4.

*'l-'

#Fr
#+1"

-*:$

trr'

OKVIR ZAPOSTIZANJE
USPJESNE PROMJENE
SMJERA POSLOVANJA

i$.,,.

{+'

:dl

Uspjeina promiena smjera poslovanja ovisi o razvoju prikladnog recepra promjene

te niegove uiinkovite primjene. Prva toika upuduje na ono 5to treba uiiniti,
a druga
govori o tome kako to treba udiniti. Mi smo razvili pristup za postizanje uspjeine
promjene smjera poslovanja koji se sastoji od sedam kljuinih sastojaka te okvira za
izvedbu sedam kljuinih radnih procesa. ovo poglavlje daje kratak pregled naieg
pristupa, a sljedeia poglavlja otdj. iznesene ideje razvija1us viie pojedinosti.

Sedam klju6nih sastoiaka

Oporavak tvrtke u problemima ovisi o primjeni prikladnog plana spadavanja
recePta za promienu smjera poslovanja. Obiljeija prikladnog sredstva
kojim ie
tvrtka izlijediti takva su da ono:

ili
se

o mora upuiivati na temefne probleme

o mora se latiti uzroka koji leie u temelju problema (a ne njihovih
simptoma)
o mora biti cjelovito i sveobuhvatno, kako bi rileiilo sve kljuine
probleme.

Jedan od iztzova s kojim se suodava svaki vodirelj procesa promjene smjera poslovania tvrtke u krizi jest nuZnost da njeno spaiavanje utemelji na
dobro;,orr",rl;.nu platru. Plan koji Zeli zahvatiti doslovno sve probleme u neuspjeinoj
tvrtki,
bez

obzira na to je li ona mala ili velika, neie uspjeti jednostavno zaro jto
6e se tako
ogranideni resursi utroiiti tra probleme koji nisu vaini za spaiavanje tvrtke.
Kliud

Stuart Slatter i David Lovett

84

KAKO TVRTKU IZV UCI

lZ

KRIZE

je u usmjeravanju na najvai.nije probleme. Strategija oporavka tvrtke utemeljena na

srmpromimu, a ne na uzrocima moZe pacijentu privremeno poboljiati stanj., no
dugt-,rodno svaka strategija oporavka rrrora se temeljiti na onome 5to je prouzrodilo
krizu. Plan promjene smjera poslovanja mora biti dovoljno iirok i dovoljno dubok
kako bi se njime zahvatili svi najvainiji problemi poslovanja. Upravljanje promjenorn smjera poslovanja radikalna je, a ne postupna promjena. TVrtke u jako loiem
stanju imaiu vrlo ozbiljne probleme koji se mogu rjeiavati samo uz pomoi temeljirih, cjelovitih planova oporavka. Nikad se nismo susreli s planom promjene smjera poslovanja koji bi bio previ5e drastidarr, no naSveia opasnost u tome je udiniti
premalo i prekasno. To svakako treba izbjeci. Evo najvai.nijih sastojaka uspjeinog
plana promjene smjera poslovanja:
1. Stabilizacliakrize

2. Vodstvo
3. Podrika vlasnika udjela
4. Usmjerenost na strategiju
5. Organizacijska promjena

6. Pobolj5anje nqvai.nyih procesa

7. Preustroj financija.
Uspjeine situacije promjene smjera poslovan ja obiljei.avaju vatni potezi koje treba
uiiniti u svakom od sedam navedenih podruija. Neuspjeh u bilo kojem podrudju
ugroiava uspjeh projekta promjene smjera poslovanja.
Stabilizaciju krize stavili smo na vrh naieg popisa jer ona igra vai.nu ulogu u
svakoj situaciji uspjeinog oporavka. Osiguravanjem neposredne budu6nosti tvrtke
ljudi koji upravlfaju procesom promjene smjera njena poslovanja stvaraju Prostor za
razvoj i primjenu srednjoroinog i dugorodnog plan a preLivljavanja tvrtke. To razdoblje bitan je preduvjet uspjeine promjene smjera poslovanja, jednako kao i drugi
sastojak uspjeinog plar-ra oporavka, snaino vodstvo tvrtke.
'll'eii sastojak naglaiava vainost uloge vlasnika ucijela Lt procestt clporavka tvrtkc, vainost ponrircnjit njihclvih desto sllprotstavlje nih intcreser te vaitrost llollovllog
stjccunja rriihor,:r povjercnja. Sljeclect:r tri s:rstojka trsrnjerelt:t stl ltrt ir-rtegrativlltl n:lrrlv

rvrtke. LJspjcirre olganizacije utcrneljerte sLr Ila l'.rz-voitt izvcdive strarcgiic tc

njcnorn usl<ladivaniu i intcgrir:rn.itr r-r oclgov:trrrjtti-e ()rg:rnizacijskc strttlitttrc i cliclo[\,onre poslovne procese. Nai posljednji sastojak trptritrjc tr:r truit-tc-rst Llsp().stavljarria
tvrstih financijskih temelja poslovatrja, a vaian je i za prrottalaicnje <tc{gov:rrajr.rcih

sval<e

':

OKVIR ZA POSTIZANJE USPJESNE PROMJENE SMJERA

POSLOVANJA

85

natina financiranja oporavka. Financijski preustroj koji podrazumrleva injekciju

novih sredstava vjerojatno neie uspjeti ako se i ostalih Sest vainih sastojaka ne pri-

mijeni povezano i usPje$no.

Tablica 4.1.: Generidke strategije provodenja promjene smjera poslovanja
Sedam klju6nih sastojaka

Generi6ke strategije

.
.
.
.
.

preuzimanje kontrole
upravljanje gotovinom
smanjenje imovine
kratkorodno financiranje
prvi korak u smanjenju troSkova

Vodstvo

.
.

promjena direktora
promjena ostalih ilanova menadZmenta

Podrlka vlasnika udiela

komunikacija

Stabilizaciia krize

lJsmjerenost na strategiju

O r ganizactjska

promjena

Poboljianje najvainijih procesa

Preuscroj financija

. rede6niranje glavne djelatnosti

. liiavanje nepotrebne imovine
. preusmjeravanje proizvoda i trii5ta
. otpuitanja
. outsourcing
. ulaganja

.
.
.
.
.

strukturalne promjene
promjene klludnih ljudi
poboljianje komunikacije
izgradnja predanosti i sposobnosti
novi uvjeti zapoiljavanja

.
.
.
.
.

pobolj5anje prodaje i marketinga

smanjenje troikova
poboljSanje kvalitete
poboljianje reakcije

a
o

poboljianje IT i nadzornih susrava

ponovno financiranje
smirnjenje in-rovine

kljuino podrutjc plana pror-njene snrjer:r poslov:rnja podrZano je nizorn

generiikih strategija l<oje tretr:rjtr rijeiiti probleme na koje se u rirrl podrudjinra najieiie n:rilazi. Nai popis gcneridkih stnircreija plcclsravljen je u'lablici 4. l. Jasno,
Sval<o

to nisu sve rnoguie str:rtegije jer svaka sitLracija in-ra svoja zasebna obiljeija koja zahtijevaju posebno prilagodeno r,ieSen je. Bez obzira na ro, postoji niz postupaka koji

Stuart Slatter i David Lovett

KAKO TVRTKU IZV UCI

lZ

KRIZE

mogu primijeniti u veiini situacija pa ih smatramo generidkim strategijama promjene smiera poslovanja. Njih dalje razmatramo do pojedinosti u poglavljiirra koja
slijede, no ditatelju prvo moramo dati pregled svih sedam sastojaka-

se

1. Stabilizacija krize

U veiini situacija koje zahtijevaju promjenu smjera poslovanja tvrtke krizni 6e menadZmenr morari odmah podeti raditi. Posebno neudinkovite tvrtke naidelie pate
od brzog pogor5anja stanja financija i nedostatka menadierskog nadzora nad poslovanjem. U mnogim situacijama takve se tvrtke nalaze u stanju slobodnog pada;
suoden s naizgled bezizgLednom situaci.iom, viSi menadZment ie paraliziran, a tvrtka
se u vrlo kratkom razdoblju suodava s moguiim nestankom novca. Voditelj promjene
smjera poslovanja ili bilo tko drugi tko u rom trenutku ima stvarnu kontrolu nad
wrrkom mora brzo ovladati situacijom i zapodeti agresivno upravljati novcem.
Ciljevi procesa stabilizacije krize jesu:

r
o

(e tazviti plan za
saduvati 5to viSe novca i tvrtki tako dati vrijeme u kojem
promjenu smjera poslovanja i pristati na preustroj financija
vratiti povjerenje vlasnika udjela pokazuju6i im kako je vi5i menadiment uzeo
stvar u svoje ruke te ovladao situacijom
ponovno podeti uvoditi predvidljivost u svakodnevne poslovne operaciie.

Pristup zahtryevavrlo snaian nadzor nad tvrtkom, od njena vrha do zadnjegzaPoslenika. Upravitelj promjenom smjera poslovania radi brzo i nameie stroga pravila
nadzorau cijeloj organizaciji. Preuzima ovlasti za troienje novca, zaduLule se novim
kreditom te posluje na svaki natin koji ie tvrtku pokrenuti prema boljemu. Brzo
stvaranje prihoda postaje najvaLntia zada(a.
NajvaZniji je element vradanje predvidljivosti u poslovanje te stvaranje brzih
prihoda. U toj fazi to su dva najvai.nija alata menadimenta. Proces prognoziranja zarade ostvarive u kratkom roku, redovita komunikacija s vlasnicima udjela
te postizanje prognoziranog potezi su kojima 6e menadiment Ponovno zadobiti
povjerer-rje. Upravljarrie krizom zahtiieva dvrsto voclstvo Prl u mnogim sludaievima
upravitelji promjenom smjera poslovania name6u radikalnu promienu melltaliteta

organizacije.
Drugi vai.anelement u stabilizaciji krize pokretan je je nizastrategija koje 6e dovesri do generi ranjanovca. Obrtni kapital tvrtke u toj ie fazi smanjen likvidacijom

",oKvtR zA poSTlzANJE USpte sruE PROMJENE SMJERA

POSLOVANJA

87

zaliha, poboljlanjem naplate dugova i produZenjem rokova plaianjavjerovni. Svi kapitalni izdaci osim najvai,nijih u toj su fazi na dekanju. Ponekad se po-

i moguinost poveiavanjakratkorodnih prihoda poveianjem cijena proizvoda ili

im dogadajem koji smanjuje zalihe roba - no to je pfije izuzeak nego pravilo.

