SVEUILITE U SPLITU

EKONOMSKI FAKULTET

ZAVRNI RAD

PLANIRANJE POTREBNOG BROJA

ZAPOSLENIKA U PODUZEU ILIRIJA D. D.

Mentor: Student:

doc. dr. sc. Ivana Tadi Andrea Lazinica

Split, rujan 2016.

 SADRAJ:

1. UVOD ................................................................................................................................. 1
1.1. Definiranje problema istraivanja ............................................................................... 1
1.2. Ciljevi rada .................................................................................................................. 1
1.3. Metode rada ................................................................................................................. 1
1.4. Struktura rada .............................................................................................................. 1
2. KADROVIRANJE .............................................................................................................. 3
2.1. Openito o kadroviranju .............................................................................................. 3
2.2. Pojam i znaenje kadrova ............................................................................................ 3
2.3. Menadment ljudskih resursa ...................................................................................... 4
2.4. Analiza posla kao osnova kadroviranja ....................................................................... 4
2.5. Potranja za radom ...................................................................................................... 5
2.6. Problemi vezani uz ponudu rada ................................................................................. 5
2.7. Planiranje buduih potreba za kadrovima ................................................................... 6
2.8. Regrutiranje kadrova ................................................................................................... 9
3. POSLOVANJE ILIRIJE d.d. ............................................................................................... 12
3.1. OPENITO O PODUZEU ..................................................................................... 12
3.2. Ponuda rada u Iliriji d. d. ........................................................................................... 14
3.3. Problemi vezani uz ponudu rada u Iliriji d.d. ............................................................ 14
3.4. Planiranje kadrova u Iliriji d.d. .................................................................................. 15
3.5. Suzbijanje problema vezanih uz ponudu rada u Iliriji d.d. ........................................ 15
4. DINAMIKA ZAPOLJAVANJA I PRIKAZ SEZONSKIH OSCILACIJA ................... 17
4.1. Razlika u broju zaposlenika u sezoni i izvan nje ....................................................... 17
4.2. Usporedba broja zaposlenika kroz sijeanj i srpanj u 2014.godini ........................... 23
4.3. Broj zaposlenih po radnim mjestima u lipnju 2014. i 2016. godine .......................... 25
4.4. Usporedba broja zaposlenika lipnju 2014. i 2016. godine ....................................... 31
5. ZAKLJUAK ................................................................................................................... 32
LITERATURA ......................................................................................................................... 33
POPIS SLIKA, GRAFIKONA I TABLICA U RADU ........................................................... 34
1. UVOD

1.1. Definiranje problema istraivanja

Planiranje potrebnog broja zaposlenika moe se definirati kao proces kojim poduzee osigurava
pravi broj i vrstu ljudi na pravom mjestu u pravo vrijeme. Dobrim planiranjem zaposlenika
doprinosi se ostvarivanju svrhe i ciljeva poslovanja (Buble, 2009). Ovim zavrnim radom se
analizira postupak planiranja ljudskih resursa u poduzeu Ilirije.d.d. te se istrauje problem po
pitanju planiranja potrebnog broja zaposlenika s kojima se promatrano poduzee susree. Radna
snaga je jedan od najvanijih resursa Ilirije d.d. i jako je dinamina zbog sezonskih oscilacija.

1.2. Ciljevi rada

Cilj ovog rada je konkretnije objasniti ponudu i potranju za radom, upoznavanje odjela
ljudskih resursa u Iliriji d.d., kao i definiranje naina utvrivanja potrebnog broja zaposlenika.

1.3. Metode rada

U radu e se koristiti metoda intervjua s nadreenima u sektoru ljudskih resursa, iji je posao
vezan uz planiranje radne snage i metoda analize dokumentacije.

1.4. Struktura rada

Polazei od postavljenog problema istraivanja te ciljeva i metoda koje e se koristiti u

istraivanju, ovaj rad je koncipiran na nain da se sastoji od pet tematskih cjelina prema vanosti
i logikom redoslijedu.
U prvom dijelu e se definirati problemi i ciljevi istraivanja te uz pomo strune literature
prikazati teorijsku razradu planiranja potrebnog.
Drugi dio je teorijsko poglavlje o planiranju potrebnog broja zaposlenika.
Trei dio rada predstavit e poduzee Ilirija d.d., njihovu djelatnost, organizacijsku strukturu i
broj zaposlenika u razliitim sektorima.

1
etvrti dio rada sastojat e se od analize i dinamike zapoljavanja tijekom godine uz prikaz
sezonskih oscilacija, zbog prirode poslovanja.
Peti dio rada je zakljuak koji e biti doneen na temelju razgovora s djelatnicima poduzea.

2
2. KADROVIRANJE

2.1. Openito o kadroviranju

Kadroviranje predstavlja skup onih aktivnosti menadmenta koje su usmjerenje za privlaenje,

razvoj i odravanje efektivnih kadrova u poduzeu (Daft, 1997). To se ostvaruje nizom
pojedinanih aktivnosti, a koje se odnose na planiranje, regrutiranje, selekciju, procjenu
performansi, obuku i razvoj, kompenzacijama i radne odnose (Buble, 2009).
Planiranje kadrova obino se definira kao proces anticipacije i stvaranja brige za kretanje ljudi
u poduzeu, unutar poduzea i izvan poduzea, sa svrhom da se osigura raspolaganje potrebnim
brojem i strukturom zaposlenih, kao i njihovo optimalno koritenje
(Sherman/Bohlander/Chruden, 1988).

Razloge planiranju kadrova Hellriegel/Slocum vide u tome to planiranje: (Buble, 2009)

- Poveava prednosti poduzeu da e dobiti prave ljude na prave poslove u pravo vrijeme.
- Razvija poduzeu jasan prikaz ciljeva izvan kojih poduzee ne moe biti efikasno.
- Poveava sposobnost poduzea da se prilagodi promjenama u svojoj okolini.

