljiv na druge
Î FINIŠER: savjestan organiziran,
anksiozan
VIŠEFUNKCIONALNE ULOGE
Î ULOGE USMJERENE CILJEVIMA
Î Motivator (pusher)
Î Izvršitelj/radnik (doer)
Î Popravljač (fixer)
Î Planer
Î Pregovarač
Î Glasnogovornik
Î Promatrač/upravljač promjenama
Î ULOGE USMJERENE PROCESIMA

Î Inovator
Î Izazivatelj
Î Harmonizator
Î Poticatelj
Î Trener (coach)
ULOGE ČLANOVA TIMA
Î Kreator ili menadžer tima
Î Vođa ili koordinator tima
Î Supervizor ili koordinator kvalitete
Î Savjetnik tima
Î Poticatelj razvoja i rada tima (facilitator)
Î Promatrač procesa u timu
Î Zapisničar ili evidentičar tima
Î Vremenski koordinator rada
Î Ekspert za tematsko ili problemsko
područje
Î Koordinator za komunikaciju unutar i
izvan tima
Î Član tima
KOHEZIJA U TIMU
Î Kohezivnost grupe određena je međusobnom povezanošću
njenih članova, te stupnjem bliskosti i težnje međusobnoj
interakcije.
Î Činitelji koji povećavaju kohezivnost:
Î Ciljevi grupe jasno su definirani i prihvaćaju ih svi članovi.
Î Grupa ima karizmatskog vođu kojeg podržavaju svi članovi.
Î Članovi grupe pokazuju sličnost u vrijednostima, stavovima itd.
Î Komunikacija i interakcija među članovima intenzivna je i otvorena.
Î Članovi grupe međusobno se podržavaju i pomažu u rješavanju
problema, te osobnom razvoju.
Î Grupa ima reputaciju da uspješno ostvaruje svoje ciljeve i zadatke.
Î Postoji natjecanje ili sukob s nekom drugom grupom.
Î Nagrađivanje nije individualno, već zasnovano na grupnim rezultatima.
ODLUČIVANJE I
KOMUNIKACIJA U
ORGANIZACIJI
1. DIO
prof.dr.sc. Goran Bubaš

prof.dr.sc. Robert Fabac
rfabac@foi.hr
VAŽNOST ODLUČIVANJA /1
Odlučivanjem biramo ciljeve i načine
postizanja ciljeva
Odlučivanje omogućuje djelotvorniju
uporabu naših mogućnosti i resursa
Odlučivanje je temeljni misaoni proces
kojim se prilagođavamo promjenjivim
uvjetima u okolini
Odlučivanje je način rješavanja problema
Odlučivanjem oblikujemo svoju okolinu u
skladu sa željama, potrebama i
mogućnostima
3
Premda je odlučivanje jedan od najvažnijih
procesa u organizaciji, ono je istovremeno i
najmanje shvaćen proces kod onih koji
donose odluke.
Naime, čak su i najviši direktori u
organizacijama u pravilu nedovoljno svjesni
suštine procesa donošenja odluka koje
često određuju sudbinu poduzeća.
Herbert Simon, dobitnik Nobelove nagrade
za rad na području odlučivanja, opisuje
odlučivanje kao sinonim za menadžment.
Odlučivanje je jedna od najvažnijih
aktivnosti menadžera, a možda i njihova
najvažnija aktivnost.
4
Odlučivanje i menadžment
Odlučivanje je jedna od najvažnijih
aktivnosti menadžera, a možda i njihova
najvažnija aktivnost
Funkcije menadžera:
planiranje,
organiziranje,
kadrovsko ponunjavanje,
vođenje,
kontroliranje,
koordiniranje
Odlučivanje sadržano kao aktivnost u
navedenim funkcijama
5
DEFINICIJE ODLUČIVANJA
Odlučivanje - proces biranja između više
mogućnosti.
Rezultira odabirom akcije koju treba poduzeti
ili strategije koju treba primijeniti.
Temeljni misaoni proces koji se sastoji od
identifikacije i biranja mogućih rješenja koja
vode do nekog željenog stanja.
Proces koji se odvija u više koraka:
identificiranje problema
definiranje ciljeva
izbor forme ili tehnike odlučivanja
generiranje i evaluiranje alternativa
izbor rješenja koje se provodi u djelo
6
DISCIPLINE I ODLUČIVANJE
EKONOMIJA
FILOZOFIJA
STATISTIKA
VRIJEDNOST KORISNOST
I ETIKA I VJEROJATNOST
SOCIOLOGIJA
INDIVIDUALNO TEORIJA GRUPNO
PSIHOLOGIJA
PONAŠANJE ODLUČIVANJA PONAŠANJE SOCIJALNA
PSIHOLOGIJA
MODELI I
OKOLINA
SIMULACIJA
PRAVO
MATEMATIKA ANTROPOLOGIJA
POLITIČKE ZNANOSTI
7
ODLUČIVANJE I RACIONALNOST
Objektivna racionalnost odluke postiže se izborom akcije

koja maksimizira objektivno izmjeren dobitak, npr. profit i
povrat investicije.
Subjektivna racionalnost odluke postiže se izborom akcije
koja maksimizira subjektivno percipirani dobitak, npr.
samopotvrđivanje i društveni status.
Racionalnost se također može definirati na osnovi
procedura koje se koriste za donošenje odluka, tj.
racionalna je odluka koja je donesena pravilnim i
sustavnim procesom analize, prosudbe i izbora.
Većina odluka je između racionalnih i iracionalnih.
8
KOLIKO RACIONALNO ODLUČUJETE
/1
Skala za samoprocjenu: ‘0’ = nikad do ’5’ = uvijek
1. Nastojim pravovremeno prepoznati ili predvidjeti bitne probleme koji se
odnose na područje mojeg djelovanja.
2. Izrazito predano i podrobno istražujem/analiziram sve važne aspekte i
strukturu problema, te moguće posljedice.
3. Nastojim utvrditi i detaljno proučiti što širi krug mogućih akcija za rješenje
problema.
4. Promišljeno i oprezno razmatram što sve mogu saznati o cijeni i rizicima
negativnih posljedica pojedinih akcija, kao i o pozitivnim rezultatima koji iz
njih mogu proizaći.
5. Intenzivno tražim važne i korisne nove informacije koje mogu pomoći
boljoj evaluaciji pojedinih mogućnosti za rješenje problema.
6. Na korektan način prihvaćam i uzimam u obzir sve nove informacije ili
ekspertna mišljenja koja dobivam, čak i onda kad te nove informacije ili
prosudbe stručnjaka ne podržavaju plan akcije koji sam na početku
zastupao.
9
KOLIKO RACIONALNO
ODLUČUJETE /2
Skala za samoprocjenu: ‘0’ = nikad do ’5’ = uvijek
7. Prije donošenja konačne odluke iznova detaljno razmatram pozitivne i
negativne posljedice svih poznatih mogućnosti, uključujući i one koje
su na početku ocijenjene kao neprihvatljive.
8. Nastojim izbjeći pogreške u odlučivanju izazvane mojim osobnim
kutom gledanja, nepotpunim informacijama, nedjelotvornom
interakcijom ili komunikacijom u grupi, nepotrebnim emocijama, te
situacijskim činiteljima (npr. nedostatak vremena) koji mogu imati
negativan utjecaj.
9. U procesu odlučivanja nastojim uključiti sve potrebne činitelje koji
mogu pozitivno utjecati na njegovu kvalitetu (istraživanje literature o
problemu, matematičke metode, informacijska podrška, rad
ekspertnog tima itd.).
10. Obavljam potrebne pripreme za izvršavanje i/ili implementaciju plana
akcije izabranog odlučivanjem, pridavajući posebnu pozornost
planovima za postupanje u situacijama kad predviđeni potencijalni
rizici postaju stvarni problemi.
10
KOLIKO RACIONALNO
ODLUČUJETE /3
Kategorizacija rezultata
samoprocjene:
41 – 50 Izvrstan rezultat
31 – 40 Dobar rezultat
21 – 30 Umjereno slab rezultat
0 – 20 Vrlo slab rezultat
11
ODLUČIVANJE I RJEŠAVANJE PROBLEMA
Rješavanje problema općenito se može definirati kao
"proces svjesnog djelovanja na smanjivanju razlike između
aktualne situacije i željenog stanja"
Tijekom rješavanja problema potrebno je donositi odluke, te
je odlučivanje dio procesa rješavanja problema.
RJEŠAVANJE PROBLEMA
GENERIRANJE PRIMJENA
EVALUACIJA
IDENTIFIKACIJA RJEŠENJA
ALTERNATIVNIH I ODABIR
PROBLEMA I EVALUACIJA
RJEŠENJA RJEŠENJA
PRIMJENE
ODLUČIVANJE
12
ODLUČIVANJE PREMA H. SIMONU
INFORMACIJSKE AKTIVNOSTI
(INTELIGENCE)
Pretraživanje okoline i traženje
uvjeta koji zahtijevaju donošenje odluka.
AKTIVNOSTI DIZAJNA
Pronalaženje, razvoj i analiza mogućih

puteva ili načina za poduzimanje akcije.
AKTIVNOSTI IZBORA
Izbor ođredenog puta ili načina akcije

između onih koji su mogući.
13
ODLUČIVANJE PREMA MINTZBERGU /1
Faza identifikacije
Prepoznaje se problem ili mogućnost, te
donosi dijagnoza
Istraživanja pokazuju da složeni i hitni
problemi najčešće nemaju sustavnu i iscrpnu
dijagnozu, dok je lakši problemi u pravilu
imaju
14
Faza razvoja
Pretražuju se postojeće standardne
procedure ili rješenja, odnosno dizajniraju se
nova, specifičnom problemu prilagođena
rješenja.
To se najčešće čini naslijepo, metodom
pokušaja i pogrešaka, a donositelji odluke
imaju samo maglovitu viziju idealnog
rješenja.
15
Faza izbora
Prosuđivanje na osnovi iskustva ili intuicije,
bez logičke analize, ili...
Logička i sustavna analiza alternativa, ili...
Pregovori i "cjenkanje" kad se izbor obavlja
u grupi, kao i kad je prisutno tzv. političko
"manevriranje" zainteresiranih strana.
16
ODLUČIVANJE U ORGANIZACIJI
RAZINE ODLUČIVANJA U ORGANIZACIJI:
STRATEŠKA
Najviša razina, dugoročnost odluka, planiranje ključnih resursa i
aktivnosti
TAKTIČKA
Menadžeri srednjih razina
OPERATIVNA
Menadžeri na nižim razinama
OBILJEŽJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

STRUKTURA – SUSTAV UNUTARNJIH VEZA I ODNOSA U ORGANIZACIJI
hijerarhija
VEĆA ILI MANJA DECENTRALIZIRANOST
OVLASTI ZA ODLUČIVANJE
RACIONALNI MODEL ODLUČIVANJA /1
1. Identifikacija problema
(npr. pomankanje sredstava za redovna plaćanja) 5. Evaluacija mogućih rješenja
(npr. očekivan gubitak zbog rasprodaje,
moguća ponovna potreba za opremom)
2. Definiranje ciljeva
(npr. povećati dotjecanje novčanih sredstava)
6. Odabir rješenja
(npr. ograničena rasprodaja i
prodaja samo sigurno nepotrebne robe)
3. Donošenje preliminarne odluke

(npr. izbor individualnog odlučivanja)
7. Provođenje odluke u praksi
(npr. oglašavanje sniženja za neke proizvode i
traženje nepotrebne opreme)
4. Generiranje liste mogućih rješenja

(npr. rasprodaja i snižavanje cijena,
prodaja nepotrebne opreme)
8. Praćenje izvršenja odluke
(npr. praćenje novčanih prihoda i
usporedba s potrebama)
18
PROGRAMIRANE I NEPROGRAMIRANE ODLUKE
TEHNIKE ODLUČIVANJA
TRADICIONALNE MODERNE
VRSTE ODLUKA
1. Navika
2. Administrativna rutina: 1. Operacijska istraživanja

PROGRAMIRANE Matematička analiza
- standardne procedure
Modeli
- rutinske, repetitivne 3. Organizacijska struktura: Simulacije
- organizacija razvija specifične - zajednička očekivanja
procese da ih izvršava - sustav podciljeva 2. Računalna obrada podataka
- dobro definirani
informacijski kanali
1. Prosuđivanje, intuicija i Heurističke tehnike