2. Vodstvo
Novi direktor u tvttki

vili menadiment

desto se navodi kao nalvai.niji uzrok propadanja

pa zeto mnoge situacije, ali ne sve, koje zahtijevaju nuinu promjenu smjera
nja trebaju i nove ljude na vrhu tvrtke, novog izvrlnog direktora. Mnogi
agati i menadieri specijalizirani za pron^'1enu smjera poslovanja tvrde kako je

rikladan

jena direktora potrebna svaki put - i to iz dva razlosa. Prvi razlog je taj 5to je
irektor najdeSie glavni arhitekt tvrtkina neuspjeha pa ne moie biti dio rjelenja.
i razlogzapromjenu direktora golema je simbolidka vaZnost tog dina: $alje se

poruka svim zainteresiranima za sudbinu tvrtke - radi se neSto pozitivno

,kako bi se poboljlao udinak ugroiene tvrtke.
Alternativni pogledkate dabrza zamjena direktora nije najbolje rjeSenje za
tvrtku u problemima. Ta odluka moie kratkorodno zadovoljiti sve zainteresirane
za poslovanje tvrtke, no zbognje mogu ubrzo izaLalki. O"dj. jevai.no istaknuti da
mnogi direktori tvrtki u problemima imaju poduZu povijest prethodnih uspjeha;
n danalnji zlikovac juderainii je heroj. StoviSe, direktor je najdeiie osoba koja najbolje poznaje poslovanje tvrtke i industriju u kojoj djeluje - a to moie biti presudno
u procesu oporavka. Postoje6i direktor koji nije upao u stanje poricanja krize, koji
shvaia razliku izmedu onog 5to piie u izvje5tajima i stvarnosti, zapravo je svjestan
uzroka pada i odludan u namjeri da tvrtku vrati na put uspjeha te je manje riziian
izbor od potpuno novog dovjeka na toj funkciji.
Druga stvar o kojoj jod treba razmisliti je i tip direktora potrebnogzaizlazakiz
krizne situacije. Osnovni izbor svodi se na kandidata sa znadajnom industrijskom
ekspertizom, no bez iskustva u procesima promjene smjera poslovanja, ili na kandidata koji ima iskustva sa situacijama u kojima je nuino provesti promjenu smjera
poslovanja, odnosno ,lijeinikau tvrtke. Izbor neizbjei.no ovisi o okolnostima u kojirna se nalazi tvrtka u kojoj treba izvesti preokret. Mi iemo u veiini situacija biti
skloniji kandidatu s iskustvom u promjeni smjera poslovanja nego kandidatu s ekspertizom u industriji u kojoj tvrtka posluje. Onaj tko ie tvrtku izvesti na pravi put
',gnai,na

Stuart Slatter i David Lovett - KAKO TVRTKU

IZV UCI

lZ

KRIZE

obidno je vrlo uspjelan menadier opie prakse, a iskustvo govori da takvi ljudi mogu
raditi jednako dobro u ve6ini industrija, s iznimkom speci.ializiranljlh industrija.
LJsro, osoba koja nije specijalist u industriji u kojoj radi tvrtka u krizi spremnija je

iii

protiv normi branle, 5to moie biti dobro za posao.

Treba uzetiu obzir i pitanje moie li jedna osoba voditi organizaciju kroz cijeli proces stabilizacijekrizedo preustroja i konadnog oporavka poslovanja. Menadier koji
je dobar u preuzimanjunadzora, stvaranju novca, davanju otkazairezaniutrolkova,
desto nije tako dobar u razvoju i primjeni izvedivih dugorodnih triiSnih strategija.
Neposred na zada(a onog tko vodi promjenu smjera poslovanj a v raianie je povjerenja svih vlasnika udjela i drugih zainteresiranih za poslovanje tvrtke, a to dini ponovnim uspostavljanjem osjeiaja pravog smjera i svrhe. Novi voda mora brzo raditi
kako bi potaknuo izradu plana spa5avanja i kako bi ga 5to prije prenio vlasnicima
udjela. Izuzetno jevai.no da u kratkom roku postigne neke uspjehe.
Promjene ostalih ilanova vi1eg menad1menta

Neovisno o promjeni glavnog izvrlnog direktora, mnoge situacije koje zahtijevaju

promjenu smjera poslovanjatrai.e i smjene ostalih dlanova viSeg menadimenta. Ponovno, miSljenja ljudi iskusnih u spaiavanju tvrtki dosta se razlikuju po tom pitanju.
Postoje oni koji smatraju da svakako treba zamijeniti cijeli postojeii menadiment,
bez obzira na njegovu strudnost i spremnost na promjene. Zagovornici tog nadina
tvrde da se tako uklanja otpor promjenama, kroz cijelu organizaciju ialje snaina
poruka te da je rijed o nuinom dijelu 5ok-terapije koju tvrtka u ozbiljnim problemima zapravo treba. Suprotan je pogled teorija po kojoj novi direktor mora raditi

postojeiim menadimentom, uz uvjet da su dlanovi tog tima dovoljno sposobni i

pokazuju spremnos t za promjene. Bez obzirana to koji se od ta dva pristupa poduzme, veiina menadi erazadutenih za promjenu smjera poslovanja postavit ie novog
direktora financija radi dvrstog nadzora nad financijama u okruiju promjene smjera
poslovanja, 5to je od izuzetne vainosti.
Ljudi koji provode projekte promjena smjera poslovanja rijetko imaju luksuz
raditi s vrhunskim menadZerskim timovima i vrsnotn radnom snagom. Kako god
bilo, velike prornjene u menadimentu tvrtke koia se zatekne u krizi rijetko su oPcija u prvirn danirna promjene smjera poslovanja, jednost:tvllo zato 5to nije lako
privuii dobre ljude u tvrtke kojc sc n:rla.ze tt nestabilninr situaciiarna. Stog:r ce je'
dan od ve6ih izazovaza voditelja promjene smjera poslovanja neuspjeine tvrtke biti
postizanje narprosjednog udinka s relativno slabim timom. No organizacria mora

OKVIR ZA POSTIZANJE USPJESNE PROMJENE SMJERA

POSLOVANJA

89

i#ati dovoljno ljudskih resursa zaizazove pred kojima se nalazi. Krenuti u promjesmjeraposlovanja s ekipom kojoj nedostaju osnovna znanja i potrebno iskustvo
pametno. Zato onaj tko vodi projekt promjene smjera poslovanja mora, dim
posao, provesti revizlju menadierskih vjeStina ljudi s kojima ie morati rad. Cilj je ustanoviti 3to od strudnosti nedostaje i 5to prije rijeliti taj nedostatak.
imanje 5to treba udiniti u veiini tvrtki u problemima postavljanjeje sposobnih
i u financije, proizvodnju, odjel prodaje i marketing.
PoboljSanje kom u nikacije
noge tvrtke mogle bi imati bolju internu komunikaciju, no kad se nadu u situaciji
jene smjera poslovanja, zato je najdelie potreban kvantni skok. Kako tvrtka

posrupno propada, njome kola sve manje informacija, raste cinizam medu zaposleicima, a radni moral sve je niii. Menad|er promjene smjera poslovanja i njegov
'.tim morajubrzo stedi vjerodostojnost u javnosti ako iele upregnuti sve resurse orga'nizacije. Zato moraju brzo odluditi 5to je poruka, kako ie je, kome i gdje prenijeti.
LJ

svemu tome izuzetno je vai,no da svi Salju istu poruku.

lzgradnja nove predanosti

Voditelj projekta promjene smjera poslovanja mora sve zaposlenike motivirati jo5 u
ranoj fazi zada(e koju je preuzeo. Prvi cilj je sprijediti odlazak dobrih ljudi te mobilizacija organizacije za predstoje(e izazove. Organizacija ie se na6i u vrlo burnim
vremenima, posebno u ranoj fazi oporavka, pa su predani radnici kljudan dimbe-

nik uspjeha.

3. Podr5ka vlasnika udjela

TVrtke u problemima obidno imaju loie odnose s onima koji imaju neki interes u
njihovu poslovanju. Vlasnici udjela i vjerovnici, dobavljadi, korisnici, menadiment
i zaprcrslenici, regtrlator i ostali mogu biti podijeljeni na vaine i rnanje vai.ne. Moi,
utjecaj i vainost onih koji imaju udio u tvrtki razlikovat 6e se ovisno o situaciii.
U najveiem broju sluiajeva svi vlasnici udjela bit ce upuceni u probleme tvrtke i
najvi5e 6e brinuti o svojim interesima u sludaju propasti poslovanja. Povijest loieg
poslovanja, neprimjerene komunikacije, neispunjena obe6anja od strane postojeieg

stuart Slatter i David Lovett

KAKO TVRTKU IZV Ucl

lZ

KRIZE

rnenad;menra i neugodn a iznenadenja, zapdno s rizikom od neuspjeha, potpuno

6e uniiriti njihovo povjerenje u tvrtku. Drugi problem je 5to ie, kad dode do krize,
vlasnici udjela u tvrtki imati razliiite ciljeve i prioritete. Ako se tvrtku ieli spasiti,
sve te razliiite i.el1e i potrebe morat ie se usklaciiti i ponovno zadobiti povjerenje
vlasnika udjela.

