90

Vidoje Vuji: UPRAVLJANJE PROMJENAMA I LJUDSKIM KAPITALOM Informatol. 43, 2010., 2, 90-95

INFO-1085 Primljeno / Received: 2010-01-16

UDK : 330.014:007 Izvorni znanstveni rad / Original Scientic Paper

UPRAVLJANJE PROMJENAMA I LJUDSKIM KAPITALOM CHANGE MANAGEMENT AND HUMAN CAPITAL

Vidoje Vuji
Faculty of Tourism and Hospitality Management, University of Rijeka, Opatija, Croatia Fakultet za menadment u turizmu i ugostiteljstvu, Sveuilite u Rijeci, Opatija, Hrvatska

Saetak Upravljanje ljudskim kapitalom u svakom poslovnom sustavu postaje potpuno razliito od dosadanjeg. Ono se vie ne shvaa samo kao funkcionalna aktivnost ve kao nova poslovna lozoja koju treba provoditi na svim menaderskim razinama. U takvim okolnostima menaderi dobivaju novu mentorsku ulogu i zadau da unapreuju i ue suradnike da prihvaaju promjene i da se lake prilagode sutranjici radi bolje budunosti. U ovom radu se promilja o novim izazovima, tehnologijama i konceptima promjena u menadmentu ljudskog kapitala. Analiziraju se nove uloge lidera i menadera u modernom poslovanju. Prezentira se struktura elemenata ljudskog kapitala. Istrauju se novi aspekti i trendovi, te mogui naini restrukturiranja poduzea.

Abstract Human capital management becomes in every business system becomes totally dierent. It is not only functional activity, but also new business philosophy, which must be used at all management levels. TTIn such circumstances, managers will receive a new mentorsku role and mission to promote and co-workers learn to accept change and to adapt more easily to a better future tomorrow.This work is being thought about new challenges, technologies and concepts, changes in management of human capital. Analyze the new role of leaders and managers in modern business. Presents the structure elements of human capital. Explore new aspects and trends, and possible ways of restructuring.

1. NOVI IZAZOVI I KONCEPTI PROMJENA U MENADMENTU PODUZEA Pri uvoenju promjene u organizaciju, menaderi se izravno susreu s Newtonovim zakonom inercije: tijelo ostaje u stanju mirovanja sve dok ga neka vanjska sila ne prisili da to stanje promijeni. Pobornike promjena ekaju brojni destruktivni otpori. ivimo u okruenju ljubomore, zavisti, zlobe i velike nezainteresiranosti za kolektivni uspjeh. Menaderi dobro poznaju refren: ne mogu uiniti nita jer mi okruenje ne doputa, ovo se poduzee opire promjeni. Problem se odnosi na blokiranje aktivnosti od strane ljudi zbog njihovih raznih interesa. U takvoj situaciji poslovni ciljevi se esto podreuju osobnim ciljevima pojedinih suparnika u poslovnom sistemu. Jedina prihvatljiva mogunost u toj situaciji je nametati promjene pa i pod cijenu da ete meu kolegama stei neprijatelje. ISSN 1330-0067

Treba stvarati intediciplinarni uspjean tim. Menaderi su odgovorni za upravljanje procesima i promicanje dijaloga koji vodi promjeni. Menaderi i Lideri moraju stvarati nezadovoljstvo statusom Quo. Uspjeniji je menader koji potie promjene i nezadovoljstvo, umjesto da reagira na njih. Za postizanje poslovne izvrsnosti i upravljanje promjenama potrebna su sredstva, tehnologija, sposobni ljudi i propagandna kampanja. Za spajanje svega toga potreban je proces koji omoguava promjenu i pridonosi usmjeravanju prema planskim ciljevima. Ako strukture koje podravaju promjenu nisu dovoljno jake za prevladavanje gubitka to ga ljudi osjeaju zbog promjena, do promjene nee doi. Radi toga menader treba stvarati svoj tim i objasniti ljudima kako namjerava reorganizirati, preustrojiti i promijeniti sistem ponaanja. A zatim pokrenuti proces intenzivnog angairanja radi provedbe svog poslovnog plana. Srednji menaderi su esto Coden: IORME 7