2.2. Pojam i znaenje kadrova

Ljudi, ljudski resursi, kadrovi predstavljaju ivi faktor organizacije poduzea (ljudski kapital)
koji sa svojim znanjem, vjetinama, sposobnostima i kreativnou danas najvie doprinosi
uspjenom ostvarivanju ciljeva poduzea. Oni se bitno razlikuju od materijalnih resursa
ljudski su resursi jedinstveni za svako poduzee i ne mogu se kopirati. To to dva poduzea
imaju isti broj zaposlenih, istu kvalifikacijsku i profesionalnu strukturu, istu spolnu i dobnu
strukturu, itd., to nikako ne znaci da imaju identine ljudske resurse. Ono to ih razlikuje jest
injenica da ukupne organizacijske, intelektualne, strune i druge sposobnosti nisu jednostavan
zbroj individualnih sposobnosti, nego nova kvaliteta koja ovisno o drugim faktorima (ukupnoj
praksi i programima upravljanja ljudskim potencijalima, stilu menadmenta, organizacijskoj
kulturi, strukturi, opim socijalnim odnosima i dr.) moe biti vea ili manja (Bahtijarevi-iber,
1999).

3
2.3. Menadment ljudskih resursa

Ljudski resursi su vaan resurs, a upravljanje njima je jedan od kljunih zadataka organizacija
i institucija. Poto su ljudski resursi, po samoj svojoj prirodi, specifian resurs (za razliku od
materijalnih, financijskih i drugih resursa), samim time i menadment ljudskih resursa je
specifina djelatnost. Stoga, postoji itav niz specifinosti menadmenta ljudskih resursa u
odnosu prema drugim organizacijskim djelatnostima i funkcijama: (Bahtijarevi-iber, 1999)

- Ljudi, njihove vjetine, znanja, kreativne i druge sposobnosti, specifini odnosi, klima, te
openito praksa upravljanja ljudskim resursima jedino su svojstvo i stvar koja je
jedinstvena za svako poduzee i ne moe se umnoavati,
- Visoka ovisnost kvalitete obavljanja svih ostalih funkcija i ukupne organizacijske
uspjenosti o kvaliteti ljudi i menadmenta ljudskih resursa, takoer ini specifinost te
funkcije,
- Djelatnost menadmenta ljudskih resursa specifina je i po svojim dugoronim
(pozitivnim ili negativnim) efektima za razvoj i uspjenost organizacije,
- Neograniena unutarnja sposobnost razvoja i sposobnost samoreprodukcije,
- Specifinost ulaganja u razvoj i koritenje ljudskih resursa,
- Golem nerazmjer ulaganja i efekata,
- Menadment ljudskih resursa primarna je, a ne infrastrukturna menaderska i poslovna
funkcija,
- Djelatnost menadmenta ljudskih resursa ne moe se, za razliku od drugih poslovnih
funkcija, ograniiti na jednu funkciju i organizacijsku jedinicu koja bi ju vodila i
realizirala,
- Najtee je i najsloenije rjeavati ljudske probleme,
- Presudni utjecaj vrhovnog menadmenta, njegovih uvjerenja i stavova na opi pristup i
kvalitetu ukupne djelatnosti.

2.4. Analiza posla kao osnova kadroviranja

Planiranje kadrova neodvojivo od poslova koji se obavljaju u poduzeu s obzirom da oni

determiniraju profesionalnu, kvalifikacijsku, dobnu pa i spolnu strukturu zaposlenih u
poduzeu. Analiza posla predstavlja temelj uspjenog kadroviranja, bez nje nije mogue
kvalitetno obaviti niti jednu glavnu funkciju kadroviranja.
4
Prikupljanje podataka provodi se na vie naina: intervjuom, anketom, prouavanjem,
promatranjem i voenjem dnevnika izvritelja poslova. Prikupljeni podaci slue za izradu opisa
posla i specifikacije posla, a koji su osnova kadroviranja.

Opis posla je poseban dokument na kojemu se uz ifru i naziv posla daje detaljan opis posla.
Specifikacija posla je dokument u kojim se definiraju zahtjevi koji se postavljaju na izvritelja
dotinog posla (Buble, 2009).

2.5. Potranja za radom

Kao i potranja za svakim drugim proizvodnim imbenikom, i potranja za radom se izvodi iz

njegove granine proizvodnosti. A to utjee na graninu proizvodnost rada?
Granina proizvodnost rada ovisi o: (Beni, 2004).

- Kvaliteti uloenog rada (pismenost, obrazovanje, vjetine),

- Koliini i kvaliteti ostalih faktora proizvodnje koji se kombiniraju s radom,
- Razini i upotrebi strunog i tehnikog znanja,
- Kombinacija visokokvalitetnog rada, tehnikog napretka i mnogo suvremenih kapitalnih
dobara garancija je visoke razine proizvodnosti, te iz nje proizlaze velike potranje za
radom.

2.6. Problemi vezani uz ponudu rada

Veliki problem vezan uz ponudu radne snage jest razlika u kvaliteti rada, ta razlika postoji
jednostavno zato to se ljudi razlikuju po svojoj marljivosti, znanju, brzini i spretnosti kojom
obavljaju poslove. Iako su mnoge razlike u kvaliteti rada odreene neekonomskim
imbenicima, odluka o akumuliranju ljudskog kapitala moe se ekonomski procijeniti.
Ekonomska istraivanja o dohocima i obrazovanju pokazuju da je ljudski kapital u prosjeku
dobra investicija. Postojea ponuda rada sve se tee prilagoava promjenjivoj potranji za
radom, koja je povezana s rastuom konkurencijom na globalnom tritu i ubrzanim
tehnolokim promjenama. Naime, porast nezaposlenosti danas se dijelom objanjava i razvojem
tehnologije, ponajprije u obliku rairene uporabe raunala, koja je pogodovala radnicima s vie
vjetina i obrazovanja. Meutim, s tim je radnicima stopa nezaposlenosti bila bitno nia od one
u ostalim skupinama radnika. Spomenuta neusklaenost odnosno krutost trita rada moe biti

5
uzrokovana niskom geografskom i kvalifikacijskom mobilnou zbog nemogunosti rjeavanja
problema stanovanja i niskom eljom radnika za dodatnim obrazovanjem ili prekvalifikacijom.
(Beni, 2004).

