VISOKA ŠKOLA ZA EKONOMIJU I INFORMATIKU

PRIJEDOR

INVENTIVNOST U ORGANIZACIJI I
MOTIVISANJE ZAPOSLENIH ZA
PROMJENE
Diplomski rad

Mentor: Student:
Doc. dr Radivoj Prodanović Miroslav Matijaš

Prijedor, 2019.
 VISOKA ŠKOLA ZA EKONOMIJU I INFORMATIKU
PRIJEDOR

INVENTIVNOST U ORGANIZACIJI I
MOTIVISANJE ZAPOSLENIH ZA
PROMJENE
Diplomski rad

Mentor: Student:
Doc. dr Radivoj Prodanović Miroslav Matijaš

Prijedor, 2019.
 REZIME

Da bi neka organizacija opstala na današnjem izuzetno turbulentnom tržištu, neophodno je

da svakodnevno bude u korak sa promjenama i da se ističe u moru drugih konkurenata.
Inventivne organizacije su upravo one koje kontinuirano teže unapređenju procesa
poslovanja i uvode brojne promjene kako bi pronašle najeefikasnije metode. Cilj
istraživanja je ustanoviti kakve su to inventivne oganizacije, koje osobine ih karakterišu i
na koji način se ističu u odnosu na druge, neinventivne organizacije. Prvio dio rada
uključuje definisanje pojma inventivnosti, te detaljno opisuje indikatore uspješnosti
inventivnih organizacija. Istaknuta je važnost motivacije zaposlenika kao i način na koji
menadžeri motivišu svoje zaposlenike. Navedeni su svi materijalni i nematerijalni faktori,
koji igraju ključnu ulogu u motivaciji zaposlenih. Drugi dio rada, te i sam fokus, bio je
praktičan primjer jedne inventivne organizacije Zaposli.se. Istraženi su načini motivisanja
njenih zaposlenika te i sam stav zaposlenika prema cjelokupnom poslu i menadžerima.
Provedeno je i statističko istraživanje koje je dovelo do ključnih informacija. Kroz
razgovor i anketu sa zaposlenicima, identifikovani su motivacioni faktori koje njihovi
menadžeri primjenjuju, njihov međusobni odnos kao i sam stav prema cjelokupnom
poslovanju. Inventivne organizacije su upravo one koje teže da održe svoje poslovanje,
ulažu u svoju radnu snagu kao ključni resusrs i rade na njihovoj motivaciji za promjenama.
Metode motivacije su brojne. Iako je novac jedan od najjačih motivatora, uspjeh leži u
tome da rukovodioci primjene one metode motivacije za koje smatraju da najbolje
motivišu njegove zaposlene. Cilj menadžera jeste da postiče svoje zaposlene da ulažu u
svoj lični razvoj i na taj način unapređuju, kako svoje poslovanje, tako poslovanje
cjelokupne organizacije.
 ABSTRACT

In order for an organization to survive in today's extremely turbulent market, it is necessary

to keep up to date with changes and to point out in the sea of other competitors. Inventive
organizations are exactly those who are constantly trying to improve the business process
and introduce numerous changes to find the most efficient methods. The aim of the
research is to find out what these inventive organizations are, what they characterize and
how they stand out in relation to other, uninventive organizations. The first part of the
work involves defining the concept of inventiveness, and describes in detail the
performance indicators of inventive organizations. The importance of employee motivation
and the way managers motivate their employees are emphasized. All material and non-
material factors are mentioned, which play a key role in motivating employees. The second
part of the work, as well as the focus itself, was a practical example of an inventive
organization Zaposli.se. The ways of motivating her employees were studied, as well as the
employee's attitude towards the entire job and the managers. Statistical research has also
been conducted which has led to key information. Through the interview and employee
survey, the motivational factors that their managers apply, their relationship to each other
as well as the attitude towards the overall business have been identified. Inventive
organizations are precisely the ones that tend to maintain their business, invest in their
workforce as key resourcers and work on their motivation for change. Methods of
motivation are numbered. Though money is one of the strongest motivators, success lies in
the fact that executives apply those motivational methods they consider to be the best
motive for his employees. The goal of a manager is to help their employees invest in their
personal development and thus improve their business as a whole organization's business.
Sadržaj
REZIME..............................................................................................................................................................4
ABSTRACT........................................................................................................................................................5
1. UVOD..............................................................................................................................................................3
1.1. Predmet rada............................................................................................................................................3
1.2. Cilj rada....................................................................................................................................................3
1.3. Metodi rad................................................................................................................................................3
2.POJAM INVENTIVNE ORGANIZACIJE......................................................................................................4
3. INOVACIJA KAO KRUŽNI PROCE...........................................................................................................8
4. INDIKATORI USPJEŠNOSTI U INVENTIVNIM ORGANIZACIJAMA.................................................11
4.1. Upravljanjepromjenama.......................................................................................................................11
4.2. Stepen otvorenosti organizacije za noveideje.....................................................................................12
4.3. Motivisanost zaposlenih za noveideje.................................................................................................13
4.4. Učinkovitostprojektovanjainovacijauorganizaciji(arhitektura inovacija)........................................14
4.5. Učinkovitost i stepen upravljanja znanjem uorganizaciji.................................................................15
5. ULOGA RUKOVODSTVA I MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA NA POTICANJE
KREATIVNOSTI..............................................................................................................................................17
6. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH.....................................................................................................................18
7. TEORIJE MOTIVACIJE..............................................................................................................................20
7.1. Teorija „ Mrkva štap ”...........................................................................................................................20
7.2. Mcgregorova teorija X i teorija Y..........................................................................................................21
7.3. Teorija hijerarhije potreba......................................................................................................................21
7.4. Herzbergova teorija motivacije..............................................................................................................22
7.5. Motivacijska teorija očekivanja.............................................................................................................23
7.6. Porterov i Lawlerov model motivacije...................................................................................................23
7.7. Teorija pravednosti................................................................................................................................23
7.8.Teorija pojačavanja.................................................................................................................................24
7.9. Mcclellandova motivacijska teorija potreba..........................................................................................24
8. UTICAJ OBUKE I RAZVOJA KADROVA NA PONAŠANJE U ORGANIZACIJI I UPRAVLJANJE
KOMPENZACIJAMA......................................................................................................................................25
9. AGENCIJA ZA ZAPOŠLJAVANJE ZAPOSLI.SE...................................................................................29
9.1. Usluge agencije za zapošljavanje Zaposli.se.........................................................................................29
9.2. Motivisanost zaposlenih za promjene....................................................................................................31
9.3. STATISTIČKA ANALIZA MOTIVISANOSTI ZAPOSLENIKA......................................................36
ZAKLJUČAK....................................................................................................................................................43
LITERATURA..................................................................................................................................................44
PRILOG.............................................................................................................................................................45
1. UVOD

Kada se govori o inventivnim organizacijama, to nisu samo one organizacije koje su

poznate po nekim specifičnim izumima i slično. To su takve organizacije, koje konstantno
rade na unapređenju svog poslovanja i pronalaze nove metode obavljanja posla, koje će u
velikoj mjeri smanjiti troškovi poslovanja i povećati profitabilnost. Cilj inventivnosti je da
se unaprijedi samo poslovanje, da se uz trud zaposlenika organizacija istakne u mnoštvu
drugih oganizacija. U radu će biti prikazano kakve su upravo te inventivne organizacije,
čime se one ističu, koliko se njihov način poslovanja kao i ulaganje u zaposlenike kao
najvrjednije ljudske resurse, razlikuje od neinventivnih organizacija.

Da bi organizacija iskoristila sav svoj potencijal, neophodno je da podstakne radnike da

ulaže svoj dodatni napor, vrijeme u posao, da budu kreativni i inovativni te je jako složen
posao. Prema autorima Kuloviću Dž., Đogiću R., Kuzmanu S. i Milunoviću D., motivaciju
definišemo kao skup procesa koji je odgovoran za intenzitet, smjer i upornost u nastojanju
da se postigne neki cilj. Poseban naglasak će biti na tome koliko je potrebno motivisati
zaposlenike na promjene, kako njihovu zainteresovanost za posao i napredovanje
unaprijediti na veći nivo. S obzirom na različite podjele motivacijskih teorija, prema
autorima Dumičiću i Toniću su sljedeće:

 Teorija „ Mrkva štap ”

 Mcgregorova teorija X i teorija Y
 Teorija hijerarhije potreba
 Herzbergova teorija motivacije
 Motivacijska teorija očekivanja
 Porterov i Lawlerov model motivacije
 Teorija pravednosti
 Teorija pojačavanja
 Mcclellandova motivacijska teorija potreba

Menadžment primjenjuje različite metode kako bi posvetio svoju pažnju radnicima i

smanjio jaz koji vlada između različitih nivoa u organizaciji. Pravi način motivisanja
radnika na promjene će rezultirati uspješnijem poslovanju. Praktičan primjer, poslovanje
agencije za zapošljavanje Zaposli.se će upravo prikazati koliko je inventivnost važna za
sam njen opstanak, koliko je potrebno da se u radnike ulaže na različiti načine i da ih se
konstantno motiviše odgovarajućim motivacionim faktorima, kao što su novčane nagrade,
priznanja, stimalicije vezane uz određene rezultate u poslovanju i slično. Istraživanje će
biti usmjereno i na sam odnos menadžera i radnika, odnodno koliko su radnici podržani od
svojih nadređenih u izražavanju svoje kreativnosti i da li su adekvatno nagrađeni. Anketni
upitnik će biti koncipiran tako da se kroz pitanja dođe do zaključka o motivisanosti
zaposlenika agencije, te koliko agencija sama ulaže u njihov razvoj i usavršavanje.

Inventivnost organizacije i motivisanje zaposlenika igra izuzetno značajnu ulogu u samom

opstanku organizacije, te je neophodno da se u sam rad organizacije ulaže dodatni napor,
uvode nove ideje, da se radnici konstantno motivišu kroz dobar primjer menadžmenta kao i
adekvatne nagrade, te da se ulaže u njihovo usavršavanje. Danas je konkurencija veoma
velika i sve je teže istaknuti se, te je potrebno uočiti važnost unapređenja poslovanju kroz
inovativne i kreativne poduhvate, kao ulagati u samo napređivanje zaposlenika na različite
načine. Ukoliko se zaposlenima pruže dodatne edukacije, mogućnost da napreduju,
adekvatne stimulacije i ukoliko komunikacija sa nadređenima bude uspješna oni će biti
motivisaniji da idu uz korak sa promjenama i da daju svoj maksimum u obavljanju posla,
što će rezultirati boljem poslovnom rezultatu.

