UNIVERZITET U ISTOČNOM SARAJEVU

EKONOMSKI FAKULTET

SEMINARSKI RAD
Predmet: Upravljanje promjenama

Tema: Strategijske promjene organizacije

Student: Dajana Grbović

Mentor: prof.dr Branislav Mašić

Pale, 2021. godine

1
SADRŽAJ
UVOD........................................................................................................................................3

1. ORGANIZACIJSKE PROMJENE I MODELI ORGANIZACIJSKI PROMJENA...........4

1.1. Razvijanje svijesti o neophodnosti promjene ..............................................................6
1.2. Usađivanje novih pristupa u kulturu ............................... ............................................7
2. STRATEGIJE ZA ORGANIZACIJE U 21. VIJEKU ........................................................8
2.2. Stvaranje vizije i strategije ...........................................................................................9
2.3. Povezanost strategije sa operacijama .........................................................................10
2.4. Metodologija BSC ......................................................................................................12
2.3. Promjene u okruženju i njihov uticaj na nastanak organizacija koje uče ...................13
3. USPJEŠNA PROMJENA I SILA KOJA POKREĆE .......................................................15
3.1. Proces promjene u 8 faza prema Kotteru ...................................................................15
3.2. Osam uobičajenih grešaka za poduhvate promjena u organizacijama i njihove
posljedice ...................................................................................................................17

ZAKLJUČAK..........................................................................................................................19

POPIS LITERATURE.............................................................................................................20

2
UVOD

Današnje okruženje se brzo mijenja, gdje novi konkurenti, dobavljači i kupci izlaze na tržište i
gdje trenutni konkurenti nude nove proizvode. Od vitalne je važnosti biti aktivan, a to zahtijeva
praćenje promjena unutar i izvan kompanije.

Organizacijske promjene i upravljanje njima ne bi imalo važnosti kada bi okolina u kojoj

organizacije posluju bila stabilna. Međutim, okolina u kojoj posluju današnje organizacije ne
samo da nije stabilna već je izrazito dinamična, a ponekad čak i turbulentna. U takvom okruženju
jedini način organizacijskog opstanka postaje promjena.

Pojačana svijest o neophodnosti promijene zahtjeva da se otklone izvori samozadovoljstva ili da

se njihov uticaj svede na minimum. Rast znači da organizacija treba da funkcioniše na globalnoj
osnovi, mada globalizacija ne znači samo prisustvo u mnogim državama. Organizacija mora da
iskoristi najbolje mogućnosti: da proizvodi tamo gdje su troškovi najniži, da prodaje tamo gdje su
cijene najviše, da razvija proizvode visokog kvaliteta, da razvoj obavi za što je moguće kraće
vrijeme i da uoči prostor na tržištu i iskoristi ga.

Kompanije moraju da imaju viziju i primjenjuju strategije kako bi kontinuirano išle u korak sa
konkurencijom. Koje su karakteristike efektivne vizije i koje su to faze u implementiranju
strategije možemo vidjeti u nastavku rada. Svaka promijena sa sobom nosi veliki broj poteškoća i
ograničenja koje integrisani menadžment treba da savlada. Zajedničkim zalaganjem svih
zaposlenih, njihovom motivacijom za promijenom može se obezbjediti bolje i efektivnije
poslovanje kompanije.

3
 1. ORGANIZACIJSKE PROMJENE I MODELI ORGANIZACIJSKIH
PROMJENA

Organizacijska promjena se kao pojam najjednostavnije može definisati polazeći od činjenice da

je rezultat svake promjene razlika koja tokom vremena nastaje u jednoj ili više dimenzija
subjekta. Stoga bi definicija organizacijske promjene glasila da je to "razlika u stanju organizacije
između dva sukcesivna vremenska perioda, dok je proces organizacijskih promjena proces u
kojem ta razlika nastaje". 1

Iz navedene definicije evidentno je kako promjenom organizacija prelazi iz početnog u željeno

stanje. To je zapravo proces modifikacije postojeće organizacije ili njene transformacije u nešto
novo. Modifikacija najčešće uključuje promjenu linija autoriteta, odgovornosti i komunikacije u
organizaciji, dok transformacija podrazumijeva odabir sasvim novog smjera organizacije i
izgradnju kompletno novog sistema. Bez obzira na to radi li se samo o modifikaciji ili pak o
potpunoj transformaciji, njihovo provođenje iziskuje zavidnu količinu vremena, napora, troškova
i znanja.

