Plov Put

SVEUILITE U SPLITU
EKONOMSKI FAKULTET SPLIT

DIPLOMSKI RAD

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U
PLOVPUT D.O.O.

Mentor: Profesor dr.sc Sreko Goi Student:Ivana Jurko

Split, rujan 2013.

1
SADRAJ

1. UVOD................................................................................................................................3

2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA................................................................5
2.1. Pojam i znaenje upravljanja ljudskim resursima...........................................................5
2.2. Povijesni razvoj upravljanja ljudskim resursima.............................................................6
2.2.1. Razvoj upravljanja ljudskim resursima u svijetu..............................................6
2.2.2. Razvoj upravljanja ljudskim resursima u Hrvatskoj........................................7
2.3. Upravljanje ljudskim resursima u poduzeu u suvremenim uvjetima.............................8
2.3.1. Problemi u upravljanju ljudskim resursima u suvremenim poduzeima
u Hrvatskoj.......................................................................................................9
2.4. Planiranje ljudskih resursa..............................................................................................10
2.4.1. Vanost planiranja ljudskih resursa..................................................................11
2.4.2. Sudionici sistema upravljanja ljudskim resursima...........................................12
2.4.3. Varijable okoline koje utjeu na poveanje znaaja upravljanja ljud.
resursima..........................................................................................................13
2.5. Osnovna podruja upravljanja ljudskim resursima.........................................................17
2.5.1. Analiza rada i projektiranje radnih mjesta.......................................................18
2.5.2. Planiranje potreba za kadrovima i razvoj kadrova...........................................22
2.5.3. Regrutiranje (pribavljanje) kadrova i njihovo rasporeivanje na radna
mjesta...............................................................................................................25
2.5.4. Obrazovanje kadrova.......................................................................................28
2.5.5. Praenje i unapreivanje rezultata rada, te promocija kadrova.......................31
2.5.6. Motiviranje i komuniciranje............................................................................34
2.5.7. Voenje i usmjeravanje...................................................................................37
2.5.8. Odnosi izmeu zaposlenih i rukovodstva........................................................38
2.5.9. Upravljanje kompenzacijama...........................................................................41

3. PLOVPUT D.O.O........................................................................................................... 46
3.1. Uvodno o poduzeu........................................................................................................46
3.2. Ustroj poduzea..............................................................................................................51

2
4. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U TVRTKI PLOVPUT d.o.o.............54
4.1. Analiza rada i projektiranje radnih mjesta......................................................................56
4.2. Planiranje potreba za kadrovima i razvoj kadrova..........................................................58
4.3. Regrutiranje (pribavljanje) kadrova i njihovo rasporeivanje na radna mjesta..............60
4.4. Obrazovanje kadrova......................................................................................................61
4.5. Praenje i unaprijeenje rezultata rada te promocija kadrova .......................................62
4.6. Voenje i usmjeravanje...................................................................................................62
4.7. Odnosi izmeu zaposlenih i rukovodstva.......................................................................63
4.8. Upravljanje kompenzacijama..........................................................................................68
4.9. Zatita na radu.................................................................................................................73
4.10. Zdravstvena/ socijalna zatita.......................................................................................74

5.OSVRT NA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U PLOVPUT D.O.O......76

6. ZAKLJUAK..................................................................................................................77

LITERATURA.....................................................................................................................78

3
1. UVOD

U ovom diplomskom radu e se obraivati tema upravljanja ljudskim resursima na primjeru
tvrtke Plovput d.o.o.
Cilj ovog diplomskog rada je na konkretnom primjeru jedne tvrtke, u ovom sluaju tvrtke
Plovput d.o.o prikazati a potom i analizirati model upravljanja ljudskim resursima u tvrtkama.
Poseban naglasak pri obraivanju ove teme se stavlja na rad kadrovske slube navedene
tvrtke.
Osim strune literature te poslovnih podataka tvrtke Plovput d.o.o, pri izradi ovog diplomskog
rada, u svrhu to bolje ilustracije modela upravljanja ljudskom resursima , su takoer koriteni
razliiti slikovni prikazi.
Sama struktura ovog rada je zamiljena i realizirana na slijedei nain:
Prvi dio koji nosi naziv Upravljanje ljudskim resursima ima funkciju teorijske podloge za
kasniji praktini dio. On je zapravo saeti teorijski prikaz najvanijih pojmova i definicija
modela upravljanja ljudskim resursima kao i samog povijesnog aspekta razvoja modela
upravljanja ljudskim resursima.

Sastoji se od 5 osnovnih dijelova:

1.Pojam i znaenje upravljanja ljudskim resursima
2. Povijesni razvoj upravljanja ljudskim resursima
3. Upravljanje ljudskim resursima u poduzeu u suvremenim uvjetima
4. Planiranje ljudskih resursa
5. Osnovna podruja upravljanja ljudskim resursima

U drugom dijelu ovog diplomskog rada pod nazivom Plovput d.o.o se prezentira tvrtka koja je
tema ovog diplomskog rada. Dakle, izneseni su osnovni podaci o tvrtki Plovput d.o.o i
njenom djelovanju kao i o strukturi i organizaciji same tvrtke. Kao zasebna tematska cjelina
drugog dijela je predstavljen model raspodjele radnih mjesta u tvrtki Plovput d.o.o.
Trei i posljednji dio, pod naslovom Upravljanje ljudskim resursima u tvrtki Plovput d.o.o
predstavlja i analizira primjenu modela upravljanja ljudskim resursima u praksi, odnosno na
primjeru tvrtke Plovput d.o.o. Upravo zbog svog praktinog aspekta, ovaj dio predstavlja
samo teite ovog rada jer teorijski dio dobiva potpuno znaenje tek onda kada ga se
implementira u praktini dio.
4

Poslije treeg dijela slijedi osvrt na upravljanje ljudskim resursima u tvrtki Plovput d.o.o. u
kojem se iznosi osobno stajalite, odnosno kritiki osvrt na predstavljenu temu. Glavna svrha
osvrta je ukazati na prednosti i nedostatke modela upravljanja ljudskim resursima u tvrtki
Plovput d.o.o te eventualno sugerirati nekakve promjene ili modifikacije ovog modela. Nakon
osvrta slijedi zadnji dio zakljuak koji sadri najvanije injenice vezane uz temu
diplomskog rada.

5
2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

2.1 . Pojam i znaenje upravljanja ljudskim resursima

Ljudski resursi/kadrovi se bitno razlikuju od materijalnih i financijskih resursa u tome to
predstavljaju ivi faktor organizacije poduzea odn. ljudski kapital koji je jedinstven za svako
poduzee, te sa znanjem, sposobnostima, vjetinama i kreativnou danas najvie pridonose
realizaciji ciljeva nekog poduzea. Znai da ako dva poduzea imaju isti broj zaposlenih po
dobi, spolu ,kvalifikaciji i profesionalnoj strukturi ne znai da imaju jednake ljudske resurse.
Razlika izmeu ljudskih resursa i ostalih resursa u raznim poduzeima su ukupne
intelektualne, organizacijske i strune i druge sposobnosti koje se istiu kao nova kvaliteta
koja ovisno o drugim faktorima kao npr. radno iskustvo, stil menadmenta, opi socijalni
odnosi i dr. moe biti vea ili manja.

Danas pojam menadment ljudskih potencijala ima etiri znaenja
1

1. znanstvena disciplina
2. menaderska funkcija
3. posebna poslovna funkcija u organizaciji
4. specifina filozofija menadmenta

Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti,
motivacija i odanost kojom raspolae neka organizacija (ili drutvo). To je ukupna
intelektualna i psihika energija koju organizacija moe angairati na ostvarivanju ciljeva i
razvoja poslovanja.
2

Managment ljudskih potencijala ini niz meupovezanih aktivnosti i zadaa menadmenta
i organizacija usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih
znanja, vjetina, interesa,motivacije i oblika ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktualnih,
razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.
3

1
Fikreta Bahtijarevi iber Managment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 3.
2
Fikreta Bahtijarevi iber, citirano djelo, str. 16.
3
Fikreta Bahtijarevi iber, citirano djelo, str. 16.

6
Upravljanje ljudskim resursima (eng. Human resource managment - HRM) je disciplina
koja se bavi svestranim sagledavanjem problematike upravljanja ljudskim resursima u
poduzeu od planiranja potreba za njima, njihova pridobivanja i optimalnog
rasporeivanja, obuke i obrazovanja , voena i motiviranja, praenja i unaprjeivanja
performanci, plaanja, odravanja i razvoja radnih kapaciteta zaposlenih, do njihove zatite i
unaprjeenja kvalitete ivljenja.
4

2.2. Povijesni razvoj upravljanja ljudskim resursima

2.2.1.Razvoj upravljanja ljudskim resursima u svijetu:

Upravljanje ljudskim resursima kao praktina aktivnost datira otkada i organizirani ljudski
rad. Meutim stvorila se podloga i potreba za razvoj svih organizacijskih aspekata, a to je
ukljuivalo i upravljanje ljudskim resursima tek kad se pojavila industrijska proizvodnja i
najamni rad. Npr. u 18. i 19.st. mnoga su velika poduzea organizirala stanovanje za svoje
zaposlene, a imali su i razne sisteme stimulativnog plaanja.
Prvi znaajni rad koji je postavio temelje za stvaranje posebne discipline upravljanja ljudskim
potencijalima u budunosti je publiciranje knjige Psihology and Industrial Efficiency
(1913.g.) Huga Munterberga. Isto tako u prvoj polovici 20. stoljea su nastale mnoge vane
znanstvene spoznaje koje su bile neposredan poticaj za razvoj upravljanja ljudskim resursima:

- poznata Hawthorne istraivanja Eltona Mayoa i suradnika 1927.-1930.g
- Maslowljeva teorija motivacije 1943.
- Herzbegova teorija 1959.
- Likertov koncept ljudskih potencijala 1961.g. i dr.

O formiranju koncepta ljudskih resursa i upravljanja ljudskim resursima u smislu i u
kojem je danas prihvaen u teoriji i praksi moe se govoriti tek u 50-tim godinama
20.stoljea, a tek je u 70-tim godinama 20.stoljea koncept HRM ( human resource
managment) postao dominantan i u teoriji i u praksi u tada najrazvijenijim zemljama.

4
Sreko Goi Personalni menagement, materijali s predavanja 2003.g

7
Tek 80-tih godina 20.stoljea pojam menadmenta ljudskih resursa kojeg poznajemo danas se
utemeljuje i ulazi u znanstvenu literaturu kao poseban predmet istraivanja.

2.2.2.Razvoj upravljanja ljudskim resursima u Hrvatskoj:

U Hrvatskoj se djelatnost koju danas nazivamo upravljanje ljudski resursimazvala prvo
personal, zatim kadrovi pa tek onda ljudski potencijali.

- 1947.g. u naoj zemlji poinje poslijeratna personalna faza na nain da su za brigu oko ljudi
u poduzeima zaduivali strunjaka, ili bi formirali personalni odjel. Uglavnom je bila rije o
evidentiranju staa , socijalnog i zdravstvenog osiguranja. Najvie su se na to mjesto
zapoljavali pravnici jer ih se tada smatralo opim strunjacima - generalistima.

- 1956.g. proiruje se personalna evidencija (sigurnost na radu, mirovinsko osiguranje, struno
osposobljavanje, radni odnosi, rekreacija). U veim tvornicama se strunjacima
(generalistima) pridruuju i psiholozi, specijalisti, referenti za osposobljavanje i dr.

- 1965.g. pojavljuje se kadrovska faza. Iako je termin je doao iz francuskog jezika svejedno
ostavlja gorak okus vojske i partije. Sluba se usmjerava na pravilno postavljanje ovjeka
usred zbivanja iako su pojedini elementi bili preslikani iz istonog socijalizma. U ovoj fazi se
pojavila potreba za strunim izborom, kolovanjem uz rad, rasporeivanjem kao i nunost
timskog rada veeg broja kadrovskih strunjaka.

- 1990.g. uvodimo termin upravljanja i razvoj ljudskih potencijala . Ovdje se naglaavaju
brojne promjene u odnosu na prethodna razdoblja npr.da za svako radno mjesto postoji
konkurencija koja poinje ve u koli, a u toj konkurenciji slabiji zaostaju i da svi ljudi nisu
jednaki ve da imaju jednaka prava u startu ... Rukovoditelje postavljaju zaposleni u poduzeu
(izvana utjee samo vlasnik), a oni sada biraju vlastite timove, te su participacije zaposlenih
dionice a ne teoretsko samoupravljanje itd.

8
2.3. Upravljanje ljudskim resursima u poduzeu u suvremenim uvjetima

Suvremeno poduzee koje djeluje u veoma sloenoj i dinaminoj okolini, mora svoj razvoj i
opstanak temeljiti na uspjenosti angairanja i koritenja svih resursa s kojima raspolae.
Imamo tri osnovna vida resursa koje poduzee koristi u svom poslovanju: materijalni resursi,
financijski resursi, ljudski resursi i etvrti bitan resurs koji upravlja sa sva tri resursa je
upravljaki kapacitet menadmenta. Cjelokupna aktivnost i zadatak menadmenta je
definirana kao optimalna uporaba resursa kojima poduzee raspolae a sa ciljem postizanja
maksimalnih proizvodnih i ekonomskih rezultata.
Ljudski resursi su danas najvaniji ili najmanje jednako vani kao i ostali resursi u poduzeu,
jer su ljudi ti koji pokreu materijalne resurse i upravljaju financijskim resursima. Tako da o
kvalitetama ljudskih resursa ovisi i kvaliteta upravljanja materijalnim i financijskim
resursima. Organizacija i menadment kao faktori povezivanja i optimalnog upravljanja svim
resursima su isto tako dio ljudskih resursa i to najznajajniji dio jer kompletno poslovanje
poduzea ovisi o njihovoj sposobnosti upravljanja svim raspoloivim resursima tog poduzea.

Slika 1. Vrste resursa u poduzeu i njihova povezanost
5

Ekonomski smisao upravljanja ljudskim resursima je u tome da se postigne maksimalni
uinak sa minimalnim trokovima, isto kao i kod drugih vrsta resursa, meutim treba imati na
umu da upravljanje ljudskim resursima s aspekta menadmenta mora imati ekonomski pristup
ali to nikako ne znai dehumanizaciju same aktivnosti upravljanja ljudskim resursima i to je
jedna od temeljnih razlika izmeu ljudskih resursa i ostalih resursa u poduzeu koji bi trebali
biti promatrani striktno s ekonomskog aspekta u cilju optimalnog gospodarenja. Naime,u

5
Sreko Goi, citirano djelo

Upravljaki
kapacitet
menadmenta

Ljudski
resursi

Materijalni
resursi

Financijski
resursi
9
toku radnog vijeka , krivulje uinaka i trokova pojedinog zaposlenika kreu se na nain da
krivulja uinaka najprije raste, a zatim otpada, dok krivulja trokova u poetku opada, a zatim
raste. Iz toga slijedi da bi menader ljudskih resursa trebao imati osobine i izvrsnog
ekonomista ali i isto tako i socijalno osvjetene, humane osobe i trebao bi pokuati
uravnoteiti te dvije strane kako bi optimalno upravljao ljudskim resursima na korist
poduzeu ali bez nepravedne tete za zaposlenike. Isto tako gledajui iz istog ekonomskog
aspekta i poduzeu koristi u svrhu punog iskoritenja svih resursa i uspjenog poslovanja da
vodi brigu o zaposlenima i da ih tretira kao cjelovite i visokovrijedne osobe.

2.3.1.Problemi u upravljanju ljudskim resursima u suvremenim poduzeima u
Hrvatskoj:

- u srednjim i veim poduzeima su devastirane kadrovske slube , a obim i kvaliteta
njihova rada je srezana u podrujima gdje bi njihovi kreativni rad trebao najvie doi
do izraaja
- najee se ljudskim resursima ne posveuje dovoljno panje ni na stratekom nivou
- kadrovska funkcija ni ne postoji kao cjelovita funkcija u poduzeima koja su nastala u
procesu privatizacije, ili kod novoformiranih poduzea
- u srednjim, a naroito i u manjim poduzeima sistematskog upravljanja ljudskim
resursima praktiki i nema , obavljaju se samo najnuniji administrativni poslovi i sve
se vie-manje svodi na improvizacije menadera, koji esto nemaju ni znanja ni
vremena , a ni svijesti o potrebi i znaaju bavljenja upravljanjem ljudskim resursima
- kadrovska sluba je uglavnom usmjerena na rjeavanje vika zaposlenih
- linijski menaderi imaju malo znanja i nisku motivaciju

10
2.4. Planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa je vrlo vana funkcija menadmenta ljudskih resursa koja
pridonosi uspjenom ostvarivanju strategijskih ciljeva poduzea i zbog toga poduzee mora
imati pravi broj ljudi koji imaju vjetine, znanja i talente za njihovo realiziranje. Dugorono
planiranje ljudskih resursa sastavni je dio strategije poslovanja, meutim uz svu vanost moe
se konstatirati da je to jedna od najmanje stvarno prakticiranih funkcija u menadmentu
ljudskih resursa u poduzeima. Ipak danas sve vie poduzea i njihovih menadera okree
planiranju ljudskih resursa kao sastavnom dijelu planiranja poslovanja i razvoja, a predvianje
potreba za ljudskim resursim postaje jedan od najvanijih interesa menadmenta. Raste svijest
o tome koliko su ljudski resursi vani za sposobnost poduzea da odgovori na nepredvidljive
uvjete vanjske okoline u kojoj se nalazi i konkurentske uvjete drugih poduzea.

