Sveu ilite u Zagrebu

Filozofski fakultet
Odsjek za psihologiju

KOMPETENCIJE I NJIHOVA PRIMJENA U EST VE IH ORGANIZACIJA

Vinja timac

Mentor: Dr. sc. Branimir verko

Zagreb, 2006

Zahvale
Zahvaljujem dr.sc. eljku Jernei u na mogu nosti prisustvovanja njegovom
predavanju o kompetencijama i pomo i oko pronalaenja literature; te predstavnicima
organizacija koje su sudjelovale u istraivanju na pristanku i strpljenju oko njihovog
uklju ivanja u ovaj rad. Posebno se zahvaljujem mentoru dr.sc. Branimiru verku na
velikoj pomo i i podrci oko izrade ovog diplomskog rada.

Kompetencije i njihova primjena u est ve ih organizacija

Saetak
Kompetencijski pristup postaje sve rasprostranjeniji u teoriji i praksi upravljanja
ljudskim resursima. Presudnu ulogu u njegovom pojavljivanju i prihva anju odigrale su
promjene u gospodarskom okruenju i zahtjevima trita zadnjih dvadesetak godina.
Unato sve ve em uvo enju i koritenju u praksi, za kompetencije se i dalje veu
neslaganja oko njihovog definiranja i problemi mjerenja, zbog ega su nune daljnje
znanstvene razrade i provjere.
Kako se kompetencijski pristup po eo uvoditi i u hrvatskim organizacijama, cilj
ove radnje bio je ustanoviti kako se kompetencije koriste kod nas, to nije kakvi sustavi
kompetencija postoje, u kojim se podru jima upravljanja ljudskim resursima koriste i u
koje svrhe. Da bismo dobili uvid u to, prou ili smo sustave est ve ih organizacija.
Podaci su prikupljeni kroz razgovore s predstavnicima organizacija upu enih u njihov
sustav kompetencija.
Implementacija organizacijskih vrijednosti i strategije i jasno razumijevanje
o ekivanja od zaposlenika pokazale su se glavnim razlozima uvo enja kompetencija.
Koriste se u dva glavna podru ja upravljanja ljudskim resursima, u sklopu
procjenjivanja radne uspjenosti i kao osnova za profesionalno usavravanje. Njihovom
glavnom svrhom pokazao se razvoj zaposlenika u svim podru jima koja omogu uju
bolji u inak na poslu. Modeli ovih est organizacija razlikuju se u broju kompetencija
(od pet do nekoliko stotina), na inu i trajanju razvoja sustava (od etiri mjeseca do dvije
godine), duini koritenja (do pet godina), kao i na inu procjenjivanja (procjenjuju se
razvijenost ponaanja, u estalost ponaanja i razvijenost kompetencija).

Klju ne rije i : kompetencije, upravljanje ljudskim resursima

Sadraj
Stranica
1. Uvod...........................................................................................................................1
Razvoj kompetencija.................................................................................................1
Rad Davida McClellanda..................................................................................2
Boyatzisovo istraivanje...................................................................................2
Rad Prahalada i Hamela....................................................................................3
to su kompetencije?................................................................................................4
Modeli kompetencija................................................................................................6
Potencijalne prednosti i nedostaci kompetencijskih modela....................................9
Prednosti kompetencijskog pristupa...............................................................9
Nedostaci kompetencijskog pristupa............................................................10
2. Primjena kompetencijskog pristupa u nekim hrvatskim organizacijama................14
Cilj.........................................................................................................................14
Postupak.................................................................................................................14
Prikaz modela kompetencija..................................................................................16
Rasprava................................................................................................................29
Zaklju ak................................................................................................................38
Literatura................................................................................................................39
Prilozi ...................................................................................................................41

1. Uvod
Kompetencijski pristup upravljanju ljudskim resursima postaje sve popularniji.
Zadnjih dvadesetak godina, otkako se pojavio pojam kompetencije tj. kompetencija,
njihovo prou avanje u teoriji i primjena u praksi sve su rasprostranjeniji. Pojavljuju se
brojni pokuaji odre ivanja samog pojma, razvijaju se razli iti modeli, a u praksi sve je
vie na ina njihove primjene. Pristup originalno popularan u Americi i Velikoj Britaniji
zadnjih se desetak godina iri u kontinentalnu Europu, Skandinaviju i u azijsko
podru je, gdje se u pojedinim zemljama primjenjuje

ak i na nacionalnoj razini

(Sparrow, 1997). Razvija se s namjerom definiranja niza u inkovitih ponaanja

pojedinaca, s ciljem odabira pravih ljudi za ulazak u organizaciju, njihovog educiranja i
razvijanja na pravi na in, nagra ivanja pravim nagradama i razvijanja i upravljanja
njihovom karijerom, a sve to u vidu unapre ivanja u inkovitosti organizacije kao
cjeline. No, to su to kompetencije? I to je dovelo do njihova pojavljivanja, razvoja i
sve ve eg prihva anja?
Razvoj kompetencija
Presudnu ulogu u pojavljivanju i prihva anju kompetencijskih modela odigrao je
kontekst, gospodarsko okruenje i promjene u zadnjih 20 godina. Sve turbulentnije
gospodarsko okruenje stvorilo je uvjete za pojavu kompetencija kao odgovora na
promjene do kojih je dolazilo. Sve ve i napredak znanosti, tehnologije i sve ve e i bre
promjene trita - ukratko, to je sklop uvjeta koji vladaju u svjetskom gospodarstvu u
zadnjim desetlje ima. Razvija se nova tehnologija, nova trita, sve je ve a povezanost,
komunikacija i razmjena informacija diljem svijeta, dolazi do sve ve ih, brih i
neo ekivanijih promjena trita, uvjeta i zahtjeva. Te promjene dovode i do potrebe za
promjenom organizacijske strukture i procesa, pa organizacije postaju sve fleksibilnije,
spremnije na brze i u inkovite promjene ne bi li sa uvale svoju kompetitivnost na
tritu. Tradicionalna, rigidna podjela poslova postaje neodriva i tetna za
kompetitivnost tvrtke. U suvremenim, modernim radnim organizacijama poslovi postaju
difuzniji, bez jasnih granica; zaposlenici se sve vie biraju za pripadnost organizaciji,
selekcija se usmjerava na uklapanje u postoje u organizaciju kao cjelinu sa svojom
klimom i kulturom u enja i promjene, umjesto na dotadanje biranje pojedinca za fiksni

posao, konkretno radno mjesto (Lawler, 1994; Sparrow, 1997). Stoga postaje potrebno
utvrditi koja su to znanja, vjetine, sposobnosti, vrijednosti i druge karakteristike
pojedinaca bitne za tu organizaciju i za njenu u inkovitost. Sve te individualne
karakteristike izraavaju se prema novom pristupu kroz ograni eni, relativno manji broj
kompetencija. Promjena fokusa sa zahtjeva posla na karakteristike pojedinca trai i
promjenu metoda i procesa upravljanja ljudskim resursima, pa se razvijaju novi modeli
orijentirani na pojedinca. Upravo je ta ideja univerzalnosti i iroka primjenjivost
kompetencija na cijelu organizaciju razlog rastu e popularnosti kompetencijskog
modela u praksi, a time i sve vie teorijskih modela u akademskim radovima.
No, vanu ulogu u konkretnom razvoju tog novog pristupa imala su i ranije
spomenuta 3 rada - radovi McClellanda, Boyatzisa i Prahalada i Hamela.
Rad Davida McClellanda
Harvardski psiholog David C. McClelland 1973. u

asopisu American

Psychologist objavljuje lanak Testing for competence rather than for intelligence, u
kojem daje kritiku klasi nih testova inteligencije i sposobnosti te njihove primjene.
Prema McClellandu, ti testovi osim kolskog uspjeha ne predvi aju bitne ivotne
doga aje i ishode. Sve korelacije dobivene s takvim varijablama proglaava artefaktima
povezanosti tih varijabli sa socijalnim statusom i kulturalne pristranosti takvih testova.
Kako rezultati na tim testovima nemaju nikakve veze s bilo ime to je bitno u ljudskom
ivotu, ne omogu avaju ni predvi anje uspjeha u poslu, pa ih stoga ne treba niti
koristiti. Kao alternativu njima McClelland predlae testiranje kompetencija, to prema
njemu zna i uzimanje uzoraka onih ponaanja koja su sastavni dio kriterija za
uspjenost posla, to jest uzimanje uzoraka kriterijskih ponaanja.
Iako su njegove tvrdnje o testovima inteligencije kasnije opovrgnute (tovie,
inteligencija se smatra najboljim pojedina nim prediktorom i kolskog i profesionalnog
uspjeha), njegove ideje o istraivanju individualnih razlika i mjerenju kriterijskih
uzoraka ponaanja izazvale su zanimanje u praksi (Shippmann, 2000).
Boyatzisovo istraivanje
Amerikanac Richard Boyatzis polazi od pretpostavke da u inkovitost i napredak
organizacije ovisi o njenim managerima, odnosno da su karakteristike osoba koje vode
organizaciju klju ne za njen uspjeh. S druge strane uo ava da se manageri u praksi
biraju na temelju implicitnih teorija o tome kakav je uspjean manager.

Stoga Boyatzis 1982. godine provodi istraivanje na 2000 managera razli itih razina (na
41 razli itom poslu) iz 12 organizacija, kojim nastoji analizirati posao managera i
utvrditi one karakteristike koje ine uspjenog managera, odnosno koje ga razlikuju od
neuspjenog. Metoda koju je koristio, Job Competence Assessment Method, temelji se
uglavnom na intervjuima o ponaanju managera u kriti nim situacijama, a uspore ivao
je ponaanja koja pokazuju uspjeni manageri s ponaanjima manje uspjenih i
neuspjenih managera. Boyatzis polazi od pretpostavke da postoji odre eni, fiksan broj
kompetencija na kojima se svi razlikuju (prema Wood i Payneu, 1998). Na temelju
istraivanja utvr uje 21 kompetenciju koje su vane za posao managera, koje dalje
razlikuje u dvije skupine. Prvu

ine osnovne, grani ne kompetencije (na primjer

Logi ko razmiljanje, To na ocjena sebe, Razvoj drugih, Spontanost), koje

ozna avaju minimalne preduvjete, ono to manager mora imati da bi uspjeno mogao
obavljati svoj posao, no ne osiguravaju izvrsnost u obavljanju posla, niti utje u na nju.
Za to je potrebna druga skupina, superiorne kompetencije, koje dovode do superiornog
obavljanja posla, utvr ene kao ono to postie jedan od deset managera. Neke od
superiornih kompetencija su Orijentacija na efikasnost, Interes za utjecaj,
Upravljanje grupnim procesima i Ustrajnost i prilagodljivost. Boyatzis daje i svoj
model kompetencija, koji e biti objanjen kasnije.
Rad Prahalada i Hamela
I Boyatzis i McClelland polaze od karakteristika pojedinca (osobina, odnosno
ponaanja) kao odrednica kompetencija. Za razliku od njih, Prahalad i Hamel polaze od
organizacijske razine i uvode klju ne kompetencije kao jedinstveni skup tehni kih
vjetina koje su vitalne za u inkovitost organizacije. To su kompetencije organizacije, a
ne pojedinca. 1990. godine objavljuju lanak The core competence of the corporation
u Harvard Business Review (koji je postao najtraeniji lanak u povijesti tog asopisa).
Klju ne kompetencije na organizacijskoj razini reflektiraju fundamentalne KSAO osobine pojedinaca [gdje K (knowledge) ozna ava znanje, S (skills) vjetine, A
(abilities) sposobnosti i O (other characteristics) ostale karakteristike osobe potrebne da
bi se posao dobro obavio] koje organizaciji omogu uju brzu prilagodbu na nova i
promjenljiva trita. Za njih kompetencija u prvom redu ozna ava u enje, razvoj,
odnosno kolektivno u enje u organizaciji (Prahalad i Hamel, 1990, str. 82). Klju ne
kompetencije presudne su za uspjeh svake organizacije, jer predstavljaju one

karakteristike koje tu organizaciju ine prepoznatljivom na tritu. Iako se radi o

kompetencijama organizacije, njihovo je uvo enje potaklo interes i za kompetencije
pojedinaca, za individualnu razinu, jer naglaavaju vanost individualnih znanja i
vjetina za izgradnju i razvoj klju nih kompetencija (Shippmann, 2000).
To su bili preduvjeti i glavni pokreta i razvoja kompetencijskih modela. No to su
zapravo kompetencije?
to su kompetencije?
Jedan od glavnih problema u kompetencijskom pristupu je kaos koji vlada u
definiranju kompetencija (Shippmann, 2000; Bahtijarevi -iber, 1999). Ne samo da
nema jedinstvene definicije, ve svaki autor koji ih spominje ima vlastitu sliku o tome
to one jesu, to obuhva aju i kako ih mjeriti.
Evo primjera nekih citiranijih definicija :
Kompetencija je temeljna karakteristika osobe koja rezultira u u inkovitom i/ili
superiornom obavljanju posla...moe biti osobina, motiv, vjetina, aspekt slike o
sebi ili socijalne uloge, ili korpus znanja koju ona ili on koristi(Boyatzis, 1982;
prema Kurtz i Bartram, 2002, str. 229)
Kompetencije su skupovi ponaanja koji su instrumentalni za postizanje eljenih
rezultata i ishoda (Kurtz i Bartram, 2002, str. 229)
Kompetencija je skup ponaanja koje osoba mora izvesti da bi zadatke i funkcije
posla obavila kompetentno (Woodruffe, 1991, str. 31)
Kompetencija za posao je skup ponaanja, znanja, procesa miljenja i/ili stavova
za koje je vjerojatno da se reflektiraju u obavljanju posla koje dosee definirane
elementarne, bazi ne i visoke razine standarda (Warr i Conner, 1992, str. 99)
Individualne kompetencije su mjerljive radne navike i osobne vjetine koje se
koriste za postizanje radnih ciljeva (Green, 1999,str. 5)
Autori koji daju preglede radova o kompetencijama grupiraju definicije u dvije
glavne skupine. Prvu ine one definicije koje se odnose na kvalifikacije ili standarde
obavljanja posla. Druga skupina definicija odnosi se na visoku uspjenost na poslu ili
superiorno obavljanje posla.
Uz problem definiranja koncepta, zbrku oko kompetencija jo ve om ini upotreba
dva sli na pojma. Naime, neki autori koriste termin competence, a drugi competency.

