PRA ENJE RADNE USPJESNOSTI

Pra enje i ocjenjivanje radne uspje nosti- je kontinuirani proces vrednovanja i usmjeravanja pona anja i rezultata rada u radnoj situaciji. OCJENJIVANJE RADNE USPJE NOSTI,ZA TO JE KORISTIMO????? 1.da bismo u svakom trenutku znali sa kojim individualnim i organizacijskim potencijalom raspola emo 2. da bismo mogli utvrditi koji su zaposlenici izvrsni u svome radu i da bismo na osnovu podataka o njihovim karakteristikama pobolj ali proces selekcije 3.da bismo mogli utvrditi koga treba unaprijediti 4. da bismo utvrdili koga treba materijalno nagraditi, a koga eventualno kazniti CILJEVI PROCJENE RADNE USPJE NOSTI: 1. Na temelju nje se utvrduje varijabilni dio pla e i razli iti poticajni oblici nagra ivanja 2. Omogu uje stvaranje slike o potencijalima organizacije i njezinoj kmonkurentskoj sposobnosti 3. Informacije koje se dobivaju procjenom uspje nosti slu e i za profesionalno usmjeravanje i raspore ivanje ljudi na ona radna mjesta koja najbolje odgovaraju njihovim mogu nostima 4. Bez procjene uspje nosti nemogu e je planirati razvoj individualne karijere Pra enje radne uspje nosti u interesu je i organizacije i pojedinca: ORGANIZACIJSKI CILJEVI : -dobivanje relevantnih i objektivnih informacija o radnom pona anju i uspje nosti kako bi mogla ocijeniti svoje ukupne mogu nosti i postaviti razvojne ciljeve u razli itim podru jima, donositi kvalitetne odluke o nizu pitanja vezanih za uspje no upravljanje ljudskim potencijalima, ponajprije o razvoju nagra ivanja. CILJEVI POJEDINCA: -pojedinci ele dobiti informaciju o svome radu , to im poma e u njihovoj evaluaciji, unaprije enju i usavr avanju, time i postizanju ve e uspje nosti u budu nosti. PROCES OCJENJIVANJA RADNE USPJE NOSTI To je formalni postupak periodi ne analize i vrednovanja uspje nosti svih lanova i postupak planiranja ciljeva i aktivnosti za njezino unaprije enje i razvoj. Taj proces sastoji se od tri koraka : 1. ODRE IVANJE POSLA I KRITERIJA USPJE NOSTI Taj se dio po pravilu obavlja u okviru analize posla kao temeljne pretpostavke za obavljanje ve ine zadataka iz podru ja menagmenta ljudskih potencijala. Me utim to je i dinami an proces u kojemu stalno treba preispitivati i ponovno definirati zadatke i kriterije uspje nosti.

a)utvr ivanje globalnih zadataka i klju nih podrucja - je zapravo utvr ivanje glavne svrhe i cilja posla, zadataka koje obuhvata i onih podru ja i oblika pona anja koji najvi e doprinose njihovom uspje nom obavljanju. b) odre ivanje standarda radne uspje nosti standardi govore ljudima ta se od njih o ekuje da naprave. O ni odre uju posao u pogledu kvantiteta, kvaliteta, vremena i sl. I time omogu uju mjerenje radne uspje nosti.Oni mogu biti :deskriptivni- kvalitativni i kvantitativni. c) postavljanje ciljeva Ciljevi se obi no postavljaju pojedina no u dogovoru sa onima na koje se odnose. Neka pravila za postavljanje ciljeva : - ne treba ih postaviti previ e - treba ih postavljati zajedno sa suradnikom - trebaju biti povezani sa osobnim dogovorenim ciljevima - ne smiju biti rigidni i moraju se mo i revidirati - trebaju biti jasni, nedvosmisleni, konkretni i izazovni - ciljevi se trebaju odnositi na pobolj anje u kvaliteti, kvantiteti, vremenu i tro kovima - moraju biti mjerljivi i koli inski izrazljivi 2. OCJENJIVANJE USPJE NOSTI Ima 2 faze : a) Odlu ivanje o izvorima informacija za utvr ivanje radne uspje nosti. Podaci se mogu dobiti : opa anjem, utvr ivanjem razli itih postignu a i problema odnosno kriti nih slu ajeva, razgovora sa drugima i osobom koja se procjenjuje, postupkom prosudbe... b) Postupak ocjenjivanja Podaci i na ini ocjenjivanja uspje nosti mogu biti : -objektivni- za ocjenu uspje nosti rabe se objektivni pokazatelji - subjektivni za ocjenu uspje nosti uzimaju se procjene onih koji dobro poznaju rad osobe.