Menadžeri koji upravljaju poslovnim organizacijama svakodnevno se susreću s brojnim

izazovima okoline u kojoj posluju. Globalizacija, internacionalizacija, socijalna odgovornost,
ekološka osviještenost, razvoj tehnologije, standardizacija, upravljanje kvalitetom i slično – samo
su neki od trendova koji su se pojavili, a koji su organizacijama stvorili kako prilike tako i
prijetnje njihovom opstanku i razvoju.

Organizacijske promjene i upravljanje njima ne bi imalo važnosti kada bi okolina u kojoj

organizacije posluju bila stabilna. Međutim, okolina u kojoj posluju današnje organizacije ne
samo da nije stabilna već je izrazito dinamična, a ponekad čak i turbulentna. U takvom okruženju
jedini način organizacijskog opstanka postaje promjena. "Budući da organizacije moraju
odgovoriti na promjene ako žele opstati i prosperirati, promjena postaje neizbježna i ključ za
uspjeh nalazi se u prilagodljivosti. Organizacijske promjene i upravljanje njima predstavljaju
jedan od osnovnih preduslova za opstanak i prosperitet preduzeća" (Aleksić, 2009, p. 40).

Organizacije koje stagniraju i koje su opterećene tradicijom suočavaju sa problemom neuspjeha

prilagodbe svijetu koji se konstantno mijenja. Od organizacije se traži da bude fleksibilna i da
1
Janićijević 2006 str. P. 16

4
promjene u okruženju prepozna kao šansu, a ne kao prijetnju. Menadžment postaje sve
usmjereniji na pitanja kako upravljati promjenama. Za uspjeh ili neuspjeh organizacijske
promjene važan je način na koji se promjena provodi, odnosno kako se njome upravlja. Svaka
promjena u sebi ima element nepoznatog, stoga promjena uvijek nosi rizik i neizvjesnost. Može
se reći da ne postoji jedinstven, općeprihvaćeni model provođenja procesa promjena.

Generalno gledano postoje sledeće vrste promjena:

- Strukturne promjene /structural change/ - menadžeri, akvizicije, konsolidacija,

dezinvestiranja;
- Smanjenje troškova /cost cutting/ - eliminisanje nepotrebnih aktivnosti i troškova
- Proces promjene /process change/ - reinžinjering i dr.
- Promjene kulture /cultural change/ - ljudska strana odrganizacije

Klasifikacija promjena prema sledećim kriterijumima:

- Prema cilju: organizaciona adaptacija (prilagođavanje okruženju) i organizacioni razvoj

(interni razvoj kompetencija)
- Prema karakteru procesa: prema dubini promijena (inkrementalne i radikalne), prema
širini promijena (uske ili parcijalne i široke ili sveobuhvatne) i prema brzini promijena
(evolutivne sa jedne i revolutivne sa druge strane).
- Prema sadržaju promijene: tvrde komponente (organizacioni dizajn, strategija struktura,
sistemi i procesi) i neformalne ili meke komponente (organizaciono ponašanje, konflikti,
kultura, liderstvo, komunikacija itd.)
- Prema vremenu promijena: proaktivne i reaktivne promijene
- Prema stilu vođenja promijena: direktive (top-down) i participativne (bottom – up)
- Prema paradigmama organizacionih promijena: postepene evolucije (organizacioni razvoj,
populaciona ekologija i dr.) i paradigma prekinute ravnoteže (organizaciona
transformacija; životni ciklus organizacije; smanjivanje, propadanje i zaokret
organizacije).

1.1. Razvijanje svijesti o neophodnosti promjene

5
Razvijanje svijesti o neophodnosti promjene od suštinskog je značaja za ostvarivanje potrebne
saradnje. Uz vrlo izraženo samozadovoljstvo, transformacije obično ne stižu nigdje, zato što ima
malo ljudi koji su uopšte zainteresovani da se bave problemom promijene. Uz jedva prisutnu
svjest o neophodnosti promjene, teško je da se formira grupa koja ima dovoljno snage i uživa
povjerenje da preuzme vodeću ulogu u cijelom poduhvatu ili da ubijedi ključne pojedince da
posvete dovoljno vremena oblikovanju i širenju vizije promijene.

