KORPORATIVNO

PODUZETNITVO

Karakteristike suvremenog
poslovnog okruenja
Trend porasta broja malih poduzea i
prelazak velikog broja zaposlenih u
poduzetnike vode dovodi do zaotravanja
konkurencije u svim industrijskim
granama.
Istovremeno velike tehnoloke promjene
dovele su do toga da velika klasino
organizirana poduzea postaju
neprikladna za brzo i fleksibilno djelovanje
na trine promjene, te implementiranju
inovacija u poslovnu praksu.
2

Promjene u organizacijskoj
strukturi poduzea
Uslijed toga trine promjene dovode do
promjena i u organizacijskoj strukturi
poduzea.
Dolazi do prijelaza sa hijerarhijskog oblika
organizacije na decentralizirane oblike kao to
su matrina i virtualna organizacija
poslovanja.
Poduzea poinju sve vie upotrebljavati
strategije partnerskog povezivanja i
stratekog udruivanja.
U velikim poduzeima menaderi i zaposlenici
sve vie dobivaju prilike iskazati svoj
3
poduzetniki potencijal i unutar granica svojih
poduzea!

2 pravca razvoja
poduzetnitva

Pod utjecajem tih ekonomskih imbenika u

suvremenom poduzetnitvu danas se mogu
razlikovati dva pravca razvoja:
Individualno poduzetnitvo , koje vezujemo uz
mala (i srednja) poduzea, pri emu je
poduzetnik istovremeno vlasnik poduzea,
upravlja poduzeem i nositelj rizika u
poslovanju.
Korporativno poduzetnitvo vezano je uz
funkcioniranje velikih poduzea. Unutar velikih
kompanija razdijeljene su funkcije upravljanja,
vlasnitva i snoenja rizika. Nosioci
poduzetnikih aktivnosti ovdje su menaderi
4
sa poduzetnikim sklonostima.

A) Individualno poduzetnitvo
Individualno (pojedinano) poduzetnitvo
utjee na razvoj gospodarstva jer:
poveava konkurenciju i efikasnost
privreivanja,
utjee na sniavanje cijena i prisiljavaju
velika poduzea na promjenu ponaanja na
tritu,
omoguava poveanje zaposlenosti,
omoguava lake zadovoljavanje
poduzetnikih inicijativa, te
omoguava tehnoloki razvoj i primjenu
5
inovacija.

B) Korporativno poduzetnitvo
Korporativno (unutarnje, intapoduzetnitvo)
poduzetnitvo poinje se pojavljivati
osamdesetih godina prolog stoljea.
Termin "intrapoduzetnitvo" prvi je
koncipirao Geaorge Pinchot 1985. g. u svojoj
knjizi Intrapreneuring: why you don't have
to leave the corporation to become an
entrepreneur kao sloenicu od termina
intraorganizacijsko poduzetnitvo.
Termini "korporativno poduzetnitvo" ,
unutarnje poduzetnitvo ili
"intrapoduzetnitvo" ustvari su sinonimi. 6

Prednosti
intrapoduzetnitva
Intrapoduzetnike aktivnosti unutar
korporacije poveavaju mogunosti
stvaranja i zadravanja dodane
vrijednosti iznad one koju korporacija
trenutno postie.
Stvaranje dodane vrijednosti postie
se novim proizvodima i uslugama,
zatim, unaprjeenjem ve postojeeg
proizvoda ili usluge, te unaprjeenjem
poslovnih procesa.

Koncept inovacija
Stvaranje nove vrijednosti putem
intrapoduzetnitva povezano je s
konceptom inovacija.
Inovacija je je neizbjeni dio stvaranja i
unaprjeenja intrapoduzetnikih
aktivnosti unutar kompanije.
Kako bi se omoguilo razvijanje
intrapoduzetnikih aktivnosti unutar
organizacije potrebno je takoer
poticati kulturu kontinuiranog uenja i
inoviranja.
8

3 osnovna oblika/razine
korporativnog poduzetnitva:

1. odnosi se na stvaranje nove poslovne

mogunosti unutar postojee organizacije
poduzea.
2. oznauje transformaciju ili pomlaivanje
organizacije, ukljuujui i formiranje veeg
broja manjih, relativno autonomnih timova ili
poduzea u sklopu korporacije sa odreenom
razinom samostalnosti.
3. odnosi se na mijenjanje pravila po kojima se
posluje na promatranom tritu. U zaecima,
iako ga mnoga poduzea pokuavaju
primijeniti
9

Uspjenost kompanije
Korporativno poduzetnitvo sastavni
je dio uspjene kompanije, te je jasna
i vrsta povezanost korporativnog
poduzetnitva s rastom i
profitabilnou velikih poduzea.
Poboljani organizacijski rezultati,
uobiajeno izraeni terminima rasta i
profitabilnosti smatraju se
posljedicama poduzetnikih
aktivnosti u dobro poslujuim
10
organizacijama.

Intrapoduzetnici
Slinih karakteristika kao i individualni
Intrapoduzetnici potiu udruivanje
talentiranih pojedinaca iz raznih
funkcijskih podruja unutar organizacije
to dovodi do nastanka i razvoja novih
ideja
Zaposleni koji sudjeluju na razvoju tih
ideja jednako su odgovorni za svoj rad
kako unutar funkcijskog podruja u kojem
su organizacijski raspodijeljeni, tako i za
posao koji obavljaju za intrapoduzetnika
Stoga je potrebno razviti adekvatan
sustav nagraivanja, problem birokracije
11

Nunost organizacijskih
promjena

Kako bi intrapoduzetnitvo postalo

sastavni dio procesa stvaranja vrijednosti
unutar poduzea postojea poslovna
kultura unutar kompanija morati e proi
kroz mnotvo promjena.
U smislu toga potrebno je provesti
razliite programe razvoja sposobnosti
zaposlenika kroz mentorstva te programe
razvoja liderskih sposobnosti to ima za
cilj rezultirat pronalaenjem velikog broja
talentiranih zaposlenika intelektualni
kapital
Njihove inovacije stvoriti e nova trita i
nove mogunosti poslovanja na njima. 12