NEPROGRAMIRANE kreativnost rješavanja problema
primjenjene na području:
- jednokratne, nove, slabo 2. Primjena ad-hoc
strukturirane, strateške iskustvenih pravila a) treninga osoba koje
- koriste se općeniti modeli donose odluke
ili procesi donošenja odluka 3. Selekcija i trening b) konstruiranja heurističkih
direktora računalnih programa
19
Rut i nske od l uk e
Ner ut i ns ke odl uke
Najniža razina Srednja razina Najviša razina

menadžmenta menadžmenta menadžmenta
20
NEPOZNATE
OKOLNOSTI
SUBJEKTIVNO
PROCJENJENE
OBJEKTIVNO
PROCJENJENE
DEFINIRANE
DEFINIRANI
NEPOZNATI
OBJEKTIVNO
PROCJENJENI
PROCJENJENI
SUBJEKTIVNO
PROGRAMIRANE
ODLUKE
NEPROGRAMIRANE
ODLUKE
INTUITIVNE
ODLUKE
EFEKTI
21
ODLUČIVANJE I
KOMUNIKACIJA U
ORGANIZACIJI
2. dio
prof.dr.sc. Robert Fabac

prof.dr.sc. Goran Bubaš
Načini odlučivanja
• Klasifikacije odlučivanja:
• S obzirom na obilježja problema u vezi kojih se odlučuje –
• Programirano odlučivanje i neprogramirano odlučivanje
• S obzirom na okolnosti u kojima se odlučuje
• Uvjeti sigurnosti, rizika i nesigurnosti
• S obzirom na način odlučivanja
• Intuitivno odlučivanje, prosuđivanje, racionalno odlučivanje
• S obzirom na to tko odlučuje
• Pojedinačno i grupno (skupno) odlučivanje
• Sikavica i sur.
ODLUČIVANJE I RIZIK /1
Rizik je povezan s mnogim odlukama u poduzeću i

svakodnevnom životu.
Vjerojatnost ostvarivanja željenog rezultata povezana je s
rizikom kod neke odluke
Objektivna i subjektivna vjerojatnost - utječu na rizik kod
odlučivanja, a povezani su s vrstom informacija i načinom
prosuđivanja koji se koriste prilikom odlučivanja
Objektivni izvori informacija mogu smanjiti neizvjesnost kod
odlučivanja
Dobro poznavanje prošlih i aktualnih događaja pomaže
predviđanju budućnosti
3
4
• Sastavnice rizika:
• događaj koji bi se mogao dogoditi – rizik; vjerojatnost
da će se događaj dogoditi,
• utjecaj ili posljedice ukoliko se događaj dogodi
• Kvantitativno određenje, umnožak:

• (vjerojatnost štete) x (mogući iznos štete)
• analiza, primjeri…
• Upravljanje rizikom, odgovori na rizik ? - ->
• Lhabitant, Tinguely (2001), strategije:
• Izbjegavanje rizika
• Zanemarivanje rizika (ignoriranje)
• Diverzifikacija rizika
• Ograničavanje rizika
VRSTE ODLUKA
Učestalost pojedinih načina donošenja odluka
Povijesna analiza
Odluke "iz prve ruke"
Evaluacija mogućnosti
Pretraživanje
Inovativni procesi
Pretraživanje-
Internet; Google…
6
OPTIMALNOST ODLUKA
OGRANIČENJA:
Osobe koje donose odluke ne drže se faza koje su opisane u

klasičnom modelu odlučivanja.
Osobe koje donose odluke manje su djelotvorne kad ne koriste
detaljnu uzročno-posljedičnu analizu u identifikaciji problema.
Osobe koje donose odluke nisu sposobne izabrati najisplativiju
(engl. cost-effective) kombinaciju ulaznih informacija.
Osobe koje donose odluke nisu u mogućnosti detaljno i iscrpno
analizirati relevantne informacije (npr. poput računala).
Osobe koje donose odluke pod utjecajem su irelevantnih
informacija.
7
ISTRAŽIVANJE ODLUČIVANJA
Temeljni koncepti
teorije odlučivanja
Jednokriterijsko
Višekriterijsko Ekonometrijske
Teorija korisnosti Analiza odlučivanja odlučivanje - operacijska
odlučivanje metode
istraživanja
Problemi izbora Prognoziranje Nematematičke Informacijski sustavi

Grupno odlučivanje Tabele odlučivanja Sistemska dinamika Simulacija
ili rangiranja i predviđanje metode u odlučivanju
Sustavi za podršku
Ekspertni sustavi
odlučivanju
Donošenje odluka
8
Odlučivanje i potpora odlučivanju
• Problemi izbora ili rangiranja
• Nabava opreme u organizaciji, izbor dobavljača, izbor lokacije za pogone i dr.
• ELECTRE , AHP i dr. metode (softver)
• Prognoza ili predviđanje
• Prediction, forecasting
• Simulacije/dinamika sustava
• organizacija kao sustav, dinamika sustav
• Interaktivno odlučivanje
• Modeli teorije igara
• Informacijski sustavi kao potpora odlučivanju
Odlučivanje i potpora odlučivanju
Problemi izbora ili
rangiranja:
Nabava automobila
za organizaciju,
izbor dobavljača
Prm. ELECTRE
metoda (softver
Sanna)
Na kraju procedure-
rangiranje
Simulacije u potpori odlučivanju - dinamika
sustava
• simulacijski model, prm._ problem
skladištenja, proizvodnje i prodaje u
organizaciji
• Podsustavi, Varijable? Veze? Utjecaji?
• Jednostavni model- simulacija- opisuje
dinamiku ovog sustava kroz vrijeme
• Ponašanje (stanje) važnih varijabli u
vremenu-
• (npr. skladište u poduzeću?)
• Zaključak na osnovu simulacije -- >
• dinamika u budućnost (npr. zalihe); šta
treba poduzimati, koja odluka je
potrebna sada ? 11
• (npr. da zalihe ne postanu prevelike)

Informacijski sustavi u odlučivanju
• razlikujemo kategorije informacijskih sustava (u organizaciji):
• (a) transakcijski/ obrada podataka, (b) sustavi za automatizaciju
uredskog poslovanja, (c) upravljački informacijski sustavi (MIS), (d)
menadžerski sustave potpore (MSS)
• U ove posljednje sustave
ubrajamo:
• sustave za podršku odlučivanju
(DSS),
• sustave za podršku grupnom
odlučivanju (GDSS),
• ekspertne sustave,
• sustave za podršku top-
menadžerima (ESS)
Informacijski sustavi u odlučivanju
• menadžerski sustave potpore

(MSS)
•
• Sustav za potporu vođenju
projekata
• MS Project i drugi
• Planiranje resursa, planiranje
vremena trajanja aktivnosti,
troškovi itd.
TEORIJA IGARA - UVOD
definicija Teorije igara-
To je grana matematike koja se bavi formalnim aspektima
racionalnog odlučivanja-
NE „računalno odlučivanje” nego racionalno odlučivanje
razmatra aktivnosti igrača u tzv. “strateškim situacijama
Harsanyi, John C.:
Teorija igara je teorija strateških interakcija, to je teorija racionalnog
ponašanja u društvenim situacijama
Aumann, Robert J.:
Teorija igara je interaktivna teorija odlučivanja, postoji interakcija
između donositelja odluka čije odluke utječu jedna na drugu
14
Potpora odlučivanju- teorija igara
Igrač 2
C D E
Igrač 1 F 1, 0 1, 2 0, 1
G 0, 3 0, 1 2, 0
• Situacija odlučivanja – igra u strateškom (matričnom; normalnom) obliku

• Nashova ravnoteža (NR) predstavlja skup najboljih odgovora igrača na
strategije protivnika (def.)
• svaki igrač izabire najbolju vlastitu strategiju za svaku pojedinu strategiju
protivnika
• Jednostavni postupak: označimo (“podcrtamo”) najbolji odgovor, i
• ćelija koja sadrži sve najbolje odgovore, ona određuje NR-u te strategije
NR-e
• rješenje u prikazanom primjeru? Odgovori igrača 2... ? 15
Nashova ravnoteža – postupak određenja
• Nashova ravnoteža (NR) – ravnotežno stanje interakcije (igre); očekivano rješenje igre
• NR predstavlja skup najboljih odgovora igrača na strategije protivnika (def.)
• određuje strategiju igrača za koju igrač nema motiva mijenjati je
Igrač 2
C D E
Igrač 1 F 1, 0 1, 2 0, 1
G 0, 3 0, 1 2, 0
Igrač 2
C D E
Igrač 1 F 1, 0 1, 2 0, 1
G 0, 3 0, 1 2, 0
16
Nashova ravnoteža- (F,D); u(F, D)= (1, 2)

STABLO ODLUČIVANJA
P r o iz v o d o s tv a r u j e u s p j e h k a o
š t o j e p r o c ij e n je n o . D o b it u p e t
PREDNOSTI SKUPINA NEDOSTACI SKUPINAg o d in a - 1 , 0 0 0 , 0 0 0 € g o d iš n je .
VIŠE INFORMACIJA PRITISAK ZA KONFORMIZAM

P r o iz v o d s e p r o d a je s p o r ij e .
D o b i t u p e t g o d in a -
ŠIRA ZNANJA I SPOSOBNOSTI UTJECAJ DOMINANTNIH
2 0 0 OSOBA
,0 0 0 € g o d iš n je .
POTICAJI ZA KREATIVNOST POTISKIVANJE IDEJA MANJINE

I n v e s t ir a n j e u t r a j n u
VIŠE RESURSA U PRISTUPU
o p r e m u - 2 ,0 0 0 , 0 0 0 € PODRŠKA I LOŠIM RJEŠENJIMA
P r o iz v o d d o ž i v lj a v a n e u s p j e h .
G u b it a k - 2 , 0 0 0 ,0 0 0 €
SPECIJALIZACIJA RADA NATJECANJE AUTORA IDEJA
VEĆI STUPANJ RAZUMIJEVANJA RASCJEPI U KOHEZIJI GRUPE
BOLJE PRIHVAĆANJE ODLUKE GUBITAK OBJEKTIVNOSTI

P r o iz v o d d o ž i v lj a v a u s p j e h k a o
š t o j e p r o c ij e n je n o . D o b it u p e t
I n v e s t ir a n je u p r iv rNESLAGANJE
em enu ILI KONFLIKT g o d in a - 2 0 0 , 0 0 0 € g o d i š n je .
o p r e m u - 1 0 0 ,0 0 0 €
ZAJEDNIČKI INTERESI
RIZIČNOST ODLUKE P r o iz v o d s e p r o d a je s p o r ij e .
T o č k a o d lu č iv a n j a D o b i t u p e t g o d in a -
POLARIZACIJA MIŠLJENJA 5 0 , 0 0 0 € g o d iš n j e .
UTROŠAK VREMENA
N a s tu p p ril ik a
ONI NA KOJE SE UTJEČE P r o d a ja d o ž iv lja v a n e u s p j e h .
G u b ita k - 1 0 0 ,0 0 0 €
PREDNOSTI ILI NEDOSTACI 17

Stablo odlučivanja
• Vrednovanje, evaluacija – mogućih ishoda

• Očekivana korist? Preporuka: koja odluka je
bolja?
• Rješavanje stabla odlučivanja
• UZ POZNATE VJEROJATNOSTI?
• Podaci (analiza, predikcija…):
• P (velik uspjeh)= 0.5

• P (zadovoljavajuće)= 0.3
• P (neuspjeh)= 0.2
Načini odlučivanja
• Klasifikacije odlučivanja:
• S obzirom na obilježja problema u vezi kojih se odlučuje –
• Programirano odlučivanje i neprogramirano odlučivanje
• S obzirom na okolnosti u kojima se odlučuje
• Uvjeti sigurnosti, rizika i nesigurnosti
• S obzirom na način odlučivanja
• Intuitivno odlučivanje, prosuđivanje, racionalno odlučivanje
• S obzirom na to tko odlučuje
• Pojedinačno i grupno (skupno) odlučivanje
Grupno i pojedinačno odlučivanje
• glavne prednosti skupnog odlučivanja:
• Veći legitimitet odluke (u procesu odlučivanja sudjeluje više ljudi)
• Veća kvaliteta odluke (zbog potencijalno većeg broja stručnjaka koji sudjeluju
u procesu odlučivanja)
• Veća mogućnost za razvoj novih ideja (skupina može razviti više ideja nego
pojedinac)
• Bolja informiranost donositelja odluke (skupina može i mora imati više
informacija nego pojedinac)
• Veći moral i zadovoljstvo onih koji odlučuju ( veći broj ljudi sudjeluju izravno u
odlučivanju
• Nedostaci grupnog odlučivanja odnose se primarno na fenomen tzv.