Pojačana svijest o neophodnosti promijene zahtjeva da se otklone izvori samozadovoljstva ili da

se njihov uticaj svede na minimum. Npr. eliminisanje takvih znakova izobilja kao što je velika
vazdušna flota kompanije; postavljanje viših standarda, formalno – u procesu planiranja i
neformalno – u svakodnevnim oblicima interakcije; izrazito povećanje eksternih povratnih
informacija o performansama koje dopiru od svakoga i sl.2

Postupci koji podižu nivo svijesti o neophodnosti promijene:

 Stvaranje krize tako što se dozvoli finansijski gubitak, ukaže na osnovne slabosti
menadžera u odnosu na konkurenciju ili dopusti da se osjete posljedice grešaka umjesto
da se greške otklanjaju u poslednjem trenutku
 Eliminisanje očiglednih primjera izobilja (npr. klupski objekti u svojini kompanije, velika
vazdušna flota itd.)
 Definisanje ciljeva u oblasti dohotka, prihoda, produktivnosti,zadovoljenja potrošača na
tako visokom nivou da ih je nemoguće ostvariti ako se posao obavlja na uobičajen način
 Obustavljanje mjerenja performansi organizacionih jedinica koje se bazira samo na uskim
funkcionalnim ciljevima. Insistiranje da veći broj ljudi bude odgovoran za šire pokazatelje
poslovnih performansi
 Insistiranje da se tome da ljudi redovno razgovaraju sa razočaranim potrošačima,
nezadovoljnim dobavljačima i ljutim akcionarima.

Slika 1. Ekonomske i društvene sile koje pokreću potrebu za velikom promjenom u

organizacijama

2
Kotter, J. (2009), Vođenje promjena, Lider, Zagreb, str 57

6
 Izvor: Kotter, J. (2009), Vođenje promjena, Lider, Zagreb, str. 26 prema Kotter, J.: “The New Rules: How to
Succeed in Today’s Post-Corporate World

1.2. Promjene koje nisu čvrsto usađene u kulturu kompanije

Postoje dva faktora koji su posebno važni kada nove pristupe treba usaditi u kulturu organizacije.
Prvi podrazumijeva svjesni pokušaj da se ljudima pokaže kako su konkretni oblici ponašanja i
stavovi pomogli da se poboljšaju učinci. Da bi se promijena usadila u kulturu potrebno je da se
uloži dovoljno vremena kako bi bilo izvjesno da sledeća generacija menadžera zaista predstavlja
personifikaciju novog pristupa.

Prije svega, nijedna osoba ili bilo koja kultura nije savršena. To znači da nam je potreban
komplementaran tim ili komplementarno društvo. Komplementarni tim ili kultura po definiciji

7
podrazumijeva stilske I kulturne razlike. Razlike podarzumijevaju potencijalni konflikt. Tako da
je koflikt neizbježan I neophodan u upravljanju promjena.3

Ako se kriterijumi za unapređenje ne definišu na nov način, što je još jedna česta greška, rijetko
se dešava da je tranformacija dugog vijeka. Jedna loša odluka o preuzimanju funkcije najviših
rukovodilaca organizacije može da ugrozi deceniju napornog rada. Loše odluke u pogledu
preuzimanju funkcija visokog rukovodstva organizacija moguće su kada upravni odbor ne
predstavlja integralni dio čitavog poduhvata.

2. STRATEGIJE ZA ORGANIZACIJE U 21. VIJEKU

Rast je ključna strategija za organizacije u 21. vijeku. Stagnacija i održavanje stacionarne pozicije
za kompaniju nisu mogući kao ni za ljudski organizam – kompanija koja ne raste počinje da se
smanjuje. Primjena koncepta kvaliteta zasniva se na premisi da kompanija ne može da opstaje
održavanjem statusa - quo. Pošto se sve oko nje mijenja održavanje statusa - quo znači slabljenje
kompanije, tako da organizacija mora uspostaviti proces poboljšanja i inovacija da bi imala
održivu uspješnost i rast. U protivnom nastaju negativni trendovi koji vode ka njenom
propadanju.

Održivi razvoj, uspjeh i rast organizacije zavisi od brojnih mirko i makro faktora. Na mirko nivou
ostvaruje se prosperitet društva u cijelini uz egzistenciju kulturnih razlika i sličnosti, uz velike
tehnološke skokove i vizije šta društvo i biznis treba da budu za 2 ili 20 godina. Mikro elementi
unutar organizacije obuhvataju liderstvo , promjene menadžment stila, veze između zaposlenih i
kupaca, benčmarking i dr. Razvoj rast i promijene mogu biti komplementarni faktori ukoliko se
unutar kompanije uspostavi dinamičan proces internih promijena, koji daje odgovore na vanjske
promijene i obezbjeđuje njenu tržišnu konkurentnost.