Najkrae reeno, planiranje ljudskih resursa je proces osiguravanja pravog broja strunih
ljudi za pravi posao u pravo vrijeme.
6

Temeljni ciljevi planiranja ljudskih resursa su:
7

1. uspostaviti jasnu i neposrednu vezu izmeu strategije i planova poslovanja i ljudskih
resursa, te maksimalno pridonijeti uspjenu ostvarenju strategijskih ciljeva
2. utvrditi dugorone potrebe za ljudskim potencijalima u globalu i po specifinim
kategorijama
3. povezati sve potrebe za ljudskim resursima s ukupnim poslovnim aktivnostima i
ciljevima organizacije
4. zatititi ulaganja poduzea i osigurati maksimalni povrat na ulaganja u ljudske
potencijale
5. omoguiti organizaciji da se uspjeno nosi s konkurencijom i dugorono postie
konkurentsku sposobnost i prednost

6
Fikreta Bahtijarevi iber, citirano djelo, str.182.
7
Fikreta Bahtijarevi iber, citirano djelo, str.185. , 186.

11
Sam proces planiranja ljudskih resursa odgovara na nekoliko naizgled vrlo jednostavnih
pitanja:

- koliko ljudi nam treba za ostvarenje poslovnih planova i ciljeva
- kako osigurati potrebne ljude
- kakvi ljudi, kojih vjetina, znanja i sposobnosti nam trebaju
- kako pripremiti sadanje zaposlene za budue potrebe i zahtjeve poslovanja

2.4.1. Vanost planiranja ljudskih resursa:

Nedostatak pravih ljudi za odreena radna mjesta i njihove strunosti usporila je i dovela u
pitanje razvoj i uspjeh mnogih kompanija, a iskljuivo je posljedica nedostatka planiranja
ljudskih resursa kao integralnog dijela planiranja poslovanja i razvoja. Takav razvoj situacije
za jedno poduzee je jako skupo iskustvo zbog kojeg ga naposlijetku konano natjera da svoje
strategijske i poslovne planove ugrauje u plan ljudskih resursa.
Kod nas se to dogodilo kad su poduzea uvela i poela koristiti raunala, a ljudi se s tim nisu
znali sluiti i nisu bili obueni za to. Takoer je to esto kod uvoenja novih proizvodnih
tehnologija gdje su rezultat esti kvarovi i zastoji koji bi se sprijeili predhodnim planiranjem
strunih kadrova ili obukom postojeih.

Problemi kao posljedica neplaniranja ljudskih resursa u poduzeu:

1. Ako se eka da se radna mjesta popune onda kad postanu slobodna ili se pojave iz
potreba poslovanja bez prethodnog planiranja potrebnih ljudi jer pronalaenje
kvalitetnih strunjaka ili menadera moe potrajati
2. Treba analizirati postojee zaposlenike u poduzeu koji se mogu premjetati unutar
poduzea na druge ili bolje pozicije odn.koji se mogu pripremiti/obuiti za nove
poslove. Ako toga nema onda poduzee zapoljava za nove poslove ljude izvana i na
taj nain stvara viak zaposlenih
3. Uzimanje strunjaka izvana ili iz drugih poduzea moe rezultirati odlaskom
poduzeu vanih ljudi koji su oekivali promaknue na to mjesto
4. U sluajevima nepredvieno velikog vika zaposlenih poduzea u svijetu uvode
programe prijevremenog umirovljenja ili dobrovoljni odlazak iz poduzea i time
riskiraju gubitak najsposobnijih ljudi.
12
5. esta je posljedica nedostatka planiranja odlazak najsposobnijih ljudi koji u drugim
poduzeima vide ansu za napredovanje jer u svom takvu priliku nemaju.
6. esto se dogaa da poduzea otputaju ili stavljaju na ekanje novozaposlene zbog
nepredvienog smanjenja proizvodnje. Otputanje radnika izaziva ekonomske i
socijalne okove i takvo otputanje koje je rezultat oscilacija u poslovanju izaziva loe
raspoloenje meu zaposlenicima, pad motivacije a samim time i pad produktivnosti.
7. Nedostatak planiranja ljudskih resursa esto je najvaniji faktor nemogunosti
ispravnog reagiranja na poteze konkurencije ili iznenadne tehnoloke promjene

2.4.2. Sudionici sistema upravljanja ljudskim resursima:

1. Poslodavci i njihova udruenja:

- menadment kao predstavlja vlasnika (poslodavca)
- institucionalni ulagai i investicijski fondovi kao sve znaajniji vlasnici (poslodavci)
- drava kao znaajan poslodavac
- udruenja poslodavaca kao jedan od temeljnih sudionika u ureivanju odnosa na
kolektivnom nivou

2. Zaposleni i njihove organizacije (sindikati):

- kao objekt menadmenta ljudskih resursa: sve je vii prosjeni nivo obrazovanosti i
strunosti, te se dobna struktura uravnoteuje; manji priliv mladih ljudi, te je sve vea
zastupljenost ena u gotovo svim profesijama
- kao subjekt menadmenta ljudskih resursa: slabljenje velikih, idealiziranih i centraliziranih
sindikata koji su sada na nivou poduzea, a isto tako ima poduzea koja nemaju sindikate, te
sada zaposleni sudjeluju u odluivanju, vlasnitvu i financijskom rezultatu

3. Menadment:

- odvajanje vlasnitva od upravljanja (vlasnika od menadera)
- menaderi su zaseban sloj profesionalnih upravljaa
- ukljuivanje menadera u vlasnitvo
- novi modeli plaanja menadera koji su vezani uz financijski rezultat poslovanja
13
4. Drava i paradravne institucije:

- drava kao znaajan poslodavac
- utjecaj drave na sve varijable okoline
- jak interes i utjecaj drave u domeni zapoljavanja i radnih odnosa

2.4.3. Varijable okoline koje utjeu na poveanje znaaja upravljanja ljud. resursima:

1. Promjene na tritu rada

Kljune promjene na tritu rada koje su utjecale na menadment ljudskih resursa:

- demografske promjene, porast nivoa obrazovanosti, produenje trajanja obrazovanja,
kontinuirano obrazovanje, porast udjela ena na tritu rada, te njihova vea
zastupljenost u gotovo svim profesijama
- porast segmentiranosti trita rada, esto mijenjanje zaposlenja u toku radnog vijeka,
izraen nedostatak odreenih specifinih profila i kvalifikacija, nedostatak
niskokvalificiranih radnika, sve vea prostorna u profesionalna mobilnost radne snage
- internacionalni migracijski procesi i povezanost trita rada

Utjecaj na menadment ljudskih resursa:

- sve vea uloga internog trita rada, te razliite i fleksibilne metode regrutiranja i
zadravanja razliitih kategorija zaposlenih
- poveana panja u demografskoj strukturi unutar poduzea i usmjerena na kontrolu
fluktuacije zaposlenih
- porast zahtijeva(od strane zaposlenih) za kvalitetom rada i mogunostima napredovanja
- novi oblici osiguranja rada razliiti od klasinog radnog odnosa i novi tipovi radnih
odnosa i reima radnog vremena
- razliite politike za razliite kategorije zaposlenih i kao cilj poveanje fleksibilnosti i
adaptibilnosti zaposlenih
- sve vee znaenje obrazovanja u poduzeu i iz poduzea

14
2. Tehnologija

Kljune promjene u tehnologiji koje su utjecale na menadment ljudskih resursa:

- polarizacija na poslove visoke strunosti i poslove za niskokvalificirane
- promjena tehnoloke paradigme , pomak od radno i kapitalno - intezivnih tehnologija ,
ka znanju i informacijski intezivnim tehnologijama,
- brz napredak i opa primjena informatikih i telekomunikacijskih tehnologija,
kontinuirano inoviranje i izmjena tehnologije, automatizacija i robotizacija
proizvodnih procesa,

Utjecaj tih promjena na menadment ljudskih resursa:

- stalna potreba za novim znanjima, stara znanja postaju neupotrebljiva
- novi organizacijski modeli, nova radna mjesta i nove struke koje treba kreirati
razvijati i s njima upravljati
- drugaije oblikovanje rada i radnih mjesta ( u tehnikom, organizacijskom i
kadrovskom smislu)
- upravljati promjenom organizacijske i profesionalne kulture te zamjenom ili
prekvalifikacijom i doobukom zaposlenih i razliitim tipovima karijera
- informatizacija strunih poslova iz domene kadrovske funkcije

3. Ekonomsko (trino) okruenje

Kljune promjene u ekonomskom okruenju koje su utjecale na menadment ljudskih resursa:

- openiti porast ivotnog standarda, promjene u strukturi potranje i preferencije
potroaa
- promjene u sektorskom rasporedu (dominacija tercijalnog i kvartalnog sektora),
proizvodnje u sve manjim serijama koja zahtijeva sve sloenija znanja
- porast broja proizvoda, stope inovacije i varijabilnosti proizvoda, skraenje ivotnog
ciklusa proizvoda
15
- irenje trita kako nabave tako i prodaje, globalizacija trinih pravila i
mehanizama, odvajanje vlasnitva od neposrednog upravljanja , disperzija vlasnitva,
ukljuivanje menadera u vlasnitvo
- sve jaa cjenovna konkurencija, te konkurencija u pogledu kvalitete proizvoda i
usluga


- naglasak na potrebu kreativnosti i inicijativnosti zaposlenih, te potreba da se privuku i
zadre najkvalitetniji kadrovi
- primjena razliitih sistema ukljuivanja i motiviranja zaposlenih, fleksibilna
organizacija rada: interna mobilnost, razvoj karijera i porast znaaja sistema kontrole
koji nee demotivirati zaposlene
- decentralizacija aktivnosti u mjesta, regije i zemlje s manjim trokovima rada,
kadrovska politika usmjerena poslovanju na svjetskom tritu
- kljuna vanost popunjavanja menaderskih pozicija, novi sistemi nagraivanja
menadera koji su vezani uz financijski rezultat poslovanja
- potreba inovacija koje e smanjiti trokove rada i trokove proizvodnje

4. Socio-kullturni sistem

Kljune promjene u socio-kulturnom sistemu koje su utjecale na menadment ljudskih
resursa:

- rast znaenja ope-ljudskih vrijednosti i u ekonomskoj domeni
- naglasak na ekologiji i ekolokim vrijednostima
- poveana drutvena panja pravima i emancipaciji posebnih grupa ( manjine , invalidi)
te emancipacija ena i u radno-poslovnom podruju
-
- novi stavovi prema radu i ponaanje na radnom mjestu, jai naglasak na etike
vrijednosti u sferi rada i poslovanja
- promjene u stavu i ulozi pojedinca u obitelji i grupi, pa i na radu, odnosno u poduzeu
i promjene u modelima potronje i uope sistemu vrijednosti i preferencija

16

- usklaivanje politike i sistema motivacije s promjenama u sistemu vrijednosti
- potreba istraivanja organizacijske kulture i klime, usmjeravanje i razvijanje
organizacijske kulture, integralno promatranje zaposlenih (kvaliteta ivota u poduzeu
i izvan poduzea)
- primjena novih stilova voenja i nove uloge rukovodilaca, drugaiji odnos
rukovodilaca i zaposlenih
- promjena reima rada i openito organizacije rada i razvijanje mehanizama integracije
i socijalizacije u poduzeu
- promjene u sistemu plaanja novi oblici kompenzacija
- novi znaaj sigurnosti na radu, zatiti i unaprijeenju zdravlja zaposlenih i uope brizi
za zaposlene

5. Politiki sistem

Kljune promjene u politikom sistemu koje su utjecale na menadment ljudskih resursa:

- sveobuhvatna demokratizacija drutvenih odnosa i utjecaj politikih ideologija,
stranaka i pokreta na odluke poduzea i na ponaanje zaposlenih
- slabljenje velikih, centraliziranih i ideologiziranih sindikata
- jak utjecaj u domeni zapoljavanja i radnih odnosa, drava kao znaajan poslodavac
- porast drutvene kontrole nad postupcima /poslovanjem poduzea
- odvajanje sindikata od politikih stranaka i opadanje stope sindikaliziranosti


- sagledavanje i rjeavanje problema (iz domene poslovanja poduzea) s drutvenim
posljedicama
- socijalni audit i utvrivanje drutvene bilance poduzea
- razvijanje i primjena razliitih modela i oblika participacije zaposlenih ( u vlasnitvu,
odluivanju i financijskim rezultatima)
- razvijanje sredstava i modela informiranja i komuniciranja (internog i eksternog)
- upravljanje kolektivnim odnosima (unutar poduzea) i konfliktima
17
- isputanje sindikalne aktivnosti i kolektivnog pregovaranja na nivo poduzea,
nesindikalni oblici zastupanja zaposlenih

2.5. Osnovna podruja upravljanja ljudskim resursima

Osnovna podruja upravljanja ljudskim resursima su:

1. Analiza rada i projektiranje radnih mjesta
- ralana i grupiranje poslova, analiza poslova za selekciju i regrutiranje kadrova,
obrazovanje i razvoj, ocjenu rezultata rada, plaanje i radne odnose

2. Planiranje potreba za kadrovima i razvoj kadrova
- potreba za novim kadrovima i razvojem postojeih kadrova, metode planiranja i
planiranje izvora kadrova

3. Regrutiranje (pribavljanje) kadrova i njihovo rasporeivanje na radna mjesta
- interni i eksterni izvori kadrova (prednosti i ogranienja), postupak i metode
selekcije, rasporeivanje novozaposlenih na radna mjesta

4. Obrazovanje kadrova
- planiranje obrazovnih poreba i programa, mjesta i metode obrazovanja zaposlenih,
praenje i evaluacija rezultata obrazovanja

5. Praenje i unapreivanje rezultata rada, te promocija kadrova
- praenje rezultata rada zaposlenih, metode utvrivanja radnog uinka, razvijanje
sposobnosti zaposlenih, promocija i razvoj karijere

6. Motiviranje i komuniciranje
- proces i faktori motivacije, zadovoljstvo i frustracije na radu, konflikti i upravljanje
konfliktima, komuniciranje i komunikacijski procesi

18
7. Voenje i usmjeravanje
- metoda i tehnike voenja i usmjeravanja, uloga menadmenta u tome, timski rad i
participativno voenje

8. Odnosi izmeu zaposlenih i rukovodstva
- radni odnosi (individualni i kolektivni sindikat), kolektivno pregovaranje i
ugovaranje, disciplinske akcije

9. Upravljanje kompenzacijama
- politika plaa i kompenzacija, stimualtivnog plaanja i beneficija te procjena radnih
mjesta,

10. Zatita na radu
- institucionalni okvir , neposredna zatita na radu, kreiranje sigurne radne okoline

11. Zdravstvena/ i socijalna zatita
- institucionalan okvir, zatita zdravlja zaposlenih, kreiranje zdrave radne okoline,
zatita posebnih kategorija

12. Standard zaposlenih i druge kadrovske akcije
- smjetaj, stanovanje i prehrana zaposlenih, sportske i rekreativne aktivnosti
zaposlenih, kulturne i zabavne aktivnosti zaposlenih, informiranje zaposleni

2.5.1 Analiza rada i projektiranje radnih mjesta

Poznavanje poslova koji se u poduzeu obavljaju ili e se obavljati je pretpostavka za
upravljanje ljudskim resursima i openito poduzeem u cjelini. Osnovna svrha upravljanja
ljudskim resursima u poduzeu jest osigurati ljudske resurse s kojima e se na najbolji mogui
nain obavljati poslovi i izvriti ukupni zadatak poduzea.
Analiza posla se definira kao postupak prikupljanja podataka o poslovima koji se obavljaju
u poduzeu.
8

8
Marin Buble Menadment EFST, Split, 2006.g., str. 361.
19
Analiza posla poinje od ralane ukupnog zadatka poduzea na parcijalne zadatke, sve do
pojedinanog zadatka kojeg izvrava pojedini ,odreeni izvritelj-zaposlenik.
To prikupljanje navedenih podataka se provodi na vie naina : intervjuom, anketom,
prouavanjem nomeklature zanimanja, promatranjem i voenjem dnevnika izvritelja
poslova, a ti prikupljeni podaci slue za izradu opisa posla i specifikacije posla to je i osnova
kadroviranja.

Analiza rada bi trebala dati osnovne podatke o:

1. procesu izvrenja radnim postupcima i procesima i o tehnologiji i nainu obavljanja
posla
2. predmentu izvrenja fizikim karakteristikama predmeta na kojima se obavlja rad i
karakteristikama usluga koje se pruaju
3. sredstvima rada koja se koriste u procesu izvravanja posla, njihovim tehnikim
karakteristikama, te znanjima i sposobnostima koje su potrebne za rukovanje
4. prostoru u kojem se rad obavlja, te pod kojima se radnim uvjetima obavlja, te o lokaciji i
ureenju radnog mjesta
5. vremenu uestalosti i vremenskom redoslijedu obavljanja poslova, te vremenu potrebnom
za izvrenje odreenog posla

Analiza posla obuhvaa:

1. prikupljanje informacija o poslu
2. dizajniranje najboljeg naina obavljanja posla
3. prouavanje i pojednostavljenje rada
4. standariziranje(formalno definiranje) naina obavljanja posla

Mogua podjela zadaa: Analiza radnih mjesta na primjeru odjela ljudskih potencijala i
menadmenta:

Odjel ljudskih potencijala:
- opisuje poslove radnog mjesta i specifikacije za konzultaciju s menaderima
- priprema i koordinira proces analize rada
- trai od menadera njihov doprinos i primjedbe
20
- prati promjene i priprema revizije opisa poslova
- prema potrebi naruuje kompliciranije analize od eksperata
Menaderi:
- utvruju tonost dovrenih specifikacija poslova
- razvijaju standarde za izvravanje poslova te prema potrebi trae pomo specijalista
- rade sami ili u suradnji opise poslova radnog mjesta
- zahtijevaju analize radnih mjesta ili ponovne analize

Slika 2. Sustav analize posla
9

9

PODACI O POSLU
Poslovi (Zadaci)
Norme uinaka
Informacije
Sredstva rada
Predmeti rada
Tehnologija
Organizacija
Uvjeti rada
Potrebna znanja
Posebni zahtijevi

OPIS POSLA
Poslovi
Ovlatenja
Odgovornosti
SPECIFIKACIJA
POSLA
Potrebne kvalifikacije
Potrebno radno iskustvo
Fiziki zshtijevi
Ostali zahtijevi
FUNKCIJE
UPRAVLJANJA ULJR
Planiranje
Regrutiranje i selekcija
Obuka i razvoj
Procjena performanci
Kompenzacije
Radni odnosi
Sigurnost, zatita
zdravlja, kvaliteta ivota

INFORMACIJSKI
SISTEM ULJR
Sadraj
Struktura
Veze meu
elementima
IZVORI PODATAKA
Analitiar rada
Zaposleni (Izvrioci)
Nadreeni
Dokumenti
METODE
PRIKUPLJANJA
PODATAKA
Intervju
Ankete (Upitnici)
Promatranje
Dnevnik rada
Nomeklature zanimanja
Prouavanje dokumenata
21
Vaan dio analize posla je analiza i utvrivanje zahtijeva odn specifikacija posla a radi se
zapravo o specifikaciji izvritelja /osobe za uspjeno obavljanje posla. Rije je o izradi profila
uspjenog i potrebnog izvritelja posla.
On sadri dva bitna dijela:

1. profesionalni profil potrebna struna znanja i vjetine, te i posebna znanja i vjetine
2. psiholoki profil potrebne ope intelektualne sposobnosti, motivacija, interesi
svojstva linosti

Slika 3. Izrada opisa i specifikacije zahtijeva posla
10

Najei i najznaajniji nedostaci opisa poslova/radnog mjesta:

10
Fikreta Bahtijarevi iber , citirano djelo, str.248.

ANALIZA POSLA
Odreivanje temeljnih
informacija vezanih uz
posao ,radno ponaanje i
uspjeno obavljanje posla
OPIS POSLA
Pisani opis posla-saetak
osnovnih podataka, zadataka,
dunosti, odgovornosti i uvjeta
specifinih poslova

- indetifikacijski podaci: naziv,
ifra i lokacija posla
- organizacijski odnosi
(neposredni menaderi, podreeni
i sl.)
- veza s drugim poslovima
- kratak opis posla
- dunosti na poslu
- odgovornost i odluivanje
- sredstva i materijali
- uvjeti rada (kontekst)
-standardi uspjenosti

SPECIFIKACIJA ZAHTJEVA
POSLA
Pisani dokument o neophodnim
osobinama izvritelja posla -
obrazovanju, vjetinama,
sposobnostima i drugim
svojstvima (iskustvu, crtama
linosti i sl.)