2.7. Planiranje buduih potreba za kadrovima

Prognoza buduih potreba za kadrovima znatno je tea od utvrivanja tekuih potreba. Razlog
tome su promjenjivi uvjeti poslovanja poduzea. Poduzee zadovoljava sadanje i budue
potrebe za ljudskim resursima putem analiza ponude- interne i eksterne. Predvianje eksterne
ponude polazi od opih kretanja na tritu rada, a za predvianje eksterne ponude najee se
koriste metode procjene eksperata te metode simulacije. Predvianje interne ponude ima za cilj
da se utvrde mogunosti zadovoljavanja buduih potreba za kadrovima iz postojeeg fonda tih
kadrova kojima poduzee sada raspolae.

Instrumenti koji se koriste u tu se svrhu temelje na organizacijskim shemama, pa im otud i naziv

sheme zamjene ili sheme sukcesije. U tom se smislu obino izrauju: (Buble, 2009)
- tablica osoblja,
- pregled kvalifikacija,
- pregled menadmenta,
- karte zamjene.

Tri su mogue strateke opcije za formuliranje strategije kadroviranja: (Buble, 2009)

- istog broja zaposlenika,
- manjka zaposlenika,
- vika zaposlenika.

Opcija istog broja zaposlenih ne pretpostavlja novo stanje kadrova identino postojeem
mogue su razliite podopcije kao to su: (Buble, 2009)
- Isti broj, ali razliita kvalifikacijska struktura zaposlenih.
- Isti broj, ali razliiti profili zaposlenih.

Opcija manjka zaposlenih pretpostavlja eksterno regrutiranje koje se moe ostvariti na razliite
naine od kojih su tri najea, a to su: (Buble, 2009)

6
- zapoljavanje s punim radnim vremenom,
- zapoljavanje s dijelom radnog vremena,
- zapoljavanje na poziv.

Opcija vika zaposlenih predstavlja sluaj kada poduzee u bilanciranju buduih potreba i
ponude kadrova utvrdi da mu je u budunosti potrebno manje kadrova nego to ih danas ima.

Kvantitativne metode planiranja ljudskih potencijala se esto nazivaju i statistikim ili

matematikim metodama. Temelje se na poznatim modelima za predvianje u razliitim
podrujima. esto zahtijevaju tono evidentiranje i praenje neke pojave u dugom vremenskom
intervalu u prolosti. Jedno od kljunih ogranienja upotrebe veine tih metoda jest injenica
da u suvremenim turbulentnim i neizvjesnim uvjetima redovito ne vrijede povijesne
povezanosti (iz prethodnog razdoblja) za predvianje budunosti.

Kvalitativne metode planiranja ljudskih potencijala u pravilu koriste procjene i prosudbe

strunjaka i managera u predvianju potreba ljudskih potencijala pa se stoga zovu i prosudbene
ili subjektivne metode. Zbog relativne jednostavnosti, esto su privlanije za primjenu iako
imaju svoja ogranienja i nedostatke. Najvei nedostatak im je subjektivnost. Prednosti su im
to su fleksibilne u odabiru varijabli, nisu vezane za prola kretanja, podatke i povezanosti i
imaju veliku irinu u odabiru i predvianju pojava i problema za koje daju prognoze, odnosno
mogu razmatrati bez ogranienja ono to se oekuje ili eli u budunosti. Stoga su primjerene i
za turbulentne i neizvjesne uvjete (Bahtijarevi iber, 1999).

Datoteka zaposlenika (dosier, personnekregister) je bogato vrelo podataka o svakom

zaposlenom u poduzeu, i to kako onih podataka koji se odnose na njegovu dob, spol, podrijetlo,
stupanj i vrstu obrazovanja, zvanje i zanimanje, radni sta, promjene zaposlenja i drugo, tako i
onih koji se odnose na radno mjesto na koje je dotini zaposlenik trenutano rasporeen. Iz tih
se podataka moe vrlo lako utvrditi stupanj kvalificiranosti zaposlenih (K ) i to tako da se
kvalifikacija svakog zaposlenika (Z ) pomnoi pripadajuim koeficijentom kvalificiranosti (k )
i tako dobivene vrijednosti zbroje, te potom podijele s brojem zaposlenika (Z ), a prema obrascu
prikazanom na slici 1.

7
Slika 1. Koeficijent kvalificiranosti
Izvor: (Buble, 2009, 370.)

Datoteka radnih mjesta (poslova) sadri sve podatke o radnim mjestima koja su ustanovljena u
poduzeu. To su prije svega podatci koji se odnose na opis poslova za koje je predvieno da se
na tim radnim mjestima obavljaju, kao i uvjeti koje treba ispunjavati zaposlenik da bi te poslove
mogao uspjeno obavljati (Buble, 2009).

Iz datoteke radnih mjesta mogue je utvrditi stupanj kvalificiranosti poslova (K ), i to tako da

se svako radno mjesto (P ) pomnoi s pripadajuim koeficijentom kvalificiranosti (k ) i podijeli
s brojem radnih mjesta, a prema obrascu prikazanom na slici 2.

Slika 2. Kvalificiranost poslova

Izvor: (Buble, 2009, 371.)

Kada se poveu podatci iz ove dvije datoteke, tada je mogue utvrditi kakva je rasporeenost
zaposlenika po tipovima procesa i temeljnim grupama poslova (menaderski, kreativni,
repetitivni, rutinski), te koji je stupanj iskoritenja njihove kvalificiranosti u cjelini, po radnim
mjestima, tipovima procesa i temeljnim grupama poslova (Buble, 2009).