Ključni elementi tog procesa, koji daje odgovor na vrtoglave promijene i obezbjeđuje rast
kompanije , su kontinualna poboljšanja i inovacije, koji obuhvataju: proces učenja (od drugih i iz
sopstvenih iskustava), skokovita poboljšanja i proboje, priraštajna poboljšanja, inovacije.

3
Adižes, I. (2008). Upravljanje promjenama. Moć uzajamnog poštovanja i povjerenja u privatnom i porodičnom
životu, poslu i društvu. Novi Sad: ASEE., str. 113

8
Kontinualna poboljšanja i inovacije su interni odgovor na promijene u okruženju, a predstavljaju
promijene u sredini gdje radimo, promijene u upravljanju, promijene na proizvodima i dr.4

Rast znači da organizacija treba da funkcioniše na globalnoj osnovi, mada globalizacija ne znači
samo prisustvo u mnogim državama. Organizacija mora da iskoristi najbolje mogućnosti: da
proizvodi tamo gdje su troškovi najniži, da prodaje tamo gdje su cijene najviše, da razvija
proizvode visokog kvaliteta, da razvoj obavi za što je moguće kraće vrijeme i da uoči prostor na
tržištu i iskoristi ga.

2.1. Stvaranje vizije i strategije

Vizija se odnosi na sliku budućnosti, uz neki implicitni ili eksplicitni komentar o tome zašto se
ljudi bore da stvore tu budućnost. U procesu promijene dobra vizija je u službi tri značajna cilja.
Prvo, time što objašnjava opšti pravac promijene. Drugo motiviše ljude da se odlučuju za akcije
koje vode u pravom smijeru. Treće pomaže da se koordiniraju aktivnosti različitih ljudi na
nevjerovatno brz i efikasan način.

Sa jasno definisanim pravcem može potpuno da se eliminiše nesposobnost u donošenju odlluka.

Često prestaju beskrajne rasprave o tome da li treba kupiti neku kompaniju ili novac iskoristiti da
bi se angažovao veći broj predstavnika u oblasti prodaje, o tome da li je reorganizacija zaista
potrebna. Vizija doprinosi promijeni kroz motivisanje onih aktivnosti koje ne moraju obavezno
da prestavljaju kratkoročni interes ljudi. Promijene koje zahtijeva pametna vizija gotovo uvijek
podrazumijevaju određene žrtve.

Efektivne vizije imaju najmanje šest ključnih karakteristika:

 Zamisiva (prenosi sliku o tome kako kako će izgledati budućnost

 Privlačna (pogodna u odnosu na dugoročne interese zaposlenih, potrošača, akcionara)
 Moguća (sadrži realne, ostvarive ciljeve)
 Fokusirana (dovoljno jasna da usmjeri donošenje odluka)
 Fleksibilna (dovoljno opšta da dozvoli individualnu incijativu)
 Pogodna za komunikaciju (lako se prenosi drugima, može uspješno da se objasni).

4
Heleta, M. (2008). Menadžement kvaliteta. Beograd. Univerzitet Singidunum. Str. 64

9
Pod pojmom se formuliranja strategije podrazumijeva proces analize vanjskoga i unutrašnjega
okruženja organizacije i izbor odgovarajuće strategije. Pod pojmom implementacije strategije
podrazumijeva se izbor primjerena tipa organizacijske strukture i sustava kontrole odabranoj
strategiji. Istraživanja koja se u svijetu provode povezana su sa strategijskim inicijativama koje se
poduzimaju u organizaciji, a u cilju ostvarivanja strategije. U tom se cilju koristi pristup
Porterovih generičkih strategija.