Dio autora koristi ih kao sinonime, dok ve ina smatra da su to dva razli ita, premda
povezana pojma.
Competence moemo prevesti kao kompetentnost ili stru nost, a termin
ozna ava umjenost u odnosu na neke specifi ne radne aktivnosti i prema unaprijed
odre enom i definiranom standardu. Tvrdnja o stru nosti tako je tvrdnja o standardu
postignu a, odnosno u odnosu na njega. Beaumont (prema Kurz i Bartram, 2002, str.
235) definira stru nost kao sposobnost primjene znanja, razumijevanja i vjetina u
obavljanju aktivnosti prema standardima koji se o ekuju u zaposlenju. Te standarde
postavljaju stru na tijela kao specifikaciju znanja i vjetina za obavljanje nekog posla.
To shva anje poklapa se s prvom skupinom definicija, pa moemo re i da se ona odnosi
na stru nost potrebnu za neki posao.
Competency prevodimo u zna enju kompetencija. U tom se smislu odnosi na
ponaanja koja podupiru uspjeno obavljanje odre enih radnih aktivnosti; ne na
specifikaciju vjetina i znanja, ve na na in primjene, kako se te vjetine i znanja koriste
pri obavljanju radnih aktivnosti i u kontekstu odre enog seta zahtjeva posla (zahtjeva
izvrsnosti) (Kurz i Bartram, 2002). To zna enje odgovara drugoj skupini definicija, pa
se moe re i da je glavna odrednica kompetencije da omogu uje superiorno obavljanje
posla.
Kurz i Bartram (2002, str. 235) daju kratak pregled najvanijih razlika izme u ta
dva pojma:

Kompetencije se trebaju definirati u akcijskim ili cilju orijentiranim terminima

Kompetencije su repertoari ponaanja, dok je stru nost stanje postignu a

(razina postignu a)

Stru nost se odnosi na postignu e (ste ena znanja, vjetine, kvalifikacije i

iskustva) i uvijek se promatra unazad - izjava o stru nosti tvrdnja je o tome to
je osoba do sada postigla, dakle gdje je sada; dok nita ne govori o tome to bi
sve jo mogla posti i i gdje bi mogla biti u budu nosti

Kompetencije se mogu promatrati tako er unazad (kroz tzv. kruno

procjenjivanje, 360 stupnjeva povratnu informaciju), ali i trenutno (u
prosudbenom sreditu) ili unaprijed (kao kompetencijski potencijal) da bi se
predvidjelo to su pojedinci sposobni posti i

Kompetencije i stru nost povezani su tako to svoju stru nost demonstriramo

primjenjuju i svoje kompetencije unutar radnog okruenja na cilju usmjeren
na in
Sparrow (1997) uspore uje ta dva razli ita koncepta kroz desetak glavnih

elemenata, od kojih emo ovdje navesti samo neke. Stru nost se odnosi na znanja,
vjetine i stavove koji se identificiraju pomo u funkcionalne analize radnih uloga i
odgovornosti. Pri tome se teite stavlja na analizu poslova usmjerenu na zadatak koja
reflektira o ekivanja o djelovanju na radnom mjestu. Ukazuje na podru ja stru nosti
(podru ja znanja) koje osoba mora djelotvorno demonstrirati, a kriterij njihovog
izvravanja temeljen je na minimalnom, grani nom standardu (onom najnunijem to
osoba mora imati da bi mogla raditi odre eni posao). Utvr ena stru nost koristi se za
generi ko profesionalno obrazovanje i standarde izobrazbe u organizacijama i
zanimanjima. Prilikom njenog utvr ivanja analiziraju se zanimanje i sektor kroz uzorak
klju nih poslova. Stru nost je u vlasnitvu nacionalnih institucija i organizacija i
dodjeljuje se pojedincima.
Kompetencije se odnose na skupove, repertoare ponaanja koje unosimo u posao, ulogu
ili organizacijski kontekst, a identificiraju se pomo u razli itih postupaka za ispitivanje
ponaajnih doga aja (ponaanja radnika u kriti nim situacijama). Teite je na analizi
poslova usmjerenoj na osobu koja reflektira u inkovitost, odnosno koja je u inkovita u
svom poslu. Utvr ena kompetencija ukazuje na ono to ljudi trebaju unijeti u ulogu da
bi djelovali na zahtijevanoj razini, gdje je kriterij izvravanja temeljen na zna ajkama
superiornog (izvrsnog) individualnog obavljanja posla. Analizira se jedan posao ili sve
hijerarhijske razine, a koriste se za integriranje svih podru ja upravljanja ljudskim
resursima. Kompetencija je u vlasnitvu pojedinca, on ju '
daje'organizaciji.
Razli ita shva anja o tome to su kompetencije vidljive su i kroz modele
kompetencija.

Modeli kompetencija
Prvi model dao je Boyatzis, koji svoje istraivanje provodi u vrijeme kad se u
organizacijama javlja potreba ve e u inkovitosti, i to kroz selekciju, edukaciju i
nagra ivanje pravih ljudi (Wood i Payne, 1998). Stoga se on i usmjerava na

identifikaciju karakteristika superiornih managera. Polazi od pretpostavke o odre enom

broju kompetencija na temelju kojih se radnici mogu razlikovati, koje su realni aspekti
ovjeka. Njegova definicija kompetencija kao temeljnih karakteristika ovjeka ranije je
navedena (str. 4). Prema Boyatzisu one se mogu definirati i u terminima osobina
li nosti, motiva, slike o sebi i drugog, poto obuhva aju i te konstrukte (time je sam
postavio temelje za mnogo rasprava oko toga to su kompetencije i razlikuju li se od
drugih psihologijskih konstrukata).
U svojoj knjizi The competent manager : a model for effective performance
(prema Wood i Payne, 1998) predloio je 21 kompetenciju, koje grupira u 5 klastera
(upravljanje ciljevima i akcijama, vodstvo, ljudski resursi, usmjeravanje podre enih i
usmjerenost na druge). Za svaku daje definiciju i listu bihevioralnih indikatora, tj.
ponaanja koja ukazuju na prisutnost ili odsustvo odre ene kompetencije. Iako je
njegov pristup u osnovi osobinski, Boyatzisov model je mjeoviti, jer on za svaku
kompetenciju definira i tri razine (sfere) koje utje u na na in na koji koristimo svaku
svoju kompetenciju u poslu. Te 3 razine su : 1. motiv i osobina li nosti, 2. slika o sebi i
socijalna uloga, i 3. vjetina. Tako netko tko ima visoku orijentaciju na u inkovitost
(kompetencija u klasteru upravljanja ciljevima), bit e motiviran visokom potrebom za
postignu em, imat e sliku o sebi '
ja sam u inkovit'i pokazivat e vjetine poput
postavljanja ciljeva ili planiranja. Na temelju analize svake kompetencije po tim
razinama moe se objasniti zato se netko ponaa na odre eni na in i predvidjeti kako
e se ponaati u odre enim situacijama.
Kompetencijski modeli koji su se pojavili poslije Boyatzisovog usmjereni su na
opaljivo ponaanje (to odgovara njegovoj razini vjetina), ime pojednostavljuju
pojam kompetencija. U akademskim krugovima tako er postoje mjeoviti modeli, poput
onoga Warra i Connera (trodimenzionalan model, s dimenzijama Sloenost posla,
Razina kompetencije - elementarna, bazi na i superiorna, i Primjenjivost kompetencije);
dok su drugi isklju ivo ponaajni, poput modela Bartrama, Robertsona i Callinana, koji
je nie opisan. U praksi se uglavnom koristi eklekti an pristup definiranju
kompetencija, to

esto rezultira kombiniranjem ponaanja, vrijednosti, zadataka,

aspiracija i osobina li nosti (Wood i Payne, 1998).

Robertson, Callinan i Bartram 2002. godine predstavljaju suvremeni, potpuno
ponaajni model kompetencija. Njihova definicija kompetencija navedena je ranije (str.

4). Razlikuju etiri skupa varijabli bitnih za uspjeno obavljanje posla - kompetencijski
potencijal, kompetencije, kontekst i rezultate i ishode.
Kompetencije su prema njima skup poeljnih ponaanja, pri emu je poeljno
ponaanje definirano kroz ishode kojima su ta ponaanja usmjerena. Drugi vaan
konstrukt je kompetencijski potencijal, individualne karakteristike osobe nune za
realiziranje eljenih ponaanja. S jedne strane uklju uje dispozicijski potencijal osobe
(osobine li nosti, motive, vrijednosti), a s druge strane postignu a (znanja, vjetine,
kvalifikacije i iskustva).
Osobine (ovdje kompetencijski potencijal) opisuju sklonost osobe da se ponaa na
odre eni na in, to se ne mora o itovati uvijek u ponaanju, ovisno o utjecaju
situacijskih faktora. S druge strane, kompetencije se temelje na dokazima da se osoba
doista tako ponaa, to su opaljiva ponaanja. Razlika izme u ta dva pojma proizlazi iz
utjecaja konteksta, tre e bitne varijable.
Kontekst se odnosi na situacijske faktore koji odre uju koja su to ponaanja i
ishodi poeljni, dakle na kompetencijske zahtjeve. Temelje se na karakteristikama
organizacije i na karakteristikama socijalnih odnosa u organizaciji. Te dvije skupine
kontekstualnih faktora mogu djelovati dvojako - mogu olakati eljena ponaanja,
djelovati kao facilitatori; ili oteavati, djelovati kao barijere, inhibitori. Stoga ista osoba
moe u jednom okruenju djelovati kompetentno, a u drugom ne postizati rezultate.
etvrta varijabla njihovog modela su rezultati i ishodi kojima su ponaanja
usmjerena. Kroz interakciju kompetencijskog potencijala s jedne strane i kontekstualnih
utjecaja s druge, razvijaju se kompetencije kao u inkoviti odgovori na zahtjeve posla.
Bartram i suradnici u svom modelu utvr uju tri hijerarhijske razine kompetencija
- 110 komponenti kompetencija, 20 kompetencija i osam faktora kompetencija na
najvioj razini. Komponente kompetencija su elementarne, gra evni blokovi za skupove
kompetencija (razbijene na sastavne dijelove, do to ke kad se niti jedna druga ne moe
svesti pod nju) i mogu se primijeniti prilikom detaljnog profiliranja pojedinih poslova u
organizaciji. Svaka je takva kompetencija tako er definirana i u odnosu na pet razli itih
razina sloenosti posla (to je sli no dimenziji Sloenosti posla iz modela Warra i
Connora). Kompetencije shva aju u irem smislu kao dimenzije kompetencija koje
obuhva aju one kompetencije koje su se u zadnjih dvadesetak godina naj e e koristile
u analizama posla i u prosudbenim i razvojnim sreditima. Uglavnom se koriste u praksi

za liste kompetencija koje su bitne za organizaciju. One se veu uz osam faktora

kompetencija na tre oj razini. Faktori kompetencija (Big Eight) su osam irokih
faktora koji, kako su to brojna kasnija istraivanja i potvrdila, objanjavaju najve i dio
varijance globalnog kriterija radne uspjenosti. Tako er je pokazano da reflektiraju
realne psiholoke konstrukte koji su u osnovi tih kompetencija - pet dimenzija Petfaktorskog modela li nosti, op u kognitivnu sposobnost, i dva motiva - motiv za
postignu em i motiv za mo i, odnosno kontrolom.
Potencijalne prednosti i nedostaci kompetencijskih modela
Oni koji koriste kompetencije u praksi naglaavaju njihove koristi i doprinose.
Drugi, koji su protiv uvo enja kompetencijskog pristupa u teoriju i praksu, naglaavaju
njihove nedostatke. Ovdje emo navesti neke od prednosti i nedostataka koji se navode
u literaturi.
Prednosti kompetencijskog pristupa
Kako je ve spomenuto u prvom dijelu Uvoda, jedna od prednosti je iroka
upotrebljivost kompetencija u ve ini organizacija. Naime, kako se radi o opaljivim,
manifestnim ponaanjima, lako se ve ina zaposlenika osposobi za njihovo koritenje,
dok su u klasi nom pristupu i za primjenu i za tuma enje rezultata potrebni stru njaci
(psiholozi) (Green, 1999). Osim toga, omogu avaju zajedni ko razumijevanje kakvi su
ljudi potrebni organizaciji (liste ponaanja vrlo su razumljive ve ini u organizaciji, a
potkrijepljena ponaanja lako se usvoje). To vrijedi i za postoje e zaposlenike (kako bi
modificirali svoje ponaanje), ali i za nove, prilikom odabira kandidata za posao
(Sparrow, 1997; Sparrow i Bognanno, 1998).
Kompetencijski modeli teite stavljaju na poeljna i klju na ponaanja za
organizaciju ime daju specifikaciju osobe umjesto opisa posla, dok klasi na analiza
posla moe lake previdjeti neke bitne karakteristike osobe koje utje u na radni u inak
(Kurz i Bartram, 2002). Osim to omogu uju procjenu jakih i slabih strana svakog
pojedinca, omogu uju i procjenu cjelokupnog ljudskog potencijala radne organizacije i
odre ivanje podru ja daljnjeg razvoja (Sparrow, 1997). Time postaju osnova za
planiranje izobrazbe i edukacija.
Nadalje, konkretna i opaljiva ponaanja koja se koriste za operacionalizaciju
kompetencija omogu avaju jasnu komunikaciju standarda selekcije, radnog ponaanja,

pou avanja i treninga (Green, 1999). S tim u vezi, one mogu posluiti i za prosu ivanje
tog istog radnog ponaanja i radne uspjenosti uspore uju i zahtjeve ('
standarde'
) i
konkretna ostvarenja (Sparrow, 1997; Green, 1999). Sustavnim koritenjem
kompetencija (istih rije i i fraza) u svim sadrajima i procesima upravljanja ljudskim
resursima one postaju i strateki alat u integriranju svih tih sadraja i procesa (Kurz i
Bartram, 2002).
Jedna od glavnih prednosti odnosi se na kompetencije kao zajedni ki jezik cijele
organizacije, koji je vrlo jednostavan i konkretan, stoga i razumljiv razli itim strukama i
razinama obrazovanja (Sparrow i Bognanno, 1993). To onda omogu uje i izraavanje
organizacijske kulture i vrijednosti na vrlo konkretan na in (kroz ponaanja poeljna u
organizaciji) (Green,1999). Osim toga, vanu ulogu i veliku mo imaju kao sredstvo za
usmjeravanje i promjenu ponaanja. Kako su izraene kroz poeljna ponaanja, u
kombinaciji s nagra ivanjem istih postaju mo an alat za modifikaciju ponaanja
zaposlenika (Sparrow, 1997).
Na kraju, kao glavna prednost kompetencijskih modela pred dosadanjom
praksom upravljanja ljudskim resursima smatra se to to omogu uju povezivanje
u inkovitog djelovanja na poslu (na individualnoj razini) sa stratekim usmjerenjem
poslovanja i identitetom organizacije (organizacijska razina) (kroz definiranje i odabir
kompetencija u odnosu na njih). To se ujedno smatra i njihovom glavnom funkcijom
(Green,1999).
Nedostaci kompetencijskog pristupa
Koliko su glavne prednosti vezane uz praksu, toliko su glavni prigovori vezani uz
teoretske zahtjeve koje znanost postavlja. Proizlaze iz injenice da ne postoje empirijski
podaci o kriterijskoj valjanosti kompetencijskog pristupa. Kako navodi Sparrow
(1997.,str. 360), agrumenti i potpora, i povjerenje u kompetencijski pristup postali su
pitanje vjere i uvjerenja u pouzdanost razli itih odre enja kompetencija i metodologija
usmjerenih na predikciju. Uz prediktivnu, upitne su i sadrajna valjanost bihevioralnih
indikatora i konstruktna valjanost dimenzija (tj. kompetencija) (Sparrow, 1997).
Instrumenti kojima se kompetencije mjere esto nisu psihometrijski provjereni. Uz to,
postavlja se pitanje jesu li kompetencije uop e procjenjive, a ni na to nema provjerenih
odgovora (Barret i Depinet, 1991).