Nunost decentralizacije
Promjene koje se dogaaju u organizacijskoj
strukturi unutar velikih poduzea dovesti e
do decentralizacije s veim brojem
autonomnih poslovnih jedinica u koje se
treba uvesti intrapoduzetnitvo.
Poveana autonomija i prenoenje sve veih
ovlasti na zaposlenike dovesti e do
spljotenijeg i vie inovacijama
naklonjenijeg poslovnog okruenja.
Kroz kontinuirane cikluse inovacija ovako
razvijena organizacijska struktura omoguiti
e velikom poduzeu odrivu konkurentsku
prednost.
13

KARAKTERISTIKE
KORPORATIVNIH
PODUZETNIKA
14

 Poduzetnik se openito definira kao osoba koja

pokree nove poslove, te samostalno organizira i
kontrolira tijek poslovanja.
Poduzetnik je osoba koja stvara nove poslovne
mogunosti usprkos riziku i neizvjesnosti, u svrhu
stjecanja profita i rasta, identificirajui znaajne
prilike i prikupljajui neophodne resurse radi zarade
na njima.
Poduzetnik je inicijator novih poduzetnikih pothvata,
on ulae kapital (individualni) i vrijeme (korporativni),
zatim zapoljava ljude, osmiljava projekt i prati
njegovo ostvarenje te obavlja kontrolu da bi ostvario
to veu dobit (profit)

15

 Poduzetnik je u prvom redu poslovno

kreativan, inovativan, dinamini ovjek,
sposoban brzo uoiti pojave, probleme i
mogunosti (prednosti i slabosti, anse i
opasnosti), spreman na rizik i napor.
On je sposoban pronalaziti uspjene poslovne
ideje, poslovne akcije, mjesto na tritu,
tehnologije i proizvode i brzo ih i na vrijeme
uspjeno realizirati, pronalaziti kadrove i
kapital, inovirati organizaciju, te odueviti i
ponijeti svoje suradnike ka poslovnom
uspjehu.
Za njega nije dovoljno da bude dobar menader
ve i dobar lider.
16

Jedna od moguih podjela poduzetnika je

prema njihovom pojavnom obliku kroz faze
razvoja poduzea.
U svakoj od tih faza potrebna su drugaija
specifina znanja i sposobnosti, tj.
drugaiji tip poduzetnika.
na temelju njih javljaju se specifine vrste
poduzetnika kao to su:
1.
2.
3.
4.

pionir,
maher,
strateg i
trener
17

Pionir
Pioniri su osnivai poduzea/pokretai
projekata
Javljaju se u fazi izgradnje.
Oni su puni energije, ideja i odlunosti.
U pravilu su osobe jakog karaktera, veliki
individualisti i egocentrici koji se
posveuju svome poduzeu/projektu.
Zaokupljeni su svojom idejom koju
nastoje pod svaku cijenu ostvariti. 18

Maher
Maheri su snane, autoritativne i ambiciozne
osobe koje se javljaju u fazi rasta.
Oni su dobro organizirani i uspjeno vode
svoje poduzee ka uspjehu.
esto su meutim previe zaokupljeni
tekuim poslom.
Uslijed toga se esto javljaju i odreene
slabosti u nedostatku vizije, ideje i inovacije,
te nerijetko poduzee ne odvedu eljenim
smjerom
19

Strateg
Stratezi su ve iskusni poduzetnici koji se
javljaju u fazi diferencijacije proizvoda i/ili
poduzea
Promiljati, vrlo su angairani i eljni
uspjeha u svojim zamislima.
Svjesni su sloenosti posla kojeg obavljaju
pa se usredotouju na strateko
odluivanje, a donoenje poslovnih odluka
delegiraju na voditelje poslovnih jedinica.
20

Trener
Treneri su osobe koje su nune u fazi
zrelosti i stabilnosti poduzea.
Krase ih liderske karakteristike.
Oko sebe ire pozitivnu emocionalnu klimu.
Znaju dobro komunicirati sa svojim
zaposlenima.
Nastoje ih motivirati, oslukuju njihove
savjete i primjedbe te na osnovu toga
nastoje koordinirati i unaprijediti poslovanje
poduzea.
21

 Koristi od usvajanja korporativnog

poduzetnitva :

1. Poslovna kultura prolazi kroz promjene a inovacijske

aktivnosti postaju sastavni dio poslovnog procesa.
2. Programi razvoja liderskih sposobnosti, te razvoja
individualnih sposobnosti zaposlenika (mentorstva)
dovode do otkrivanja i motiviranja velikog broja
talentiranih zaposlenika.
3. Organizacijske promjene (decentralizacija) unutar
poduzea tee ka poveanju broja autonomnih
poslovnih jedinica.
4. Formiraju se nove poslovne jedinice spremne za
odgovore na nova trita i nove mogunosti
poslovanja.
5. Poveana autonomija i prenoenje sve veih ovlasti
na zaposlenike dovesti e do daljnjeg poveanja
inovacijskih aktivnosti
22

Nedostatci korporativnog
poduzetnitva

1.
2.
3.
4.