3. PRU ANJE POVRATNE INFORMACIJE RAZGOVOR O USPJE NOSTI On je sastavni i nezaobilazni dio cijelog procesa ocjenjivanja uspje nosti. U njemu klju nu ulogu ima manager. Tu dolaze do izra aja njegove vje tine uspje nog komuniciranja, savjetovanja, poticanja i vo enja suradnika ne samo u unaprije enju njihove radne uspje nosti nego i ukupnog razvoja.Povratna informacija o uspje nosti u obavljanju posla smatra se jednim od najva nijih initelja za poticanje i ja anje razvoja zaposlenih i pobolj anje individualne uspje nosti. Po pravilu postoje tri temeljna pristupa i stila vo enja razgovora o uspje nosti : a) re i i prodati procjenitelj govori kako je procjenjena uspje nost, koje su snage i slabosti suradnika i sugerira kako se te slabosti mogu otkloniti.Ne omogu uje sudjelovanje procjenjivanog i jednosmjerni je monolog umjesto dvosmjerne komunikacije i dijaloga.Karakteristi na je za autokratski stil menagmenta. b) re i i slu ati u tom pristupu procjenitelj iznosi procjenu uspje nosti , koje su snage i prednosti te nedostaci, odnosno slabosti , ali poku ava uspostaviti dvosmjernu komunikaciju daju i mogu nost procjenjivanom da iska e svoje mi ljenje i komentira procjenu svoje radne

uspje nosti.Mada je taj pristup pomak u usporedbi s prethodnim ,glavnu ulogu ima procjenitelj, procjenjivani mo e opet biti stavljen u obrambenu poziciju. c) Rije avanje problema procjenitelj i procjenjivani zajedno utvr uju probleme, snage i slabosti, i raspravljaju sve probleme. Podrazumijeva aktivnu ulogu i potpuno sudjelovanje procjenjivanog koji je uklju en i u utvr ivanje i analiziranje problema, te iznala enje rije enja za njihovo otklanjanje. Vrednovanje uspje nosti rezultat je raspave tijekom intevjua , ane ne to to name e procjenitelj. Da bi sustav procjene i pra enja radne uspje nosti postigao svoju svrhu, mora udovoljavati nekim op im i specifi nim zahtjevima : 1.STRATEGIJSKA KONGRUENTNOST je opseg u kojemu sustav i procjena uspje nosti poti u i zahtjevaju radno pona anje i uspje nost koja je kongruentna s organizacijskomstrategijom. 2.RELEVANTNOST ozna ava opseg u kojemu procjena radne uspje nosti uklju uje relevantne pokazatelje i standarde, odnosno aspekte radne uspje nosti.

3.POUZDANOST odnosi se na konzistentnost ocjena. Obi no je njezin pokazatelj suglasnost razli itih procjenitelja u ocjeni, odnosno povezanost izme u ocjena radne uspje nosti koje daje vi e procjenitelja. Problem je procjenjivanja to razli iti procjenitelji mogu dati sasvim razli ite ocjene radne uspje nosti. Kad se radi o pouzdanosti, ne treba zanemariti ni zahtjev za konzistentno u tijekom vremena, odnosno povezanost ocjena u razli itim razdobljima ili ponovnom procjenjivanju. 4.OSJETLJIVOST se odnosi na zahtjev da sustav procjenjivanja mo e dobro razlikovati uspje ne i neuspje ne izvr ite je nekoga posla. Osjetljivost se redovito pove ava s pove anjem broja relevantnih faktora radne uspje nosti koji se procjenjuju i osjetljivo u ljestvica koje se upotrijebljavaju za njezino mjerenje. 5.PRIHVATLJIVOST je prakti an zahtjev usmjeren na to da osigura da mjere radne uspje nosti prihva aju oni koji ih upotrijebljavaju ( procjenitelji ) ali i oni na koje se odnosi ( procjenjivani ) 6 . PRAKTI NOST se odnosi na jednostavnost i razumijevanje sustava procjenjivanja. Druga ije re eno, pokazatelji radne uspje nosti i cijelli sustav procjene moraju biti ne samo relevantni nego i jednostavni i razumljivi za sudionike procesa. METODE PROCJENE RADNE USPJE NOSTI 1. METODE USPORE IVANJA Procjenjuju radnu uspje nost pojedinca uspore uju i je s uspje no u drugih zaposlenika. a ) rangiranje najstarija i naj e e kori tena metoda za procjenu radne uspje nosti. -obi no rangiranje zahtjeva da menager lanove svije grupe rangira prema njihovoj ukupnoj radnoj uspje nosti od najboljeg do najgoreg zaposlenika. - naizmjeni no rangiranje. Podrazumijeva da se prvo izdvije razli ite , posebne dimenzije radne uspje nosti i da se zaposlenici rangiraju posebno na svakoj dimenziji.