10

Glavni nedostatak jest upravo ve spominjana velika zbrka i neslaganje oko toga
to kompetencije jesu i kako bi ih trebalo mjeriti (Kurz i Bartram, 2002). Drugo, veliki
prigovor je manja metodoloka strogost kompetencijskog pristupa. Prvo istraivanje
toga kroz usporedbu s klasi nom analizom posla proveo je Shippmann (2000) u sklopu
istraivanja ameri kog Drutva za industrijsku i organizacijsku psihologiju. Zaklju io je
da su pristupi analize posla stroi u kontroliranju svih varijabli koje mogu utjecati na
kvalitetu njenih rezultata, a da jedino podru je u kojem su kompetencijski pristupi bolji
jest povezanost s organizacijskim ciljevima i strategijama.
Uz to, kako navode Wood i Payne (1998), u praksi se pojavilo mnogo loih
modela, s previe kompetencija (390!), s loim bihevioralnim indikatorima (ponaanja
mogu biti nedosljedno napisana, pogreno definirana, nemjerljiva ili diskriminiraju a), i
loe klasificiranim u kompetencije. Zatim, kompetencijski se modeli previe oslanjaju
na metode analize posla (Wood i Payne, 1998; Sparrow i Bognanno, 1993). Kako je
glavna ideja usmjerenost na budu e potrebe organizacije, a analiza posla je orijentirana
na ponaanja u kriti nim situacijama do sada, dakle retrospektivna; identificiranjem i
mjerenjem kompetencija metodama analize posla izlaemo se opasnosti da budu nost
organizacije oblikujemo na temelju onoga to je funkcioniralo u prolosti (voziti
unaprijed gledaju i u retrovizor, Sparrow, prema Wood i Payne, 1998, str. 29). Ako
odabiremo kompetencije na primjer na temelju uspore ivanja uspjenih i neuspjenih
radnika, kao prvo promatramo kakvi su bili do sad, a ne kakve

emo trebati u

budu nosti, a oni mogu i ne posjedovati karakteristike koje e biti vane. Mogu se i
razlikovati u nekim nebitnim karakteristikama, mogu se ne razlikovati u onome to je
bitno, ili se mogu razlikovati na onome to nije vano za uspjeh, ve odraava stereotipe
koji postoje u organizaciji (Wood i Payne, 1998).
Nadalje, kompetencije su esto neusuglaene i kontradiktorne.

esto su u osnovi

jedne kompetencije psihologijski konstrukti koji su me usobno razli iti i kontradiktorni,

ili je isti konstrukt u osnovi vie razli itih kompetencija. U oba slu aja one nemaju
psiholokog smisla (Wood i Payne, 1998).
Ako biramo radnike samo na temelju karakteristika onih koji su uspjeni u svom
poslu, izlaemo se riziku odabiranja njihovih klonova, to smanjuje raznolikost u
organizaciji. Time smanjujemo kreativnost, kapacitet za inovacije, raznolikost pristupa,

11

vjetine rjeavanja problema i druge karakteristike bez kojih e organizacija stagnirati

(Wood i Payne, 1998; Sparrow i Bognanno, 1993).
Kompetencije su mo an alat za modifikaciju ponaanja, no zahtjevi trita i ideje o
u inkovitom ponaanju se kontinuirano mijenjaju, stoga su potrebne stalno nove
promjene i razvoj novih kompetencija. To je razlog brzog zastarijevanja profila
kompetencija, to postavlja zahtjev revidiranja modela, a u krajnjem slu aju i razvoja
novog, potpuno druga ijeg modela. Ako se koriste zastarjeli profili kompetencija,
njihovo koritenje postaje kontraproduktivno (Wood i Payne, 1998). To ne zna i da niti
jedna kompetencija ne valja i da ih ne treba uvoditi. Jedno od rjeenja moglo bi biti ono
Sparrowa (1997) - on na organizacijskoj razini razlikuje etiri vrste kompetencija kompetencije u zastarijevanju (one koje prestaju biti vane s promjenom strategije), u
nastajanju (postaju vane), tranzicijske (niti su bile bitne prije, niti e biti vane u novoj
strategiji, ali olakavaju tu promjenu) i klju ne (uvijek su vane, obuhva aju
karakteristike koje su u osnovi u inkovitosti, obuhva aju posebnosti industrijskog
podru ja, kulture i sli no). Svaka organizacija treba mo i odrediti sve etiri skupine
kompetencija kad razvijaju model kompetencija koji e koristiti. Relativna vanost koja
se pridaje pojedinoj kompetenciji mijenjat e se proporcionalno brzini promjena u
poslovnom svijetu i u prirodi posla. to je model vie usmjeren na budu nost, due e
vrijediti. Time ukazuje na potrebu razvoja na ina za odre ivanje promjenjive vanosti
pojedine kompetencije u organizaciji. Teorija i praksa trebat e razviti s jedne strane
na in utvr ivanja te promjenjive vanosti, s druge na in odre ivanja samog stupnja
razvijenosti pojedine kompetencije, a s tre e i vanost kompetencije na vanjskom
tritu, izvan uvjeta same organizacije (Lawler, 1994).
Osim toga, implementirati novi, potpuno druga iji sustav u organizaciju moe biti
problemati no i dovesti do otpora promjenama i pove anih fluktuacija (Lawler, 1994).
Postavlja se i pitanje me ukulturalnog transfera kompetencija 8Sparrow, 1997), poto u
razli itim zemljama isto ponaanje ne mora ukazivati na istu kompetenciju, niti sva
ponaanja moraju biti relevantna. Nadalje, iako u teoriji kompetencijski model treba
omogu iti integraciju svih procesa upravljanja ljudskim potencijalima, u praksi je esto
konstruiran za specifi nu svrhu i samo se za to koristi (Kurz i Bartram, 2002). To je
onda uzrok i velike varijabilnosti kvalitete i korisnosti modela iz prakse.

12

Kompetencijski modeli trebali bi razlikovati sadraje koje koriste prema

jedinstvenim potrebama razli itih grupa poslova i dijelova organizacije - ne mogu se
sva ponaanja koja operacionaliziraju kompetenciju jednako koristiti za sve poslove,
grupe poslova, poslovnih segmenata kroz cijelu organizaciju. Tako er trebaju
uklju ivati i funkcionalno znanje i tehni ke vjetine, jer fokusiraju i se samo na iroke
kompetencije velik dio uspjeha ostaje neobjanjen. Trebali bi provoditi i evaluacije
pouzdanosti, barem kroz stupanj slaganja razli itih procjenitelja ili preko interkorelacija
me u ponaanjima unutar pojedine kompetencije. Osim toga, modeli kompetencija neke
organizacije trebali bi biti prilagodljivi razini sloenosti potrebnoj za pojedinu svrhu.
Niti jedna vrsta informacija sama za sebe ne moe u potpunsti zadovoljavati sve svrhe
koritenja. Stoga je najbolji na in kombinirati razli ite vrste podataka ovisno o namjeni,
to se u kompetencijskim modelima ne ini (prema Shippmann i sur., 2000).
Kako

navodi

Buckingham

(2001),

nakon

dvadesetak

godina

upotrebe

kompetencija, pokazalo se da nisu dovele do mjerljivog poboljanja niti u bilo kojem

aspektu radne uspjenosti. '
Poboljanja'u podru jima razvoja u najmanju su se ruku
pokazala nebitnima, a u najloijem su slu aju predstavljali gubitak vremena. Prema tom
autoru, kompetencijski su pristupi neu inkoviti jer pretpostavljaju da svi koji su
uspjeni u istom poslu pokazuju ista ponaanja, da se sva ponaanja mogu nau iti i da
unaprje ivanjem nedostataka postiemo uspjeh. Buckingham tvrdi da je bitno da se
postiu isti rezultati, a ne pokazuju ista ponaanja; da treba razlikovati podru ja talenta
od znanja i vjetina koji se mogu poboljati, i prema tome pristupati razvoju radnika; da
rad na loim stranama samo sprje ava neuspjeh, dok razvoj jakih strana dovodi do
uspjeha. Predlae odustajanje od mjerenja kompetencija kao pokazatelja uspjenosti u
poslu, poto je jedini pravi uspjeh u ostvarivanju traenih ishoda.

* Uvod je koncipiran prema predavanju dr.sc. Jernei a, odranom u sklopu programa

poslijediplomskog studija industrijske i organizacijske psihologije, odranom 20. lipnja
2005 godine na Filozofskom fakultetu u Zagrebu

13

2. Primjena kompetencijskog pristupa u nekim hrvatskim organizacijama

Cilj
Jednako kao to su kompetencijski modeli sve raireniji u svijetu, i njihova rastu a
popularnost ne jenjava; tako se sve vie uvode i u praksu upravljanja ljudskim resursima
u Hrvatskoj. Dok dio organizacija tek zapo inje s uvo enjem (ili probnim uvo enjem)
takvih modela, dio je ve razvio model koji primjenjuje samo za odre ene skupine
radnih mjesta (uglavnom za managere), a dio ve

nekoliko godina primjenjuje

kompetencije kao sastavni dio cjelokupnog procesa upravljanja i razvoja ljudskih

resursa, od selekcije do napredovanja. Upravo je to formiralo cilj ove radnje. Kako se
kompetencije sve vie kod nas koriste, postavilo se pitanje kakvi sustavi postoje u naim
organizacijama i u kojim se podru jima upravljanja ljudskim resursima koriste; u kojoj
su fazi razvoj i primjena kod nas.
Prema tome cilj je ove radnje ustanoviti kako se koriste kompetencije u praksi
upravljanja ljudskim resursima kod nas. U tu svrhu prikupljani su podaci o sustavima
kompetencija, na inu razvoja i primjene u est ve ih organizacija.
Postupak
Kontaktirane su klju ne osobe u podru ju upravljanja ljudskim resursima iz ve ih
organizacija (telefonom, e-mailom) i zamoljene na sudjelovanje u intervjuu o njihovim
sustavima kompetencija. Od kontaktiranih 16 organizacija, devet posjeduje sustav
kompetencija. Preostalih sedam nema razvijen sustav kompetencija, premda se u jednoj
planira izrada takvog sustava u sklopu cijelog koncerna kojem pripada; dok je druga na
samom po etku procesa razvijanja. Od devet organizacija koje imaju kompetencije, u
jednoj (inozemnoj) postoji sustav kompetencija, razvijen u mati noj zemlji, no kod nas
se jo ne koristi; jedna je odustala od sudjelovanja zbog nedostatka vremena, a samo
jedna organizacija nije eljela sudjelovati.
Dogovoreni su sastanci s osobama (ne nuno psiholozima) koje su dobro upu ene
u sustav kompetencija i imaju dozvolu za davanje takvih informacija. Svaki intervju

14

trajao je oko dva sata, ovisno o sloenosti postoje eg sustava. Prikupljanje podataka
trajalo je neto vie od dva tjedna.
Pitanja koja su postavljana glasila su :
1. Kako ste Vi definirali to su to kompetencije?
2. Kakav je Va sustav kompetencija?
3. Kako ste razvijali svoj sustav kompetencija?
4. Na koje na ine procjenjujete/mjerite kompetencije?
5. U kojim procesima upravljanja ljudskim resursima koristite kompetencije?
6. Koje su prema Vama prednosti uvo enja kompetencija u vau praksu? Postoje li
neki nedostaci, neke poteko e koje ste uo ili u praksi koritenja kompetencija?
U odabiru organizacija koje e biti kontaktirane i uklju ene u izradu ovoga rada
vodili smo se sljede im preliminarnim kriterijima :
1. radi se o poznatijoj /ve oj organizaciji prisutnoj na naem tritu
2. postoji sektor upravljanja ljudskim resursima
3. postoji definirani sustav kompetencija
Kontaktirane su uglavnom ve e organizacije jer pretpostavljamo da manje nemaju
ni mogu nosti niti interesa za uvo enjem takvog jednog kompleksnijeg sustava, ali i
zato to mnoge manje organizacije

esto nemaju niti osnovnu kadrovsku slubu.

Nunost postojanja bilo kakvog oblika kadrovske slube ili sektora upravljanja ljudskim
resursima je o ita, poto smo jedino tamo mogli traiti odgovore na pitanja koja nas
zanimaju. Dostupnost njihovih ureda bila je tako er bitna; sve uklju ene organizacije
imaju sjedite u Zagrebu.
Uvjet da se kompetencije doista i koriste u bilo kojem podru ju upravljanja
ljudskim resursima nismo postavljali. Naime, ve i sama injenica da postoji sustav
kompetencija, koji su oni razvili (koji se dodue ne koristi), ukazuje na postoje i trend u
organizaciji u smjeru uklapanja sustava u rad, i kao takvu organizaciju treba uklju iti
ukoliko elimo zahvatiti razli ite postoje e faze implementiranja kompetencija u
praksu.
Kako je dio organizacija dozvolio objavljivanje svog imena, a dio nije, ovdje ne e
biti imenovana niti jedna. Umjesto toga, govorit emo samo o modelima kompetencija
(M.K.) numeriranim od 1 do 6.

15

Od est uklju enih organizacija, jedna je farmaceutska tvrtka (M.K.4), jedna

prehrambena kompanija (M.K.5), dvije financijske institucije (M.K.2 i 3), jedna
komunikacijska tvrtka (M.K.6) i jedna multinacionalna kompanija koja se bavi
komunikacijskim rjeenjima za velike korisnike (M.K.1).
Prikaz modela kompetencija
Model kompetencija 1 razvila je multinacionalna kompanija s 1222 zaposlenika
koja se danas bavi u prvom redu razvijanjem softvera i usluga i isporu ivanjem
cjelovitih komunikacijskih rjeenja za globalne operatore fiksne i mobilne telefonije te
velike poslovne korisnike diljem svijeta. Kompetencije uvode u sklopu promjene
organizacijske strategije, vizije i misije kao odgovor na sve ve e promjene na
komunikacijskom tritu. Iako je mati na kompanija ve dugo koristila kompetencije,
ovdje se tek 1999. godine zapo inje s projektom u tri faze kojim se razvijaju
kompetencije. Cilj projekta bio je da u 5 godina implementiraju novu strategiju i nove
procese u svoj rad.
U prvoj fazi razvijeni su novi strateki planovi od strane rukovodstva; formiran je
projektni tim od 30 zaposlenih (uglavnom rukovoditelja i predstavnika sektora unutar
organizacije) koji su kroz nekoliko mjeseci rada odredili kojim klju nim
kompetencijama raspolau trenutno, a koje e klju ne kompetencije biti potrebne s
obzirom na definiranu strategiju. Definiranje i razvoj sustava kompetencija trajao je do
dvije godine. Druga faza odnosila se na razvoj kompetencija zaposlenika, kroz
programe edukacija tehni kih, profesionalnih kompetencija (tehni ka znanja i vjetine)
koje se direktno odnose na inenjerske struke. U tre oj fazi, 2000. godine, po inje se
provoditi sustavno koritenje i pra enje kompetencija.
Kompetencije ('competence') su odredili kao stjecanje, koritenje, razvoj i dijeljenje
znanja, vjetina i iskustava. Na temelju opisa poslova razvijeno je nekoliko stotina
kompetencija, koje se neprestano nadopunjavaju i mijenjaju, u skladu s novim
zahtjevima koji se postavljaju pred kompaniju. Za svako radno mjesto se iz tih
kompetencija odabire desetak onih koje su nune za obavljanje zadataka koje uklju uje
to radno mjesto. Konkretan broj kompetencija ovisi o sloenosti radnog mjesta.
Kompetencije dijele u tri vrste : profesionalne (specifi ne za odre enu funkciju, ulogu

16

ili zadatak), socijalne (relevantne za interakciju s ljudima) i poslovne kompetencije

(vezane uz razumijevanje posla). U Tablici 1 nalaze se primjeri sve tri vrste
kompetencija.
Za svako radno mjesto odre ene su klju ne kompetencije (nekoliko vitalnih
kompetencija nunih za uspjeh na tom mjestu), koje obuhva aju strateke (vezane uz
dugoro ni poslovni uspjeh); i kriti ne kompetencije (vezane uz poslovni uspjeh na
kratkoro noj bazi). Koje e od nekoliko stotina kompetencija biti odabrane kao klju ne,
i ho e li to biti poslovne ili socijalne ili profesionalne, ovisi o tome to je potrebno u
odnosu na situaciju na tritu i razvoju tehnologije, i mijenja se s promjenama zahtjeva.
Tablica 1
Primjeri tri vrste kompetencija razvijenih u Modelu kompetencija 1
Socijalne kompetencije :
Komunikacija
Timski rad
Pregovaranje
Profesionalne kompetencije :
Poznavanje sustava
Marketing i prodaja
Poznavanje proizvoda
Poslovne kompetencije :
Poznavanje organizacije
Koritenje informacijske tehnologije
Poznavanje engleskog jezika
Usmjerenost prema kupcu

Kompetencije se procjenjuju na opisnoj skali od A do D, gdje A ozna ava bazi na

znanja i vjetine, a D izuzetna znanja i vjetine. Skala je progresivna, to zna i da je
ve a razlika u razvijenosti izme u viih ocjena, C i D; nego izme u niih ocjena, A i B.
To an opis svake od tih ocjena nalazi se u Prilogu 2. Za managere postoji prosudbeno
sredite u kojem ih stru ni tim od 7 opaa a promatra u nizu situacija, na temelju ega
procjenjuju njihove klju ne kompetencije.
Uz opis svakog radnog mjesta, kompetencije se koriste i u internim ivotopisima
radnika (koje pretrauju rukovoditelji iz svih zemalja pri potrazi za radnicima
odre enog profila); i kao osnova za daljnji profesionalni razvoj i napredovanje. Jednom
godinje manager ocjenjuje svoje radnike po svim bitnim kompetencijama. Na temelju
toga izra uje se kruni profil zaposlenika (Slika 1) i uspore uje s profilom koji