Sam kontekst strategije – mora da evoluira. Strategiju bi trebalo posmatrati kao dinamičnu silu
koja je u stalnoj potrazi za šansama, koja identifikuje inicijative koje će ih kapitalizovati i
sprovodi te inicijative brzo i efikasno. Tu silu vidim predstavlja stalni proces „traženja, rada,
učenja i modifikovanja“, a osam akceleratora kao aktivnostima koje informišu strategiju i
oživljavaju je. Mreža i akceleratori mogu da služe kao stalna i celovita funkcija strateške
promene – one koja ubzava impuls i agilnost jer nikad ne staje. Oni pružaju vrstu strateškog
„fitnesa“ – što organizacija više vežba svoje strateške veštine, postaje veštija u součavanju sa
hiperkonkurentnim okruženjem. Mreža i hijerarhija, koji funkcionišu kao dvojni operativni
sistem, mogu da proizvedu više bogatstva, bolje proizvode i usluge i uzbudljivije mesto za rad u
eri eksponencijalne promene.5

2.2. Povezanost strategije sa operacijama

Modeliranjem integrisanog menadžment sistema, uz primenu sistemskog pristupa i širokog

spektra raspoloživih alata strategijskog i operativnog menadžmenta, Kaplan i Norton su stvorili
pretpostavke da organizacije prevaziđu poteškoće implementiranja svojih strategija, a posebno
novih strategija.

Integrisani menadžment sastoji se iz 6 faza:

 Faza 1. Razvoj strategije – Menadžeri razvijaju strategiju uz korišćenje različitih

strategijskih instrumenata u strategijskoj analizi i formulisanju strategije. Pojašnjenje
misije, vrednosti i vizije je od odlučujuće važnosti za dobro usmerenje organizacije. U

5
Kotter, J. “Change faster: How to build adaptive genius in your organization”, Harvard Business Review.
November 2012. p.

10
 kom biznisu se nalazimo i zašto? Koja su glavna pitanja? (vođenje strategijske analize).
Na koji se način možemo takmičiti (formulisanje strategije)
 Faza 2. Plan strategije – organizacioni planovi strategije koriste alate (instrumente) kao
što su strategije mape i Balanced Scorecard (mere i targeti).
 Faza 3. Usklađivanje organizacije sa strategijom pomoću kaskadne povezanosti
strategijskih mapa Balanced Scorecarda za sve organizacione jedinice. Zaposleni se
usklađuju kroz formalne procese i personalne ciljeve i inicijative (akcije) u skladu sa
strategijskim ciljevima.
 Faze 4. Plan operacija Integrisani menadžment sistem omogućuje eksplicitnu vezu između
strategije i dnevnih operacija. Plan operacija koristi različite alate (instrumente), kao što
su: menadžment kvaliteta (TQM; ISO, Šest sigmi), reinženjering, proces kontrolnih tabli,
predviđanje, plan prodaje, planiranje resursnih kapaciteta, dinamički budžeti i sl.)
 Faza 5. Monitoring i učenje. Organizacije vrše kontinuirani monitoring i sastanke za
razmatranje operativnih planova kako bi rešile probleme i otklonile barijere i vršili
proveru da li se strategije izvršavaju na dobar način.
 Faza 6. Testiranje i adaptiranje strategije. Periodično, liderski timovi treba da testiraju
strategiju da li ona odgovara realnosti. Testiranje je potrebno vršiti najmanje godišnje, a
verovatno i tromesečno, kako bi adaptirali strategiju novoj realnosti (pretpostavkama o
eksternom okruženju). Kada se strategija ažurira i adaptira potrebno je otpočeti novi
ciklus strategijskog planiranja i operativnog sprovođenja.

Uprava za strategijski menadžment bi imala tri važne uloge: arhitekte procesa, vlasnik procesa i
integratora. Artur Miller u svakoj od 6 faza modela menadžment sistema lideri imaju svoje uloge:
- U fazi 1. CEO vodi agendu promena i pokreće sa vrha sprovođenje i pojačanje misije,
vrednosti i vizije.
- U fazi 2., izvršni lideri validiraju stratešku mapu kao izraz strategije kreirane u fazi 1, i
teraju organizaciju da obezbedi dodatni napor kako bi se izazovno postavljeni targeti
realizovali.
- U fazi 3. liderstvo pokreće usklađivanje organizacionih jedinica i predstavlja osnovu
komuniciranja vizije, vrednosti i strategije zaposlenima.
- U fazi 4. liderstvo pruža podršku unapređenjima procesa cross-organizacionih jedinica.

11
 - U fazi 5. Otvorenost i veština liderstva u vođenju sastanaka za reviziju strategije određuje
njihovu efektivnost izmenama strategije u toku godine.
- U fazi 6. u svetlu novih okolnosti i realnosti, lider mora da preispita postojeću strategiju,
ma koliko ona bila dobro postavljena

Katz i Kahn (1978.) predložili su hijerarhiju strukturnih promjena u organizaciji koja raste i
hijerarhiju strukturnih promjena u organizaciji koja provodi downsizing strategiju. U organizaciji
koja raste predlažu sljedeću hijerarhiju strukturnih promjena: 1. povećanje veličine odjela bez
strukturnih promjena (npr. povećanje broja radnika ili povećanje broja zadataka) 2. povećanje
broja paralelnih jedinica, kao i uključenje novih (npr. podružnice ili linije proizvoda) 3.
povećanje diferencijacije unutar i izvan jedinica 4. spajanje (merger).