Vidoje Vuji: UPRAVLJANJE PROMJENAMA I LJUDSKIM KAPITALOM Informatol. 43, 2010., 2, 90-95

91

najvea prepreka na putu uvoenja promjena. Oni su veinom uvjereni da su pametni i da dre sve pod kontrolom. Ako se njihova miljenja razlikuju, to tetno djeluje na ostvarenje kratkoronih i dugoronih ciljeva. Zbog toga menaderi moraju zahtijevati otvorene i stalne povratne informacije dajui pravo da djelatnici, partneri i kolege ocjenjuju va menaderski uinak. Prihvatiti status quo smrtna je opasnost za menadere. Postindustrijsko drutvo, kibernetsko drutvo, digitalno, informatiko, drutvo znanja i slino, samo su neki od pokuaja da se simbolikim nazivom odgovori na strukturne promjene. Bez obzira na etimoloke razlike navedenih naziva iza svih njih jasno se nazire zajedniki odgovor, a to je znanje, odnosno restrukturiranje ka drutvu znanja i kreativnim tehnologijama. To nadalje znai da u prvi plan dolaze spremni i sposobni kadrovi, te strategijska suradnja svih nositelja poduzetnike infrastrukture. Restrukturiranje i velike promjene ne dogaaju se lako. Razloga tome ima vie. Promjene mogu zatajiti zbog birokracije koja paralizira, kulture koja je okrenuta sama sebi, nacionalne politike i ideologije, niske razine povjerenja, nedovoljno razvijenog timskog rada, arogantnog ponaanja, nedostatka poduzetnike klime, te ope pristupnog ljudskog straha od promjena. Uspjeno restrukturiranje bazira se na kadrovskoj strategiji, odnosno na procesu pripreme zaposlenika i okruenja za strukturne promjene. Kadrovsko restrukturiranje u poduzeu treba biti temeljeno na reorganizaciji, racionalizaciji, modernizaciji i upravljanju procesima./1/ Reorganizacija se sastoji od postupne promjene organizacijske strukture i racionalizacije poslovnih procesa s ciljem boljeg i ekasnijeg koritenja svih raspoloivih resursa. Postupno se neka radna mjesta, (na kojima zbog smanjenog rada ili promijenjene tehnologije rada nema posla za puno radno vrijeme), ukidaju ili objedinjuje. Racionalizacija se postie boljim upravljanjem i koritenjem ljudskog potencijala i materijalnih sredstava. Kao neizbjean proizvod takvog procesa racionalizacije pojavit e se viak zaposlenika razliitih zanimanja, strune osposobljenosti i na razliitim razinama organizacijske strukture. Modernizacija pretpostavlja informatizaciju poslovanja, automatizaciju upravljanja prometom i obnovu infrastrukturnih postrojenja i/ ili zamjenu zastarjele tehnologije, to e omoguiti daljnje smanjenje broja zaposlenih ali i poboljanje kvalitete proizvoda i usluge preduzea. Upravljanje procesima je novi trend i zadatak menadmenta preduzea. Dok se provodi reorganizacija pred menadment se postavljaju ISSN 1330-0067

pitanja ta je u ovoj fazi potrebno poduzeu? Dali ja posjedujem ta znanja i sposobnosti? Gdje zapoeti? Tko sve sudjeluje? Od kuda dolaze ideje za radikalne promjene? Zato i kako radimo to to radimo? Postavljanjem tih pitanja i davanjem na njih adekvatnih odgovora uspostavljaju se jasna pravila i projektiraju poslovni procesi za timski rad. Ne radi se o racionalizaciji i poboljanju ve o novom osmiljavanju poslovanja i izazivanju emocija za podjelu odgovornosti za kvalitetu i poslovnu izvrsnost. Autori Hammer i Champy sugeriraju uspostavu slijedeih procesa: /2/ - zajednike procese identiteta koji su direktno vezani za viziju preduzea, - primarne procese koji su vezani za produkt, - logistike procese (administrativni, raunovodstveni), - nametnute procese, zakonom ili internim aktom obavezujui, - manifestacione procese (tradicionalni, obiajni..). Svi procesi i promjene svoje uporite temelje na slijedeim premisama i konceptima: od klasinog organizacijskog ustroja prema umreenoj organizaciji. od asocijacije na prolost k orijentaciji na budunost; od poduzea usredotoenog na proizvodnju prema ispunjavanju zahtjeva kupca; od poduzea u pregovarakom prema poduzeu u konkurentskom okruenju; od svestrane podvojenosti do univerzalne ravnopravnosti; od rada i kapitala do informacije i znanstvene komunikacije; od vlasnike kontrole prema profesionalnom menadmentu; od individualne egzistencije do individualnog razvitka; od odvratnog ropskog rada do ugodnog slobodnog djelovanja; od posjedovanja dobara do unutranjeg zadovoljstva; od izolacije poduzea prema stratekim savezima i odrivom razvoju; od sluajne inovacije prema znanstvenom upravljanju inovacijama; od koncepta ekonomskog ovjeka prema konceptu humanog drutva znanja; Naznaeni koncepti se takoer brzo mijenjaju. Radi toga treba ih pratiti i njima se jo bre prilagoavati.

