FAKULTET ZA MENADMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVU, OPATIJA

Menaderski alati za upravljanje vremenom i ciljevima Seminarski rad

Zabok,2013.

FAKULTET ZA MENADMENT U TURIZMU I UGOSTITELJSTVU, OPATIJA

Menaderski alati za upravljanje vremenom i ciljevima Seminarski rad

Kolegij: Menadment ciljeva i vremena Nositelj kolegija:dr.sc.Vidoje Vuji

Studenti: Beli Tatjana-19973/08 Mami Milian-20138/08 Status:Izvanredni student- Zabok

Zabok,2013.

Sadraj
Uvod...............................................................................................................................3 1.Sposoban menader.....................................................................................................4 2.Radno vrijeme.............................................................................................................5 2.1. Greke u upravljanju vremenom.......................................................................7 2.1.1. Kako bolje iskoristiti vrijeme.......................................................................8 3.Menader i ciljevi........................................................................................................9 3.1.Upravljanje ljudskim potencijalom....................................................................10 3.2.Pojam motivacije................................................................................................11 4.Suvremeno shvaanje strategije motiviranja..............................................................15 4.1.Sustav nagrade i kazne.......................................................................................16 Zakljuak......................................................................................................................17 Literatura.....................................................................................................................18

Uvod
U ovome radu obradit emo temu raznih menaderskih alata i kako pomou njih unaprijediti poslovanje poduzea. Kao menaderi, ljudi izvravaju menaderske funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja, voenja i kontroliranja. Cilj svih menadera je isti: stvoriti viak. Menader je osoba ije primarne zadae proizlaze iz procesa menadmenta, planira i donosi odluke, organizira rad i poslovanje, zapoljava i vodi ljude te kontrolira resurse. On je takoer osoba koja ostvaruje ciljeve angairanjem drugih da izvravaju zadae. Vrijeme kao resurs ima veoma veliko znaenje i ulogu u ostvarenju uspjenosti poduzea. Za postizanje to veeg uspjeha nije vano samo uinkovito iskoristiti radno vrijeme radnika i menadera, nego i procijeniti u koje vrijeme je najbolje poduzeti odreeni poslovni potez, jer isti potez menadmenta u razliito vrijeme dovode do bitno razliitog rezultata. Ovaj rad se sastoji od etiri cjeline, a to su: sposobnost menadera, radno vrijeme, menader i ciljevi, suvremeno shvaanje strategije motiviranja. Kroz ove etiri cjeline probat emo napraviti kritiki osvrt i prikaz vanosti menadera u svakom ozbiljnijem poslovanju ili voenju poduzea.

1.Sposoban menader
Menaderi se meusobno razlikuju po osobnim vjetinama. Primjerice, sposobnosti uivljavanja, uvjeravanja i sposobnost ostavljanja dobrog dojma u samom su vrhu popisa traenih vjetina. Nema unaprijed zadanih optimalnih preduvjeta koji mogu osigurati uspjeno (ruko)voenje u svakoj situaciji. Upravo stoga osoba koja vodi grupu mora traiti rjeenja u sebi (u svojim vrijednostima) neprestano uiti i poboljavati se, te u kvaliteti ljudi koje vodi.

Uspjean menader mora posjedovati odreene kompetencije, te i sam biti visokomotiviran kako bi kao lider mogao voditi podreene zaposlenike i organizaciju u kojoj djeluje. Njegov uspjeh prvenstveno ovisi o irini njegova znanja, vjetinama i sposobnostima koje je potrebno kontinuirano inovirati i pratiti trendove, kako u teoriji tako i u praksi, a naroito iz podruja kojim se bavi. Uspjenost menadera se ogleda u njegovoj sposobnosti da svoja znanja i vjetine transformira u konkretne akcije s ciljem realizacije organizacijske strategije i stvaranja vrijednosti za tvrtku.
Izboru menaderske karijere i uspjehu u menaderskim poslovima pridonose odreeni stavovi i motivi, a to su1: Pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na tim pozicijama, potreba za pokazivanjem moi nad drugima, potreba za odgovornou i osjeaj odgovornosti, potreba za istaknutom pozicijom i ponaanjem, potreba za natjecanjem,