b ) metoda uspore ivanja u parovima od procjenitelja zahtjeva da sustavno usporedi svakog suradnika sa svakim drugim u grupi prema ukupnoj radnoj uspje nosti. c ) metoda prisilne distribucije Mo e biti kori tena kada : - jedan procjenitelj treba procijeniti veliki broj suradnika - dovoljno je grubo razlikovanje - mo e se pretpostaviti da distribucija radne uspje nosti suradnika odgovara normalnoj distribuciji. Zadatak procjenitelja je da procjenjivanje rasporedi u nekoliko, naj e e 5 kategorija radne uspje nosti s time da svaka kategorija ima unaprijed odre en postotak onih koji se u nju mogu svrstati.Postotci se odre uju na temelju normalne distribucije u ijoj logici je da je najve i broj onih prosje ne uspje nosti , a najmanje onih najlo ije uspje nosti. Prednost je metode uspore ivanja je da prisiljavaju i procjenitelje na usporedbu suradnika koje ocjenjuju, otklanjaju djelovanje standardnih pogre aka procjenjiva a ( blagost, strogost ... ). Me utim , kao i svako rangiranje, ne omogu uje utvr ivanje veli ine razlike u uspje nosti me u pojedincima, niti uspore ivanje izme u grupa. 2. LJESTVICE PROCJENE Najpopularniaj su metoda procjenjivanja radne uspje nostiOne ocjenjuju individualne uspje nosti temeljene na usporedbi s nekim prethodno uspostavljenim radnim standardima , odnosno kriterijima radne uspje nosti.Njihova popularnost le i u tome to se relativno lake za konstrukciju i to poku avaju biti objektivne. a) Grafi ke ljestvice koje su naj e e primjenjivana metoda procjene.Podlo ne su subjektivnim pogre kama procjenitelja, te postoji opasnost da da procjenitelji ne mogu preveati vrijednosne sudove u brojeve ili to ke ljestvice.Vrlo je esta i tendencija davanja visokih ocijena svima kako bi se izbjegli konflikti ili zamjeranja. b) Deskriptivne ljestvice procjene daju kra e ili detaljnije opise svake dimenzije uspje nosti i to aka , odnosno stupnjeva ljestvice za njezino procjenjivanje.Mnoge organizacije koriste i ove ljestvice vr e procjenjivanje stupnja kompetentnosti svojih lanova ( profesionalnu kompetentnost, poslovnu kompetentnost, interpersonalne kompetentnosti ). c ) ljestvice temeljene na pona anju - ljestvice opa anja pona anja ocjenjuje se na temelju frekvencije o itovanja opa enog pona anja , dok ocjenu na dimenziji ozna ava suma ili prosjek svih ocjena. - Ljestvice primjera pona anja one daju opise stvarnog ili o ekivanog radnog pona anja i poma u procjeniteljima da na ljestvici bolje procjene stvarna pona anja koja opa aju i prate kod onih iju uspje nost ocjenjuju. Prednosti ovih ljestvica je injenica da oni koji je upotrijebljavaju sudjeluju u procesu procjene ( menageri i zaposlenici ) , sudjeluju u njezinu razvoju to poja ava njezin kredibilitet, prihvatljivost i o iglednu valjanost.

Sam postupak razvoja omogu ava identificiranje svih va nih dimenzija uspje nosti i stvaranje iscrpnih popisa pona ajnih zahtjeva za pstizanje uspje nosti. Druge va ne prednosti su : - Jasniji standardi - Povratna informacija - Nezavisne dimenzije - konzistentnost Prednosti ljestvica procjene: 1. 2. 3. relativno su jednostavne za primjenu mogu se praviti jedinstvene ljestvice za sve zaposlene i klju ne kategorije zaposlenih kvantitativno izra avaju pojedine pokazetelje, odnosno dimenzije uspje nosti i ukupnu radnu uspje nost 4. omogu uju usporedbu sa drugim zaposlenicima, odijelima i organizacijskim jedinicama, ali i s o ekivanim stanjem, odnosno postavljenim standardima kako na individualnoj tako i na organizacijskoj jedinici.

Nedostaci ljestvica procjene : 1. otvorenost na djelovanje subjektivnih pogre aka procjenitelja Vrlo djelotvoran na in za rije avanje ovog problema su to konkretniji i detaljniji opisi razli itih oblika pona anja karakteristi nih za visoku ili nisku radnu uspje nost.Op enito se smatra da ve ina pogre aka nastaje zbog lo e definiranih i opisanih dimenzija i srupnjeva ljwstvicde za procjenu radne uspje nosti pa to ostavlja dovoljno prostora za interpretacije i osobne kriterije radne uspje nosti 3. CHECK LISTE ( LISTE OZNA AVANJA ) Sastoje se od niza konkretnih tvrdnji koje opisuju razli ite oblike pona anja na odre enom poslu. Konkretno pona anje na poslu opisano je preko niza pozitivnih i negativnih tvrdnji, a zadatak procjenitelja je da ozna i one koji najbolje odgovaraju ili uop e ne odgovaraju radnom pona anju ocjenjivane osobe. Dvije su osnovne varijante te tehnike : a) liste slobodnog izbora ini niz tvrdnji koje opisuju radno pona anje va no za uspje no ili neuspje no obavljanje odre enog posla , a zadatak procjenitelja je da slobodno izaber , odnosno ozna i ( ekira ) sve one koji najbolje odgovaraju radnom pona anju osobe. b) liste prisilnog izbora liste sadr e niz tvrdnji koje opisuju pona anje vezano za odre eni posao.Tvrdnje sadr e pozitivne i negativne oblike pona anja , ali su samo neke diskriminativne za dobru ili lo u radnu uspje nost.Procjenitelj mora u svakoj skupini izabrati onu koja najbolje odgovara i koja najmanje odgovara opisu pona anja konkretne osobe.Ova tehnika pru a relativno objektivan mjerni instrument i mo e biti valjan prediktor uspjeha. esto se kao problem isti e njezina najve a prednost, a to je nezadovoljstvo procijenitelja n to nemaju kontrolu nad stvarnim rezulatatima svoje procjene. Jedan od najva nijih razloga njezine relativno rije e upotrebe jest injenica da se lista treba konstruirati za odre eni posao , odnosno radno mjesto , da bi sadr avala specifi ne tvrdnje koje ga dobro opisuju. Postupak je konstrukcije dosta slo en pa je s aspekta organizacije njezina upotreba neprakti na i preskupa.