8
2.8. Regrutiranje kadrova

Regrutiranje kadrova je proces kojim se utvruju potrebe za kadrovima te nalaze potencijalni

kandidati za upranjenje poslova. Proces regrutiranja kadrova u uspjenom poduzeu temelji se
na planiranju kadrova. Definira se kao proces anticipacije i stvaranja brige za kretanje ljudi u
poduzeu, unutar poduzea i izvan poduzea, sa svrhom da se osigura raspolaganje potrebnim
brojem i strukturom zaposlenih kao i njihovo optimalno koritenje (Buble, 2009.).

Da bi menadment mogao formulirati strategiju kadroviranja usmjerenu na ostvarivanje

prognoze buduih potreba za kadrovima, neophodno je da izvri ocjenu tekih potreba za
kadrovima.

Analiza treba dati odgovor na pitanje jesu li i koliko su postojei kadrovi poduzea u skladu s
njegovim ciljevima te na sljedea temeljna pitanja: (Buble, 2009.)

1. Kojim kadrovima poduzee raspolae?

2. Koji je stupanj kvalificiranosti raspoloivih kadrova?
3. Koji je stupanj kvalificiranosti poslova?
4. Kakva je rasporeenost kadrova po tipovima procesa?
5. Kakva je rasporeenost kadrova po temeljnim grupama poslova?

Postoje eksterni i interni izvori regrutiranja kadrova. Kod internog regrutiranja, regrutacija se
provodi bilo internim oglaavanjam slobodnih poslova bilo neposrednim usmenim kontaktom,
ili pak pozivom. Jedan je od najeih naina regrutiranja kojim se koriste poduzea. Obino
se provodi prije eksternog oglaavanja. Da bi bilo dostupno svim zaposlenima, interno
oglaavanje rabi oglasne ploe, interni list, razlas i druga sredstva internog priopavanja. U
novije se vrijeme sve vie rabi elektronika pota i telefonski sustav (Buble, 2009).

Kod eksternog regrutiranja kandidata poduzee koristi formalne i neformalne izvore. U

formalne izvore regrutiranja spadaju: (Buble, 2009).
- Oglaavanje- jedan od najvanijih oblika eksternog regrutiranja kojim se eli privui
kandidate za posao. Pritom se koriste razliiti mediji kao to su tisak, struni asopisi,
posebna pota...

9
- Agencije za zapoljavanje- razlikuju se dravne i privatne. Dravne agencija postoje u
veini zemalja. U Hrvatskoj je to Hrvatski zavod za zapoljavanje. Privatne agencije
uglavnom posreduju u zapoljavanju strunih osoba, i to nezaposlenih i zaposlenih osoba.
- Obrazovne institucije- preko njih se obino privlae mlade strune osobe. U tu svrhu
poduzea uspostavljaju veze s institucijama traei od njih preporuke za najbolje
polaznike.
- Sindikati- posjeduju znatnu bazu podataka o zaposlenima te imaju na njih utjecaj. Ta
njihova uloga moe posebno doi do izraaja u sluajevima premjetanja zaposlenika iz
jednog u drugo poduzee ili iz poduzea na jednom podruju u poduzee na drugom
podruju.

Neformalni izvori regrutiranja kadrova odnose se na sluajeve kada se za zapoljavanje

koriste zaposleni u poduzeu, koji tako igraju ulogu posrednika u zapoljavanju.

Pod selekcijom kadrova podrazumjeva se postupak izbora izmeu regrutiranih kandidata za

jedan ili vie poslova. Ovaj se izbor vri tako da se polazi od zahtjeva posla te se trai onaj
kandidat koji tim zahtjevima najbolje odgovara.

Selekciju je mogue provoditi na dva naina: (Buble, 2009)

1. Ispitaju se osobine, sposobnosti i znanje kandidata kako bi se utvrdilo koji od njih
posjeduje minimum zahtjeva posla.
2. Najprije se ispitaju osobine, sposobnosti i znanja kandidata koji zahtjeva dotini posao.

Postupak selekcije kadrova sastoji se od 10 etapa: odluka o zaposlenju, provjera znanja, probni
rad, intervju s neposrednim rukovoditeljem preliminarna selekcija u kadrovskoj slubi,
medicinski pregled, ispitivanje podrijetla, intervju u kadrovskoj slubi, testovi zaposlenja,
komplementiranje dokumentacije o kandidatu, preliminarni intervjui.

Potreba za selekcijom uvjetovana je injenicom da se ljudi meusobno razlikuju i da te razlike

utjeu na uspjenost na poslu. Te se razlike odnose na razliite psihike varijable, kao to su
percepcija, aspiracije, motivi, itd. Za selekciju su najvanije razlike u sposobnostima,
osobinama linosti i kompetencijama kandidata.

10
Razlikuju se etiri skupine ljudskih sposobnosti, a to su: (Buble, 2009)
- Intelektualne (mentakne sposobnosti),
- Senzorne (ulne) sposobnosti,
- Psihomotorike sposobnosti,
- Fizike sposobnosti.

Osobine linosti predstavljaju predispoziciju da se na razliite vrste poloaja i situacija reagira

na slian nain ili ekvivalentan nain i tako utjee na konzitentnost ponaanja. Kompentencija
predstavlja sposobnost pojedinca da uspjeno obavlja odreene poslove, odnosno da te poslove
obavlja prema odreenim standardima. Selekcija kandidata provodi se na temelju iz razliitih
izvora. Mogui izvori informcija o kandidatima: prijava za zaposlenje, molba za zaposlenje,
preporuka za prijem na posao, upitnik o opim podacima, ispitivanje kolskih kvalifikacija,
podaci iz raznih karakteristika, banka biografskih informacija, ispitivanje podrijetla,
prikupljanje podataka od drugih pojedinaca i institucija, ispitivanje lai pomou poligrafa,
medicinski pregledi, pokusni rad, testovi, intervjui.

Testovi predstavljaju instrument za ispitivanje znanja i vjetina, te sposobnosti i razliitih

osobina kandidata. Testovi su najvaniji i najrazvijeniji instrument selekcije kojim se:
- Utvruje razvijenost neke individualne karakteristike relevantne za dotini posao i razlika
kandidata po toj karakteristici.
- Provodi predvianje buduih performansi na temelju testa.