1.1. Predmet rada

Predmet rada jesu upravo inventivne organizacije kao i motivisanje njihovih zaposlenika
na promjene. Ulaganje u svoje zaposlenike je od suštinskog značaja za njihov opstanak,
jer oni su primarni faktor u formiranju uspješnog poslovanja. Cilj motivisanja zaposlenika,
je njihovo poticanje na određeno ponašanje odnosno uspješnije poslovanje. Ljudi se
razlikuju po načinu motivisanja, zato motivisanje zaposlenih na promjene predstavlja jako
kompleksan posao i menadžeri moraju pronaći najbolji način i primjenjivati različite
tehnike motivacije, kako bi motivisali svoje zaposlene.
1.2. Cilj rada

Svaki poslovni poduhvat, koji je rezultat neke poslovne ideje, a koji je doveo do povečanja
profitabilnosti i uspješnosti poslovanja smatra se inovativnim. Cilj rada je istaći razliku
između inventivinih i neinventivnih organizacija, istaći one osobine koje ih čine takvima.
Uz inventivnost, unapređenje poslovanja, postavlja se veliki zadatak pred zaposlenike da
se takvim promjenama prilagode i da unaprijede svoje poslovanje, a inventivne
organizacije će im omogućiti sve što je potrebno kako bi napredovali zajedno sa njom.
Kroz praktičan primjer cilj je izvršiti istraživanje o samoj inventivnosti agencije za
zapošljavanje Zaposli.se, o stepenu uvođenja promjena i njihovom načinu motivisanja
zaposlenika na te promjene.

1.3. Metodi rad

Agencija za zapošljavanje Zaposli.se je upravo nizom inovacija i konstantnim radom na

motivisanju zaposlenih i unapređenju poslovanja, unaprijedila svoje poslovanje. Kako bi
smo procijenili stepen inovativnosti i motivisanosti zaposlenika izvršeno je istraživanje
koje je uključivalo razgovor sa zaposlenicima i upravom, kao i sprovođenje ankete. Anketa
je uključivala pitanja putem kojih bi smo mogli procijeniti kakav je to stav zaposlenika
prema samom poslu. Istražili smo njihovu motivisanost na promjene, na kreativnost i
koliko im radno mjesto i rukovodioci omogućavaju da se unapređuju u tom smislu.
 2.POJAM INVENTIVNE ORGANIZACIJE

Ukoliko je organizacija kreativna i usmjerena na kvalitet, za takvu organizaciju kažemo da

je inventivna. Ona osigurava slobodan protok informacija. Odluke se donose konsenzusom
te se ostvaruje organizacijska sinergija. Takva organizacija je nezavisna u odlučivanju i
njeni članovi razumiju fenomen kreativnosti pa se u njoj upravlja na temelju dobrog
primjera svoga menadžmenta.

Inovare je latinska riječ koja označava nešto što radimo na kreativan, inovativan i
racionalan način. Inventivna organizacija koristi strategiju
samoorganizovanja.Organizacija stvaralački mijenja svoju strukturu s namjerom da
promijeni svoje okruženje. To provodi stvaranjem informacija (invencijom) unutar sistema
u povratnoj svezi s informacijama iz okoline. Ti unutrašnji faktori inovativnosti su i
osnovni faktori svake organizacijske evolucije. Takav pristup organiziranju je i jedini
mogući način preživljavanja organizacije u uvjetima kaotičnog, neizvjesnog, promjenljivog
i složenog tržišnog okruženja.1 onekad će se od zaposlenih i menadžmenta zahtjevati
prilagođavanje potpuno novim uslovima poslovanja, neophodno uvođenje inovacija kako
bi organizacija uspjela.Večina postupaka organizacijskog razvoja temelji se na:2

 Poštovanju prema ljudima (Ljudski resurs je neophodan u napredovanju

inovativnosti organizacije, te je neophodno da se prema njima ophodi
dostojanstveno i sa poštovanjem, jer jedino na taj način je moguće postići
posvećenost poslu i osloboditi kreativnost i inovativnost.)
 Povjerenje i podrška (Ukoliko je menadžment okrenut samo sebi i vlastitim
ciljevima, ne obazirući se na potrebe zaposlenih na taj način će se teško postići
pozitivna klima puna podrške, te organizacija koju karakteriše povjerenje,
otvorenost i istinitost.)
 Izjednačavanje moći (Učinkovite organizacije smanjuju naglasak na hijerarhiju,
autoritet i kontrolu.)
 Participacija ( Što je više ljudi, na koje će promjena uticati, uključeno u donošenje
odluka u vezi s promjenom , više će biti posvećeni provođenju tih odluka.)
1
Talić, I. (2014). Indikatori uspješnosti uprave u inventivnim organizacijama.PUTOKAZI - časopis
Fakulteta društvenih znanosti dr. Milenka Brkića, 2 (1); 57-68.

2
Robbins S., Judge T., Organizacijsko ponašanje, Mate d.o.o., Zagreb, 2009., str. 654.
Dakle, za organizaciju je neophodno da ostvari sklad u poslovanju, sa svim njenim
članovima. Cilj je da se teži izgradnji pozitivnih odnosa i rada na razvoju i usavršavanju.
Inventinost organizacije, prvenstveno nije moguća ukoliko se njeni članovi na pravi način
ne potiču na razvoj kreativnosti i ukoliko za njihov rad ne postoje i odgovarajući
motivacijski faktori. Svaki pojedinac je motivisan na određeni način, ključna uloga
rukovodilaca je upravo da pronađu koji je najbolji način motivacije i na taj način će
uspješnost poslovanja biti zagarantovana.

Da bi neka organizacija uspjela, neophodno je da bude konstantno u koraku sa promjenama

na tržištu. Zahtjevi kupaca se mijenjaju, konkurencija uvodi nove proizvode i usluge i to
sve uslovljava ostale da prilagođavaju svoje poslovanje. Kada za neku organizaciju
kažemo da je inovativna, prva asocijacija na to jesu neki novi izumi iz oblasti nauke i
tehnologije. Ali, inovativnost uključuje pronalaženje novih rješenja poslovanja, koji će na
neki način unaprijediti poslovanje. Svaki poslovni poduhvat, koji je proizašao iz neke
poslovne ideje, a koji je bio jako koristan za poslovanje same organizacije smatramo
inovativnim. Nove ideje, inovativnost i kreativnost, sve to utiče na poboljšanje poslovanja,
do napretka.

Inovacija dakle uključuje sve one pozitivne poslovne promjene, a inventivne organizacije
su upravo one koje su unaprijedili svoje poslovanje. Takve organizacije uvode nove načine
poslovanja, konstantno ulažu u razvoj organizacije, kreativne su i uvode nove proizvode i
usluge. Inovacija je sinonim za napredak. Da bi neka kompanija bila vodeća na tržištu, da
bi se istakla u moru drugih konkurenata i bila prepoznata od strane kupaca ona mora uvijek
tražiti nove načine da unaprijedi svoje poslovanje, uvede neke nove ideje i na taj način
3
poveća profitabilnost i smanji troškove poslovanja.

Slika 1. Inovacija
3
Talić I., op. cit., str. 57-68.
 Izvor: Autor

Inovacija može organizacijama pomoći na više načina:4

 Robe i usluge koje su bolje u odnosu na konkurenciju i koje će imati pozitivan

efekat na potrošaće (strategija razlikovanja)
 Realizacija novih ideja, fokusiranje na inovativnosti koje će uticati na smanjenje
troškova poslovanja (strategija liderstva u troškovima)
 Procesi u kompaniji i unutar lanca snabdjevanja mogu da budu pouzdaniji i da
isporuka bude brža ( strategija agilnosti)
 Novi načini prodaje proizvoda, brenda ili organizacije (strategija tržišne pozicije)
 Moguće je promijeniti poslovanje na potpuno drugačiji način (strategija promjene)

Hadžiahmetović, Z., Softić S., Kulović K., Organizacija: teorije, strukture, ponašanja, Ekonomski fakultet
4

u Sarajevu, 2008., str.161.

3. INOVACIJA KAO KRUŽNI PROCE

Inovacija procesa uključuje unapređenje samoga procesa kako bi on rezultirao uspješnijim

poslovanjem. Unapređeni proces treba biti bolji, efikasniji i brži uz niže troškove. Od
prihvatanja proizvoda od strane kupca, zavisi i njegova uspješnost kao i njegovo
pozicioniranje na tržištu. Inovaciju i upravljanje inovacijama možemo posmatrati kao
proces, koji uključuje kružni tok između organizacije i njenog okruženja.

Slika 2. Inovacija kao kružni proces

Preduzeće

Određivanje cilja

Definsanje problema Novo definisanje cilja

Traženje informacija Određivanje kriterija

Kontrola promjena Evaluacija/ocjene

Provođenje Testiranje alter.

Izbor alternativnih rješenja

Okruženje

Izvor: Talić, I., Indikatori uspješnosti uprave u inventivnim organizacijama, 2014, II .(1)
57-68.

Taj kružni proces sadrži:

 Cilj inoviranja organizacije,

 Određivanje predmeta inoviranja,
 Potraga za informacijama koje su ključne za inoviranje,
 Određivanje mjerljivih kriterija za vrednovanje inovacije,
  Testiranje mogućnosti inoviranja,
 Izbor alternativnih rješenja,
 Realizacija inovacije,
 Kontrola izvršenih promjena u organizaciji kroz proces inoviranja,
 Mjerenje rezultata

Devet koraka ovog kružnog procesa omogućava realno pozicioniranje inovativnog

menadžmenta i svih članova u inovativnoj organizaciji.

Kružni proces inovativnog menadžmenta uključuje odnos između preduzeća i njegovog

okruženja, kao dva osnovna elementa koji određuju kružni tok. Između njih imamo i ostale
podelemente, od kojih su su osnovni definisanje cilja i izbor alternativnih rješenja. Od cilja
do izbora rješenja potrebno je: definisati problem, eventualno redefinirati početni cilj,
prikupiti informacije, odrediti kriterije, kontrolisati tok promjena u organizaciji, realizirati i
evaluirati cilj, te testirati moguća rješenja. 5

Kao razloge za poticanje inovacija možemo izdvojiti sljedeće:6

 Organske strukture, koje pozitivno utiču na organizaciju

Razlog za poticanjem inovacija jeste upravo manji stepen centralizacije, formalizacije i
vertikalne diferencijacije što olakšava uvođenje inovativnosti tj. veću fleksibilnost i
prilagodljivost.

 Dug staž rukovodstva

Duže radno iskustvo, znači i bolju spremnost na nove izazove, kao i hvatanje u koštac sa
različitim radnim zadacima. Postojanje rukovodstva pruža znanje o tome kako na najbolji
način izvršiti sve potrebne obaveze i postići željeni cilj.

 Inovacije se stimlišu u nedostatak resursa

Kada postoji dovoljno sredstava tada je moguće kupiti inovacije, platiti njihove troškove i
apsorbovati neuspjeh.

5
Talić, I., Indikatori uspješnosti uprave u inventivnim organizacijama, 2014, II .(1) , str. 57-68.
Hadžiahmetović Z., Softić S., Kulović K., op. cit., str.660.
6
  Komunikacija između različitih jedinica
Takve organizacije u velikoj mjeri koriste povjerenstva, akcijske grupe, međufunkcijske
timove i druge mehanizme koji olakšavaju interakciju između različitih odjela

Uspješne organizacije rade na razvoju kvalitetne strategije razvoja ljudskih potencijala, s

ciljem da u prvi plan stavlja svoje zaposlene kao i njihov razvoj. Cilj jeste formiranje
zaposlenih i nadređenih koji će ostvariti sklad sa poslovnom strategijom. Uz potpuno
korištenje ljudskih potencijala, rad na njihovom usavršavanju povečava se uspješnost
poslovanja. Od ljudskog potencijala ovisi kvalitet cjelokupnog poslovanja, a pozitivno
radon okruženje je neophodno kako bi poslovni rezultati bili zadovoljavajući. Pozitivno
radno okruženje se postiže timskim radom, dobrim međuljudskim odnosima, brigom o
zdravlju i zadovoljstvu zaposlenika, decentralizacijom odlučivanja, razmjenom znanja,
uvođenjem suvremenih tehnoloških procesa radi olakšavanja prijenosa podataka7

Karaman N., Ježić, Z. i Đurić, K. , Upravljanje ljudskim potencijalima kao pretpostavka inovativnosti i
7

uspješnosti poslovanja., Informatologia, 2008., 41 (1), 46-50.