Kao odreeni nedostatci, ili zamke

koje korporativno poduzetnitvo
donosi mogu se navesti slijedei:
Nedostatak smjera
Previe prostora
Premalo granica
Premalo potpore

23

1. Nedostatak smjera
Bez jasnog pravca prema kojem bi se
poduzee trebalo kretati poduzetnitvo
postaje sluajni set inicijativa.
Premda svaka inicijativa po svom aspektu
moe biti savreno racionalna, kad ih
sakupimo sve zajedno, rezultat je kaotian.
Kako bi se otklonio ovaj nedostatak potrebno
je postaviti jasan strateki smjer, i zatim ga
dosljedno slijediti
Uloga menadmenta je poveati inovacijske
aktivnosti i uvrstiti one inicijative poslovnih
jedinica koje se uklapaju u utvrene
strateke ciljeve poduzea.
24

2. Previe prostora

Ovaj problem nastaje ako se zaposlenicima

unutar poduzea da previe prostora i vremena
da razvijaju svoje poduzetnike ideje.
Vrlo lako mogu izgubiti fokus prema dnevnim
obavezama i svojim postojeim poslovima
slijedei i razvijajui svoje samostalne
poduzetnike pothvate.
Stoga je potrebno da vie razine menadmenta
uspostave ravnoteu izmeu otvorenosti i
kontrole na nain da postavljanje ciljeva treba
dosljedno slijediti, a u ostvarivanju ciljeva treba
omoguiti poduzetniku slobodu.
25

3. Premalo granica

Granice su kljune u svakoj poslovnoj

organizaciji, ali ako poduzee tono i odredi
svoje granice, mnoge e ipak propustiti, kao
na primjer one koje se odnose na legalno,
etiko ili moralno ponaanje zaposlenih.
Slabi kontrolni mehanizmi doputaju
pojedincima da narue, ili ak unite poslovnu
kulturu poduzea.
Stoga je potreba za definiranim granicama
oita.
Potrebno je utvrditi kritine granice koje
moraju biti pozorno kontrolirane.
26

4. Premalo potpore
Potpora obuhvaa itav niz aktivnosti i usluga
unutar poduzea koje provode menaderi kako
bi pomogli pojedincima i poslovnim jedinicama
da odrade dobro svoj posao i/ili dostignu svoj
najvei potencijal.
Stoga sistem potpore treba postaviti tako da e
on pomoi pojedincima na nain da znaju gdje
se obratiti za pomo, te potpora sistemima bi
trebala potaknuti poslovne jedinice da same
meusobno surauju ako vide u tome svoje
prednosti i stvaranje dodane vrijednosti.
27

STRATEKO
PODUZETNITVO

28

 Strateko poduzetnitvo je termin koji

se rabi kao integracija poduzetnikih
akcija traenja poslovnih prilika i
stratekih akcija iznalaenja i razvoja
konkurentskih prednosti.
Strateko poduzetnitvo ini tako set
poduzetnikih akcija koje se
poduzimaju radi strateke
perspektive.
29

Model Stratekog
poduzetnitva

MALA I SREDNJA PODUZEA

E

E
A

PODZETNITVO

STRATEKI MENADMENT

C
E

B. individualno
poduzetnitvo,
poduzetniki
menadment
C. korporativno ili
intrapoduzetnitvo

D
VELIKA PODUZEA

A. tradicionalno
poduzetnitvo

STRATEKO
PODUZETNITVO

D. tradicionalni
menadment
E. socijalno
poduzetnitvo

30

 Zadaa tradicionalnog
poduzetnitva je stvaranje nove
vrijednosti i ostvarenja profita za
poduzetnika.
Individualno poduzetnitvo, tj.
poduzetniki menadment bavi se
upravljanjem malim i srednjim
poduzeima.
Korporativno ili intrapoduzetnitvo
predstavlja poduzetnike aktivnosti
unutar velikih kompanija.
31

 Tradicionalni menadment ima

zadatak upravljati velikim
poduzeima sa ciljem poveanja
performansi poslovanja i
stvaranja dobiti za dioniare.
Socijalno poduzetnitvo obuhvaa
poduzetnike aktivnosti sa ciljem
stvaranja vrijednosti i poveanja
kvalitete za dobrobit svih
32
graana.

 Strateko poduzetnitvo obuhvaa sve

te discipline objedinjujui njihove aktivnosti,

meusobno ih povezujui i kompilirajui
stvara jedan novi nain razmiljanja u
poduzetnitvu i menadmentu.

Strateko poduzetnitvo predstavlja sklop

nekoliko meusobno komplementarnih i
nadopunjujuih ekonomskih segmenata
kojima se bavi

33

 To su prije svega: strategija, zatim

kreativnost, imaginacija i vizija,
tehnoloki napredak, inovativnost, rizik
i neizvjesnost, trine promjene i
prilike, specijalizacija na konkurentske
prednosti, povezivanje i umreavanje,
bihevioristike karakteristike
poduzetnikih aktivnosti, poduzetnitvo
i ekonomski razvoj te socijalna uloga
poduzetnitva.

34

Strategija i
poduzetnitvo
Uloga strategije u poduzetnitvu dugo
je bila zanemarivana, pa ak i
negirana!
Meutim, upravo njihova integracija u
konceptu stratekog poduzetnitva
predstavlja neiscrpan izvor stvaranja
vrijednosti sa ciljem stjecanja i
odranja konkurentskih prednosti
poduzea.
35

Domene stratekog
poduzetnitva
Prema Michaelu Hittu (2002) strateko
poduzetnitvo sastoji se od est osnovnih
domena:
1.Iznalaenje resursa
2.Strateko planiranje i voenje
3.Inovacije
4.Rast i razvoj
5.Strateko povezivanje i umreavanje
6.Meunarodno poduzetnitvo
36

1. IZNALAENJE
RESURSA
Suvremene poduzetnike aktivnosti
provode upotrebom snopa kompetencija
ili razliitih vrsta sposobnosti i
podravane su svim vrstama resursa ili
imovine koje poduzetniku stoje na
raspolaganju.
Dvije su kljune pretpostavke u staroj
ekonomiji: Oskudnost dobara i elja za
efikasnou danas dolaze u pitanje
37

INTELEKTUALNI KAPITAL
kljuni resurs suvremenog
poslovanja
Najveu promjenu u suvremenom
poduzetnitvu oznauje injenica da
kritini resurs poslovanja vie nije
niti fiziki, niti financijski kapital,
ve je to postao intelektualni
kapital (to osobito vrijedi za mala
poduzea, siromana klasinim
oblicima kapitala)
38

2. STRATEKO
PLANIRANJE I
VOENJE

Strateko planiranje i voenje

predstavljaju aktivnosti u kojima
poduzetnik/menader koordinira
aktivnosti kako bi utjecao na njih sa
ciljem postizanja stratekih ciljeva i
ostvarenja poslovnih planova
poduzea.
Strateko planiranje i voenje je trajna
zadaa stratekih poduzetnika
39

Strateko planiranje je proces razvoja

stratekog plana prema kojemu e se
poduzee voditi u nastojanju ostvarenja
zacrtane vizije, misije i ciljeva.