Coden: IORME 7

92

Vidoje Vuji: UPRAVLJANJE PROMJENAMA I LJUDSKIM KAPITALOM Informatol. 43, 2010., 2, 90-95

2. NOVE ULOGE LIDERA I MENADERA U MODERNOM POSLOVANJU Ope je prihvaeno miljenje da su za suvremeno poslovanje potrebni ljudi koji imaju liderske sposobnosti. Liderstvo se danas promatra kao pojedinano najznaajniji imbenik poslovne izvrsnosti preduzea. U konkurentskom gospodarstvu temeljni resurs svakog poslovnog sistema postaje znanje, odnosno ljudi koji imaju liderske sposobnosti. Smatra se da e kljuna konkurentska prednost u budunosti biti sposobnost lidera i menadera da kreiraju drutveno ozraje za razvoj ljudskog kapitala (znanja, ideja, inovacija). Danas postoje brojne denicije liderstva. Po nekim autorima liderstvo je ponaanje pojedinca koji usmjerava aktivnost menaderskih timova ka zajednikom cilju./3/ Po drugima liderstvo je dodatni utjecaj na menaderske odluke i suglasnosti./4/ Po treima liderstvo je proces utjecaja na aktivnost tima k ostvarivanju cilja./5/ Po etvrtima lideri su oni koji konstantno daju efektivan doprinos drutvu. Po petima liderstvo je proces davanja svrhe i smjera kolektivnom naporu da se bude uspjean u ostvarivanju vizije./6/ esti liderstvo deniraju kao in ili ponaanje kojim se utie na druge./7/ Iz naznaenog moe se izvesti zajednika denicija koja glasi: Liderstvo je proces u kome pojedinac utie na ponaanje i djelovanje ljudi da se ostvari planirani cilj. Grupa ili poslovni sustav je kontekst u kome se deava liderstvo. Naglasak je na uticanju. Bez uticanja ne postoji liderstvo. Liderstvo ne postoji bez sljedbenika. Lideri i sljedbenici trebaju se meusobno dobro razumjeti i uvaavati. U svakoj situaciji lideri se trebaju ponaati tako da postoji konzistentnost izmeu onoga to se namjerava i onog to sljedbenici mogu i znaju. Iz takvog poimanja liderstva proizlaze njegove glavne aktivnosti, kao to su: - postavljanje cilja, - armacija grupnih i drutvenih vrednota, - motivacija suradnika da se ostvare ciljevi, - upravljanje procesima putem kojih se ostvaruju kolektivni ciljevi, - ostvarivanje jedinstva napora u okviru konteksta pluralizma i razliitosti, - kreiranje ozraja zajednikog povjerenja, - inoviranje znanja, - prezentiranje interesa kolektiva okruenju, - prilagoavanje kolektiva lokalnim i globalnim promjenama. ISSN 1330-0067