 4. INDIKATORI USPJEŠNOSTI U INVENTIVNIM ORGANIZACIJAMA

Većina autora u dosadašnjim istraživanjima indikatora uspješnosti uprave u

inventivnim organizacijama skoro poistovjećuje te indikatore sa neinventivnim
organizacijama.U ovom radu indikatori uspješnosti uprave u inovativnim
organizacijama promatraju se kroz sljedeće segmente:8

 Upravljanje promjenama uorganizaciji,

 Stepen otvorenosti organizacije za noveideje,
 Motivisanost zaposlenih za noveideje,
 Učinkovitost projektovanja inovacija uorganizaciji,
 Učinkovitost i stepen upravljanja znanjem uorganizaciji,
 Učinkovitost primjene inovacijskihstrategija.

4.1. Upravljanjepromjenama

Upravljanje promjenama je u uskoj vezi s upravljanjem inovacijama. Brekić J. ukazuje na

to i sistemne inovacije defiše kroz svrhovito projektovanje, traženje i organizovanje
promjena na temelju izbora povoljnih prilika kroz poduzetničku strategiju i inovacijska
znanja.

Indikatoriuspješnostiupravekrozupravljanjepromjenamauinovativnojorganizaciji
možemo svrstati u četiri karakterističneskupine:

 Prvu skupinu čine indikatori stope rasta inovacija, postotak prihvaćanja

promjena među zaposlenima i vrijeme prihvaćanja tih promjena.
 U drugu skupinu se mogu svrstati indikatori:stopa rasta promjena u
organizaciji,stopa zaposlenih koji pružaju otpore promjenama i vrijeme
prihvaćanjapromjena.

8
Talić I., op. cit., str. 57-68.
  Treću skupinu indikatora čine: stopa generiranja inovacija, postotak
uspješnorealiziranihinovacijauorganizaciji,
izgrađenostsistemamotivacijazaposlenihzainovativno usmjerenoponašanje.
 Četvrta skupina indikatora predstavljena je kroz: stopu generiranja ideja, stopu
promjenauorganizaciji,
prihvaćenostpromjenauorganizacijiipostotakzaposlenihkoji pružaju
otporepromjenama.

Svaka promjena u poslovanju organizacije predstavlja inovaciju, kao što i inovacija

uključuje promjene. O kakvoj god inovaciji da se radi, uvijek će doći do nekih promjena
bilo da su velike ili male. Do promjena dolazi u organizacionoj kulturi, strukturi ili slično.
Bez tih promjena implementacija inovacije najčešće nije moguća.9

4.2. Stepen otvorenosti organizacije za noveideje

S obzirom na otvorenost organizacije prema novim idejama razlikujemo šest nivoa

organizacije. Organizacije koje su u velikoj mjeri spremne za nove ideje te ih i
implementiraju nazivamo organizacijom ideja.Njihova cjelokupna kultura je zasnovana na
novim idejama. Organizacije koje za razliku od njih ne smatraju nove ideje toliko važnim
su zatvorene organizacije i one se nalaze na posljednjem nivou. Organizacije koje nisu
toliko uspješne su upravo one zatvorene, formalne do selektivno otvorene u kojima se
pažnja ne posvećuje novim idejama ili se posvećuje samo onima koje su trenutno
neophodne za organizaciju jer rješavaju neki trenutni problem. Introvertirane organizacije
imaju otvorenost prema inovacijama, ali se prikupljanje ideja vrši samo unutar organizacije
između njenih članova. Za razliku od njih, ekstrovertirane organizacije su otvorene
inovativnim idejama u njenom okruženju.

Ibid., str. 57-68.

9
4.3. Motivisanost zaposlenih za noveideje

Za sada motivacije na kojima se mogu naći uporišta za inovativne organizacije i

indikatore uspješnosti uprave i menadžmenta moguće je pronaći u brojnim teorijama
motivacije.Herzbergova skupina intrinzičnih faktora motivacije ukazuje na aspekte
osjećaja zadovoljstva zaposlenih. Razvijajući intrinzične aspekte motivatora,
McClelland, kroz postavke postignuća u organizaciji kroz aspekte ponašanja
zaposlenih: jačanje povjerenja, samopouzdanja, uzimanje rizika, pozicioniranje osobne
odgovornosti i dr. daje elemente inoviranja u organizaciji. Vroom kroz samoizbor
oblika ponašanja u organizaciji nudi ključne odgovore za samoostvarenje pojedinaca,
članova organizacije.

Indikator uspješnosti menadžmenta i uprave u implementiranju odgovarajuće strategij

motivacije zaposlenih u inventivnim organizacijama (I m ) moguće je prikazati putem
sljedećih varijabli:

Em - broj motivisanih članova organizacije kroz implementiranu strategiju motivacije

Eu - ukupan broj članova organizacije (broj zaposlenih u organizaciji)
Si - indeks rasta zadovoljstva korisnika usluga ili proizvoda organizacije

Uspješnost uprave u motivisanju članova organizacije ovisit će od zbira članova te

organizacije koji su motivisani implementiranom strategijom motivacije ponderirano
stupnjem (intenzitetom) te motivacije u odnosu na ukupan broj zaposlenih u toj
organizaciji.Obzirom da se motivacija zaposlenih izravno odražava na zadovoljstvo
korisnika usluga ili proizvoda te organizacije tako taj rezultat treba pomnožiti sa indeksom
tog zadovoljstva. Ipak, nije realno uzeti da će nisko motivisani i nemotivisani članovi
organizacije moći kreirati zadovoljstvokorisnika njihovih usluga. Oni će, svoje
nezadovoljstvo i nemotivisanost transferisati i na nezadovoljstvo korisnika njihovim
proizvodima i uslugama i obrnuto.10

10
Ibid., str. 57-68.
4.4. Učinkovitostprojektovanjainovacijauorganizaciji(arhitektura
inovacija)

Nastanak inovativne organizacije je uvijek izuzetno složen proces. On ne uključuje

uvođenje nekih novih pojedinosti nego u potpunosti mijenja cjelokupan način
poslovanja organizacije. Inovativna organizacija kao takva nema više sličnosti sa
klasičnom, tradicionalnom organizacijom. Prilikom projekcije inovativnih
organizacija, koriste se potpuno drugačiji alati nego kod projekcije neinovativnih
organizacija. Inovativna organizacija je rezultat strateški osmišljene aktivnosti njene
uprave i menadžmenta i nastaje kroz proces projektiranja (arhitekturu) inovacija. 11

Arhitektura inovacija treba sadržavati:

 Projektiranje sistema upravljanjainovacijama,

 Održivost (imunost) sistema upravljanjainovacijama,
 Aspekti razvitka sistema inoviranja uorganizaciji,
 Definiranje mogućih strategijainoviranja,
 Implementacija izabrane strategijeinoviranja,
 Izgradnja organizacijske klimeinoviranja,
 Izgradnja modela i oblika organizacijskog ponašanja krozinoviranje,
 Razvoj članova organizacije temeljen na inovacijskomponašanju,stalnost
promjena uorganizaciji,
 Ugradnju postavki u smjeru organizacije kojauči.

4.5. Učinkovitost i stepen upravljanja znanjem uorganizaciji

11
Ibid., str. 57-68.
Organizacije budućnosti će imati osobine inteligentnih organizacija, tj. onih organizacija
koje su usmjerene na stalnu obuku i usavršavanje svojih zaposlenika. Gdje je fokus na
tome da se ulaže u znanje te usmjerenje na permamentno i sistemsko upravljanje
inovacijama. Garvin kao jedno od osnovnih obilježja inteligentnih organizacija vidi
inovativnu usmjerenost, kreativnost i kao dio njihove organizacijske kulture, a Chase
postavlja hipotetičku tvrdnju da bez primjene tj. transfera novih znanja nema inovativnih
organizacija.

Učinkovitost uprave fokusiranu kroz prizmu i stepenovanje upravljanjem znanjem u

organizaciji moguće je prikazati kroz sučeljavanje otvorenosti organizacije prema sticanju
novih znanja, sposobnosti i umijeća svih zaposlenih sa stepenima potrebne inovativne
usmjerenosti te organizacije. Šest je nivoa otvorenosti organizacije prema sticanju novih
znanja: pasivnom kao najnižem stepenu, indiferentnom, selektivno aktivnom, aktivnom,
proaktivnom do najvišeg nivoa tj. organizacije znanja. U tabeli su prikazana osnovna
obilježja takvih organizacija odnosno uprava tih organizacija.

Uspješnost uprave u inovativnim organizacijama kroz implementaciju inovativnih

strategija i obilježja te uspješnosti, moguće je definisati kroz inovativnu usmjerenost
organizacije i odnos uprave prema učenju u organizaciji kao preduvjetu njene
inovativnosti, što je prikazano u narednoj tabeli. 12

Tabela 1. Karakteristike organizacija prema sticanju novih znanja i

stepenima inovativne usmjerenosti

12
Ibid., str. 57-68.
Stepeni inovativne Tip otvorenosti
usmjerenost organizacije prema sticanju
i novih znanja
organizacije
Pasivan i destruktivan
odnos (tip I)
Nizak
Indiferentan (tip II)
Selektivno aktivan (tip III)
Srednji
Aktivan (tip IV)
Proaktivan (tip V)
u to.
Organizacija znanja (tip VI) Razvoj karijere svakog člana
Visok
Osnovna obilježja uprave
Ne smatraju da je važno da stalno
ulažu u unapređenje znanja svojih
zaposlenih i za njih je to samo
trošak vremena i novca.
Svejedno je da li zaposleni stiču
nova znanja ili ne.
Samo pojedini članovi organizacije
stiču nova znanja kako bi
realizovali trenutačne planove.
Stiče nova znanja i potiče sve
zaposlene da stalno uče. Odobrava
planove i sredstva za stjecanje
novih znanja u organizaciji.
Zaposleni se konstantno potiču na
kreativnost i inovativnost i ulaže se
organizacije temelji se na sticanju i
implementaciji novih znanja.

Izvor: Talić, I., Indikatori uspješnosti uprave u inventivnim organizacijama, 2014, II .(1)
57-68.

5. ULOGA RUKOVODSTVA I MENADŽMENTA LJUDSKIH RESURSA NA

POTICANJE KREATIVNOSTI
Kada govorimo o inovativnoj organizaciji, možemo krenuti od pretpostavke da
organizacija ne može biti takva ukoliko njeno rukovodstvo nije spremno za promjene. On
na inovacije u organizaciji utiče kroz organizacijsku kulturu, klimu, strategiju, strukturu,
način nagrađivanja, uticaj na ponašanje zaposlenika i njihovu kreativnost te uspješnu
motivaciju zaposlenih. Ukoliko su rukovodioci dobar primjer svojim zaposlenicima,
podržavaju njihovu kreativnost, potiču ih na nove ideje na taj način stvaraju inovativnu
organizaciju.