- obrazovanje i kvalifikacija
- iskustvo
- obuavanje i specifina znanja
- mentalne i druge sposobnosti
- fiziki napori i vjetine
- crte linosti
- ostali zahtjevi

22
- opisi su pisani nejasno, s loim i neadekvatnim izborom rijei, ne sadre puni popis
poslova i ostalih elemenata relevantnih za rad na radnom mjestu, te sadre
kontradiktorne ili dvoznane stavke
- pisani su u opim terminima, ne sadre jasne informacije o konkretnim aktivnostima
koje bi izvritelj trebao obavljati niti sadre jasne odredbe o potrebnim
karakteristikama izvritelja
- preobimni su opisuju kako se radi , a ne to se radi, te sadre nebitne, nepotrebne ili
ak nelegalne elemente

2.5.2. Planiranje potreba za kadrovima i razvoj kadrova

Planiranje ljudskih resursa moemo definirati kao proces sistematinog ispitivanja zahtjeva
za ljudima u poduzeu s ciljem da se u odreenom broju i s traenim kvalifikacijama nau u
tenutku kad su potrebni ili kao proces planiranja razvoja karijere zaposlenih, koji e kroz
zadovoljstvo na radu, motivaciju, daljnje kolovanje i napredovanje donijeti probitak sebi i
poduzeu.
11

Adekvatne ljudske resurse (kadrove) sve je tee osigurati i zato potrebe prema njima treba
pravovremeno uoavati i planirati njihov razvoj, obrazovanje, formiranje, optimalno
koritenje, motiviranje, zatitu itd.

Promjene i potreba za promjenama u domeni ljudskih resursa nastaju zbog:
12

- promjena koje nosi rast i razvoj poduzea , a to takoer ukljuuje i promjene u
tehnologiji i organizaciji
- promjene u okruenju koje nameu potrebe za novim znanjima i vjetinama, novim
profilima kadrova, novim metodama upravljanja ljudskim resursima
- interne promjene kod postojeih kadrova u poduzeu npr. razvoj karijere,
usavravanje, umirovljenje...

Vremenska dimenzija planiranja ljudskih resursa:

11
Sveto Marui Upravljanje ljudskim potencijalima, Zagreb, Adecco, 2006.g. str.143.
12

23
1. Dugorono /strateko planiranje ( 5 i vie godina unaprijed) podrazumijeva
prvenstveno definiranje strategije i politike djelovanja na podruju ljudskih resursa
2. Srednjorono/taktiko planiranje ( 2-5 godina unaprijed) moralo bi sadravati ve
konkretne planske dokumente na pojedinim najznaajnijim podrujima
3. Kratkorono/operativno planiranje ( godinji planovi i planovi kraih razdoblja)
trebali bi sadravati konkretne zadatke na planu razvoja ljudskih resursa

Analiza postojeeg stanja kadrova jedan je od temelja planiranja ljudskih resursa. Imamo:

1. Analizu internog stanja ( analizu broja zaposlenih, kvalifikacijske i profesionalne
strukture zaposlenih, dobne i spolne strukture, pokrivenosti potreba radnih mjesta....)
2. Analizu eksterne situacije ( analizu stanja na tritu rada,analizu obrazovnog sistema,
djelovanje organiziranih aktera u domeni industrijskih odnosa...)

Postoje metode i tehnike predvianja potrebnog broja i profila kadrova:
13

- kvantitativne (analiza trenda, indeksna metoda, linearno programiranje, metode
bazirane na studiju vremena...)
- kvalitativne (predvianja eksperata, Delfi metoda...)
- metode s kombiniranim elementima (situacijski modeli, tabele i sheme napredovanja i
zamjene...)

Paralelni plan poslovanja poduzea i upravljanja ljudskim resursima:

injenica je da plan ljudskih resursa mora biti povezan s planom poduzea, da se u i jednom i
drugom sluaju radi o strategijskom planu, te da se oba dijele u iste tri faze ( strategijsku,
taktiku i operativnu).

Slika 4. Poslovno planiranje i ljudski resursi u poduzeu
14

13

24

POSLOVNO PLANIRANJE PLAN LJUDSKIH RESURSA

Nepostojanje ili neadekvatno planiranje razvoja ljudskih resursa u poduzeu , moe rezultirati
problemima i trokovima u smislu:

- nepopunjenih ili neadekvatno popunjenih radnih mjesta, odnosno poslova te
permanentnog vika ili manjka kadrova
- loe organizacije rada (na dui rok) i suboptimalnog koritenja postojeih ljudskih
potencijala
- nepostojanje politike plaa, odnosno neefikasne politike plaa i drugih kompenzacija a
samim time i nezadovoljstvo ljudi i slabiji radni moral ( i rezultat rada)

14
Sveto Marui , citirano djelo, str.147.
STRATEKI PLAN
DUGORONO, 5 GOD
Filozofija firme
Identitet i ciljevi
Prednost i slabosti
Konkurencija
Organizacija
Strategija
TAKTIKI PLAN
SREDNJORONO,
3 GOD
Programi marketinga
Financije, proizvodnje i
tehnologije
Posebni resursi
Organizacijska strategija
Planovi novih poslova

OPERATIVNI PLAN
KRATKORONO, 1 GOD
Godinje financije
Ciljevi odjela i pojedinaca
Programski raspored
Podjela zadaa
Praenje i kontrola
STRATEKI PLAN
DUGORONO, 5 GOD
initelji okruenja
Predvianje potreba
Profesionalni razvoj
Trite rada ( interno i
eksterno)
Problem rukovoditelja
TAKTIKI PLAN
SREDNJORONO,
3 GOD
Potrebe za zapoljavanje
Ponuda i potranja
Sistem organizacije
Sadraj radnog mjesta
OPERATIVNI PLAN
KRATKORONO, 1 GOD
Odluke o popuni
Regrutacija ili otkazi
(umirovljenje)
Organizacijske promjene
Plae
Praenje i kontrola
25
- poveane fluktuacije zaposlenih (primanje u jednom periodu, otputanje u drugom)
- poveanih trokova prekovremenog rada , zamjena i itd.
- neostvarivanja planova proizvodnje i poslovanja, neizvravanje ugovorenih poslova,
gubitka poslova, odnosno zarade
- nemogunosti ljudi da planiraju svoju karijeru (suboptimalni razvoj karijere)

2.5.3. Regrutiranje (pribavljanje) kadrova i njihovo rasporeivanje na radna mjesta

Regrutacija / pribavljanje je proces privlaenja onih potencijalnih kandidata za slobodna
radna mjesta koji imaju sposobnosti, vjetine i osobine potrebne za uspjeno obavljanje
poslova i postizanje ciljeva , a moe se odrediti i kao proces usklaivanja profesionalnih
preferencija i ciljeva pojedinaca s preferencijama i potrebama poduzea.
15

Pretpostavke uspjenog regrutiranja:

1. regrutiranje treba biti dugorona strategija
2. treba planirati proces regrutiranja
3. regrutiranje treba prilagoditi ciljnim skupinama
4. treba prikazati realnu sliku posla i poduzea
5. regrutiranje treba odgovarati na potrebe kandidata
6. treba paljivo izabrati i obuavati one koji regrutiraju

U naelu imamo dva izvora pribavljanja potrebnih ljudskih resursa:

1. interni (unutar poduzea) - ovi izvori su povoljniji za poduzee jer ih zapravo ne treba
regrutirati i ve su upoznati sa radom poduzea, zapravo to je u veini sluajeva
raspodjela na nova radna mjesta koja mogu biti povezana sa napretkom u karijeri kod
nekih kandidata. Kandidati se mogu regrutirati na sljedei nain:
a) interno oglaavanje slobodnih poslova - na oglasnoj ploi, internom listu,
razglasu, elektronskom potom itd. to je najei nain regrutiranja kandidata

15
26
b) neposredni slobodni kontakt menader ili odgovorna osoba iz slube ljudskih
resursa obavjetava pojedine zaposlenike o mogunosti njihovog razmjetanja
na druga radna mjesta npr. promocija
c) pisani poziv sluba ljudskih resursa obavjetava zaposlenike o slobodnim
poslovima, te ih poziva da se jave ako su zainteresirani

2. eksterni (trite rada) nezaposleni, zaposleni u drugom poduzeu, kandidati koji se
nalaze u procesu obrazovanja npr.apsolventi. Mogu se regrutirati na sljedei nain:
a) oglaavanje putem medija- novine, radio, tv, internet u novije vrijeme
najei oblik oglaavanja (oglaavanje potranje i ponude)
b) agencije za zapoljavanje- javne(HZZ) ili privatne, ope ili specijalizirane
( agencije koje posreduju pri zapoljavanju menadera ili one koje nude
privremeno zapoljavanje, zamjene bez zasnivanja radnog odnosa)
c) obrazovne institucije (kole, fakulteti - za one koji upravo izlaze iz procesa
obrazovanja trae se preporuke za najbolje polaznike)
d) sindikati i druge organizacije ( sindikati posjeduju znaajnu bazu podataka o
zaposlenicima, a to dolazi do izraaja kod veih premjetanja zaposlenika iz
jednog u drugo poduzee)
e) osobni , neformalni kanali informacija i kontakti

Negdje izmeu internih i eksternih izvora se moe govoriti i o regrutiranju onih koji su
dijelom vezani za poduzee, a to su zaposleni sa nepunim radnim vremenom , vanjski
suradnici (honorarci), te oni koji su nekad radili za poduzee.

Nakon same regrutacije slijedi i zahtijevniji dio posla selekcija pravih kandidata.
Selekcija je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrenih i standariziranih metoda i
tehnika za odreeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtijevima.
16

Cilj je procesa selekcije prognozirati i maksimizirati buduu radnu uspjenost zaposlenih i
cijelog poduzea.
17

16
17
27
Mogua su dva pristupa u selekciji :
18

1. definirati precizno zahtijeve posla posla, odnosno radnog mjesta koje treba popuniti, i
onda traiti meu kandidatima one koji ih najbolje ispunjavaju odmah na poetku
eliminirati one koji ne ispunjavaju minimum zahtijeva
2. napraviti iscrpan pregled karakteristika kandidata , te traiti na koje bi ih se poslove
moglo rasporediti

Koraci u postupku selekcije kandidata:
19

1. prikupljanje molbi za prijem, odnosno registriranje zainteresiranih za zaposlenje i
njihovih osnovnih podataka
2. prva selekcija eliminacija onih koji ne zadovoljavaju minimalne uvjete ili su ostavili
nepovoljan dojam o sebi
3. kompletiranje dokumentacije kandidata koji su preostali
4. testiranje kandidata
5. prikupljanje dodatnih informacija o kandidatima
6. druga selekcija izbor kandidata za koje e se obaviti detaljni postupak upoznavanja
kvalitete
7. prikupljanje dodatnih informacija o preostalim kandidatima ( ukljuujui i medinciske
preglede ako je to potrebno)
8. intervju s kandidatima ( najee ga provode zajedno specijalista iz kadrovske slube,
neposredni rukovoditelj i vii rukovoditelj ili vlasnik poduzea
9. odluka o zapoljavanju
10. probni rad

Izvori informacija o kandidatima:

18
19

28

- prijava i molba za zaposlenje
- ivotopis
- slubeni dokumenti (svjedodbe, dipome, uvjerenja i sl.)
- podaci o ranijim zaposlenjima , kao i miljenja ranijih poslodavaca
- preporuke za prijem na posao
- podaci o kolskim rezultatima (diploma, ocjene po predmetima...)
- prikupljanje podataka od drugih pojedinaca i institucija
- medicinski pregledi ( u situacijama kada je to potrebno)
- razliiti upitnici koje ispunjava sam kandidat
- razliiti testovi (psiholoki, testovi inteligencije , testovi znanja...)
- intervjui moraju se prethodno pripremiti, a odluku donosi ovlateni menader

Na kraju se donosi odluka o izboru kandidata na nain da strunjaci koji su sudjelovali u
procesu selekcije daju svoj argumentirani prijedlog, a odluku donosi ovlateni
menader/rukovodilac.Za odluku je bitno to kandidat moe (saznaje se iz rezultata testova i
verificiranih informacija o kandidatu znanje, vjetina, sposobnost) i to kandidat hoe
(saznaje se iz intervjua i upitnika za posao motivacija, interesi, osobne karakteristike) i ta
dva faktora zajedno utjeu na performanse posla.

2.5.4. Obrazovanje kadrova

Uvoenje u posao novozaposlenih radnika:

Novozaposlene radnika i novorasporeene na radno mjesto treba uvesti u posao odnosno
treba im objasniti to trebaju raditi, koja su im ovlatenja, te to se od njih oekuje.

Uvoenje u posao bi obuhvaalo:

1. Upoznavanje s poslom u uem smislu poslovi i zadaci, sredstva i tehnologija, nain
obavljanja rada, visina i nain obrauna plae, zatita na radu, oekivani radni uinci
Moe biti individualno ( po posebnom programu za svakog zaposlenog i to najee
obavlja neposredni rukovodilac ili suradnik) i grupno ( odravanjem posebnih
programa orijentacije i uvoenja u posao za grupe radnika)
29
2. Upoznavanje s poduzeem misija i ciljevi poduzea, proizvodni i poslovni procesi,
tokovi dokumentacije i informacija, zadaci i organizacija u uoj radnoj jedinici i
drugim dijelovima poduzea, a provodi se putem pisanih materijala, kraim
informativnim programima-predavanjima razgovorima, te kontinuiranim
informiranjem
3. Uvoenje u organizaciju upoznavanje s drugim zaposlenicima, upoznavanje s
organizacijskom kulturom, s povijesti i tradicijama u poduzeu.

Koristi od dobrog uvoenja u posao:

- poboljana motivacija
- poveana produktivnost
- manji trokovi regrutiranja i kasnije obuke
- olakano uenje i napredovanje ( profesionalno i organizacijsko)
- manja fluktuacija i poveana lojalnost

Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvanijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih
resursa. Menadment sve vie shvaa da su stalno obrazovanje i usavravanje zaposlenih
jedan od najefikasnijih naina ostvarenja konkurentske prednosti,temeljna pretpostavka ulaska
u trinu utakmicu.
Obrazovanje je stjecanje opih i opeprofesionalnih znanja i vjetina u odreenoj profesiji ,
ali ne konkretnim poslovima ili vezano za konkretnu organizaciju, a provodi se u
specijaliziranim obrazovnim institucijama i van radnog vremena.
Obuka je usmjereno stjecanje znanja i vjetina vezanih uz konkretne poslove ili radno mjesto,
a provodi se uz rad ili kroz rad odnosno u poduzeu.

Obrazovanje zaposlenih (unutar i izvan poduzea) trebalo bi biti u skladu s potrebama
poduzea. To podrazumijeva:

- dizajniranje i izvoenje obrazovnih programa po narudbi poduzea
- utjecaj poduzea na programe redovnog kolovanja u obrazovnim institucijama
- odabir i upuivanje zaposlenih ( i drugih) u programe obrazovanja izvan poduzea

30
Veina se autora slae u tome da su etiri temeljne faze procesa obuke:
20

1. identifikacija potreba za obukom
2. planiranje potrebne obuke
3. izvoenje obuke
4. evaluacija izvrene obuke

Razvoj kadrova je podizanje razine znanja i sposobnosti zaposlenih u poduzeu kojemu je u
interesu da njegovi zaposleni stjeu sve vii nivo znanja i sposobnosti, a zaposleni bi se trebao
stalno razvijati kroz proces obuke, kontinuiranog obrazovanja i kroz ukupan rad u poduzeu.

2.5.5.Praenje i unapreivanje rezultata rada, te promocija kadrova

Procjena performansi predstavlja postupak u kojemu se sustavno procjenjuje koje relevantne
karakteristike ima zaposleni, kako se one manifestiraju, koliko je to u skladu s performansama
posla, te to uiniti na ovom usklaivanju.
21

Ocjenjivanje uspjenosti je vrednovanje osobina i ponaanja kadrova , te mjerenje i analiza
njihovog rada.
22

Razvijena je s svrhom da se mjerama politike ljudskih resursa osigura primjena
organizacijskog principa pravi ovjek na pravo mjesto.
23

Nakon to su u sistemu planiranja postavljeni parametri performanse , potrebno je uspostaviti
i sistem praenja performanse.

Sudionici procesa praenja i ocjenjivanja performanci u poduzeu i njihova domena
djelovanja u tom procesu:

1. Neposredni rukovoditelji imaju zadatak kontinuiranog praenja performansi, kao dio
njihovih menaderskih poslova u domeni voenja i kontrole.

2. Specijalizirane strune slube bi uz suradnju linijskih menadera trebale raditi na razvijanju
metodologije praenja i ocijenjivanja performanse.