Nema svaki menader liderske kvalitete. Lideri su preokupirani vizijom, ljudima i poslovnom izvrsnou koja u sebi ukljuuje zadovoljstvo korisnika, zaposlenika, menadera, lokalne uprave i drutva u cjelini /8/. Menaderi su uglavnom preokupirani ekasnou, kako da se postojei posao to bolje obavi. Zadatak lidera je da odrava zajednitvo grupe ljudi dok ih vodi u ispravnom smjeru. Napoleon je rekao da je bolja vojska zeeva koju predvodi lav od vojske lavova koju predvodi zec. Promjene dakle izazivaju probleme, problemi nameu lidersko upravljanje, upravljanje zahtjeva donoenje i realizaciju odluka /9/ U teoriji i praksi prepoznaju se pet liderskih stilova upravljanja: /10/ Prvi stil je strategijski ili dravniki koji se odnosi na kreiranje dugorone vizije i strategije. Drugi stil grade fanatici ili zanesenjaci. Njega karakterizira ui interes i mijeani motivi. On se obino javlja u ranoj fazi razvoja preduzea. Fanatici mogu postati toksini (otrovni) lideri ako ih njihov fanatizam gurne u destruktivno ponaanje. Trei stil tvore poduzetnici karijeristi koji su preokupirani u posjedovanju moi i prestia. Oni nastoje ostvariti osobni i iri interes, ne prihvaaju status quo i ele prihvatiti rizik promjena. Njihov cilj je da na svim razinama u organizacijskoj strukturi preduzea postavi ljude koji donose odluke kao to bi on to sam uinio. etvrti stil ine mentori koji su lojalni irim drutvenim ciljevima, imaju irok interes i mijeane motive. To su lideri u koje se moe imati povjerenje jer imaju jak osjeaj dunosti i potrebu za unaprjeivanjem misije preduzea. Peti stil karakteriziraju konzervatori koji nastoje ostvariti ugodnost i sigurnost. Njega karakterizira visoki interes i osobni motiv. Ponekad se dramatiziraju razlike izmeu stilova i uloga menadera i lidera. Menader provodi, a lider inovira. Menader je kopija, a lider je original. Lider ima fokus na sisteme i strukture, a menader je fokusiran na ljude. Menader ima kratkorono, a lider dugorono motrite. Menader pita kako i kada, a lider pita to i zato. Menader prihvaa status quo, a lider ga dovodi u promjene. Uopena uloga lidera i menadera se prikazuje na shemi 1.

Coden: IORME 7

Vidoje Vuji: UPRAVLJANJE PROMJENAMA I LJUDSKIM KAPITALOM Informatol. 43, 2010., 2, 90-95

93

LIDER KREIRA

VIZIJU

ATRAKTIVNA I OSTVARLJIVA SLIKA

STRATEGIJE

LOGIKA KAKO DA SE OSTVARI VIZIJA

MENADER STVARA

PLANOVE

DEFINIRANE AKTIVNOSTI I VREME REALIZACIJE ZADATAKA PLAN PREVEDEN U FINANCIJSKE POKAZATELJE I CILJEVE

RESURSE

Izvor: Vidoje Vuji: Menadment promjena, Fakultet za turistiki i hotelski menadment Opatija, Rijeka, 2008., str. 85. Shema 1.: Uloga lidera i menadera u procesu upravljanja promjenama poduzea

Menader je moralno i pravno odgovoran da ostvari maksimalni interes i zadovoljstvo vlasnika, kupca, radnika i okruenja./12/ U toj povezanosti i uzajamnim odnosima mora postojati zadovoljstvo svih sudionika i zainteresiranih strana. Kotter u svom lanku pod naslovom ''to lideri stvarno rade'' izlazi s tezom da su liderstvo i menadment dva razliita i komplementarna sistema i da svaki ima svoje funkcije i karakteristike./13/ Po njemu se menadment odnosi na planiranje i organiziranje, a liderstvo na postavljanje vizije i strategije za voenje promjena. Menader stvara sposobnost ostvarivanja plana, a lider povezuje ljude i kreira koaliciju koja razume viziju. Menader se oslanja na kontrolu i rjeavanje problema, a lideri na motivaciju, informiranje i inoviranje znanja zaposlenika. 3. NOVI ASPEKTI RESTRUKTURIRANJA PREDUZEA I UPRAVLJANJA LJUDSKIM KAPITALOM Strateka uloga funkcije ljudskog potencijala uvjetovana je nizom unutarnjih i vanjskih imbenika. Restrukturiranje je skokovita promjena bez osvrtanja na prijanje stanje u poslovnom sistemu. Sam proces vodi i u njemu aktivno uestvuju svi menaderi. Na temelju fokusiranja trita postavlja se nova strategija i deniraju ciljevi koje treba ostvariti. Zatim se na nov nain ureuju poslovni procesi i povezuju resursi, te uspostavlja organizacijska struktura i principi djelovanja. Sve to treba biti dovoljno eksibilno i dinamino da se moe brzo odgovoriti na zahtjeve za ostvarenje poslovnih ISSN 1330-0067