Zadaa je stratekog planiranja je

postaviti jasne ciljeve koji moraju
opravdati svrhu postojanja poduzea.

Nakon stratekog planiranja, slijedi

taktiko planiranje koje se odnosi na
poetak poslovanja poduzea i naine kako
provesti strateke planove u praksu, te
operativno planiranje koje se bavi tekuom
problematikom izvrenja planiranih
40
aktivnosti.

Proces stratekog
planiranja

41

Prvi i osnovni korak u stratekom

planiranju ini definiranje stratekog
plana misije malog poduzea

Strateki plan mora jasno dati

odgovor na osnovno pitanje: koja je
svrha postojanja poduzea?
Stoga teki plan mora biti jasno
formuliran kako bi bio razumljiv
zaposlenicima u poduzeu, ali i svima
onima s kojima poduzee posluje.
Mora biti transparentan kako bi ga
42
svi poslovni partneri lako mogli uoiti

 Strateki plan malog poduzea stoga mora

imati slijedea obiljeja:
Biti kratak nekoliko osnovnih reenica
Biti jednostavan i jasno razumljiv
Biti aktualan kako ne bi zastario
Isticati vrijednosti poduzea slati poruku!
Biti orijentiran k budunosti a ne sadanjosti
Obuhvaati sve zaposlenike i ostale ukljuene
partnere kako bi se svi u njemu prepoznali
Biti pozitivan i zraiti optimizmom
Biti u skladu s poslovnom kulturom i etikom
43

Faze stratekog
planiranja

Postoje etiri osnovne faze

stratekog planiranje razvoja
poduzea, i to:
1. formuliranje strategije,
2. formuliranje stratekih planova,
3. implementacija stratekih
planova i
4. kontrolna strategija.
44

Formiranje strategije
Najvei problem svakog
poduzetnika/menadera predstavlja
kreiranje strategije kako svoje poduzee
uiniti razliitim od konkurencije i
prepoznatljivo potroaima.
Cilj svake uspjene strategije je
postizanje natjecateljske ili
konkurentske prednosti svojeg poduzea
na tritu.
45

A. Stvaranje konkurentske
prednosti

Konkurentska prednost (engl.

Competitive advantage) oznauje
skup imbenika koji izdvajaju neko
poduzee od ostalih konkurenata i
daju mu jedinstvenu trinu poziciju;
superiornu spram konkurencije.
Konkurentska prednost ostvaruje se
posjedovanjem ili kreiranjem
odreene posebnosti koju kupci trae
i prihvaaju, i pomou koje se neko
poduzee razlikuje od svojih
46
konkurenata.

Elementi konkurentske
prednosti
a) Superiorno znanje. Ono daje
poduzetnicima sposobnost bolje
percepcije i uinkovitosti te breg
donoenja kvalitetnijih odluka.
b) Superiorni resursi. Poduzetnici
trebaju provesti primjerenu analizu
resursa na osnovi kojih mogu ostvariti
konkurentsku prednost, obaviti
usporedbu s konkurentima te
definirati njihove prednosti i slabosti.
47

c) Superiorna kontrola.
Kvalitetnom kontrolom poslovanja
poduzetnici dobivaju informacije
o trenutanom stanju svojega
poduzea koje im pokazuju
smjernice i naine udruivanja
svih raspoloivih vlastitih resursa
i znanja u svrhu postizanja
konkurentskih prednosti.
48

Rezultati konkurentske
prednosti
Najbolje pokazatelje ostvarenja
uinkovitosti konkurentskih prednosti
openito daju:
Trini udjel. Veliina trinog udjela
poduzea prua jasnu sliku o dominantnosti
nekog poduzea na tritu, kao i o snazi i
veliini njegovih trinih konkurenata.
Profitabilnost. Profitabilnost je (uspjean)
poslovni rezultat poslovanja poduzea
baziran na konkurentskim prednostima.
49

Oblici konkurentske
prednosti
Najvaniji oblici konkurentske
prednosti su:

Odlian proizvod
Niski trokovi poslovanja (visokom
produktivnou, niim reijskim
trokovima, niim trokovima radne snage,
niim nabavnim trokovima, niim
prodajnim trokovima)
Veliina poduzea (Ekonomija obujma)
Primjena suvremene tehnologije i novih
tehnolokih rjeenja
Bolja interna organizacijska rjeenja
50
Kvalitetniji odnosi sa klijentima

Najvaniji izvori za razvoj

konkurentske prednosti su:
1. Inovacije . Poduzetnik moe stei
konkurentsku prednost razvojem nekoga
novog proizvoda ili usluge.
2. Diferencijacija . Poduzetnici koji se usmjere
na strategiju diferenciranja i proirenja
postojeega proizvodnog asortimana imaju,
zbog smanjenja rizika, veu mogunost
uspjeha.
3. Brzina . U suvremenim ekonomskim uvjetima
ivotni ciklus proizvoda postaje sve krai.
Stoga brzina razvoja novog proizvoda postaje
iznimno vana jer e najveu dobit ostvariti
onaj koji prvi uspije uvesti novi proizvod ili
51
uslugu na trite.

B. Kljune sposobnosti kao osnova

za stjecanje konkurentske prednosti
Kljune sposobnosti (engl. Core competencies)
jesu jedinstveni set sposobnosti koje neko
poduzee posjeduje i razvija i koje mu
omoguuju opsluivanje svojih potroaa bolje
od konkurenata.
Kljune sposobnosti mogu imati izvor u:
vrhunskoj kvaliteti, inovacijama, organizaciji
poslovanja, timskom radu, fleksibilnosti,
izvrsnom postprodajnom servisu, odgovornosti
te svemu drugom to nekom poduzeu
52
omoguuje konkurentsku prednost na tritu.