20
Marin Buble , citirano djelo, str.405.
21
Marin Buble, citirano djelo, str.427.
22
Sveto Marui, citirano djelo, str.376.
23
31
3. Linijski menaderi u suradnji s specijalistima iz kadrovske slube bi trebali vriti perodino
ocjenjivanje performanse po definiranoj metodologiji

4. menaderi, zaposleni i specijalisti bi trebali zajedno vriti analizu performanse i utvrivanje
mjera za njihovo poboljanje

Pod performansom se jedne strane moe promatrati ponaanje zaposlenog na radnom mjestu,
a s druge strane promatrati rezultati njegovog rada:

1. Rezultate rada naizgled je lake utvrivati jer se u odreenim sluajevima mogu
egzaktno mjeriti. Meutim postoje problemi:
- ne mogu uvijek sagledati i mjeriti sve dimenzije radnih uinaka (npr.kvaliteta) ,
odnosno neki efekti radnih uinaka mogu biti meusobno kontradiktorni
- problem je kako meusobno povezati i svesti na jednistven pokazatelj ako se mjeri
vie dimenzija rezultata rada
- ako se mjeri samo jedna dimenzija rada javlja se problem da se na taj nain zaposleni
mogu usmjeriti da maksimiziraju taj aspekt nautrb ostalih, pa i na tetu interesa
poduzea
- javlja se i pitanje preciznosti i validnosti pojedinih metoda mjerenja

2. Ponaanje zaposlenog na radnom mjestu je veoma bitna komponenta njegove radne
performanse jer moe posluiti kao zamjena za utvrivanje rezultata i bitno utjecati na
rezultate ne samo zaposlenog ve i njihovih suradnika

Najee uoene pogreke procjenitelja su:
24

1. halo efekt utjecaj opeg dojma ili ocjene jedne osobine na ocjenu drugih osobina
kod istog zaposlenika
2. logike pogreke slino ili jednako procjenjivanje prividno ili stvarno povezane,
srodne ili ovisne osobine
3. pogreke kontrasa procjenjivanje procjenitelja obrnuto od sebe u nekim osobinama

24
32
4. pogreke blizine pojava da se sline osobine koje su na listi prostorno jedna blizu
druge procjenjuju istom ili slinom ocjenom
5. pogreke blagosti primjena blaih kriterija procjenjivanja od uobiajenih
6. pogreke strogosti primjena stroih kriterija procjenjivanja od uobiajenih
7. pogreke centralne tendencije pojava pretjerane uporabe srednjih vrijednosti mjerne
skale

Metode procjenjivanja performanci trebaju biti poznate zaposlenima prije njihove primjene,
odnosno od samog poetka njihovog rada u poduzeu. Trebaju im biti i poznati i standardi
uinaka koji se od njih oekuju da ih ostvaruju. To je jedini nain da se motiviraju zaposleni
da ostvaruju onakve rezultate koji koriste i njima i poduzeu.

Neke od najeih metoda mjerenja performance:

- Metoda skale sudova
- Metoda rangiranja usporedbom u parovima
- Metoda obinog rangiranja
- Metoda grupnog rangiranja
- Metoda obaveznog/prisilnog izbora
- Metoda ocjenjivanja po odabranim zahtijevima
- Sistemski pristup
- Metoda slobodnog izbora
- Metoda analize puta

Promocija i razvoj karijere kadrova:

Planiranje karijere je proces putem kojega pojedinac identificira i primjenjuje korake i
aktivnosti za postizanje ciljeva karijere. To je proces zanimanja, organizacije i smjera koji e
slijediti neija karijera.
25

Razvoj kadrova je podizanje razine znanja i sposobnosti zaposlenih u poduzeu kojemu je u
interesu da njegovi zaposleni stjeu sve vii nivo znanja i sposobnosti, a zaposleni bi se trebao
stalno razvijati kroz proces obuke, kontinuiranog obrazovanja i kroz ukupan rad u poduzeu.

25
33
Profesionalni razvoj je razvoj u smislu traenja svog mjesta i usavravanja u struci, u
teorijskim i praktinim znanjima i postignuima ali je i ivotna tenja u veem dijelu ivota
svakoga tko je radno aktivan.
Razvoj karijere zaposlenih podrazumijeva kretanje zaposlenih kroz razliite poslove u
poduzeu, s ciljem da se to bolje razviju i upotrijebe njihova znanja i sposobnosti, a sa
stajalita zaposlenog da napreduje na radnom mjestu u smislu veih ovlatenja i bolje plae.
Samim time se konstantno odrava visoki nivo motivacije zaposlenika koji koristi i poduzeu.

Imamo 3 vrste razvoja karijere:

1. democija premjetanje na nie radno mjesto, a to ne mora uvijek biti negativno ako
to mjesto prua zaposlenome da bolje iskoristi svoja znanja i sposobnosti, te na
temelju toga dalje napreduje. Vano je da se zaposlenome objasne razlozi premjetaja
i mogunosti koje mu prua to novo radno mjesto

2. promocija premjetanje na vie , bolje radno mjesto to isto znai da e se
sposobnosti i znanje zaposlenog bolje iskoristiti. Meutim i tada je potrebno objasniti
to mu se nudi i to se od njega oekuje.

3. horizontalni transfer premjetaj na poslove istog ranga koji bolje odgovaraju
sposobnostima zaposlenog i potrebama poduzea. Isto tako mu treba objasniti razloge
premjetaja i mogunosti koje mu prua novo radno mjesto

Organizacijsko planiranje karijere je proces kojim menadment planira ciljeve karijere za
zaposlene, dok je individualno planiranje karijere proces kojim svaki zaposlenik planira
ciljeve osobne karijere. Moe se rei da je kod planiranja karijere vei naglasak na pojedincu,
dok je u upravljanju karijerom vei naglasak na organizacijskim aktivnostima poduzea.

34
Tablica 1: Opi teorijski model profesionalnog razvoja:
26

2.5.6. Motiviranje i komuniciranje

Danas je izraen dominantan problem pitanja ljudskih interesa i motivacije za rad, a ne kao
nekad znanja i vjetina jer su danas kadrovi jako dobro obrazovani tako da to vie nije toliki
problem kao motivacija.
Motivacija se definira na vie naina. Imamo nekoliko razliitih definicija, od openitih do
usko vezanih za rad poduzea, a to su:

1. U Leksikonu psihologije stoji: motivacija je ponaanje usmjereno prema nekom cilju koji
pobuuje potrebe izazvane u ovjeku, a razlog ponaanja je zadovoljenje potreba.

26

FAZA POD-FAZA DOB ODLUKE

1 PRIPREMA Matanje do 10 -----
Interes 11-12 -----
Prvi izbor 13-14 Izbor usmjerenja srednje kole

2 PRIJELAZ Definitivni izbor 15-16 Izbor profila
IZ OBRAZ- Prijelaz 17-18 Zaposlenje ili studij; Izbor studija
OVANJAU Snalaenje 19-21 Izbor tipa posla; Odustajanje od studija
RAD Uvoenje 22-24 ili nastavak studija
Promjena posla u poduzeu;
Dopunjavanje obrazovanja; Zaposlenje
nakon studija

3 IVOTNI Traenje 25-30 Promjene posla i dopunsko obrazovanje
MODEL Stabilizacija 31-42 Napredovanje i prvi rukovodni poslovi
Aktivno sudjelovanje u razvoju
poduzea; Kontinuirano obrazovanje;
Rukovoenje; Drutveni i politiki
angaman

4 ODRAVA Odravanje 43-56 Promjena firme, Plafon osobnih ciljeva i
-NJE postignua

5 POPUTA Usporavanje 57-62 Hobi; Drutveni angaman; Prenoenje
-NJE Mirovina 63-65 znanja i iskustava
Potpuni prekid ili ogranieni radni
angaman; Hobi; Sumiranje ivotnih
iskustava

35
2. Mathis i Jackson smatraju da se radi o derivatu rijei motiv, to znai emociju ili potrebu
ovjeka koje ga potiu na akciju.

3. Za Mondya i Noea koji prvenstveno misle na poduzee definiraju motivaciju kao
spremnost da se sudjeluje u postizanju ciljeva poduzea.

Veliki interes za problem motivacije u osnovi ima tri razloga:

1. Jaanje konkurentske sposobnosti i uspjenosti poduzea
2. Poboljanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada
3. Jaanje konkurentske sposobnosti i uspjenosti poduzea

Slobodno se moe rei da su menadment i motivacija dva nerazdvojna pojma pri emu
pristup motivaciji, nain motiviranja, tip motivacijskog sustava odreuju i sam menadment i
njegov dominantni interes u postizanju organizacijskih ciljeva.
27

Menaderi si esto postavljaju sljedea pitanja:
28

1. Zato neki ljudi rade mnogo i dobro, dok drugi rade to je manje mogue
2. Kako kao menader mogu utjecati na ponaanje i uspjenost svojih suradnika
3. Zato se ljudi promijene, poinju kasniti na posao, izostajati, manje raditi i slino.

U domeni motivacije i njezina razumijevanja su i odgovori na ova pitanja.
Teorije motivacije se dijele na sadrajne i procesne, no najpopularnija teorija kako u literaturi,
tako i u praksi menadmenta je sadrajna teorija hijerajhije potreba koju je razvio Abraham
Maslow. Temelji se na postavci o kompleksnosti ljudske linosti i njegovih potreba koje su
hijerarhijski strukturirane i grupirane u pet kategorija:

27
28
36
Slika 5. Maslowljeva teorija motivacije
29

Na toj je osnovi Maslow razvio dvije temeljne postavke ove teorije:
30

1. pojavljivanje neke potrebe obino je uvjetovano prethodnim zadovoljavanjem neke
druge vanije potrebe

2. nijedna potreba ili elja ne moe se promatrati izolirano, jer je svaka povezana sa
stanjem zadovoljavanja ili nezadovoljavanja drugih potreba.

Vanost ove teorije iz perspektive menadmenta je u tome to uspjeno voenje ljudi u
izvravanju postavljenih zadataka pretpostavlja poznavanje njihovih potreba i to potpunije
zadovoljavanje tih potreba. Iz toga proizlazi da zadovoljavanje samo fiziolokih potreba
zaposlenika ne moe biti dovoljno motivirajue.

29
prema Marin Buble, citirano djelo, str.487.
30
5
4

3

2

1

POTREBE ZA SAMOAKTUALIZACIJOM potrebe za osobnim
razvojem, samoostvarenjem i realizacijom punog osobnog potencijala, ovjek mora
biti ono to moe biti
POTREBE ZA SAMOPOTOVANJEM potrebe za visokom
ocjenom sebe samih. Npr. Promocija, presti, status.
POTREBE ZA SIGURNOU potrebe za
stabilnou , te odsutnost patnje, prijetnje i bolesti . Npr.
zaposlenje , zdravstveno i mirovinsko osiguranje.
POTREBE ZA LJUBAVLJU- potrebe za prijateljstvom,
ljubavi i pripadanjem
FIZIOLOKE POTREBE - potrebe za
hranom, zrakom i krovom nad glavom
37
2.5.7.Voenje i usmjeravanje

Voenje moemo defnirati kao:
- skup procesa usmjerenih na pridobivanje lanova organizacije da rade zajedno na
promicanju interesa organizacije (Griffin)

- menadersku funkciju koja podrazumijeva utjecanje na ljude kako bi oni pridonijeli
organizacijskim i grupnim ciljevima (Weihrich/Koontz)

U kontekstu Weihrich/Koontz-ove definicije, voenje se obino sastoji od etiri grupe
aktivnosti :

1. motiviranje zaposlenih
2. vodstvo
3. interpersonalni procesi, grupe i konflikt
4. komuniciranje

Kad je rije o voenju moemo zakljuiti da nije vaan hijerarhijski poloaj u poduzeu, iako
je poeljno da menaderi budu i voe voe se mogu nai i izvan hijerarhijske strukture, pa i
izvan organizacije. To je zato to je voenje akcija, a nije poloaj u organizaciji.Samo zato to
je netko postao menader , to ne implicira da je automatski postao i voa.

Onaj pojedinac koji moe motivirati i inspirirati te koji uz to ima i karizmu se moe smatrati
efektivnim voom.
Ona osoba koja efektivno obavlja funkcije menadmenta na nain da osigurava poslovne
efekte se moe smatrati efektivnim menaderom.
Meutim u poduzeu nije prihvatljiva nijedna od ovih krajnosti ve se zahtijeva se integracija
efektivnog voe i efektivnog menadera kojeg karakteriziraju pripadajue osobine i
efektivnog voe i efektivnog mendera.

38
2.5.8.Odnosi izmeu zaposlenih i rukovodstva

Radni odnos je specifian odnos kojeg zasnivaju zaposleni i poslodavac, te je odnos
meusobnih prava i obaveza zaposlenog i poslodavca. Prava i obaveze zaposlenog i
poslodavca su regulirani zakonom, kolektivnim ugovorima, aktima poslodavca ,
individualnim ugovorom o radu, te nepisanim normama.

Zaposleni /posloprimac, fizika osoba pristaje da e raditi za raun i po nalozima poslodavca,
a stupanjem u radni odnos postaje lan organizacije- poduzea kao specifine zajednice.
Poslodavac/poduzetnik, fizika ili pravna osoba se obavezuje da e za obavljeni rad
zaposlenome unaprijed platiti dogovorenu naknadu i preuzima odgovornost za njegovu
dobrobit za vrijeme rada.

Meu zaposlenima moe postojati razlika s obzirom na karakter njihova radnog odnosa po
nekoliko osnova:

1. nain sklapanja radnog odnosa: - kolektivni ( na temelju kolektivnih ugovora) i
individualni (ugovor o radu koji pojedinac sklapa direktno s poslodavcem, nevezano
za kolektivne ugovore)
2. ogranienost trajanja radnog odnosa: na neodreeno ili odreeno vrijeme
3. opseg rada: rad s punim ili na pola radnog vremena
4. poziciju u organizacijskoj hijerarhiji: obino se pravi razlika izmeu menadera i
ostalih zaposlenika

Zasnivanje radnog odnosa u velikoj je mjeri regulirano zakonima i ne ovisi o slobodnoj volji
poslodavca ni zaposlenih. Za vei dio zaposlenih ( osim menadera, ili ponekad i strunjaka)
najbitniji elementi radnih odnosa su regulirani kolektivnim ugovorima.

Prestanak radnog odnosa moe nastupiti u 4 sluaja:

1. istekom ugovora o radu to vrijedi samo za ugovore koji su sklopljeni na odreeno
vrijeme
2. jednostranim raskidom ugovora o radu kada zaposlenik ili poslodavac to odlue i to
su mogua dva sluaja:
39
a) da zaposleni da otkaz pritom je bitno da li zaposleni ima obaveze prije ili
nakon odlaska iz poduzea ( na temelju ugovora o radu ili drugih akata)
b) da poslodavac otpusti zaposlenog ( u sluajevima koji su dozvoljeni zakonom
ili kolektivnim ugovorom). Pritom su mogue situacije kad zaposleni moe
otpustiti zaposlenog uz odtetu koju mu je duan isplatiti po ugovoru ili bez
odtete i ikakvih drugih obaveza.

3. odlaskom zaposlenog u mirovinu kada zaposleni za to ispuni uvjete
4. sporazumnim raskidom kada se obje strane suglase o prestanku radnog odnosa

Kolektivni odnosi pri radu:

Sindikalno organiziranje i djelovanje

U svim demokratskim zemljama je sloboda sindikalnog organiziranja i djelovanja zajamena
te se smatra jednim od temeljnih ljudskih prava i sloboda. Sindikati bi trebali imati ulogu
ekonomske organizacije zaposlenih, osnovane s ciljem zatite njihovih prava i interesa
vezanih uz rad.
Osim razlikovanja s obzirom na nivo organiziranja ( na nivou poduzea, ili dijela poduzea,
lokalnom, granskom, nacionalnom, internacionalnom), imamo jo razlikovanje sindikata na:
1. profesionalne ( okupljaju zaposlene iste profesije, ali je zatvoren za druge koji su
zaposleni na istom nivou)
2. grupacijske ( otvoreni za sve zaposlene, bez obzira na njihovu profesiju)

Organiziranje poslodavaca i menadera:

Pod utjecajem organiziranja i kolektivnog nastupanja radnika , poeli su se i poslodavci
organizirati, a naroito tamo gdje se veliko znaenje pridaje kolektivnom ugovoru , i gdje
drava ne igra aktivnu ulogu u tom procesu.
U novije vrijeme, porastom znaaja menadera kao kategorije, te njihovim izdvajanje iz
sistema reguliranja radnih odonosa ostalih zaposlenika, razvilo se i njihovo udruivanje odn.
organiziranje koja su nastala kao struna udruenja, ali su se vrlo brzo razvila u strukovne
organizacije. Poto su radni odnosi menadera u pravilu regulirani individualno, te se
40
organizacije mendera prvenstveno ukljuuju kao savjetodavne, te u zatiti svojih lanova i
rjeavanju problema koji nastanu u odnosima menadera i poslodavaca.

Kolektivno pregovaranje i ugovaranje:

Kolektivni ugovori se mogu zakljuivati na: nacionalnoj razini, granskoj razini, lokalnoj
razini i razini poduzea.

Kolektivnim ugovorima najee se ureuje:

- plae i drugi elementi kompenzacija (ukljuujui i beneficije)
- organizacija rada, definiranje i klasifikacija radnih mjesta, te pitanja zaposlenosti
- zatita na radu i kvalitetea ivota, te zatita posebnih kategorija zaposlenih
- informiranje zaposlenih i njihovo sudjelovanje u upravljanju
- druga prava zaposlenih po osonovi rada, odnosno radnog odnosa
- radne i disciplinske obaveze zaposlenih
- disciplinske ovlasti poslodavca, te procedure u vezi s disciplinskim problemima
- sindikalna prava i sindikalna sigurnost zaposlenih
- radno vrijeme i reim rada
- zdravstvena, mirovinska i socijalana zatita zaposlenih
- nain rjeavanja sporova, trajanje i nain obnavljanja ugovora
- i drugi elementi ( kao to su u novije vrijeme pitanja ekologije, drutvene
odgovornosti i itd.)

Kolektivni sporovi i trajk:

U provedbi kolektivnih ugovora mogu nastati problem i sporovi zbog nepotivanja
kolektivnog ugovora, zbog razlika u tumaenju odredbi kolektivnog ugovora i zakona, ili
jednostavno zato to se javljaju novi zahtjevi. U prethodno navedenim sluajevima dolazi do
sporova izmeu aktera kolektivnih odnosa ( sindikata, poslodavaca, te eventualno drave kao
treeg partnera).
Prvi korak u rjeavanju kolektivnog problema je podnoenje odnosno izjavljivanje pritube
iji je nain i postupak obino definiran kolektivnim ugovorom. Ako strana kojoj je izjavljena
41
prituba prihvati pritubu i poduzme odreene akcije ili pak strana koja je izjavila pritubu
odustane od nje, problem je rjeen. U suprotnom se razvija u kolektivni spor.
U pravilu se kolektivni sporovi najprije pokuavaju rjeavati mirnim putem, i to pomou tri
metode (mehanizma):
31

1. Mirenje sukobljene strane se sueljavanju u prisutnosti treeg ( neutralnog, koji samo
osigurava formalne uvjete za razgovore) i pokuavaju nai kompromisno rjeenje.

2. Posredovanje trea strana ( posrednik) aktivno uestvuje u rjeavanju problema, dajui
prijedloge i preporuke. Ipak, konanu odluku donose dvije strane u sporu
.
3. Arbitraa trea strana (arbitrar izabran ili prihvaen od obje strane u sporu) donosi
konano rjeenje, kojeg su se strane u sporu unaprijed sloile prihvatiti.

Ukoliko postupak mirnog rjeavanja kolektivnih sporova ne donese rezultate, dolazi do
kolektivnog sukoba i njegova rjeavanja putem sile, a takav radikalni oblik rjeavanja
sporova moe imati oblik trajka ili lock-outa. Pokretanje i voenje jednog i drugog oblika je
regulirano zakonima i drugim normativnim aktima.