c) TKO MO E PROCJENJIVATI RADNU USPJE NOST????? 1. NADRE ENI MANAGERI to su neposredni nadre eni koji stalno i izravno promataju radno pona anje i uspje nost svojih suradnika u obavljanju posla.Istra ivanja su pokazala da su oni procjenitelji u preko 95 % programa procjenjivanja u industriji. Osim toga menageri provode zavr ni razgovor s ocjenjivanim i prave zajedno s njim plan pobolj anja uspje nosti razvoja , stoga su nezaobilazni u procesu ocjenjivanja. 2. SURADNICI I KOLEGE obi no su to lanovi radne grupe koji mogu biti najbolji pokazatelji ne ijeg rada.Naziva se jo - me usobno procjenjivanje jer svaki lan grupe ocjenjuje sve ostale. Prednosti : a) Kroz prosjek vi e procjenitelja pove ava se objektivnost procjenjivanja b) Ima veliku psiholo ku prednost : - ocjena je rezultat ve eg broja ljudi pa se nikoga konkretnog ne mo e optu iti za dobivanje lo e ocijene c) obi no ovjek ima vi e povjerenja u kolege s kojima radi nego u efa za kojeg mo e misliti da ga ne voli , da mu namjerno daje nisku ocjenu. Nedostatci : a) Strah da ce kolege biti previ e blagi b) Bojazan da se mo e izazvati kompetencija i nepovjerenje me u kolegama c) Procjene kolega su podlo nije predrasudama od procjene menagera 3. SAMOOCJENJIVANJE Na predvi enom instrumentu osoba sama ocjenjuje svoju radnu uspje nost u odre enomrazdoblju. Smatra se da sudjelovanje zaposlenih u procesu procjenjivanja pobolj ava njihovu motivaciju i smanjuje obrambeni stav tijekom razgovora o uspje nosti. 4. PODRE ENI Postupak u kojem podre eni ocijenjuju menagera , odnosno svoga efa naziva se obrnuta ocjena ili vrednovanje prema gore- .To je na in da menageri dobiju izravnu povratnu informaciju o svojoj uspje nosti od onih na kojima je najizravnije manifestirajuOrganizacije ovom metodom ele posti i sljede e: -dati zaposlenima ve u ulogu i pravo glasa -pove ati vodstvene vje tine managera -pove ati konkurentsku poziciju u djelatnosti 5. POTRO A I I KLIJENTI Uobi ajeni su na ini dobivanja ocjene vanjskih potro a a i klijenat specijalizirani upitnici, telefonsko intervjuiranje i druge standardne tehnike kojima se nastoji dobiti mi ljenje o uspje nosti pojedinog zaposlenika, odjela ili organizacije kao dijela ukupne ocjene njihove radne uspje nosti.