17

predstavlja budu e potrebe za to radno mjesto. Prema tome se odabiru programi

izobrazbe i edukacija koji su potrebni da bi se to vie pribliilo eljenom stanju.
Unapre ivanje poslovnih i socijalnih kompetencija provode stru njaci iz upravljanja
ljudskim resursima, a unapre ivanje profesionalnih kompetencija ostvaruje se kroz
te ajeve koje provode ve inom treneri izvana. Edukacije se provode kontinuirano, u
skladu s trenutnim projektima. Zaposlenici i sami preko svog managera mogu izabrati
edukacije kojima bi eljeli prisustvovati.
Poslovna inteligencija
Poznavanje organizacije

Koritenje informacijske tehnologije

Usmjerenost prema
kupcu

Businessmanship

Poznavanje
engleskog jezika

Upravljanje projektima

Komunikacija

Svijest o kulturi

Timski rad

Pristup promjenama

Slika1. Primjer kompetencijskog profila dobivenog na temelju godinjih procjena razvijenosti

klju nih kompetencija

Model kompetencija 2 model je jedne od dvije financijske institucije koje su

uklju ene u ovu radnju. Zapoljava 4300 radnika. Kompetencije su u svoj rad prvi put
uveli prije 5 godina s ciljem kreiranja ponaajnih standarda koji

e odraavati

organizacijske vrijednosti i koji e zaposlenicima pokazivati to se od njih o ekuje. Tad

su nezavisni konzultanti u suradnji sa stru njacima upravljanja ljudskim resursima
definirali ponaanja koja odraavaju postoje e organizacijske vrijednosti. Ta ponaanja
bila su predloak za rad u radionicama koje su okupljale 40 do 60 rukovoditelja, sa
zadatkom odabira kona nog skupa ponaanja koja smatraju bitnim za uspjeh na poslu.
Kompetencije su definirali kao sklop vrijednosti, motiva, interesa, sposobnosti,

18

vjetina i znanja koja se iskazuju kroz ponaanja i koja omogu uju ostvarivanje
postignu a.
lanovi uprave i rukovoditelji sektora definirali su 2001. godine nove
organizacijske vrijednosti, koje su posluile za razvoj novog sustava kompetencija.
Stru ni tim je iz tih vrijednosti izveo ponaanja koja bi ih mogla odraavati i biti u
skladu s njima. Rukovoditelji razli itih razina zatim su okupljeni u radionice da bi
odabrali manji broj ponaanja koja su relevantna za rad u toj organizaciji i grupirali ih u
kompetencije. Na taj na in utvr eno je 17 kompetencija - one su tvorile takozvanu
riznicu kompetencija iz koje su se potom odabirale kompetencije relevantne za
pojedino radno mjesto.
Kasnije od svog novog vlasnika preuzimaju jo 30 kompetencija za rukovoditelje i
za prodajna zanimanja, razvijene na temelju analize posla (kroz intervjue s jednim do tri
izvritelja pojedinog zanimanja). Podijeljene su u dvije skupine, na poslovne i na
korporativne kompetencije. Poslovne kompetencije opisane su kroz klju na podru ja
rada, a utvr ene su na razini pojedinih zanimanja. Pet korporativnih kompetencija su
generi ke, i zajedni ke svima u prodajnim i rukovodnim zanimanjima.

etrdeset i

sedam kompetencija kojima sada raspolau ini ve spomenutu riznicu kompetencija iz

koje se za svako zanimanje odre uje 4 do 10 kompetencija, ovisno o sloenosti posla.
Ovo je prva godina aplikacije tog ve eg sustava.
Svaka kompetencija operacionalizirana je kroz 5 karakteristi nih ponaanja (ta se
ponaanja razlikuju kroz zanimanja i unutar zanimanja kroz razine sloenosti). Primjer
operacionalizacije etiri od tih kompetencija nalazi se u Prilogu 3.1. Kod procjenjivanja
kompetencija procjenjuje se u estalost tih ponaanja na skali od 1 (nikad) do 6 (uvijek).
Zbroj procjena ponaanja ukazuje na stupanj razvijenosti pojedine kompetencije, a
izraava se kroz slova na skali RAZVOJ (R je najslabije razvijena kompetencija, J je
najbolje).
Tablica 2
Neke od kompetencija razvijenih u Modelu kompetencija 2
Komuniciranje
Poduzetnost
Integracija
Vo enje
Razvoj i organiziranje ljudi

19

Procjenjivanje kompetencija koristi se u tri glavna podru ja upravljanja ljudskim

resursima. Prvo od njih je procjenjivanje radne uspjenosti. U sklopu Godinjeg
razgovora

nadre eni

procjenjuje

razvijenost

potrebnih

kompetencija.

Ocjena

kompetencija ne utje e na ukupnu ocjenu uspjenosti, ve samo na plan daljnjeg

razvoja, kao osnova za edukacije koje

e zaposlenik poha ati. Profesionalno

usavravanje tako je drugo podru je primjene. Na temelju ocjene razvijenosti

kompetencije dogovara se plan razvoja za idu u godinu (koje kompetencije treba
razvijati, na koji na in i u kojem roku treba do i do poboljanja). Radnik moe i sam
predloiti 3 od ponu enih kompetencija za daljnje razvijanje, kao i na in na koji ih eli
razvijati. Dobre procjene kompetencija predstavljaju informaciju njihovim neposrednim
rukovoditeljima i stru njacima Sektora za upravljanje ljudskim resursima o tome da je
zaposlenik razvio sve kompetencije potrebne za tu razinu i da treba razvijati karijeru,
ime je tre e podru je koritenja kompetencija razvoj karijere i procjena rukovodnih
potencijala. Za utvr ene klju ne pozicije identificiraju se potencijalni kandidati. Takvim
kandidatima procjenjuju se jake strane i razvojna podru ja, i to u odnosu na odre ene
generi ke rukovodne kompetencije. Na tome se temelje odluke o daljnjem razvoju i
na inu tog razvoja.
Model kompetencija 3 razvijen je u drugoj financijskoj instituciji s oko tri tisu e
zaposlenika koja, za razliku od prve, jo nije po ela koristiti kompetencije u praksi, ve
se upravo zavrava razvoj modela.
Uvo enjem kompetencija nastojalo se objektivizirati ocjene u godinjim
ocjenjivanjima kroz sva radna mjesta. Cilj je bio odrediti podru ja kompetencija
(klju na podru ja rada, glavne odgovornosti radnog mjesta) koja su bitna za uspjeh na
poslu. Kompetencije nisu definirane eksplicitno, ve opisno, kao sve to je opaljivo,
to o ito ukazuje na razlike me u zaposlenicima, utje e na u inak, mjerljivo je i
popravljivo.
Razvoj modela kompetencija trajao je dvije godine (zapo eo je 2003. godine).
Stru ni tim (sastavljen od psihologa iz Sektora za upravljanje ljudskim resursima)
odredio je na temelju postoje ih radnih mjesta 24 generi ke kompetencije vane za
uspjeh u toj organizaciji (primjeri nekih od njih nalaze se u Tablici 3, a njihovi opisi u
Prilogu 4.1). Iza toga organizirane su radionice s poznavateljima pojedinog radnog

20

mjesta (izvritelji, suradnici i nadre eni). Njihov prvi zadatak bio je predloiti to vie
ponaanja koja pokazuju zaposlenici uspjeni na tom poslu. Od svih ponaanja zatim je
odabrano deset onih koja su najvanija (tzv. podru ja kompetencija). U sljede em
koraku za svako je ponaanje prvo odre eno da li je ono krucijalno ili poeljno za to
radno mjesto, a potom i koje su od 24 kompetencije vane za njegovo uspjeno
ostvarivanje. U odabiru kona nog broja kompetencija za svako od tih ponaanja
zadrane su one za koje je slaganje bilo iznad 70%. Osam naj e ih proglaeno je
glavnim kompetencijama, koje se smatraju klju nima za pojedino radno mjesto.
Tablica 3
Primjeri kompetencija razvijenih u okviru Modela kompetencija 3
Proaktivnost
Komunikacija
Fleksibilnost
Organizacija posla
Usmjerenost na cilj
Radni standardi
Interes za klijenta
Operativno odlu ivanje
Financijsko odlu ivanje
Pregovaranje
Timski rad
Pridobivanje (drugih)

Ovako osmiljen model kompetencija vrijedit e za sve etiri organizacijske razine

zaposlenih (pripravnik, izvritelj, ekspert, rukovoditelj). Osnovna ideja modela je
razlikovanje po razinama zaposlenih, to zna i da su za razli itu razinu potrebne
razli ite kompetencije i u razli itom stupnju razvijenosti. Razlikuju se stoga i etiri
skupine kompetencija. est pripravni kih kompetencija promatraju se kroz intervju i
trebaju biti razvijene na bazi noj razini. Izvrnih kompetencija ima devet, ekspertnih
kompetencija pet, a rukovodnih etiri. Na svakoj razini zaposlenik mora udovoljavati
zahtjevima od prijanjih razina (mora imati sve kompetencije, ali bolje razvijene) i
pokazivati kompetencije koje se zahtijevaju na njegovoj razini (bazi no razvijene).
Procjenjivanje razvijenosti kompetencija vri se kroz ocjenjivanje kvalitete
ponaanja ocjenama od 1 do 7 (Prilog 4.2). Od prosje nog zaposlenika o ekivat e se
ocjene od 3 do 5. Procjenjivanje se obavlja jednom godinje u sklopu procjenjivanja
radne uspjenosti od strane nadre enog. Prilikom ocjenjivanja uvedena je i prisilna

21

distribucija po svakom kriteriju (ponaanju), to smanjuje asimetri nost distribucije

ocjena.
Kompetencije se u toj organizaciji koriste u tri velika podru ja. U selekciji se, uz
testove i upitnike, koriste intervjui kroz koje se procjenjuju kompetencije potrebne za
pojedino radno mjesto (competency-based interviews). Procjenjivanje radne
uspjenosti ve

je opisano, a dobre ocjene predstavljaju osnovu za mogu e

napredovanje ili ve u pla u, iako ne dovode automatski do toga. Tre e je podru je

profesionalno usavravanje, koje se temelji na procjenama podru ja kompetencija za
cijelu grupu, pa se oni koji su ispod prosjeka grupe upu uju na edukaciju.
Implementacija kompetencija u ovoj je organizaciji u tijeku, poto se sva podru ja u
kojima se koriste trebaju povezati i sa sustavom razvojem karijera.
Model kompetencija 4 razvila je farmaceutska tvrtka s 2600 zaposlenih u
Hrvatskoj, zastupljena i na inozemnim tritima. Kompetencije su definirali kao
znanja, vjetine, stavove i ponaanja bitna za u inkovito obavljanje posla. Razvijene
su na temelju strategije, vizije i misije organizacije (to elimo posti i), iz kojih su
izvedene vrijednosti i operativni principi (kako emo to posti i) koji su posluili kao
osnova za razvoj kompetencija (specifi ni obrasci ponaanja kojima emo posti i ono
to elimo). Osnovna svrha uvo enja kompetencija bila je dati standarde rada
zajedni ke svima u organizaciji (dati isti metar u ruke). Formirana su dva modela
kompetencija za dvije skupine poslova - prvi model odnosi se na poslove promocije
lijekova (na medicinske predstavnike, zaposlenike koji promoviraju lijekove), a drugi
na zaposlenike koji su potencijalni kandidati za managere unutar organizacije. Prije tih
modela postojao je sustav od devet klju nih kompetencija razvijenih isklju ivo za svrhu
procjenjivanja radnog u inka, koje su vrijedile za sve visokoobrazovane zaposlenike.
Model kompetencija za medicinske predstavnike' (M.K.4a) razvijen je kao
odgovor na potrebu za jednim sustavom kojim e se kontinuirano pratiti zaposlenike i
koji e se koristiti kao osnova za donoenje svih bitnih odluka u vezi s njima. Na
temelju detaljne analize posla i vrijednosti organizacije internacionalni je tim, sastavljen
od predstavnika iz podru ja marketinga i upravljanja ljudskim resursima, odredio
karakteristike zaposlenika koje su bitne za u inkovito obavljanje posla (znanja i
vjetine, motivacija, talenti, osobine li nosti, kognitivne sposobnosti). Na osnovi njih
utvrdili su pet kompetencija koje su usko povezane sa zahtjevima tog posla. Pet

22

kompetencija medicinskih predstavnika nalaze se u Tablici 4, a njihove definicije u

Prilogu 5.1. Svaka kompetencija ocjenjuje se jednom od pet ocjena razvijenosti,
opisanih kroz ponaanja koja pokazuju zaposlenici kad su im kompetencije razvijene u
odre enom stupnju. U Prilogu 5.2 je primjer ljestvice kakve se koriste u procjenjivanju.
Takvo ocjenjivanje odabrano je poto nadre eni, zbog prirode posla, nije u mogu nosti
opaati i procjenjivati u estalost ponaanja. Procjenjivanje je kvartalno, kad manageri
zajedno s njima obilaze kupce i opaaju ponaanja svojih zaposlenika.
Tablica 4
Pet kompetencija Medicinskih predstavnika
Svijest o potrebama kupaca i trita
Prodaja kroz u inkovitu komunikaciju
Poduzetnitvo/kreativnost/inicijativa
Organizacija i administracija
Dijeljenje znanja i informacija/timski rad

Kompetencije se koriste unutar nekoliko procesa upravljanja ljudskim resursima.

Prvi od njih je selekcija, koja obuhva a igranje uloga i strukturirani intervju sa
stru njakom za upravljanje ljudskim resursima. Pra enje radne uspjenosti drugo je
podru je u kojem procjenjivanje kompetencija ima vanu ulogu. Na temelju ocjena
njihove razvijenosti odre uju se podru ja razvoja svakog zaposlenika, to je osnova
daljnjeg usavravanja. Osim toga, ocjena kompetencija ima utjecaj na kvartalni bonus
(uz ostvarenje poslovnih ciljeva 20% bonusa odre uje se na temelju kompetencija).
Tre e podru je je profesionalno usavravanje. Za svako podru je razvoja utvr eno na
temelju ocjena kvartalnog procjenjivanja provode se treninzi (npr. koritenje tehnologije
za administriranje) i dodatne edukacije (komuniciranje, vjetine prodaje...). I sam
zaposlenik moe odabrati neto od toga, ukoliko uo i potrebu za razvojem. Zaposlenik
koji ima u estalo dobre procjene i kompetencija i poslovnih ciljeva, postaje kandidat za
napredovanje, pa kompetencije slue i kao osnova za razvoj karijere.
Drugi model kompetencija (M.K.4b) odnosi se na nie i vie rukovoditelje, kao i
na zaposlenike koji se procijene kao potencijali za rukovodna mjesta. Taj je model
managerskih kompetencija razvijen da bi se identificirali potencijalni kandidati za
rukovode a mjesta, i da bi se na vrijeme zapo elo s njihovim profesionalnim razvojem.

23

Osnovna svrha modela je prema tome razvoj rukovodstva i potencijalnih sukcesora.

Kompetencije ue definiraju kao skup ponaanja koja su instrumentalna za postizanje
eljenih kompleksnih rezultata. Prije dvije godine (2003. godine) organizirane su
radionice od stotinjak managera najviih razina koji su odredili organizacijske
vrijednosti. Stru ni tim, sastavljen od osobe iz upravljanja ljudskim resursima, vanjskog
konzultanta i predstavnika iz stratekog odjela organizacije, iz tih vrijednosti definirao
je 12 kompetencija nunih za uspjeno obavljanje rukovodnih poslova (Tablica 5 i
opirnije u Prilogu 6). Sektor upravljanja ljudskim resursima zatim je svaku
kompetenciju operacionalizirao kroz pet ponaanja (odabranih na temelju prou avanja
literature, kao i iskustava o ponaanjima uspjenih radnika).
Tablica 5
Managerske kompetencije Modela kompetencija 4b
Vrednovanje raznolikosti
Upravljanje promjenom
Donoenje odluka
Integritet
Pou avanje
Poslovna pronicljivost
Kreativnost
Upravljanje u enjem
Dijeljenje znanja
Implementacija strategije
Orijentiranost na klijente
Inspiriranje

Managerske kompetencije procjenjuju se na dva na ina - prije i nakon ulaska u

program razvoja managera. Prepoznavanje potencijalnih kandidata temelji se na
preporukama nadre enog (managera) i stru njaka iz upravljanja ljudskim resursima.
Tad se kandidate procjenjuje kroz ocjene stupnja razvijenosti 12 managerskih
kompetencija (ocjenama od jedan do pet, definiranih preko razli itih ponaanja koja
odgovaraju pojedinom stupnju razvijenosti). Oni kandidati koji su dobro ocijenjeni
ulaze u program razvoja koji traje tri godine. Nakon ulaska u program razvoja
managera, njihov razvoj se prati godinjim procjenama kompetencija (krunim
procjenjivanjem, kroz samoprocjene, procjene od strane jednog nadre enog, tri do pet
koordiniranih i tri do pet podre enih). Procjenjuje se u estalost ponaanja ocjenama od
1 do 6 (nikad - uvijek). Osim to managerske kompetencije slue za odabir kandidata za
rukovodna mjesta, njihova glavna upotreba je razvoj i novih i postoje ih rukovoditelja.