Vodeie naielo u svemu rome je davoditelj promjene smjera poslovanja mora

povjerenje vlasnika udjela vratiti kroz proces otvot'ene komunikacije i pruianjem
pouzdanih inform acija. Predvidivost poslovanja mora biti ponovno uspostavljena,
jedne strane
a neugodna iznenadenja treba izbjegavati pod svaku cijenu. Ta uloga s

zahtijevanepristran srav prema dinjenicama i dvrsto zastupanje wrtke. Uspjeh ovisi

o tome hoie [i vlasnici udjela uvidjeti i prihvatiti stvarnost poloiaja u kojem se tvrtka
nalazite suradivati na pronalaienju rjelenja tekuiih poslovnih problema'
Stjecanje podrike vlasnika udjela i svih ostalih koji u tvrtki imaju odredeni intekomunires zahtije va paLljivo upravljanje. Prva faza uspostava je jasne i nepristrane
kacije o pravom financijskom stanju, prvo s vlasnicima udjela koji su najrelevantniji
zafinancije. Na temelju te komunikacije voditelj promjene smjera poslovanja moie

zapotetipreliminarnu procjenu poloZaja vlasnika udjela te odmah ustanoviti koliku

podrsku ima njegov plan oporavka tvrtke (u usporedbi s drugim moguinostima kao
l,o ,,, prodaja rvrrke ili pad u insolventnost). MoZda 6e tijekom tog razdoblja biti
nuZno usranoviti sporazum o odgodi naplate dugova te s bankarima krenuti u nove
pregovore. Tijekom rane faze oporavka rvrtke mora se ustanoviti i redovna komu.riL".i1" o kratkorodnim financijskim transakcijama i poloZaju poslovanja. Voditelj
projekta promjene smjera poslovanja moie od vlasnika udjela zatral'iti da sudjeluju
u izradi plana oporavka. Naposljetku, od njih treba dobiti i formalni pristanak za
izvedbu tog plana. Teku6a komunikacija o uiincima prodaje i napretku oporavka
treba se dogoditi tijekom procesa primjene plana spalavanja.

4. Usmjerenost na strategiiu

jednirn
TVrtke koje u svorn poslovanju bitno podbacuju uglavnom se suodavaju s
ili viie ozbiljnih strateikih problerna. Svi srrateiki problemi bez iznirnke su neza'lek nekoliko tvrtki
obilaz'i jer irnaju snaian utjecaj na srnisao postoiania tvrtkei'rnr prirgdr-ro pravo postojati. Kontinuir:rno prostojanie tvrtkc ovisi o LlsPostilvi poslovanja koje stvara proizvode ili usluge koji donose Povrat kapitala 5to premaiuje
cijenu tog kapitala. To zahtijeva jasno definiranu strategiju u koioj je sadriana svrha

OKVIR ZA POSTIZANJE U5P.IE5I'IE PROMJENE SMJERA

POSLOVANJA

9"1

r, realni dugorodni ciljevi utemeljeni na stvarnim komercijalnim prilikama,

i planovi postizanja dugorodnih ciljeva te sposobnost nadigravanja konkuije utemeljena na izvornoj konkurentskoj prednosti. NaIe iskustvo s tvrtkama
ie su se nalle u problemima pokazule da malo koja ima jasno definiranu i izvedistrategiju. Najdelie formalna strategija nije jasno artikulirana niti zapisana, 5to
t do niza nejasnoia u svim dijelovima organizacqe. Svaka postojeia strategija
pravilu se temelji na nekim dugorodnim ciljevima koji su desto nerealni ili im
ie komercijalna utemeljenost. Alternativno, tvrtka moi.da nije dobro opre',prliena za postizanje svojih dugorodnih ciljeva, moi.dajoj nedostaju temeljni resursi i

yjeitine potrebne za razvoj konkurentske prednosti. U takvim situacijam a najvai.niji

poslovni cilj voditelja projekta promjene smjera poslovanj a razvojje plana oporavka
ii ie rijeiiti te opie probleme.
" Glavna naiela stratelkog planiranja primjenjuju se i u situacijama u kojima je u
pskoj tvrtki nuino provesti promjenu smjera poslovanja. Veiina strateikih proble,ma neuspjelne tvrtke, iako oni mogu biti vrlo ozbiljni, rijetko kad je komplicirana.
Rie5enja su uglavnom konceptualno jednostavna, no zamr5ena u izvedbi. Zeljeno
Lonadno stanje ili vizija tvrtke mora svima u tvrtki biti potpuno jasna. Odredilte
mora samo po sebi biti atraktivno, 5to zapravo znati profitabilno i utemeljeno na
stvarnoj potrai.ryi usluga ili proizvoda. trtka mora moii isporudivati odredeni
rasPon usluga ili proizvoda, uzimajuci u obzir raspoloiive resurse (infrastrukturu,
ljude, znar4a, tehnologije itd.) i to mora diniti udinkovitije i djelotvornije od svo.iih
konkurenata. Strategija mora biti zapisana i svima u tvrtki jasno objaSnjena. U sebi
moie sadriavati jednostavnu definiciju ciljeva wrrke. Treba zahvatiti ,5roo i ,kakon
- koje proizvode ili usluge treba proizvesti i jasno naznatiti zakogase to radi.
Izbor strategije mora uzeti u obzir postojeie resurse i moguinosti organizacije,
a u mjeri u kojoj strategija ovisi o vje5tinama i sposobnostima koje organizaciji nedostaju mora te nedostatke ri.ieliti. Usmjerenost na kljudne faktore uspjeha srraregije mora biti u srediStu plana oporavka jer ti faktori daju paramerre unurar kojih
cjelokupni plan i mora biti izveden. MarketinJka odluka o proizvodima s kojima
se ide na trZiSta (,marketiniki miksu) odreduje tvrtki cilj ili je bar upuiuje na 5to
se mora usredotoiiti. Ne moie se prenaglasiti vainost jasnoie kad je to u pitanju.
Izvecliva proizvoclno-marketirrika strateeija nlora biti uterneljena na prepoznavanju
stvarn ih potrel'ra kupaca.

U mnogirn slud:rjevima u tvrtkama koje su u probleminr:r anal iza straregije

morat ie se provesti brzo i uod okau. Prema naiem iskustvu, bolje je biti B0 posto
u pravu i podeti djelovati, nego 100 posto u pravu i propustiti priliku. Istodobno

Stuart Slatter i David Lovett

92

KAKO TVRTKU IZVUCI

lZ

KRIZE

pristup strategiji mora biti hrabar i sveobuhvatan. Svaki voditelj projekta promjene
srnjera poslovanja naii de se u velikoj opasnosti ako kaZe da nije imac; covoljno vrenrena za analiztt stanja te je zbogtoga odgodio vaine stratelke promjene. Naravno,
i u tome treba imati osjedaj za mterv.
Sada 6emo navesri najdelie strategije opieg tipa koje se koriste u situacijama
oporavka.

Redefi niranje poslovania

To j. najosnovniji oblik stratelke promjene. Dugorodni ciljevi i svrha organizaciie

promijenjeni su, promijenjen je i mentalni sklop menadimenta, kao i narav poslo.!
I
I
i
iko industriis
oji posluje u nekoliko
ja. Primjerice, diiverzificiranil konglomerat Korl
)
vanja.
granapretvori se u orga nizacrlu usmjerenu na odredenu industrijsku granu. Ili se
vertikalno integrirana rvrtka raspadne na vi5e wrtki. Ili se organizacijakoiaje svoje djelovanje temeljila na raznovrsnim poslovnim procesima preustroji oko glavnog
poslovnog procesa.

LiSavanje

Strategija liSavanja desto je integralni dio ponovnog usmjeravanja tvrtke na odredene proizvode i trZi5ta. Kako tvrrka odustaje od odredenih proizvodnih linija ili
kupaca, njeni dijelovi se likvidiraju. Ovdje je prije cilj napustiti dijelove poslovanja
(odredeni pogon ili podruinicu) nego likvidirati postoje6u imovinu ili se lisiti pogona ili strojevazakoie smatramo da su dio upravljanja krizom.