PROBLEMI I POGRE KE PRI PROCJENJIVANJU RADNE USPJE NOSTI 1. NEJASNI STANDARDI RADNE USPJE NOSTI mnoge metode zbog nedefiniranih i nejasnih standarda ostavljaju velik prostor za subjektivne interpretacije i prosudbe procjenitelja. Razli iti procjenitelji mogu pripisivati sasvim razli it sadr aj, primjerice , iznimnoj , prosje noj ili lo oj radnoj uspje nosti. 2. MALA DISKRIMINATIVNOST U PRAKSI Taj je problem rezultanta interakcije samog instrumenta i njegovih metrijskih karakteristika i procjenitelja. Isra ivanja pokazuju da u praksi procjenjivanja radne uspje nosti se koristi samo jedan dio ljestvica ocjenjivanja , i to onaj vi i.Konkretnije, javlja se tendencija procjenitelja da svima daju vi e ocjene, bez obzira na radnu uspje nost. 3. SUBJEKTIVNE POGRE KE PROCJENITELJA Metode procjene temelje se na prosudbama i ocijenama ljudi koji su u situaciji da prate i poznaju ne iji rad i uspje nost.Njihovi rezultati vezani su uz karakteristike ovjeka kao mjernog instrumenta i injenicu da je ovjek kao mjerni instrument podlo an nizu razli itih tendencija i pogre aka vezanih uz karakteristike li nosti, predrasude i druge initelje koje utje u na ljudske percepcije i ocjene. Naj e e su to : a) Hallo efekt- to je pogre ka dojma koja djeluje na ukupnu procjenu radne uspje nosti. Naj e e ima dva osnovna uzroka : -tendenciju da se razli ite osobine osobe procjenjuju na temelju ukupnog dojma ili mi ljenja o osobi -tendenciju da se temelju jedne karakteristike stvara cijelovita slika o ovjeku. b) konstantna pogre ka- je relativno trajna tendencija nekih ljudi da ocjenjuju blago ili nekih da ocjenjuju strogo, anekih da daju uglavnom prosje nu ocjenu ( pogre ka blagosti, pogre ka strogosti i pogre ka centralne tendencije ) c) pogre ka sli nosti temelji se na tendenciji procjenitelja da druge ljude procjenjuje na temelju sli nosti sa sobom. d) Pogre ka kontrasta kod koje se o ituje sklonost procjenitelja da neke osobine drugih procjenjuje obrnuto u usporedbi s nekim svojim relevantnim osobinama. e) Pogre ke konteksta pojedinci mogu biti razli ito vrednovani ovisno o tome procjenjuju li se u kontekstu grupe ili sami. f) Vremenska pogre ka posebno se isti e pogre ka svje ine ili novosti injenica da procjenitelji imaju tendenciju boljeg pam enja novijh doga aja i pona anja, te svoju procjenu temelje na tome zanemaruju i starije doga aje i pona anja. g) Predrasude i sterotipije procjenitelja h) Fizi ka privla nost istra ivanja pokazala da se uspje nost fizi ki neprivla ne osobe redovito procjenjuje ni om od one fizi ki privla nih ljudi.

KAKO POBOLJ ATI PROCJENU RADNE USPJE NOSTI??? 1. TRENING PROCJENITELJA Obuhva a 4 bitne stvari : a) upoznavanje sa uobicajenim pogre kama procjenitelja b) upoznavanje sa individualnim razlikama i injenicom da se one redovito distribuiraju normalnom krivuljom to zna i da je logi no da na u velike razlike uspje nosti izme u djelatnika. c) osposobljavanje za iznala enje i definiranje odgovaraju ih kriterija i standarda za identificiranje i vrednovanje pona anja i utvr ivanje razlika u uspje nosti. d) osposobljavanje za provo enje djelotvornog razgovora o uspje nosti koji e rezultirati ciljevima pobolj anja uspje nosti i razvoja suradnika. 2. PRU ANJE POVRATNE INFORMACIJE ima pozitivan u inak na procjenjivanje uspje nosti. Povratna informacija mo e pomo i menageru da bude svjesniji svijih pogre ki i tendencija, predrasuda te stvori potrebu da ih se kontrolira i otkloni. 3. UPOTREBA VI E PROCJENITELJA To je standardni na in pove anja objektivnosti procjenjivanjaSvaki procjenitelj ima neke svoje subjektivne pogre ke koje se u zajedni koj ocjeni vi e procjenitelja obi no potiru. 4. HORIZONTALNO OCJENJIVANJE To zna i da bi procjenitelj trebao sve osobe koje procjenuje prvo procjenjivati na jednoj dimenziji radne uspje nosti, zati na drugoj itd., umjesto uobi ajenog vertikalnog u kojemu odmah procjenjuje jednu osobu na svim dimenzijama uspje nosti. 5. POBOLJ ANJE METODA PROCJENE Na na in davanja preciznih i jasnih standarda i opisa pona anja koji ozna avaju razli ite dimenzije i stupnjeve ljestvice uspje nosti, tako er mo e bitno pobolj ati procjenu.

OBRAZOVANJE U SUVREMENIM PODUZE IMA

Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najva nijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih potencijala.Menagment sve vi e shva a da su stalno obrazovanje i usavr avanje zaposlenih jedan od najefikasnijih na ina ostvarenja konkurentske prednosti, temeljna pretpostavka ulaska u tr i nu utakmicu i nadmetanje s konkurencijom za naklonost i povjerenje potro a a.Investicije u obrazovanje postaju klju ni pokazatelj razumijevanja onog to se doga a u suvremenom (globalnom) poslovanju i konkuranciji.