skupnog mišljenja (eng. groupthinka)
• Sikavica i sur; Jennings i Wattam
ČINITELJI PRIVLAČNOSTI SKUPINA
POJEDINAC KAO ČLAN GRUPE…

Suglasnost o statusu
Napredovanje prema ciljevima skupine
Opažena sloboda sudjelovanja u radu
Socijalna osjetljivost drugih članova
Demokratske tehnike vođenja
Slobodna i opuštena atmosfera uz neformalnu
komunikaciju
21
VOĐE I ODLUČIVANJE /1
Vođa grupe ima najveću odgovornost za uspješno

odlučivanje u skupini
Obično je menadžer u ulozi vođe, ali vodstvo skupine može
biti određeno i izborom članova grupe ili odlukom nekog
autoriteta izvan grupe
Zadaće, funkcije vođe ->
Treba se nastojati usmjeriti na proces donošenja odluke, ali
tako da se pritom ne zanemari sadržaj odluke.
Skupinu treba voditi prema što preciznijem definiranju
problema.
22
Nakon nedjelotvornog zastranjivanja skupinu treba ponovo

usmjeriti na postavljene ciljeve i prihvaćenu definiciju
problema.
U fazi generiranje ideja treba tražiti od skupine da ih ne

evaluira prije nego što su istražene i zabilježene sve
mogućnosti.
Treba izbjegavati predlaganje ili nametanje svojih rješenja

skupini jer ih je ona, zbog dominantne pozicije vođe, često
sklona prihvatiti bez potrebne analize i kritike.
23

Suprotstavljene ideje treba razmatrati i uspoređivati
što je više moguće jer one pružaju mogućnost za
kvalitetan napredak u procesu odlučivanja.
Skupinu treba usmjeravati na realne mogućnosti i
potrebe, nastojeći da se pravovremeno identificiraju
prepreke.
Važno je osigurati da skupina prikupi sve dostupne
informacije i koristi ih u procesu donošenja odluka.
Korisno je vizualizirati ideje i zaključke (npr. u obliku
popisa ideja, shema itd.).
24
ODLUČIVANJE GLASOVANJEM U SKUPINI
FIKSNI BROJ - prethodno određeni fiksni broj glasova

MINIMALNA KVOTA - barem jedan ili određeni manji broj članova treba se
složiti s nekom solucijom
GLASOVANJE kao odlučivanje većinom može povećati objektivnost skupine
i ubrzati donošenje odluke, ali i polarizirati članove
KVORUMSKA VEĆINA - više od polovice ili dvije trećine minimalno potrebnog
broja članova; kvorum - koliko članova neke cjeline mora biti nazočno
glasovanju
JEDNOGLASJE - rezultat slaganja svih članova
KONSENZUS - u skupini se saslušaju i preispitaju informacije i predložena
rješenja te svi članovi usvajaju najprimjenjiviju odluku
25
NEADEKVATNO ODLUČIVANJE U SKUPINI
DIKTATORSTVO – odluka skupine potpuno je određena izborom jednog pojedinca u

skupini
SAMOAUTORIZIRANA ODLUKA – pojedinac na sebe preuzima ovlasti skupine za
donošenje odluke
NAMETANJE – pojedinci ponekad forsiraju određenu odluku tako da indirektno
poručuju prijetnju ili mogućnost sukoba ("Da li se možda netko ne slaže?" ili "Svi se
slažemo oko toga, zar ne?“)
STISAK RUKU – dva člana udruže snage da nametnu odluku skupini; iznenadna
odluka skupinu ostavlja zatečenu
KLIKE – tajne koalicije nekih članova skupine koje unaprijed donesu odluku i nastoje
je nametnuti na sastanku
OLIGARHIJA – odluka skupine u potpunosti je određena glasovima trajnije koalicije
nekih članova unutar skupine
NEZAVISNOST OD SKUPINE – odluka ne zavisi od izbora pojedinih članova
skupine, već je određena vanjskim kriterijem
26
PRAKSA ODLUČIVANJA U SKUPINAMA /1
Gašenje požara
Grupa donosi odluku samo onda kad je na to prisiljena
rokovima ili kritičnošću situacije
Odluku je u ovom slučaju najčešće trebalo donijeti
ranije da se spriječi kritično stanje ("požar"), a
odlučivanje je nestrukturirano i najčešće se svodi na
"krpanje" problema, umjesto na kirurški zahvat u
njegovu bit
Primjer: odbor za pregovaranje s predstavnicima
radničkog sindikata u kriznim situacijama;
dospijevanje rate kredita i sl.
27
Odlučivanje putem procedure

Kod strukturiranog načina odlučivanja skupina se
ponaša u skladu s prethodno utvrđenim ulogama
članova, pravilima komuniciranja, informiranja itd.
Pravila kojih se grupa pridržava ne moraju biti

eksplicitna, već se skupina može rukovoditi njoj
poznatim modelom ili načinima ranijih slučajeva
uspješnog donošenja odluka
28
Sinergističko rješavanje problema

Grupa ne djeluje samo kao zbir njenih članova, već grupni
procesi teku uz potpunu međusobnu suradnju (sinergiju)
članova
Aktivnosti članova grupe funkcionalno su integrirane u

zajedničkom grupnom procesu rješavanja problema,
međusobne interakcije i komunikacije s ciljem donošenja
što kvalitetnije odluke
29
Odlučivanje bez konačne odluke

Tijekom procesa odlučivanja u grupi razvija se nada da će se
problem rješiti sam od sebe ili strah od pokretanja procedure
rješavanja problema i njenih posljedica
U ovom slučaju obično se odugovlači s donošenjem odluke, pa

se na osnovi ponašanja grupe izbor nedonošenja odluke može
podrazumijevati njezinom važećom odlukom
30
GROUPTHINK – POGREŠKE SKUPINE /1
Skupno mišljenje ili „groupthink”
rezultat je interakcije među članovima skupine

može se pojaviti u situacijama kad je visok skupni
moral ili predanost skupini
mehanizmi kohezivnosti skupine djeluju na
povećanje jedoobraznosti njenog mišljenja (tj. na
pojavu „jednoumlja”)
skupina pokazuje otpor prema informacijama koje
su suprotne odluci grupe i njezino mišljenje
postaje nekritično
31
Kako nastaje „groupthink” / što smanjuje kritičnost skupine?
Visok stupanj kohezivnosti i snažna želja članova da ostanu dio grupe.
Psihološko ili fizičko odvajanje od okoline te dolazak pod utjecaj snažnog i

direktivnog vođe.
Precijenjeno samopoimanje ili mišljenje skupine i njezinih članova da imaju

važnu ulogu (misiju) za obaviti.
Djelovanje stresa, npr. kad u kratkom roku treba donijeti odluku, a rizičnu
odluku predlaže vođa ili utjecajan član.
Osjećaj ugroženosti i percepcija mogućeg gubitka mogu poticati na

poduzimanje vrlo rizičnih akcija.
32
Simptomi skupnog mišljenja:

Iluzija nepovredivosti
Kolektivna racionalizacija
Neupitna moralnost
Pretjerani negativni stereotipi
Jak pritisak na konformiranje
Autocenzura mišljenja nesuglasnih s grupom
Iluzija opće suglasnosti
Samozvani branitelji grupnog mišljenja
33
Treba nastojati spriječiti skupno mišljenje - - >

Potičite kritičko preispitivanje svih solucija (uloga đavoljeg advokata)
Nemojte dopustiti prebrzo donošenje zaključaka
Koristite podgrupe ili paralelne grupe
Priznajte nedostatke ponuđenih rješenja
Održavajte sastanke „ponovne prilike“ - umorni članovi grupe skloni

su prebrzo se složiti s predloženim rješenjem, pa ga je korisno
ponovno razmotriti nakon što se "prespava„
34
POLARIZACIJA SKUPINE /1
Skupine su sklonije rizičnijim odlukama nego pojedinci
(engl. risky shift)
Primjer: Četiri pojedinca mogu individualno prihvatiti vjerojatnost
pozitivnog ishoda neke odluke od 40%, dok isti pojedinci u grupi
mogu prihvatiti i rizičniju odluku sa samo 20% vjerojatnosti
pozitivnog ishoda
Članovi skupine općenito su skloni promjeni svojih pojedinačnih

gledišta prema krajnostima, odnosno pokazuju tzv. fenomen
polarizacije u grupi (engl. group polarization)
35
POLARIZACIJA SKUPINE /2
PRIJE GRUPNE DISKUSIJE
Suprotstavljeni ideji Neutralni Branitelji ideje
PRIJEDLOZI ODLUKE
SU POMAKNUTI
PREMA KRAJNOSTIMA
Suprotstavljeni ideji Neutralni Branitelji ideje
NAKON GRUPNE DISKUSIJE 36