Rast kroz Preuzimania

To je donekle iznenadu juia, ali dosta desta strategiia oporavka poslovanja tvrtke
koja se na5la u problemima. Ne mora nuZno znaditi diverzifikaci.iu poslovania na
imala posla. Prer-reke nove proizvode ili tlijelove.triiSta s kojima tvrtka do sada nije
uzirnalja se rnosLl izvesti kupovinonr tvrtke iz iste ili slidnih industrija. Preuzima^ia

se narjdeice koriste z:r pronrjenu snrjera po.slovanja

tvrtki koie stagnirafu, dakle

u finrrnciiskoj krizi, ali im je financiiski r-riin:rk slab. Ostvarivanje

rasra pleuzimanjem neke druge tvrtke, a ne organski, znadi da se promjena smjera
poslovanja moie ostvariti brie. No to je strategija dostupna samo nekim tvrtkama

tvrtki l<.jc

'isu

OKVIR ZA POSTIZANJE USPJESNE PROMJENE 5MJERA

PO5LOVANJA

93

u kriznim situaci.jama - kako nemaju dovoljno financijskih rersa, iednom kad su osigurale golo preLivljavanje, preuzimanje moie postati dio
6trarcgr1e postizanja odrZivog oporavka.
e su se zatekle

Ponovno promiilljanje proizuodnje i nastupa na triiStima

je radikalna od potpunog redefiniranja poslova\a, strategija ponovnog promi-

janjaproizvodnje i nastupa na trZiStima ukljuduje niz temeljitih strate5kih promjena. Uglavnom se pojavljuje u proizvodnim tvrtkama ili na razini poslovnih jedinica
te ukljuduje promiSljanje tvrtke o tome koje 6e proizvode ili usluge prodavati kom segmentima potrolada. Kao 5to smo vidjeli u drugom poglavlju, tvrtke koje se

u nevolji uglavnom su izgubile svoj prvobitni smjer poslovanja dodavanjem

uiza novih proizvoda i nastupom na viSe trii5nih segmenata, arrz to su nastavile
kurirati sa svim svojim povijesnim proizvodima i na svim triiinim segmentitna na kojima su ranije konkurirale. Paretova (80:20) analizabrzo pokazuje kako
obidno rijei o prelirokoj paleti proizvoda i prelirokoj bazi kupaca, od kojih veCina stvara gubitke ili bar premalo zaraduje. U ranoj fazi projekta promjene smjera
poslovanja prikladna proizvodno-marketin5ka strategija obidno ukljuiuje odbacivanje neprofitabilnih proizvoda i kupaca te ponovno usmjeravanje na one koji su
relativno profi tabilniji.
Outsourcin g poslovnih procesa

Outsourcing odreduje poloiaj neke organizacije u vrijednosnom lancu poslovnog

sustava u okviru kojeg djeluje. Razlog zbog kojeg se poseie za outsourcingom po-

slovnih procesa usmjeravanje je samo na profitabilne procese, dakle na one u kojima

wrtka ima relativnu prednost. Svi ostali prepuitaju se onima koji ih mogu izvoditi udinkovitije. Prepultanje jednog ili viie poslova ili funkcija kljudni je element
transformacije poslovanja. Jiadicionalno se outsourcing primjenjivao na sporedne
potporne poslovne procese s jakim naglaskom na financijskim i informatidkim sustavinr:r. Mcdutitll, oLttsoLlrcing se sve vi5e prirnjenjuje i na glavr-re pclslovne funkcije

i procese u situ:rcijama

kojima se organizacija uremeljerla na velikom brofu poslovnih procesil preustrojava tako ito se usmjerarra na sanro jedan ili dva poslovna
procesa. Outsourcing jeiednako relevantna strategija i u situacijama nuine promjene
smjera poslovanja i jedan od opiih tipova strategija koje se mogu koristiti u planu
Lr

Stuart Slatter i David Lovett

KAKO TVRTKU IZV UCI

lZ KRIZE

strateikih promjena. Naglasak unutar situacije kojaz.ahtijeva promjenu poslovanja,

kad je or.rtsourcingu pitanju, najdeiie je na hitnoj potrebi zamieniivania ili poboljIavania neudinkovitog posiovnog procesa.

5. Organizacijska promjena

Naruleni meduljudski odnosi najvidljiviji su znak da ie tvrtka u problemima. Tipidni simptomi su zbunjujuda organizacijska struktura, paralizirani menadiment
srednje razine, otpor promjenama i demoralizirani zaposlenici. Broj ljudi koji n+
puSta rvrrku najvjerojatnije je dosta velik, najsposobniji su ievei napustili, a onima
koji su ostali nedostaje i v.ieitina i sposobnosti za obavljanje glavnih funkci,ia. Disfunkcionalno ponalanje, koje se odituje u tome da zaposlenici ne suradu.iu kako bi
oswarili ciljeve tvrrke, moie biti dodatno ohrabreno izolacionistiikim razmiSljanjem
i susravom nagradivanja koji nije u skladu sa strategijom. U toj situaciji nuina je
organizacijska promjena veiih tazmiera.
N ova o rg an izaciiska struktu

Promjena organizacijske strukture moie biti moian nadin brze promjene operacija
u neuspjeinoj tvrtki. Obnovljena struktura, u kojoj su jasno naznadenazadti'enia
i odgovornosti udinit ie proces promjene jasnijim i otvorenijim. Voditelj projekta promjene smjera poslovanja moii ie jasno vidjeti tko u organizaciji radi Prema
planu, a tko ne. Obnovljena organiztcijska struktura mora naglaiavati vanjsku, na
trii5te usmjerenu perspektivu tvrtke, mora dati ovlasti srednjem menadimentu i
nastojati ukloniti svaki oblik izolacionistidkog razmiSljanja. Ipak, kao 5to iemo vi-

djeti u desetom poglavlju, u prvim danima promjene smjera poslovanja strukturalne

promjene trebaju biti minimalne.
Ljudi

Ljudi su vaZliji od strukture. Sposobni i motivirani zaposlenici presudni su u ostvarivanjtr trspjeine promjene smier:r poslovania, ier ic oni izvesti sve ittl ie cloeovoreno
planonr oporavka tvrtke. Z.ato je najvairriji prioritet prociierriti liude u organizaciii
i kada. Vai- poseblo rner1adiffrenr - re odludiri tko, a[<o itko, trel-ra biti zami,ienjen
svakog
r-ro je pritorn procijeniri vje5tine i sposobnosti, kao i spreurtrost za Promjene
dovieka r-r tvrtki. Jedno bez drugoga nije dovoljno'

OKVIR ZA POSTIZANJE USPJESNE PROMJENE SMJERA POSLOVANJA

95

Razuoj sposobnosti

strategije koje je potrebno provesti kako bi se poboljlali poslovni promoraju uzeti u obzir to da svaka organizacqa radi na drukiiji nadin. Aktivnosti
ievai'ni procesi se rekonfiguriraju, mijenja se struktura organizaciie i uvode
mjerila uspjeha. To zapravo znadi da zaposlenike treba uvjeZbati da rade na

{e optenite

nadine. Odgovaraluh edukacija radne snage, koja treba dati potporu prograprorryena, iivotno jevai,an elemenr uspje$nog oporavka.

Novi uujeti zaposlenja

iemo kako udinkovit sustav nagradivanja moi,e imati vailnuulogu u rje5avaproblema koje tvrtka ima s ljudima. Cijela organizacija treba biti nagra dena za
fu
iimlenu plana oporavka. ei.ti nam se prilidno odiglednim da ie ljudi koji imaju
io u poslovanju i koji su financijski motivirani za uspjeinu primjenu plana opo'ka dati vi5e od ljudi koji nisu tako motivirani. Promjene u radnim
i kolektivnim
iigovorima sa sindikatima u posljednjih nekoliko godina koriste se kao udinkoviti
''

inehanizm i proved b e orga n izacij

sk

h promj ena.

6. Pobolj5anje najvaZnijih procesa

TVrtke koje su podbacile u pravilu imaju ozbiljnih problema, kako u glavnim tako
i
u PotPornim poslovnim procesima. Njihovo poslovanje obileieno je visokim
trojkovima, slabom kvalitetom te nedostatkom prilagodljivosti i odgovornosti.
l)zroci
koji stoje u podlozi tih problema dosta se razlikuju. Mnogi poslovni procesi ne vode
se dobro zbog nedostatka pai.nje prema troikovima, kvaliteti i
vremenu. problemi
s fizidkom infrastrukturom, kao 5to su strojevi koje treba
popraviti, zastarjeli informatidki sustavi ili organizacijska struktura koja kvari prirodn e veze u poslovnim
procesima, mogu dodatno pogoriati probleme.

U rjeiavanju svih tih problema dosqa se primjenjuju alati i metode suvremenog

reinienjeringa poslovnih procesa, no ovdje vai.no naglasiti kako plan
ie
promje1,.
smjera poslovanja ne smije postati projekt reinienieringa poslovnih
procesa. plarp
promjene srnjera poslovar-rj:r z:rhviria problenre dublje i Sire od uobiiajenog
reinienjeringa poslovnih Procesa. U situacijama koje zahtljevaju promjenu smjera
poslovanja
naglasak je na reinienjeringu
Procesa koji treba donijeti brze rezultate. Samostalni

Stuart Slatter i David Lovett

KAKO TVRTI(U IZV UCI

lZ

KRIZE

projekti rein2enjeringa poslovnih procesa snaZno su povezani s pobolj5anjima tehno,

logija na kojima se temelie te na poboljianjima sustava infoimiranja menadimenta.
'l-i projekri obidno su Siri po svom zahvatu i dugorodniji po trajanju, s naglaskorn
na poboljlanje poslovnih procesa putem poboljlanja infcirriratidke infrastrukture. U
projektima promjene smjera poslovanja rijed je o nedem obrnutom. Pristup procesi.
ma usmjeren je nabrz rezultat i ne razmiSlja se toliko o detaljima, a cili je 5to prije
poboljSati najvai.nije poslovne procese u tvrtki. U pravilu, promjena smjera poslovanja usmjerava se na nabavu, logistiku, odnose s kupcima, prodaiu i marketing.l
Naglasak je na brzom postizanju kvantnog skoka u vremenu izvodenja operacija,
.smanjenju trolkova ili poboljlanju kvalitete proizvoda ili uslugabez potrebe zave6i m pobolj 5 anj ima funkcion ir arya s ustava za infor rnir aile menadi mentaPoboljlanje poslovnih procesa opienito se dogada u sljedeiim dimenzijama:
Pobofianje u aremenu: IJ pravilu je rijed o tome da se organizacija udini odgovornijom i prilagodljivijom tako 5to ie se skratiti vrijeme potrebno za isporuku proizvoda
na trii5te ili vrijeme proizvodnje.
poboljianja u uprauljanju trolkouima: Pristup se svodi na pojednostavljivanje procesa
kako bi se smanjili fiksni i varijabilni trolkovi.
Poboljianje kualitete: Samo j. po sebi jasno. Rijed je o smanjivanju stupnja dorade
sistematskom analizom razloga postojanja nesuglasja u poslovnim procesima te o
provedbi korektivnih koraka kako bi se procesi poboljsali.
Opde strategije primi.ienjene u raznim poslovnim procesima mogu se saieti kao
poboljianja koja trebaju dovesti do stvaranja potraLnie i njena ispunjavanja te procesa

koji su potpora Potrainji.