U ENJE

OSNOVNI POJMOVI : je sticanje znanja i vje tina koja rezultiraju u relativno trajnoj promjeni pona anja

TRENING je vi e vezan za prakti no obu avanje , za sticanje neke specifi ne vje tine, znanja ili tehnike za konkretan posao OBRAZOVANJE ILI EDUKACIJA je irenje ukupnih spoznaja, znanja i vje tina osoba koje se osposobljavaju za samostalno djelovanje. RAZVOJ - je vezan za sticanje novih znanja , vje tina i sposobnosti koje omogu avaju pojedincu preuzimanje slo enijih novih poslova i pozicija i priprema ga za budu nost. RAZLOZI ULAGANJA U OBRAZOVANJE : 1. Promjene u tehnologiji uzrokuju veliko zastarijevanje znanja i stalno zahtjevaju nova znanja i permanentno obrazovanje. 2. Pove anje u komplaksosti , tirbulentnosti i neizvesnosti poslovne okoline koja opet tra i ve a i druk ija znanja te stavlja ljude i njihov razvoj u prvi plan , ne samo razvoja nego i opstanka organizacije. 3. Moderno poslovanje tra i nove vje tine koje u tradicionalnom na inu poslovanja i nisu bile toliko va ne ( interpersonalne i komunikacijske vje tine, vje tine upravljanja konfliktima , vremenom te nove oblike djelotvornosti i izvrsnosti ) 4. irenje jaza izme u sve ve ih zahtjeva rada i aktualnih zahtjeva na tr i tu rada suvremeno poslovanje sve vi e zahtjeva neka znanja i vje tine koje se ne obra uju dovoljno ili adekvatno u formalnom procesu obrazovanja. POTENCIJALNI EFEKTI OBRAZOVANJA 1. Pove ati znanje zaposlenih o inozemnim konkurentima i kulturama to je od kriti ne va nosti za uspjeh na inozemnom tr i tu. 2. Osigurati zaposlenima temelljna znanja i vje tine potrebne za rad snovim tehnologijama 3. Pomo i zaposlenima razumijeti kako uspje no raditi u timovima i pridonijeti kvaliteti proizvoda i usluga 4. Osigurati organizacijsku kulturu koja nagla ava inovacije , kreativnost i u enje 5. Stvarati sigurnost zaposlenih osiguravaju i nova znanja i na ine doprinosa kompaniji u uvjetima u kojima sa njihovi poslovi i interesi mijenjaju i zahtjevaju njihova znanja i vje tine. 6. Pripremiti zaposlene da se bolje me usobno prihva aju i sura uju. CILJEVI OBRAZOVANJA OP I CILJEVI OBRAZOVANJA : 1. Podizanje konkurentske sposobnosti organizacije 2. Pobolj anje radne uspje nosti

3. Aktualiziranje znanja i vje tina zaposlenih kontinuirano osuvremenjivanje znanja zaposlenih postaje nu nost u ostvarivanju konkurentskih sposobnosti suvremenih poduze a 4. Izbjegavanje managerskog zastarjevanja managersko se zastarjevanje mo e odrediti kao propust da se dr i korak s novim metodama i procesima. Br e promjene u okolini uzrokuju stalne promjene u managerskom poslu , potrebnim znanjima i vje tinama. 5. Rije avanje organizacijskih problema trening je va an na in rije avanja mnogih organizacijskih problema- od nedostatnosti u pojedinim funkcijskim podru jima ili segmentima poslovnog procesa do problema kvalitete, konflikata, apsentizma, nezgoda na radu i drugih. 6. Usmjeravanje novih zaposlenika djelotvorni programi socijalizacije i upoznavanja s organizacijom i poslom , pru anje neophodnih informacija i informacija i znanja, mogu skratiti proces prilagodbe i otkloniti nepotrebne frustracije i nezadovoljstvo, ali i ubrzati proces postizanja potpune uspje nosti u obavljanju dodijeljenih zadataka. 7. Priprema za promociju i managersku sukcesiju va an na in privla enja i motiviranja osoblja jest sustavan program razvoja karijere.Obrazovanje omogu ava zaposlenima stjecanje znanja i vje tina potrebnih za promociju i op enito prelazak na nove, druk ije i odgovornije poslove. 8. Zadovoljavanje individualnih potreba rasta kvalitetno obrazovanje mo e imati dvostruku ulogu: osiguravati ve u organizacijsku uspje nost te ve i individualni razvoj i rast svih zaposlenih. SPECIFI NI CILJEVI OBRAZOVANJA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Pobolj anje odnosa s potro a ima i usluga potro a ima Mijenjanje stavova Podizanje vje tina timskog rada i suradnje Efikasnije upravljanje vremenom Pove anje sigurnosti rada Pove anje sposobnosti rije avanja problema Ovladavanje specifi nim metodama i radnim postupcima Podizanje kreativnosti i kreativnog rije avanja problema Sni avanje tro kova rada Podizanje kvalitet proizvoda i upravljanje potpunom kvalitetom Pove anje vje tina upravljanja konfliktima RAZINA ORGANIZACIJSKIH POTREBA : PRVA RAZINA usmjerena je na osposobljavanje zaposlenih za aktualne poslove i otklanjanje diskrepancije izme u o ekivane i stvarne uspje nosti. Obi no proizlazi iz opa enog ili pretpostavljenog nesklada izme u zahtjeva rad i obrazovnog profila izvr itelja. DRUGA RAZINA vezana je uz irenje individualnih znanja i vje tina te stalno pove anje mogu nosti obavljanja slo enijih i raznolikijih zadataka unutar nekog posla, ali i osposobljavanje za obavljanje razli itih poslova iste organizacijske razine, odnosno ve u horizontalnu pokretljivost. TRE A RAZINA vezana je za razvoj individualne karijere , ostvarivanje planova sukcesije i sli no, odnosno pripremu zaposlenih za obavljanje slo enijih i zahtjevnijih poslova.