Mnoga istraživanja su pokazala da je nagrađivanje zaposlenih usko povezano sa njegovom

kreativnošću. Ukoliko je zaposlenik motivisan i nagrađen za svoj rad on će svakako težiti
što večem dokazivanju jer na taj način ne utiče samo na poboljšanje poslovanja
organizacije nego na osnovu toga ostvaruje i svoju ličnu korist. Rukovodstvo treba postići
da zaposlenici imaju u vidu misiju organizacije te da vjeruju da ih je menadžment spreman
poticati u razvoju kreativnosti.13Savremenim načinom poslovanja zaposlenici igraju
ključnu ulogu u poslovanju kao i postizanju konkurentske prednosti. Rukovodioci imaju
veliki zadatak pri procjeni i razlikovanju stepena motivisanosti svakog zaposlenika uz
primjenu različitik teorija motivacije i sistema nagrađivanja koji su brojni. Motivacija
zaposlenika je prvenstveno određena politikom nagrađivanja unutar poduzeća,
međuljudskim odnosima, zadovoljavanjem materijalnih potreba, odnosom nadređenih,
primljenim povlasticama, prikladnim radnim vremenom, samostalnošću u donošenja
odluka, mogućnostima napredovanja i drugim. 14

6. MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

Kod motivacije zaposlenika menadžeri trebaju biti svjesni da motivacija zaposlenih treba
da bude dio kulture organizacije. Od nje, u velikoj mjeri zavisi uspjeh poslovanja te se

13
Jakovljević, M., Radman Peša, A. i Čovo, P., Integrativni organizacijski model kreativnosti i inovativnosti
(omki): Primjenjivost na srednja i mala poduzeća u republici hrvatskoj, Ekonomska misao i praksa (1),2012,
23-44.
14
Tafra, J., Graovac, P. i Budimir Šoško, G . Povezanost motivacije i sustava nagrađivanja zaposlenika s
uspješnosti upravljanja ljudskim potencijalima u malim i srednjim poduzećima. Obrazovanje za
poduzetništvo - E4E, 7 (1), 2017., 49-61.
odražava kroz atmosferu u organizaciji. Potrebno je izabrati adekvatne metode motivacije
zaposlenika, procijeniti ih na osnovu osobina zaposlenika, njihov godina, položaja u
preduzeću i slično. Kao motivacione faktore potrebno je koristiti kako materijalne tako i
nematerijalne faktore. Cilj menadžera jeste da postiče svoje zaposlene da ulažu u svoj lični
razvoj i na taj način unapređuju, kako svoje poslovanje, tako poslovanje cjelokupne
organizacije. Ljudi se razlikuju po načinu motivisanja, zato motivisanje zaposlenih na
promjene predstavlja jako kompleksan posao. Ukoliko krenemo od motivacije za neke
osnovne životne potrebe primjećuje da neki ljudi vole da rade neke stvari i ne treba im
puno vremena, kao što je to čitanje određenih knjiga dok drugima ide malo teže. Tu se ne
radi striktno o tome da li je neko sposobniji ili ne, već koliko mu neke stvari predstavljaju
zadovoljstvo.

Kada govorimo o motivisanosti u organizaciji, motivaciju definišemo kao skup procesa

koji je odgovoran za intenzitet, smjer i upornost u nastojanju da se postigne neki cilj. S
obzirom na ovu definiciju razlikujemo tri ključna elementa:15

 Intenzitet
 Smjer
 Upornost

Intenzitet se odnosi na trud osobe tj. u kojoj mjeri je ona posvećena obavljanju svoga
posla. Intenzitet mora biti usmjeren u korist organizacije kako bi rezultirao uspješnom
poslovnom rezultatu. Zbog toga je neophodno da u obzir uzmemo i kvalitet truda, kao i
njegov intenzitet. Motivacija sadrži i upornosti, jer oni radnici koji su motivisani sigurno
neće odustati prije nego posao bude završen.16 Motivacija zaposlenika je jedan od ključnih
zadataka i funkcija menadžera. Neophodno je da nagrađivanje bude usmjereno prema onim
pozitivnim stvarima tj. prema onome što doprinosi boljem poslovanju i realizaciji ciljeva
organizacije. Njihov zadatak je da pronađu ono što će na najbolji način motivisati njihove
zaposlene da daju svoj maksimum i ostvare što bolji poslovni rezultat. Oni moraju ulagati
u ključna znanja, poput znanja i vještina: formiranja timova, upravljanja promjenama,
motivisanja, interpersonalne komunikacije, rješavanja konflikata, opunomoćenje i
delegiranje, gradnja povjerenja i pregovaranje.17
15
Kulović, Dž., Đogić, R., Kuzman, S., Milunović, D., Kompetencije menadžera i uspješnost preduzeća,
Jordan. Studio, Sarajevo, 2012., str. 186.
16
Ibid., str. 186.
17
Buble, M., Osnove menadžmenta, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb 2006., str.. 15.
Svako od nas je različit, te ima različite motivatore. Dok jedne motiviše novac, druge
motiviše odsustvo sa posla ili prilika za učenjem i usavršavanjem. Cilj je ustanoviti šta je
to što motiviše ljude. Kada su ljudi motivisani, oni su više posvećeni organizaciji, jer u
svom radu vide mogućnost za ostvarenjem vlastite koristi i nešto što ih upotpunjuje i daje
smisao njihovom poslovanju. Motivacija dostiže vrhunac onda kada su vlastiti ciljevi
usklađeni sa ciljevima organizacije. Zadatak svakog menadžera jeste, da otkrije šta je to što
pokreće njegove zaposlene, otkriti njegove vrijednosti i ciljeve, te naći gdje se oni
preklapaju sa organizacijom.

7. TEORIJE MOTIVACIJE

S obzirom na različite podjele motivacijskih teorija, u narednim poglavljima ćemo istaći

sljedeće, prema autorima Dumičiću i Toniću :

 Teorija „ Mrkva štap ”

  Mcgregorova teorija X i teorija Y
 Teorija hijerarhije potreba
 Herzbergova teorija motivacije
 Motivacijska teorija očekivanja
 Porterov i Lawlerov model motivacije
 Teorija pravednosti
 Teorija pojačavanja
 Mcclellandova motivacijska teorija potreba

7.1. Teorija „ Mrkva štap ”

Kada govorimo o ovoj teoriji, možemo reći da nagrada i kazna još uvijek predstavljaju
snažne motivatore. Upravo na tome se i ona bazira, s obzirom na njihovu upotrebu na
podsticanje željenog ponašanja kod zaposlenika. Neki zaposlenici, koli god bili sposobni,
nekada neće dati svoj maksimum ukoliko menadžeri ne postanu rigorozniji. Metafora
dolazi od stare priče koja govori o tome da ako želimo natjerati magarca da se pokrene
moramo ispred njega staviti mrkvu ili ga u protivnom potjerati štapom. Oduvijek se smatra
da se upotrebom sile, nagrade i kazne, može na najefikasniji način motivisati ljude. 18

7.2. Mcgregorova teorija X i teorija Y

Prema McGregoru, teorija X pretpostavlja da ljudima dominiraju potrebe nižeg reda dok
teorija Y pretpostavlja da ljudima dominiraju potrebe višeg reda. Prema McGregorovu
mišljenju tradicionalne pretpostavke o ljudskoj prirodi uključene su u Teoriju X:

1. Prosječan čovjek će odbijati posao koliko god je to moguće.

18
Tonić L., Dumičić K., Upravljanje ljudskim resursima i permanentna izobrazba - temeljni čimbenici
kvalitete,  Zbornik 4. hrvatske konferencije o kvaliteti “Kvaliteta i napredak”, Rovinj, 6-8.
 2. U cilju ostvarenja organizacionih ciljeva, nephodno je primjenjivati kaznu i
kontrolu kako bi se ljudi podstakli na željeno ponašanje.
3. Prosječna osoba izbjegava odgovornost, obaveze i sigurnost joj je najbitnija

Pretpostavke teorije Y McGregor je vidio na sljedeći način:

1. Ulaganje truda u posao je prirodno.

2. Kontrola i kazna nisu jedini način na koji se ljudi mogu postiči da rade u korist
organizacije. Oni će biti svojevoljno posvećeni postavljenim ciljevima.
3. Stepen posvećenosti ciljevima proporcionalan je nagradi kojom će biti nagrađeni
usljed njihovog ostvarenja.
4. U određeim uslovima prosječno ljudsko biće razvija potrebu za odgovornošću
5. Ljudi su skloni snalaženju, kreativosti i inovativnosti prilikom rješavanja
organizacionih problema.
6. Ljudski potencijal nije u potpunosti iskorišteni u uvjetima savremenog industrijskog
života.

7.3. Teorija hijerarhije potreba

Jedna od najčešće spominjanih teorija motivacije jest teorija hijerarhije potreba koju je
formulirao psiholog Abraham Maslow. Maslow je promatrao ljudske potrebe u obliku
hijerarhije, koja se penje od najniže prema najvišoj potrebi, i zaključio je da kada se jedan
skup potreba zadovolji, ta vrsta potreba prestaje biti motivator.

Prema Maslowu, osnovne ljudske potrebe, u nizu prema rastućoj važnosti jesu slijedeće: 19

1. Fiziolške potrebe- potrebe za osnovnim stvarima za život, kao što je to hrana, voda,
stan i slično. On je smatrao da je pojedincima u fokusu da najprije zadovolje ove
potrebe, jer ukoliko u tome ne uspjevaju druge potrebe ih neće motivisati.
2. Potrebe za sigurnošću- potrebe za sigurnošću od fizičke opasnosti i oslobađanjem
od straha gubitka posla, imovine, hrane ili stana.
3. Potrebe za povezivanjem ili prihvaćanjem- potrebe za povezivanjem sa drugim
ljudima, gdje svaki pojedinac želi da bude prihvaćen od strane ostalih i da bude dio
zajednice.
19
Ibid., str., 6-8.
 4. Potreba za štovanjem- zadovoljstvo koje se stvara zadovoljenjem ove potrebe je
moć, ugled, status i samouvjerenost.
5. Potreba za samopotvrđivanjem- Maslow ovo smatra najvišom potrebom u svojoj
hijerarhiji potreba. To je želja da se postigne maksimum u svojim mogučnostima,
da se postigne neko i nešto i u potpunosti se iskoristi sav potencijal.