potreba za dokazivanjem i potvrivanjem Zadaa je menadera voenje poslovanja i realizacija organizacijskih ciljeva a kako je jedan od aspekata voenje i motiviranje zaposlenika, on treba, osim opih i strunih znanja, imati i odreene kompetencije kao to su razvijene sposobnosti zapaanja, izraajne sposobnosti, sposobnosti analitikog pristupa problemu i pravovremenog donoenja odluke, te donoenje procjena. Uspjean menader zna da svoja znanja i vjetine treba kontinuirano nadograivati, razvijati i inovirati. "Ukupne pretpostavke za poslovnu uspjenost menadera obuhvaaju tri temeljne skupine imbenika koji su u meusobnoj interakciji i interakciji s radnom okolinom. Te

Sambol, 2009., 40

pretpostavke su: ukupna radna sposobnost, motivacija i emocionalna inteligencija. Menadment je umjetnost2.

2. Radno vrijeme
Zbog sve veeg znaaja vremena, kao ogranienog i neobnovljivog resursa u ekonomiji, pojavila se sve vea potreba da se to vrijeme iskoristi na pravi i uinkovit nain. Menadment radnog vremena podrazumijeva upotrebu razliitih tehnika i naina za planiranje i organiziranje vremena, obino sa ciljem poveanja efikasnosti osobnog ili organizacijskog vremena. Glavne znaajke u organiziranju vremena su lista zadataka, postavljanje prioriteta i postizanje ciljeva. Strategije vezane sa organizacijom radnog vremena, povezane su sa postavljanjem ciljeva. Ciljevi su specificirani, te ralanjeni u projekte, akcijski plan ili u listu zadataka. Menadment je postao svjestan vanosti ljudskog kapitala, te postavljanje sistema kontrole, znai da mjerila radnog vremena, moraju biti precizna, radi dobrobiti cijele organizacije. Efikasno organizirano i upotrijebljeno vrijeme, omoguava postizanje sve razliitijih zahtjeva i naina organizacijskog radnog vremena. Implementacija regulative voenja radnog vremena( redukcijski radni tjedan, slobodni dani, limitiranje prekovremenih dana, izostanci), moe limitirati posao, ako nije dobro organizirano. Organizacija posluje efikasno kada u zadanim uvjetima, iskazuje povoljne odnose izmeu proizvedenih dobara i usluga i potroenih resursa.3 Efikasnost podrazumijeva povoljan odnos izmeu uinaka i uloga, a efikasan planski model prua sve funkcije za optimalizaciju ljudskih resursa i to kroz: Pozornost na minimalan broj zaposlenika koji moraju biti prisutni Potraga za zaposlenicima sa zadovoljavajuim radnim profilom Uzeti u obzir ogranienje ugovornih regulacija vezanih za radno vrijeme Glavna beneficija efektivne iskoritenosti vremena lei u tome da moe drastino poboljati kvalitetu organizacijskog rada. Smanjenje organizacijske frustriranosti vezano uz radnu atmosferu Nakon odbaene frustriranosti kao radne atmosfere dolazi do
2 3

Sambol, 2009., 41

Osmanagi Bedenik, 2006:17

maksimalne iskoritenosti radne kreativnosti i produktivnosti. Poveavanje radne razine energinosti i kreativnost Prilikom organiziranja poslova, u cilju to bolje iskoristivosti svog radnog vremena menaderi moraju naroitu panju posvetiti sljedeem: Postavljanju ciljeva i prioriteta Organiziranost i samodisciplina menadera jaa njegov autoritet i poveava uinkovitost Upravljanju odgodom obavljanja zadataka i donoenja odluka Efikasnom prijenosu poslova Usklaivanjem rada menadera i podreenih za efikasniji prijenos poslova Efikasnim spreavanjem i upravljanjem ometanjima menaderovog rada Znaenjem efikasne komunikacije za uspjenost poslovanja organizacije Efikasnosti sastanaka kao kljunom faktoru poslovanja organizacije Posljedicama neefikasnog upravljanja vremenom menadera na uspjenost organizacije Radno vrijeme menadera ujedno je i najskuplje, te menaderovo vrijeme mora biti u potpunosti iskoriteno. Upravljanje vremenom polazi od planiranja zadataka, utvrivanja prioriteta, planiranja i distribucije vremena. Ono osigurava da se menaderi bave pravim poslovima i kljunim problemima. Vrijeme je mjera za posao, kao to je novac mjera za vrijednost robe. Poto je vrijeme novac, ne treba mnogo mudrosti da bi se shvatilo koliki je znaaj vremena u suvremenom biznisu. Gubljenje vremena je najskuplja navika od svih koje poduzetnik moe da ima u svom biznisu. Vrijeme u biznisu poveava trokove. Ako troi svoje radno vrijeme na beskorisne stvari, poduzetnik e zasigurno propasti. Troenje vremena se stalno mora analizirati. Analizom troenja vremena moe se saznati koje su aktivnosti produktivne a koje nisu, koliko se vremena izgubi u toku dana za rutinske poslove, koliko se vremena utroi za razvojne i kreativne poslove, da li se daju ovlatenja za obavljanje rutinskih poslova i u kom obimu, koliko je jo poslova ostalo, koji se mogu delegirati i kolika je to vremenska rezerva za menadera.
6