Postoje razliite klasifikacije testova od kojih su najznaajniji ona sadrajna prema kojoj
postoje etiri velike skupine testova, a to su:
- Testovi znanja,
- Testovi sposobnosti,
- Testovi interesa,
- Testovi linosti.

Intervju predstavlja ciljano usmjeren razgovor kojim se ispituje jeli kandidat sposoban za
obavljanje posla za koji se prijavio. Za razliku od drugih metoda selekcije kandidata, intervju
se obavezno primjenjuje u svim sluajevima. Odluka o izboru kandidata je kritina etapa u
procesu selekcije s obzirom da se izmeu vie kandidata prijavljenih za dati posao mora izvriti
izbor (Buble, 2009).

11
3. POSLOVANJE ILIRIJE d.d.

3.1. OPENITO O PODUZEU

Ilirija d.d. osnovana je 1957. godine sa sjeditem u Biogradu na Moru gdje i danas posluje.
Nalazi se u drutvu turistikih tvrtki koje u svom poslovanju obuhvaaju sva tri segmenta
turistike ponude: hotelijerstvo, nautiku i kamping.

Danas se Ilirija d.d. po financijskim i fizikim rezultatima poslovanja nalazi meu 20-tak
vodeih turistikih poduzea na Jadranu, koje predstavljaju okosnicu razvoja hrvatskog
turizma, dok je u Dalmaciji jedna od 7-8 najveih turistikih tvrtki. Poduzee je nositelj
ukupnog gospodarskog i turistikog razvoja biogradske rivijere, a u Zadarskoj upaniji jedna je
od 3 vodee turistike tvrtke.Ilirija d.d. je javno dioniko drutvo i svi podaci o njenom
poslovanju su javni i transparentni te u svakom trenutku dostupni svim dravnim, financijskim
i ostalim ustanovama, udruenjima, partnerima i graanima. Poduzee u svom poslovanju
primjenjuje Kodeks korporativnog upravljanja kojeg su kao oblik transparentnog i dobrog
upravljanja javnih dionikih drutava usvojile Zagrebaka burza i HANFA-Hrvatska agencija
za nadzor financijskih usluga. Krajem 2000. godine tvrtka je privatizirana i nalazi se u
veinskom vlasnitvu gospodina Davora Tudorovia naeg iseljenika iz Australije, rodom iz
Neviana s otoka Pamana. Tvrtku od 2000. godine vodi gospodin Goran Ranjevi, kao jedini
lan Uprave sa suradnicima mahom domaim kadrom iz grada Biograda n/M i njegove okolice
to predstavlja jedinstven i uspjean model voenja turistike kompanije u Hrvatskoj.

Misija Ilirije d.d. je trajno osigurati mjesto meu 3 vodee turistike tvrtke na podruju sjeverne
Dalmacije i meu 15 vodeih turistikih kompanija u Hrvatskoj, biti i ostati nositelj turistikog
razvoja nae regije i destinacije, a izgradnjom vlastitog proizvoda-branda ele ostati
prepoznatljivi kao tvrtka visoke kvalitete sadraja i usluga ne samo na hrvatskom ve i na
europskom tritu.

Sukladno navedenom vizija Ilirije d.d. je: pruanje kvalitetne i vrhunske usluge i doivljaja
gostima u svim objektima Drutva, poveanje imovine Drutva i osiguranje financijskih
rezultata poslovanja kojim e osigurati dugoronu poslovnu i financijsku stabilnost,

12
uspostavljanje optimalne razine kvalitete i konkurentnosti u poslovanju na razini ukupne
hrvatske turistike ponude, poveanje iskoritenosti postojeih vlastitih turistikih kapaciteta i
izgradnja novih, kvalitete usluga i sadraja, konstantno ulaganje u ljudske kadrove i osiguranje
optimalne razine zaposlenosti, osiguranje i potivanje naela odrivog razvoja koji se oituje u
prepoznavanju i zadovoljavanju potreba turista, zatiti i obnovi prirodne i kulturne batine,
ouvanju okolia.

Dugorona strategija poslovnog razvoja tvrtke na prvo mjesto stavlja razvoj grada Biograda
kao gospodarskog, kulturnog i turistikog sredita biogradske regije koji ima sve preduvjete da
se u potpunosti razvije u moderan turistiki centar. Polazei od Biograda na Moru kao svog
destinacijskog sredita naglasak je stavljen na pruanje istinskog doivljaja Dalmacije i
Mediterana te njihovog prirodnog, kulturnog i povijesnog bogatstva.

Ilirija d.d. u svom sastavu ima pet hotela sa 446 smjetajne jedinice sa ukupno 919 kreveta:
Ilirija ****, Kornati ****, Adriatic*** u Biogradu na Moru i Villa Donat **** u Sv. Filip i
Jakovu, difuzni hotel Ranjevia Dvori**** u Polai. Ilirija d.d. od 2002. godine od kad je
preuzela organizaciju sajma s vizijom razvoja, svjesna svih prepreka i potrebitih ulaganja. Bez
potpore lokalne zajednice zapoela je dugotrajan proces stvaranja najvee izlobe plovila u
moru, u Srednjoj Europi, pod nazivom Biograd Boat Show. Sajam svake godine na jednom
mjestu okuplja sve predstavnike nautike djelatnosti u Hrvatskoj: marine, charter tvrtke,
brodare i brodograditelje.

lanstvo Biograd Boat Show-a u meunarodnoj udruzi nautikih sajmova predstavlja vaan
iskorak Ilirije d.d. u daljnjem razvoju nautikog turizma u Hrvatskoj, a istovremeno predstavlja
i znaajan doprinos daljnjem razvoju nautike industrije te ju ujedno i obvezuje na kontinuirani
i odrivi razvoj s posebnim naglaskom na kvalitetu i izvrsnost u cjelokupnoj nautikoj ponudi.