2.5.9.Upravljanje kompenzacijama

Kompenzacije su ukupne naknade financijske vrijednosti koje zaposlenici dobivaju za svoj
rad u poduzeu, a mogu biti direktne i indirektne, te mogu biti isplaene u novcu, u naravi i
putem prava i usluga.
Osnovne vrste kompenzacija:

- Plae
- Beneficije
- sudjelovanje u dobiti

31
KOMPENZACIJA = PLAA + BENEFICIJE + SUDJELOVANJE U DOBITI
42
Plaa :

Plaa najznaajniji dio kompenzacije, a definira se kao svota novca koju je poslodavac
duan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad to ga je ona za odreeno vrijeme obavila za
njega ( Enciklopedija leksikografskog zavoda).

Osnove za isplatu plae mogu biti:

1. plaa za izvreni rad
- osnovna plaa
- stimulativni dio plae
- dodaci za rad pod posebnim okolnostima, za rad pod oteanim uvjetima rada
2. naknade plae (isplate za vrijeme kada zaposleni iz opravdanih razloga ne radi)

Osnovne karakteristike plae:
- iskazana i isplaena u novcu, direktno i neposredno raspoloiva odmah po isplati
- vezana uz radni odnos i pripada svim zaposlenima
- tretirana kao specifina fiskalna kategorija
- prestavlja troak za poduzee u raunovodstvenom smislu
- ona je najee koriteni oblik stimulativnog nagraivanja u poduzeu

Na visinu plae utjeu sljedei faktori:
1. odnos izmeu ponude i potranje
2. vrijednost radne snage
3. radni uinak
4. utjecaj sindikata i drave i poslodavaca ( kolektivni ugovori)
5. poslovni uspjeh poduzea

Osnovna plaa je definirana obino kao umnoak vrijednosti plae najnie vrednovanog
radnog mjesta ( najjednostavniji poslovi) i relativne vrijednosti konkretnog radnog mjesta
( sloenosti radnog mjesta).
32

Najnia plaa se danas najee utvruje kolektivnim ugovorima ili ak zakonom.

32
43
Relativne vrijednosti radnih mjesta odreuju se procjenom sloenosti na razini poduzea, ali
se esto metodologija i osnovni okvir za procjenu (platne grupe) utvruje kolektivnim
ugovorima ili drugim aktima na viem nivou, a izraava se kao koeficijent, bodovi ili
jednostavno satnica, a to ovisi o metodi procjene koja se koristi.

Stimulativno plaanje:

Smatra se da je poduzee koje je prihvatilo i primjenilo isplaivanje stimulativne komponente
uz osnovnu plau koja je stimulirala zaposlene na odreene rezultate razvilo odgovarajui
sistem stimulativnog plaanja.
Stimulativno plaanje u najirem smislu bi znailo takav dizajn sistema kompenzacija kojim
se potie zaposlene da se ponaaju na odreeni nain, a u uem smislu stimulativnim se
plaanjem smatraju oni sistemi kod kojih plaa varira u zavisnosti od jednog ili vie
parametara.
Glavni tipovi sistema plaanja s aspekta uea stimulativnog dijela plae:

- plaanje po uinku
- plaanje po vremenu
- premijski sistemi
- a uvjetno se tu i mogu svrstati i sistemi sudjelovanja zaposlenih u financijskom
poslovanju.

Kod stimulativnog plaanja moemo razlikovati sljedee nivoe:

- individualni
- grupni (ue ili ire radne grupe)
- kolektivni (nivo organizacijske jedinice ili poduzea u cjelini)

Dodaci na plau:

Dodaci za rad pod posebnim okolnostima mogu biti npr. dodatak za rad u smjenama,
dvokratni rad, za rad nou, za rad nedjeljom i dravne praznike, prekovremeni rad itd.
44
Dodaci za rad pod (povremeno) oteanim uvjetima npr. posebno teak fiziki rad, rad u
situacijama izraene opasnosti od oboljenja ili ozljeda, u neprirodnom i skuenom poloaju,
rad na otvorenom, rad s kemikalijama itd.

Naknade plae:

Naknade plae isplauju se za vrijeme koje zaposleni nije radio iz opravdanih razloga koji su
definirani zakonom, kolektivnim ugovorom ili pravilnikom poduzea, a isplatu naknade moe
biti obavezan izvriti poslodavac, dravni organi, fondovi ili netko trei.
Imamo npr. naknadu za bolovanje, godinji odmor, za vrijeme polusatnog odmora tijekom
radnog dana, za dane praznika kada se ne radi, za skraeno radno vrijeme itd.

Beneficije:

Beneficije su razliite vrste primitaka, usluga ili prava koje zaposleni dobija od poduzea, a
imaju financijsku odn. materijalnu vrijednost za zaposlenika.
Neki od najeih oblika beneficija su: zdravstveno i mirovinsko osiguranje ( osnovno i
dopunsko), ivotno osiguranje i osiguranje od nesrea, osiguranje od teta, rjeavanje ili
pomo u rjeavanju stambenog pitanja, prijevoz na posao, osiguranje prehrane u toku rada,
smjetaj i briga o djeci zaposlenika tijekom rada itd.
Cafeteria style beneficije poduzee nudi cijeli spektar beneficija od kojih svaka ima
odreenu vrijednost to znai dsa zaposlenik moe u okviru dodjeljenog mu iznosa sam
odluivati o izboru vrste i obima pojedinih beneficija koje eli koristit to godi i poslodavcu i
zaposlenom jer se na taj nain troe one beneficije koje zaista trebaju zaposlenome.

Model obrauna plaa:
33

33
Bruto plaa = ostvareni sati rad * satnica + stimulativni dio plae + dodaci + naknade

Stimulativni dio plae = osnovna plaa * (koeficijent stimulacije -1)

Dodaci= Satnica * broj sati * postotak uveanja

Naknade = broj sati * satnica * postotak naknade
45
PLAA ZA ISPLATU RADNIKU:

Brutto plaa doprinosi = Netto plaa

Netto plaa neoporezivi dio (osnovica
34
* koeficijent osobnih odbitaka
35
)
= osnovica za obraun poreza na dohodak:
- porez na dohodak 12% (na iznos do 2200,00 kn)
- porez na dohodak 25% ( na iznos iznad 2200, 01 kn do 8800,00 kn)
- porez na dohodak 40% ( na iznos osnovice koja prelazi 8800,01)
- prirez (iznos poreza na dohodak * stopa prireza
36
u Splitu je 10%)

34
Osnovica neoporezivog dijela u 2012. iznosi 2200 kn.
35
Za 2012. osobni odbitak je 2200 kn
- 0,5 osnovnog osobnog odbitka za uzdravanje lanove ue obitelji te biveg branog druga za kojeg
plaaju alimentaciju
- za uzdravanu djecu : 0,5 osnovnog odbitka za prvo dijete , 0,7 za drugo dijete, 1,0 za tree, 1,4 za
etvrto, 1,9 za peto, 2,5 za esto, 3,2 za sedmo, 4,0 za osmo, 4,9 za deveto i 5,9 za deseto , a za svako
daljnje dijete faktor osnovnog odbitka poveava se za 1,0
- dodatno 0,3 osnovnog osobnog odbitka za poreznog obveznika, svakog uzdravanog lana ue obitelji i
svako dijete , ako su osobe s invaliditetom
36
U Splitu je trenutno 10%
isto za isplatu (netto plaa suma poreza i prireza)
- eventualne lanarine,alimentacija, krediti...
= Iznos za isplatu zaposlenome

46
3. PLOVPUT d.o.o.

3.1. Uvodno o poduzeu

Sabor Republike Hrvatske je 1997. godine donio Zakon o Plovputu, Split (Narodne novine,
br.73/97), kojim se poduzee Plovput p.o. Split preoblikovalo u trgovako drutvo s
ogranienom odgovornou.
Skraena tvrtka je: Plovput d.o.o. Split.
Sjedite Drutva je u Splitu, Obala Lazareta 1.
Drutvo je upisano u registar Trgovakog suda u Splitu.

Plovput d.o.o. je trgovako drutvo s ogranienom odgovornou u 100% vlasnitvu
Republike Hrvatske ija je temeljna djelatnost, sukladno Pomorskom zakoniku i Zakonu o
Plovputu, vezana za sigurnost plovidbe i kao takva od interesa za Republiku Hrvatsku, a
obuhvaa:

- postavljanje objekata sigurnosti plovidbe na plovnim putovima u unutarnjim morskim
vodama i teritorijalnom moru Republike Hrvatske i osiguranje njihovoga pravilnog
rada;
- odravanje i ureenje plovnih putova u unutarnjim morskim vodama i teritorijalnom
moru Republike Hrvatske
- obavljanje poslova radijske slube na pomorskim plovnim putovima Republike
Hrvatske;
- obavljanje istraivanja i projektiranja radi obavljanja poslova iz vlastite djelatnosti

Plovput je, u ime Republike Hrvatske, lan Meunarodne udruge svjetioniarskih slubi
IALA (International Association of Lighthouse Authorities). Sjedite Plovputa je u Splitu gdje
se nalazi Uprava i strune slube. Hrvatski dio Jadrana podijeljen je u Plovna podruja ija
sjedita se nalaze u veim primorskom gradovima.
Osim izgradnje i odravanja vlastitih objekata sigurnosti plovidbe, Plovput nudi usluge
postavljanja i ugovornog odravanja lukih svjetala treim osobama. Pri tom Plovput nudi
kompletnu uslugu, od izrade projektne dokumentacije, ishoenja suglasnosti Lukih
47
kapetanija i potrebnih dozvola za graenje od nadlenih slubi, pa do ugradnje i odravanja
lukih svjetala.
Plovput takoer nudi usluge izrade studija i projektiranja ostalih objekata sigurnosti plovidbe,
te cjelovitih plovnih putova, koridora i kanala u unutarnijm morskim vodama i teritorijalnom
moru Republike Hrvatske, kao i usluge projektiranja, sanacije i nadzora nad gradnjom
hidrograevinskih objekata.
Tehnika dokumentacija za luka svjetla, koja su vlastiti proizvod Plovputa, odobrena je od
Hrvatskog registra brodova, to je dodatno jamstvo kvalitete proizvoda.
Uz usluge vezane za pogibelj i sigurnost plovidbe na moru, Plovput nudi i komercijalne radio-
komunikacijske usluge putem VHF sustava (pomorski radio-telefonski razgovori i brzojavi).

S ciljem osiguranja sigurnosti plovidbe, u unutarnjim morskim vodama i teritorijalnom moru
Republike Hrvatske, u funkciji je ukupno 1043 objekata sigurnosti plovidbe koje odrava
Plovput, od ega je u vlasnitvu Plovputa (Republike Hrvatske) 686 objekta sigurnosti
plovidbe. Plovput se, prema ugovorima o odravanju, brine i za dodatna 357 objekta
sigurnosti plovidbe koji su u vlasnitvu treih osoba, a na temelju Zakona o pomorskom
dobru i morskim lukama.

Plovput je tijekom 2002. godine uspostavio Sustav upravljanja kvalitetom u skladu s
primjenjivim zahtjevima meunarodne norme ISO 9001:2000 Quality Management System
(HRN EN ISO 9001:2002). U prosincu 2011. godine objavljena je nadzorna ocjena Sustava
upravljanja kvalitetom od strane Hrvatskog registra brodova (HRN EN ISO 9001:2009).

48
3.2. Financijiski rezultati poslovanja Plovputa d.o.o.

U 2010. godini ostvaren je bruto dobitak u iznosu od 12.663.002 kn tj. razlika izmeu
ostvarenih prihoda od 82.530.914 kn i rashoda u iznosu od 69.867.912 kn. Na povoljan
rezultat odrazilo se i provoenje mjera Vlade RH kroz smanjenje bruto mase plaa od 3 %, tj.
1.176.384 kn, te racionalizacija poslovanja kroz tednju i dranje rashoda na to nioj razini u
iznosu od 1.695.483 kn, ali ne na tetu sigurnosti plovidbe.
Unato gospodarskoj recesiji u 2010. godini Drutvo je kroz poveanje prometa brodova i
racionalizaciju poslovanja ostvarilo dobit od 10.018.172 kn nakon oporezivanja. Time je
pokazalo financijsku stabilnost te je pokrilo gubitke prenesene iz prethodnih godina. Drutvo
posluje sigurno i uspjeno to proizlazi iz injenice da je likvidno, nije zadueno, te ostvaruje
visoku profitabilnost imovine i kapitala.
U 2012. godini ostvaren je bruto dobitak u iznosu od 9.376.734 kn.
Drutvo je iskazani dobitak uvealo i umanjilo za stavke prema odredbama Zakona i
Pravilnika o porezu na dobit, obraunalo porez na dobit, te dobit Drutva nakon oporezivanja
za 2012.godinu iznosi 5.418.263 kn. S ostvarenom dobiti nakon oporezivanja 2012. godine
Drutvo e poveati iznos zadrane dobiti iz prethodnih razdoblja koja iznosi 16.808.225 kn.
Ostvarena dobit 2012. godine manja je u odnosu na prethodnu godinu, na to je utjecalo
poveanje rashoda od 4%, te poveanje prihoda od 1%.
U 2013. godini Drutvo e krenuti u investiciju izgradnje novog radnog broda, te e
angairati svoja slobodna likvidna sredstva. Predvia se cijena izgradnje broda u visini od
60.000.000,00 kn od ega e Drutvo iz vlastitih sredstava osigurati 23.000.000,00 kn, a iz
kreditnih 37.000.000,00 kn.

Tablica 2: Financijski rezultata poslovanja za razdoblje od 2010. 2012. godine
37

Godina Prihodi Rashodi Dob./gub. prije
oporezivanja
Dob./gub.
poslije oporez.
2010. 82.530.914 69.867.912 12663002 10.018.171
2011. 77.470.126 68.093.392 9.376.734 7.466.410
2012. 77.875.667 70.968.023 6.907.644 5.418.263

37
Izvor: dokumentacija poduzea Plovput d.o.o.

49
Drutvo posluje sigurno i uspjeno u 2012. godini to proizlazi iz injenice da je likvidno, nije
zadueno, te ostvaruje visoku profitabilnosti imovine i kapitala, to pokazuju dolje navedeni
financijski pokazatelji poslovanja i izloenosti rizicima.

FINANCIJSKI POKAZATELJI POSLOVANJA I IZLOENOST RIZICIMA U 2012.
GODINI
38

IZLOENOST RIZICIMA
Kreditni rizik
Drutvo nije znaajnije izloeno kreditnom riziku koji nastaje pri ulaganju novanih sredstava
u financijske plasmane obzirom da se ne ulae u plasmane due od 9 mjeseci.
Kamatni rizik
Drutvo nije izloeno kamatnom riziku obzirom da Drutvo nema kreditnih obveza.
Rizik likvidnosti
Drutvo nije izloeno riziku likvidnosti i riziku tijeka gotovine koji se odreuje kao opasnost
od neusklaene dospjelosti sredstava i obveza. Drutvo je likvidno i sve svoje obveze
podmiruje u roku. Ulaganjem sredstava u bankarske depozite, kao i pologom sredstva na iro-
raunima, iju isplatu drava ne garantira obzirom da se radi o pravnoj osobi, Drutvo se titi
dranjem kunskih i deviznih sredstava u vie poslovnih banaka.
Valutni rizik
Tarifni pravilnik temeljem kojeg se vri obraun i naplata prihoda za usluge sigurnosti
plovidbe je izraen u obraunskoj jedinici EUR-o. Budui da prihod od inozemnih brodara
koji senaplauje u stranoj valuti, u tijeku 2012. godine u EUR-ima, sudjeluje sa 72% u
ukupnom prihodu, poslovne transakcije prodaje strane valute u kune znatno utjeu na
poslovni rezultat, teje poslovanje Drutva znaajno izloeno valutnom riziku.
Procjena teaja EUR-a prilikom izrade Godinjeg plana poslovanja obavlja se temeljem
miljenja velikih poslovnih banaka.
Varijabilno kretanje teaja EUR-a odraava se na iskazivanje prihoda od naknade sigurnosti
plovidbe, teajnih razlika i vrijednosnih usklaenja koja nastaju zbog promjene teaja valute u
kunskoj protuvrijednosti na dan podmirenja potraivanja, na dan usklaenja ili datuma bilance
u odnosu na protuvrijednost po kojoj su prethodno devizna sredstva bila proknjiena u glavnoj
knjizi.
Rizik fluktuacije prometa po lukama Drutvo nije u mogunosti kontrolirati, jer ovisi o
cjelokupnom stanju u gospodarstvu. Prometna infrastruktura i opremljenost domaih luka u

38
Godinje izvjee poslovanja za 2012.g. , Plovput d.o.o.,izvor.www.plovput.hr
50
odnosu na konkurentne luke i ostale okolnosti u pomorskom prometu odraavaju se na promet
brodova kroz domae luke.

FINANCIJSKI POKAZATELJI
Financijske pokazatelje kao znaajan instrumentarij analize financijskog izvjea mogue je
razmatrati kao mjerila sigurnosti i uspjenosti poslovanja.
Pokazatelji likvidnosti
Pokazatelji likvidnosti iskazuju sposobnost poduzea da podmiruje svoje dospjele kratkorone
obveze. Koeficijent tekue likvidnosti (FTL) za 2012. godinu iznosi 8,55 dok je za 2011.
godinu iznosio 6,53 to znai da je kratkotrajna imovina Drutva osmostruko vea od
kratkoronih obveza. Koeficijent financijske stabilnosti (KFS) za 2012. godinu iznosi 0,73 i
povoljniji je u odnosu na 2011. godinu kada je iznosio 0,77. Zadovoljeno je zlatno pravilo
financiranja, kojim KFS treba imati vrijednost manju od 1.
Pokazatelj zaduenosti
Pokazatelj zaduenosti mjeri koliko se poduzee financira iz vlastitih, a koliko iz tuih izvora
financiranja. Koeficijent zaduenosti (KZ) za 2012. godinu iznosi 0,07, dok je u 2011. godini
iznosio 0,06. Drutvo nije zadueno i nema financijskog rizika.
Pokazatelj ekonominosti
Pokazatelj ekonominosti izraunava se na temelju podataka iz rauna dobiti i gubitka,
predstavlja odnos prihoda i rashoda, tj. mjeri koliko se jedinica prihoda ostvari po jedinici
rashoda. Ekonominost ukupnog poslovanja (Eu) iznosi u 2012. godini 1,10 dok je za 2011.
godinu iznosio 1,14. S obzirom na dobit Drutva koja je manja u tekuoj godini poslovanja u
odnosu na prethodnu ovaj pokazatelj je manji.
Pokazatelj profitabilnosti
Neto mara profita (NMP) izraunava se na temelju podataka iz rauna dobiti i gubitka
(predstavlja odnos neto dobiti i prihoda od prodaje) i za 2012. godinu iznosi 7,84%, dok je za
2011. godinu iznosila 10,87%. Navedeni pokazatelj je manji u odnosu na prehodnu godinu
uslijed smanjenja neto dobiti Drutva.