2.1.Greke u upravljanju vremenom Nepotpuno planiranje. Planiranje je jedan od najvanijih dijelova menadmenta. Nepotpun plan je jedan od razloga zato dolazi do neuspjeha. Pamenje obaveza u glavi. Mnogi ljudi pamte sve svoje obaveze, ponaajui se kao da imaju kompjuter u mozgu. To dovodi do zbrke u glavi i zaboravljanja vanih zadataka. Zbog toga je neophodno biljeiti sve bitne podatke. Stalno klimanje glavom. Prihvaanje novih obaveza nije uvijek loe ako postoji ansa da se dobiju vani poslovi. Ali, stalno prihvaanje novih zadataka moe odvui od prioritetnih, zato treba znati odluiti to e se prihvatiti, za to je ovjek siguran da je u stanju da obavi. Prihvaanje novih obaveza smanjuje slobodno vrijeme. Manjak dobre komunikacije. Manjak dobre komunikacije dovodi do loeg upravljanja tokovima zadataka u kompaniji. Neadekvatan prijenos zadataka sa osobe na osobu dovodi do zaboravljanja zahtjeva, nepotpunog obavljanja posla i pretrpanosti. Paraliza od analiza. Ako se previe vremena provodi u planiranju stvari nego u njihovoj realizaciji, troi se dragocjeno vrijeme. Ostaje se zaglavljen u procesu planiranja, organizacije i pripreme. Bukiranost. Misli se na mnogo obaveza, vie nego to je ovjek u stanju da ispuni. Ovakva situacija prouzrokuje isticanje roka za ispunjenje obaveza, ostavke partnera, velike krize. Perfekcionizam. Perfekcionizam u izradi stvari koje nee povratiti uloeno dovodi do gubitka vremena i energije koje su mogle da se utroe na stvari koje su bitne i vrjednije. Trivijalnosti. Ova je situacija kada se ljudi odvajaju od bitnih zadataka i usmjeravaju panju ka manje bitnim. Izbjegavaju se bitne, nautrb stvari koje ovjeka ine zadovoljnim dok ih radi. Pravljenje liste prioriteta je nain na koji moe da se izbjegne ovakva situacija.

2.1.1.Kako bolje iskoristiti vrijeme 1. Vane poslove obavljati rano ujutro jer se vrijeme za obavljanje tekih poslova pronalazi sve tee kako dan odmie. 2. Odvojiti vrijeme za slanje i primanje e-pote. Dva do tri sata dnevno trebalo bi biti dovoljna. 3. Sastanci da traju do 45 minuta, a samo ako je tema prilino zahtjevna, najvie do 75 minuta. Poslovni sastancima treba se koristiti iskljuivo za rjeavanje problema, a sve informacije o pojedinom poslu unaprijed treba podijeliti s kolegama e-potom, telefaksom ili telefonom. 4. Izbjegavati zvati poslovne suradnike ponedjeljkom ujutro ili petkom poslijepodne, ako nije rije o hitnom poslu. Ponedjeljkom su ljudi zauzeti poslovnim obvezama, a petkom popodne su mislima u vikendu. 5. Jedan sat u tjednu posvetiti ureenju kancelarije. Urednost osigurava preglednost, a preglednost omoguava upravljanje vremenom. 6. Voditi rauna kako i kome se posveuje vrijeme. 7. Nabaviti rokovnik, gdje se moe voditi rauna o svom vremenu. 8. Zapisivati aktivnosti, obaveze i dogaaje da bi se memorija oslobodila za vanije zadatke 9. Na kraju svakog radnog dana treba se pripremiti za sljedei radni dan 10. Napraviti razliku izmeu hitnog i ivotnog. Hitno moe vrlo esto biti "metak" koji samo oduzima vrijeme. esta greka je da se energija gubi na hitne poslove i da se sve ostalo gura u stranu. 11. Ne promatrati radni stol kao mjesto za odlaganje papira 12. Dobro poredati prioritete. 13. Pridravati se plana troenja vremena jer je u suprotnom beskoristan.