Stvaranie Potraznie

Pod pretpostavkom da su odluke o pfeusnljeravanju paLrle s postojeie proizvodno-triiine strategije na novu strategiju vei poduzete, poboljiavanje procesa prodaje
i uc.inkovitosti prodajnog osobl,ia podrudj:r sLr na kojima se 1'rrzo moie postiii poboljialje poslovnih procesa. Poboljiamja r-n:rrketirrikc ponude ukl,iuduju upravlianje
triiiporl rnarkom i njeno rcpozicionir:rnje, prc>mocijtr i 1'roscbtto trpr:rvlianje cijerr:ima tvrtkinih proizvocla i usluga. Razvoj novih proizvoda i poboliSanie komunikacije s kupcima isto tako mogu pruiiti znadajne moguinosti za poboljianja. Iako su

OKVIR ZA POSTIZANJE USPJESNE PROMJENE SMJERA POSLOVANJA

97

podru\avai.nija u procesima transformacije poslovanja nego u situacijama koje

djevaju promjenu smjera poslovanj a, pove(ana inovativnost i poboljla nje ini.e:1r1rting^ proizvoda vai'ne su dugorotne inicijative.
I s p u nj avanj e p

otraznj e

U pravilu, ispunjavanje potratnje kljutno je podrudje poboljlavanja procesa i ono 6e

;kq,rti""ti veliko smanjenje trolkova i poboljlanje udinkovitosti nabave, proizvodnje, dorade, logistike i postprodajnih usluga. Jednostavne inicijative u nabavi mogu
manjiti trolkove, obrtni kapital i rizik od prevelikih zaliha te poboljlati kvalitetu i
,uslugu. Stjecanje nadzoranad proizvodnim pogonom i poboljlavanje njegove udinkovitosti u pravilu ukljuduju promjene u nadinu njegova funkcioniranja, uvodenje
rnetoda stanidne proizvodnje, primjenu nadela just-in-time u nabavi sirovina i Kan$an nadela u osmilljavanju rasporeda toga 5to ie se, kada i kako proizvoditi.
Potpomi sustavi

Uvodenje funkcije planiranja proizvodnje u uravnoteLivanju nabavne i potraine

strane poslovanjavai.an je generidki odgovor na vrlo uobidajen poslovni problem.
Druga pobolj5anja bit ie usmjerena prema funkcijama u upravnom odboru te ie
ukljudivati uvodenje novih nadina m.jerenja udinka, poboljlanje upravljanja fizidkom
infrastrukturom te preustroj odjela za financije kako bi on mogao davati pravodobne, relevantne i todne informacije.
i;r:

7. Preustroj financija

TVrtke kojima je potrebna promjena smjera poslovanja u pravilu pate zbog jednog
ili vi5e financijskih problema koje iemo sada navesti:

problemi s novdanim tokovima, preciznije redeno nedostatno financiranje

budu6eg poslovanja ili nemoguinost pladanja dtrgova u roktr
ncraztnjcr iz.tncc{tr visittc clusa i uktrpne vrijcclnosti dionicar (dugovi premaiuju
vrijednost diorrica)
nepri l<lad ua s r rr-tktu ra clugova, n:rpri mjer pretjera no krarkorodno zaduiivaurjc
te nedovoljno zaduLivar\e na duge sraze
insolventnost zavrSnog raduna (bilance).

Stuart Slatter i David Lovett . KAKO TVRTKU IZVUCI lZ KRIZE

Neovisno o stanju predmetnog poslovanja, ako operativni novdani tok ne moie
financirati dugove i kapitalne obveze, tvrtka ie ostati fatalno ranjiva. U tim okolnostima jedino je r.jeienje pristupiti preustroju financi.ia.
Povrat likvidnosti tvrtke ci\ je bilo kojeg preustroja financija, kako na razini
novdanog toka tako i na razini bilance, kako bi se struktura kapitala uskladila s
projiciranom razinom novdanog toka te se osiguralo dovoljno novca za poslovanje
u obliku postojeieg i novog novca pribavljenog s ciljem financiranja primjene plana
promjene smjera poslovania.
Preustroj financija obidno ukljuduje promjenu postojeie strukture kapitala i/ili
nabavu dodatnog novca. Preustroj financija u pravilu zahtijevasporazum o novorn
rasporedu vra(anjadugova te ponekad i o izmjeni nadina platanja kamata i glavnice
putem drugih financijskih instrumenata izmedu wrtke koja se nalla u nevolji i njenih v.jerovnika (to su najdelie banke). Nabava novog novca moi.e znatiti ponovno
zadui,ivanje, u pravilu od pozajmljivada kojima je tvrtkavei dui,na i koje se moie

uvjeriti kako je najbolji nadin povrata novca upravo davanje novog kredita. Do novog kapirala moie se doii i sporazumom s postoje6im dionidarima putem oslobad,aryanekih prava ili putem uvodenja novih ulagada u dionice (raznih fondova),5to
se desto izvodi usporedo s uzimanjem novih kredita od banaka. Postojeii financijeri
mogu prihvatiti plan preustroja financija wrtke dak i kad napredak u ostalih Sest
glavnih sastojaka plana promjene poslovanja nije dobar jer vjeruju kako Preustroi
predstavlja najbolji nadin povrata njihovih ulaganja. Medutim, kako bi se u Preustrojenu tvrtku privukao novac novih ulagada, treba imati uvjerljiv plan te visoku
vjerojatnost ostvarivanja odgovarajuieg Povrata na ta nova ulaganja.

Okosnica za prouedbu plana

Dijagnostidka procjena podetna je todka primjene procesa promjene poslovanja.
Njome se rnora ustanoviti prava situacija tvrtke u problemima te odrediti je li promjena smjera poslovanja - kao neito suprotno nelikvidnosti, prodaji ili likvidaciji

tvrtke

uopie n'roguda.

Jednom kad glavni vlasnici udjela u tvrtki i ostali zainteresiratri za nieno poslovanje donesr-r odluku o promjeni smjera poslovanja, potrel-rno ie pokrenuti sec{:rm
zasebnih procesa primjene - ili, kako ih mi viSe volimo zvati, uradnih tokovau kako bi se osigurala upotreba sedam kljudnih sastojaka:

,KVIR ZA POSTIZANJE USPJESNE PROMJENE SMJERA

POSLOVANJA

99

ianie hrizom: preuzimanje nadzoranad neuspjelnim poslovanjem i primjena

t.
vnog uPravuanf a Sotovlnom.

ir tima za promjenu poslouanja: postavljanje direktora koji ie voditi proces

ne smjera poslovanja
ie

i odabir njegova iLi niezina tima.

odnosa s ulasnicima udjela: ponovno stjecanie povjerenja vlasnika udjela

v^rye njihovih medusobno proturjednih interesa s planom oporavka tvrtke.

plana: razvoj detaljnog plana oporavka poslovanja koji pokriva

ijske, operativne i organizacijske teme.
poslounog

plana: primjena opseZnih inicijativa za promjenu smjera posloija koje su zapisane u planu oporavka.
poslounog

ma i dogouor fnancijshog plana: preustroj strukture kapitala i nabava novca

m ie se financirati prom.jena smjera poslovanja.
Uprauljanje projektima: integracijai koordinacija svih Sest radnih tokova, upravljanje

cielokupnim procesom promjene smjera poslovanja.

DijagnosfiAki pregled

3o{

Kako?

odabir tima koli

Ce

provesti promienu

Upravljanje projektima promjene

Usmjeravanje pa2nje na strategiiu

0rganizacijske promjene
PobollSavanjir najva.:nijilr pror;esa

Razvoj poslovnog plana

Primjena poslovnog plana

[)riprenra r dot;ovrtr
financijskog plana

Tablica 4.2.: Kljudni sastojci radnih tokova u promjeni smjera poslovanja

100

Stuart Slatter i David Lovett

KAKO TVRTKU IZV UCI

lZ

KRIZE

Tablica 4. 2. prikazuje kako je sedam radnih tokova povezano sa sedam kljudnih

sastojaka procesa promjene smjera poslcvanja.
Prema naiem iskustvu, u veiini situacija koje zahtijevaju nuZnu promjenu smjera
poslovanja voditelj projekta morat ie poduzeri svih sedam radnih tokova iako sarn
preustroj financija moida neie biti potreban u sludaju kad je wrtka koja se naila u

problemima pcdruLnica matiine tvrtke ko,ia dobro posluje.