24

Ocjene slue kao osnova za edukacije, seminare i individualna savjetovanja kroz koje
zaposlenici stje u znanja i vjetine vane za uspjeh.
Model kompetencija 5 razvila je prehrambena kompanija s 2000 zaposlenih. Kad
su prije osam godina definirali svoju strategiju, u skladu s njom su za svako radno
mjesto pokuali odrediti bitne karakteristike potrebne za obavljanje posla. Kompetencije
nisu izravno definirane niti postoji slubeni sustav kompetencija. U ovoj organizaciji se
smatra da neki fiksni sustav kompetencija ne moe vrijediti poto se sve mijenja, pa je
nuna fleksibilnost. Stoga se tu u kompetencije uklju uju razni konstrukti i podaci
ovisno o trenutnoj potrebi.
Tim sastavljen od osoba koje poznaju organizaciju (neposrednih rukovoditelja i
nadre enih managera) na elu s psiholozima na temelju opisa poslova za svaku grupu
radnih mjesta odredio je kompetencije - klju ne karakteristike zaposlenika (znanje,
vjetine, sposobnosti, osobine li nosti, motivacija) koje su bitne za uspjeno obavljanje
posla. Na taj na in utvr eno je ukupno 100 kompetencija (neke od njih navedene su u
Tablici 6). Iz njih stru njaci u upravljanju ljudskim resursima za svako radno mjesto
odabiru desetak najvanijih kompetencija. Svaka kompetencija definirana je kroz 5
ponaanja iji se stupanj razvijenosti procjenjuje ocjenama od 1 do 5 (nimalo izraeno
do izrazito izraeno). Primjer Skale za procjenu razine kompetencije nalazi se u
Prilogu 7. Sustavno procjenjivanje kompetencija koristi se samo kao osnova za
napredovanje, kroz ulazak u programe za managere (koji traje 2 godine i obuhva a
interne edukacije). Utvr eno je dvadeset kompetencija vanih za managere, a kandidate
za taj program procjenjuju neposredni rukovoditelj i stru njak iz upravljanja ljudskim
resursima. Za ostale zaposlenike kompetencije se procjenjuju u sklopu ocjenjivanja
radne uspjenosti, ali one nemaju utjecaj na kona nu ocjenu.
Kompetencije se koriste u etiri svrhe - u sklopu selekcije (procjenjuju se kroz
bihevioralne intervjue), kao osnova za profesionalno usavravanje (odre uje se prosjek
razvijenosti kompetencije za grupu radnih mjesta, a oni zaposlenici koji su ispod
prosjeka upu uju se na edukacije), kao osnova za identificiranje potencijala za
napredovanje (osoba s dobrim procjenama ulazi u skupinu zaposlenika predvi enih za
napredovanje) i kao dio osnove za dobivanje bonusa na pla u (na temelju sloene
ocjene radnog u inka, kvantitativnih i kvalitativnih ciljeva, koji uklju uju i razvoj
nedovoljno razvijenih kompetencija).

25

Tablica 6
Neke od kompetencija razvijenih u okviru Modela kompetencija 5
Donoenje odluka
Upravljanje projektima
Postavljanje ciljeva
Rjeavanje problema
Stru na znanja
Vjetine pregovaranja
Vodstvo
Inicijativa
Organizacijske sposobnosti
Komunikacijske vjetine
Sposobnost upravljanja konfliktima

Model kompetencija rukovoditelja 6 razvila je komunikacijska tvrtka s 1040

zaposlenih, uglavnom visokoobrazovanih stru njaka. Kompetencije uvode prije 2
godine (2003. godine) s ciljem da organizacijske vrijednosti zaive u organizaciji.
Definiraju ih kao set znanja, vjetina i kriti nih ponaanja potrebnih da bi se postigao
uspjeh u odre enoj ulozi. Manageri i vanjski konzultanti odredili su

etiri

organizacijske vrijednosti, na temelju kojih je vanjski konzultant definirao osam

Rukovodnih kompetencija (Tablica 7, detaljnije u Prilogu 8.1). Nakon toga formirane su
radne grupe od 30-ak rukovoditelja koji su kroz brainstorming producirali ponaanja
koja odraavaju organizacijske vrijednosti. Iza toga formirane su fokus grupe radnika
svih hijerarhijskih razina iji je zadatak bio svrstati svako ponaanje u kompetenciju na
koju to ponaanje ukazuje, kao i odrediti vanost tog ponaanja za uspjeh u poslu. Zatim
su prikupljene procjene njihove u estalosti takozvanim krunim procjenjivanjem
managera (360 stupnjeva povratna informacija), na kojima je provedena faktorska
analiza. Na temelju toga odabrana su kona na ponaanja koritena za izradu instrumenta
o u estalosti ponaanja managera.
Godinu kasnije razvijen je model sedam Klju nih kompetencija (Tablica 7,
detaljnije u Prilogu 8.2) za sve ostale radnike; tako er je iz vrijednosti vanjski
konzultant definirao kompetencije, i daljnji je postupak bio isti. Osim te dvije skupine
kompetencija, stru njaci iz Odjela upravljanja ljudskim potencijalima trenutno razvijaju
i Funkcionalne, stru ne kompetencije, na temelju opisa poslova i za svako radno mjesto
posebno. Te su kompetencije definirane kao stru na znanja, a za svako radno mjesto

26

odredit e se 5 do 10 kompetencija koje su nune za obavljanje specifi no tog posla.

Kad se po nu koristiti, njihova razvijenost procjenjivat e se na skalama sa 6 ocjena
(odnosit e se na nivo znanja, u estalost koritenja i dijeljenje znanja). Rukovodne
kompetencije obuhva aju 3 do 5 podkompetencija, opisanih kroz dva do pet ponaanja.
Ocjene svake kompetencije temelje se na procjenama u estalosti ponaanja na skali od 1
do 6 (nikad - uvijek). Primjer ljestvice kakve se koriste u ocjenjivanju nalazi se u
Prilogu 8.3. Rukovodne kompetencije procjenjuju se jednom godinje kroz kruno
procjenjivanje (360 povratna informacija), a Klju ne kompetencije procjenjuju
nadre eni i sam radnik.
Tablica 7
Rukovodne i Klju ne kompetencije Modela kompetencija 6
Rukovodne kompetencije

Klju ne kompetencije

Podu avanje i razvoj

Predanost

Timski rad

Rad u timu

Predanost klijentu

Usmjerenost na klijenta

Strateki rast

Kontinuirani razvoj

Usmjerenost na cilj

Prilagodljivost

Poduzetnitvo

Komunikacija

Razvijanje kulture

Inovativnost

Komunikacija

Kompetencije su uvedene nakon treninga rukovoditelja o samom alatu (upitniku) i

nakon to su proli trening vjetina davanja povratnih informacija. Trenutno se koriste
samo Rukovodne kompetencije. Njihovo procjenjivanje koristi se u

etiri glavna

podru ja upravljanja ljudskim resursima - u selekciji, procjenjivanju radne uspjenosti,

profesionalnom usavravanju i u procjenjivanju rukovodnih potencijala. Selekcija se, uz
testove sposobnosti i li nosti, sastoji i od intervjua kojim se procjenjuju potrebne
kompetencije. to se ti e procjenjivanja radne uspjenosti, jednom godinje provodi se
procjenjivanje managerskih kompetencija. Nekoliko mjeseci nakon toga postavljaju se
ciljevi za sljede e razdoblje, pri emu neki od njih mogu biti i razvojni, ukoliko se
utvrdi da neka kompetencija nije dovoljno razvijena. To planiranje razvoja je tre e
podru je koritenja kompetencija. Uz to to se plan razvoja utvr uje na temelju ve

27

spomenutih procjena, i sam zaposlenik moe odabrati kompetencije koje eli razvijati
odabirom radionica koje provode vanjski suradnici.

etvrto podru je upotrebe je

procjenjivanje rukovodnih potencijala. Na temelju uspjenosti u ostvarivanju poslovnih

ciljeva i razvijenosti diskriminativnih kompetencija (dio managerskih kompetencija
koje koreliraju s uspjeno u u ostvarivanju poslovnih ciljeva), odre uju se potencijalni
budu i rukovoditelji.

28

Rasprava
Nakon to smo se ukratko upoznali sa sedam modela kompetencija, njihovim
razvojem i primjenom, ovdje emo se baviti njihovim sli nostima i razlikama.
Naih est organizacija pripadaju razli itim granama industrije, od farmacije preko
prehrane, financija, komunikacija do tehni kih rjeenja. Kako je sutina upotrebe
kompetencija u tome da se one razvijaju i odabiru isklju ivo za specifi ne potrebe jedne
organizacije, moemo o ekivati i da e se modeli koje su te organizacije razvile znatno
razlikovati. Ve

i kad pogledamo same definicije kompetencija koje su dale te

organizacije, a posebno kad promotrimo na in na koji su organizirali svoje sustave

kompetencija, jasno je da je svaki sustav prilago en svojoj organizaciji, njenim
specifi nim potrebama, zahtjevima njenih radnih mjesta i uvjetima poslovanja. No, jesu
li oni doista toliko razli iti? Postoje li ipak dodirne to ke, nekakva zajedni ka obiljeja
tih razli itih sustava?
Prema Shippmannu (2000), termin '
kompetencije' danas vie nema svoje
jedinstveno zna enje. Svatko pod njim podrazumijeva neto drugo. Pogledamo li nae
definicije kompetencija, vidjet emo da se i one poprili no razlikuju.

Kompetencija je stjecanje, koritenje, razvoj i dijeljenje znanja, vjetina i

iskustava (M.K.1)

Kompetencije su sklop vrijednosti, motiva, interesa, sposobnosti, vjetina i

znanja koja se iskazuju kroz ponaanja i koja omogu uju ostvarivanje
postignu a (M.K.2)

Kompetencije su sve to je opaljivo, mjerljivo i popravljivo, to o ito ukazuje

na razlike me u zaposlenicima i utje e na u inak (M.K.3)

Kompetencije su znanja, vjetine, stavovi i ponaanja bitna za u inkovito

obavljanje posla (M.K.4a)

Kompetencije su skup ponaanja koja su instrumentalna za postizanje eljenih

kompleksnih rezultata (M.K.4b)

Kompetencije su sve to je vano u poslu (osobine, vjetine, znanja,

motivacija...) (M.K.5)

Kompetencije su set znanja, vjetina i kriti nih ponaanja potrebnih da bi se

postigao uspjeh u odre enoj ulozi (M.K.6)

29

Dvije organizacije ne odre uju konkretno to su kompetencije, ve su one za njih

'
sve'to ima neku karakteristiku vanu za posao (na primjer sve to je opaljivo,
mjerljivo i popravljivo, sve to utje e na u inak). Kao odrednice kompetencija u pet se
modela navode znanja i vjetine, a u dva modela i (kriti na) ponaanja i
motivi/motivacija. Ostali konstrukti koji se navode su vrijednosti, interesi, sposobnosti,
iskustva, osobine i stavovi. Dakle, iako su u definiranju organizacije razli ite, ve ina u
osnovu kompetencija svrstava vjetine i znanja. Od dva zna enja koja smo spominjali u
Uvodu, ve ina organizacija definirale su kompetencije u terminima ponaajnih
kompetencija, a samo jedna u zna enju stru nosti. Shippmann (2002, str. 712) navodi
da je trenutno sve vie kompetencijskih modela usmjereno na definiranje klju nih
kompetencija, u zna enju koje su uveli Prahalad i Hamel. Nai modeli definiraju
kompetencije na individualnoj razini, dakle kao karakteristike pojedinaca, a ne kao
svojstva same organizacije.
Kako su organizacije razli ite, tako se razlikuju i njihove potrebe, pa su razli iti i
razlozi za njihovo uvo enje. Tri su modela uvedena da bi odraavali organizacijske
vrijednosti i strategiju, kao i da bi oni lake zaivjeli u organizaciji. Ostali uvode
kompetencije sa svrhom olakavanja rada i komunikacije o ekivanja zaposlenicima
(pokazatelji to se od njih o ekuje, utvrditi one osobine, znanja i vjetine koji su vani
na poslu, objektivizirati ocjene). Iz toga su vidljiva dva glavna podru ja u kojima su
o ekivana poboljanja uvo enjem kompetencija - modeli se razvijaju s ciljem da s jedne
strane odraavaju organizacijske vrijednosti i strategije i olakaju njihovo prihva anje u
svim segmentima organizacije i od svih radnika, a s druge strane da bi omogu ili svima
jasno razumijevanje o ekivanja koja se postavljaju pred radnike, kao i da bi se
objektivizirale njihove ocjene.
Jedna od prednosti koritenja kompetencija koja se u literaturi navodi jest
povezivanje obavljanja posla sa stratekim ciljevima organizacije. Pet od sedam modela
kompetencija koja smo opisali temelje se bilo na viziji i misiji organizacije bilo na
organizacijskim vrijednostima.
Od sedam promatranih modela kompetencija etiri su razvijana tako da vrijede za
sva radna mjesta u organizaciji, a tri su razvijena posebno za specifi na radna mjesta (za
prodava e i za managere). To ukazuje na razli ite polazne to ke - dok su jedni uveli

30

kompetencije za specifi ne poslove koje su procijenili kao klju na ili posebno vana u
ovom trenutku, drugi dio se odlu io na uvo enje jedinstvenog sustava za cijelu
organizaciju.
Razli it je i broj kompetencija koje promatrani modeli uklju uju. Jedni
obuhva aju i nekoliko stotina kompetencija, dok se drugi sastoje samo od pet. U Tablici
8 dan je pregled broja kompetencija po modelima, kao i radnih mjesta u organizaciji na
koje se te kompetencije odnose.
Tablica 8
Broj kompetencija sadranih u sedam promatranih modela kompetencija i njihova namjena
M.K.1

M.K.2

M.K.3

M.K.4a

M.K.4b

M.K.5

M.K.6

do 400

47

24

12

100

namjena

svi

svi

svi

prodava i

manageri

svi

manageri

Napomena : M.K.- Model kompetencija; N-broj kompetencija; namjena - radna mjesta u

organizaciji za koje je model razvijen

Prema Wood i Payneu (1998, str. 27) naj e i broj kompetencija u jednom modelu
je izme u osam i dvanaest, iako postoje znatne varijacije me u organizacijama.
Pogledamo li nae modele, vidimo da je, ako se odnose na cijelu organizaciju,
kompetencija daleko vie od dvanaest. Jedno od objanjenja tog ve eg broja moe leati
i u injenici da se radi o organizacijama s velikim brojem razli itih radnih mjesta i
struka, zbog ega se dobije velik broj ukupnih kompetencija. Kako moemo uo iti, oni
modeli koji su razvijeni za specifi na radna mjesta sastoje se od manje kompetencija i
sve su bitne za to radno mjesto, dok su modeli s vie od dvanaest kompetencija op i,
primjenjivi na cijelu organizaciju i sva radna mjesta, a za svako se radno mjesto iz tog
ve eg broja odabire desetak kompetencija, pri

emu to an broj ovisi o njegovoj

sloenosti.
Jedan model (M.K.2) razlikuje svoje kompetencije i prema sloenosti posla
pojedinog zanimanja. Svaka kompetencija definirana je po zanimanjima i unutar
zanimanja prema sloenosti posla; to zna i da se razli ita ponaanja koriste za
operacionalizaciju istih kompetencija od zanimanja do zanimanja, kao i da poneto
razli ita ponaanja opisuju istu kompetenciju unutar istog zanimanja na razli itim