3.Menader i ciljevi
Da bi se planirani ciljevi mogli ostvariti, treba uskladiti ljudske i materijalne resurse, podijeliti radne uloge i koordinirati pojedinane i skupne napore kroz proces organizacije rada. Organiziranje je aktivnost kojim se plan pretvara u djelo ime se postie ostvarenje planiranog cilja. Svrha je organiziranja uspostaviti formalni sustav uloga koje zaposleni trebaju obavljati kako bi na najbolji nain zajedno radili na postizanju ciljeva. Proces organiziranja se odvija u etapama, od kojih su najznaajnije analiza glavnih i pomonih ciljeva, utvrivanje i razvrstavanje aktivnosti potrebnih za ostvarenje ciljeva, grupiranje aktivnosti s obzirom na raspoloive resurse i radne situacije, delegiranje ovlasti suradnicima i koordiniranje dodijeljenih ovlasti i protoka informacija. Mo je povezana sa sposobnou utjecanja menadera na stavove i ponaanje radnika. Ona se obino javlja s preuzetim poloajem, obvezama i odgovornostima. Mo koja proizlazi iz strunih osobina osobe jest ekspertna mo to ima izvor u znanju i kompetenciji menadera kojeg e suradnici uvaavati jer je, primjerice, izvrsno obavijeten u strunim i si. Mo nagraivanja zasnovana je na injenici da menader moe nagraditi one koji izvravaju njegove naloge (pohvaliti, dodatno platiti, promaknuti i sl.). Nagraivanje rada podrazumijeva oblikovanje strategije sustava plaanja koji e omoguiti drutvu ostvarenje postavljenih ciljeva. Svrha je organiziranja pridonijeti valjanosti ciljeva i uinkovitosti njihova ostvarivanja. Organizacijska struktura je uinkovita ako omoguuje pojedincima doprinijeti ciljevima tvrtke i ako njegova organizacijska struktura doprinosi ostvarivanju planiranih ciljeva uz minimum neeljenih posljedica ili trokova. Voenje ljudi je najsloenija funkcija rukovoenja, a njena je svrha utjecanje na ljude kako bi oni to vie doprinijeli zajednikom cilju. Pritom se ne smije izgubiti iz vida da je vano ostvariti rezultate, ali sredstvo za njihovo ostvarenje nikad ne smije ugroziti dostojanstvo pojedinca. Prema ljudima se valja ophoditi s potovanjem bez obzira na njihov poloaj, jer svi sudjeluju u ostvarenju zajednikog cilja. Da bi pojedinac predano sluio ostvarenju ciljeva svoje tvrtke, i tvrtka treba voditi brigu o pojedincu, prepoznati i uvaavati njegovo dostojanstvo, osigurati mu sigurnost i omoguiti mu osobni rast i struni razvitak.
9