7.4. Herzbergova teorija motivacije

Herzbergova teorija motivacije ili teorija dva faktora zasnovana je na ideji da treba
istraživati, pronaći i definisati faktore koji doprinose zadovoljstvu ili nezadovoljstvu na
poslu. Prema Herzbergu postoje dvije grupe faktora i to jedna koja dovodi do zadovoljstva
zaposlenih i druga koja može da spriječi nezadovoljstvo. U jednoj grupi su: plata, status,
uslovi rada, politika preduzeća, međuljudski odnosi, nagrade i benificije, sigurnost
zaposlenja, bezbjednost na radnom mjestu, nadzor i sloboda u obavljanju radnih aktivnosti.
U drugu grupu spadaju: osjećaj dostignuća, priznanja, preuzimanje odgovornosti,
mogučnost napredovanja, lični razvoj i značajni projekti. Herzberg i njegovi saradnici su
ustanovili da ovi faktori izazivaju nezadovoljstvo, ali nisu motivatori. Stvarna motivacija
se može postići, ukoliko se uspostavi takav sistem u kojem će biti prisutni svi faktori.20

7.5. Motivacijska teorija očekivanja

Jedna od osoba koja je posebno značajna, kada je upitanju objašnjenje ove teorije, jeste
psiholog Victor H. Vroom. On smatra da su ljud motivisani onda kada vide da njihov rad
ima smisla, odnosno ukoliko vjeruju u vrijednost cilja i ukoliko su sigurni da rade ono što
pomaže u njegovoj realizaciji.Motivacija ljudi je određena vrijednošću koju pridaju
rezultatu svojih napora pomnoženoj s pouzdanošću s kojom smatraju da će njihovi napori
pomoći u ostvarenju ciljeva.

20
Ibid., str. 6-8.
Za njegovu teoriju možemo reći da je mnogo realističnija i da prepoznaje važnost različitih
individulanih potreba i motivacija. Uklapa se u koncept harmonije ciljeva koji se zasniva
na tome da se ciljevi organizacije i pojedinca ipak mogu uskladiti..21

7.6. Porterov i Lawlerov model motivacije

Lyman W. Porter i Edward E Lawler III izveli su u velikoj mjeri sveobuhvatniji model
motivacije izgrađen, većim dijelom, na teoriji očekivanja. U svojim su proučavanjima
primijenili ovaj model, u prvom redu na menedžere. Iznos napora (snaga motivacije i
energije) ovisi o vrijednosti nagrade uvećanoj za iznos energije koji pojedinac smatra
potrebnim i za vjerojatnost primanja nagrade. Pretpostavljeni napor i vjerojatnost
stvarnoga dobivanja nagrade su, sa svoje strane, pod uticajem stvarnog ostvarenja.22

7.7. Teorija pravednosti

Veoma je važno da li pojedinci smatraju da je struktura nagrađivanja pravedna. Teorija

pravednosti se odnosi upravo na sud pojedinca o tome da li smatra da je nagrada koja se
prima u odnosu na uložene inpute, a u poređenju sa nagradama koje primaju drugi
pravedna. J. Stacy Ukoliko ljudi osjećaju da nisu nagrađeni na pravi način, oni će biti i
nezadovoljniji, što će se u velikoj mjeri odraziti i na kvalitet poslovanja. To će dovesti do
smanjenja kvaliteta ili kvantiteta outputa ili napuštanja organizacije. Ali ukoliko smatraju
da je nagrada za njihov trud pravedna onda će sigurno biti zadržana i ista razina output.23

7.8.Teorija pojačavanja

Psiholog B. F. Skinner s Harvarda razvio je zanimljivu ali kontroverznu tehniku

motivacije, te su mnogi znanstvenici koji se bave ponašanjem i menedžeri sumnjičavi
prema njezinoj uspješnosti. Smatra se da kazne nisu toliko uspješne, te ukoliko je radno
21
Ibid., str. 6-8.
22
Ibid., str. 6-8.
23
Ibid., str. 6-8.
okruženje pravilno oblikovano i nagrade adekvatne, to će imati pozitivan efekat i pojedinci
će biti motivisani.24

7.9. Mcclellandova motivacijska teorija potreba

David C. McClelland identifikuje tri vrste motivacijskih potreba, a to su:

 Potreba za moći
 Potreba za povezanošću
 Potreba za postignućem

Brojna istraživanja su sprovedena te su dokazala da su sva tri nagona , moć, povezanost i

postignuće od posebnog značaja za upravu s obzirom na to da ih se mora prepoznati kako
bi organizovano poduzeće dobro radilo. McClelland i drugi istraživači ustanovili su da
ljudi koji imaju veliku potrebu za moći su izuzetno uspješni, dobri su lideri, govornici ali i
skloni raspravljanju. Veoma im je važno da uspostavljaju kvalitetne društvene veze, te
uživaju u osjećaju intimnosti i razumijevanjem ugodnih društvenih veza. Ljudi s velikom
potrebom za postignućem imaju intenzivnu želju za uspjehom i jednako intenzivan strah od
neuspjeha. Žele biti izazvani i postavljaju poprilično teške ciljeve.25

8. UTICAJ OBUKE I RAZVOJA KADROVA NA PONAŠANJE U

ORGANIZACIJI I UPRAVLJANJE KOMPENZACIJAMA

Obuka kadrova je neophodna prilikom obavljanja posla, dok obrazovanje uključuje

sticanje znanja i vještina koje su potrebne općenito za život. 26 Potreba za obukom, koja je
važna kako za pojedinca tako i za samu organizaciju, je niz posljedica niza promjena koje
se svakodnevno događaju u preduzeću, a koje bi se mogle grupisati na sljedeći način:

 Promjene u proizvodnoj orjentaciji preduzeća

 Promjene u tržišnoj orjentaciji preduzeća
 Promjene u tehnološkoj koncepciji obrade materijala

24
Ibid., str. 6-8.
25
Ibid. Str. 6-8.
26
Hadžiahmetović, Z., Softić S., Kulović Dž., op cit., . 408.
  Promjene u tehnološkoj koncepciji obrade informacija
 Promjene u tehničkoj osnovici proizvodnje
 Promjene u predmetima rada
 Promjene u ljudskim resursima.

Obukom treba obuhvatiti:

 Poboljšanje sposobnosti zaposlenih da svoj posao obavlja na što bolji način

 Pružanje potrebnih informacija o preduzeću, proizvodima, uslugama i drugim
bitnim karakteristikama
 Poticanje pozitivnog stava zaposlenih prema njihovom poslu

Ciljevi koji se obukom trebaju postići sastoji su:

 Poboljšanje rada
 Motivisanje zaposlenih na učenje i dodatno usavršavanje
 Pozitivan poslovni stav zaposlenih.

Zaposlenicima je od velike važnosti da znaju da je njihov rad cijenjen, a nagrađivanje je

idealna nagrada za rad i zalaganje. Metode nagrađivanja su od suštinske važnosti da bi se
radniku isplatilo njegovo zalaganje za organizaciju tj. onda kada na prvo mjesto stavlja
interes organizacije.

Kompenzacije radnicima mogu bit:

 Materijalne kompenzacije i stimulacije

 Nematerijalne kompenzacije i stimulacije

Materijalne kompenzacije primjenjuju se u svakom preduzeću i od njegove politike ovisi

kakve će one biti . Razlikujemo sljedeće vrste materijalnih kompenzacija:
  Direktne materijale kompenzacije
 Indirektne materijalne kompenzacije

U direktne materijalne kompenzacije spada plata koju radnik dobiva za svoj rad u
preduzeću. Pored plate imamo i još niz drugih benificija koje se obezbjeđuju zaposlenima.
Takođe tu spadaju socijalno i penzijsko osiguranje, prevoz radnika na posao, topli obrok,
stipendije i slično.

Osnovna plata je najveći motivator, koji najbolje pokreće radnika na niz aktivnosti kojima
će se unaprijediti poslovanje organizacije. U ostale motivatore ubrajamo i dodatke za platu
koji su namijenjeni samo određenim radnicima u skladu sa njegovim doprinosom ciljevima
organizacije. Ti dodaci su namjenjeni onim radnicima koji prikom obavljanja svoga posla,
unaprijede poslovanje organizacije poboljšavajući njen imidž, zatim jednokratne posebne
simulacije u vezi s uspjehom grupe u organizaciji.

Indirektne kompenzacije i beneficije čine sve ono u vezi poboljšavanjem kriterija kako bi
se motivisalo željeno ponašanje. Uz svaku platu radnici mogu iskazati i određene želje za
dodacima .27Na motivaciju zaposlenih, osim materijalnih kompenzacija, utiču i različiti
nematerijalni podsticaji za rad, jer se njima zadovoljavaju određene potrebe zaposlenih.

Pri motivisanju zaposlenih u savremenim organizacijama polazi se od pretpostavke da je

zaposleni motivisaniji za rad ukoliko može zadovoljiti sve svoje potrebe, kako potrebe
nižeg reda tako i višeg. Tipovi nematerijalnih kompenzacija i strategija motivisanja
uključuju: adekvatno dizajniranje posla, demonstriranje poželjnog stila menadžmenta,
participacija zaposlenih, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilni oblici radnog vremena i
ostale nematerijalne kompenzacije i strategije motivisanja.28

27
Ibid., Str. 411.
28
Vasić M., Nagrađivanje i motivisanje zaposlenih, 2013., Preuzeto 24.05.2019. sa
http://vasic.info325/nagradivanje-i-motivisanje-zaposlenih/
 Tabela 2.  Klasifikacija materijalnih kompenzacija, nagrada i stimulacija

KLASIFIKACIJA MATERIJALNIH KOMPENZACIJA ZAPOSLENIH

  DIREKTNE INDIREKTNE MATERIJALNE
MATERIJALNE KOMPENZACIJE
KOMPENZACIJE
nivo pojedinac Plata, odnosno zarada Stipendije i školarine
Stimulacije Studijska putovanja
Naknade za inovacije i
racionalizacije Specijalizacije
Naknade za proširivanje Plaćeno odsustvo s posla i
znanja i fleksibilnost slobodni dani
Ostali podsticaji Službeni automobil
Menadžerske beneficije
 preduzeće Stimulacije vezane za
rezultate i dobit Penzijsko osiguranje
organizacione jedinice ili
preduzeća
Udio u profitu Zdravstvena zaštita
Udio u svojini (distribucija Životno i druga osiguranja
dionica) Naknade za nezaposlenost
Obrazovanje
Godišnji odmori
Novčani dodaci za praznike
Izdaci za djecu, stare i slično

Izvor:Vasić M., Nagrađivanje i motivisanje zaposlenih , 2013., Preuzeto sa 24.05.2019. sa

http://vasic.info/nagradivanje-i-motivisanje-zaposlenih/

9. AGENCIJA ZA ZAPOŠLJAVANJE ZAPOSLI.SE

Agencija za zapošljavanje Zaposli.se osnovana je 2013. godine u Tuzli, a njen razvoj od

početka je podržan od strane kompanije Adktido d.o.o. Kvaliteta usluga i rješenja koje se
nude na području ljudskih resursa i zapošljavanja odraz su iskustva, poznavanja tržišta i
razumijevanja jedinstvenih potreba klijenata.

Uspješan tim regrutera svakom klijentu pristupa individualno uz potpunu pažnju na

pronalazak jednostavnog rješenja.Upotreba dokazano učinkovitih metoda u regrutaciji i
selekciji sastavni su dio procesa. Specijalizovana je u posredovanju pri zapošljavanju u
širim oblastima tržišta rada i za različite profile kandidata, pružanje brzih i kvalitetnih
rješenja za potrebe klijenata.