IZVORI POGREŠAKA U ODLUČIVANJU
IZVORI POGREŠAKA U ODLUČIVANJU _a)
• ČINITELJI KOJI INTERFERIRAJU S ODLUČIVANJEM U
FAZAMA IDENTIFIKACIJE I DEFINIRANJA PROBLEMA:
• APSORPCIJA NEIZVJESNOSTI - Prenošenjem informacije s osobe na
osobu ona gubi subjektivnu neizvjesnost, tj. promatra se kao točnija i
vjerojatnija nego što uistinu jeste
• POUZDANOST INFORMACIJE…
• SELEKTIVNA PERCEPCIJA - Ljudi neke vrste informacija traže, a druge
izbjegavaju. Kad želimo smanjiti stupanj napetosti i stresa, ponekad
zanemarujemo neke osobine okoline, poput dvosmislenosti i
neizvjesnosti.
• SKLONOST: umanjivati ili izbjegavati negativne informacije, ili ih
preuveličavati …
• ISKRIVLJENJE INFORMACIJA - Ljudi ne vole i/ili izbjegavaju
priopćavati informacije koje su negativne za primatelja poruke.
• STEREOTIPIZIRANJE - Ljudi obično donose odluke na temelju
najizraženijih ili upadljivih osobina problemske situacije, te ne traže
dodatne informacije jer misle da imaju točnu percepciju situacije.
• ČINITELJI KOJI INTERFERIRAJU S ODLUČIVANJEM
U FAZAMA IDENTIFIKACIJE I DEFINIRANJA
PROBLEMA (2):
• STRES - Stres smanjuje mogućnosti pojedinca da odgovori na zahtjeve za
obradom informacija u problemskoj situaciji.
• KOGNITIVNA KOMPLEKSNOST - Ljudi se razlikuju po svojoj sposobnosti da
obrađuju kompleksne ili preobilne informacije, odnosno složene problemske
strukture.
• SLABO DEFINIRANJE PROBLEMA KOJI ZAHTIJEVAJU POZORNOST - Definicije
važnih problema često su netočne, nekompletne i nekreativne. One ponekad
sadrže prebrze zaključke - prijedloge rješenja, čak i prije nego što točno utvrdimo
pravu prirodu problema.
• IDENTIFICIRANJE SIMPTOMA KAO PROBLEMA - Ljudi često zanemaruju stvarne
probleme, uzroke, i zadržavaju se na definiranju problema na razini najvidljivijeg
aspekta nekog dubljeg poremećaja. Npr. izjava poput "Problem je pad narudžbi u
vrijednosti od 32%" skreće pozornost na simptom….(na posljedicu)
• ODLUČIVANJE U FAZAMA IDENTIFIKACIJE I
DEFINIRANJA PROBLEMA (3):
• DEFINIRANJE PROBLEMA U OBLIKU RJEŠENJA ZA PROBLEM -
Česta je sklonost prebrzog donošenja zaključaka, poput „…pad
profita sigurno je uzrokovan slabom kvalitetom proizvoda", tj.
problem je prikazan kao prijedlog rješenja - poboljšanja kvalitete
proizvoda u odjelu za proizvodnju. Međutim, to je samo jedno od
mogućih rješenja ili odgovora …
• POGREŠNO ODREĐIVANJE PRIORITETA PROBLEMA - Ljudi se
obično suočavaju s problemima onim redoslijedom kojim problemi
nastaju. Osim toga, problemi koji se zapažaju kao hitni, te oni koji
djeluju lakše rješivi, često dobivaju veći prioritet od ostalih.
• ISHITRENE REAKCIJE POTAKNUTE PROBLEMOM - Na probleme se
često prebrzo i nepromišljeno reagira, bez prethodne analize i
planiranja optimalnog postupka rješavanja.
• OSTALO
IZVORI POGREŠAKA U ODLUČIVANJU _b)
• IZVORI POGREŠAKA U FAZAMA GENERIRANJA I PROCJENE MOGUĆIH
RJEŠENJA PROBLEMA (1):
PERCEPTIVNI, MISAONI, EMOCIONALNI, SOCIJALNI I DRUGI "BLOKOVI" -
Različiti mehanizmi inhibiraju ili koče proces generiranja ideja i njihove procjene.
– utjecaj na kreativno mišljenje; socijalne i kulturalne vrijednosti, usmjeravanje
misli…
POTISKIVANJE MOGUĆIH RJEŠENJA TIJEKOM GENERIRANJA IDEJA - Zbog
prerane procjene ideja ljudi se ustručavaju iznositi sve ideje koje imaju, pa čak i u
sebi potiskuju generiranja ideja ako postoji mogućnost njihove negativne
evaluacije ili neprihvaćanja. --- Rezultat: nekompletan skup mogućih rješenja !
NEDOSTATNE INFORMACIJE I LOŠE UPRAVLJANJE INFORMACIJAMA- Postoji
sklonost precjenjivanju važnosti dostupnih informacija o mogućim rješenjima, te
podcjenjivanja podataka o mogućim, ali nepoznatim solucijama.
…informacije koje (još) nisu na raspolaganju ? !
PRERANA PROCJENA MOGUĆIH RJEŠENJA - Postoji tendencija pozitivnog,
negativnog ili neutralnog procjenjivanja i reagiranja na neku ideju čim se ona pojavi.
• IZVORI POGREŠAKA U FAZAMA GENERIRANJA I
PROCJENE MOGUĆIH RJEŠENJA PROBLEMA (2):
• NEDOZVOLJAVANJE RAZVOJA MOGUĆEG RJEŠENJA -
Ideje se prečesto prihvaćaju ili odbacuju prije nego što se
dopusti njihov potpuniji razvoj i elaboracija.
• NEDEFINIRANJE KRITERIJA ZA EVALUACIJU MOGUĆIH
RJEŠENJA - Obično ne definiramo precizno svoje kriterije za
procjenu različitih rješenja prije nego što pristupimo njihovoj
analizi i usporedbi.
• IZBOR SOLUCIJE POD PRITISKOM VREMENA - Zbog
troškova pribavljanja informacija za donošenja odluka i
kratkoće vremena u kojem treba donijeti odluku obično se
razmatra samo ograničen podskup mogućih rješenja
• IZVORI POGREŠAKA U FAZAMA GENERIRANJA I
PROCJENE MOGUĆIH RJEŠENJA PROBLEMA (3):
• IZABRANA ODLUKA NE ODGOVARA INTUITIVNIM
PROCJENAMA MENADŽERA - Ponekad se i vrlo
racionalno dobiveni rezultati procesa odlučivanja ne
usvoje jer odabrana solucija „ne izgleda dobro” ili
menadžer „osjeća da s njom nešto nije u redu”, …
• EMOCIJE KOJE DOVODE DO SAMOOBMANJIVANJA -
Misaona racionalizacija ili opravdavanje onog rješenja
kojeg pojedinac više preferira može znatno utjecati na
odabir solucije kod odlučivanja.
• SKLONOST PREBRZOM IZBORU ODLUKE - Pojedinci su
skloni žuriti s donošenjem odluke čak i kad za to nema
potrebe.
IZVORI POGREŠAKA U ODLUČIVANJU _c)
• IZVORI POGREŠAKA KOJI SU POVEZANI UZ FAZU
PROVOĐENJA ILI IMPLEMENTACIJE ODLUKE (1):
• NEDEFINIRANJE POSTUPKA IMPLEMENTACIJE NAKON
IZBORA RJEŠENJA - Način na koji će se odluka provesti u djelo
treba biti sastavni dio njene specifikacije. Što točno treba
učiniti, tko treba odluku provesti u djelo?
• NEPRIHVAĆANJE ODLUKE OD POJEDINACA ILI GRUPA KOJI JE
TREBAJU PROVESTI - Odluka mora biti podržana od svih
važnih činitelja koji je trebaju provesti u djelo.
• NEADEKVATAN AKCIJSKI PLAN I NEDOSTATAK RESURSA -
Nakon odluke treba definirati listu zadataka i zaduženja za
njenu primjenu u praksi, te osigurati potrebne resurse za
provođenje akcije.
IZVORI POGREŠAKA U ODLUČIVANJU _c)
• IZVORI POGREŠAKA KOJI SU POVEZANI UZ FAZU
PROVOĐENJA ILI IMPLEMENTACIJE ODLUKE (2):
• OTPORI PROMJENAMA KOJE DONOSI USVOJENA ODLUKA -
Odluke često izazivaju manja ili veća suprotstavljanja pojedinaca
ili grupa koji se s njima ne slažu. Sastavni dio provođenja odluke
u djelo je i prevladavanje otpora.
• NEPOSTOJANJE KONTROLE PROVOĐENJA ODLUKE - Povratne
informacije o načinu implementacije i efektima provođenja
odluke, tj. sustavi kontrole i kanali informiranja, nužni su za
usporedbu planiranih postignuća sa stvarnim učincima odluke.
• PASIVAN PRISTUP NEGATIVNIM INFORMACIJAMA O
IMPLEMENTACIJI ODLUKE - Realizacija mnogih odluka zahtijeva
dodatna neplanirana ulaganja i angažman, te stalno
prilagođavanje načina implementacije promjenjivim uvjetima u
okolini.
Goran Bubaš
TEORIJE MOTIVACIJE
I KOMUNIKACIJA U
U ORGANIZACIJI
MOTIVACIJA I KOMUNIKACIJA /1
◼ A. Maslow
◼ Hijerarhijska teorija
motivacije
◼ fiziološke potrebe
◼ sigurnost
◼ pripadanje/druženje
◼ (samo)poštovanje
◼ samoostvarenje
◼ Prije ispunjenja viših
razina potreba, treba
ispuniti potrebe niže
razine
MOTIVACIJA I KOMUNIKACIJA /1a
◼ Zašto zaposlenici vole raditi u tvrtki Apple?
◼ Business Insider, 2015.:
◼ osjećaj da je tvoj rad važan i da imaš utjecaj na svijet
◼ razvoj novih inovativnih vrsta proizvoda
◼ dobra kultura rada, timski rad vrlo pametni suradnici
◼ osjećaj pripadnosti i zajedništva, dugoročna prijateljstva
◼ zrelost i iskustvo mnogih zaposlenika
◼ dobre plaće i do 30% veće od prosjeka (~ > $100k)
◼ ugled poslodavca i lakše nalaženje drugog zaposlenja
◼ veliki popusti za kupnju Apple proizvoda
◼ dobra prehrana, npr. u Caffe Mac restoranu u Cupertinu
◼ besplatne jabuke i povremeno besplatno „pivo” i koncerti
https://www.businessinsider.com/best-things-about-working-at-apple-2015-2#the-work-environment-is-more-mature-
than-what-you-might-find-at-other-tech-companies-4
◼ C. Alderfer
◼ ERG teorija (existence,
relatedness, growth)
◼ egzistencijalne potrebe
◼ povezivanje
◼ osobni razvoj
◼ Frustracija zbog
nerealizacije viših potreba
potiče na ponovno
ispunjavanje potreba niže
razine (regresija).
◼ Kako Google podržava osobni razvoj?
◼ Primjer podrške razvoju karijere pojedinca:
◼ "I am really impressed with how invested Google is in
your well-being and career growth. I've never had a
conversation with my past managers about career
trajectory as much as I've had at Google. As someone
who is quite shy, it is hard for me to bring up promotions
and career track with my manager. But Google really
trained the manager to be proactive about their
employees' growth. I enjoy that the most.”
◼ 80% : 20% pravilo – zaposlenici do 20% vremena
mogu raditi na svojim projektima koji pridonose tvrtki i
koje posebno vole
◼ Futuristički i kreativni projekti
https://www.businessinsider.com/google-employees-favourite-perks-2015-9#googlers-feel-like-they-are-really-living-in-the-future-3
◼ D.I. McClelland
◼ Teorija stečenih potreba
◼ postignuće
◼ povezivanje
◼ moć
◼ Povezivanje potreba i
motivirajućih utjecaja s
preferencijama u vezi
poslova koje pojedinac
može/treba obavljati.
◼ F. Herzberg
◼ Motivatori
◼ napredovanje
◼ odgovornost
◼ rad /aktivnost
◼ priznanje
◼ postignuće
◼ Održavajući činitelji
◼ plaće
◼ olakšice
◼ politika tvrtke
◼ nadzor
◼ uvjeti rada
https://www.youtube.com/watch?v=bpm_LIyMtMY
◼ V.H. Vroom
◼ Teorija očekivanja
◼ Pritisak = Valencija * Očekivanje
◼ Načela primjene u praksi:

◼ razjasnite vezu napor-učinak
◼ potvrdite vezu učinak-nagrada
◼ nagrade vežite uz želje/potrebe
◼ povećajte razinu svjesnosti
◼ razjasnite očekivane uloge
◼ omogućite potvrdu sposobnosti i

potencijala
◼ J.S. Adams
◼ Teorija jednakosti / pravednosti
◼ osobni učinak / osobna nagrada =
učinak drugih / nagrada za druge
◼ Postizanje ravnoteže:
◼ raditi proporcionalno manje ili više
◼ djelovati na pravednost nagrada
◼ redefiniranje učinka ili nagrada
◼ promjena radnog mjesta ili otkaz
◼ utjecanje na tuđi učinak/nagradu
◼ promjena osobe za usporedbu
POSEBNE MOTIVACIJSKE TEHNIKE
◼ Novac
◼ Participacija
◼ Napredovanje u
karijeri
◼ Kvaliteta radne
sredine
◼ Obogaćivanje posla
Goran Bubaš
POLITIČKO PONAŠANJE I
KOMUNIKACIJA U
ORGANIZACIJI
1
MOĆ I IZVORI MOĆI /1
Moć je osobina osobe A da može utjecati na
ponašanje osobe B tako da osoba B učini nešto
što inače ne bi sama učinila.
Osoba A ima moć ako kontrolira nešto što
osoba B želi.
Temelji i izvori moći:
prinuda, položaj, nagrada, kazna, uvjeravanje
znanje, stručnost/ekspertiza
osobna moć, karizma, referentna moć
moć prilike, situacijska moć
Povećanje zavisnosti veće je ako je kontrolirani

resurs važan, rijedak i nezamjenjiv.
2
Stjecanje moći na temelju položaja:
povećanje osobne važnosti za organizaciju
povećanje fleksibilnosti i atraktivnosti
zanimanja
povećanje vidljivosti radnog učinka i
postignutih rezultata
postavljanje na ključnu poziciju odlučivanja,
povezivanja, osiguravanja resursa i
izvršavanja poslovnih aktivnosti
Preokretanje moći u utjecanje na druge:

autoritet nadređenih, koalicije, provođenje
sankcija, pregovaračke sposobnosti,
asertivnost, argumentiranje, prijateljski
odnosi 3
Moć u skupini proizlazi iz brojnosti članova
skupine koji su stvorili koaliciju.
Udruženja zaposlenika (sindikati), proizvođača
i potrošača/korisnika proizvoda i usluga,
studenata, građana (udruge, političke
organizacije, teritorijalne zajednice) interesnih
skupina, boraca za različita prava itd.
Vrste skupina u organizaciji:
neformalne skupine, savezi, klike, oligarhije
radne skupine, odbori, predstavnička tijela
sindikati, udruge stručnjaka
Koalicije teže povećanju brojnosti proporci-

onalno količini resursa kojima žele upravljati.
4
UZROCI USPJEHA I NEUSPJEHA U UTJECANJU NA NADREĐENE
VIĐENJE NADREĐENOG VIĐENJE PODREĐENOG
UZROCI USPJEHA Prikladan sadržaj Suglasnost s viđenjem

uvjeravanja; prikladno nadređenog
ophođenje podređenog;
kompetencija podređenog
UZROCI NEUSPJEHA Neprikladan sadržaj Neprikladan sadržaj