Uloga menadera nije manipuliranje sa svojim suradnicima nego prepoznavanje onoga to ih motivira. Zaposleni e rado slijediti onog menadera koji im osigurava zadovoljenje njihovih vlastitih potreba ili ciljeva. Oni menaderi koji bolje razumiju to motivira njihove ljude i kako ta motivacija djeluje pozitivno na njih, pa to razumijevanje znaju pravilno primijeniti, bit e uspjeniji u voenju. 3.1.Upravljanje ljudskim potencijalom Ljudi, ljudski resursi, kadrovi predstavljaju ivi faktor organizacije poduzea, koji sa svojim znanjem, vjetinama, sposobnostima i kreativnou najvie doprinosi konkurentnosti i uspjenom ostvarenju ciljeva poduzea. Ljudski resursi su jedinstveni za svako poduzee i ne mogu se kopirati4. Ljudski potencijal je jedan od elemenata koji odreuju vrijednost tvrtke, njime se obuhvaa i naglaava znaaj ljudi i njihovog znanja kao kreativnog potencijala za poslovni uspjeh tvrtke, te organizaciju poslovanja, inovativnost tvrtke i odnose s potroaima. Glavno je obiljeje upravljanja ljudskim potencijalima njegova usmjerenost na budunost, osiguravanje i razvoj ljudi u skladu s buduim poloajem organizacije i njezinim poslovnim potrebama uz eliminiranje slabosti to predstavlja stalno unapreivanje poslovanja. Ono treba omoguiti i podrati ostvarivanje strategijskih ciljeva organizacije. Upravljanje ljudskim potencijalima osim toga treba pridonijeti konkurentskoj prednosti, podizanju produktivnosti i poveanju trine vrijednosti. Ljudi su u dananje vrijeme glavna preokupacija suvremenih menadera i organizacije. Ciljevi menadmenta ljudskih potencijala mogu se podijeliti u tri osnovne skupine: a) Poslovni i ekonomski b) Socijalni c) Ciljevi fleksibilnosti i stalnih promjena Najvaniji ekonomski cilj je osigurati povrat na uloene investicije, odnosno maksimalnu rentabilnost i profitabilnost ulaganja. Iz toga slijedi da je neposredni poslovni cilj osigurati: pravi broj djelatnika, prave kvalitete, u pravo vrijeme na pravom mjestu, i na pravi nain iskoristiti njihove potencijale za ostvarenje organizacijskih ciljeva, poveanje organizacijske konkurentske snage i uspjenosti. Krajnji ekonomski ciljevi su: porast proizvodnosti i profitabilnosti, sniavanje ukupnih trokova, osiguranje konkurentske sposobnosti, porast ukupne organizacijske uspjenosti.
4

M. Buble, Menadment Sveuilite u Splitu, 2006.

10

Socijalni ciljevi organizacije su zadovoljavanje potreba, oekivanja i interesa zaposlenih, poboljanje socioekonomskog poloaja zaposlenih, upotrebu i razvoj individualnih mogunosti, osiguravanje sposobnosti stalne zaposlenosti I podizanje kvalitete radnog ivota. Ciljevi fleksibilnosti i promjena smatraju bitnim sljedee: a) stvaranje i odravanje fleksibilnoga i adaptabilnog potencijala svih zaposlenih b) smanjenje otpora na promjene i njihovo prihvaanje kao nain ivota i djelovanja. 3.2. Pojam motivacije Motiviranje u najuem smislu moemo objasniti kao poticanje ljudi na ostvarivanje ciljeva tvrtke i osobnih ciljeva, a ti se ciljevi meusobno isprepliu i esto realizacija jednih neizravno, ali istodobno znai realizaciju drugih. Tijekom povijesti mijenjala se ideja menadmenta i shvaanje zaposlenika, od resursa koji treba maksimalno iskoristiti, do potencijala koji treba usmjeravati i voditi. Danas se esto pojam motivacije i manipulacije poistovjeuju ili se pogreno interpretiraju. S ciljem podizanja ope organizacijske sposobnosti i ostvarivanja ciljeva tvrtke, menaderi trebaju adekvatno i kontinuirano pratiti i ocjenjivati radnu uspjenost zaposlenika. Praenje i poticanje individualne uspjenosti zaposlenika vana je karika. Praenjem uspjenosti zaposlenika otkriva se stupanj njihove uinkovitosti u obavljanju zadataka, te stupanj motiviranosti, dok ocjenjivanje uspjenosti ima svrhu adekvatno nagraivanje ili korekciju odnosno otkrivanje i uklanjanje faktora koji utjeu na neuspjenost zaposlenika u obavljanju zadanog posla. Osnovna je podjela strategije nagraivanja na materijalne i nematerijalne kompenzacije za rad pretpostavka praenja i poboljavanja ukupne organizacijske uspjenosti poslovnog sustava.