Ilirija d.d. kao vodea tvrtka ireg biogradskog podruja poznata je i kao drutveno odgovorna
kompanija koja godinje donira u razne humanitarne, kulturne, sportske, zdravstvene, vjerske i
obrazovne svrhe do 1% ukupnih prihoda podupirui na ovaj nain rad razliitih udruga i
organizacija, sportskih klubova te odgojnih, obrazovnih i zdravstvenih ustanova. Kao tvrtka
dugogodinje tradicije i iskustva ponose se injenicom da su u sveukupno poslovanje
(hotelijerstvo, nautika i kamping) implementirali najnovije i najvie standarde meunarodne
turistike industrije paralelno sa standardima zatite okolia, mora i priobalja, kao naeg

13
najvanije prirodnog resursa, potujui istovremeno i principe odrivog razvoja (Privremeni
godinji nerevidirani izvjetaj o poslovanju Ilirije d.d.).

3.2. Ponuda rada u Iliriji d. d.

Ilirija d.d. kao jedna od vodeih turistikih tvrtki na Jadranskoj obali ima vrlo iroku i raznoliku
ponudu rada. Radna snaga diljem Hrvatske alje svoje molbe za posao u nadi da e se molbe
zaprimiti i da e dobiti posao u firmi. Ilirija d.d. se ve godinama prikazuje kao vrlo
profesionalno poduzee uz nadprosjene uvjete za radom i to joj se rezultira visokom stopom
popularnosti kod radne snage diljem Hrvatske.

Velika je razlika izmeu broja zaposlenih za vrijeme zimskog perioda i za vrijeme ljetnog
perioda godine. Sredinom veljae svake godine se zaprimaju molbe za posao za period ljetne
sezone. Tijekom tog vremena Iliriji d.d. je potreban vei broj zaposlenih nego tijekom zimskog
perioda godine, jer je Ilirija d.d.poduzee sezonskog karaktera, iako se ulau veliki dodatni
napori kako bi se sezona produila i na ostatak godine. Osim kongresnog turizma, veliki napori
se ulau i u sportski turizam, pa se i u tom smjeru proiruje sezona.

Tijekom ljetnog perioda najvie zaposlenih ima u sektoru hrane i pia (konobari, kuhari), neto
manje u sektoru smjetaja (sobarice, istaice), a najmanje u administrativnom sektoru
(recepcija). Dok je za vrijeme zimskog perioda najvie zaposlenih u administrativnom sektoru
i tehnikom osoblju, a neto manje u ugostiteljskom sektoru.

3.3. Problemi vezani uz ponudu rada u Iliriji d.d.

Svako poduzee, pa tako i Ilirija d.d., se tijekom svog poslovanja esto susree s raznim
problemima kad je u pitanju radna snaga. Radna snaga je jedan od najvanijih resursa Ilirije
d.d. i ba zbog tog razloga taj problem je shvaen vrlo ozbiljno. Radnici su ti koji se prvi susreu
sa gostima, te je njihovo ponaanje prema gostu temelj gostove percepcije o cijeloj tvrtki.

Od radne snage zaposlene u Iliriji d.d. se oekuje da e svoj posao obavljati uljudno i
profesionalno, bez obzira u kojem sektoru se nalazili, jesu li u izravnom kontaktu s gostima ili
ne.

14
3.4. Planiranje kadrova u Iliriji d.d.

Poetak kalendarske godine je vrijeme kada se prikupljaju molbe i ivotopisi potencijalne radne
snage. Svaka molba se pregleda od strane kadrovske slube, a zatim i od voditelja objekta tj.
rukovoditelja sektora. Prednost pri zapoljavaju svakako imaju sezonci koji se ve dugi niz
godina vraaju. Oni tijekom veljae putem pisma namjere prilau svoju molbu. Ukoliko je
zaprimljen manji broj molbi od strane stalnih sezonaca, pristupa se javnom natjeaju putem
Zavoda za zapoljavanje. Ponekad se naalost zna dogoditi da podaci koji su napisani u molbi
nisu toni ili nisu realni, meutim takvi sluajevi se rjeavaju kroz posao.Jo jedan od problema
jest prekvalifikacija radne snage. Postoje sluajevi kad znanja i vjetine potencijalnih
zaposlenika steenih kolovanjem ne zadovoljavaju potrebe radnog mjesta te je potrebna
prekvalifikacija. Ti sluajevi se dogaaju kad radnici ne mogu pronai posao u svojoj struci. U
dananje vrijeme, takvi sluajevi su sve ei.

Nadreeni u Iliriji d.d. tvrde da prekvalifikacija nije najvei problem, ve samo ponaanje radne
snage. Ponekad radnik ima sva potrebna znanja i vjetine, no ne ponaa se kulturno prema
gostima. Nadreeni tvrde da oni taj problem ne mogu rijeiti dok sam radnik ne odlui poduzeti
neto u vezi problema. Tvrde da ne postoji teaj koji moe nadoknaditi potrebno ponaanje i
kulturu koja nije steena u vlastitom domu.

3.5. Suzbijanje problema vezanih uz ponudu rada u Iliriji d.d.

Ilirija d.d. kao vodea grana turizma na ovim prostorima shvatila je da je problem kvalitetne
radne snage veliki problem. Kroz svoje poslovanje shvatila je da je ljudski resurs kljuni
imbenik u poslovanju. Imati dovoljan broj djelatnika nije problem nego je problem imati
kvalitetnog djelatnika.

Zato ako se neki sezonski djelatnik pokae kao dobar i marljiv, onda se takav djelatnik pokua
odmah zadrati i za slijedeu sezonu, tj. ima prioritet pri zapoljavanju. Ukoliko se kod takvih
djelatnika uoi potreba za dodatnim kolovanjem ili dokolovanjem, Ilirija je tvrtka koja puno
ulae u usavravanje svojih djelatnika.

15
Moe se slobodno rei kako je Ilirija d.d. pristupila problemu radne snage na nain da svake
godine poalje svoje djelatnike za struno usavravanje. Prvenstveno tu se pojavio problem sa
stranim jezicima, pa tako u zimskim periodima u tvrtci se odrava nekoliko radionica stranih
jezika za nie zahtjevna radna mjesta, kao to su sobarice, istaice i tehniko osoblje, dok za
vie zahtjevna radna mjesta djelatnici se upuuju u uilita na teajeve.