Kao ciljne javnosti ove agencije su : aktivni tražioci zaposlenja (zaposleni koji su u potrazi
za boljim radnim mjestom ili nezaposleni ), poslodavci, studenti i učenici koji tek ulaze na
tržište rada, kao i svi ostali koji se žele usavršiti na određenim područjima s obzirom da
agencija nudi i edukacije iz oblasti marketinga, prodaje, stranih jezika, informatike i slično.
Poslovni partneri agenciji su najznačajniji resurs, a klijenti su upravo razlog njihovog
postojanja. Njegovanje individualnog pristupa svakom klijentu kao i dobrobit zaposlenika,
fokus je njihovog poslovanja.

9.1. Usluge agencije za zapošljavanje Zaposli.se

Agencija za zapošljavanje Zaposli.se nudi različite usluge kako za poslodavce tako

omogućava i tražiocima zaposlenja da se na što bolji način pripreme za tržište rada. Neke
odnjenih usluga su:

 Oglašavanje na početnoj stranici www.zaposli.se

 Prijem, rangiranje i sortiranje aplikacija na oglas
 Pretraživanje baze podataka, izbor biografija koje odgovaraju zahtjevima
poslodavaca
 Provođenje intervjua, predselekcija i regrutacija, prosljeđivanje odgovarajućih
 Biografija zainteresovanih kandidata klijentu na uvid
 Headhunting/regrutacija kandidata iz konkurentnih i sličnih industrija
 Prikupljanje najvažnijih podataka i informacija koje su neohodne za pokretanje
 Poslovanja, njegovo organizovanje, planiranje i kontrolu
 Organizovanje in-house i otvoreih edukacija i treninga prema zahtjevu klijenata.
 Pružanje savjetodavnih usluga.

S obzirom, da se ova agencija bavi zapošljavanjem i da je njen glavni fokus na ljudima,

bilo da su to njeni zaposleni ili klijenti, od suštinskog je značaja da se ophodi prema njima
na način kako bi ostvarila najveću produktivnost i efikasnost. Najbolji promotori
pozitivnog imidža organizacije su motivisani zaposlenici, koji će iskoristiti svaku priliku
da se prvenstve pohvale svojim radnim mjestom i dobrom organizacijskom kulturom.
Menažeri su svjesni da ostvarivanje organizacijske izvrsnosti nije moguće bez ljudskih
resursa i nadležni uvijek znaju kako zaposliti ljude i maksimalno staviti u funkciju njihovu
kreativnost i raspoloživost znanja i iskustva.

Menadžeri su zbog svog stalnog i neposrednog komuniciranja, usmjeravanja i djelovanja

na ponašanje zaposlenih presudni faktori u njihovu motivisanju. Uticanje na ponašanje bit
je menadžmenta. Kako su menadžment i motivacija povezani i isprepleteni, menadžeri
mogu na radnu motivaciju zaposlenih djelovati na različite načine i u različitim
smjerovima, povećavajući ili smanjujući ju. Oblikovanje radnih zadataka i posla vrlo je
važan zadatak menadžmenta.

Motivacija za obavljanje cjelovitih, smislenih i izazovnih zadataka koji pružaju

autonomiju, osobni doprinos i stalne informacije o kvaliteti obavljanja, kako je već
istaknuto, bit će veća nego kod uskih repetitivnih aktivnosti zadataka koji ne ostavljaju
mnogo prostora svojim izvršiteljima.

9.2. Motivisanost zaposlenih za promjene

Kada govorimo o ovoj agenciji, sama priroda njenoga posla zahtjeva svakodnevne
promjene, uvođenje inovacija, unapređenje svojih usluga i rada u cjelosti. Radnici su
konstantno izloženi novim izazovima, jer je rukovodeći tim izuzetno sklon promjenama i
upravo takve zahtjeve postavlja pred svoje zaposlene.

Kao što smo na početku naveli, inovacija se ne odnosu samo na neki istraživački, naučni
projekat nego predstavlja bilo kakvu promjenu poslovanja na bolje uz poduzimanje
određenih aktivnosti. S obzirom da je ova agencija najprije započela sa objavljivanjem
oglasa na svom portalu www. zaposli.se, gdje su se prvobitni prihodi sastojali isključivo od
prodaje oglasnog prostora i povremenog intervjuisanja odabranih kandidata za određene
poslodavce, poslovanje kakvo sada vodi je daleko drugačije. Vremenom, kako je
napredovala, konstantno je unosila neke promjene u poslovanje.

S obzirom na veliku bazu registrovanih korisnika na portalu Zaposli.se, koji su se

prijavljivali na objavljene oglase, agencija je došla na ideju da bi tu svoju bazu mogla
iskoristiti na jako profitabilan način. Sljedeće usluge, uključivale su korištenje baze svih
registrovanih korisnika na portalu i prodaju njihovih biografija zainteresovanim
poslodavcima. Sam korak na takvu vrstu posla za menadžre i radnike predstavljao je veliki
izazov.

Njihov zadatak bio je:

 Da prošire postojeću radnu snagu i formiraju odgovarajuće timove koji će biti

sposobni realizovati tu ideju.
 Da motivišu radnike na dodatno ulaganje njihovih napora, unapređavanje znanja i
vještina kako bi bili sposobni obavljati poslove na različitim pozicijama (a ne
samo vezane za poziciju na kojoj su bili zaposleni).

Budući da je poslovanje sa različitim poslodavcima, pronalaženje adekvatnih radnika

prema njihovim zahtjevima bilo jako uspješno, menadžment je na različite načine
motivisao svoje zaposlene raznim nagradama i slično. Jer je upravo taj korak, značio
promjenu poslovanja iz korijena i bilo je upitno da li će agencija moći opstati.

Zadatak agenata prodaje je da konstantno pozivaju poslodavce, da nude usluge oglašavanja

kao i selekcije kandidata i regrutaciju. Prodaja uvijek ima određeni plan koji mora ispuniti
i svaki agent koji bi uspjeo u tome, prvestveno bi dobijao novčanu nagradu tj. određeni
procenat od prodaje selekcije. Budući, da je od njih direktno zavisi uspjeh agencije,
konstantno se ulaže u njihovu obuku.

Rukovodioci poseban fokus stavlja na timski rad, s obzirom da su svi zavisni jedni od
drugim. Oni znaju da ukoliko prodaja i uspije prodati selekciju, da su regruteri ti koji
moraju pronaći adekvatnog radnika kako bi posao bio uspješno realizovan. Takođe,
određeni procenat od prodaje pripada i regruterima. Regruteri često posječuju seminare,
kao što je HR Meet Up, seminar namijenjen posebno njima. Upravo na tom seminaru,
upoznaju se sa dobrim praksama i olakšicama u procesu zapošljavanja, te razmjeni znanja i
iskustava. To je jedan od omiljenih događaja za regrutere, koji im omogučava upravo
menadžment koji ujedno snosi sve troškove svakoga poslovnog puta, ali svjestan da na taj
način ulaže u ono najvrjednije
Pored svakodnevnog intervjuisanja kandidata, vođenja telefonskih razgovora, te drugih
poslova iz oblasti digitalnog marketinga, grafičke obrade i administracije članovi agencije
imaju i dodatna zaduženja. Osobe posebnih vještina, koje su se usavršile u poslu koji rade,
održavaju i vlastite edukacije i seminare. Teme koje se obrađuju su iz oblasti marketinga,
zapošljavanja, prodaje i slično. Upravo na taj način zaposlenici nisu ograničeni samo na
obavljanje posla na jednom radnom mjestu, nego imaju mogučnost proširiti svoje znanje i
usavršiti se kao predavači. Nagrada od nadređenih je uvijek zarada od karti koje su uspjeli
prodati.Poslovi se mijenjaju, različiti su i kompleksni, što konstantno traži motivisane
radnike koji će uložiti dodatne napore kako bi išli u korak sa inovacijama. Cilj je potaknuti
radnike za promjene, izvuči ono najbolje iz njih kroz materijalne i nematerijalne
kompenzacije.Zaposleni koji imaju određenih poteškoća sa obavljanjem svojih zadataka,
novi zaposlenici ili neki odabrani od strane menadžmenta posjećuju seminare i edukacije
vezane za njihovu oblast.

Dva puta u mjesecu, bilo u agenciji ili posjeti drugoj lokaciji, održaju se predavanja vezana
za :

 Prodaju
 Digitalni marketing
 Ljudske resuse
 Administraciju
 Finansije i računovodstvo

To su ujedno i sektori unutar agencije, koju menadžeri u svakom smislu nastoje

unaprijediti. Usavršavanje znanja radnika, ulaganje u njih je od presudnog značaja za
uspjeh.

Formiranje jakih, zdravih timova koji će osigurati produktivan i efikasan rad je u fokusu.
Menadžerica za ljudske resurse često organizuje Team bilding, zajedničko druženje za sve
zaposlene. To je izlet na neku posebnu destinaciju, gdje svi zaposleni uživaju u
zajedničkom druženju. Iako plate nisu isuviše velike važno je istaknuti ugodne radne
uvjete i atmosferu, te su nematerijalni motivatori jako istaknuti. Ističe se ugodna radna
atmosfera, timski rad, dopuštena kreativnost i inovativnost, što znači da se svaki
zaposlenik svojom inicijativom i kreativnošću može istaknuti i napredovati na radnom
mjestu.
Pored plate , nisu isključeni ni bonusi koji su idealan način motivacije zaposlenih. Bonusi
uključuju i niže rangirane zaposlenike, tako da je otvorena mogučnost da se svaki radnik
dokaže i uveča svoja standardna primanja. Ovo je idealan način motivacije i za one radnike
koji su takmičarskog duha. Jedna od prednosi bonusa jeste što oni nagrađuju zaposlene za
nedavnu performansu umjesto za performansu u prošlosti.

Ono što u večini kompanija možemo zaključiti jeste da je česti uzrok nemotivisanosti
radnika upravo nemogučnost napredovanja. Ova agencija se može pohvaliti sa činjenicom
da svojim radnicima omogučava usavršavanje i na drugim pozicijama te je moguće steči
iskustvo ne samo npr. u digitalnom marketimnu već uz edukacije, semire, saradnju sa
kolegama drugog sektora, usavršiti se i za grafičku obradu. Na taj način radnik stiče još
više znanja i iskustva, koje mu kasnije može povečati šanse prilikom pronalaska nekog
drugog posla.

Radna mjesta sa visoko motivacijskim potencijalom imaju pozitivne rezultate, pozitivno će

se odraziti na motiaciju, performansu i zadovoljstvo zaposlenika te će se smanjiti
vjerovatnost apsentizma i fluktuacija. U agenciji je takođe jako primjetna i rotacija posla.
Ukoliko zaposlenik pati zbog prevelikog rutinizma svog posla, idealna je alternative
uvođenjerotacije posla. To je praksa povremenog premještanja zaposlenika sa jednog posla
na drugi. Kada neka djelatnost nije izazovna, zaposlenik se rotira na drugo radon mjesto,
obično iste razine sa sličnim stručnim zahtjevima.Upravo prednostovoga jeste smanjenje
dosade, povećanje motivisanosti unošenjem raznolikosti u djelatnosti zaposlenika te na taj
način zaposlenici bolje shvataju kako njihov rad doprinosi organizaciji. Menadžeri ove
agencije su svjesni da to donosi posrednu korist agenciji jer zbog zaposlenika s večim
rasponom vještina rukovodstvo dobiva veću fleksibilnost u raspoređivanju poslova, u
prilagođavanju agencije promjenama i u popunjavanju radnih mjesta.