31

razinama sloenosti posla. Druga organizacija e uvesti razlikovanje zahtjeva, ali prema
razinama zaposlenih (M.K.3). Za etiri razli ite razine zaposlenih bit e potrebne
razli ite kompetencije, a zahtjevi

e se razlikovati i u stupnju razvijenosti tih

kompetencija potrebnih na pojedinoj razini. Druga dva modela (M.K.1 i M.K.6)

postavljaju zahtjev za razli itim stupnjem razvijenosti pojedine kompetencije za
razli ita radna mjesta. Iz naih modela moemo zaklju iti da se jo ne vodi ra una o
razli itim razinama sloenosti unutar istog zanimanja, a ukoliko tako neto postoji, ono
se odnosi vie na razli it stupanj razvijenosti istih ponaanja unutar istih kompetencija,
nego to se radi o razli itim ponaanjima ili ak kompetencijama.
Razvoj prikazanih modela trajao je razli ito dugo, od etiri mjeseca (za M.K.4a)
do dvije godine (za M.K.3). Ostatak modela razvijan je oko godinu dana, to je u skladu
s podacima koji se spominju i u literaturi (Green, 1999, str.12). to se ti e duine
koritenja, razlike su tu ve e. Model kompetencija 3 jo se nije po eo koristiti, Modeli
kompetencija 5 i 6 primijenjeni su prvi put ove godine, Modeli kompetencija 4 i 2
koristili su se i prole godine, a Model kompetencija 1 koristi se ve pet godina. Uz
samu strukturu modela, u duini koritenja su najve e razlike me u promatranim
modelima. Razvoj modela u svim je organizacijama proveden kroz tri do etiri glavne
faze. Prva se obi no odnosi na definiranje organizacijske strategije ili vrijednosti, iz
kojih se u sredinjem dijelu razvoja odre uju ponaanja i kompetencije koje odraavaju
te vrijednosti i strategiju. Zadnja faza odnosi se uglavnom na grupiranje ponaanja pod
odre ene kompetencije, odnosno odre ivanje koja ponaanja opisuju koju kompetenciju
(prikaz faza razvoja po modelima nalazi se u Prilogu 1).
Na razvoju kompetencijskih modela radili su vanjski konzultanti, rukovoditelji,
stru njaci iz upravljanja ljudskim resursima svake organizacije i radnici. U razvoju dva
modela angairan je vanjski suradnik/konzultant, na zadacima definiranja kompetencija
i definiranja organizacijskih vrijednosti. Stru ni timovi, uglavnom sastavljeni od
rukovoditelja/managera i osoba iz upravljanja ljudskim resursima, sudjelovali su u
razvoju svih modela, a bavili su se odre ivanjem i definiranjem kompetencija,
generiranjem ponaanja i povezivanjem ponaanja s kompetencijama. Sami radnici
uklju eni su u razvoj dva modela (M.K.3 i M.K.6 za Model klju nih kompetencija), sa
zada ama generiranja ponaanja i klasificiranja u kompetencije, i odre ivanja vanosti

32

kompetencija i ponaanja za obavljanje posla. Vidimo da su se u ovim organizacijama

kompetencijski modeli uglavnom razvijali na viim organizacijskim razinama, me u
rukovoditeljima i unutar sektora za upravljanje ljudskim resursima, a dvije su
organizacije uposlile i vanjskog konzultanta. Kako navodi Green (1999), to ve a i ira
participacija klju na je za prihva anje i primjenu. Kad ve i broj ljudi sudjeluje u
razvoju, daje svoja miljenja, raspravlja i donese neke zaklju ke, dobiveno rjeenje je
smislenije, odgovara prilikama i jeziku organizacije i zaposlenici su odaniji njegovoj
primjeni. Uklju ivanjem managera osigurava se, s druge strane, ve e prihva anje
modela u upravi. Iako nae organizacije nisu uklju ivale zaposlenike (osim dvije), niti
jedna nije navela da su imali problema ili otpora pri uvo enju kompetencija. Kako je
ve ina model primijenila tek jednom ili dvaput, ostaje za vidjeti ho e li se ipak pojaviti
kakve poteko e. Pripremanjem i upoznavanjem zaposlenika s uvo enjem novog na ina
upravljanja ljudskim resursima i koritenjem kompetencija ve ina se nije bavila. Dvije
su organizacije (br. 2 i br. 4) prije ovoga imale sli an sustav kompetencija, za koji su
radnici bili pripremani, pa je on posluio kao priprema za novi sustav. Organizacija br.
6 je za uvo enje sustava kompetencija pripremila rukovoditelje, i to kroz treninge
koritenja instrumenta za procjenjivanje kompetencija i kroz treninge davanja povratnih
informacija. Prilikom razvoja modela koritene su kombinacije razli itih metoda rada radionica i brainstorminga, radnih sastanaka i fokus-grupa. U sredinjoj fazi razvoja
kroz radionice su razvijena dva modela, tri kroz brainstorming (uglavnom za generiranje
kompetencija i ponaanja), a ostalo je obavljano kroz radne grupe i sastanke. Dakle,
iako su u pojedinim fazama uklju ivani radnici i vanjski konzultanti, glavnu ulogu u
razvoju modela imali su manageri i stru njaci iz podru ja upravljanja ljudskim
resursima.
Na ine na koje se u ovih sedam modela kompetencije mjere moemo podijeliti u
tri skupine. Prvo je procjenjivanje kvalitete, odnosno razvijenosti ponaanja (u dva
modela), koje se obavlja na skalama od 1 do 5, odnosno 7 (nimalo izraeno - izrazito
izraeno). Drugo je u estalost ponaanja (procjenjuje se u tri modela), na skalama od 1
do 6 (nikad-uvijek), koja se u dva modela procjenjuje kruno. Tre e je procjenjivanje
razvijenosti kompetencije (koristi se u tri modela). Tu se ne procjenjuju ponaanja koja
ukazuju na kompetenciju, ve su ocjene od 1 do 5 (A - D) opisno objanjene kroz
primjere ponaanja kakva bi pokazivala osoba s kompetencijom razvijenom u

33

odre enom stupnju. U svim se modelima kompetencije procjenjuju na razini ponaanja,

bilo da se procjenjuje razvijenost ponaanja, njegova u estalost ili da se odabiru ona
ponaanja koja pojedinac pokazuje, a koja ukazuju na razli it stupanj razvijenosti
kompetencije.
U svakoj organizaciji navedeno je tri do etiri podru ja upotrebe kompetencija, od
kojih se dva pojavljuju u svima - procjenjivanje radne uspjenosti i profesionalno
usavravanje. U sklopu procjenjivanja radne uspjenosti kompetencije se procjenjuju,
ali se one ne uzimaju u obzir kod op e (globalne) ocjene radne uspjenosti radnika, ve
samo za utvr ivanje podru ja u kojima je potreban razvoj (ili zbog kojeg je radna
uspjenost slaba) i kao osnova za planiranje daljnjeg razvoja. S time je povezano i drugo
podru je upotrebe procjena kompetencija - profesionalno usavravanje, odnosno razvoj.
Na temelju utvr enih '
slabih'podru ja odre uje se plan razvoja i edukacije kojima e se
on ostvariti. U dva modela taj se plan odre uje na temelju prosjeka grupe na
kompetencijama, pa na edukacije idu oni zaposlenici koji su ispod tog prosjeka. U
Modelu kompetencija 1 odluke o edukacijama donose se na temelju razlika
kompetencijskog profila zaposlenika i eljenog profila za to radno mjesto, a u ostalim
modelima one se odre uju na temelju individualnih potreba, neovisno o razini grupe.
U est modela kompetencije se koriste kao osnova za mogu nosti napredovanja.
Dobre ocjene kompetencija pove avaju vjerojatnost za napredovanje, iako ga nigdje ne
jam e. Prema Modelu kompetencija 2, kandidati za rukovodna mjesta odre uju se na
temelju procjena op ih rukovodnih kompetencija, a u Modelu 6 na temelju stupnja
razvijenosti diskriminativnih kompetencija.
Kompetencije se u pet modela procjenjuju i za svrhe selekcije. Od toga se u etiri
modela procjenjuju kroz intervjue (strukturirane ili polustrukturirane) s jednom ili vie
osoba u kojem se kroz situacijska pitanja nastoji procijeniti kompetencije koje su
odre ene za to radno mjesto. U petom modelu (M.K.4b) selekcija se odnosi na primjenu
instrumenta za identificiranje potencijala za managere, odnosno na selekciju za ulazak u
razvojni program za managere.
U jednom modelu kompetencije se koriste i u internim ivotopisima (gdje kraj
svake kompetencije postoji podatak i o razini razvijenosti kompetencije tog
zaposlenika), a u dva modela razvijenost kompetencija ima utjecaj na bonuse na pla u.

34

Integracija svih sadraja i procesa upravljanja ljudskim resursima jo je jedna

prednost koja se pojavila u razgovorima. Kolika je povezanost u promatranim
organizacijama? Pogledamo li podru ja u kojima se kompetencije koriste, vidjet emo
da se one u svim organizacijama ne koriste u svim podru jima djelovanja. Samo u dvije
organizacije koriste se u sva etiri glavna podru ja (u selekciji, procjenjivanju radne
uspjenosti, profesionalnom usavravanju i u razvoju karijera). Ako se koriste u
selekciji, procjene kompetencija donesene tada ne povezuju se s kasnijim procjenama.
U sklopu procjenjivanja radne uspjenosti kompetencije se ne uzimaju u obzir kod
donoenja kona ne ocjene uspjenosti. Dobre ocjene kompetencija ne jam e
napredovanje, ve su samo pretpostavka da do njega moe do i, odnosno pove avaju
vjerojatnost da se u situaciji traenja osobe za napredovanje i ta uzme u obzir. Neki
sustavni mehanizam razvoja karijera na temelju kompetencija ne postoji, osim ako se ne
radi o modelu kojemu je to osnovna i jedina svrha. Ocjene kompetencija ne utje u na
pla u, a u ve ini organizacija ne nose sa sobom ni bonuse niti nematerijalne nagrade.
Jedina dva podru ja koja su upotrebom kompetencija povezanija su procjenjivanje
radne uspjenosti i profesionalno usavravanje. Naime, procjene kompetencija donesene
u sklopu ocjenjivanja uspjenosti postaju osnova za planiranje razvoja zaposlenika,
odnosno raznih oblika profesionalnog usavravanja. To jasno potkrjepljuje tvrdnju
Buckinghama (2001) da je eksplicitni cilj kompetencija razvoj ljudi. Iz svega
navedenog moemo zaklju iti da integracija podru ja upravljanja ljudskim resursima u
promatranim organizacijama nije ostvarena, i da, iako se kompetencije koriste u dosta
podru ja, njihove upotrebe nisu povezane, rezultati se iz jednog podru ja ne koriste u
drugima. Jedan cjeloviti sustav pra enja i razvoja radnika od trenutka kad u e u
organizaciju pa dok iz nje ne iza e ne postoji.
Sparrow (1997, str. 347) u sklopu razmatranja o konfuziji koja postoji oko
definiranja kompetencija postavlja dodatna pitanja. Koje psihologijske konstrukte
kompetencije zahva aju? Postoje li generi ke, op e kompetencije ili su one sve
specifi ne za svoju organizaciju? Mogu li se nau iti (podlone su razvoju) ili su
diskriminativne (mogu se koristiti u selekciji)? Kako nismo mogli dobiti uvid u sve
kompetencije koje su opisivane organizacije definirale, na drugo pitanje nismo mogli
odgovoriti. Ono to se u literaturi moe vidjeti su popisi naj e ih kompetencija (npr.
Wood i Payne, 1998, str. 27). Op i modeli kompetencija, koji se mogu primijeniti u bilo

35

kojoj organizaciji, postoje i koriste se u svijetu, poto ak i vrlo op enite, generi ke

kompetencije mogu doprinijeti pouzdanijem i valjanijem mjerenju i donoenju odluka
(Green, 1999). Ipak, pravi je doprinos razvoja vlastitog kompetencijskog modela u
mogu nosti izraavanja organizacijskog identiteta na razumljiv na in, kroz ponaanja,
kao i povezivanja sa specifi nom strategijom organizacije. Osim toga, kako je ve
spominjano, poto se u razvoj uklju uju i zaposlenici razli itih razina, ve a je odanost
modelima razvijenim na takav na in, ve a je njegova smislenost i razumljivost
zaposlenicima (odgovara jeziku organizacije). to se ti e podlonosti razvoju, svi
modeli podrazumijevaju da se kompetencije mogu razvijati, unaprijediti, na njih se
moe utjecati. Dodue, na neke se moe utjecati vie, a na neke manje, ovisno o tome
kako su organizacije definirale to su kompetencije i to obuhva aju (na znanja, vjetine
i ponaanja se moe utjecati, dok se na sposobnosti ne moe).
Koje psihologijske konstrukte kompetencije obuhva aju? Jesu li one neto novo i
razli ito od dosadanjih konstrukata? Neke od promatranih organizacija pokuale su
provjeriti povezanost svojih kompetencija s realnim, postoje im psihologijskim
konstruktima. U jednoj organizaciji su regresijskom jednadbom dijela osobina
izmjerenih 16-PF-om uspjeli prognozirati neke od svojih kompetencija. Drugi svoje
kompetencije povezuju s mjerama motivacije, osobina li nosti i inteligencije (na
temelju kojih su i razvijene) i smatraju da bi se one mogle izmjeriti i klasi nim mjerama
tih konstrukata. Tre i su utvrdili povezanost pojedinih ponaanja iz svojih kompetencija
s mjerama prijanje radne uspjenosti (to je posluilo kao osnova za odre ivanje
diskriminativnih kompetencija). Sljede i planiraju provjeriti povezanost ocjena
kompetencija s osobinama utvr enim 16-PFom, s rezultatima koje su zaposlenici
postigli na selekcijskim instrumentima i s radnom uspjeno u. Jedno od pitanja jest i u
kakvom su odnosu kompetencije s postoje im psihologijskim konstruktima i postoji li
kakva veza rezultata na instrumentima koji ih mjere s mjerama kompetencija. Kako
navode Barret i Depinet (1991), svi tradicionalni instrumenti imaju svoju poznatu
prediktivnu valjanost, ali nije utvr eno kakve su mjere kompetencija u tom smislu.
Pogledamo li ranije navedena iskustva naih organizacija s takvim provjerama, vidjet
emo da se oni time nisu sustavno bavili i da tek zapo inju s provjerama svojih
instrumenata.

36

U razgovorima sa zaposlenicima ovih est organizacija koji su predstavljali svoje

modele kompetencija, prednosti koritenja kompetencija pred drugim, klasi nim
oblicima upravljanja ljudskim resursima rijetko su navo ene, jednako kao i nedostaci,
problemi ili propusti. Za to postoje najmanje dva razloga. Kao prvo, organizacije koje
su uvele kompetencije prije njih uglavnom nisu koristili nita drugo, barem ne u svim
podru jima upravljanja ljudskim resursima. Stoga nemaju ni osnove za usporedbu.
Osim toga, ve ina kompetencije upotrebljava tek prvu godinu, i potreban je odre eni
period koritenja da bi se razvio kriti ki stav prema njima i vidjelo kako e funkcionirati
u organizaciji.
Ipak, neke od prednosti kompetencija jesu naveli. Kompetencije slue kao
zajedni ki jezik za sve sustave i povezuju sve procese upravljanja ljudskim resursima;
kao to predstavljaju i zajedni ki jezik svih zaposlenika. One su dinami nije,
fleksibilnije od KSAO. Kompetencije su jasne, njihova ponaanja su uo ljiva, pa slue
kao jasni standardi rada i smjernice to se od zaposlenika o ekuje (to pove ava i
motivaciju za rad i uspjeh na poslu). Tako er omogu uju pra enje zaposlenika,
njihovog razvoja i olakavaju uo avanje potencijala za pojedina radna mjesta. Kako se
radi o ponaanjima, rezultati su mjerljivi, konkretniji od drugih (npr. od osobina
li nosti), pa povratne informacije na temelju njih tako er djeluju motiviraju e.
Kompetencije omogu uju i standardiziranje na ina rukovo enja u organizaciji, kao i
na ina planiranja razvoja zaposlenika. Kako moemo vidjeti, osnovne prednosti koje su
navodili vezane su uz njihove ciljeve uvo enja kompetencija (ako je cilj bio, na primjer,
dati jasne smjernice to se o ekuje od zaposlenika, to je navedeno kao glavna prednost).
U razgovorima je do izraaja dola jedna glavna (a prema nekima i jedina) prednost i
svrha kompetencija - razvoj zaposlenika u smislu razvoja njihovih karakteristika koje su
vane za ve i uspjeh na poslu. Samo se u jednom slu aju sugovornik izjasnio da su
kompetencije samo novi naziv za sve ono to ve odavno poznajemo i koristimo, i da
njihovim uvo enjem ne dobivamo nita novo.