Drugi problem kojem se pristupilo su segment hrane i pia. Naime, trite je sve zahtjevnije u
tom dijelu i zato svake se godine u zimskom periodu odravaju razna natjecanja po Hrvatskoj,
kako bi se izmijenila iskustva i stekla nova, a ujedno kako bi se mogao pratiti trenutni trend.
Zadnje dvije godine konobari i kuhari proli su teaj osposobljenosti za rad na kompjuteru,
kako bi se mogli dodatno educirati kroz ovaj oblik medija.

16
4. DINAMIKA ZAPOLJAVANJA I PRIKAZ SEZONSKIH
OSCILACIJA

4.1. Razlika u broju zaposlenika u sezoni i izvan nje

Ilirija d.d. je poduzee koja tijekom ljetne sezone zapoljava 440 radnika, dok je tijekom
zimskih mjeseci taj broj dosta manji i iznosi oko 180 zaposlenih.

Tablica 1. Prikaz broja radnika po radnim mjestima u sijenju 2014. godine

17
18
Izvor: Ilirija d. d.

U tablici 1. prikazan je broj radnika po radnim mjestima 31 sijenja 2014.godine. Zaposleno je

184 radnika, 100 mukaraca i 84 ene. Radna mjesta su rasporeena na 17 sektora.

Tijekom ljetne sezone broj zaposlenika se znatno poveava pogotvo u sektorima domainstva
i recepcije.

19
Tablica 2. Prikaz broja radnika po radnim mjestima u srpnju 2014. godine

20
21
Izvor: Ilirija d.d.

U tablici 2. prikazan je broj radnika po radnim mjestima 31. srpnja 2014.godine. Sveukupno je
zaposleno 440 radnika, od toga je 157 ena i 283 mukarca. Mukarci dominiraju na radnim
mjestima kao to su tehnika sluba i mornari a ene na radnim mjestima u domainstvu.

22
4.2. Usporedba broja zaposlenika kroz sijeanj i srpanj u 2014.godini

Ilirija d.d. je poduzee koje se bavi hotelijerstvom kao jednom od svojih osnovnih djelatnosti
tijekom ljetnje sezone najvie zapoljava upravo u tom segmentu. Recepcioneri, istaice,
sobarice i kuhinjski radnici se tijekom ljetnih mjeseci gotovo utrostruuju.

Tablica 3. Prikaz poveanja broja zaposlenih tijekom ljetne sezone u 2014. godini

sijeanj svibanj postotna promjena

Rukovoditelj 28 31 9,68%
Marketing i prodaja 9 9 0%
Raunovodstvo 12 12 0%
Recepcija 20 39 48,72%
Restoran 25 73 68,88%
Kuhinja 16 86 81,39%
Domainstvo 16 98 83,67%
Wellnes & Beauty 2 10 80%
Tehnika sluba 24 27 11,12%
Marina servis 1 1 0%
Marina - mornari 19 36 26,92%
Dizaliari 7 7 0%
Nabava 4 4 0%
Prodava / 4 /
Pripravnik 1 / /

Izvor: Ilirija d.d.

Tablica 3. pokazuje poveanje broja zaposlenih tijekom ljetne sezone u postotcima. Najvee
oscilacije su na radnim mjestima u restoranu, kuhinji i domainstvu gdje se broj zaposlenika
poveava i do 80%.

Kako postoje oscilacije u zapoljavanju tijekom sezone i izvan nje, tako postoji razlika u
zapoljavanju mukaraca i ena.

23
Grafikon 1. Omjer zaposlenih mukaraca i ena tijekom zimskog perioda godine

Omjer zaposlenih mukaraca i ena

tijekom zimskog perioda godine
300

250

200 broj zaposlenih mukaraca i

ena tijekom ljetnog
150 perioda godine
100 broj zaposlenih mukaraca i
ena tijekom zimskog
50 perioda godine
0
mukarci ene

Izvor: Ilirija d. d.

Grafikon 1. pokazuje omjer zaposlenih mukaraca i ena tijekom ljetnog i zimskog perioda
godina. Tijekom ljetnog perioda broj ena je skoro pa udvostruen naspram mukaraca dok za
vrijeme zimskog perioda mukaraca je vie zbog smanjena broja radnika na mjestima na kojima
prevladavaju ene ( sobarice, istaice, itd.).

24
4.3. Broj zaposlenih po radnim mjestima u lipnju 2014. i 2016. godine

Prioritet pri sezonskom zapoljavanju uvijek imaju osobe koje su ve radile u Iliriji d.d. i koje
su se pokazale kao sposobne za posao na kojem se trenutno nalaze.

Tablica 4. Prikaz broja radnika po radnim mjestima u lipnju 2014. godine

25
26
Izvor: Ilirija d. d.

U lipnju 2014. godine u Iliriji d.d. je zaposleno 414 zaposlenika. Na mjestu rukovoditelja
zaposleno je 30 radnika, marketing i prodaja zapoljava 9 radnika, raunovodstvo 12, recepcija
36, restoran 36, kuhinja 85, domainstvo 89, wellness&beauty 8, tehnika sluba 28, marina-
servis 1, marina- mornari 26, marina- dizaliari 7, nabava 4, prodava 2 i 1 pripravnik.

27
Ako se neki sezonski djelatnik pokae kao odgovoran i predan takav djelatnik se pokuava
odmah zadrati i za sljedeu sezonu. Zbog toga su jako male razlike u broju zaposlenik kroz
godine tijekom ljetne sezone.

Tablica 5. Prikaz broja radnika po radnim mjestima u lipnju 2016. godine

28
29
Izvor: Ilirija d. d.