Ti radni tokovi vai.ne su zadaie koje treba izvriiti u procesu promjene smjera
poslovanja. Svi su zajedno usmjereni na prioritete upravljanja neposrednom krizom;
popravak narulenih operaclja, upravljanje raznim interesima onih koji imaju udio
u tvrtki te brigu o tome da tvrtka ima dovoljno novca kako bi mogla uredno poslovati kako u kra6em tako i u duljem razdoblju.
Jasno je kako se dijagnostitka analiza poslovanja mora napraviti odmah. Ona
mora biti prvi korak jer osoba koja tvrtku treba izlijeiiti od njenih boljki to ne moie
udiniti prije negoli ustanovi 5to je pollo krivo. No u mnogim kriznim situacijama
bit ie vai.no odmah pokrenuti sve radne tokove, jo5 dok traje sama dijagnoza stanja. To je posebno vaino zbogzada(akoje neposredna kriza postavlja pred voditelja
projekta i zbog potrebe da se 5to prije vrati povjerenje svih zainteresiranih"iza poslovanje tvrtke. Jedna od prvih stvari koje novoimenovani voditelj projekta promjene
smjera poslovanja mora udiniti jest da se predstavi vlasnicima udjela i objasni im
kako ie se boriti s kriznom situaci.iom. Prvih dana rasprava o niegovoj ulozi moie
biti ogranidena na objain javarye procesa koje namjerava slijediti. Takve su rane inicijative dobre jer su usmjerene na ponovnu izgradnju povjerenja, pokazuju da novi
menadier ima nadzor nad tvrtkom i mogu sprijediti vlasnike udjela u Preranom
poduzimanju koraka koji bi mogli dodatno naltetiti tvrtki. Drugi prioritet kojem
se odmah treba posvetiti je upravljanje krizom. Voditelj projekta promjene smjera
poslovanja mora brzo ustanoviti ima li tvrtka dovoljno novca za preLivljavanje u
neposrednoj buduinosti te moie li tvrtka funkcionirati dok on provodi dijagnozu
stanja i izraduje plan oporavka.
Analitidka faza projekta promjene smjera poslovanja u pravilu traje od ,iednog
tjedna pa najviSe do tri mjeseca, ovisno o velidini tvrtke u kojoj se provodi isloienosti problemir s kojim se treba suoditi. Tijekom kasnijih Faza analize tim koii provodi
projekt 1-rroiljene.smjera po.slovani:r tvrtke podet ie razvii:rti c-letaliniii p-roslovni plan.

Nrri pristup toj Fzrzi ie intenzivar-r; poslovni plan "bibliia" ie spraiavar-ria tvrtke. U rrienrLl sLr c{o najsirnijih pojcdinrlsti r:rzracletri spcci{iini l<oraci koje trelr:t pocluzcti kako
-laj
bi se tvrtka vratila na put profitabilnosti, zajedno s pripadajr-r6im projekcijarna.
proces ukljuduje nekoliko ponavljanja, ovisno o tome koliko ie svaki vlasnik udjela

OKVIR ZA POSTIZANJE USPJESNE PROMJENE SMJERA

POSLOVANJA

101

' 'lozima utjecati naizradu plana. Koliko 6e to zapravo trajati, ovisi o

svoiim
Prl,eo
-,{l-:
no u pravilu se odekuje da cjeloviti poslovni
uo, v.liiini i sloienosti strukture tvrtke,
i!*!;..r.rv...Ar
i .i plan bude dovrlen zatrido detiri mjeseca, u nekim sludajevima i mnogo ranije. Cak
M
plan bude dovr5en, njegova primjena moZe podeti.. lunoge
ffi.,i prije negolii poslovni pla
*.,'

inicijative koje treba provesti u procesu promjene smjera poslovanja nisu velika mui mogu se podeti primjenjivati prije negoli poslovni plan bude dovrlen i prije
negoli ga svi vlasnici udlela prihvate u cijelosti. Faza primjene poslovnog plana u

ffi psavilu traje od Sest mjeseci do dvije godine te obuhvaia hitnu fazu, fazu promjene
t** ,rt"t.gije i po mogudnosti strategiju rasta poslovanja. Preustroj financija vjerojatno
SW.. je posljednji radni tok kojeg se treba prihvatiti. Glavne za to potrebne informacije
#,1ffi su operativna prognozanovdanog toka i projekcije financiranja tvrtke, koje moraju
te projekcije budu dovrlene, posao oko
biti sadrZane unutar poslovnog plana.
'preustroja dugova i kapitalnih izdataka moie krenuti te se moZe zapoieti s potra-

ei-

, gom za

novim izvorima financiranja poslovania.

D ij ag n o sti

i ka p rocj e na

Razlidito opisivana kao stratelki pregled, dijagnostidki pregled ili procjena poslovanja, tavai.na faza mora biti prvi korak u procesu promjene smjera poslovanja. Evo
5to su njeni ciljevi:

.
o

.
.

ustanoviti pravo stanje wrtke, iz strategijske, operativne i financijske perspektive

procijeniti moguinosti i vid.ieti ima li tvrtka Sanse zapromjenu smjera poslovanja

procijeniti moie li tvrtka preiivjeti u kraiem razdoblju
ustanoviti poloZajvlasnika udjela i razinu njihove potpore raznim moguinostima
napraviti preliminarnu procjenu menadierskog tima.

U mnogim situacijama tvrtka u nevolji moie brzo ostati bez novca pa je stoga
izuzerno vatno da 5to prije prode kroz tu fazu. Pristup 6e najvjerojatnije podrazumijevati 5to brie provodenje Siroke i duboke analize glavnih problema, nzzanemarivanje ostalog do daljnjega. Vrijednost takve procjene prilidno ovisi o tome tko je
izvodi te je najbolje da je provodi osoba s najviSe iskustva. '1" j. jedan od razloga
zaSto smo op6enito skloniji takvu procjenu povjeriti iskusnom praktidaru promjene
smjer:r poslovanja rlego struinjaku z:r industriju u kojoj tvrtk,r dlelulc.
Dijagnostidka procjena treba kombinirati elemente uobidajene strategijske i operativne procjene zajedno s analizom likvidnosti poslovanja i analizom mogu6nosti

102

Stuart Slatter i David Lovett

KAKO TVRTKU IZV UCt

lZ

KRIZE

oporavka tvrtke. Zato 6e se tim koji provodi procjenu u tome koristiti tradicionalnom konzultantskom metodologryom - strategijska i operativna procjena pokrit ie
jednako interno i eksterno okruije tvrtke, nastojeii ustanoviti uzroke pada i nroguie strategije oporavka poslovanja. Procjena stanja financija tvrtke usmjerit ie se na
utvrdivanje trenutn og poloi.aja i procjenu buduiih fi nancij skih moguinosti.
Procjena treba vzeti u obzir razna tvrtki dostupna rjesenja - u pravilu se razmatraju moguinosti prodaje dijela ili cijele tvrtke, projekt promjene smjera poslovanja,
bankrot i likvidacija tvrtke. Sve te scenarije treba procijeniti i s aspekta financijskih
posljedic a za vLasnike udjela i druge zainteresirane za poslovanje tvrtke. Metode
koje se primjenjuju u fazi procjene stanja tvrtke slijede standardnu konzultantsku
metodologiju: analizu financijskih i operativnih podataka, razgovorc s menadierskim timom i zaposlenicima, obilazak pogona, razgovorc s dobavljadima, kupcima
i strudnjacima, analizu industrije u kojoj tvrtka djeluje te naposljetku i analizu konkurencije. Na kraju dijagnostidke faze voditelj projekta promjene smjera poslovanja
mora odluditi je li promjena smjera uopie moguda, mora napraviti nacrt te promjene
(i pritom dati pribliZnu procjenu visine financijskih sredstava potrebnih za provedbu
tog projekta), opisati potrebne preliminarne promjene u menadimentu te stupanj
podrike koji se odekuje od vlasnika udjela.
U podetku re faze potencijalni voditelj projekta promjene sm,iera poslovanja jo5
ne uzima formalni menadierski poloiaj u posrnuloj tvrtki. Tako rano joi ne mora
biti posve jasno je li promjena smjera poslovanjaizvediva ili nije. Medutim, unutar
relativno kratkog razdoblja (od par dana do najvi5e nekoliko tjedana) predloieni
direktor mora odluiiti hoie li se prihvatiti zada(e promjene smjera poslovanja ili
ne6e. Tek kad se donese ta odluka, moie zapodeti prava promjena smjera poslovanja,
a direktor ko.ji je preuzeo tu zadaiu moie zapoteti s procesom upravljanja krizom
i radnim tokovima upravljanja odnosima s vlasnicima udjela.

Krizno upravljanje

ei-

put kojim ie se spa5avati tvrtku u

problemima, proces upravljanja neposrednom krizom moie podeti, pa ako je nuino
i prije negoli je onaj tko 6e upravljati procesima promjene smjera forn'ralno postavljen. Kad je to sludaj, u tvrtki treba postaviti konzultanta ili privremenog direktora
koji ie se nositi s krizonr. Najtei6i uzrok neuspjeha u toj fazi nedostatak je novca
za plate, reLqe, najamninu i ostale trolkove. Stoga je prioritet odrediti koja su plaianja najvatnrla za opstanak tvrtke u nekom kraiem razdoblju te jesu li i koliko
se promjena smjera poslovanjaizabere kao

POSLOVANJA
oKVIR zA PoSTIZANJE USPJESNE PROMJENE SMJERA

103

kratkorodnim pouaLivanjima, dovoljne za

S, oorroi.ie bankovne pozajmice, zajedno s
F4r
v
anie vai.nih ptaianjl. Ako analiza pok.aLe.T?"5.tt.d:r":1, voditelj
ffip"f.ri,
nedostatku
lro-j.rr. smjera poslovanja mora brzo rcagirati kako bi doskodio tom
te reProgramirati valna
dogo.t oriti dodatno financiranje tvrtke, utjerati dugove

l-j*r"

,,

ffiplaianjagdie god se to moie udiniti'

&" Istodobno novi direktor mora 5to prije uspostaviti nadzor nad organizacijom.
,Kratkorodni je prioritet pokuiati ograniditi daljnje propadanje poslovanja usmjeral,vanjem patrye na najvai.nije i najhitnije probleme. Kljudno je odrediti 5to, ako i5ta,
i,
ugroiau^ opstanak tvrtke u doglednom razdobl.iu.
Odabir tima za provedbu promjene smjera poslovanja
,

U idealnom sludaju odgovarajuiaosoba bit ie izabranazavodenie projekta promjene

smjera poslovanja - najdel (e (e to biti novi izvrini direktor tvrtke - odmah dim taj
proces pokrene jedan ili veii bro.i vlasnika udjela u tvrtki. To se moie, ali i ne mora
dogoditi pri.je dijagnostidke procjene stanja. Ako procjenu provode konzultanti ili
istraZni knjigovode, njihov ie izvjeStaj najdelie potaknuti Postavlianie menadi'era
zapronilenu smjera poslovanja i pokrenuti proces upravljanja krizom. Medutim, za
promjene vodeieg tima treba vremena: sadalnji menadiment mora biti procijenjen,

kojima su promjene Potrebne moie

potrajati i nekoliko mjeseci. Odabir pravog tima desto voditelju projekta promjene
a proces pronalaienja zamjene za poloLaje na

smjera poslovanja uzme dosta vremena.