U organizaciji koja provodi downsizing strategiju predlažu: 1. smanjenje veličine jedinica bez
strukturnih promjena (npr. otpuštanje zaposlenih ili smanjenje zadataka) 2. smanjenje broja
paralelnih jedinica (npr. zatvaranje podružnica ili linija proizvoda) 3. smanjenje diferencijacije
unutar i izvan jedinica 4. dezinvestiranjc. Kvaliteta je organizacija (osobito vezano uz sami
dizajn) pretpostavka za sustav procesiranja informacija. Stoga se i organizaciju promatra kao
instrument koji vršni menadžment koristi da bi proveo strategiju za koju smatra da će organizaciji
donijeti konkurentne prednosti. Dakle, pokušava se istražiti veza između strategije organizacije i
sustava informacija koji organizacija treba ostvariti.

3.3. Metodologija BSC

Metodologija BSC polazi od stava da se ne može upravljati onim što ne možete da mjerite, ali
isto tako, ne možete da mjerite ono što ne možete da opišete. Ovo je bila polazna ideja Kaplana i
Nortona za kreiranje strategijskog upravljačkog sistema koji povezuje strategiju organizacije sa
operativnim planom za njenu implementaciju. Prema ovim autorima, "Balansirana merila
performansi pruža menadžerima instrumente koji su im potrebni za navigaciju ka budućem
konkurentskom uspehu.

Istraživanja Roberta Kaplana, profesora sa Harvard univerziteta i Davida Nortona, istaknutog

konsultanta, ukazuju:

• da samo 5% zaposlenih razume strategiju,

12
 • samo 25% menadžera ima inicijative (akcije) povezane sa strategijom,
• 60% organizacija ne povezuje budžete sa strategijom,
• 85% top menadžment timova troše manje od jednog sata mesečno razgovarajući o
strategiji.

Uz navedeno, organizacije često nemaju formalne sisteme za povezivanje strategije sa

operativnim aktivnostima. Kaplan i Norton su dobro zaključili da u doba informacija i znanja
nisu dovoljne samo finansijske performanse, te osnovu BSC čini ideja da performanse
organizacija ne treba pratiti samo putem finansijskih indikatora (prinos na investicije, prinos na
akcijski kapital, novčani tok kompanije) koji su tzv. odložena merila performansi.

Potrebno je da se finansijski indikatori kombinuju sa nekoliko drugih indikatora koji zapravo

predstavljaju uzročne faktore koji se kasnije odražavaju u finansijskim indikatorima. Kaplan i
Norton smatraju da se performanse organizacije mogu najbolje sagledati u kombinaciji četiri
kategorije indikatora koje oni nazivaju perspektivama.

Pet principa čine okvir za stvaranje strategijski fokusirane organizacije i čine osnovu za
inoviranje BSC menadžment sistema:
- prevesti strategiju u operativne termine;
- uskladiti (izbalansirati) organizaciju prema strategiji;
- motivisati zaposlene, kako bi strategija postala deo svačijeg posla i
- nastojati da strategija postane kontinuirani proces.

2.3. Promjene u okruženju i njihov uticaj na nastanak organizacija koje uče

Kako danas znanje predstavlja moć, organizacije moraju što brže postati organizacije koje uče.
Učenje je to da organizacija koja uči je organizacija koja pojednostavljuje proces učenja svim
svojim članovima, i konstantno transformiše sebe samu u cilju ostvarenja superiornih
performansi. Svet je postao globalno selo u kojem je sve manje mesta kompanijama zasnovanim
na tradicionalnim načinima poslovanja.
Čovek ima urođenu osobinu učenja, sticanja iskustva i raznih korekcija zasnovanim na iskustvu,
što za organizacije ne važi. Zato menadžment mora stalno imati na umu promene i prilagođavanje
nastalim okolnostima menjajući usput i način posmatranja i mišljenja svojih članova, odn.