uvjeravanja; nedostatak uvjeravanja; ograničenost
kompetencije podređenog; nadređenog; loš odnos sa
neprikladno ophođenje nadređenim
podređenog
5
Miligramov eksperiment u vezi podložnosti
autoritetu
40 muškaraca u dobi od 20-50 godina i
različitih zanimanja
istraživanje “utjecaja kazne na učenje”
ispitanici su bili “učitelji” (S), a “učenik” (A) i
“eksperimentator” (E) su bili suradnici u
eksperimentu
“učitelj” je trebao zadati “elektrošok” uvijek kad
bi “učenik” izrekao pogrešan odgovor, a
“napon” je varirao od 15-450 V
uvjeravačke poruke “učitelju od “molim
nastavite” do “nemate izbora, morate
nastaviti”; 75-120 V (mumljanje), 195-240 V
(“nepodnošljivo boli”)
65% “učitelja” zadavali su elektrošokove do
njihove maksimalne vrijednosti 6
Aschov eksperiment u vezi konformiranja
sa skupinom
skupine od 7-8 osoba u dogovoru s
eksperimentatorom
uspoređivanje karata s jednom i tri crte
naivni subjekt je ponekad odgovarao zadnji
u 35% slučajeva naivni subjekt je davao
očito pogrešan odgovor kad je bio zadnji
7
Zona indiferentnosti
raspon zahtjeva od strane autoriteta koji se ne
dovode u pitanje (ne razmatraju kritički)
Psihološki ugovor nadređenog i podređenog

nepisana pravila o dozvoljenim i nedozvoljenim,
odnosno prihvatljivim i neprihvatljivim zahtjevima
Povećanje moći zaposlenika
promjena strukture moći na osnovi položaja
delegiranje ovlasti i autoriteta na niže razine
planiranje voditelja projekata na nižim razinama
participacija i promjena strukture komunikacije kod
odlučivanja
uvođenje mrežne organizacijske strukture;
organizacija prema projektima i izvršnim timovima;
virtualne organizacije 8
POLITIČKO PONAŠANJE /1
Političko ponašanje obuhvaća one aktivnosti
koje se ne traže kao dio formalnih uloga
zaposlenika, ali koje pokušavaju utjecati na
raspodjelu koristi.
Političkim ponašanjem nastoji se razviti,
upotrijebiti i sačuvati moć pojedinaca i skupina.
Oblici političkog ponašanja:
uskraćivanje informacija, širenje glasina
lobiranje za ili protiv nekoga ili nečega
odavanje povjerljivih informacija
pisane i usmene žalbe, prosvjedi, štrajkovi
Legitimno i nelegitimno političko ponašanje
Činitelji koji utječu na političko ponašanje:
individualne karakteristike zaposlenika
organizacijska kultura i klima
struktura i resursi organizacije 9
POLITIČKO PONAŠANJE /2
Menadžment dojmova:
veća atraktivnost, znanje i zalaganje
samoopis
konformizam
iskazi (izgovori, opravdanja)
isprike zbog pogrešaka i sl.
aklamacije (isticanje povoljnih događaja)
usluge
laskanje
Načini samozaštićivanja:
izbjegavanje akcije
izbjegavanje odgovornosti
grupno odlučivanje
Kriteriji za ocjenu političkog ponašanja:

utilitarnost ishoda
individualna prava
distribuiranje (jednakost) pravde 10
SUVREMENA POSLOVNA OKOLINA
Promjene:
radnici i zaposlenici (nove vještine, kompetencije, odgovornosti,
svjesnost, samopoštovanje)
očekivanja klijenata/kupaca (tehnologija, dizajn, funkcionalnost, način
kupnje, usluga i servis, kvaliteta, ekološka svojstva, cijena)
poslovne organizacije (konkurencija, pritisci, smanjenje troškova i
zaposlenika, automatizacija, elektroničko poslovanje, globalna
prisutnost, nove organizacijske i poslovne strukture, stalno učenje i
promjene)
menadžeri (dodatni zahtjevi za kompetencijama, nove i proširene uloge,
fleksibilnost i promjene radnih obveza, stalno učenje i razvoj, nesigurnost
i nestabilnost, smjene generacija, potreba vodstva i strateških vizija)
Nova radna sredina:
šok budućnosti
globalno tržište radne snage
kvaliteta radne sredine i upravljanje kvalitetom
prava zaposlenika, (ne)sigurnost
raznolikost radne snage, multietničnost 11
socijalna odgovornost menadžera
Kreativnost i tehnike kreativnog
rješavanja problema (2)
Seminar
Lista smetala
BUG LIST is simply a list of things that bug you! (lista
stvari koje vas smetaju!)
Da li postoje stvari koje vas smetaju?
Primjeri svakodnevnih smetala:
iznijeti smeće
pospremiti krevet
ljudi koji kasne
gužve
glazba u supermarketima
Svako smetalo može se promatrati kao problem koji se
treba riješiti!
Lista smetala
Ova tehnika se primjenjuje u raznim područjima
društvenim, ekonomski, tehnološkim, znanstvenim i sl.
Koristi za identificiranje smetala kod nekog proizvoda,

usluge ili procesa
Najviše se primjenjuje u softverskoj industriji!

Lista smetala - koraci
1. UTVRĐUJE SE PROBLEMSKO PODRUČJE I ZADATAK GRUPE
2. SVATKO U GRUPI ZAPISUJE 5-10 STVARI KOJE GA SMETAJU
3. OBLIKUJE SE ZAJEDNIČKA LISTA UTVRĐENIH “SMETALA”
4. GRUPA RAZMATRA LISTU I GLASUJE O SVAKOM “SMETALU”
5. ZA NAJVAŽNIJA “SMETALA” PROVODI SE OLUJA MOZGOVA

Lista smetala – zadatak (20 min)
Grupa (4-6 osoba) odabire temu i svaki član individualno
napravi listu stvari koje Vas smetaju:
a) pri Vašem studiju (fakultet, nastavnici, asistenti, prostor, roditelji,
situacija…?!?) ILI
b) na FOI webu (vrste informacija, navigacija, grafički dizajn…) (5-7
minuta)
U svojoj grupi napraviti zajedničku listu smetala. (5 min)
Rangirati 5 smetala (1. najizraženije, 2. manje itd.).

(3 minute)
Svaka grupa upisuje na ploču najveće smetalo

Analiza polja sila
Tehniku je razvio američki psiholog Kurt Lewin
Ishod nekog problema se promatra kao dvije krajnosti

najgori mogući ishod i najbolji mogući ishod
Tehnikom se identificiraju:
činitelji koji vode do najgoreg mogućeg ishoda nekog
pokušaja rješavanja problema
kao i činitelji koji vode do najboljeg mogućeg ishoda
Zatim se traže i primjenjuju načini da se oslabi utjecaj

činitelja koji vode neželjenom ishodu te se podrže
činitelji koji vode najboljem mogućem rješenju
Analiza polja sila - koraci
1. SAŽETA DEFINICIJA PROBLEMA KOJEG TREBA RIJEŠITI
2. OPIS NAJGORE MOGUĆE SITUACIJE (“KATASTROFE”)
3. OPIS NAJBOLJE MOGUĆE SITUACIJE (IDEALAN SLUČAJ)
4. KONTINUUM OD NAJBOLJEG DO NAJGOREG SLUČAJA
5. POPIS “SILA” KOJE “PRIVLAČE” POJEDINOJ KRAJNOSTI
6. JAČANJE POZITIVNIH I SLABLJENJE NEGATIVNIH SILA

Analiza polja sila – zadatak (15 min)
Problem: završiti studij u predviđenom roku
Individualno svatko za sebe napisati najbolju i najgoru
moguću situaciju (u detalje!) (3 minute)
Napisati aktivnosti/činitelje koje pridonose
pozitivnom ishodu te aktivnosti/činitelje koji
pridonose negativnom ishodu (tj. odmažu pozitivnom
ishodu) (5 minuta)
Prikupiti ideje kako možete ojačati pozitivne “sile”
i oslabiti negativne “sile” koje utječu na rješavanje
problema (5 minuta)
U grupi: raspraviti i odabrati primjer za najgori i najbolji
ishod i usmeno prezentirati
Analiza polja sila – rješavanje zadatka
Najgori ishod Najbolji ishod

Činitelji koji Činitelji koji
U grupi raspraviti i odabrati
pridonose ishodu: pridonose ishodu:
primjer za najgori i najbolji ishod.
1. 1.
2. 2.
Dva člana grupe usmeno
… …
prezentiraju i primjer.
Kako oslabiti Kako ojačati
„negativne sile”: „pozitivne sile”:
1. 1.
2. 2.
… …
Upamtiti!
Tehnika lista smetala je dobra da bi se identificirao

problem!
Tehnika analiza polja sila je dobra da bi se

implementirao način rješavanja problema!
Kreativnosti i tehnike kreativnog
rješavanja problema (1)
Seminar
??
Kreativnost i inovativnost
KREATIVNOST
novo, originalno, nije imitacija
uspješnije, racionalnije, korisnije
INOVATIVNOST
nije uvijek originalno i jedinstveno
bolje je i uspješnije rješenje od postojećeg
karakterizira suvremene poslovne organizacije
Shvaćanja kreativnosti
TRADICIONALNO SUVREMENO
• Kreativni su samo talentirani i Kreativna je većina ljudi, ali nekima
posebni pojedinci je to samo potencijal
• Kreativnosti ima ili nema kod Kreativnost je prisutna prema
pojedinaca statističkoj raspodjeli
• Kreativna su samo vrhunska Kreativna su u pravilu sva nova i
postignuća korisna postignuća
• Kreativna su samo neka ekskluzivna Kreativna su sva područja ljudskog
područja djelovanja
• Kreativnost je mistična osobina ili Kreativnost je normalna psihološka
svojstvo funkcija ljudi
• Svrha kreativnosti vrlo je Kreativnost je namijenjena i
pragmatična samoostvarenju pojedinaca
• Kreativci su “aristokrati duha” i dio Kreativnost je dio suvremene
elite demokratske kulture
Činitelji kreativnosti
Kreativni Kreativna
pojedinac situacija
Kreativni
Kreativni
misaoni
proizvod
proces
Standardne tehnike kreativnog
rješavanja problema
Oluja mozgova (brainstorming)
američki psiholog Alex F. Osborn 40-ih godina 20.
stoljeća
grupna tehnika kreativnog mišljenja
vrlo je jednostavna i prikladna za generiranje ideja iz svih

područja
Oluja mozgova
Principi koji se treba pridržavati
1. Kritika, vrednovanje i ocjenjivanje ideja koče kreativno mišljenje.

2. Proces generiranja ideja treba odvojiti od njihove evaluacije.
3. Prevelika stručnost, znanje i iskustvo koče produkciju novih
ideja.
4. Dobro je da grupa bude raznolika i multidisciplinarna.
5. Izostaviti dominantne i nametljive osobe, sklone zapovijedanju.
6. Male grupe previše ovise o voditelju, a velike nisu spontane.
Zato su nabolje grupe od 6-12 osoba.
7. Važno je demokratsko vođenje, kao i sloboda mišljenja u grupi.
8. Poželjan je miran i ugodan prostor, te dobra atmosfera bez
ometanja i vanjskih promatrača.
Oluja mozgova - koraci
1. RJEŠAVANJE PROBNOG
PROBLEMA (OPCIJA)
2. (RE)DEFINIRANJE 3. SVI ČLANOVI GRUPE