Prije samog definiranja pojma motivacije potrebno je naglasiti u emu je zapravo bit i vanost motivacije. Taj veliki interes za problem motivacije u osnovi ima tri razloga: poboljanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada poboljanje kvalitete radnog ivota u organizacijama jaanje konkurentske sposobnosti i uspjenosti tvrtke5

Bahtijarevi-iber, 1999., 555-556.

11

Tijekom povijesti razvile su se brojne teorije motivacije, te se one zasnivaju na razliitim pretpostavkama i stavljaju naglasak na razliite dimenzije ljudskog ponaanja. Zaetnikom razvoja teorije motivacije smatra se Abraham Maslow i njegova poznata teorija hijerarhije potreba na temelju koje su kasnije brojni teoretiari gradili doprinos razvoj u pristupa motivaciji: Maslowljeva teorija motivacije, Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije, MacGregorova teorija X i teorija Y, McClellandova motivacijska teorija, teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa, suvremeno shvaanje strategije motivacije.

Maslowljeva teorija motivacije

Meu zaetnicima teorije motivacije istie se Abraham Maslow, koji je u svojoj knjizi "Motivacija i linost" razvio teoriju baziranu na teoriji potreba. "Prema Maslowu, individualno ponaanje ovisi o elji da ovjek zadovolji jednu ili vie od pet opih potreba, a to su: (a) fizioloke, (b) sigurnosne, (c) socijalne, (d) potovanje samoga sebe, (e) realizaciju sposobnosti. Potrebe gradiraju po konceptu hijerarhije od niih (fiziolokih) prema najviim (realizacija sposobnosti), to je Maslow prikazao u obliku stepenica.

Slika 1. Dvije teorije u jednoj, Maslow.

U svojim kasnijim radovima Maslow unosi odreenu dozu fleksibilnosti naglaavajui kako nema konanog i potpunog zadovoljenja odreene potrebe, ve da je svako zadovoljenje relativno i dovodi do nove potrebe, on ostaje pri strogo definiranoj hijerarhijskoj strukturi funkcioniranja potreba. Jaina i vanost svake potrebe odreena je njezinom pozicijom u hijerarhiji i stupnjem u kojem su potrebe nieg reda prve zadovoljene.
12

Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije

Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije bazirana je na dvije temeljne pretpostavke: "Prva pretpostavka je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednakog kontinuuma, nego dva odvojena kontinuuma povezana s razliitim faktorima. Prema tome, suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva s poslom nije nezadovoljstvo, nego odsutnost zadovoljstva, dok je kod nezadovoljstva suprotni kraj kontinuuma odsutnost nezadovoljstva. Druga bitna pretpostavka modela jesu dvije razliite kategorije motivacijskih faktora: ekstrinzini ili higijenski i intrinzini, odnosno motivatori. Vano je naglasiti kako Herzberg svojom dvofaktorskom teorijom postavljajui odreene hipoteze implicira neposrednu povezanost zadovoljstva i radne uspjenosti, odnosno osim faktora zadovoljstva navodi i faktore motivacije za rad i radnog ponaanja. Moemo zakljuiti kako Herzberg zapravo razvija ideju o obogaivanju posla i radnih zadataka kao najvanijeg motivacijskog faktora.

McGregorova teorija X i teorija Y

Douglas McGregor svoju teoriju motivacije zasniva na hipotezi da pretpostavke rukovoditelja odreuju motivaciju zaposlenika i utjeu na profit tvrtke. Pretpostavke teorije X su sljedee: prosjeni zaposlenik je po prirodi lijen, i radi to je mogue manje; nema ambicije, izbjegava odgovornost, eli da ga netko vodi; prosjeni zaposlenik je egocentrian, indiferentan za potrebe tvrtke; po prirodi prua otpor svakoj promjeni; lakovjeran je, ne prepametan, ima sklonost demagogiji. Pretpostavke teorije Y su potpuno suprotne u odnosu na gore navedene pretpostavke teorije X, te predstavljaju pozitivnu teoriju prema kojoj su ljudi kreativne, sposobne i dinamine linosti, a za njihovu motivaciju su odgovorni menaderi. Pretpostavke teorije Y su sljedee: prosjean zaposlenik nije po prirodi ravnoduan na potrebe tvrtke. Moda takav postaje zbog nemilih iskustava;
13