13
zaposlenih. Najčešća promena je neophodnost ovladavanja novim tehnologijama. Da bi se iz
klasične organizacije prešlo na koncept organizacije koja uči, potrebno je: zajednička vizija,
personalno usavršavanje, promena mentalnih metoda, timski rad i podela novog znanja.

Sposobnosti organizacije koje uče mogu se grupisati u tri grupe:6

„1. Težnje – Reč je o sposobnosti pojedinaca, timova, te organizacija da se orijentišu prema
onome do čega im je istinski stalo. Stoga su oni spremni na promene zato što to žele, a ne zato što
to moraju. U osnovi sposobnosti kreiranja i ostvarivanja težnji nalaze se metode ličnog
usavršavanja i izgradnje zajedničke vizije.”
„2. Stvaralačke konverzacije – Reč je o (individualnim i kolektivnim) sposobnostima
reflektovanja o dubokim postavkama i obrascima ponašanja. Razvoj sposobnosti stvaralačke
konverzacije nije lako. Dominantni oblik komunikacije je debata. To znači da se komunikacija
odvija poput pingponga. Rečenice velikom brzinom lete s jedne na drugu stranu, pri čemu svaki
učesnik teži tome da nametne svoje stajalište onom drugom. Nasuprot tome, stvaralačka
konverzacija održava zajedničko razmišljanje svih učesnika, omogućujući im ostvarivanje
zajedničkih uvida u realnost. U osnovi ove sposobnosti nalaze se metode identifikacije mentalnih
modela i timskog učenja.”
„3. Razumevanje kompleksnosti – Reč je o sposobnosti sagledavanja celine sistema. U osnovi
ove sposobnosti nalazi se metoda sistemskog mišljenja.29 Zajednički razvija i komunicira viziju,
te koristi promene. Dakle, turbulencije u okolini stimulisale su potragu za novom teorijom
vođenja, potragom koja je rezultirala rastućim obimom ozbiljnih akademskih istraživanja i
popularne literature.”

Prema Sengeu, organizacija koja uči razvija se kroz ove tri faze: 7 „Prva faza se odnosi na
tradicionalnu hijerarhiju, u kojoj top menadžeri zadržavaju centralizovanu kontrolu nad akcijama
unutar organizacije, kontrolišu strategije i odnose sa kupcima i okruženjem.” „U drugoj fazi
razvoja, top menadžeri se okreću ovlašćivanju (osamostaljivanju) zaposlenih, dajući im
odgovornost za radne odluke i akcije.” „Treća faza nastaje kada su zaposleni uključeni i u
postavljanje strateškog pravca poslovanja. Oni rade sa kupcima, prave izbore u vezi sa
strategijom kompanije i taktikama koje bi trebalo da osiguraju uspeh u tom okruženju.”
6
Dixon, N. (1994), The Organizational Learning cycle, McGraw-Hill, pp. 112;
7
Senge, P. (2003), Peta disciplina – umeće i praksa organizacije koja uči, Adižes MC, Novi Sad, pp. 89;

14
 3. USPJEŠNA PROMJENA I SILA KOJA POKREĆE
U ekonomiji koja dobija globalne razmjere vrata su otvorena svima i za veće rizike i za veće
mogućnosti, a firme su primorane da se odlučuju za dramatična poboljšanja ne samo da bi se
nadmetale i išle naprijed, već i da bi jednostavno preživjele. Globalizaciju pokreće sveobuhvatan,
i snažan splet sila povezanih sa tehnološkim promjenama, međunarodnom ekonomskom
integracijom, sazrijevanjem domaćeg tržišta u razvijenim zemljama.

S obzirom na iskustva mnogih kompanija tokom protekle dvije decenije, neki ljudi su zaključili
da organizacije jednostavno nisu u stanju da se promijene u značajnoj mjeri. Međutim u novije
vrijeme transformacije koje su se desile dovele su do toga, da su neke organizacije otkrile kako
da im nove strategije, akvizicije, reinžinjering, programi kvaliteta i prestruktuiranje donesu sjajne
rezultate.

3.1. Proces promjene u 8 faza prema Kotteru

Svi metodi koji se koriste u uspješnim transformacijama zasnivaju se na jednoj osnovnoj

konstataciji: velika promjena ne događa se lako iz velikog broja razloga. Treba se obratiti pažnja
na barijere kao što su: previsoki troškovi, uspješno zadovoljavanje potreba potrošača, kvalitet
proizvoda, takođe promjena može da zataji zbog kulture, birokratije, uskogrude politike, niskog
nivoa povjerenja, nedovoljno razvijenog timskog rada, nedostatka liderstva u menadžmentu i sl.
Da bi bio efektan, metod čiji je cilj izmjena strategije, reinžinjering procesa ili poboljšanje
kvaliteta mora se baviti ovim barijerama.