GLAVNOG PROBLEMA PROIZVODE I IZNOSE IDEJE
5. IZRADA LISTE 4. EVALUACIJA ILI

PRIJEDLOGA VREDNOVANJE DEJA
Zadatak 1
Na koje sve načine se može koristiti voda?
Zapisivanje misli (brainwriting)
njemački profesor Bernd Rohrbach 1968. godine
slična je tehnici oluje mozgova, osim što zahtijeva uglavnom
pisanu komunikaciju
PREDNOSTI TEHNIKE:
u kratkom roku relativno veliki broj ideja (5 članova generira 75 ideja)
pogodna za ljude koji se nelagodno osjećaju kada moraju pred grupom
iznositi svoje osjećaje
čitajući ideje drugih mogu se dobiti ideje za vlastite
metoda se može izvesti bez uloge moderatora
može iskoristiti potencijale eksperata iz različitih područja
svi sudionici su aktivni
sprječava mogućnost preuranjene diskusije
najbolje ideje se dalje mogu sistematizirano analizirati dalje
Zapisivanje misli (brainwriting)
njemački profesor Bernd Rohrbach 1968. godine
slična je tehnici oluje mozgova, osim što zahtijeva uglavnom
pisanu komunikaciju
NEDOSTACI TEHNIKE:
neki sudionici mogu imati problema s jasnim i kratkim opisom svoje
ideje pa one nisu dovoljno razumljive drugim sudionicima
vremenski period za neke sudionike može biti ograničavajući
nema grupne diskusije stoga posljedica mogu biti manje kreativne
ideje
Zapisivanje misli 6-3-5
DEFINIRANJE ZAPISIVANJE
PROBLEMA IDEJA NA
OBRASCE
IZRADA
LISTE VREDNOVANJE KRUŽENJE
PRIJEDLOGA IDEJA I BIRANJE OBRAZACA
NAJBOLJIH U GRUPI
Zadatak 2
Problem: Kako što uspješnije studirati i položiti sve
upisane kolegije u rujnu?
Rad u grupama od 4-6 studenata (15-20 min)
Predložite originalne i zanimljive ideje kako uspješno studirati
(što raditi, što izbjegavati itd.)
Odaberite slovo na obrascu pod kojim ćete zapisivati ideje
Ne razmišljati predugo – zapisati jednu ideju i proslijediti
obrazac studentu pored sebe: max 5 minuta za jedan krug ideja
A
B
C
D
Zadatak 2
Problem: Kako što uspješnije studirati i završiti 1. godinu
studija u rujnu?
Uzmite svoj obrazac i zvjezdicom * označite 3 ideje koje
smatrate najboljima
Proslijedite obrazac studentu pored, a na dobivenom obrascu
također zvjezdicom * označite 3 ideje
** Ideja 1
Rezultat može **** Ideja 2
izgledati ovako: * Ideja 3
Na kraju, grupa sa svih obrazaca odabire 3 najbolje rangirane

ideje
Jedan član grupe zapisuje na ploču 1. i 2. najbolju ideju
Are People Really Left-Brained or Right-Brained?
https://www.youtube.com/watch?v=UYWBLX7aexI
Motivacija i teorije
motivacije
www.FOI.unizg.hr
Motivacija
 skup procesa koji je odgovoran za
intenzitet, smjer i upornost u
nastojanjima da se postigne neki cilj
 fokus na organizacijskim ciljevima
 Tri važna elementa:
1. Intenzitet – odnosi se na to koliko se
osoba jako trudi;
2. Smjer – visoki intenzitet neće biti
koristan ukoliko se trud na poslu ne
usmjeri tako da je koristan za
organizaciju;
3. Upornost – mjera koliko dugo neka
osoba može održati svoja nastojanja.
(Motivirani ljudi ostaju pri zadatku toliko
dugo koliko im je potrebno da postignu
cilj.)
www.FOI.unizg.hr
Oblikovanje poslova koji motiviraju
 poslovi se razlikuju prema načinu na koji se zadaci kombiniraju i te

različite kombinacije stvaraju raznolikost oblikovanja posla.
 do 50-ih ovog stoljeća oblikovanje posla – sinonim za specijalizaciju
poslova
 alternativna metoda u oblikovanju posla – kakvoća radnog života
(QWL), program promjene unutar sustava koji poboljšavaju
radno okružje i zadovoljavaju potrebe pojedinih djelatnika.
 struktura posla ovisi o razini motivacije zaposlenika
 zaposleni imaju potrebe, koje nastoje zadovoljiti (neke su izvan
posla)
 ako imamo dosadan posao , pronalazimo bezbroj uzbuđenja izvan
posla, i obrnuto
 Istraživanje (važnost koju oblikovanje posla ima u motivaciji):
zanimljiv posao – najznačajniji čimbenik (ispred sigurnosti, prilika za
napredovanje, plaće, pravedni šef ili ugodne kolege na poslu).
www.FOI.unizg.hr
Mjerenje zadovoljstva
• Motivacija se ne treba
izjednačavati sa zadovoljstvom
• Motivacija predstavlja poriv da se
ostvari neka želja, odnosno
postigne određeni rezultat
• Zadovoljstvo jest doživljaj
impliciran postignućem tog
rezultata
• Motivacija potiče ostvarenje
rezultata, a zadovoljstvo je
posljedica ostvarenja rezultata
www.FOI.unizg.hr
Motivacija – primjer Google
Izvor: Goran Obalković, 2017, Lider.hr, https://lider.media/aktualno/motivacija-

google-je-osmislio-bungee-program-da-zadrzi-milenijce-41058
www.FOI.unizg.hr
Motivacija – primjer Infobipa
„Plaća svakako motivira ljude, ali do određene razine, a onda nastupa kultura
firme. Moja je uloga da ta kultura bude prisutna svugdje, da u svim uredima
dijelimo iste vrijednosti”.,
Monika Ivanović, Infobip (2020.)
Izvor: Aleta BRATTONI, Glas Istre (2020.),

https://www.glasistre.hr/tehnologija/tehnologija-nije-toliko-bitna-koliko-su-bitni-
ljudi-koji-su-spremni-uciti-622198
www.FOI.unizg.hr
Maslowljeve hijerarhija potreba i ERG teorija
• ERG : postojanje, povezanost i rast - 3 osnovne

potrebe, nastala 1972.
• Potrebe postojanja - uključuju fizičke uvjete i
materijalne potrebe poput hrane, vode, radnih
uvjeta i čimbenika sigurnosti.
• Potreba za odnosom uključuje odnos osobe s
društvom (na primjer, prihvaćanje u grupu) i na
poslu i izvan posla. To su komunikacijske
potrebe i društvene potrebe
• Potreba za rastom - samopoštovanje i potreba
za razvojem vlastitih sposobnosti.
• Nije nužno da budu zadovoljene niže razine
da se pređe na višu
• Kada potrebe niže razine nisu zadovoljene, tada
se javlja kretanje prema gore, a kretanje prema
dolje je moguće u slučaju kada potrebe više
razine nisu zadovoljene.
5 razina Masowljeve
hijerarhije potreba • Primjerice, ako potreba za osobnim rastom nije
zadovoljena, aktiviraju se potrebe osobe za
komunikacijom, što je regresivni proces s gornje
razine potreba na donju.
• U Masowljevoj teoriji motivacije to nije moguće
www.FOI.unizg.hr
Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije
Higijenski
faktori Motivatori
Izvor: https://venngage.com/templates/infographics/types-of-motivation-
comparison-98146095-c01a-4dbf-8e02-26d6055ae989
www.FOI.unizg.hr
Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije
Herzbergerova dvofaktorska teorija

Izvor: Bahtijarević - Šiber Fikreta (1999). Management ljudskih
potencijala. Zagreb, Golden marketing, str. 575.
www.FOI.unizg.hr
Vroomova teorija očekivanja
• Vroom, 1964
• Procesna teorija motivacije
• Očekivanje - percipirana vjerojatnost kao subjektivna procjena da će
određeno ponašanje zaista dati očekivan ishod,
• Valencija - privlačnost efekta predviđene vrijednosti, percipirane
valencije koje su povezane s ishodom ponašanja koje razmatra,
• Instrumentalnost - uvjerenje da ako se posao dobro obavi, dobit će se
prikladan vrijedan ishod.
Izvor: Marc Truyens. (2019), Career Professionals MARCR,

https://marcr.net/marcr-for-career-professionals/career-theory/career-
theories-and-theorists/expectancy-motivation-theory-victor-vroom/,
www.FOI.unizg.hr
Ostale teorije motivacije
• Potreba za uspjehom i postignućima, moći i pripadnošću–

McClellandova teorija motivacije
• J. Stacy Adams - Adamsova teorija jednakosti
www.FOI.unizg.hr
Goran Bubaš
KOMUNIKACIJA
U VODSTVU
1
IDEALAN RUKOVODILAC?
2
ZAŠTO JE VODSTVO VAŽNO?
Potreba za kompetencijom i efikasnošću na sljedećim područjima:
poznavanje poslovnih procesa motiviranje zaposlenika
uvid u okruženje organizacije koordiniranje djelovanja
postavljanje ciljeva kontroliranje realizacije ciljeva
planiranje postizanja ciljeva odlučivanje i rješavanje problema
osiguravanje potrebnih resursa upravljanje ljudskim resursom
podjela zadataka i odgovornosti djelotvorno upravljanje promjenama
3
TEMELJNE FUNKCIJE RUKOVOĐENJA
VODSTVO
- Stvaranje poslovne vizije

- Inspiriranje vrijednosti
- Usmjeravanje napora prema
zajedničkom cilju
- Poticanje predanosti
poslovnim rezultatima
PLANIRANJE ORGANIZIRANJE
- Prikupljanje informacija - Definiranje zadataka

- Određivanje ciljeva - Utvrđivanje izvršitelja za
KOMUNIKACIJA zadatke
- Odlučivanje o načinu
- Raspoređivanje resursa
postizanja ciljeva
- Koordiniranje djelovanja
KONTROLIRANJE
- Nadziranje učinka i načina

postizanja ciljeva
- Poduzimanje akcija koje
će osigurati rezultate
- Izvještavanje o učinku
4
ŠTO JE VODSTVO?
KOMUNICIRANJE
ZAJEDNIČKIH
POSLOVNIH CILJEVA I
INSPIRIRANJE
STVARANJE SVIJESTI OBLIKOVANJE ODNOSA

O KOLEKTIVNOJ S OSOBAMA U OKOLINI
ODGOVORNOSTI I KOJI OMOGUĆUJU
POVEZANOSTI UTJECANJE
FUNKCIONALNO, USMJERENOST NA
UČINKOVITO I PROMJENE U VIDU
PRIKLADNO INOVACIJA I
UPRAVLJANJE TRANSFORMACIJA
PROCESIMA 5
POVEZANOST RUKOVOĐENJA I VODSTVA
RUKOVOĐENJE VODSTVO
UPRAVLJANJE KOMPLEKSNIM UPRAVLJANJE PROMJENAMA

POSLOVNIM PROCESIMA U POSLOVNOJ ORGANIZACIJI
PLANIRANJE I FINANCIRANJE OBLIKOVANJE CILJEVA I

POSLOVNIH DJELATNOSTI STRATEGIJA (POSLOVNIH VIZIJA)
ORGANIZIRANJE I KADROVSKO UDRUŽIVANJE I ZAJEDNIŠTVO

POPUNJAVANJE U OSTVARIVANJU CILJEVA
KONTROLIRANJE I RJEŠAVANJE MOTIVIRANJE I INSPIRIRANJE

PROBLEMA ZA VEĆE POSLOVNE USPJEHE
POSTIZANJE DA POJEDINCI POSTIZANJE DA KOLEKTIV

UČINE ONO ŠTO TREBAJU VJERUJE U ONO ŠTO ČINI
OBLIKOVANJE DJELOTVORNIH OBLIKOVANJE POSLOVNE KULTURE

IZVRŠNIH PRAVILA I SUSTAVA KOJA STVARA I PODRŽAVA VODSTVO
OSIGURANJE UČINKOVITIH STVARANJE IZAZOVNIH MOGUĆNOSTI

I ODGOVORNIH KADROVA I POVEĆANJE MOĆI ZAPOSLENIKA
6
ŠTO JE STIL VODSTVA?
7
PRIMJERI STILOVA VODSTVA /1
Sterling information group (softverska konzultantska

tvrtka)
plaćanje po satu, nema neplaćenog prekovremenog rada
petotjedni dopust u vrijeme koje zaposlenicima odgovara
zaposlenici sami oblikuju radno vrijeme i raspored zadataka
izostanak kontrole uz uvjet ispunjavanja obveza
50 % profita daje se zaposlenicima kao bonus
REZULTATI: visok rast od preko 50% godišnje i zadržavanje

ekspertnog kadra za kojim je velika potražnja na tržištu.
8
PRIMJERI STILOVA VODSTVA /2
R.F. Moler Jeweler (tvrka koja se bavi prodajom

nakita)
traži se dostupnost zaposlenika 24 sata dnevno
prijenosna računala za rad zaposlenici sami kupuju
svi zaposlenici trebaju postizati visoke rezultate
stroga pravila zaposlenici ne smiju nipošto prekršiti
nema milosti prema zaposlenicima koji se ne prilagode
REZULTATI: Više od 50% novo zaposlenih daje otkaz u

prvoj radnoj godini; ali i opstanak tvrtke unatoč jakoj
konkurenciji. 9
IZVORI MOĆI VOĐA
LEGITIMNA MOĆ EKSPERTNA MOĆ
Proizlazi iz formalnog autoriteta ili prava jedne osobe da Posebna znanja, stručnost i sposobnosti vođe iz bitnih područja
upravlja drugom osobom na osnovi definiranih ovlaštenja i za druge osobe i poslovnu organizaciji povećat će poštovanje
normi koje su prihvaćene u nekoj sredini. okoline i podložnost njegovom utjecaju.
MOĆ NAGRAĐIVANJA INFORMACIJSKA MOĆ

Povezana je s mogućnošću vođe da upravlja nagradama Pojavljuje se kad vođa posjeduje važne informacije povezane s
(povišica, bolji poslovi, pohvale itd.) koje neka osoba dobiva za poslovnom organizacijom ili njenom okolinom, te odlučuje o
prihvaćanje njegovih uputa i zahtjeva. priopćavanju tih informacija drugima.
MOĆ KAŽNJAVANJA REFERENTNA MOĆ