C. Upravljanje lancem
vrijednosti

Lanac vrijednosti (engl. Value chain) jest

sustavan nain prouavanja svih aktivnosti
koje poduzee obavlja, kao i analiza
interakcije tih aktivnosti sa svrhom postizanja
konkurentske prednosti poduzea.

Lanac vrijednosti poduzea sastoji se od niza

odreenih aktivnosti koje stvaraju i razvijaju
vrijednost (istraivanje i razvoj, nabava,
proizvodnja, prodaja, marketing, distribucija,
53
transport itd.).

Aktivnosti stvaranja
vrijednosti mogu se podijeliti
na:
A) Primarne aktivnosti. Obuhvaaju: nabavu,
proizvodnju, marketing, prodaju, distribuciju,
te poslijeprodajne usluge kupcima proizvoda.
B) Pratee aktivnosti. Pratee aktivnosti
olakavaju djelovanje primarnih aktivnosti
poduzea, a obuhvaaju istraivanje i razvoj,
upravljanje ljudskim resursima (upravljanje
intelektualnim kapitalom) i druge
infrastrukturne aktivnosti.
54

D. Poslovne strategije
malih poduzea
Poslovnu strategiju moemo definirati
kao plan, model ponaanja, poloaj i (ili)
perspektivu uz pomo kojih se strateki
ciljevi, politike i poslovne aktivnosti
svakog poduzea integriraju u povezanu
cjelinu
Sutina poslovne strategije je to bolje
iskoritavanje konkurentske prednosti
malog poduzea o emu ovisi i njegova
55
uspjenost

SWOT analiza
Za uspjeno definiranje poslovne strategije
poduzetnici trebaju prethodno pravilno
analizirati imbenike unutar poduzea i
izvan njega koji utjeu na ispunjenje misije.
Takva analiza imbenika unutar poduzea i
u njegovu poslovnom okruenju naziva se
SWOT analiza.
Zadaa SWOT analize je procjena snaga i
slabosti malog poduzea, kao i prilika i
prijetnji u okruenju u kojemu ono djeluje.
56

a) Snage i slabosti
Snage (engl. Strengths) su pozitivni unutarnji
faktori koje malo poduzee treba iskoristiti da bi
postiglo zadane ciljeve.
Ti faktori mogu biti specijalna znanja i vjetine,
iskustvo, kvaliteta, dobar imid i reputacija
poduzea i sl.
Slabosti (engl. Weaknesses) su negativni
unutarnji faktori koji sprjeavaju malo poduzee
da ispuni svoju misiju i ciljeve.
Slabosti mogu biti nedostatak kapitala, manjak
strunih radnika, inferioran poloaj u odnosu
prema potroaima ili dobavljaima, i sl. 57

b) Prilike i prijetnje
Prilike (engl. Opportunities) su pozitivne
eksterne promjene koje poduzetnik moe
iskoristiti za ispunjenje svoje misije i
postizanje svojih ciljeva.
Permanentna potraga za prilikama koje najbolje
odgovaraju snagama i kljunim sposobnostima
malog poduzea i njihovo bolje iskoritavanje
od konkurenata klju je uspjeha u
poduzetnitvu.
58

Prijetnje (engl. Threats) su negativni eksterni

imbenici i snage koji sputavaju sposobnost
malog poduzea da ostvari svoju misiju i
ispuni predviene ciljeve.
Prijetnje poduzetnicima mogu se pojaviti u
razliitim oblicima kao to su:

pojava konkurenata s novim tehnologijama,

ekonomska kriza i recesija,
inflacija,
porast kamatnih stopa,
dravna ogranienja i regulacije poslovanja,
promjena demografske strukture stanovnitva,
59
itd.

Strateka analiza
industrije
Da bi bio to sigurniji u ispravnost izbora
poslovne strategije i ostvarenje uspjeha od
poduzetnikog pothvata, poduzetnik treba
provesti i detaljnu analiza industrije u kojoj eli
konkurirati.
Strateka analiza industrije openito je od velike
vanosti za svaki poslovni subjekt.
Prema definiciji industriju ini skupina poduzea
sa zajednikim obiljejima.
60

 U razmatranju industrije treba uzeti u obzir i

ponudbeni i potrani segment jer industrije
se sastoje od poduzea koja meusobno
dijele i tehnologije i kupce.
Sa stajalita ponude, industriju ine
poduzea koja nude asortiman proizvoda ili
usluga s vanim zajednikim proizvodnim
obiljejima, koji su proizvedeni uglavnom
istovjetnim tehnologijama ili tehnolokim
procesima.
Sa stajalita potranje industriju ini skupina
poduzea koja proizvode asortimane koji su
bliski supstituti, tj. ija je krina elastinost
61
potranje jako velika.

 Stupanj industrijske koncentracije vana je

strukturalna industrijska varijabla.
Mnogi autori istiu industrijsku koncentraciju kao
vaan initelj u objanjavanju vee ili manje
efikasnosti razliitih industrija
Prvi initelj industrijske koncentracije je apsolutni broj
svih poduzea koja se natjeu unutar jedne industrije
Drugi je initelj distribucija veliina poduzea u
industriji; kad se veliina svakoga pojedinog
poduzea definira razmjerno i relativno u odnosu
prema itavoj industriji
Oba definicijska initelja industrijske koncentracije
moraju se uzimati u obzir uzajamno kako bi se
preciznije odredio stupanj koncentracije.
62

 Industrijska struktura, mjerena stupnjem

koncentracije, moe biti u rasponu od jako
fragmentirane do vrsto konsolidirane
industrije.
Industrije s veim stupnjem koncentracije
imaju mali broj poduzea koja kontroliraju
vei dio ukupnih industrijskih prodaja (tzv.
konsolidirane industrije), doim
nekoncentrirane industrije imaju vei broj
relativno malih poduzea s priblino istim ali
znatno manjim udjelom u ukupnoj
industrijskoj prodaji (tzv. fragmentarne
63
industrije).