37

Zaklju ak
Da bismo dobili uvid u to kako se u hrvatskim organizacijama koriste
kompetencije, prou ili smo sustave est ve ih organizacija.
Dvije su glavne svrhe uvo enja kompetencija u praksu upravljanja ljudskim
resursima. Prva je implementacija organizacijskih vrijednosti i strategije (s ciljem
njihovog prihva anja od strane radnika), a druga je da omogu e svima jasno
razumijevanje o ekivanja koja se postavljaju pred radnike. Sve kompetencije odre ene
su kao karakteristike pojedinaca, na individualnoj razini, iako se definicije to su
kompetencije znatno razlikuju. Razli iti su i broj kompetencija u modelu, u rasponu od
pet do nekoliko stotina; trajanje razvoja sustava (od etiri mjeseca do dvije godine), kao
i koliko ih dugo koriste - jedna organizacija jo nije zapo ela s koritenjem
kompetencija, a druga ih koristi ve pet godina.
Ve ina modela razvijena je u tri faze (definiranje organizacijske strategije i
vrijednosti, odre ivanje bitnih kompetencija i njihovo operacionaliziranje kroz
ponaanja), kroz sudjelovanje stru njaka iz upravljanja ljudskim resursima i
rukovoditelja razli itih razina.
Kompetencije procjenjuju na tri na ina. Procjenjuje se u estalost ponaanja
kojima se kompetencije operacionaliziraju, razvijenost svakog od tih ponaanja ili
razvijenost same kompetencije. Koriste se u dva glavna, me usobno povezana podru ja
- u sklopu procjenjivanja radne uspjenosti i kao osnova za profesionalno usavravanje.
Ocjene kompetencija dobivene kroz procjenjivanje uspjenosti osnova su za izradu
razvojnog plana zaposlenika, na emu se potom temelje odluke o usavravanju. Dio
organizacija koriste ih i u sklopu selekcije i za identificiranje potencijala za
napredovanje.
Zahvale
Zahvaljujem dr.sc. eljku Jernei u na mogu nosti prisustvovanja njegovom
predavanju o kompetencijama i pomo i oko pronalaenja literature; te predstavnicima
organizacija na pristanku i strpljenju oko njihovog uklju ivanja u ovaj rad. Posebno se
zahvaljujem mentoru dr.sc. Branimiru verku na velikoj pomo i i podrci oko izrade
ovog diplomskog rada.

38

Literatura
Barret, G. V. & Depinet, R. L. (1991). A Reconsideration of Testing for Competence
Rather Than for Intelligence. American Psychologist, 46 (10), 1012-1024.
Bahtijarevi -iber, F. (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb : Golden
marketing
Buckingham, M. (2001). Don't Waste time and Money.
http://gmj.gallup.com/content/default.asp?ci=259
Green, P. C. (1999). Building Robust Competencies : Linking Human Resource Systems
to Organizational Strategies. San Francisco : Jossey-Bass.
Jernei , . (2005). Kompetencije i njihov zna aj za upravljanje ljudskim
potencijalima. Predavanje na poslijediplomskom stru nom studiju industrijske i
organizacijske psihologije, odranom 20.lipnja na Filozofskom fakultetu u
Zagrebu
Kurz, R. & Bartram, D. (2002). Competency and Individual Performance : Modelling
the World of Work. In I. T. Robertson, M. Callinan and D. Bartram (Eds),
Organizational Effectiveness : The Role of Psychology (pp. 225-255). Chichester :
John Wiley.
Lawler, E. E. (1994). From job-based to competency-based organizations. Journal of
Organizational Behavior, 15, 3-15.
McClelland, D.C. (1973). Testing for Competence Rather Than for Intelligence.
American Psychologist, 28, 1-14
Prahalad, C. K. & Hamel, G. (1990). The Core Competence of the Corporation.
Harvard Business Review, May-June, 79-91
Shippmann, J. S., Ash, R. A., Battista, M., Carr, L., Eyde, L. D., Hesketh, B., Kehoe, J.,
Pearlman, K., Prien, E. P. & Sanchez, J. I. (2000). The practice of competency
modelling. Personnel Psychology, 53, 703-740.
Sparrow, P. R. (1997). Organizational Competencies : Creatinga Strategic Behavioural
Framework for Selection and Assessment. In N. Adnerson & P. Herriot (Eds),
International Handbook of Selection and Assessment (pp. 343-368). Chichester :
John Wiley.
Sparrow, P. R. & Bognanno, M. (1993). Competency Recruitment Forecasting : Issues
for International Selection and Assessment. International Journal of Selection and
Assessment, 1 (1), 50-58.

39

Warr, P. & Conner, M. (1992). Job Competence and Cognition. Research in

Organizational Behavior, 14, 91-127.
Wood, R. & Payne, T. (1998). Competency-based Recruitment and Selection.
Chichester : John Wiley & Sons.
Woodruffe, C. (1991). Competent by any other name. Personnel Management, 23 (9),
30-34.

40

Prilog 1 Faze razvoja kompetencijskih modela u est ve ih organizacija

Model

Faze

M.K.1

1. definiranje
stratekih
planova, vizije i
misije i
odre ivanje
kompetencija

M.K.2

M.K.3

Sudionici

Metode

rukovodstvo

radni sastanci

projektni tim,
30 lanova
(rukovoditelji i
predstavnici
sektora)

brainstorming

2. definiranje tri
grupe klju nih
kompetencija

stru njaci iz
upravljanja
ljudskim
resursima

1. redefiniranje
organizacijskih
vrijednosti

lanovi Uprave i
rukovoditelji
Sektora

radni sastanci

2. predlaganje
ponaanja koja
ih odraavaju

stru ni tim

radni sastanci

3. odabir
ponaanja koja
su relevantna za
uspjeh i njihovo
grupiranje u
kompetencije
(Nkompetencija=17)

rukovoditelji
razli itih razina

radionice

4. preuzimanje
25 poslovnih i 5
korporativnih
kompetencija

stru njaci za
analizu posla

intervju s
poznavateljima
posla

1. definiranje 24
generi ke
kompetencije

stru ni tim

2. odabir po 10
ponaanja vanih
za pojedino
radno mjesto
3. za svako
ponaanje odabir
kompetencija
vanih za
njegovo

poznavatelji
posla (za svako
radno mjesto po
5 izvritelja, 2
nadre ena, 3
suradnika)

41

Priprema za
uvo enje
ne

prijanji model
kompetencija

ne

radionice

M.K3

M.K.4a

izvo enje
4. za svako
radno mjesto
odabir 8 glavnih
kompetencija
1. detaljna
analiza posla i
organizacijskih
vrijednosti
2. definiranje 5
kompetencija
vanih za u inak

M.K.4b

M.K.5

M.K.6

stru ni tim

internacionalni
tim (marketing i
upravljanje
ljudskim
resursima)

1. definiranje
vrijednosti
organizacije

manageri najvie
razine

2. definiranje 12
kompetencija iz
vrijednosti

stru ni tim
(stru njaci u
upravljanju
ljudskim
resursima,
vanjski
konzultant i
strateki odjel)

3. odre ivanje
po pet ponaanja
za svaku
kompetenciju

stru ni tim
(upravljanje
ljudskim
resursima)

1. odre ivanje
klju nih
karakteristika za
uspjeno
obavljanje posla
(Nkompetencija=100)

stru ni tim
(psiholozi,
neposredni
rukovoditelj,
nadre eni
manager)

2. odre ivanje
po pet ponaanja
za svaku
kompetenciju

stru njaci iz
upravljanja
ljudskih
potencijala

1. definiranje 4
organizacijske
vrijednosti
2. definiranje 8
rukovodnih
kompetencija iz
vrijednosti

manageri i
vanjski
konzultanti

42

radni sastanci

prijanji model
kompetencija

brainstorming i
radionice

ne

radni sastanci

ne

brainstorming

treninzi
rukovoditelja o
koritenju
instrumenta i o
davanju
povratnih
informacija

3. generiranje
ponaanja koja
odraavaju
vrijednosti

rukovoditelji

brainstorming

4. klasifikacija
ponaanja u 8
kompetencija

rukovoditelji

fokus grupe

5. odabir
najboljih
ponaanja na
temelju
faktorske analize

stru njaci iz
uspravljanja
ljudskim
resursima

43

Prilog 2 Prikaz ocjena koritenih za procjenjivanje razvijenosti kompetencija u Modelu

kompetencija 1
Ocjena

Razina kompetencije

Opis

Bazi na znanja i
vjetine

Identificira i rjeava ve postavljene probleme (koji

zahtijevaju malo ili nimalo analize) kroz koritenje
postoje ih procedura/tehnika/metoda. Razumije
poboljanja i promjene. Radi unutar zadanog
rasporeda i vremenskog okvira. Potrebno je
nadziranje.
Definira i rjeava komplicirane probleme (koji
zahtijevaju paljivu analizu) kroz prilago avanje
postoje ih procedura/tehnika/metoda. Aktivno
doprinosi poboljanjima i promjenama. Radi
samostalno, utje e na raspored i vremenski okvir.

Dobra znanja i vjetine

Visoko razvijena
znanja i vjetine

Istrauje i rjeava sloene probleme (koji zahtijevaju

zna ajnu analizu) kroz razvijanje postoje ih
procedura/tehnika/metoda. Provodi poboljanja i
promjene. Podu ava, vodi i usmjerava druge.

Izuzetna znanja i
vjetine

Istrauje i rjeava sloene probleme (koji zahtijevaju

zna ajnu analizu). Rjeenja zahtijevaju uvo enje
novih procedura/tehnika/metoda. Poti e i provodi
poboljanja i promjene. Percipiran je kao autoritet.

44

Prilog 3.1 Opis etiri kompetencije Modela kompetencija 2 i pripadaju a ponaanja

Poduzetnost

Odlu no koritenje prigoda i suo avanje s problemima, iskazivanje odgovornosti za ishod

i ustrajnosti u dugotrajnijim stresnim okolnostima ili onima koje uklju uju nepredvi ene
poteko e, povezuju i kvalitetu i brzinu radi pove anja individualne u inkovitosti i
uspjenosti organizacije.
Predlae nove ideje, razli ita rjeenja ili alternativne na ine suo avanja s problemima i
brzo koristi ukazane prigode.
Predvi a i procjenjuje ishod te preuzima punu odgovornost za predloene
aktivnosti.
Zadrava razboritost pri odre ivanju prioriteta i u usredoto ivanju na rezultate.
Odlu an/-na je pri suo avanju s problemima.
Planove i projekte privodi kraju.
Integracija
Sustavno povezivanje i okupljanje vlastitih kompetencija i kompetencija suradnika, s ciljem
maksimaliziranja ukupne vrijednosti za krajnjeg klijenta, zaposlenike organizacije i dioni are.
Suosje ajno slua molbe kolega.
Otvoreno komunicira da bi potaknuo/-la razvoj odnosa me usobnog povjerenja sa svim
kolegama.
Usmjeren/-a je na suradnju i na uklju ivanje drugih, kao i na ostvarivanje timskih ciljeva.
Dijeli informacije i vlastite kompetencije (s) kolegama na svim organizacijskim razinama.
Priznaje doprinos kolega/suradnika pri poduzimanju zajedni kih poslova i/ili projekata.
Vo enje
Ispravno tuma enje eksternog i/ili internog poslovnog konteksta te u inkovito i entuzijasti no
komuniciranje zajedni ke vizije s ciljem stjecanja kredibiliteta i uvjerljivosti, a time i
motiviranja ljudi.
Odrava kontrolu nad prioritetima i zadrava uravnoteenost ak i pod pritiskom i u
okolnostima hitnih zahtjeva.
Uvjerljivo i pravodobno daje ispravne smjernice.
Poti e inovativnost i promi e prora unato preuzimanje rizika.
Pobu uje entuzijazam i motiviranost u kolega i suradnika.
Uvjerljiv/-a je i esto originalan/-na u svom razumijevanju i tuma enju klju nih poruka
povezanih s odlukama organizacije te s poslovnim kontekstom, ak i kad su informacije
ograni ene.
Razvoj i organiziranje ljudi
Maksimaliziranje sposobnosti suradnika da doprinesu ostvarivanju rezultata organizacijske
jedinice i organizacije u cjelini, u potpunosti iskoritavaju i vrijednosti raspoloivih
upravlja kih alata s ciljem promicanja rasta i razvoja u kompetencijama.
Suradnicima postavlja jasne, izazovne ciljeve.
U inkovito definira nune planove djelovanja s ciljem pravodobnog ostvarivanja rezultata i
nadzire njihovo ostvarivanje.
Delegira zadatke suradnicima kako bi potaknuo/-la njihov profesionalni razvoj.
Pomae suradnicima u identificiranju postupaka i radnji nunih za postizanje dodijeljenih
im ciljeva.
Posve uje dio vremena formalnom i neformalnom procjenjivanju suradnika kako bi
maksimalizirao/-la njihovu radnu uspjenost.

45

Prilog 3.2 Primjer procjenjivanja u estalosti ponaanja jedne kompetencije u Modelu

kompetencija 2
Poduzetnost
Predlae nove ideje, razli ita rjeenja ili alternativne na ine
suo avanja s problemima i brzo koristi ukazane prigode.
Predvi a i procjenjuje ishod te preuzima punu odgovornost
za predloene aktivnosti.
Zadrava razboritost pri odre ivanju prioriteta i u
usredoto ivanju na rezultate.
Odlu an/-na je pri suo avanju s problemima.
Planove i projekte privodi kraju.
Zna enje ocjena : 1- nikad
2 - rijetko
3 - ponekad
4 - esto
5 - vrlo esto
6 - uvijek

46

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

6
6

Prilog 4.1 Nazivi i opisi dvanaest od 24 kompetencije Modela kompetencija 3

Proaktivnost

Preuzima inicijativu, spreman za provo enje novih ideja i

projekata, ima proaktivan stav prema poslu, zna to ho e,
zna kako to napraviti i to radi.

Komunikacija

Elokventan je, uvjerljiv i dojmljiv u govornom nastupu,

svoje ideje jasno formulira i obrazlae, jak je u
argumentaciji i debati.

Fleksibilnost

Spreman na promjene i razli ite na ine djelovanja,

spreman mijenjati sebe, otvoren na nove ljude, ideje ili
procese, ako su vrata zatvorena, prona e prozor.

Organizacija posla

Ima iru perspektivu i na temelju op e strategije je

sposoban jasno planirati zada e i ciljeve te utvrditi fokus
djelovanja.

Usmjerenost na cilj

Uspjean organizator, efikasno koristi sve dostupne

resurse, kvalitetno postavlja prioritete; koristi first-thingsfirst pristup, zna rasporediti i svoje i tu e vrijeme, pazi na
rokove i potuje ih.

Radni standardi

Tei vrhunskome, daje i trai visoki standard usluge, brine

o kvaliteti posla i kona nom proizvodu.

Interes za klijenta

Ima fokus na klijentu, u svakodnevnom poslu dri na umu

interes klijenta, izlazi mu u susret, spreman se prilagoditi
zahtjevima klijenta.

Operativno odlu ivanje

Sposoban na temelju paljive analize svih bitnih aspekata

situacije do i do relevantnih zaklju aka i prosudbi, te iste
kvalitetno pojasniti i obrazloiti.