Zasniva se na mogućnosti uskraćivanja željenih nagrada i Kad je vođa cijenjena, privlačna ili inspirirajuća osoba, pojedinci
provođenja kazni (ukor, niži status, otkaz i dr.) zbog mu se žele približiti i biti što sličniji, što otvara mogućnost
nepridržavanja formalnih ili neformalnih pravila i uputa. utjecanja na njihovo ponašanje.
10
“TRADICIONALNI” STILOVI VODSTVA
DEMOKRATSKO VODSTVO
Otvorena komunikacija;
traženje mišljenja, ocjena i
prijedloga; slušanje; pošto-
vanje drugih;
usuglašavanje; zajedničko
odlučivanje.
AUTORITARNO VODSTVO VODSTVO ODRIJEŠENIH

RUKU
Zatvorenost za prijedloge
i komentare; samostalno Odnos ravnopravnih; samo
odlučivanje; davanje participacija u aktivnostima
naloga i stroga kontrola i odlukama; nenametljivost;
izvršenja; neprihvaćanje smanjena regulacija odnosa
kritike. i procesa rada.
11
LIDERSTVO
Doc. dr.sc. Robert Fabac

SADRŽAJ
• PRISTUPI VODSTVU- OSOBNE KARAKTERISTIKE
• PONAŠANJE I STILOVI VODSTVA
– LIKERTOVI SUSTAVI UPRAVLJANJA
– UPRAVLJAČKA MREŽA
• SITUACIJSKI (KONTINGENCIJSKI) PRISTUP
VODSTVU
– FIEDLEROV SITUACIJSKI PRISTUP VODSTVU
– TEORIJA PUTA DO CILJA
2
PRISTUPI VODSTVU- OSOBNE
KARAKTERISTIKE
3
KARAKTERISTIKE
• Vodstvo kao utjecaj na ljude, na način da se
poletno teži ostvarenju zajedničkih ciljeva
– Ohrabrivati ih za konstruktivni posao
• Usmjerenost ka budućnosti
• Vještina i sposobnost vodstva-
– Uspješno i odgovorno korištenje moći
– Razumjevanje ljudske motivacije
– Inspiriranje ljudi
– Djelovanje na razvoj pogodne klime
4
KARAKTERISTIKE
• Prije 1949g
• Identificiranje osobnih karakteristika koje posjeduju vođe
• Tzv. Teorija velikog čovjeka
– Stari Grci i Rimljani
– Identificirati fizičke i mentalne osobine vođe
• Energija, pojava, visina,... Prilagodljivost, agresivnost,

samopouzdanje... Želja za postignućem, upornost...
Društvene vještine
• Studije nisu bile potpuno uspješne u objašnjavanju

vodstva-vođa
• Utjecaji okoline, sredine odrastanja itd.
5
PONAŠANJE I STILOVI VODSTVA
6
PONAŠANJE I STILOVI VODSTVA-
LIKERTOVI SUSTAVI UPRAVLJANJA
• Rensis Likert (Michigan)
– Lider mora biti orjentiran na podređene, značaj komunikacije
– Zajedničke vrijednosti, ciljevi, očekivanja
• Četiri (moguća, tipična) sustava upravljanja

– Sustav 1- ekstremno-autoritativni
• Autokratski orjentiran menadžer
– Sustav 2- benevolentno-autoritativni
• Pokroviteljsko povjerenje u podređene
– Sustav 3- konzultativni
• Veliko povjerenje u podređene
• Nagrade, komuniciranje, odlučivanje
– Sustav 4- participativno-skupni sustav
• Prm. GM pogon (slika, opis)

7
UPRAVLJAČKA MREŽA
• Definiranje stilova vodstva ( Blake R.,

Mounton Jane)
• Mreža
– Briga za ljude i materijalne resurse, procese
– Za obuku menadžera
– Dvije dimenzije mreže
• Analiza 4 ekstremna stila
8
UPRAVLJAČKA MREŽA
• Usmjerenost prema rezultatima i usmjerenost
prema ljudima
• Oskudni menadžment (1,1)

– Mali interes za rezultate i mali interes za ljude
– Zaposlenici nemotivirani, procesi neuređeni
• Klupski menadžment (1,9)
– Najvažniji dobri međuljudski odnosi
– Dobra atmosfera ali loša efikasnost
9
UPRAVLJAČKA MREŽA
• Timski menadžment (9,9)
– Visoka briga za rezultate i visoka briga za ljude
– Zajedništvo, visoka produktivnost
• Menadžment autoriteta (9,1)
– Primarni interes su rezultati
– Planiranje, kontrola... odnosi među ljudima u 2. planu
• Središnji menadžment (5,5)
– Vođa se angažira 50% u obje domene
• Za jedan dio situacija pogodni su i drugi modeli

menadžmenta osim (9,9)
10
SITUACIJSKI (KONTINGENCIJSKI)
PRISTUP VODSTVU
11
SITUACIJSKI PRISTUP VODSTVU-
FIEDLEROV PRISTUP
• Teorija velikog čovjeka

– ~ poražena, neuspješna
• Studija situacija- vjerovanje da su vođe proizvod
situacije
• Hitler, Mussolini, Rooosevelt, Mao Ce
• Æ ljudi slijede vođe koji prepoznaju njihove

težnje, interese i rade na zadovoljenju tih težnji
12
FIEDLEROV PRISTUP
• F. Fiedler- situacijska teorija vodstva

• Kritične dimenzije situacije vodstva:
– Pozicija moći
• Pridobivanje članova u razmjeru da je veći utjecaj moći nego
osobnosti i stručnosti
• Ako pozicija moći postoji u organizaciji- olakšano
– Struktura zadatka
• Stupanj jasnoće u definiranju zadatka i odgovornost
djelatnika
– Odnosi vođe i članova grupe
• Vjerovanje vođi i simpatije za vođu
13
FIEDLEROV PRISTUP
• Stilovi vodstva
– Dva stila vodstva-
• 1. usmjerenost na zadatke
• 2. usmjerenost na međuljudske odnose
• Poželjnost situacije
• Do koje mjere situacija omogućuje vođi ostvarenje otjecaja na grupu
• ...
• Ljestvica poželjnog suradnika- rangiranje kolega
– Npr. ako nepoželjna situacija (za vođu)-

• Pozicija moći vođe je slaba, struktura zadatka nejasno, odnosi s članovima
grupe loši
• Za tu situaciju- najuspješniji vođa Æ ako je orjentiran na zadatak
– Vrlo strukturirane situacije- npr. vojska u ratnim zbivanjima
14
FIEDLEROV PRISTUP
• Stil orijentiran na zadatak ili na

zadovoljstvo ljudi-
– Nije automatski garancija uspjeha
– Uspjeh vodstva ovisan o elementima u
okruženju skupine
15
SITUACIJSKI PRISTUP VODSTVU
- TEORIJA PUTA DO CILJA
• Osnovna funkcija vođe (po ovoj teoriji)-
– Zajedno s podređenima postaviti i raščlaniti ciljeve te
pomoći
• Ponašanje vođe kategorizira se u 4 skupine:

– (1) Podržavajuće vodstvo- briga za dobrobit
podređenih i organizacijsku klimu. Dobar utjecaj kad
su podređeni nezadovoljni/frustrirani
– (2) Participativno vodstvo- dopušta podređenima da
utječu na odluke nadređenih
16
• Ponašanje vođe kategorizira se u 4 skupine:
– (3) Instrumentalno vodstvo- specifične smjernice za
podređene i pojašnjenje što se od njih očekuje. Vođa
pokriva aspekte planiranja, organiziranja,
koordinacije, kontrole
– (4) vodstvo orjentirano na postignuće- postavljanje
izazovnih ciljeva, traženje poboljšanja rezultata,
povjerenje da će podređeni ciljeve ostvariti
• Prikladan stil vođenja ovisi o situaciji

– Npr. dvosmislene situacije zahtjevaju stil orjentiran na
zadatak itd.
17
• Prikladan stil vođenja ovisi o situaciji
– Ako su rutinski zadaci, vođa je za podređene suvišan
u toj situaciji
• Vođa utječe na put između ponašanja i ciljeva

– definira pozicije i uloge,
– uklanja prepreke postignuću,
– postavlja ciljeve uz pomoć grupe,
– poticanje kohezije/sinergije,
– pojašnjavanje očekivanja,
– zajedničko zadovoljstvo kroz rezultate
18
• END
19
Goran Bubaš
TRANSFORMACIJSKO,
KARIZMATIČNO I
AUTENTIČNO VODSTVO
1
USMJERENOST VOĐA U PRAKSI
STRATEGIJA
Fokusiranje na viziju
EKSPERTIZA i sustav njene realizacije. LJUDSKI RESURS
Aktivnosti su povezane s
Usmjerenost na specifične korisnicima, tržištem, Razvojne aktivnosti su
ekspertne prednosti konkurencijom i usmjerene većoj stručnosti i
poslovne organizacije. Rad tehnologijom. samostalnosti zaposlenika,
na unapređenju tehnologije razvoju interpersonalnih
i proizvoda u svim odnosa i zajedničkih
dijelovima tvrtke. vrijednosti.
PRAVILA PROMJENE
Razvijanje sustava pravila i Neprestano provođenje

procedura za kontrolu pona- promjena i razvoj okruženja
šanja pojedinaca i učinka, te sklonog inoviranju (i unatoč
korigiranje odstupanja od riziku), te kontaktiranje sa
zadanih okvira, rokova, svima koji ih provode i
ciljnih rezultatata. trebaju podržati.
2
IZVORI OTPORA PROMJENAMA
TRANSFORMACIJSKO VODSTVO
❖ Kod transformacijskog vodstva i s njim povezanog superiornog učinka vođenja

interesi zaposlenika se proširuju i povećavaju te se razvija njihova povećana
svjesnost i prihvaćanje svrhe i misije grupe, pri čemu zaposlenici prevazilaze
osobne interese za dobrobit grupe.
❖ Transformacijski vođe mogu (a) imati karizmu imajući u vidu opažanja
podređenih, (b) bolje ispunjavati emocionalne potrebe svakog zaposlenika, (c)
intelektualno stimulirati zaposlenike.
❖ Transformacijske vođe češće se opaža kao ispunjavajuće i učinkovite, visoko
učinkovite, kao osobe koje potiču zaposlenike na dodatne napore, te kao važne
činitelje uspješnijih rezultata organizacije na svim razinama.
❖ Karizmatski i transformacijski vođe mogu djelovati kao „magnet” za perspektivne
i inteligentne nove zaposlenike koji preferiraju tvrtke kojima su na čelu
dinamične, optimistične i obzirne osobe.
Bernard M. Bass (1990). "From transactional to transformational leadership: Learning to
share the vision". Organizational Dynamic, 18 (3) 19–31.
TRANSFORMACIJSKO VODSTVO - primjer
TRANSFORMACIJSKO TRANSAKCIJSKO
VODSTVO VODSTVO
KARIZMA – osigurava viziju i PRINCIP RAZMJENE – nastoji

smjernice; potiče predanost se ispuniti potrebe i želje pod-
U D
tvrtki; razvija radne vrijednosti č o ređenih u zamjenu za traženo
i ponos (zbog rada na misiji) i g ili poželjno ponašanje i učinak
n o
c
i v
o
r
INSPIRIRANJE – objavljivanje s e JASNOĆA – pokušava se što
u n
visokih očekivanja; isticanje a izvjesnijim učiniti ciljeve i oče-
važnosti ciljeva i rezultata; r kivane nagrade, što utječe na
usmjeravanje napora na bitno i samopouzdanje podređenih
a
z z
n i
a n
a
INTELEKTUALNI POTICAJI – d KOREKTIVNO UPRAVLJANJE
u
stimulira se veću kreativnost i – praćenje mogućih devijacija
o č
inovacije, uspješno rješavanje od pravila i standarda u radu;
č i
problema, racionalne odluke provođenje korektivnih akcija
e n
k a
i k
INTERES ZA POJEDINCE – za v a INTERES ZA PRAVILA – više
svakoga se oblikuje drugačiji nj su važna pravila i stabilnost,
pristup uz osobnu pažnju, po- a nego li osobnost pojedinca i
sebne poticaje, upute i savjete preuzimanje odgovornosti
6
PRISUSTVO
TRANSFORMACIJ-
SKOG VODSTVA
SPREMNOST UPORIŠTA OSIGURANJE