Osnovne poslovne
strategije:

Kombinacijom dviju osnovnih konkurentskih prednosti

(niskih trokova i diferencijacije) s ciljnim tritem,
mogue je identificirati tri poslovne strategije:
1. Strategiju trokovnog vodstva strategiju
konkuriranja niskim trokovima,
2. Strategiju diferencijacije strategiju konkuriranja
jedinstvenim proizvodima,
3. Strategiju fokusiranja strategiju konkuriranja
usredotoenu na odgovarajui trini segment.
64

Ad 1) Strategija
trokovnog vodstva
Temelji se na stvaranju konkurentske
prednosti na osnovi najniih trokova
proizvodnje meu konkurentima unutar
industrije.
Trokovni lideri tako imaju konkurentsku
prednost u privlaenju kupaca kojima je
cijena proizvoda na prvom mjestu.
Ta strategija primjerena je za upotrebu na
tritu koje se sastoji od velikog broja kupaca
i koji su vrlo osjetljivi na promjenu cijene65

Ad 2) Strategija
diferencijacije

Ima za cilj ostvariti konkurentsku prednost

putem jedinstvenih proizvoda na cjelokupnom
tritu.
Osobito je pogodna za primjenu u situaciji
koju karakterizira prisutnost velike raznolikosti
elja i potreba kupaca i nemogunost njihova
zadovoljenja standardiziranim proizvodima.
Mala poduzea trebaju posebno pratiti ukuse i
preferencije kupaca i na temelju steenih
spoznaja graditi strategiju zadovoljavanja tih
posebnih potreba.
66

Ad 3) Strategija
fokusiranja

Poslovna strategija usmjerena na

postizanje odgovarajuih konkurentskih
prednosti usmjeravanjem na odreeni
trini segment koji ima specifine potrebe,
elje i karakteristike.
Osnovna ideja te strategije je izabrati jedan
(ili nekoliko) trinih segmenata koji se
nastoji zadovoljiti posebnim proizvodima i
uslugama kreiranim prema eljama,
potrebama i interesima ciljne potroake
67
grupe.

3. INOVACIJE
ivotni vijek proizvoda je sve krai i
krai a vrijeme izlaska novih
proizvoda na trite sve bre.
Upravo je zbog toga permanentno
praenje inovacija, te razvoj i
implementiranje novih tehnologija
danas postaje kljuni faktor
konkurentnosti poduzea svih oblika
i veliina, a naroito malih
68

Strateko upravljanje
tehnologijama i inovacijama

U tom se procesu poduzetnik se treba odluiti

izmeu dvije bitne aktivnosti:
a) razvoj vlastitih inovacija i tehnoloka
rjeenja te njihovo pretvaranje u
konkurentsku prednost vlastitog poduzea
i/ili
b) razvoj eksplicitnog i tihog tehnolokog
znanja za podrku inkorporiranoj tehnologiji.
69

 Inoviranje ini svako obnavljanje,

dizajnirano i realizirano tako da ojaa
odrivu konkurentsku prednost
poduzea

Cilj je razvoj inovacija i/ili poboljanje postojeih

tehnologija i tehnolokih rjeenja kako bi se
zadrala konkurentska prednost na tritu.
Nasuprot inovaciji stoji inkorporacija tehnologije
koja se provodi kupnjom gotovih tehnolokih
rjeenja (patenata ili licenci) ili imitiranjem
tehnolokih inovacija drugog poduzea (tzv.
tehnoloka imitacija)
70

Strategija imitacije nasuprot

vlastitoj inovaciji

Da se ne bi doao u sukob s patentom i legalnim

pravima koje inovator ima na razliitim tritima, cilj
poduzetnika koji provodi strategiju imitacije mora biti
imitacija koja e se diferencirati od proizvoda koji se
kopira.
Strategija imitacije stoga treba biti in kreativnog
kopiranja.
Kopiranje zato to imitator pokuava reproducirati
tehnologiju inovatora, a kreativna zato to uz njezino
kopiranje imitator treba uvesti i neke modifikacije te
poboljanja koja usavravaju kopiranu tehnologiju.
71

Strateke poduzetnike
opcije
U sluaju da malo poduzee ne posjeduje
vlastite znanstveno-istraivake kapacitete
potrebne za razvoj vlastitih inovacija i ne
raspolae dovoljnom osnovom
tehnolokog znanja koje mu omoguuje
razvoj imitacije eksternih tehnologija i
znanja, kao strateku poduzetniku opciju
moe izabrati kupnju licence, kupnju
franize ili se pak upustiti u strateko
zajedniko ulaganje.
72

A. Kupnje licence
Kupnja licence obavlja se putem sklapanja
ugovora o licenci kojim poduzetnik stjee prava
na uporabu nekog patenta, tehnolokog znanja i
iskustva, iga, modela ili uzorka.
Poduzeu koje mu ustupa ta prava poduzetnik
se obvezuje isplatiti odreenu nadoknadu.
Kao poduzetniku opciju, kupnjom licence
mogu se koristi poduzetnici u razliitim
industrijskim djelatnostima, kao to su npr.:
proizvodnja i prodaja kuanskih aparata,
prodaja osobnih automobila ili njihovih dijelova,
lijekova i medicinske opreme, graevinske
73
opreme, odjee itd.