Upravljanje odnosima s vlasnicima udjela

Vei smo opisali kljudne elemente nuine zastjecanje potpore vlasnika udjela i drugih
zainteresiranih za poslovanje tvrtke. Kao 5to smo tada napisali, dvrsto vjerujemo da
se z porporu vlasnika udlela treba podeti boriti odmah. Trajarye tog procesa znatno se razlikuje, no prije smo za to da proces potraje dulje nego da traje prekratko.
Iskustvo pokazuje kako vjerovnici i vlasnici udjela iele biti ukljuteni u poslovanje
gotovo do trenutka u kojem se ,pacijent<( potpuno oporavio. U praksi to znadi da
ie njihov utjecaj potrajati sve do kraja provedbe plana promiene srnjera poslovanj:r,
5to moie biti i do clvije godirre, a bilo je sludajeva u koiirn:r ie potrai:rlo i dulje (iest
godina u sludaju tvrtke Brent Valker). Jedino ito je tu sigurno jest da put oPoravka neie i6i ni glatko niti 6e to biti dosadan posao. TVrtka ie najvjerojatnije iskusiti

104

Stuart Slatter i David Lovett . KAKo TVRTKU tzv UCt tz KRtzE

trajnije razdoblje nesigurnosti i nemira tijekom poietne faze oporavka. Zatoje potporu vlasnika udjela lakie dobiti ako oni budu potpuno informirani o svemu 5to se
dogada, kako o dobrim tako i o lolim.stvarima u tvrtki.
Razvoj poslovnog plana

Vjerujemo kako 6e voditelji tvrtke u situaci.ji promjene smjera poslovanjabri,e nzviti

poslovni plan u kojem 6e postaviti svoju strategiju oporavka ako u njegovoj izradi
prate ustaljeni konzultantski model. Problemi se utvrduju tijekomfaze dijagnostidke
procjene. Daljnja analiza utvrdit 6e uzroke koji se nalaze u podlozi svakog problema
pa ie se tako moii poraditi na jednom ili viSe rjelenja. Naravno, postoji prirodna
veza izmedu dijagnostidke procjene i radnog toka izrade poslovnog plana. Prema
nalem iskustvu, to dvoje ima >paralinearnin odnos - to su stvari koje djelomidno
slijede jedna iza druge, a djelomidno se dogadaju usporedo. Jasno je kako se strategia
oporavka ne moie razviti prije negoli se problem dijagnosticira na zadovoljavaju6i
nadin. Medutim, mogu se razviti inicijative promjene smjera za probleme koji su
brzo dtlagnosticirani, dok se analiza sloienijih problema moie nastaviti.
e*"sto vjerujemo u razvijanje sveobuhvatnog poslovnog plana. Taj plan mora
jasno opisati dugorodne ciljeve (viziju i misiju) tvrtke zajedno sa strategUo- kojom
6e se ti ciljevi postiii. Plan mora jasno utvrditi koje ie proizvode ili usluge tvrtka
ponuditi i na kojim je triiStima odludila raditi. Glavni poslovni procesi koji ie dovesti do tih proizvoda i usluga isto tako moraju biti precizno opisani u poslovnom
planu. Plan treba imati i detaljan program inicijativa za promjenu smjera poslovanja
koje zajedno dine plan spalavanja tvrtke. Svaka inicijativa za promjenu smjera poslovanja treba biti opisana s aspekta odgovornosti, predloienih djelovanja, rasporeda
primjene, potrebnih resursa i predloienog utjecaja na poslovanje.
Broj inicijativa moie se razlikovati ovisno o velitini i sloienosti organizacije.
Velidina i doseg svake inicijative isto tako mogu se mijenjati od velikih rekonstrukcija (rracionalizacija proizvodnje s deset na ietiri pogonau) pa sve do nekog manjeg
koraka (rzapo5ljavanje novog diza1nerau). Jasno, veie inicijative mogu zahtijevati veii
projekt i provedbu veieg broja manjih zada(a. Prema naiem iskustvu, planovi pronrjene snrjera poslovanja rijetko obuhvaiaju rn:rnje od pedeset inicijativa za oporavak.
Konadno, poslovni plan rnora irnati detaljr-re financijske projekclje za prvu godinu i projclicije viie razinc z:r tri clo pet gociina. I)oslovni plan tini 'bibliju. procesa
promjene smjera poslovania za sl;ede6ih iest do osarnanest mjeseci. Do trenutka u
kojem ie se poslovni plan podriati svaki menadier koji ie sudjelovati u njegovoj

OKVIR ZA POSTIZANJE USPJESNE PROMJENE SMJERA

POSLOVANJA

105

bi mora dobro razumjeti u demu je njegova ili njena uloga. Upravljanje primjeposlovnog plana glavna ie zadaca viSeg menadZmenta tvrtke.

Primjena poslovnog plana

'-,i!4i,
.rF.
:j,t l

,.,i:"*j.

rt*s
r'4ffi1,

i.vl:
jekom te raze Pazn)a Je usmjerena na prlmrenu lnlclratlva zaprom)enu poslovanra
je su ukljudene u poslovni plan. Primjena poslovnog plana postaje glavna uloga
oil.g menadZmenta. Iako se to moZe diniti pojednostavljenim, ako nelto nije opisano
u poslovnom planu, tada to nije posao menadZmenta tijekom faze njegove primjene.
' Yjerujemo kako je tvrsto upravljanje projektima kljudni dimbenik uspjeha primjene poslovnoga plana. Plan postav\a program djelovanja prema prioritetima s
rasporedom, odgovornostima i planiranim udincima. U procesu primjene poslovnoga plana koriste se standardni alati za upravllanje projektima (Ganttovi dijagrami,
izvjelca o napretku itd.), iime se potite odgovornost. Cilj je navesti ljude i timove
da svoje zada(e obavljaju na vrijeme i u okviru predvidenog proratuna. Napredak
ostvarenja plana mora se pratiti na tjednoj razini, s vainim problemima treba se suodavati onako kako se pojavljuju, a sljedeii koraci moraju se neprestano utvrdivati.
Djelovanje je kljudna parola faze primjene poslovnog plana.
Upravl.janje procesom primjene plana provodi se na redovitim sastancima na
kojima se raspravlja o napretku i podnose redoviti izvjeStaji o tekudim dogadajima.
Koordinacija upravljadke skupine u ranoj se fazi sastaje jednom na tjedan, a kako
promjena smjera poslovanja napreduje, sastanci se odriavaju dvotjedno ili jednom
na mjesec. Na sastancima se prati napredak svake pojedine inicijative.

Priprema i pregovaranje oko financijskog plana

Poslovni plan temelj je plana preustroja financija tvrtke - ako je to nuino. Financijske projekcije koje prate poslovni plan bit 6e utemeljene na predvidanjima novdanih tokova koji dine kljuine ulazne podatke za procjenu budu6ih financijskih
potreba tvrtke.

Upravljanje projektima

Vei srno spornenuli potrebu za deraljnim upravljanjem projektima primjene inicijativa promjene smjera poslovanja. Medutim, cjelokupni proces promjene smjera

Sruart Slatter i David

106

Lovett .

KAKO TVRTKU lzv UCI

lZ

KRIZE

poslovanjazahrryeva od onog koji njime upravlja pristup kao da je rijet, o projektu.

On mora uskladiti rezne dijelove slagalice projekta promjene smiera poslovanja u

raznim fazama procesa preokreta.

Voditelj projekta promjene smjera posiovanja nema luksuz u kojem uiivaju mnogi drugi ukljudeni u projekt, da svoju pai.nju usmjerava samo na jednu fazu preokreta. To j. telko izvesti jer ciljevi svake faze projekta mogu biti potpuno razliditi.
Prim.jerice, mentalni sklop i stil vodenja koje zahtijeva upravljanje krizom Potpuno
su drukdiji od onoga 5to se zahtryeva u planiranju poslovanja, no te faze poslovanja
traju usporedo, u istom odsjedku vremena. Uloga voditelja projekta prom.iene smjera
poslovanja posrizanje je ravnoteie izmedu razliditih radnih tokova te davanje Poticaja procesima primjene, kako bi svi ciljevi imali jednake Sanse za uspjeh.

Prilagodauanie rasporeda

velikim preklapanjima faza planiranja i faza prim.jene. Utvrdili smo detiri razlitite faze procesa primiene projekta

Proces promjene smjera poslovanja obl\ei.en je

promjene smjera poslovanja koje se medusobno preklapaju:

.
o
o
o

analiza
hitne intervencije
promjene strategije
rasr i obnova (koji nadmaiuju ono 5to se postiie samom promjenom smjera).

Tablica 4.3. prikazuje kako se radni tokovi o kojima smo pisali u prethodnim dijelovima knjige posrupno provode kroz proces promjene smjera poslovanja.