51
3.2.Ustroj poduzea

Tvrtka je organizirana na nain da se u naravi dijeli na dvije glavne organizacijske jedinice,
tehniki poslovi i gospodarstvo:

1. U tehnike poslove spadaju sljedei odjeli:

a) Sektor sigurnosti plovidbe

Sektor sigurnosti plovidbe obavlja struno-tehnike razvojne, projektantske i inspekcijske
poslove, kao i poslove nadzora iz podruja poslovanja koji se odnose na pomorsku
signalizaciju i pomorsku radijsku slubu. U struno-tehnikom smislu nadreen je Sektoru za
odravanje i Plovnim podrujima, te je suodgovoran za kvalitetu, kvantitetu i dinamiku
izvrenja predmetnih radova. U sklopu Sektora sigurnosti plovidbe obavljaju se nautiki,
radio-elektroniki, hidro-graevinski i brodostrojarski poslovi.

b) Sektor za odravanje

Sektor za odravanje - Baza obavlja poslove izgradnje, postavljanja, modernizacije i
odravanja objekata pomorske signalizacije, postavljanja i odravanja sustava koji su sastavni
dio pomorske radijske slube, odravanja objekata i tehnikih ureaja i opreme Drutva, te
radove za tree osobe. Isto se provodi kroz slijedee djelatnosti: hidro-graevinsku,
elektriarsko-elektroniku, mehaniarsko-metalsku, brodograevnu, istrano-buaku,
stolarsku, automehaniarsku, transportnu, pogonsku, te ope poslove.
Nie organizacijske jedinice koje djeluju unutar Sektora za odravanje su:

elektro-elektronika radionica;
mehaniarsko-metalska radionica;
hidro-graevinska radionica;
transportni pogon;
odjel za ope poslove.

52
c) Plovna podruja ( Pula, Rijeka, Zadar, ibenik, Split, Korula, Dubrovnik)

Plovna podruja su organizacijske jedinice koje, na definiranim podrujima teritorijalnog
mora Republike Hrvatske, obavljaju poslove odravanja objekata pomorske signalizacije,
pripadajue opreme i ureaja, te ureaja koji su sastavni dio pomorske radijske slube, kao i
poslove svjetioniarske slube na pomorskim svjetionicima i pomorske radijske slube.

Nie organizacijske jedinice koje djeluju unutar plovnih podruja su:

obalne radijske postaje;
elektro-mehaniarske radionice.

2. U gospodarstvo spadaju sljedei odjeli:

a) Financijsko-informatiki sektor

Financijsko-informatiki sektor obavlja financijske, knjigovodstvene i informatike poslove,
te prati, koordinira i nadzire obavljanje poslova vezanih za financijsku, knjigovodstvenu i
informatiku problematiku u ostalim organizacijskim jedinicama Drutva.
Nie organizacijske jedinice koje djeluju unutar Financijsko-informatikog sektora su:
- odsjek za financijske poslove s odjelom za financijske poslove i odjelom za obraun plaa;
- odsjeka za raunovodstvene poslove s odjelom za knjigovodstvene poslove i odjelom za
plan i analizu;
- odsjek za informatike poslove.

b) Komercijalni sektor

Komercijalni sektor obavlja poslove nabave, prodaje i osiguranja, te prati, koordinira i nadzire
obavljanje poslova vezanih uz komercijalnu problematiku u ostalim organizacijskim
jedinicama Drutva.
Nie organizacijske jedinice koje djeluju unutar Komercijalnog sektora su:
- odsjek za nabavu s glavnim skladitem;
- odsjek za prodaju s odjelom za turizam;
- odsjek za osiguranje.
53
c) Pravno-kadrovski sektor

Pravno-kadrovski sektor obavlja poslove zastupanja, imovinsko pravne, upravno-pravne,
radno-pravne, administrativne i ope poslove, poslove zatite na radu, protupoarne zatite i
zatite okolia, te prati, koordinira i nadzire obavljanje poslova vezanih uz pravno-kadrovsku
problematiku u ostalim organizacijskim jedinicama Drutva.
Nie organizacijske jedinice koje djeluju unutar Pravno-kadrovskog sektora su:
- odsjek za pravne poslove;
- odsjek za kadrovske i ope poslove s odjelom za ope poslove;
- odsjek zatite na radu.

Slika 6. Organizacijska shema Plovputa d.o.o. Split
39

DIREKTOR

URED DIREKTORA

TEHNIKI POSLOVI GOSPODARSTVO

SEKTOR SIGURNOSTI PLOVIDBE SEKTOR ZA FINAN. -INFOR. POSLOVE

SEKTOR ZA ODRAVANJE SEKTOR ZA KOMERCIJALNE

PLOVNA PODRUJA SEKTOR ZA PRAVNO-KADR. POSLOVE

39
54

4. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U TVRTKI
PLOVPUT D.O.O. SPLIT

U tvrtki Plovput d.o.o. menadment ljudskih resursa je dio odsjeka za kadrovske i ope poslove koji
pripada odjelu pravno/kadrovske slube koji je koncipiran na sljedei nain:

1. Odsjek za pravne poslove:

Ovaj odsjek je zaduen za:

- izradu odluka, ugovora i ostalih akata Drutva
- zastupa Drutvo u sudskim i izvansudskim postupcima (parninim, izvanparninim,
ovrnim, kaznenim i prekrajnim postupcima, upravnim postupcima i sporovima,
steajnim, likvidacijskim i drugim predmetima) pred sudovima, upravnim i drugim
tijelima.

2. Odsjek za kadrovske i ope poslove:

Odsjek za kadrovske i ope poslove se dijeli na:

a) Odjel za kadrovske poslove se bavi problematikom radnika koja ukljuuje sve
poslove u svezi zasnivanja i prestanka radnog odnosa, mirovinskog i zdravstvenog
osiguranja radnika, odlaska radnika u mirovinu, izradu ugovora o radu, raznih odluka i
rjeenja vezanih za kadrovsku problematiku radnika, te praenje fluktuacije radnika u
Drutvu.
b) Odjel opih poslova se bavi nadziranjem, i vodi ope poslove Drutva u koje spadaju
poslovi protokola (doprema, protokoliranje, otprema i arhiviranje pote Drutva te
raspored iste po organizacijskim jedinicama), kurirski poslovi, poslovi ienja i
odravanja i vratarski poslovi i poslovi telefoniste na telefonskoj centrali.

55
3. Odsjek zatite na radu

Plan mjera zatite na radu izrauje Odsjek zatite na radu je zaduen za:

- izradu Plana mjera zatite na radu te je ujedno i odgovoran za njegovu realizaciju
- provoenje mjera zatite na radu u Drutvu
- obavljanje unutarnje kontrole i nadzora u provoenju mjera zatite na radu
- usklaivanje mjera zatite na radu s izraenom revizijom procjene opasnosti
- te procjenom opasnosti rada s raunalom
- usklaivanje rada izdvojenih organizacijskih jedinica i slube zatite na radu
- osposobljavanje radnika za rad na siguran nain i upuivanje radnika na provjeru
zdravstvenog stanja i psihike sposobnosti
- periodiko ispitivanje strojeva i ureaja s poveanim opasnostima, te ispitivanje
radne okoline u radnim prostorima
- nabavu osobnih zatitnih sredstava, opreme, radne odjee i obue, te sanitetskog
materijala
- za izradu plana i programa zatite od poara

56
4.1.Analiza rada i projektiranje radnih mjesta

Plovput d.o.o je za svako radno mjesto odredio potrebne kvalifikacije i radno iskustvo, to je
definirano u Odluci o unutarnjem ustroju organizacije procesa rada i poslovanja u
organizacijskim jednincama i opisima radnih mjesta. Svi zaposlenici trebaju imati potrebne
kvalifikacije, sposobnosti i iskustvo za poslove koje obavljaju u okviru odgovornosti opisa
radnog mjesta.

Svaka novozaposlena osoba ili zaposlenik koji se postavlja na novu dunost treba se detaljno
upoznati s poslovima koji su u odgovornostinjegovog radnog mjesta, kao i s temeljnim
zahtjevima Sustava upravljanja kvalitetom. Ako je radno mjesto s poveanim opasnostima
provodi se obuka iz zatite na radu, a ako radno mjesto zahtjeva rad putem raunalnih
aplikacija provodi se informatika obuka. Svjetioniari moraju proi internu obuku za
obavljanje svjetioniarske slube, prema posebnom programu.
Stalnom kontrolom rada svakog zaposlenika od strane neposrednih rukovoditelja ocjenjuje se
njegova kompetentnost i svijest za kvalitetno obavljanje poslova, to se analizira redovnim
sastancima na razini OJ, a ocjenjuje na redovnim sastancima Strunog kolegija i Kolegija
kvalitete.

Tablica 3: Radnici po kvalifikacijama u 2012. godini
40

Po kvalifikacijama Stvarna kvalifikacija
01 DR 1
02 MR 4
03 VSS 40
04 VS 43
05 SSS 106
06 NSS 6
07 VKV 2
08 KV 60
09 PKV 7
10 NKV 3
Ukupni broj 272

40
57
Grafikon 1 . Radnici po kvalifikacijama u 2012. godini (izvor: podaci iz Tablice 3)

Radnici po kvalifikacijama u 2012. godini
01 DR
02 MR
03 VSS
04 VS
05 SSS
06 NSS
07 VKV
08 KV
09 PKV
10 NKV
01 DR
02 MR
03 VSS
04 VS
05 SSS
06 NSS
07 VKV
08 KV
09 PKV
10 NKV

Slika 7 .Organizacijske jedinice po broju zaposlenih u 2012. godini
41

DIREKTOR (1)

URED DIREKTORA (10)

TEHNIKI POSLOVI (197) GOSPODARSTVO ( 64)

SEKTOR SIGURNOSTI PLOVIDBE ( 12) SEKTOR ZA FIN. -INFOR. POSLOVE (26)

SEKTOR ZA ODRAVANJE ( 83) SEKTOR ZA KOMER. POSLOVE ( 20)

PLOVNA PODRUJA (102) SEKTOR ZA PRAV.-KAD. POSLOVE ( 18)

PULA ( 9)
RIJEKA (19)
ZADAR ( 11)
IBENIK (11)
SPLIT ( 25)
DUBROVNIK ( 14)
KORULA (13)

41
Izvor: dokumentacija poduzea Plovput d.o.o
UKUPNI BROJ ZAPOSLENIH: 272

58
Gornji pregled organizacijskih jedinica slui za analizu radnih mjesta kako bi se stekle
potrebne informacije o tome kakav je radnik potreban za pojedino radno mjesto, kakva bi
znanja i vjetine trebao posjedovati, koje rezultate/uinke treba ostvariti, na koji nain je
potrebno pratiti njegov rad, koje opasnosti nosi obavljanje posla po sigurnost i zdravlje
zsposlenog te kako stvoriti optimalnu radnu okolinu. Specifikacija posla odreuje potrebne
kvalifikacije, radno iskustvo te fizike i ostale zahtjeve. Svako radno mjesto zahtijeva da
zsposlenik zadovoljava u profesionalnom smislu (da raspolae s potrebnim strunim
znanjima i vjetinama te po potrebi s posebnim znanjima i vjetinama) te u psiholokom
smislu (da ima ope intelektualne sposobnosti, interese i motivaciju za to kvalitetnijim
obavljanjem posla).

4.2. Planiranje potreba za kadrovima i razvoja kadrova

Stalnom kontrolom rada svakog zaposlenika od strane neposrednih rukovoditelje ocjenjuje se
njegova kompetentnost i svijest za kvalitetno obavljanje poslova, to se analizira na redovnim
sastancima na razini OJ, a ocjenjuje na redovnim sastancima Strunog kolegija i Kolegija
kvalitete.
Svi ugovori i podaci o strunim kvalifikacijama zaposlenika i naknadno steenoj obuci uvaju
se u osobnim dosjeima radnika u kadrovskoj slubi Pravno-kadrovskog sektora. Rukovoditelj
Pravno-kadrovskog sektora je odgovoran za analizu usklaenosti ljudskih resursa s podatcima
iz Odluke o unutarnjem ustroju, te po potrebi predlaganje dodatne obuke zaposlenika ili
zapoljavanja novih radnika , kao i za uredno voenje i cjelovitost evidencije o svim
zaposlenicima, koja se uva u kadrovskoj slubi.
Da bi Plovput d.o.o. mogao formulirati strategiju kadroviranja usmjerenu prema ostvarivanju
prognoze buduih potreba za kadrovima , neophodno je izvriti ocjenu tekuih potreba za
kadrovima. Analizom podstojeih kadrovskih potencijala, poduzee raspolae vrijednim
informacijama kao to su:

- informacije o strukturi kadrova kojima se raspolae
- informacije o stupnju kvalificiranosti raspoloivih kadrova
- informacije o stupnju kvalificiranosti poslova
- informacije o rasporeenosti kadrova po tipovima procesa i glavnim grupama poslova

59
U dosadanjem poslovanju, datoteke kadrova se koriste kao vaan izvor informacija o stupnju
kvalificiranosti zaposlenika (dobije se umnokom kvalifikacije svakog zaposlenika s
prdajuim koeficijentom kvalificiranosti i taj umnoak se podjeli sa brojem zaposlenika).
Osim datoteke kadrova, postoji i datoteka radnih mjesta (poslova) u kojoj se nalaze podatci o
radnim mjestima koja su ustavljena u poduzeu Plovput d.o.o. , a rije je o podatcima koji se
odnose na opise poslova za koje je predvieno da se na tim radnim mjestima obavljaju, kao i
uvjeti koje treba pojedini zaposlenik ispunjavati da bi mogao obavljati uspjeno te poslove.
Zbog vanjskih faktora (neizvjesnost okoline, trite rada i sindikati) i unutarnjih faktora
(strategija i ciljevi poslovanja) postoji potreba za planiranjem pribavljanja i razvoja ljudskih
potencijala. Prognoza buduih potreba za kadrovima znatno je tea od utvrivanja tekuih
potreba. Plovput d.o.o. zna da su ljudski potencijali najvrjednija imovina te se posebna
pozornost posveuje planiranju potrebe za ljudskim potencijalima, njihovom optimalnom
rasporeivanju, obuci i obrazovanju, voenju i motiviranju , praenju i unaprjeenju
performansi, plaanjima, odravanju i razvoju radnih kapacitete pa do njihove zatite i
unapreivanja kvalitete ivljenja. Samo se na temelju uinkovitog upravljanja ljudskim
potencijalima mogu oekivati pozitivni rezultati na razini zaposlenika to e pridonijeti
pozitivnim rezultetima za promatrano poduzee.
Predvianjem interne ponude nastoje se utvrditi mogunosti zadovoljavanja buduih potreba
za kadrovima iz postojeeg fonda tih kadrova kojima se trenutno raspolae. Za predvianje
eksterne ponude najee se koriste metode procjene eksperata i metode simulacije.
Ve godinama je razvijena politika za rjeavanje buduih individualnih potreba za ljudskim
potencijalima u usporedbi s buduim ljudskim potencijalima tako da se osigurava da pravi
broj i vrsta ljudi na pravim mjestima , u pravo vrijeme, sposobnih za uinkovito i uspjeno
obavljanje zadataka koji omoguuju ostvarivanje poslovnih ciljeva. Na taj nain se osigurava
ravnomjernija upotreba i razvoj ljudskih potencijala, vea motivacija zaposlenika ( zbog
sudjelovanja u razvoju vlastite karijere), te se zadravaju najbolji ljudi.

60
4.3. Regrutiranje (pribavljanje) kadrova i njihovo rasporeivanje na radna
mjesta:

U tvrtki Plovput d.o.o. se potrebni kadrovi regrutiraju iz 2 izvora pribavljanja kadrova:

- unutarnji gdje se radna mjesta popunjavanju pregrupiranjem postojeih zaposlenika
(dosada najei nain pribavljanja unutarnjih kadrova je oglasna ploa, interni list te
kad odgovorna osoba obavjetava zaposlenike o mogunostima zapoljavanja na
drugim poslovima)
- vanjski gdje se novi kadrovi trae na tritu radne snage (dnevni tisak, web portal
Moj posao)

Primjenom unaprijed utvrenih i standardiziranih metoda i tehnika za odreeno radno mjesto
vri se selekcija izmeu onih koji najbolje udovoljavaju zahtjevima dotinog radnog mjesta.

Profesionalna selekcija se obavlja :

- standardnim izvorima i tehnikama prikupljanja informacija o kandidatima kao to su
prijava na natjeaj, ivotopis
- psihologijskim testovima kao to su testovi sposobnosti, testovi interesa i znanja
- intervju

Meutim u zadnjih nekoliko godina , posebno od kada je vlada zabranila zapoljavanje u
dravnim tvrtkama 2009.g ( zakon koji je ukinut 2011.g). tvrtka Plovput d.o.o. nije imala
skoro pa nikakvu potrebu za novim kadrovima, s tim da je i odreeni broj ljudi otiao u
mirovinu i uglavnom su se pokrivali sa postojeim kadrovima to moemo vidjeti i u sljedeoj
tablici i grafikonu za razdoblje od 2010. do 2012. godine:

Tablica 4: Fluktuacija radnika za razdoblje od 2010. 2012. godine
42

2010. 2011. 2012.
Otilo 21 7 8
Dolo 5 16 13

42
61

Tablica 5: Broj radnika po djelatnosti za razdoblje od 2010.godine 2012. godine
43

Broj radnika po
djelatnostima:
2010. godina 2011.godina 2012.godina
Pomorci 58 50 49
Svjetioniari 34 33 34
Operatori pom. kom. 27 27 29
Tehniko osoblje 106 118 120
Admin. i ostalo osob. 33 39 40
Ukupan broj: 258 267 272

Iz ove tablice moemo vidjeti da se broj zaposlenih uglavno poveavao u administrativnoj
( 17, 5 %) i tehnikoj djelatnosti ( 12 %) i to uglavnom 2011.g., dok se u pomorskoj
djelatnosti ( 15,5 %). isto smanjio u 2011.g.

4.4. Obrazovanje kadrova

U tvrtki Plovput d.o.o. je ureeno kolektivnim ugovorom pravo radnika na dodatno
obrazovanje i usavravanje u svrhu promocije ili preraspodjele na novo radno mjesto ovisno o
potrebama poduzea.