Slika 2. Proces realizovanja korjenite promjene u osam faza

15
16
 Izvor: Kotter, J. (2009), Vođenje promjena, Lider, Zagreb, str 33

3.4. Osam uobičajenih grešaka za poduhvate promjena u organizacijama i njihove

Nijedna od grešaka koje se dešavaju u poduhvatima promjene ne bi bila skupa u manje

dinamičnom i manje konkurentnom svijetu. Problem je u tome što stabilnost više ne predstavlja
normu. Ako je bilo koja od grešaka prisutna u poduhvatima transformacije, to može imati
ozbiljne posljedice. Time što usporava nove incijative, stvara nepotreban otpor, kod zaposlenih
izaziva razočaranja, svaka od tih grešaka može dovesti do toga da organizacija nije sposobna da
ponudi proizvode ili usluge koje ljudi žele po cijenama koje sebi mogu da priušte.

Na slici broj 3. Možemo vidjeti koje su to uobičajne greške koje su neizbježne. Svješću i
vještinom mogu se izbjeći ili bar ublažiti u velikoj mjeri.

17
Slika br. 3 Osam grešaka uobičajnih za poduhvate promjena u organizacijama i njihove
posljedice

Izvor: Kotter, J. (2009), Vođenje promjena, Lider, Zagreb, str 28

18
ZAKLJUČAK

Iz ovog rada se može utvrditi da su strategijske promijene organizacije ključne za uspjeh

preduzeća. Rast je ključna strategija za organizacije u 21. vijeku. Stagnacija i održavanje
stacionarne pozicije za kompaniju nisu mogući kao ni za ljudski organizam – kompanija koja ne
raste počinje da se smanjuje. Ključni elementi tog procesa, koji daje odgovor na vrtoglave
promijene i obezbjeđuje rast kompanije , su kontinualna poboljšanja i inovacije, koji obuhvataju:
proces učenja (od drugih i iz sopstvenih iskustava), skokovita poboljšanja i proboje, priraštajna
poboljšanja, inovacije. Kontinualna poboljšanja i inovacije su interni odgovor na promijene u
okruženju, a predstavljaju promijene u sredini gdje radimo, promijene u upravljanju, promijene
na proizvodima i dr.

Vizija doprinosi promijeni kroz motivisanje onih aktivnosti koje ne moraju obavezno da
prestavljaju kratkoročni interes ljudi. Promijene koje zahtijeva pametna vizija gotovo uvijek
podrazumijevaju određene žrtve. Vizija ima šest karakteristika: zamisiva, privlačna, moguća
fokusirana, fleksibilna i pogodna za komunikaciju. Strategiju bi trebalo posmatrati kao dinamičnu
silu koja je u stalnoj potrazi za šansama, koja identifikuje inicijative koje će ih kapitalizovati i
sprovodi te inicijative brzo i efikasno. Tu silu vidim predstavlja stalni proces „traženja, rada,
učenja i modifikovanja“, a osam akceleratora kao aktivnostima koje informišu strategiju i
oživljavaju je.

Svi metodi koji se koriste u uspješnim transformacijama zasnivaju se na jednoj osnovnoj

konstataciji: velika promjena ne događa se lako iz velikog broja razloga. Treba se obratiti pažnja
na barijere kao što su: previsoki troškovi, uspješno zadovoljavanje potreba potrošača, kvalitet
proizvoda, takođe promjena može da zataji zbog kulture, birokratije, uskogrude politike, niskog
nivoa povjerenja, nedovoljno razvijenog timskog rada, nedostatka liderstva u menadžmentu i sl.
Da bi bio efektan, metod čiji je cilj izmjena strategije, reinžinjering procesa ili poboljšanje
kvaliteta mora se baviti ovim barijerama.

19
POPIS LITERATURE

1. Kotter, J. (2009), Vođenje promjena, Lider, Zagreb

2. Heleta, M. (2008). Menadžement kvaliteta. Beograd. Univerzitet Singidunum
3. Janićijević (2006).
4. Adižes, I. (2008). Upravljanje promjenama. Moć uzajamnog poštovanja i povjerenja u
privatnom i porodičnom životu, poslu i društvu. Novi Sad: ASEE

20