U lipnju 2016. godine u Iliriji d.d. zaposleno je 377 radnika. Rukovoditelja ima 27, marketing
i prodaja zapoljava 8 radnika, raunovodstvo 11, recepcija 31, restoran 68, kuhinja 73,
domainstvo 83, wellnes&beauty 6, tehnika sluba 30, marina- servis 1, marina- mornari 24,
marina- dizaliari 7, parkiralite 3, nabava 4 i prodava 1.

30
4.4. Usporedba broja zaposlenika lipnju 2014. i 2016. godine

Jedan od trajnih ciljeva poduzea je motiviranost zaposlenika koja se pored materijalnih

primanja ostvaruje radom u okruenju koje osigurava njihov profesionalni razvoj i
usavravanje, istovremeno vodei brigu o njihovim drutvenim i socijalnim potrebama
uvaavajui njihove osobne i profesionalne posebnosti.

Tablica 6. Usporedba broja zaposlenika lipnju 2014. i 2016. godine

lipanj 2014. lipanj 2016. postotna promjena

Sveukupno 414 377
Rukovoditelj 30 27 10%
Marketing i prodaja 9 8 11,11%
Raunovodstvo 12 11 8,33%
Recepcija 36 31 13,89%
Restoran 36 68 47,06%
Kuhinja 85 73 14,12%
Domainstvo 85 83 2,54%
Wellnes & Beauty 8 6 25%
Tehnika sluba 28 30 6,67%
Marina - mornari 26 24 7,97%
Marina - dizaliari 7 7 /
Prodavai 2 1 50%
Pripravnik 1 / /
Parkiralite / 3 /

Izvor: Ilirija d. d.

Tablica 6. Prikazuje usporedbu broja zaposlenika u lipnju tijekom 2014. i 2016. godine. Broj
zaposlenih u 2014. godini je iznosio 414 dok je u lipnju iznosio 377 zaposlenih. To nam
pokazuje pad od 37 zaposlenika koji se dogodio zbog zatvaranja odreenog radnog mjesta i
otvaranja drugog za koji je potreban manji broj zaposlenih ili zbog openitog smanjivanja broja
zaposlenika u odreenom sektoru.

31
5. ZAKLJUAK

Kadrovi sa svojim znanjem, vjetinama i sposobnou doprinose ostvarenju ciljeva poduzea.

Zbog toga poduzea ulau svoje napore da se osiguraju potrebnim brojem i strukturom
zaposlenika jer njihovo optimalno koritenje poveava sposobnost poduzea da se prilagodi
promjenjivoj okolini.

Poduzea trebaju biti svjesna vanosti kvalitetnog pribavljanja kadrova, vanosti ulaganja u
njihov razvoj i sve to s ciljem boljeg i uspjenijeg poslovanja.

Ilirija d.d. je tvrtka koja stalno trai i nudi posao kako sezonski tako i stalni. Puno se ulae
napora u formiranju kvalitetne radne snage. Svaki djelatnik svojim trudom i radom se moe
dokazivati i napredovati. Ukoliko djelatnik izrazi elju za dokolovanjem, a Ilirija d.d. u tome
vidi svoju korist. Uprava Ilirije d.d. odobrava financiranje takvog kolovanja.

Prioritet pri sezonskom zapoljavanju uvijek imaju osobe koje su ve radile u Iliriji d.d. i koje
su se pokazale kao vrijedne i marljive. Tako da moemo slobodno rei da osobe koje ele raditi
u Iliriji d.d. kad jednom krenu raditi sigurne su dokle god budu svoj posao obavljale kvalitetno
i uredno.

U ovim uvjetima recesije kad se broj nezaposlenih u dravi poveao, ipak ima mnogih tvrtki
koje redovito trae kvalitetne radnike tijekom cijele godine ili samo tijekom jednog perioda
godine. Problem je u tome hoe li sam radnik znati ili moi pronai tu priliku, te je uspjeti
zadrati.

Ilirija d.d. je poduzee koje svoje sezonske zaposlenike zapoljava iz godine u godinu to je
prikazano u tablicama te da nisu velike razlike u broju zaposlenih tijekom sezone 2014. i 2016.
godine. Kvalitetan, marljiv i poten radnik je uvijek traen i za njega e se nai mjesto u firmi.

Za poetak, svatko bi se trebao prvo potruditi oko sebe, napraviti od sebe najboljeg mogueg
radnika, stei potrebna znanja, usavriti vjetine i biti siguran da je napravio sve to je u
njegovoj mogunosti. Tvrtka nema, a nije ni imala niti jedan radni spor od postupka
privatizacije do danas.

32
LITERATURA

1. Bahtijarevi-iber (1999): Menadment ljudskih resursa, Golden Marketing, Zagreb

2. Beni, . (2004): Osnove ekonomije 4, kolska knjiga d.d., Zagreb
3. Buble, M. (2009): Menadment, Ekonomski fakultet Split, Split
4. Daft, R. (1997.): Menagement
5. Privremeni godinji nerevidirani izvjetaj o poslovanju
6. Sherman/Bohlander/Chruden, 1988, Managing human resources

Internetske stranice:

1. Dostupno na:http://ilirijabiograd.com/

33
POPIS SLIKA, GRAFIKONA I TABLICA U RADU

Slika 1. Koeficijent kvalificiranosti............................................................................................ 8

Slika 2. Kvalificiranost poslova ................................................................................................ 8

Tablica 1. Prikaz broja radnika po radnim mjestima u sijenju 2014. godine ......................... 17
Tablica 2. Prikaz broja radnika po radnim mjestima u srpnju 2014. godine............................ 20
Tablica 3. Prikaz poveanja broja zaposlenih tijekom ljetne sezone u 2014. godini ............... 23
Tablica 4. Prikaz broja radnika po radnim mjestima u lipnju 2014. godine ........................... 25
Tablica 5. Prikaz broja radnika po radnim mjestima u lipnju 2016. godine ........................... 28
Tablica 6. Usporedba broja zaposlenika lipnju 2014. i 2016. godine ..................................... 31

Grafikon 1. Omjer zaposlenih mukaraca i ena tijekom zimskog perioda godine ................. 24

34