U kolektivnom ugovoru stoji:

Poslodavac e omoguiti kolovanje, odnosno struno usavravanje i napredovanje radnika na
poslu u skladu sa sposobnostima radnika i potrebama Poslodavca.
Tijekom kolovanja za potrebe Poslodavca, radnik ostvaruje pravo na naknadu plae kao da je
radio, osim ako nije drugaije ureeno izmeu Poslodavca i radnika.
Meusobna prava i obveze izmeu radnika koji je upuen na kolovanje i Poslodavca ureuju
se posebnim ugovorom.

43
62
4.5.Praenje i unaprijeenje rezultata rada te promocija kadrova

U tvrtki Plovput d.o.o. su za praenje performansi zadueni rukovoditelji pojedinih odjela.
Neposredni rukovoditelj donosi miljenje na osnovi sljedeih osnovnih kriterija:
1. kvaliteti izvrenja povjerenih zadataka, odnosu prema radnim obvezama, radnoj disciplini,
odnosu prema sredstvima rada;
2. radnoj adaptaciji, odnosu prema radnicima s kojima surauje i neposrednom rukovoditelju,
te provjeri praktinog znanja za rad na siguran nain.

Gospodarska kriza, s jedne, i popratne tekoe i tranzicija , sa druge strane, u ovom su
trenutku ( bez obzira to e se dalje dogaati), donijele neke trendove u promociji zaposlenih
koji jednako vrijede za sva velika i srednja poduzea. Mogunost napredovanja je u poduzeu
znatno smanjena za veinu zaposlenika tvrtke Plovput d.o.o. a zna se da je promocija vaan
motivacijski poticaj. Budui da su mogunosti napredovanja manje, zaposleni vei broj
godina provode na istim poslovima.

4.6. Voenje i usmjeravanje

Prilikom realizacije ciljeva Drutva, Uprava i rukovodei kadrovi duni su i odgovorni voditi
brigu o kvaliteti rada, proizvoda i usluga, o potivanju rokova, racionalnom koritenju
vremena, sredstava i energije, potivanju zakonskih i drugih propisa i propisanih procedura iz
Sustava upravljanja kvalitetom te o primjeni odgovarajuih standarda kvalitete. Uprava i
rukovodei kadrovi odgovorni su da poslovanje Drutva bude u skladu s vaeim zakonima i
propisima, te za pridravanje odredbi i duha ovog Pravilnika u organizacijskim jedinicama
Drutva ili projektima kojima upravljaju, te su svojim vlastitim primjerom duni poticati
etinost u ponaanju svih radnika, a u odnosima s podreenima njegovati timski rad,
poduzetnost i razvoj radnika u skladu s njihovim sposobnostima radi ostvarivanja optimalnih
rezultata.
Radnici imaju pravo sudjelovati u odluivanju o pitanjima u svezi s njihovim gospodarskim i
socijalnim pravima i interesima na nain i pod uvjetima propisanim Zakonom o radu.
Radnici u Drutvu suodluuju na nain utvren Zakonom o radu preko Radnikog vijea.

63
4.7.Odnosi izmeu zaposlenih i rukovodstva

Sklapanje ugovora o radu u tvrtki Plovput d.o.o.

Radni odnos se zasniva ugovorom o radu. Ako ugovor o radu nije sklopljen u pisanom
obliku, poslodavac je duan radniku najkasnije petnaest dana od poetka rada uruiti pisanu
potvrdu o sklopljenom ugovoru. Ugovor o radu moe sklopiti svaka osoba koja je navrila
petnaest godina. Malodobnik stariji od 15 godina moe sklopiti ugovor o radu samo uz
ovlatenje zakonskog zastupnika. Prilikom sklapanja ugovora o radu na radnom mjestu
pomorca, operatera pomorske komunikacije, kuhara i domaice mora dokazati posebnu
zdravstvenu sposobnost, a u skladu s Pravilnikom Ministarstva nadlenog za zdravstvo.

Ugovor o radu se sklapa na neodreeno vrijeme osim ako Zakonom nije drugaije odreeno.
Ugovor o radu moe se sa radnikom zakljuiti na odreeno vrijeme samo u sluajevima to ih
odreuje Zakon i u skladu sa Zakonom, kao to su: sezonski rad, zamjena privremeno
nenazonog radnika, kad postoji vremenski stvarno ograniena narudba ili drugo privremeno
poveanje poslova, u sluaju privremenih poslova za obavljanje kojih Poslodavac ima
izuzetnu potrebu, ali najdue koliko traju potrebe, rad na odreenom plovnom objektu radi
kompletiranja posade broda koliko traje odreeno putovanje, odnosno plansko putovanje
broda radionice.

Prilikom sklapanja ugovora o radu moe se ugovoriti probni rad. Trajanje probnog rada
odreuje se ugovorom o radu, time da on moe trajati najdue est mjeseci za radna mjesta
visoke strune spreme, a za nie, srednje i vie strune spreme najvie tri mjeseca. Neposredni
rukovoditelj donosi miljenje o ostanku radnika.Ako po prijemu i razmatranju miljenja o
probnom radu direktor utvrdi da radnik nije uspjeno obavio poslove radnog mjesta, donosi
odluku o prestanku radnog odnosa. Radniku prestaje radni odnos danom dostavljanja odluke
donesene na osnovi negativne ocjene rezultata probnog rada. Otkazni rok za vrijeme probnog
rada je najmanje osam dana i za radnika i za poslodavca.

Direktor zapoljava pripravnike, na radna mjesta, sukladno Aktima drutva, za koja je pored
ostalih utvrena kao uvjet srednja, via ili visoka kolska sprema bez odgovarajue prakse.
Osposobljavanje pripravnika provodi se po programu kojeg izrauje mentor. Najkasnije 10
64
dana prije zavretka pripravnikog staa pripravnik polae struni ispit prema sadraju koji je
sastavni dio programskog osposobljavanja. Pripravniki ispit polae se pred komisijom od 3
lana. lanovi komisije moraju imati najmanje isti stupanj strune spreme kao pripravnik ije
se znanje i sposobnost provjeravaju a imenuje ih poslodavac. Za pripravnike srednje i vie
strune spreme pripravniki sta traje 6 mjeseci, a za pripravnike visoke strune spreme traje
godinu dana. S pripravnikom poslodavac sklapa ugovor o radu na neodreeno vrijeme ukoliko
prema predvienom planu postoji potreba za popunjavanje odreenih poslova uz uvjet
prethodnog osposobljavanja. Ugovor na odreeno vrijeme e se sklopiti ako postoje
materijalne, strune i tehnike mogunosti za njegovo osposobljavanje.

Puno radno vrijeme iznosi 40 sati tjedno, a ugovor o radu s nepunim radnim vremenom e
se sklopiti ako priroda i opseg posla ne zahtijeva rad u punom radnom vremenu. Radnik mora
na zahtjev poslodavca raditi prekovremeno, ali najvie deset sati tjedno i slijedeim
sluajevima: potresa, poplave, odrona zemlje, sue i drugih elementarnih nepogoda, u sluaju
aktiviranja pogrenog svijetla, i u sluaju kvara radijske postaje, izvanrednih kvarova na
plovnim objektima te u sluaju izvanrednog poveanja opsega rada i druge prijeke potrebe.
Puno radno vrijeme preraspodjeljuje direktor s time da ne smije biti due od 52 sata tjedno,
osim za lanove posada brodova i radnike na planskim putovanjima koji se smatraju
sezonskim poslovima. Rad u preraspodjeljenom radnom vremenu ne smatra se
prekovremenim radom.
Radno vrijeme rasporeeno je u pet radnih dana. Radnicima na brodovima radno vrijeme se
rasporeuje u 6 radnih dana tjedno. Radnici koji rade na poslovima operatora pom.
Komunikacije I i II, svjetioniara-signalista obvezni su raditi u smjenskom radu. Kontrola
poetka i zavretka radnog vremena obavlja se pomou upisivanja u evidenciju koritenja
radnog vremena.
Poslodavac je duan omoguiti radniku , koji radi puno radno vrijeme, svakog dana plaeni
odmor stanku od najmanje 30 minuta. Radnik koji radi dulje od 8 sati dnevno, ima pravo na
odmor u trajanju od 60 minuta. Svi pomorci lanovi posade za ruak e u pravilu koristiti
vrijeme izmeu 11,00 i 12,00 sati, a za veeru izmeu 17,00 i 18,00 sati. Dnevni odmor iznosi
12 sati neprekidno. Nedjelja je dan tjednog odmora.

Pravo na plaeni godinji odmor odreuje se u trajanu od najmanje 18 radnih dana u
kalendarskoj godini. Radnice majke s djetetom do 7 godina starosti imaju pravo na godinji
odmor u trajanju od 30 dana. Radnik samohrani roditelj i radnik s djetetom s potekoama u
65
razvoju ima pravo na godinji odmor u trajanju od 35 dana. Raspored, odnosno plan
koritenja godinjeg odmora utvruje direktor, polazei od potrebe organizacije rada,
nesmetanog odvijanja procesa rada, i interesa sudionika. Radnik moe koristiti godinji odmor
u dva dijela, s time da 12 dana godinjeg odmora radnik ima pravo iskoristiti kad mu to
odgovara, sukladno dogovoru s direktorom i izdanom rjeenju o koritenju godinjeg odmora.
U dane godinjeg odmora ne raunaju se subote, blagdani i neradni dani utvreni Zakonom.
Plan koritenja godinjeg odmora izrauju strune slube i isti dostavljaju direktoru na
odobravanje najkasnije do 15. veljae za tekuu godinu.

Ponaanje radnika na radnom mjestu

Poslodavac odreuje granice odgovornosti i ovlatenja svakog radnika, a radnici su duni
potovati granice ovlatenja i odgovornosti, hijerarhiju i organizacijsku strukturu Svi u
drutvu su duni snositi odgovornost za vlastite postupke, kao i za prikrivanje i toleriranje
neprihvatljivog ponaanja drugih. Ponaanje u radnom okruenju treba se temeljiti na
meusobnom povjerenju, odanosti, korektnosti i potivanju dostojanstva svake osobe.
Na radnom mjestu i izvan njega u svakodnevnoj komunikaciji treba se iskazivati korektnost,
suradnja i potovanje prema suradnicima i kolegama te njegovati suradnju i timski rad. Ne
tolerira se diskriminacija, maltretiranje, ili vrijeanje. Stabilnost u ponaanju, tolerantnost i
fleksibilnost poeljne su osobine koje svi u Drutvu stalno trebaju razvijati te voditi brigu o
svom primjerenom osobnom izgledu i odijevanju. Prema suradnicima i svim osobama u
radnim prostorima treba se ponaati pristojno i civilizirano, a nekontrolirani ispadi bijesa,
galama, vrijeanje ili fiziki obrauni se ne toleriraju, kao ni konzumiranje i prodaja opijata te
dovoenje u alkoholizirano stanje.

Sindikat

Radnici se slobodno organiziraju u Sindikat bez ikakve razlike i posljedica za lanstvo ili
nelanstvo u Sindikatu ili Sindikatima.
Povjerenik Sindikata ima pravo najaviti se Poslodavcu i zatraiti svu dokumentaciju
informacije i drugo radi vrenja svoje funkcije kod Poslodavca, te izvriti uvid u isprave u
svezi s ostvarivanjem i zatitom prava radnika iz radnog odnosa.
66
Povjereniku Sindikata omoguit e se pristup svim radnim mjestima i sjednicama, uz
prethodni dogovor s odgovornom osobom odnosno direktorom Drutva, na kojima se
odluuje o pravima, obvezama ili odgovornostima radnika.
Dok mu traje funkcija i jednu godinu dana nakon isteka funkcije, Povjereniku Sindikata se
nee mijenjati radni status, nee biti premjeten bez osobnog pristanka, nee biti utvren
privremenim ili trajnim vikom, niti e mu se na bilo koji drugi nain mijenjati status i prava
na nie od onih koje je imao do izbora.
Drutvo je duno za obnaanje sindikalnih aktivnosti osigurati:
prostor za rad i odravanje sastanaka Sindikata i njegovih tijela,
pravo na objavljivanje oglasa na odreenim mjestima koja su dostupna lanstvu, kao i pravo
distribucije sindikalnog tiska.
Poslodavac e za lanove Sindikata snositi trokove (puta i putne naloge) radi:
sudjelovanja na sastancima koje organizira Poslodavac,
prisustvovanja sastancima pregovarakih odbora Poslodavca i sindikata na izradi
Kolektivnog ugovora,
sudjelovanje na sjednicama komisije koja e tumaiti odredbe ovog Ugovora.

lanovi izvrnog tijela Sindikata (Povjerenitva) imaju pravo odravati sastanke u radno
vrijeme, uz prethodni dogovor s Poslodavcem. Sindikat ima pravo na odravanje skuptine za
vrijeme radnog vremena, uz prethodni dogovor s Poslodavcem.

trajk

Sindikat ima pravo pozvati na trajk i provesti ga sa svrhom zatite i promicanja gospodarskih
i socijalnih interesa svojih lanova ako postupak mirenja nije uspio. trajk se mora najaviti
Poslodavcu najmanje tri dana prije poetka, ali ne prije zavretka postupka mirenja koji
obavezno ide prije trajka i traje 5 dana na troak Poslodavca. Inicijativa, organizacija i
izjanjavanje o trajku moe se provesti u radno vrijeme, ukoliko se ne remeti proces rada i uz
prethodnu najavu Poslodavcu. Sva ostala pitanja trajka regulirana su zakonom i drugim
pravilima o trajku.
Organiziranje i sudjelovanje u trajku sukladno odredbama Zakona, ovog Ugovora i Statuta
Sindikata, ne predstavlja povredu radne dunosti, niti moe biti osnova za prestanak Ugovora
o radu.Radnik ne smije biti stavljen u nepovoljniji poloaj od drugih radnika, poradi
67
organiziranja ili sudjelovanja u trajku, organiziranom sukladno odredbama Zakona, ovog
Ugovora i pravilima Sindikata. Radnik ne smije biti prisiljen da sudjeluje u trajku.

Prestanak ugovora o radu

Ugovor o radu prestaje:
1. smru radnika,
2. istekom vremena na koje je sklopljen Ugovor o radu na odredeno vrijeme,
3. kada radnik navri 65 godina ivota i 20 godina staa osiguranja,
4. dostavom pravomonog rjeenja o mirovini zbog nesposobnosti za rad,
5. sporazumom radnika i Poslodavca,
6. otkazom,
7. odlukom nadlenog suda,
8. kada radnik stekne pravo na punu mirovinu prema posebnom zakonu.

Poslovna i slubena tajna

Poslovna i slubena tajna utvruje se odlukom direktora .Predstavnik Sindikata i ostali radnici
zaposleni kod Poslodavca koji saznaju poslovnu ili slubenu tajnu, duni su tajnu uvati i ne
smiju je neovlateno priopavati drugim radnicima ili treim osobama.
Neovlateno priopavanje poslovne ili slubene tajne predstavlja teku povredu radne
dunosti Radnika, zbog koje takvom zaposleniku moe biti otkazan Ugovor o radu.
Osim radnika ovlatenih za vanjsku komunikaciju, ostali radnici ne smiju u anketama,
medijima, u razgovoru s vanjskim suradnicima, na internet chatu ili drutvenim mreama ili
drugim javnim forumima komentirati poslove Drutva bez izriitog prethodnog odobrenja.

Antikorupcijski program

U sklopu Antikorupcijskog programa za trgovaka drutva u veinskom dravnom vlasnitvu
za razdoblje 2010-2012. godine svim radnicima trgovakog drutva Plovput d.o.o. Split
zabranjeno je primiti bilo koji dar, uslugu ili obeanje koje bi ih u obnaanju dunosti moglo
dovesti do ovisnosti o bilo kojoj domaoj ili inozemnoj fizikoj ili pravnoj osobi. Od ope
zabrane primanja darova iskljueni su darovi male vrijednosti i uobiajeni znakovi panje.
68
Da bi se sprijeilo svako nepristrano obavljanje djelatnosti bitno je prepoznati situacije kada
su privatni interesi radnika u suprotnosti s javnim interesom ili kad privatni interes utjee ili
moe utjacati na nepristranost radnika u obavljanju njegove dunosti.
O nepristranosti radnika drutva vodi se rauna u svakom trenutku, pri svakom radnom
zadatku osnosno formiranju tima koji e izvriti traenu uslugu.
Kroz sustav kvalitete i odgovarajue dokumente (ugovore o radu i interne akte drutva ) svi
radnici se upoznaju s vanou nepristranosti i uvanja poslovne tajne, a nepotivanje tih
odredaba smatra se teom povredom radne discipline.

Sudjelovanje radnika u odluivanju

U skladu s odredbama Zakona o radu, u Drutvu je osnovano Radniko vijee u sastavu
od 5 lanova koji su izabrani na neposrednim izborima tajnim glasovanjem, te koji
sudjeluju u odluivanju.

4.8.Upravljanje kompenzacijama

Obraun i isplata plaa

U tvrtki Plovput d.o.o. poslodavac je duan radniku isplatiti plau odjednom, u pravilu do
desetog dana u mjesecu za protekli mjesec, a ugovorom o radu se utvruije iznos plae prema
kriterijima i mjerilima iz Kolektivnog Ugovora i drugih opih akata poslodavca. Prilikom
isplate plae poslodavac je duan radniku uruiti obraun plae.
Isto tako poslodavac ne moe isplatiti radniku plau koja je nia od najnie osnovice za
obraunavanje plaanja doprinosa za mirovinsko i zdravstveno osiguranje.

Plaa za izvreni rad sastoji se od:

- Osnovne plae utvrene po osnovi sloenosti radnog mjesta na koji je radnik
rasporeen,
- Uveanja ili umanjenja osnovne plae,
- Dodatka na plau po osnovi radnog staa,
- Dodatka na plau na osnovu uvjeta rada,
69
- Dodatka na plau na osnovu neudobnog i pomaknutog radnog vremena,
- Ostalih dodataka.