ETVRTA RAZINA vezana je uz budu nost. U klju uje programe obrazovanja i usavr avanja koja se temelje na prognoziranoj slici potrebnih znanja i vje tina u budu nosti, za nove misije i strategije koje organizacija planira uvesti , te op enito osposobljavanje za uvo enje i stalnu prilagodbu promjenama, za nova podru ja djelovanja , te razvoj individualnih potencijala i fleksibilnosti. VRSTE OBRAZOVNIH POTREBA one govore o sadr aju obrazovanja , odnosno o tome na koje se vje tine i znanja treba usmjeriti. Mogu se kategorizirati etiri tipa obrazovnih potreba u suvremenim poduze ima : 1. Temeljna znanja i vje tine suvremeni poslovi zahtjevaju sve ve u razinu nekih vje tina koje esto nedostaju novim zaposlenicima , a ponekad i onima s du im radnim sta om. 2. Tehni ke , odnosno stru ne vje tine uklju uju posebna znanja , tehnike , metode i postupke koje zahtjeva uspje no obavljanje specifi nih poslova. 3. Interpersonalne vje tine uklju uju komuniciranje , me uljudske odnose vo enje, radne odnose i sli na znanja i vje tine porebne za uspje no djelovanje u gotovo svim podru jima a posebno u managerskom poslu. 4. Konceptualne, odnosno strategijske vje tine to su ire integrativne vje tine kao to su vje tina strategijskog i operantnog planiranja , oblikovanja organizacije, utvr ivanja politike, odlu ivanja i adaptiranja kompleksnoj i promjenjivoj okolini.

MODEL PROCESA OBRAZOVANJA Obrazovanje i razvoj ljudskih potencijala iznimno je kompleksna funkcija koja zahtjeva kvalitetno obavljanje itavog niza elemenata , njezini kona ni rezultati ovise o tome koliko je dobro realizirana svaka pojedina na faza. ANALIZA POTREBA proces potreban za utvr ivanje kako e organizacija alocirati resurse odre ene za intervencije u podru ju unaprije enja znanja i vje tina , te u inkovitosti u radu.Organizacije koje ne provode analizu potreba za treningom e vjerovatni imati premalo ili previ e treninga ili pripremiti program treninga od kojeg ne e biti koristi ni za zaposlenike ni za organizaciju u cijelini. Analiza uklju uje :
1. ANALIZA ORGANIZACIJE

Usmjerena je na utvr ivanje obrazovnih potreba iz perspektive organizacije , njezinih ciljeva, poslovne strategije, organizacijskih jedinica, kulture, promjena , resursa i mogu nosti za obrazovanje. UTJECAJ STRATEGIJE NA OBRAZOVNE POTREBE- Strategija organizacije ima nesumnjivo presudan utjecaj na obrazovne potrebe.Promjena poslovne strategije uvijek stvara potrebe obrazovanja , stjecanja i ja anja novih znanja i vje tina potrebnih za njezino ostvarenje. Osim toga, razli ite organizacijske strategije postavljaju razli ite zahtjeve i potrebe , tra e razli ite programe , esto i metode obrazovanja.