Analiticka faza

Ta fazaobuhvaia viSe od same dijagnostidke procjene stanja tvrtke. Vei smo zakliu6ili kako upravljanje odnosima s vlasnicirna udjela i krizno upravljanje desto rnoraju
zapodeti zajedno s dijaenostidkonr procjerrom te da ie sama dijagnostidka procjena
poderna rotka razvoja poslovnog plana. Prema tome, neke se op6errite strategiie kar> 5to su upravljanje gorovinom, prornjcna clirektol':r i tlsp()stllvrl cvriieg ll,rdzora
nad financijama tvrrke - mogu podeti primjenjivati u analitidkoi Fazi procesa promjene smjera poslovanja.

OKVIR ZA POSTIZANJE USPJE5NE PROMJENE SMJERA POSLOVANJA

Faza hitnih
intervencija

Faza analize

Faza promjene

strategije

107

Faza rasta i obnove

Krizno upravljanje

Primjena poslovnog plana

Upravljanje odnosima s vlasnicima udiela

Upravljanie projektom promjene smjera poslovanja

Tablica 4. 3.: Provedba radnih tokova kroz proces promiene smiera poslovanja

aza

itn

ih intervencija

Eaza
Faza hitnih
nrtnln lntervencua
intervencija sastort
sastoji se od koraka
koraka nuinih za
za preLivljavanje tvrtke te je
stoga usmierena na one oPie strategiie koje je najlak5e primijeniti
u kratkom roku.

Razlika izmedu primjene poslovnog plana i upravljanja krizom ponekad nije

sasvim
jasna. Swaranje novca' smanjenje troSkova, poveianje cijena
i poveiani napori u sektoru prodaje glavne su opienite strategrje koje se koriste u toj fazi oporavka
rvrrke.
Organizacijske promjene kojima se treba pove6ati nadzor rr"d trrrtkom
i promjene
menadimenta isto se tako mogu pojaviti u ovoj fazi.

Fazahitnih intervencija iesto je obiljeiena kirurikim zahvatima: prodajom

podruinica, zatvaraniem pogona, otpuitanjima zaposlenika i nesposobnih menadiera' smarriivanjem koliiina zaliha robe, prodajom zastarjele opreme,
zatvaranjem
neprofitabilnih proizvodnih linija itd. svim koracima kojima je cilj poboljianje
novia'ih t,kova i z:rustavljanje stvaranja eubitaka.
f ijckom faze hitnih intervencija tvrtkir iesto nrora traLiti izvoredodatnog fi.anciranja kako bi mogla platiti troikove strategije oporavka pa se i tu
onda pojavljuje
preklapanje s radnim tokom preustroja financi.ja. Faza hitnih intervenciia
obiino

Stuart Slatter i David Lovett . KAKO TVRTKU

108

IZV UCI

lZ

KRIZE

traje od Sest do dvanaest mjeseci, pa dak i dulje ako prikladne strategije oporavka u
tom razdoblju nisu prihvaiene ili nisu dobro primijenjene.

aza promjene strategije

obzirom na ro dafazahitnih intervenclja'.eLi naglalavanju operativnih dimbenika, faza promjene strare gije naglalava promjenu sm,iera u vrsti i tipu proizvoda
koje ie tvrrka prodavati i promjenu smjera u nastuPu na trii5tima. Dobrom primjenom prikladne strategije oporavka u fazi hitnih intervencija tvrtka je osigurala
opstanak u kratkom roku te moie podeti s promjenom strategiia na onim trZiSnim
i proizvodnim segmentima u kojima ima najviSe konkurentskih prednosti (obitno, ali ne uvijek, to su segmenti u kojima je tvrtka profitabilna). Medutim, kako bi
bile izvedene, promjene u marketingu i proizvodnji zahtijevalu vrijeme i novac, a
to moZda neie biti dostupno u ranoj fazi oporavka. Zato u fazi promjene strategije menadZment i vlasnici udjela u tvrtki mogu uvidjeti kako je tvrtka neodriiva u
duljem razdoblju ili da vrijeme i novac koje je potrebno uloiiti kako bi se postigao
odriivi oporavak nisu vrijedni rizika. Tada mogu odluditi kako treba naii prikladnog kupca za'tvrtku.
Ako pretpostavimo da su promjene u proizvodnji i marketingu izvedive, moie
S

se podeti s fazom promjene strategije koja se sastoji od:

.
O

povedanog naglaska na postizanju dobiti, kao dodatak ranijem naglasku na

novdane tokove; dobit od kapitala uloienog tijekom ove faze jo5 uvijek neie
biti zadovoliavaiuia, no gubici (e biti smanjeni
nastavka poboljianja u oPerativnoj udinkovitosti
gradnje organizacije - Ito moZe biti vaino kad se uzme u obzir da je tvrtka
bila traum atizirana u fazi provedbe hitnih intervencija.

Fazu promjene strategije ponekad se opisuje i kao fazu stabilizaciie jer organizactli
treba vremena da se pribere i priprem i za fazs obnovljenog rasta. Novi menadiment
potaknut ie srvaranje nove organizacijske kulture kojoj ie trebati vremena dok se
rre uvrijeZi. Nar:rvno, stabilizaclja je vair-ra, no santa po sebi ne pruia dvrst te rnelj
-lb se nroie postidi sanro prorujenonr proizvodno-triiSnog poo
tvrtkile btrduinosti.

loiaia tvrrl<e ili osnaiivanjem njenih prostoic'cih kclnktrrentskih prrednosti.

OKVIR ZA POSTIZANJE USPJESNE PROMJENE SMJERA POSLOVANJA

109

Faza rasta

i'{'k''i

.r:;,lri;.:
.a.ffi;a

prije negoli zapodne faza rasta, bilanca tvrtke mora biti poboljlana. Jednom kad
se ro postigne, tvrtka moZe podeti rasti organski putem razvoja novih proizvoda
i nastupom na novim trZi5tima, ili putem preuzimanja, ili na oba nadina. To je
zavrlna faza procesa promjene smjera poslovanja i podetak onoga 5to se ponekad
naziva korporativnom obnovom. Medutim, u nekim industrijama, kao 5to su visoke tehnologi.je, brz povratak u fazu rasta moie biti preduvjet uspjeine promjene
smjera poslovanja.

Obilieiia uspie5nih situacija oporauka

j#'
'f4:"
si$&',
:rfilr.'r:

Postoje bitne razlike izmedu strategija oporavka koje primjenjuju uspjelni voditelji
promjene smjera poslovanja i onih koje provode oni koji u tome nisu tako uspje5ni.

Uspjelne situacije oporavka su:

Uklluduju svih sedam bitnih sastojaka. Vrlo dest izvor neuspjeha

pokretanje je previSe ogranidenog procesa prom.jene poslovanja. Voditelj projekta
promjene smjera poslovanja ne mora samo upravljati neposrednom krizom i baviti
se strate5kim i operativnim problemima tvrtke, nego istodobno mora vratiti povjerenje vlasnika udjela i pronaii dovoljno novca kako bi se tvrtka mogla financirati
Sueobuhuatne:

u buduinosti.

Nelinearnr: Uspjeine situacije oporavka upuduju na kljudne probleme istodobno, radije nego u linearnom nizu. U prvim danima od preuzimanja funkcije voditelj projekta promjene smjera poslovanja mora zapodeti proces povratka povjerenja vlasnika
udjela zapdno s ranim fazama upravljanja krizom i razvojem poslovnoga plana.
Slrohog raspona: One su Sirokog dosega, to jest, bave se smanjenjem troikova i rastom

prihoda, bave se s teikirn i lakim problemima, utjelovljuju strategijske i operativne

inicijative i trprtrctrjtr istoclobrro i nrr kratkoroirre i dusclroine prioritete.
Usporcdno istraiivanje uspjeini[r i neuspjeinih projekata promjene smjera poslovanjzr koje je jedan od autora ove knjige proveo u Sjcdinjcnim Driavaffra i Velikoj
Britaniji pokazuje da se uspje5ni projekti promjene poslovanja sastoje od:

Stuart Slatter iDavid Lovett

110

r
.
.
o

KAKO TVRTKU IZV UCI

IZ

KRIZE

promjena u menadimentu, posebno u postavljanju novog direktora i novog

direktora financiia
upotrebe raznovrsnih strategija stvaranja novca
poboljlanih sustava financijskognadzorakoje koristi menadiment kako bi u
wrtki ustanovio kulturu usmjerenu na udinak
shvaianja da strategije smanjenja troSkova, iako vai.ne, same nisu dovol.ine za
provedbu uspjelne promjene smjera poslovanja
temeljnih promjena u strategiji proizvoda i nastupa na trii5tima, istodobno
uz poboljSani operativni marketing
znatajnih organizacijskih promjena u smislu strukture Procesa i poboljlane
komunikacije.

IstraZujuii uspje5ne projekte promjene smjera poslovanja, dobivamo dvije glavvi3e

ne poruke. Prva: uspjelne tvrtke, za :izlikuod neuspjelnih, koriste dvostruko
opJenirih strategija promiene poslovanja. One poduzimaju velik broj op6ih strateposlovanja
gija istodobno. Druga poruka: uspjeSne tvrtke strategije promjene smjera
primjenjuju s viSe energije. Gotovo uvijek postoji potreba zaptimienom vedeg btj"
koraka. Susreli smo se s rime u praksi kad je prvi menadi'et angaLitan za provedbu
nije
promjene smjera poslovanja zamiienien jer u prvih dvanaest mjeseci projekta
uspio ostvariti mjerljive financijske udinke. zamienski voditelj projekta promjene
mnogo enetsmjera poslovanja uvijek 6e koristiti viSe strategija i primjenjivati ih
gidnije od svog prethodnika.