 dapae, motivacija, potencijal za razvoj, odgovornost, spremnost da radi za dobrobit tvrtke prisutni su u svakom ovjeku; zadaa je menadera organizirati okolinu tako da zaposlenik moe iskoristiti te pozitivne osobine. McClellandova motivacijska teorija David C. McClleland 1960-ih godina daje postavke teorije motivacije, koja se naziva McClellandovom teorijom steenih potreba. Navedena teorija naglaava tri ljudske potrebe kako slijedi: Potreba za postignuem (need for achievement nAch) elja da se neto napravi bolje ili uinkovitije nego ikad prije. Potreba za moi (need for power nPower) elja za kontrolom, utjecajem i odgovornou za druge. Potreba za pripadanjem (need for affiliation nAff) elja za odravanjem bliskih, prijateljskih, osobnih odnosa Potreba za moi iskazuje se kod pojedinaca koje motivira elja da utjeu na druge, preuzimaju odgovornost za ponaanje podreenih i donesene odluke. Potreba za pripadanjem ukljuuje sklonost timskom radu i suradnji kao motivacijski imbenik.

Teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa Vanost Adamsove teorije pravednosti je u naglasku na percepciji ljudi, na to da se s njima postupa (ne)pravedno bitno utjee na njihovu motivaciju i radni uinak, te moe dovesti do promjena u ponaanju. Prema Adamsu, osobe koje smatraju da se s njima postupa nepravedno u odnosu na suradnike reagiraju na jedan od sljedeih naina: Neki e radnici promijeniti svoj nain rada ovisno o nagradama koje za taj rad dobivaju. Neki e pokuati utjecati na promjenu nagrade za rad, te traiti poviicu, bonuse ili ak pokrenuti sudski postupak. U situaciji kada propadnu pokuaji da se nepravda koja je nanesena zaposleniku ispravi, zaposlenici su spremni promijeniti svoju percepciju nepravednosti. Postoji odreeni dio ljudi koji na nepravdu ili nezadovoljstvo nee reagirati, nego e radije dati otkaz i otii ako smatraju da se njima postupa nepravedno. Znaaj Adamsove teorije za razvoj teorije motivacije jest u tome to upozorava menadere na vanost percepcija i stavova, a posebice percepcije pravednosti nagraivanja rada.
14

4.Suvremeno shvaanje strategije motiviranja

U suvremenim uvjetima poslovanja menaderi imaju na raspolaganju niz teorijskih i praksom potvrenih istraivanja strategija motiviranja ljudskih potencijala, kao to su financijska stimulacija, obogaivanje posla, participacija zaposlenika, fleksibilno radno vrijeme, priznanja i javne pohvale, usavravanje, razvoj karijere i drugo. Motiviranje i adekvatno nagraivanje postale su kljuni zadaci i funkcije menadmenta ljudskih potencijala, a presudan faktor u motiviranju jesu upravo menaderi.

Slika 2.Motivacijska kompenzacija

Prema suvremenom shvaanju upravljanja ljudskim potencijalom kroz motivaciju, smatra se da kvalitetan motivacijski sustav treba zadovoljiti odreene vrste ponaanja, primjerice mora privui i zadrati najkvalitetnije ljude u poslovnom sustavu, te umanjiti negativan utjecaj manje sposobnih ili nekvalitetnih zaposlenika, treba poticati kreativnost i inovativnost, te time pridonijeti ostvarenju ciljeva i razvoja organizacije. Motivacija zaposlenika jedna je od tehnika u upravljanju ljudskim potencijalima u svrhu ostvarivanja ciljeva tvrtke, a koje e se tehnike motivacije primijeniti ovisi o odluci menadera baziranoj na relevantnoj procjeni metode motiviranja u svrhu postizanja najveeg efekta, odnosno zadovoljnog zaposlenika s krajnjim ciljem postizanja organizacijskih ciljeva U kontekstu analize funkcioniranja sustava motivacije, potrebno je razlikovati osnovu motivacijskog sustava na sustav baziran na materijalnim kompenzacijama i sustav motivacija na bazi nematerijalnih kompenzacija. Izravnim materijalnim, odnosno financijskim dobicima smatra se sustav plaa, ali i ostali financijski poticaji, kao to su: bonusi, stimulacije, novane nagrade i slino.