ciljeva. Restrukturiranje istovremeno mora otkloniti sve smetnje novim stilovima upravljanja i voenja, te omoguiti optimalno funkcioniranje timskog rada. To je revolucionarna promjena kojom se mijenja sutina djelovanja tvrtke. Promjene u podruju upravljanja ljudskim potencijalima uoavaju se ponajvie u uvoenju nove vizije i novih vrednota. Zatim u razvijanju i inoviranju znanja. Potom u racionalizaciji i koritenju resursa, te inovacijama i razvoju upravljanja poslovnom izvrsnou. Aspekti restrukturiranja prikazuju se na shemi 2.
UPRAVLJANJE I ORGANIZACIJA

INOVIRANJE ZNANJA

KVALITETA

TEHNOLOGIJA

POSLOVNI CILJEVI

Shema 2.: Aspekti restrukturiranja poduzea

Brojni aspekti restrukturiranja trae nova, a esto puta i ekspertna znanja. U ovom radu neemo raspravljati o svim aspektima restrukturiranja preduzea koji su prikazani na shemi 3. Nau raspravu usmjerit emo na komplementarnost restrukturiranja preduzea i inoviranja znanja svih zaposlenih. No potrebno je naglasiti da restrukturiranje treba obuhvatiti tehnoloku, Coden: IORME 7

94

Vidoje Vuji: UPRAVLJANJE PROMJENAMA I LJUDSKIM KAPITALOM Informatol. 43, 2010., 2, 90-95

organizacijsku, vlasniku i upravljaku strukturu. Inoviranje znanja prethodi restrukturiranju. Po Piteru Drukeru ''Novo drutvo biti e drutvo znanja. Znanje e biti njegov kljuni resurs, a radnici znanja bie dominantna grupa u okviru radne snage.''/14/ Po njemu osnovne karakteristike drutva znanja biti e: Nekontrolirano irenje, jer znanje se prostire i putuje lake i od novca; Vertikalna pokretljivost, jer znanje je dostupno svima preko formalnog obrazovanja koje se relativno lako stie; Potencijal za neuspjeh kao i za uspeh, jer znanje je neophodno za posao i gotovo svako moe da ga pribavi i koristi kao "sredstvo rada: ali ono ne garantuje svakom uspijeh. Ove tri karakteristike e doprinijeti da drutvo znanja bude konkurentno za poduzee i pojedince podjednako. Stoga e svaka transformacija zapoeti procesom inoviranja znanja svih zaposlenih, bez obzira na veliinu preduzea, njihovo vlasnitvo, razinu tehnoloke opremljenosti, nain organiziranja i upravljanja i to bez izuzetka. Empirijsko iskustvo nas poduava da je restrukturiranje preduzea komplementarno s procjenom vrijednosti ljudskog kapitala. I jedan i drugi koncept svoju implementaciju zasnivaju na istim resursima - ljudima, vremenu i tehnologijama. Njihova implementacija presudno zavisiti od naina kako menaderi upravljaju ovim uvijek decitarnim resursima u poslovnom procesu. Rastue potrebe uvijek su sporije od rasta mogunosti njihovog zadovoljavanja. Sve globalne promjene teite stavljaju na neopipljivu imovinu i kvalitetu, to nesumnjivo predstavlja civilizacijski iskorak s viestrukim i dalekosenim posljedicama. Temeljni cilj restrukturiranje je poboljanje procesa rada i poslovne izvrsnosti u kritinim mjerilima performansi, kao to su trokovi, kvaliteta, cijena i brzina. Uspjeh restrukturiranja, presudno zavisi kako od kvalitete ljudskog kapitala, tako jo vie i od kvaliteta upravljanja tim resursom. Potpuno restrukturiranje u pravilu se sastoji iz poduzimanja mjera koje se odnose na: promjene organizacije rada od poslovnih funkcija ka poslovnim procesima, promjenu asortimana od jednoobraznih ka novim proizvodima, promjenu tehnologije s ciljem da se racionalno koriste resursi, promjena uloge i strukture zaposlenih od kontroliranih do ovlatenih aktera promjene kanala prodaje od aktivnosti ka rezultatima rada ISSN 1330-0067