Financijsko odlu ivanje

Uspjeno prikuplja, procesira, razvrstava i interpretira

financijske podatke, svjestan je relacija me u podacima,
ima mo predvi anja, vidi cjelovitu sliku,the-big-picture,
svjestan je povezanosti i posljedica akcija.

Pregovaranje

Sposoban argumentirano braniti vlastite stavove, simultano

analizirati sugovornikove te uvaju i vlastiti interes biti
spreman na kompromis.

Timski rad

Pridobivanje (drugih)

Prua podrku timskom radu, osje a se ugodno u timu,

promovira zajednitvo i kolegijalnost po na elu svi za
jednog - jedan za sve, ne skriva informacije, spreman
dijeliti znanje i informacije.
uje sugovornika i obra a pozornost na njega, daje mu
jasan feedback, svjestan je potreba i stavova drugih
osoba, predvi a njihova ponaanja i postupke, ima uvid u
prednosti i slabosti drugih.

47

Prilog 4.2 Ljestvica za procjenjivanje kvalitete ponaanja u Modelu kompetencija 3

Razina

Opis razine

Konstantno je ispod standarda, nikakav potencijal za napredak.

Uglavnom je ispod standarda, jedan od najslabijih zaposlenika.

Ponekad je ispod standarda, uz pomo moe dose i standard.

4 (standard)

Radna uspjenost bez oscilacija, ne odska e ni u kom pogledu

Ponekad je iznad standarda, ima vrlo primjetan potencijal.

Konstantno je iznad o ekivanja, jedan od najboljih zaposlenika.

Ekspert, visoko iznad standarda, primjer i uzor drugima.

48

Prilog 5.1 Pet kompetencija Medicinskih predstavnika razvijene u Organizaciji 4 i

njihove definicije
Svijest o potrebama kupaca i trita
Uzimanje u obzir svih relevantnih faktora (kupci, konkurencija, poslovno okruenje) i
usmjeravanje na one aktivnosti koje su najdjelotvornije za postizanje definiranih
individualnih ciljeva.
Prodaja kroz u inkovitu komunikaciju
Proaktivno prilago avanje kupcu sa svrhom uspjenog zatvaranja posjeta na obostranu
korist. Neprestano traenje povratne informacije i davanje pravovremene povratne
informacije. Razumijevanje, anticipiranje i ispunjavanje o ekivanja kupaca. Pove avanje
osobnog ugleda u skladu sa standardima i poslovnim okruenjem.
Poduzetnitvo/kreativnost/inicijativa
Postavljanje visokih standarda u poslu. Razvijanje visokog stupnja kreativnosti da bi bili
bolji i druga iji od konkurencije. Traenje, prepoznavanje i djelovanje na poslovne
prilike, fleksibilnost. Preuzimanje s entuzijazmom potpunog vlasnitva i odgovornosti
za dogovorene ciljeve. Sposobnost vrednovanja razli itih alternativa i brzo i fleksibilno
donoenje odluka.
Organizacija i administracija
Upravljanje svim administrativnim poslovima aurno i to no. Pravovremeno izvjetavanje
koritenjem odgovaraju ih sustava. Odravanje podataka o terenu aurnim kroz koritenje
ETMS protokola.
Dijeljenje znanja i informacija/timski rad
Dijeljenje vlastitog znanja i iskustva s drugima da bi postigli visoku kvalitetu usluga
kupcima i omogu ili kolegama u enje i razvoj. Neprestani razvoj vlastitih znanja i
vjetina.

49

Prilog 5.2 Primjer ljestvice ocjenjivanja razvijenosti kompetencija Modela kompetencija M.K.4a za kompetenciju Svijest o potrebama kupaca i
trita
SVIJEST O POTREBAMA KUPACA I TRITA
Definicija: Uzimanje u obzir svih relevantnih faktora (kupci, konkurencija, poslovno okruenje) i usmjeravanje na one aktivnosti koje su
najdjelotvornije za postizanje definiranih individualnih ciljeva.
OCJENE

Uglavnom proaktivno
koristi tehnike analize i
prikupljanja podataka s
trita.

50

Ima izvrsno znanje o

proizvodima, kupcima i
njihovim potrebama i
o ekivanjima,
konkurenciji i potencijalu
trita.

Uzima u obzir sve

raspoloive informacije i
podatke kod planiranja i
poduzimanja aktivnosti.

Planira trokove
svrhovito i tako i
upravlja s njima.

Strukturirano prati
promjene na tritu.

Ima vrlo dobro znanje o

proizvodima, kupcima i
njihovim potrebama i
o ekivanjima,
konkurenciji i potencijalu
trita.

Uglavnom registrira
promjene na tritu.

Koristi raspoloive

informacije i podatke kod

planiranja i poduzimanja
aktivnosti.

Ima dobro znanje o

proizvodima, kupcima i
njihovim potrebama i
o ekivanjima,
konkurenciji i potencijalu
trita.

Uglavnom planira
trokove svrhovito i tako
i upravlja s njima.

Ponekad mu pri
planiranju i poduzimanju
aktivnosti promaknu
bitne informacije.

Slabo planira trokove,

ali ih kontrolira.

Ne prikuplja informacije
o tritu na strukturiran
na in.

Ima slabo znanje o

proizvodima, kupcima i
njihovim potrebama i
o ekivanjima,
konkurenciji i potencijalu
trita.

Nedostaju mu
informacije o tritu.

Plan i poduzete
aktivnosti samo su
djelomi no uskla ene s
podacima/promjenama s
trita.

Ima nedovoljno znanje o

proizvodima, kupcima i
njihovim potrebama i
o ekivanjima,
konkurenciji i potencijalu
trita.

Planira i poduzima
uglavnom neprikladne
aktivnosti.

Ne planira trokove, niti

ih kontrolira.

Ne planira trokove i
slabo ih kontrolira.

Prilog 6 Primjeri definiranje kompetencija u Modelu kompetencija 4b

Vrednovanje raznolikosti
Razumjeti, prihva ati i uzimati u obzir kulturu, vrijednosti i pretpostavke svakog pojedinca u
timu ili unutar organizacije, da bi se iskoristile razli ite perspektive koje ljudi unose u posao.
Globalno misliti, kontinuirano se usmjeravati prema iroj slici i stalno traiti informacije i
mjesta za budu e prilike. Dobro sluati, komunicirati otvoreno i dosljedno.
Upravljanje promjenom
Vjerovati u promjenu, promovirati ju, inicirati i impelmentirati. Biti prilagodljiv i dobro
podnositi iznena enja i neodre enosti. Gledati na promjene kao na priliku za poboljanja i
ostvarivati ih. Pokretati stvari kroz pomicanje granica i nastojati biti najbolji u tome to se
radi. Pruati podrku inovacijama i organizacijskim promjenama potrebnim za poboljanje
organizacijske u inkovitosti. Pomagati drugima da uspjeno upravljaju organizacijskim
promjenama.
Donoenje odluka
Zauzimanje vrstog stava ili odabir konkretne akcije me u vie mogu ih akcija u najkra em
potrebnom roku i uzimaju i u obzir sve relevantne informacije. Preuzeti rizik ako je potrebno.
Integritet
Biti iskren i otvoren u ponaanju, podupirati i ohrabrivati potenje u komunikaciji, ponaanju i
nagradama. Walk the talk : ponaati se u skladu s onim to se govori, uvijek odravati svoja
obe anja.
Pou avanje
Potaknuti ljude da u ine neto novo, dati svjee ideje i osigurati jak osje aj entuzijazma.
Poduzeti ili ohrabriti akcije koje pomau osobni razvoj suradnika, i pomo i im da postignu
vie od onoga za to su mislili da su sposobni. Sluati, pomagati i pruati savjete, otvoreno
komunicirati, pruati povratne informacije i potporu kad je potrebno. Biti izvor strasti,
predanosti i energije i pomagati ljudima da sagledaju iru sliku.
Poslovna pronicljivost
Raditi uzimaju i u obzir sve relevantne faktore (konkurenciju, trita, dioni are, okolinu...) i
usmjeravaju i se na akcije kojima je cilj postizanje jasnih i vidljivih rezultata u skladu s
organizacijskim ciljevima. Osigurati da su poduzete akcije izvrene na naju inkovitiji na in, i
svim uklju enim radnicima pruati pravovremene i kontinuirane povratne informacije.
Kreativnost
U svim aktivnostima razvijati inovativnost i biti otvoren za nove ideje.
Upravljanje u enjem
Konstantno raditi na osobnom razvoju i podupirati akcije koje pomau razvoj suradnika i
cijele organizacije.
Dijeljenje znanja
Proaktivno dijeliti podatke, iskustva, najbolje na ine djelovanja, znanja i ideja da bi se
donijele vrste odluke i ostvarile u inkovite promjene.

51

Prilog 7 Primjer Skale za procjenu razine kompetencija Modela kompetencija 5

DONOENJE ODLUKA
UKUPNO
PROSJEK
Samostalan je u donoenju odluka.
Sposoban je brzo donijeti kvalitetnu odluku.
Promiljeno donosi odluke svjestan njihovih pozitivnih i negativnih posljedica.
Spreman je preuzeti odgovornost za rezultate svojih odluka.
S lako om utvr uje razloge za i protiv neke odluke.

1
1
1
1
1

2
2
2
2
2

3
3
3
3
3

4
4
4
4
4

5
5
5
5
5

4
4
4
4
4

5
5
5
5
5

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
UKUPNO
PROSJEK
Sposoban je voditi projekt od po etka do kraja.
Jasno definira etape u izvrenju projektnog zadatka.
Uspjean je u implementaciji novih procedura.
Optimalno koristi ljudske i tehni ke resurse koji mu stoje na raspolaganju.
U vo enju projekta usmjerava se na jake strane svojih suradnika.

1
1
1
1
1

2
2
2
2
2

3
3
3
3
3

POSTAVLJANJE CILJEVA
UKUPNO
PROSJEK
Moe odrediti realne ciljeve.
Sposoban je odrediti podciljeve na putu do ostvarenja nekog daljeg i ve eg
cilja.
Svoja ponaanja i aktivnosti usmjerava prema cilju - izvrenju zadataka.
Postavlja ostvarive planove za postizanje ciljeva.
Postavlja mjerljive ciljeve.

Ocjene imaju sljede e zna enje :

1 - nimalo izraeno
2 - slabo izraeno
3 - umjereno izraeno
4 - prili no izraeno
5 - izrazito izraeno

52

1
1

2
2

3
3

4
4

5
5

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4

5
5
5

Prilog 8.1 Osam Rukovodnih kompetencija (M.K.6), s podkompetencijama i ponaanjima

Podu avanje i razvoj
Stvaranje okruja u kojem se drugi mogu razvijati. Usmjeravanje drugih prema uspjehu.
Pronalaenje zadovoljstva u tu em rastu i razvoju i izvan vlastitih granica.
Razvijanje drugih

Poti e zaposlenike na prihva anje i ostvarivanje novih izazova.

Nadzire individualni rad sa svrhom razvoja zaposlenika.
Podupire zaposlenike u u enju iz vlastitih greaka.

Razvijanje sebe

Priznaje vlastite pogreke.

Pronalazi i osigurava resurse potrebne za unapre enje svog na ina rada.
Trai povratnu informaciju.
Koristi povratnu informaciju za osobni razvoj.
Preuzima nove poslovne prilike.

Davanje povratnih informacija

Daje konstruktivne povratne informacije.

Povratnu informaciju temelji na injenicama i ponaanju (ne na osobnim karakteristikama).

Timski rad
Ohrabrivanje participacije u grupi za postizanje zajedni kih ciljeva. Ukazuje na
konstruktivnu, poticajnu interakciju i neprekidni razvoj grupne kohezije.
Stvaranje otvorenih uvjeta

Nagra uje lanove tima za njihove doprinose u postizanju zajedni kih ciljeva.
Daje sve zaposlenicima relevantne informacije da bi razumjeli to i zato doprinose.

Rjeavanje problema i donoenje odluka

Doputa lanovima tima odluke o vlastitim podru jima odgovornosti.

Trai miljenja lanova tima prilikom rjeavanja problema.
Pokazuje odlu nost, donosi odluke radije nego ih odga a

Rukovo enje usmjereno na tim

Stvara oputenu atmosferu u timu.

Pronalazi najbolju osobu iz tima za odre eni posao s ciljem postizanja boljih timskih rezultata.
Otvoreno ocjenjuje timski uspjeh.
Postavlja izazovne timske ciljeve.

Predanost klijentu
Usmjerenost na ispunjavanje i nadmaivanje klijentovih o ekivanja, bilo unutarnjih ili
vanjskih, u skladu s poslovnim potrebama i organizacijskim vrijednostima.
Strateki rast
Usmjerenost na cilj
Poduzetnitvo
Razvijanje (izgradnja) kulture
Komunikacija

53

Prilog 8.2 Sedam Klju nih kompetencija (M.K.6)

Predanost
Izvravanje vlastitih obaveza i radnih zadataka na vrijeme i na najbolji mogu i na in.
Upornost u postizanju o ekivanih rezultata i nastojanje da se postigne vie od
postavljenih ciljeva.
Zadatke izvrava do kraja da bi osigurao uspjeno zavravanje posla.
Pokazuje upornost u prevladavanju zapreka.
S odgovorno u pristupa svojim obavezama.
Nastoji ispuniti i nadmaiti o ekivanja.
Daje sve od sebe da bi zadatke zavrio u roku.
Preuzima osobnu odgovornost za pruanje izvrsne usluge.
Ostvaruje izazovne ciljeve.

Usmjerenost na klijenta
Poznavanje svojih klijenata (unutarnjih i vanjskih), razumijevanje njihovih potreba i
pruanje izvrsne usluge na na in da klijent osje a da je na prvom mjestu.
Rad u timu
Udruivanje snaga kako bi se postiglo vie od zbroja individualnih doprinosa.
Zahtijeva aktivno sudjelovanje svih lanova tima i potpunu predanost zajedni kim
ciljevima kroz pruanje me usobne potpore i prihva anje razli itosti.
Kontinuirani razvoj
Prilagodljivost
Komunikacija
Inovativnost

54

Prilog 8.3 Primjer procjenjivanja u estalosti ponaanja u Modelu M.K.6 za kompetenciju

Podu avanje i razvoj
Podu avanje i razvoj
Stvaranje okoline u kojoj se drugi mogu razvijati. Usmjeravanje drugih prema uspjehu.
Pronalaenje zadovoljstva u tu em rastu i razvoju i iznad vlastitih granica.
Poti e zaposlenike na prihva anje i ostvarivanje novih izazova.

Prati individualni uspjeh na poslu sa svrhom razvoja zaposlenika

Podupire zaposlenike u u enju na temelju vlastitih greaka

1 - nikad se tako ne ponaa

2 - rijetko se tako ponaa
3 - ponekad se tako ponaa
4 - esto se tako ponaa
5 - vrlo esto se tako ponaa
6 - uvijek se tako ponaa
x - ne znam

55

Prilog 9 Popis literature koritene u praksi

Armstrong, M. (2003). Handbook of Human Resource Management Practice. London
: Kogan Page
Berger, L. A. & Berger, D. R. (2004). The Talent Management Handbook. New York
: McCraw - Hill
Buckingham, M. (2001). Don't Waste time and Money.
http://gmj.gallup.com/content/default.asp?ci=259
Byham, W. C., Smith, A. B., Paese, M. J. (2004). Grow your own leaders. Upper
Saddle River : Prentice Hall
Cooper, K. C. (2000). Effective Competency Modelling & Reporting. New York :
Amacon
Green, P. C. (1999). Building Robust Competencies : Linking Human Resource
Systems to Organizational Strategies. San Francisco : Jossey-Bass.
Lucia, A. D. & Lepsinger, R. (1999). The Art and Science of Competency Models:
Pinpointing Critical Success Factors in Organizations. San Francisco : Jossey Bass / Pfeiffer
Roberts, G. (1997). Recruitment and Selection. London : CIPID House
Winterton, J. & Winterton, R. (1999). Developing Managerial Competence. London :
Routledge
Wood, R. & Payne, T. (1998). Competency-based Recruitment and Selection.
Chichester : John Wiley & Sons.
Internet adrese :
http://www.ddi.com
http://www.schoonover.com/competency_faqs.htm

56