ZAPOSLENIKA NA ZA
SVIH POTREBNIH
PROMJENE
PROMJENE RESURSA
KOMPETENCIJA
ZA UPRAVLJANJE
PROMJENAMA
8
VAŽNOST UPRAVLJANJA PROMJENAMA
KARIZMATIČNO VODSTVO
❖ Karizmatično vodstvo podrazumijeva samopouzdanje i „zračenje” jake osobnosti

vođe. Često je povezano s optimizmom, čak i u nepovoljnim situacijama.
❖ Kreativnost je važna karakteristika karizmatičnih vođa, posebno ako razmišljaju
na način koji ima potencijal za unapređenje neke situacije. To mišljenje „izvan
kutije” (outside the box) ponekad je vezano i uz više preuzimanja rizika.
❖ Karizmatično vodstvo karakterizira vizija i usmjerenost na budućnost. Ideali koje
uspješno komuniciraju vođe s karizmom inspiriraju njihove sljedbenike.
❖ Kako bi svoje vizije i ideale sproveli u djelo karizmatični vođe moraju pokazivati
odlučnost, ustrajnost i predanost.
❖ Komunikacija je ključan element karizmatičnih vođa. Njihova pojava i govor su
inspirirajući, privlače pozornost, jasni su i fokusirani. Oni imaju atraktivan govor
tijela, pokazuju interes za publiku i spremni su za nastup pred mnoštvom ljudi.
Max Weber (1922). Wirtschaft und Gesellschaft: Grundriss der verstehenden Soziologie, "4.
Charismatische Herrschaft", "§ 10. Merkmale der charismatischen Herrschaft„ [Theory of Social
and Economic Organization. Chapter: „The Nature of Charismatic Authority and its Routinization”]
KARIZMATIČNI VOĐA SE RAĐA ILI STVARA?
❖ Istraživanja na blizancima pokazuju da se vodstvo (leadership) oko 2/3 stvara, a

oko 1/3 je naslijeđeno. Nastanak karizmatskog vođe je proces!
❖ Karizmatični vođe su vrlo elokventni, a također uspijevaju sa sljedbenicima
komunicirati na dubljoj emocionalnoj razini. Dobro prezentiraju svoje vizije i za
svoje ideje nadahnjuju slušatelje.
❖ Za uspješno transformacijsko vodstvo korisno je posjedovati odlike karizmatskog
vođe.
❖ Karizmatskom vodstvu šteti pokazivanje arogancije, nebrige ili nemara za
sljedbenike, kao i narušavanje etičkih principa koji su važni sljedbenicima.
AUTENTIČNO VODSTVO
❖ Autentično vodstvo je relativno nov pristup među teorijama vodstva, za sada bez
čvrste i općeprihvaćene definicije.
❖ Najčešće spominjane odlike autentičnog vodstva su:
➢ samosvijest (self-awareness), tj. kontinuirano procjenjivanje i preispitivanje
vlastitih osobina (dobrih i loših strana, vrijednosti itd.)
➢ transparentnost u odnosima (otvorenost i iskrenost u iznošenju vlastitih
misli i uvjerenja, uz minimiziranje neprimjerenih emocija)
➢ čvrsta moralna perspektiva (pozitivni etički temelji za odluke i odnose
prema drugima, otporni na utjecaje)
➢ balansirano procesiranje (razmatranje tuđih stavova, vrijednosti i gledišta,
kao i njihovih širih implikacija)
Robert W. Terry (1993). "Authentic Leadership: Courage in Action". New York, NY: John Wiley & Sons,
Inc.
Joseph C. Rost (1993). "Leadership development in the new millennium", The Journal of Leadership
Studies, 1(1), 92–110.
Robert L. Evans (1993). "The human face of reform: Meeting the challenge of change through authentic
leadership". Wellesley, MA: The Human Relations Service, Inc.
AUTENTIČNO VODSTVO - primjer
Bill George, the former chair and CEO of Medtronic, a professor at Harvard Business School and a
member of the Best Leaders selection committee. Video: https://www.youtube.com/watch?v=r6FdIVZJfzg
AUTENTIČNO VODSTVO – umna mapa
AUTENTIČNO VODSTVO – Ivan Supek
Primjer autentičnog vodstva: Ivan Supek, znanstvenik, filozof, književnik,

humanist, politički disident, prvi direktor Instituta Ruđer Bošković, rektor
Sveučilišta u Zagrebu, predsjednik Hrvatske akademije znanosti i umjetnosti.
Prof. dr. sc. Goran Bubaš
SUKOB
Definicija sukoba
Neslaganja u društvenoj situaciji u vezi
stvari koje su percipirane kao važne.
Emocionalna suprotstavljanja uz
napetost između pojedinaca ili grupa.
Menadžeri troše i do 20% vremena na

sučavanje sa sukobima.
Vrste sukoba
Suštinski sukob: temeljna neslaganja u
pogledu ciljeva i načina njihovog postizanja
Emocionalni sukob: međuljudski problemi

zbog osjećaja poput ljutnje, nepovjerenja,
netrpeljivosti, straha itd.
Razine sukoba: intrapersonalni,

interpersonalni, intragrupni, intergrupni
Intrapersonalni sukob
Privlačenje-privlačenje: izbor između dvije
podjednako privlačne, ali međusobno
isključujuće mogućnosti
Odbijanje-odbijanje: potrebno je izvršiti

izbor između dvije negativne i podjednako
neprivlačne mogućnosti
Privlačenje-odbijanje: izbor jedne

mogućnosti ima približno podjednake pozitivne
i negativne posljedice
Interpersonalni sukob
Preduvjeti: svjesnost neslaganja, nespojivih
ciljeva, oskudnih resursa (novac, vrijeme itd.),
međuzavisnosti ili ometanja koje otežava
realizaciju ciljeva
Obilježja: prirodna pojava, potencijalna

korisnost, različiti stilovi pristupa pojedinca
Individualni stilovi: neasertivni, izravno

agresivni, pasivno agresivni, neizravni,
asertivni
Osobne reakcije na sukob /1
Izbjegavatelj: bježi, ignorira, pravi se zauzet, teško
stupa u kontakt.
Poticatelj osjećaja krivnje: sebe prikazuje kao

žrtvu, a odgovornost prebacuje na drugu stranu.
Preusmjeravatelj teme: mijenja temu da izbjegne

sukob ili napada neko drugo područje suparnika.
Čitatelj misli: umjesto slušanja iskrenih izjava

suparnika, analizira njegovu ličnost/karakter.
Postavljač zamki: potiče određeno ponašanje
suparnika, a potom ga napada (npr. traži otvoreno
samootkrivanje, a potom kritizira što čuje).
Dražitelj kriza: umjesto poticanja sukoba, upućuje

poruku na samoj granici provokacije (npr. ironijom).
Torbaš za povode: sve probleme i osobne uzroke

nezadovoljstva potiskuje (“trpa u torbu”) dok jednom
ne “eksplodiraju”.
Tiranin trivijalnostima: neprestalno čini stvari koje

iritiraju suparnika (neurednost, buka, kašnjenje).
Komedijaš: sve ismijava i ništa ne prima ozbiljno.
Tužitelj: stalno traži povod da optuži drugu stranu.
Uskratitelj: umjesto sukobljavanja, kažnjava drugu
stranu tako da joj nešto uskraćuje (pažnju, resurse...).
Podmetač klipova: sabotira suparnika, pomaže
njegovom neprijatelju ili stvara povode za ismijavanje ili
omalovažavanje suparnika.
Udaratelj “ispod pojasa”: pronalazi i zlorabi bolnu
točku suparnika, npr. fizički ili neki drugi nedostatak.
Povjesničar: kao argumente koristi davne događaje.
Razina i funkcionalnost sukoba
+
Učinak Umjerena razina može
biti konstruktivna
Previše ili premalo sukoba u pravilu

je destruktivno
-
Intenzitet sukoba
Faze procesa sukoba
Preduvjeti
sukoba
Opaženi Osjećani
sukob sukob
Manifestirani sukob
Rješavanje/potiskivanje
Računice nakon sukoba

Stilovi upravljanja sukobom
Kooperativnost
Prilagođavanje Surađivanje
Kompromis
Izbjegavanje Natjecanje
Nekooperativnost
Neasertivnost Asertivnost
Samorefleksija – procijenite sebe!
Kooperativnost
Prilagođavanje Surađivanje
Kompromis
Izbjegavanje Natjecanje
Nekooperativnost
Neasertivnost Asertivnost

Svepreze

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Svepreze

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GORAN BUBAŠ

Fakultet organizacije i informatike

KREATIVNI MISAONI PROCES

Sir Clive Sinclair

FAZNI MODEL VRSTE MIŠLJENJA

Dva putnika su došla do rijeke. Tu je bio mali čamac u kojem se

STANDARDNE TEHNIKE KREATIVNOG

2. (RE)DEFINIRANJE 3. SVI ČLANOVI GRUPE

5. IZRADA LISTE 4. EVALUACIJA ILI

1. Kritika, vrednovanje i ocjenjivanje ideja koče kreativno mišljenje.

SVI ZAPISUJU UPIS KRITIKA, DISKUSIJA,

OKUPLJANJE NAKON RASPRAVE O IDEJAMA,

DEFINIRANJE IZRADA LISTE

EVALUACIJA IDEJA I IZRADA

UPORABA TEHNIKE CHECK-LISTA

1. IDENTIFIKACIJA PROBLEMA KOJEG TREBA RIJEŠITI

2. KORIŠTENJE TIPSKIH ILI IZRADA POSEBNIH LISTA

3. TRAŽENJE MOGUĆIH RJEŠENJA ODGOVARANJEM NA

4. EVALUACIJA POTENCIJALNIH RJEŠENJA I IZRADA

IZRADA LISTE SVOJSTAVA,

STANDARDNE TEHNIKE KREATIVNOG

ČLANOVI GRUPE ZAPISUJU

1. PREPOZNAVANJE POTREBE ZA ALTERNATIVNIM RJEŠENJIMA

2. ANALIZA KLJUČNIH TOČAKA DEFINICIJE PROBLEMA IDEJA

4. POVEZIVANJE ALTERNATIVA S DEFINICIJOM PROBLEMA

IZBOR I ANALIZA JEDNOG ISTRAŽIVANJE MOGUĆIH SPECIFICIRANJE

2. PREKIDANJE RAZMIŠLJANJA O PROBLEMU

3. OPUŠTANJE ILI BAVLJENJE NEZAHTJEVNIM POSLOM

4. “INKUBACIJA” DO PRONALASKA NOVE MOGUĆNOSTI

5. FOKUSIRANJE ILI VIZUALIZACIJA DOMENE PROBLEMA

MISAO MISAO MISAO

IDEJA IDEJA RJEŠENJE

POMNOŽI NADOPUNI ODAGNAJ

2. SVATKO U GRUPI ZAPISUJE 5-10 STVARI KOJE GA SMETAJU

3. OBLIKUJE SE ZAJEDNIČKA LISTA UTVRĐENIH “SMETALA”

4. GRUPA RAZMATRA LISTU I GLASUJE O SVAKOM “SMETALU”

5. ZA NAJVAŽNIJA “SMETALA” PROVODI SE OLUJA MOZGOVA

2. OPIS NAJGORE MOGUĆE SITUACIJE (“KATASTROFE”)

3. OPIS NAJBOLJE MOGUĆE SITUACIJE (IDEALAN SLUČAJ)

4. KONTINUUM OD NAJBOLJEG DO NAJGOREG SLUČAJA

5. POPIS “SILA” KOJE “PRIVLAČE” POJEDINOJ KRAJNOSTI

6. JAČANJE POZITIVNIH I SLABLJENJE NEGATIVNIH SILA

DJELOTVORNIJI TIMSKI RAD I

Î Neki su zadaci preteški ili

Î Dobri interpersonalni odnosi

ÎRazvoj tima je projekt

Interesi i ciljevi Utjecaj i moć

Izvršni/održavanje ZADACI Planiranje/novost

Î Klijent ili korisnik u projektu

Î Dobavljači raznih resursa

Î “Vratari” (gatekeepers) koji

Î ULOGE USMJERENE PROCESIMA

prof.dr.sc. Goran Bubaš

Objektivna racionalnost odluke postiže se izborom akcije

Pronalaženje, razvoj i analiza mogućih

Izbor ođredenog puta ili načina akcije

OBILJEŽJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

3. Donošenje preliminarne odluke

4. Generiranje liste mogućih rješenja

2. Administrativna rutina: 1. Operacijska istraživanja

1. Prosuđivanje, intuicija i Heurističke tehnike

Ner ut i ns ke odl uke

Najniža razina Srednja razina Najviša razina