Prednosti kupnje licence

Kao nain pokretanja poslovne aktivnosti kupnja

licence poduzetniku omoguuje tri vane
prednosti:
1. pokretanje poslovanja bez velikih trokova,
rizika ili kapitalnih investicija,
2. izbjegavanje trokova istraivanja i razvoja te
ispitivanja vlastitih proizvoda, kao i eventualne
trokove pravne zatite svojih proizvoda,
3. potie poduzetnika na primjenu najsuvremenije
tehnologije to mu omoguuje diferencijaciju
od postojeih konkurenata.
74

B. Franiza kao poduzetnika

strategija

Kupnjom franize poduzetnik stjee pravo

poslovanja pod imenom prodavatelja franize, ali je
duan pridravati se i strogih pravila poslovanja koje
propisuje prodavatelj.
Franiza je u osnovi razvijeniji i specijaliziraniji oblik
licence u kojemu kupac franize od njezina
prodavatelja ne kupuje samo odreena prava ve
takoer pristaje poslovati prema uvjetima koje
propisuje prodavatelj.
Meutim, kupnjom franize kupac pritom takoer
dobiva i veliku pomo prodavatelja franize u svezi s
uspostavljanjem i pokretanjem vlastita poslovanja.
75

Postoje tri osnovna tipa

franize:

1. Trade-name franiza. Kupac takve franize kupuje

samo pravo za koritenje imena prodavatelja
franize, ali bez obveze prodaje tono odreenih
proizvoda pod imenom prodavatelja franize.
2. Franiza za distribuciju proizvoda (engl.
Product distribution franchising). Kupac franize
kupuje pravo na prodaju proizvoda i usluga pod
imenom prodavatelja franize, tj. ukljuuje se u
distribucijsku mreu prodavatelja franize. Primjeri
takve franize jesu: prodaja automobila (WV, Audi,
Fiat itd.), bezalkoholnih pia (Coca-Cola i PepsiCola), kozmetike (Nivea)..
76

3. isti franiza (engl. Pure franchising). Oblik je

franize prema kojemu kupac od prodavatelja
franize kupuje kompletan poslovni projekt koji
obuhvaa: pravo na koritenje imena, prodaju
proizvoda ili usluga, oblik i dizajn interijera,
poslovne metode i operacije, marketinke usluge
te kompletan strateki plan razvoja.
Osim toga, kupac franize od prodavatelja dobiva
kontinuirane savjetodavne usluge glede kvalitete
poslovanja to je u interesu obiju strana.
To je najei i najpoznatiji oblik franize i
primjenjuje se u fast-food industriji, hotelijerstvu,
u rent-a-car agencijama, konzultantskim kuama
77
itd.

Prednosti kupnje franize kao

poduzetnike opcije jesu:
1. Poduzetnici nemaju mnogo trokova i rizika
oko pokretanja poslovanja pa mogu
relativno brzo pokrenuti vlastito poduzee
te na osnovi poznatog imena i proizvoda
brzo poveavati i iriti poslovanje.
2. Kupnja franize omoguuje pristup
provjereno uspjenu poslovnom konceptu,
omoguuje koritenje iskustava
prodavatelja franize i na taj nain
smanjenje rizika poslovanja te relativno brz
78
i siguran nain ostvarivanja profita.

C. Strateko zajedniko ulaganje

Strateko zajedniko ulaganje (engl. Strategic Joint
Venture) oznauje proces osnivanja poduzea koje je u
zajednikom vlasnitvu dvaju ili vie inae neovisnih
poduzea.
Zajedniko ulaganje je strateko partnerstvo koje
formiraju razliita poduzea s ciljem postizanja nekoga
zajednikog pothvata koji inae samostalno ne bi mogla
ostvariti.
Poduzea sudjeluju u zajednikim ulaganjima kako bi
smanjila trokove izlaska na trite, stekla pristup
jeftinim sirovinama, poboljala svoju konkurentsku
poziciju na tritu, usvojila nove tehnoloke i
marketinke vjetine, smanjila rizik poslovanja i sl.
79

Strateka zajednika ulaganja

dijele se na domaa i strana.
Domaa zajednika ulaganja jesu
udruivanje dvaju ili vie malih
poduzea iz jedne drave.
Meunarodna zajednika ulaganja ine
udruivanja domaih malih poduzea s
poduzeima iz inozemstva, uglavnom iz
zemalja iji se proizvodi ele plasirati
na domaem tritu.
80

Prednosti stratekog
zajednikog ulaganja:

a) tim putem poduzetnici stjeu tehnoloka

znanja i iskustva od partnera kojim se sklapa
sporazum o zajednikom ulaganju,
b) omoguuje poduzetnicima smanjenje
visokih trokova i rizika pokretanja poslovne
aktivnosti i izlaska na trite,
c) omoguuje postizanje sinergijskog efekta
putem zajednikog poslovanja i kompilacije
kompatibilnih kljunih sposobnosti poveznih
poduzea,
d) meunarodno zajedniko ulaganje
omoguuje koritenje meunarodne
reputacije i utjecaja partnera na domaem
81
tritu.

4. RAST I RAZVOJ
Nakon to je uspjeno otpoeo svoje
poslovanje i zauzeo odreeno (startno) mjesto
na eljenu tritu esto se kod poduzetnika
javlja problem i pitanje u kojem smjeru
povesti svoje poduzee u daljnji rast i razvoj.
Strateko poduzetnitvo nudi odreene
strategije koje stoje na raspolaganju
poduzetniku kao alternative za koje se moe
(i treba) opredijeliti ako eli nastaviti rast i
razvoj
82

Razvojne strategije
poduzea
Razvojne strategije poduzea mogu
se openito podijeliti na tri osnovne
vrste:
a) strategija rasta ili strategija ekspanzije,
b) strategija vertikalne integracije i
strategija horizontalne integracije,
c) strategija diverzifikacije.
83

A) Strategija rasta ili

strategija ekspanzije.
Temelji se na koncentraciji razvojnih aktivnosti
na postojeoj djelatnosti i postojeem
asortimanu proizvoda i usluga.
Ostvarivanje konkurentskih prednosti postie
se usmjerenjem svih kapitalnih, informacijskih,
ljudskih, fizikih i inih resursa poduzea prema
irenju uspjenoga poslovanja u postojeoj,
dobro poznatoj industriji i na poznatom tritu.
Strategija rasta moe se provoditi na
postojeem tritu i na novim tritima.
84