promjenu sistema nanciranja i planiranja od neplanskog prema poduzetnikom planiranju promjene u pripremi rada priprema rada je jednako vana kao i realizacija, promjene u izobrazbi od povremenog treninga ka stalnom inoviranju znanja, promjene u promociji kadrova od podobnosti ka znanju i sposobnosti, promjene u poslovnoj kulturi raditi za kupce a ne za pretpostavljenog, promjena naina vrenja funkcije menadera od nareivanja ka dijalogu. promjene organizacijske strukture od velike hijerarhije ka maloj hijerarhiji, Sve naznaene promjene moraju tei od vrha prema dnu i od dna prema vrhu. Rije je o novim izazovima i znanstvenom promiljanju svih poslovnih procesa u poduzeu./15/ Materijalni oblici kapitala (novac, strojevi, oprema, zgrade, zemljita, sirovine) mogu se posuditi, dobiti na kredit ili drati u priuvi. To nije sluaj s ljudskim kapitalom. On ima bitno drugaiji karakter, tee se identicira, a jo tee mjeri, kontrolira i osigurava. Znanje i intelektualni kapital, ve danas mnoga uspjena poduzea s pravom deniraju kao svoju najvaniju imovinu. Struktura elemenata ljudskog kapitala, kao nematerijalna imovina poduzea, prikazuje se na shemi 3. Imovina poduzea

Materijalni kapital (Materijalna imovina) oprema i strojevi gotovi proizvodi nekretnine

Ljudski kapital (Nematerijalna imovina) intelektualni kapital strukturni kapital trini kapital

Shema 3.: Struktura imovine poduzea

Materijalni kapital je uloen u sredstva za proizvodnju; u procesu proizvodnje (samo) prenosi svoju vrijednost na nov proizvod. On je strukturiran od opreme i strojeva, nekretnina (zgrada), gotovih proizvoda te obrtnih sredstava. Ljudski kapital u procesu proizvodnje reproducira svoju vlastitu vrijednost i time poslodavcu stvara viak vrijednosti. ine ga tri nematerijalne imovinske skupine i to: intelektualni ili humani kapital, strukturni ili organizacijski kapital te trini ili potroaki kapital. Specinost ljudskoga kapitala jest u tome to poduzea ne posjeduju zaposlene Coden: IORME 7

Vidoje Vuji: UPRAVLJANJE PROMJENAMA I LJUDSKIM KAPITALOM Informatol. 43, 2010., 2, 90-95

95

ljude ve samo iznajmljuju njihove usluge. Krajem radnog dana ljudski kapital naputa poduzee. Uvijek je slobodan za iznajmljivanje svojih usluga negdje i nekome drugdje. Intelektualni kapital proizvod je sustavnog uenja koji obuhvaa sposobnosti, vjetine, iskustvo, kreativnost, inovativnost, kulturu i motivaciju zaposlenika; pokretaka je snaga i generator ljudskog kapitala i drugih vrijednosti u poslovnome sustavu. Intelektualni kapital je inteligentna tvornica" koja proizvodi ideje, inovacije, programe, projekte, informacije, pothvate, strategije, znanje, spoznaje, teorije, razne zakone i zakonitosti. Strukturni kapital je, zapravo, logistika infrastruktura ljudskoga kapitala, primjerice: procesi, baze podataka, informacijska tehnologija i oprema, organizacija rada, implementacija sustava upravljanja kvalitetom, intelektualno vlasnitvo, iskustvo i tradicija, poslovna kultura, patenti, licence i slino. Trini kapital ine kupci i dobavljai (tj. kapital klijenata ili kapital meuodnosa), koji obuhvaa sve odnose i veze koje postoje s kupcima, dobavljaima, poslovnim partnerima izvan poduzea. Suvremena poduzea u novije doba mijenjaju i svoj pristup u analizi svojih trokova poslovanja, kalkulaciji cijena i uope nancijskoj strategiji, to je takoer krupan korak u procesu restrukturiranja i upravljanja promjenama u poduzeu. Tu se prije svega misli na koritenje i primjenu znanja, vjetina i kulture zaposlenih, zatim na lojalnost tvrtki, disciplinu, timski rad, inovativnost, kreativnost, zadovoljstvo kupaca, sustav komuniciranja itd. Mada se svi ovi initelji intelektualnog kapitala ne mogu bilancirati klasinim knjigovodstvenim metodama, vie je nego oigledno da upravo ti initelji najvie doprinose ne samo poveanju novostvorene vrijednosti, nego prije svega, poveanju vrijednosti poduzea. Okretanje ka ljudskim potencijalima, kreativnim i poduzetnikim idejama, te drutvenoj odgovornosti prvi su i najvaniji koraci u restrukturiranju poslovnih procesa. Navedene spoznaje imaju za cilj da ohrabre i potaknu menadment i mnoga naa poduzea da zaponu transformaciju svojih tvrtki prema konceptu "organizacije koja ui". Njihova spremnost i sposobnost da svakodnevno proiruju spiralu znanja, neizbjeno e postati najvanija mjera kompetentnosti i stvarna menaderska iskaznica za sve budue poslovne promjene koje postupno, ali ubrzano nastaju.