Obogaćivanjem radnih mjesta povečava se kontrola koju zaposleni ima nad planiranjem,
provođenje i ocjenjivanjem posla. Na obogaćenom radnom mjestu zadaci se organiziraju
tako da radnik može obavljati cjelokupne djelatnosti, povečava se sloboda i samostalnost
zaposlenika, povečava se odgovornost i pružaju povratne informacije, tako da pojedinci
mogu ocjeniti i ispraviti vlastitu performansu.

Svakodnevno, agencija organizuje sastanak na kome svaki od radnika podnosi svoje

izvještaje, iznosi svoje stavove, mišljenja, ideje i slično. Rukovodeći, zajedno sa njima
ističu nove planove i ideje koje imaju i zajedno vode diskusiju o unapređenju poslovanja.
Uključivanje zaposlenika je izuzetan način kako da se oni motivišu da se još više zalažu za
agenciju. Zbog uključivanja radnika u donošenje odluka koje utiču na njih, i zbog
povečanja njihove autonomije i kontrole nad vlastitim radom, zaposlenici će postati
motiviraniji, privrženiji organizaciji, produktivniji i zadovoljniji svojim poslom. Smatram
da je ovo jedan od bitnih načina da se postigne motivisanost zaposlenika i opčenito
zainteresovanost za njegov rad.

Veća motivisanost radnika na promjene se postiže i odavanjem priznanja, bilo da je to

samo pohvala ili neka posebna nagrada. Ono što zaposlenici ove agencije ističu jeste, da
od svojih rukovodećih dobijaju pohvale za svoj rad kada neki posao urade dobro. To im
daje dodatnu motivaciju da se dokažu još i bolje. Jedna zaposlnica ističe da joj jako prija
kada dobije kompliment na račun svog rada pred drugim kolegama. Nagrade za one koji
prodaju selekciju ili obezbjede seminar i edukacije sa velikim brojem polaznika su
zavidne. Pored nagrada za odavanje priznanja zaposlenicima, postoje i nagrade u obliku
kompenzacijskog sustava.Upravo, motivacija i želja za dokazivanjem jedne radnice,
dovelo ju je na ideju kako da unaprijedi poslovanje agencije te je sama predložila na
pozivanju registrovih korisnika na portal i zajedničkom uređivanju njihovih biografija.
Upravo na taj način, ta regruterka je poboljšala kvalitet biografija koje su se kasnije nudile
poslodavcima i lakše prodavale.

Radnici ove agencije posebno ističu da je odnos sa menadžerima izuzetno korektan.

Njihovo zanimanje za stavove, mišljenja, nedoumice radnika identifikuje moguče problem,
jer su svjesni da to utiče na ponašanje radnika kao i krajnji rezultat njihovog poslovanja.
Brojna istraživanja su dokazala, da su radnici više motivisani ukoliko imaju nadređene koji
uvažavaju njihovo mišljenje. Fluktuacija radnika je izuzetno mala, prvenstveno zbog toga
što zaposlenici koji su zadovoljni svojim poslom, radnim okruženjem, manje napuštaju
svoje radon mjesto i rjeđe dolaze u sukobe sa svojim kolegama. Budući da menadžeri žele
smanjiti broj otkaza i izostanaka, posebno između produktivnih zaposlenika, cilj je
podstači pozitivne stavove prema poslu.

Menadžeri ove agencije izuzetno su fokusirani da održe timski rad, te da inovacijama u

poslovanju, čestim promjenama i postavljanjem radnih zadataka koji su izuzetno izazovni
ali uz dobru nagradu podignu motivisanost zaposlenih.
9.3. STATISTIČKA ANALIZA MOTIVISANOSTI ZAPOSLENIKA

Kao instrument istraživanja je korišten anketni upitnik koji je proveden između 15

zaposlenika. Anketni upitnik se sastoji od 20 pitanja. Prva grupa pitanja odnosila se na
opće podatke o ispitanicima, u drugoj grupi ispituje zadovoljstvo radnika svojim radnim
mjestom. Fokus smo stavili na prirodu radnog mjesta, te sam odnos nadređenih prema
zaposlenima u cilju procjene o kakvo se poslovnoj klimi radi i da li postoji mogućnost
napredovanja. Tokom istraživanja ispitano je 15 ispitanika, a detaljna analiza njihovih
odgovora se iznosi u nastavku rada.

U narednim grafikonima, se nalazi statistički prikaz:

 Spolne strukture ispitanika

 Starosne strukture ispitanika
 Završeni nivo formalnog obrazovanja
 Stečeni radni staž u Zaposli.se

Grafikon 1. Spolna struktura ispitanika

 Muški; 6; 40%

Ženski; 9; 60%

Izvor: Autor

Ukpuno je ispitano 15 ispitanika od toga je 9 njih bilo ženskog spola a 6 muškog spola.

Grafikon 2. Starosna stuktura ispitanika

8
7
6
5
4
3
2
1
0
Ispod 20 godina 20-30godina 30-40 godina Preko 40

Izvor: Autor

Od 15 ispitanika najviše njih je bilo između 20 i 30 godin, njih 8. Između 30 i 40godina

bila su samo 3 ispitanika, a preko čedrdeset samo 1.

Grafikon 3. Završeni nivo formalnog obrazovanja

 7
6
5
4
3
2
1
0
j j
ko
la la di di
š ško stu stu
ja i i
dn ka sk sk
e so m m
Sr Vi ip
lo
ip
lo
d ts d
Do Po

Izvor: Autor

Od ukupno 15 ispitanika najviše njih je sa završenom srednjom školom njih 7, njih 4 je

završilo fakultet, 3 je bilo sa završenom visokom školom, a 1 je završio master.

Stručna sprema je zastupljenja isto toliko koliko fakultet s obzirom na pozicije zaposlenja
koje ne zahtjevaju nužno završeno visoko obrazovanje. S obzirom da pozicija koja
dominira u ageciji jeste, agent za prodaju, opće je poznato da se prodavačke sposobnosti
razvijaju na osnovu stečenog iskustva i rada na prodajnim sposobnostima. Tu obrazovanje
ne igra veliku ulogu, te je zbog toga i zaposlen takav profil radnika. Za pozicije grafičke
obrade i digitalnog marketinga, takođe nije presudno obrazovanje, dok su za poziciju
regrutera zaposleni iskusniji radnici, diplomirani pravnik i psiholog.

Grafikon 4. Struktura ispitanika prema stečenom random stažu u Zaposli.se

 4

3.5

2.5

1.5

0.5

0
Ispod 1 godinu 1-2 godine 2-4 godine 3-4 godine Preko 4 godine

Izvor: Autor

Posebno, na osnovu ove evidencije, primjećuje koliko je slaba fluktacija u Zaposli.se.

Menadžment više pažnje posvećuje svoje zaposlenima, u cilju edukacije i usavršavanja.
Kako bi, unaprijedili svoje vještine i sposobnosti i na taj način zadržali svoje radno mjesto
kao i unaprijedili poslovanje.

Pomenuta polemika o faktorima koji pokreću zaposlene u smjeru većeg zadovoljstva na

radu, a samim tim i efikasnije i efektivnijime rješavanje zadataka je predmet istraživanja
široke naučne populacije. Skoro sve studije se slažu da različiti motivi pokreću različite
potrebe, pa se samim tim i zadovoljstvo zaposlenih razlikuje i zavisi od niza faktora na
koje kompanije reaguju odgovarajućim menadžerskim strategijama sa ciljem njihovog
zadovoljenja.

Svakodnevna praksa u mnogim organizacijama pokazuje da veliki broj menadžera nije

svjestan značaja koji priznanja i nagrade imaju za zadovoljstvo i motivaciju zaposlenih, na
njihovu spremnost da na poslu pruže svoj maksimum i da se posvete ostvarenju
postavljenih ciljeva. Da bi se obezbedio odgovarajući kvalitet zaposlenih u preduzeću,
neophodno je ponuditi odgovarajući nivo zarada, ali je to samo potreban uslov ali ne i
dovoljan. Ova anketa sastojala se od sljedećih pitanja i ponuđenih odgovora koji su se
odnosili na procjenu motivisanosti zaposlenih. Pitanja su bila formulisana tako, kako bi
smo došli do uvida u to koliko su zaposleni zaista zadovoljni svojim poslom i motivisani
za rad. 29

Analizom odgovora zaposlenika, možemo zaključiti da plate i nisu zavidne ali uz određene
stimulacije, nagrade, uz cjelokupan odnos s menadžerima i drugim kolegama radnici ostaju
na svom radnom mjestu.Zaposleni ne uspjevaju ostvariti uvijek svoj mjesečni plan, ali je
podrška nadređenih u potpunosti prisutna. Radnicima se, kao što smo i naveli na samom
početku ovoga praktičnog primjera, omogučavaju brojne edukacije i seminari koji se
održavaju svaki mjesec. Na taj način oni mogu usavršiti svoje znanje i vještine, i što je
najvažnije napredovati.

Činjenica je, da obavljanje posla bez mogućnosti napredovanja djeluje deprimirajuće na

gotovo sve. Upravo ta mogućnost za dokazivanje, promjenom radnog mjesta, njegovom
rotacijom koju menadžment praktikuje stvara pozitivno radno okruženje.

Kroz razgovor sa zaposlenicima, kao i sprovedenu anketu zaključili smo koliko je za

radnike važno da njihovi rukovodioci posvećuju dovoljno pažnje svim zaposlenicima te da
ih na različite načine podstiču da ulažu svoj maksimum kako bi poslovni rezultat bio što
bolji.

Grafikon 5. Najveći motivatori zaposlenika

Blanchard K., Kako nagraditi podređene, Preuzeto 28.05. 2019. sa

29

http://www.radanpro.com/literatura/mng041.php
 33%

Novac
53% Osjećaj vlastitog
postignuća
Unapređenje

13%

Izvor: Autor

Čak 54% zaposlenika u potpunosti smatra da su novčana primanja njihov najveći

motivator. Druge metode motivacije su takođe jako djelotvorne, ali ipak je novac taj koji
omogućava da se radnici izbore sa izdacima koji su neophodni za život. Oni ne smatraju da
su ostali motivatori za rad nepotrebni, jer mogućnost napredovanja, osjećaj vlastitog
uspjeha, pošotvanje od strane nadređenih su jako značajni ali bez odgovarajuće plate sve
spada u drugi plan.

Ipak, koliko god troškovi bili veliki uvijek imamo 13% radnika kojima novac nije na
prvome mjestu, te im je mnogo važnije njihovo radno okruženje, dobar odnos sa kolegama,
poštovanje od strane nadređenih, te ispunjenost osjećajem uspjeha kada realizuju svoje
radne zadatke. To je ono što ih najviše potiče na rad.

Od ukupnog broja zaposlenih, 33% zaposlenika smatra da im je najveći motivator upravo

unapređenje radnog mjesta. S obzirom, da ova agencija upravo pruža mogućnost stalnog
napredovanja, možemo reći da za ambiciozne radnike će uvijek na prvom mjestu biti
napredovanje kao motivator.