15

Tu je potrebno razjasniti razliku izmeu plae i drugih navedenih novanih naknada, odnosno visina plae ovisi o radnom mjestu i poziciji radnog mjesta unutar platnih razreda pojedine tvrtke, a bonusi su dodatne financijske naknade koje ovise o radnom mjestu ali i o ostvarenju samog zaposlenika. Dok se pod pojmom neizravnih materijalnih dobitaka podrazumijevaju sve one beneficije, koje se u pravilu stjeu samim zapoljavanjem u odreenoj tvrtki, a ne dodjeljuju se po kriteriju radnog uinka i uspjenosti, kao primjerice zdravstveno i mirovinsko osiguranje, prehrana, ivotno osiguranje, plaanje seminara i kolarina za edukacijske programe, plaeni godinji odmor i slobodni dani i slino.

4.1.Sustav nagrade i kazne

U suvremenim uvjetima poslovanja smatra se da su upravo zaposlenici najvrjedniji kapital tvrtke, stoga je osnovna zadaa menadera pratiti intenzitet i promjene motivacije zaposlenika u svrhu njihova zadovoljenja, a sve s ciljem uspjene realizacije ciljeva tvrtke. Upravo shvaanje motivatora koji ine zaposlenike zadovoljnima i potiu ih na uspjeno obavljanje radnih zadataka ini umijee upravljanja ljudskim potencijalima. Jednako kao to je sustav motivacije baziran na razliitim oblicima nagraivanja i stimuliranja uspjenih zaposlenika za njihov izvanredan rad, isto tako treba biti razraen i sustav kanjavanja zaposlenika koji ne odrauju svoj posao savjesno i odgovorno. Sustav kanjavanja, primjerice opomenom, oduzimanjem stimulacije, dodjeljivanjem manje plaenog i manje odgovornog radnog mjesta u kratkom vremenskom razdoblju i slino, ponekad moe djelovati pozitivno na zaposlenika, kojem je kazna namijenjena uz uvjet da je zaposleniku razjanjeno za to je kanjen i u emu je bila njegova odgovornost.

16

Zakljuak
Prema osnovnoj definiciji menadment je proces koji se odvija u odreenom vremenu. Vrijeme je, dakle, vrlo bitan imbenik cijelog procesa menadmenta. Upravo o racionalnom koritenju vremena ovisi i cjelokupna uspjenost poduzea, njegova efektivnost i efikasnost. to se radno vrijeme bolje iskoritava, to je vea produktivnost, a to poduzee bre reagira na promjene iz okoline, to je vea ansa da bude korak ispred konkurencije. to je krae vrijeme obrta kapitala, to je i vea ostvarena dobit.

Vano je da menaderi shvate da je u suvremenim uvjetima poslovanja, kontinuirano obrazovanje i usavravanje, te motiviranje zaposlenika jedan od najvanijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih potencijala, te pretvaranja u ljudski kapital kao najvrjedniji kapital tvrtke. Obrazovanje i usavravanje vie nisu obveza i privilegija iskljuivo top menadera, ve ih je potrebno provoditi na svim razinama organizacije. Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve znaajnije zbog novog mjesta i uloge ovjeka u svim drutvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog menadmenta ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava moe pomoi organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Traganje za mogunostima poveanja motivacije i interesa za rad i razvitak organizacije zaposlenih, dovela je do potpune reorganizacije, promjene klime i kulture i ukupnih odnosa u suvremenim poduzeima.

17

Literatura
1. Bahtijarevi-iber, Fikreta (1999). Management ljudskih potencijala. Zagreb, Golden marketing. 2. Thompson, Arthur A. (2008). Strateki menadment : u potrazi za konkurentskom prednou : teorija i sluajevi iz prakse. Zagreb, Mate. 3. Motivacija i kompetencije menadera, Poslovni savjetnik, br. 50, str 40 (sijeanj 2009). 4. www. poslovni-savjetnik.com/node/38435 5. www.vus.h. 6. www.efos.unios.hr/dokumenti/

18