Osnovna plaa radnika isplauje se za puno radno vrijeme i normalan radni uinak utvren
na osnovi sloenosti poslaova radnog vremena i normalnih uvjeta rada na tom radnom mjestu.
Osnovna plaa za puno radno vrijeme, koje ovisi o broju radnih dana u mjesecu za koji se
plaa obraunava, predstavlja mjeseni fond sati pomnoen s osnovicom u iznosu od 2.601,00
kn i koeficijentom grupe sloenosti utvrenim Tarifom, a u koju je razvrstano radno mjesto
radnika, te podijeljen s prosjenim mjesenim fondom sati u tekuoj godini.
Stalni dodatak iznosi 1.000,00 kn i pribraja se osnovnoj plai.
Svi poslovi, odnosno radna mjesta razvrstavaju se u 10 osnovnih grupa koje se dijele u
podgrupe, a odnos izmeu osnovne plae najnie i najvie vrednovanog radnog mjesta je
1,00 : 4,00.
Radniku koji je zasnovao radni odnos u svojstvu pripravnika isplatit e se 80% osnovne plae
radnog mjesta za koji je sklopio ugovor o radu za puno radno vrijeme.
Direktor moe temeljem pisanog prijedloga rukovoditelja organizacijske jedinice svojom
odlukom osnovnu plau radnika poveati do 20% kada radnik izvrava poslove i radne
zadatke u opsegu i kvaliteti koja je vea od uobiajene, te moe smanjiti osnovnu plau za
20% kada je opseg i kvaliteta obavljenog posla manja od uobiajene. Osnovna plaa radniku
poveava se za svaku navrenu godinu radnog staa za 0,5%.

Osnovna plaa se uveava za:
- Prekovremeni rad (50%),
- Rad nou (50%),
- Rad svjetioniara-signalista, operatora pomorskih komunikacija i istaica u drugoj
smjeni (15%),
- Rad na dane blagdana, dane zatitnika gradova i drugih dana za koje je Zakonom
odreeno da se ne radi (50%),
- Rad nedjeljom (50%),
- Rad subotom (20%).

Za rad na dan Sv.Nikole, radnik ima pravo na plau uveanu za 50%. Za rad na dan Uskrsa
radnik ima pravo na plau uveanu za 100%.

70
Dodaci na plau

Radnicima pripada dodatak na osnovnu plau i to:

- Svjetioniarima na I. Kategoriju svjetionika (65%),
- Svjetioniarima na II. Kategoriji svjetionika (50%),
- Svjetioniarima na III. Kategoriji svjetionika (30%),
- Svjetioniarima na IV. Kategoriji svjetionika (20%),
- Svjetioniarima na ostalim svjetionicima (10%),
- Svjetioniarima-signalistima i operatorima pomorskih komunikacija u smjenskom
radu (10%)

Radnicima koji vre pjeskarenje, pricanje bojom pod tlakom i bruenje PVC materijala,
pripada dodatak na osnovnu plau od 100% za svaki sat takvog rada.
Radnicima koji vre plastificiranje pripada dodatak na osnovnu plau od 50% za svaki sat
takvog rada.
Radnicima koji zbog potrebe posla borave u prostoriji u kojoj se vri plastificiranje pripada
dodatak na osnovnu plau od 50% za svaki sat takvog rada.
Radnicima koji vre zavarivanje pripada dodatak na osnovnu plau od 50% za svaki sat
takvog rada.
Radnicima koji rade u oteanim uvjetima rada u strojarnici na plovnom objektu i kupolama
svjetionika pripada dodatak na osnovnu plau od 50% za svaki sat takvog rada.
Brodskim motoristima koji rade na betonari na m/b Svjetionik pripada dodatak na osnovnu
plau od 10% za svaki sat takvog rada.
Radnicima na poslovima ronioca pripada poseban dodatak kada vre ronilake radove. Visina
dodataka za ronjenje odreuje se po satu rada pod vodom kao i dubini ronjenja i to kakao
slijedi:

- Do 10 m (uveanje za 120% za svaki sat rada),
- Od 10-15 m (uveanje za 140% za svaki sat rada),
- Preko 15 m (uveanje za 170% za svaki sat rada),
- Za ronjenje na temperaturi ispod 16 C odreuje se uveanje za 50% za svaki sat rada,
- Za ronjenje u zagaenim lukama odreuje se uveanje za 50% za svaki sat rada.

71
Za vrijeme koritenja godinjeg odmora radniku se isplauje naknada plae iz prethodnog
mjesecama ako je to za njega povoljnije u visini njegove prosjene mjesene plae u protekla
tri mjeseca.
U sluaju odsutnosti radnika s posla zbog privremene nesposobnosti za rad (bolovanje)
radniku pripada nakanada plae na teret Poslodavca u visini od 90% plae od plae isplaene
u prethodnom mjesecu, a 100% u sluaju ozljede na radu ili profesionalnog oboljenja.
Plae se isplauju jednom mjeseno, najkasnije do desetoga u mjesecu za protekli mjesec.
Za vrijeme privremene odsutnosti zbog bolovanja radniku e se naknada plae isplatiti kad i
redovna plaa ostalim radnicima.
Radniku e se isplatiti regres za koritenje godinjeg odmora ili Boinica u visini utvrenoj
Pravilnikom o porezu na dohodak.

Naknada plae

Radniku pripada naknada plae kao da je u to vrijeme na radu za vrijeme izostanka s rada u
sljedeim sluajevima:

1. plaeni dopust
2. dravni blagdan i neradni dani utvreni Zakonom,
3. poziv vojnih vlasti,
4. za obavljanje upravljake, javne ili druge drutvene funkcije na koju je radnik izabran ili
imenovan,
5. lijeniki pregled i ambulantno lijeenje koje radnik ne moe obaviti u slobodno vrijeme,
6. slobodni dani za dragovoljno darivanje krvi,
7. zastoj u poslu bez krivnje radnika kao npr. u sluaju nedostatka sirovine, pogonske energije
i sl.,
8. obrazovanje i struno usavravanje u skladu s potrebama poslodavca,
9. obrazovanje i struno usavravanje za povjerenika sindikata, za lanove Radnikog vijea i
Povjerenika zatite na radu.

U tvrtki Plovput d.o.o. osim standardnih naknada plae imamo i specifine naknade:
Pomorski dodatak je naknada koja se isplauje radniku koji je lan posade plovnog objekta za
svaki dan ukrcaja.Poetak obrauna pomorskog dodatka zapoinje danom ukrcanja, a
zakljuuje se danom iskrcanja.
72
Svjetioniaru e se naknada za odvojeni ivot od obitelji isplatiti u iznosu od 50,00 kn po
danu, za vrijeme provedeno na radu u mjestu rada razliitom od mjesta njegovog prebivalita
ili uobiajenog boravita.

Isplata potpore radnicima i njihovim obiteljima

Radnik i njegova obitelj imaju pravo na potporu zbog:

- Smrti radnika,
- Smrti lana ue obitelji,
- Invalidnosti,
- Bolovanja dueg od 90 dana,
- Boini dar djetetu do 15 godina starosti (ukljuujui djecu koja u toj kalendarskoj
godini navre 15 godina).
U sluaju smrti radnika kao posljedice nesretnog sluaja na radu, Poslodavac e isplatiti
potporu obitelji radnika u neto iznosu od 8 prosjenih mjeseno isplaenih neto plaa po
zaposlenom u pravnim osobama Republike Hrvatske za prethodnu kalendarsku godinu,
uveano za dvije mjesene isplaene plae radnika u mjesecu koji je prethodio smrti radnika,
a za sluaj smrti radnika neto iznos od 3 prosjenih mjeseno isplaenih neto plaa po
zaposlenom u pravnim osobama Republike Hrvatske za prethodnu kalendarsku godinu,
uveano za dvije mjesene isplaene plae radnika u mjesecu koji je prethodio smrti radnika.

73
4.9.Zatita na radu

U tvrtki Plovput d.o.o. poslodavac se obvezuje osigurati zatitu zdravlja i sigurnosti radnika u
svakom obliku povezanim s radom, a osobito odravanje postrojenja, ureaja, opreme, alata,
mjesto rada i pristup na mjestu rada, primjeniti mjere zatite zdravlja i sigurnosti radnika,
sprjeavati opasnost na radu, obavjetavati radnike o opasnosti na radu i osposobljavati ih za
rad na siguran nain.
Svaki radnik odgovoran je za vlastitu odgovornost i zdravlje, kao i sigurnost i zdravlje ostalih
radnika na koji utjeu njegovi postupci na poslu.
Poslodavac mora posebno opunomoiti osobu ( Povjerenik) koja ne smije podatke o
radnicima prikupljati, koristiti i dostavljati treim osobama. Povjerenik radnika za zatitu na
radu djeluje u interesu radnika na podruju zatite na radu, te prati primjenu propisa i
nareenih mjera zatite na radu u radnoj sredini u kojoj je izabran, sa pravima i dunostima
utvrenim Zakonom o zatiti na radu. Poslodavac je duan donijeti Pravilnik o zatiti na
radu u kojem e u skladu sa Zakonom o zatiti na radu i Elaboratu o poveanoj opasnosti
urediti organizaciju zatite na radu, prava, obveze i odgovornosti ovlatenika i radnika, ustroj
Odbora za zatitu na radu i izbor povjerenika za zatitu na radu.
Takoer, poslodavac se obvezuje osigurati mjere za zatitu dostojanstva radnika za vrijeme
obavljanja posla tako da e osigurati uvjete rada u kojima nee biti izloen uznemiravanju ili
spolnom uznemiravanju. Pored Poslodavca, osoba koja je ovlatena zaprimati i rjeavati
pritube vezane za zatitu dostojanstva radnika je ef Odsjeka za kadrovske i ope poslove.

Odsjek zatite na radu

U tvrtki Plovput d.o.o. Plan mjera zatite na radu izrauje Odsjek zatite na radu, koji je
ujedno i odgovoran za njegovu realizaciju. Isti ukljuuje: provoenje mjera zatite na radu u
Drutvu, te obavljanje unutarnje kontrole i nadzora u provoenju mjera zatite na radu u
Drutvu, usklaivanje mjera zatite na radu s izraenom revizijom procjene opasnosti, te
procjenom opasnosti rada s raunalom, usklaivanje rada izdvojenih organizacijskih jedinica i
slubezatite na radu, osposobljavanje radnika za rad na siguran nain, upuivanje ranika na
provjeru zdravstvenog stanja i psihike sposobnosti, periodiko ispitivanje strojeva i ureaja
s poveanim opasnostima, te ispitivanje radne okoline u radnim prostorima, nabavu osobnih
zatitnih sredstava, opreme, radne odjee i obue, te sanitetskog materijala.
74
4.10.Zdravstvena/socijalna zatita

U tvrtki Plovput d.o.o imaju solidnu zdravstvenu i socijalnu zatitu. Svi propisi su odreeni
Kolektivnim Ugovorom i Pravilnikom o radu.
Poslodavac je duan svakog radnika prijaviti na zdravstveno i mirovinsko osiguranje danom
poetka s radom i plaati redovito sve doprinose za obvezno osiguranje.
Poslodavac se obvezuje da e na teret trokova poslovanja kolektivno osigurati sve radnike
kao i osigurati radnike vezano za povrede na poslu i profesionalna oboljenja.
Takoer, poslodavac se obvezuje da e na teret trokova poslovanja i dopunski zdravstveno
osigurati radnike.

Socijalna problematika obuhvaa:

(1) pomo invalidima jednom godinje (2.500,00 kn),
(2) potpora za bolovanje due od tri mjeseca (2.500,00 kn),
(3) potpora obitelji umrlog radnika,
(4) potpora radniku za smrt lana ue obitelji,
(5) potpora za novoroenu djecu,
(6) stipendije djeci umrlih radnika,
(7) obavljani su poslovi pomoi (financijska i administrativna pomo pri ostvarenju svih
prava obitelji radnika kao npr. pogrebni trokovi, ostvarivanje obiteljske mirovine, osiguranje
i dr.),
(8) odraeni su poslovi u svezi potpore bolesnim radnicima ili lanovima ue obitelji,
(9) vrena je izmjena i dobivanje novih zdravstvenih knjiica, kao i radnje u cilju pribavljanja
dokumentacije radi pripreme za odlazak u mirovinu radnika.

Program zbrinjavanja vika radnika

Program zbrinjavanja vika radnika izrauje se pod uvjetima propisanim Zakonom o radu.
Poslodavac, Radniko vijee i nadlena sluba zapoljavanja utvruju kriterije i mjerila za
izradu Programa zbrinjavanja vika radnika, uz sudjelovanje Sindikata, po kojem e se
zaposlenicima utvrditi redoslijed na popisu onih kojima prestaje radno odnos.

75
Zbog trajnog prestanka potrebe za radom radnika (vika radnika), radni odnos moe prestati:

- Radniku koji zbog bolesti ili ozljede na radu due od est mjeseci privremeno
nesposoban za rad,
- Trudnici, odnosno roditelju za vrijeme koritenja porodiljnog dopusta,
- Samohranom roditelju, odnosno usvojitelju djeteta do 18 godina ivota,
- Roditelju ili usvojitelju koji uzdrava troje ili vie malodobne djece,
- Radniku koji je navrio 55 godina ivota ena, odnosno 60 godina ivota mukarac
- Roditelju djeteta, s potekoama u razvoju ili teko bolesnog djeteta.

Prava radnika invalida

Radnici (invalidi) se rasporeuju na radno mjesto prema preostaloj sposobnosti ili se
prekvalificiraju odnosno dokvalificiraju pa se onda adekvatno rasporeuju. Dok takva osoba
ne radi i dok joj se ne osiguraju navedena prava ima naknadu od 100% plae njegovog radnog
mjesta.
Radniku invalidu koji ne ispunjava za invalidsku i starosnu mirovinu moe prestati radni
odnos zbog prestanka potrebe za njegovim radom uz isplatu otpremnine samo uz njegovu
suglasnost.

Radnici mlai od 18 godina

Radnici mlai od 18 godina uivaju posebni tretman na radu koji se odnosi na raspored na
radna mjesta, takva osoba ne moe raditi prekovremeno ni nou, a puno radno vrijeme iznosi
tjedno 36 sati.

76
5. OSVRT NA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U
PLOVPUT D.O.O.

Iz vane uloge koju menadment ljudskih resursa ima u nekoj tvrtki proizlazi snana potreba
za dobrom organizacijom ljudskih resursa kao preduvjet za uspjeno funkcioniranje odreene
tvrtke.
Prije samog osvrta na model upravljanja ljudskim resursima u konkretnom sluaju tvrtke
Plovput d.o.o treba uzeti u obzir slijedee faktore:

1) tvrtka Plovput d.o.o. je dravna firma i samim time ima ve jedan uhodan i unaprijed
odreen obrazac poslovanja koji je ujedino ureen i kolektivnim ugovorom i ostalim pravnim
aktima tako da u njenom nainu poslovanja , to ,naravno, podrazumijeva i menadment
ljudskih resursa, nema puno prostora za neke vee promjene u strukturi mrenadmenta
ljudskih resursa.
2) postojea gospodarska kriza koja je negativno utjecala na poslovanje tvrtke Plovput d.o.o,
a samim time i na funkcioniranje menadmenta ljudskih resursa . Taj negativan utjecaj
gospodarske krize se manifestirao u nastanku trenda dugogodinjeg nezapoljavanja novih
kadrova u ovoj tvrtki. Naime, zbog nemogunosti zapoljavanja novih kadrova, postojei
kadrovi su se rasporeivali unutar tvrtke na radna mjesta koja su po svojoj strunoj spremi i
razini obrazovanja mogli obavljati. Neke znaajnije promjene ili neka sloenija
restrukturiranja pojedinih odjela nisu bila izvediva upravo zbog ovog faktora.
Dakle, imajui na umu utjecaj ovih dvaju faktora na model upravljanja menadmenta
ljudskih resursa ali takoer uzimajui u obzir moj uvid u funkcioniranje menadmenta
ljudskih resursa u tvrtki Plovput d.o.o. moemo ustvrditi da model upravljanja ljudskim
resursima koji se primjenjuje u ovoj tvrki ipak funkcionira i pridonosi uspjenosti tvrtke.
U tvrtki Plovput d.o.o. shvaaju vanost koju upravljanje ljudskim resursima ima, te se trude
unaprijediti taj aspekt koliko im god to mogunosti dozvoljavaju.
Unato nepovoljnim vajskim utjecajima trude se unaprijediti i osuvremeniti model upravljanja
ljudskim rsursima i samim time poboljati uspjenost ovog vanog upravljakog sektora
tvrtke.

77
6. ZAKLJUAK

Ljudski resursi zauzimaju izrazito vano mjesto u djelovanju neke tvrtke prvenstveno zato to
o ovom sektoru ovise i drugi sektori koji tvore resurse neke tvrtke, a to su, kako je i ve
navedeno u ovom diplomskom radu, materijalni i financijski resursi. Upravo zbog ovog
razloga je izrazito vana kvaliteta upravljanja ljudskim resursima jer e se ona itekako odraziti
i na kvaliteti upravljanja materijalnim i financijskim resursima.
Iz gore navedenog se moe zakljuiti da ljudski resursi nisu izolirani sektor koji moe
djelovati odvojeno i nezavisno od ostalih sektora neke tvrtke i samim time ne utjecati na njih,
ve upravo suprotno, uspjeno voenje ljudskih resursa je preduvjet za uspjeno
funkcioniranje neke tvrtke jer su ljudi ti koji pokreu materijalne resurse i upravljaju
financijskim resursima.
tovie, ljudski resursi sa svojim znanjem, vjetinama, sposobnostima i kreativnou danas
najvie pridonose ostvarenju ciljeva poduzea.

Suvremeni / Zapadnjaki model upravljanja ljudskim resursima u tvrtkama u Republici
Hrvatskoj nije zaivio u veini privatnih ni u dravnim tvrtkama jer je nae trite jo uvijek
u razvoju u odnosu na zapadne zemlje i SAD. U naoj dravi posluju i neke uspjeene strane
tvrtke koje svojim djelovanjem i uspjenosti postavljaju nove standarde naim tvrtkama i na
taj nain evociraju promjene naeg trita. Meutim, pred nama su jo godine i godine uenja
i restrukturiranja naih tvrtki da bi uope mogli konkurirati npr. na triu EU a kamoli se
usporeivati sa zapadnjakim tvrtkama. To se takoer odonosi i na sam model upravljanja
ljudskim resursima.

78
LITERATURA:

Bahtijarevi iber F. Managment ljudskih potencijala Golden marketing, Zagreb 1999.

Buble Marin, Menadment Ekonomski fakultet, Split 2006.

Goi Sreko, Predavanja iz kolegija, Personalni Menadment, Ekonomski fakultet 2003.

Marui Sveto Upravljanje Ljudskim potencijalima ADECO, Zagreb 2006.g.

Materijali vezani za tvrtku Plovput d.o.o.:

Interni izvori, Plovput d.o.o.

Plovput d.o.o. - Godinje izvjee za 2010., 2011., 2012. godinu

Plovput d.o.o. - Plan poslovanja i ulaganja za 2011., 2012., 2013. godinu

Web stranice:

www. rrif.hr, pregledano 24.08. 2013

www.plovput.hr, pregledano 24.08. 2013

Plov Put

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Plov Put

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SVEUILITE U SPLITU

EKONOMSKI FAKULTET SPLIT

You might also like