Jedan od najvećih nedostataka brojnih organizacija jeste upravo to što se radnicima ne nudi
stalna mogućnost napredovanja, jer na taj način radnici dobijaju volju za rad i za promjene
koje rezultiraju uspješnim poslovnim rezultatima. Raznolikost posla ima veliki uticaj na
svijest zaposlenika prema svom poslu. Ukoliko on smatra da ne može napredovati, i
konstantno je ograničen samo određenim poslovima, na taj način vremenom slabi njegova
zainteresovanost za sam posao.
 Grafikon 6. Radno mjesto kao motivator

Nekada
20%

Ne Da
20% 60%

Izvor: Autor

Na pitanje zaposlenika da li je njihovo radno miesto monotono, da li su ograničeni u svom

napredovanju i potiče li ih radno mjesto na stalne promjene više od pola ispitanika je
odgovorilo pozitivno. Možemo reći da je najvažnije da se pred zaposlene stavljaju brojni
izazovi, da se u njima pobudi želja za promjenama, želja da konstantno rade na sebi i svom
radu. Nadređene agencije, brojnim različitim aktivnostima, različitim radnim zadacima i
isticanjem saradnje različitih zaposlenika na različitim pozicijama motivišu svoje
zaposlenike.

Inventivne organizacije, su upravo one organizacije koje konstantno rade na tome da

motivišu svoje zaposlene na promjene, koje unapređuju samo poslovanje. Da bi
poslovanje bilo uspješno, ključni faktor u tome jesu zaposlenici.

Grafikon 7. Ulaganje u sticanje novih znanja i vještina

 Da
100%

Izvor: Autor

Na pitanje da se zaista ulaže u sticanje novih znanja i vještina , svi radnici su se u

potpunosti složili sa tim da je za ovu agenciju to zaista važno. Sprovedenim
istraživanjem možemo reći je ovoj agenciji od ključne važnosti da se ulaže u
unapređenje znanja svojih zaposlenih i da za njih to ne predstavlja dodatni trošak
vremena i novca

Na osnovu ove analize kao i razgovorom sa zaposlenicima možemo zaključiti da je

moguće zaposlene motivisati na promjene, motivisati ih da se prilagode novom radnom
okruženju uz adekvatne nagrade, motivacione tehnike od strane rukovodstva koje takođe
ulažu u svoju radnu snagu moguće je stvoriti inventivnu organizaciju.
 ZAKLJUČAK

Koliko će organizacija biti uspješna zavisi prvenstveno od toga koliko pažnje posvećuje
inovativnost, kreativnosti, te posticanju svojih zaposlenih na bolji rad i promjene.
Inventivne su upravo one organizacije koje su konstantno usmjerene na unapređenje svog
poslovanja, na uvođenje novih promjene uz zaposlene motivisane na promjene i spremne
da ulože dodatne napore i steknu nova znanja i vještine kako bi napredovali u korak sa
njom. Upravo kroz inventivnost, takve organizacije se ističu u odnosu na svoju konkurente
te to rezultira većem profitu, bolje pozicioniranje u svijest kupaca, ali i kroz efikasnije
poslovne procese.

Tu inovativnost organizacija može postići fokusirajući se na određene segmente svog

poslovanja kao što je naprimjer: kvalitet, inovacije koje omogućavaju znatno niže troškove
u poslovanju tj. liderstvo u troškovima, brži i bolju isporuku, potpuno novi način prodaje
proizvoda čime će se isticati ili u potpunosti promijeniti svoje poslovanje što će rezultirati
uspješnijem poslovanju. Inovaciju i upravljanje inovacijama možemo posmatrati kao
proces, koji uključuje kružni tok između organizacije i njenog okruženja, kao osnovnih
elemenata.

Rukovodstvo i menadžment igra veliki ulogu u poticanju svojih zaposlenika na promjene.

Nagrađivanje zaposlenih usko je povezano sa njegovom kreativnošću. Ukoliko
menadžment ne ulaže u svoje zaposlene, ne obezbjeđuje im dodatne mogućnosti za
unapređenje njihovih znanja i vještina na taj način oni neće moći da napreduju. Ukoliko
radna mjesta omogućavaju zaposlenima da iskažu svoju kreativnost, da budu proaktivni na
taj način će dolaziti i do novih ideja u poboljšanju poslovanja, njihov rad će biti kvalitetniji
što i odraziti na poslovanje. Bit će spremni na promjene, na dodatni trud i zalaganje.

Postoje brojne metode poticanja navedenog, samo je neophodno da rukovodioci više

pažnje posvete tome. Rukovodstvo, putem psihološke podrške, brojnim materijalnim i
nematerijalnim faktorima, može motivisati svoje zaposlene i u znatnoj mjeri unaprijediti
poslovanje organizacije. Suština je u tome da se procijeni koji način motivacije primjeniti.

Kroz praktičan primjer, agenciju za zapošljavanje Zaposli.se, možemo uočiti njenu

sklonost za uvođenjem novih promijena u način poslovanja kako bi se ono unaprijedilo.
Pored potrebe da se u potpunosti promijeni poslovanje i krene u potpuno novom smjeru
potrebno je i raditi na motivaciji svojih zaposlenika kako bi se oni prilagodili tim
promjenama i ulagali dodatne napore u svoj vlastiti razvoj, koji će rezultirati boljem
poslovnom rezultatu. Veliku ulogu u motivisanju igra i radno mjesto koje pred zaposlenike
stavlja nove izazove. Proširivanje obima aktivnosti, te rotacija radnog mjesta takođe čini da
zaposlenici svoj posao ne smatraju monotonim. Nagrađivanje takođe igra značajnu ulogu,
kako u materijalnom tako i u nematerijalnom smislu.

Uz adekvatne nagrade, radna mjesta koja zahtijevaju dotano usavršavanje, fokus na

formiranje jakih i zdravih timova uz stalnu međusobnu komunikaciju postiže se veća
motivisanost zaposlenih na promjene. Anketiranjem zaposlenih uočili smo da se radi o
motivisanom timu zaposlenika, koji ima jako dobru komunikaciju sa svojim
rukovodiocima što u konačnici rezultira uspješnijem poslovanju. Uz zadovoljavajuće
nagrade, obezbjeđene edukacije i usavršavanja, izazovna radna mjesta zaposlenici u velikoj
mjeri doprinose uspješnom poslovanju i inventivnosti ove agencije.

Inventivne organizacije, svoju poslovnu filozofiju temelje na tome da uvijek postoji bolji
način poslovanja i neke novije ideje koje će uticati na smanjenje troškova poslovanja i
povećati njenu produktivnost i efikasnost. Kroz praktičan primjer vidimo koliko nove
ideje, motivisanost zaposlenika, ulaganje u cjelokupnu organizaciju može da bude
profitabilno i značajno unaprijedi cjelokupno poslovanje i formirati jednu jaku inventivnu
organizaciju.
LITERATURA

1. Buble, M., Osnove menadžmenta, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb 2006

2. Hadžiahmetović, Z., Softić S., Kulović Dž., Organizacija: teorije, strukture,
ponašanja, Ekonomski fakultet u Sarajevu, 2008.
3. Jakovljević, M., Radman Peša, A. i Čovo, P., Integrativni organizacijski model
kreativnosti i inovativnosti (omki): Primjenjivost na srednja i mala poduzeća u
republici hrvatskoj, Ekonomska misao i praksa (1),2012.
4. Karaman N., Ježić, Z. i Đurić, K. , Upravljanje ljudskim potencijalima kao
pretpostavka inovativnosti i uspješnosti poslovanja., Informatologia, 2008., 41 (1),
46-50.
5. Kulović, Dž., Đogić, R., Kuzman, S., Milunović, D., Kompetencije menadžera i
uspješnost preduzeća, Jordan Studio, Sarajevo, 2012.
6. Robbins S., Judge T., Organizacijsko ponašanje, Mate d.o.o., Zagreb, 2009.
7. Tafra, J., Graovac, P. i Budimir Šoško, G . Povezanost motivacije i sustava
nagrađivanja zaposlenika s uspješnosti upravljanja ljudskim potencijalima u malim
i srednjim poduzećima. Obrazovanje za poduzetništvo - E4E, 7 (1), 2017., 49-61.
8. Talić I. (2014). Indikatori uspješnosti uprave u inventivnim
organizacijama.PUTOKAZI - časopis Fakulteta društvenih znanosti dr. Milenka
Brkića, 2 (1); 57-68.
9. Tonić L., Dumičić K., Upravljanje ljudskim resursima i permanentna
izobrazba - temeljni čimbenici kvalitete,  Zbornik 4. hrvatske konferencije o
kvaliteti “Kvaliteta i napredak”, Rovinj, 2002.
10. Vasić M., Nagrađivanje i motivisanje zaposlenih , 2013., Preuzeto 24.05.2019. sa
http://vasic.info325/nagradivanje-i-motivisanje-zaposlenih/
11. Blanchard K., Kako nagraditi podređene, Preuzeto 28.05. 2019. sa
http://www.radanpro.com/literatura/mng041.php
 PRILOG

Tabela 3. Anketa zaposlenika

Odgovor
Pitanja
a) Da b) Ne c) Nekada
Da li se osjećate sigurno na svom radnom mjestu ? 13 2 0
Ulazite li često u konflikt sa svojim nadređenim ? 0 13 2
Smatrate li da je menadžment previše zahtjevan ? 5 3 7
Da li uspjevate uvijek ostvariti svoj mjesečni plan ? 4 0 11
Smatrate li da su rokovi izvršenja zadataka suviše kratki ? 2 1 12
Materijalne i nematerijalne nagrade za obavljeni posao
smatrate adekvatnim ? 15 0 0
Smatrate li da se dovoljno ulaže u edukaciju i usavršavanje
zaposlenih ? 15 0 0
Ostajete li prekovremeno na poslu više od pet puta
mjesečno ? 0 4 11
Da li Vam je plaćen prekovremeni rad ? 0 15 0
Da li su vaši radni zadaci previše stresni ? 3 7 5
Da li rukovodioci vode računa o potrebama svih zaposlenih
i pomažu im u rješavanju problema ? 9 0 6
Imate li mogućnost da se usavršavate i napredujte ukoliko
pokažete dobar radni rezultat ? 15 0 0
Mislite li da je u drugim firmama Vaš posao bolje plaćen ? 7 8 0
Je li korektna raspodjela zadataka i zaduženja među svima? 6 4 5
Ispunjava li Vas posao koji obavljate ? 9 6 0
Odgovara li Vam rotacija radnog mjesta, kada to od Vas
zahtjevaju nadređeni ? 8 2 5
Smatrate li da se u firmi održavaju redovni sastanci
rukovodilaca sa članovima tima ? 15 0 0
Mislite li da Vas nadređeni u adekvatnoj mjeri, putem
stimulacija motivišu na bolji rad? 15 0 0
Da li smatrate važnim poticanje na kreativnost te da li je to

prisutno u Vašem random okruženju? 8 2 5

Da li su u Vašoj agenciji istaknute jubilarne nagrade za
uspješne poslovne rezultate? 15 0 0
Izvor: Autor