B) Strategija vertikalne
integracije i strategija
integracije
horizontalne
Vertikalna integracija je razvojna strategija

usmjerena na ostvarivanje kontrole u povezanim

industrijama kupaca i dobavljaa.
Razlikujemo vertikalnu integraciju prema
naprijed (engl. forward), tj. integraciju s
poduzeima kupcima, i vertikalnu integraciju
prema natrag (engl. backward), tj. integraciju s
poduzeima dobavljaima.
Pri horizontalnoj integraciji poduzee se putem
razliitih oblika povezuje s jednim ili vie
konkurenata na tritu i u industriji radi pokuaja
stjecanja povoljnijeg (monopolistikoga) 85
konkurentskog poloaja

C) Strategija diverzifikacije

Oblik je razvojne strategije kojom poduzee ulazi u

neku djelatnost razliitu od one kojom se dosad
bavilo.
Rast na osnovi diverzifikacije povoljan je za
poduzee kad postoje dobre mogunosti proirenja
poslovanja izvan postojeeg.
Dva su naina provoenja strategije diverzifikacije:
a) Koncentrina (povezana) diverzifikacija je strategija
uvoenja novih proizvoda ili usluga koji su u osnovi
slini postojeim
b) Konglomeratska (nepovezana) diverzifikacija temelji
se na razvoju i uvoenju potpuno novih proizvoda ili
usluga
86

Strategije negativne tenzije:

Ako poduzetnik procijeni da mu se daljnji razvoj poslovanja
i/ili proirenje poslovnog projekta vie ne isplati, odluuje
se za jednu od ovih strategija:
a) Strategija suavanja trita suprotna je strategiji rasta i
razvoja poduzea. Cilj joj je smanjenje trinog udjela i/ili
povlaenje na lokalno trite.
b) Strategija preokreta upotrebljava se za zaustavljanje
negativnih kretanja poslovanja. Cilj strategije preokreta je
restriktivnim mjerama poboljati ili povratiti strateki
poloaj.
c) Strategija likvidacije i dezinvestiranja cilj je te strategije
povui se s nekih trita ili iz nekoga poslovnog projekta
uza to manje trokove koji prate takvu aktivnost, te uza
to vei novani dotok, tj. izvlaenje financijskih sredstava.
87

5. STRATEKO
POVEZIVANJE I
UMREAVANJE

Definirajui podruja u kojima mogu

postii vrhunske svjetske rezultate i
fokusirajui na njih svoje poslovanje
strateki poduzetnici postaju partneri
ovisni jedan o drugom pa konani
proizvod ili usluga ne mogu biti
realizirani bez vjetina i metoda
dobivenih zajednikim partnerskim
odnosima.
88

6. MEUNARODNO
PODUZETNITVO
Meunarodno poduzetnitvo
openito oznauje izvoenje
poduzetnikih aktivnosti izvan
dravnih granica i podrazumijeva
postizanje stratekih ciljeva
poduzea proirivanjem tih
aktivnosti poradi poveanja
profitabilnosti poslovanja.
89

Strategija meunarodne
poduzetnike aktivnosti
Procesi internacionalizacije i globalizacije
potiu poduzetnike ka proirenju svojih
poslovnih aktivnosti i na meunarodno
trite.
Strategija meunarodne poslovne
aktivnosti omoguuje poduzetnicima
proirenje mogunosti ostvarenja profita
pomou aktivnosti koje im nisu dostupne
na domaem tritu.
90

Naini izlaska poduzetnika

na meunarodno trite

Razliiti naini poslovanja na nekom tritu

zahtijevaju i razliite stupnjeve poslovnog
iskustva i financijskih investicija.
U poetku poslovanja na nekomu stranom tritu
poduzetnik se moe osloniti samo na izvozne
aktivnosti kako bi stekao uporite na tom tritu
Odlui li se za dugotrajniji i znaajniji izlazak na
neko strano trite, poduzetnik se moe odluiti
za direktno strano ulaganje ili pak udruiti kapital
u meunarodno zajedniko ulaganje sa stranim
partnerom
91

7.1. Izvoz
Izvoz predstavlja prodaju domaih proizvoda ili
usluga na meunarodnom tritu.
Prednosti izvoza:
a) ne zahtijeva visoke poetne trokove te je stoga ta
opcija mogua i za mala ili tek osnovana
poduzea;
b) prua poduzetniku priliku da se upozna s prilikama
koje vladaju na stranom tritu te da provjeri svoju
snagu i spremnost za meunarodno poslovanje;
c) pomae poduzetniku razviti poslovne odnose te
umanjiti poslovne rizike poslovanja samo na
domaem tritu;
d) proiruje bazu potroaa to mu omoguuje
postizanje prednosti ekonomije razmjera zbog
poveanog obujma proizvodnje.
92

7.2. Projekt "klju u ruke"

Projekt "klju u ruke" (engl. Turnkey project) jest
proces pruanja itavog niza razliitih povezanih
usluga stranom naruitelju.
Poduzetnik se obvezuje obaviti svaki detalj vezan
za neki ugovoreni projekt (npr. izgradnju autoceste,
mosta, tvornice, hotela i sl.)
Prednosti projekta klju u ruke:
a) ugovaratelju prua mogunost ostvarenja veih
profita nego to je mogue izvozom pojedinanih
proizvoda i usluga,
b) naruitelju daje sigurnost da e projekt biti
proveden u roku, odnosno da nee doi do zastoja
uzorkovana kanjenjem pojedinanih isporuka93
razliitih dobavljaa.

7.3. Direktno strano ulaganje

Direktno strano ulaganje (engl. Foreign direct

investment) zahtijeva od poduzea osnivanje
vlastitih podrunica u stranim zemljama. To se
moe postii:
a) otvaranjem novih poduzea (vlastitih
podrunica) na stranom tritu, odnosno
poduzimanjem tzv. green-field investicija neko
poduzee postaje multinacionalna kompanija, ili
b) preuzimanjem (kupnjom) postojeih poduzea na
stranom tritu (engl. Acquisition), prilikom ega
se najee radi o stratekoj kupnji nekoga
manjega lokalnog poduzea samo poradi
stjecanja prava i pozicije domaih konkurenata.
94

Hvala na panji!
mkolakovic@efzg.hr

95