ZAKLJUAK Dananja kretanja ukazuju na brze i opsene promjene, te dominaciju znanja kao temeljnog resursa na kojem se zasniva drutveni i privredni razvoj. Prvi korak koji u procesu upravljanja promjenama treba da uini menadment poduzea jest da prepozna situaciju u kojoj su promjene potrebne i neophodne. Pri uvoenju promjena u poslovni sistem jednaka panja mora se pridavati procesu restrukturiranja i procesu upravljanju ljudskim kapitalom. Oba procesa su jednako vana za poslovnu izvrsnost. U takvim uvjetima dolazi do izraaja poznata misao bez zadovoljnog vlastitog osoblja nema zadovoljnog kupca, vlasnika, menadera i okruenja.
Biljeke /1/ Hammer M., Champy, J.: Reinenjering tvrtke, Mate, Zagreb, 2004., str. 34. /2/ Hammer, M., Champy, J.: Reengineering the Corporation, A Manifesto for Businss Revolution, Harper Business, N.Y., 2003., page 8 /3/ Yukl, G.: Leadership in Organizations, third edition, Prentice-Hall, Englewood Clis N.Y., 1994., page 4. /4/ Nordstrm, K. A., Ridderstrle, J.: Funky business, Diero d.o.o., Zagreb, 2002., str. 42 /5/ Nanus, B.: Visionary Leadership, Jossey Bass Publishers, San Francisco, 1992., page 22. /6/ Miljkovi, D. Rijavec, M.: Kako upravljati promjenama, IEP D2 MEP, Zagreb, 2001., str. 10. /7/ Kotter, J. P.: Leading Change, Harvard Business School Press, Boston Mass., 1996., page 15. /8/ Vuji, V.: Menadment ljudskog kapitala, Sveuilite u Rijeci - Fakultet za turistiki i hotelski menadment Opatija, Rijeka, 2005., str. 349. /9/ Isak, A.: Upravljanje promenama, Adizes. Novi Sad 2004., str. 52. /10/ Milosavljevi, M.: Liderstvo u preduzeima, igoja tampa, Beograd, 1999., p.42 /11/ Grupa autora (urednik V. Vuji), Poduzetniki menadment, MEP Consult, Zagreb, 2002., str. 49. /12/ Vuji, V.: Menadment promjena, Fakultet za turistiki i hotelski menadment Opatija, 2008., str. 85. /13/ Kotter, P.: What Leaders Really Do, Harvard Business Review, June, 1990., str. 103. /14/ Druker, P.: Upravljanje u novom drutvu Adizes, Novi Sad, 2005., str.174. /15/ Slovi, D.: Dinamika analiza bilansa, Fineks, Beograd, 2007., str. 410. Napomena: rad je odran kao pozvano predavanje (conference paper) na XVII meunarodnom znanstvenom skupu Drutvo i tehnologija 2010 / Note: the paper was presented as invited lecture (conference paper) at the XVIIth international scientic conference Science and technology 2010"

ISSN 1330-0067

Coden: IORME 7