2. ANALIZA POSLA T o je neophodan izvor va nih informacija za obavljanje gotovo svih zadataka iz podru ja menagmenta ljudskih potencijala pa tako i utvr ivanja potreba , sadr aja i programa obrazovanja. Kroz nju se definiraju potrebna znanja , vje tine , sposobnosti i druge individualne karakteristike potrebne za uspje no obavljanje posla. Tu valja staviti naglasak na utvr ivanje va nosti i kriti nosti pojedinih zadataka za uspje no obavljanje posla , frekvenciju obavljanja , te ko e i probleme u njihovom obavljanju , te kriti ne vje tine i znanja potrebna za njihovo uspje no izvr enje i postizanje postavljenih standarda. Posebno je va no analizirati promjene u radnoj i poslovnoj okolini koje djeluju na promjenu u funkcijama i ciljevima posla , a time i na potrebne vje tine i znanja izvr itelja. 3. ANALIZA ZADATKA Ona uklju uje identifikaciju zadatka koje izvode u esnici treninga , te znanja i vje tine potrebne za obavljanje tih zadataka.Ovo je forma analize posla i uklju uje razli ite metode u zavisnosti od zadatka koji se analizira.Uobi ajeni proces izgleda ovako : -panel diskusija s onim koji obavljaju posao radi formiranja liste zadataka -grupiranje zadataka prena sli nosti -panel sa menagerima na temu potrebnih vje tina, znanja i sposobnosti za svaki klaster -upitnici za validaciju spiska vje tina , znanja i sposobnosti. 4. ANALIZA POJEDINCA Obrazovanje je proces kojim se osiguravaju potrebna individualna znanja i vje tine , stoga individualna analiza ini najve u kariku u procesu utvr ivanja obrazovnih potreba. Dok organizacijska analiza daje op i okvir odre uju i ukupne potrebe i smjer obrazovanja , analiza poslova pokazuje koja su znanja i vje tine potrebni za uspje no obavljanje poslova , analiza pojedinca daje odgovor na pitanje tko treba obrazovanje.Ona daje i precizniji odgovor na pitanje koja znanja i vje tine trebaju biti predmetom usavr avanja i obrazovanja. Temelj za utvr ivanje individualnih obrazovnih potreba je analiza sukladnosti potrebnih vje tina i znanja za uspje no obavljanje posla i stvarnih vje tina i znanja koje ima izvr itelj posla.Ukratko , ta analiza treba dati odgovore na pitanja : Je li ni i u inak ili nezadovoljavaju a radna uspje nost rezultat nedostatka potrebnih vje tina i znanja ili drugih initelja (nedostatka motivacije... ) Tko treba obrazovanje Kakvo je obrazovanje potrebno Postoji li individualna motivacija i spremnost na obrazovanje IZVORI INFORMACIJA O INDIVIDUALNIM OBRAZOVNIM POTREBAMA : 1. Objektivni podaci o uspje nosti ( u inak , kvaliteta rad fluktuacija , nezgode na radu... ) 2. Procjena radne uspje nosti sadr i razne podatke o radnim rezultatima, o snagama i slabostima izvr itelja , o motivaciji ... 3. Godi nji planovi razvoja 4. Mi ljenja i prijedlozi menagera va an su izvor utvr ivanja tko , kako i koliko obrazovanja treba da bi se podigla op a razina individualne, grupne ili organizacijske uspje nosti. 5. Mi ljenja i sugestije zaposlenih

6. Provjera aktualnih vje tina i znanja 7. Istra ivanja mi ljenja potro a a- tako er upu uje na potrebe obrazovanja povezane s kvalitetom proizvoda i usluga , zadovoljstvom potro a a i sli no. 8. Planovi sukcesije obi no sadr avaju podatke o tome koje dodatne vje tine i znanja trebaju potencijalni kandidati za popunjavanje odre enih menagerskih pozicija u budu nosti. 9. Planovi razvoja individualne karijere upu uju na obrazovne potrebe s obzirom na njezin predvi eni razvoj, daju informacije o potrebnim razvojnim znanjima pojedinca koja ga pripremaju za sljede e korake ili poslove u karijeri. 10. Centri procjene individualnih potencijala 11. Izlazni intervjui mogu indicirati ne samo op e organizacijske probleme i izvore nezadovoljstva onih koji odlaze nego i specifi ne nedostatke u svezi sobrazovanjem i razvojem zaposlenih. METODE I TEHNIKE OBRAZOVANJA

METODE OBRAZOVANJA NA POSLU polaze od injenice da se mnogo toga mo e nau iti posmatranjem onih koji dobro poznaju posao.Ono je neophodno kd novozaposlenih , ali i kod iskusnijih radnika pri promjeni tehnologije , radnih postupaka i standarda , premje taju i unaprije uju na nova radna mjesta i sli no. a) INDIVIDUALNE INSTRUKCIJE jedna osoba ima ulogu instruktora koji obu ava zaposlenike na radnom mjestu , upu uju i ga i demonstriraju i mu kako treba obavljati neku aktivnost ili zadatak. b) ROTACIJA POSLA omogu ava zaposlenicima dobivanje iskustva u obavljanju razli itih vrsta specijaliziranih poslova. esto se koristi za obu avanje menagera. Obi no se nagla avaju ove prednosti ove tehnike : -vodi mnogostranosti zaposlenih -bolje koristi sposobnosti zaposlenih - esto vodi ve em zadovoljstvu i motivaciji c) STRU NA PRAKSA to je specifi an oblik obu avanja redoviti vezan uz stru na zanimanja koja u procesu obrazovanja usko povezuju prakti ni i teorijski rad. d) PRIPRAVNI KI STA to je razdoblje u kojemu se novoprido li ( naj e e fakultetski obrazovani ljudi ) u poduze u upoznaju sa poslovanjem i specifi nim poslom na koji su izabrani.To je istodobno proces socijaliziranja novih djelatnika ne samo s poslom nego i skulturom organizacije i radne sredine u koju su do li. e) MENTORSTVO taj se tip obu avanja uglavnom koristi kod mladih stru njaka i menagera da bi se osiguralo usmjeravanje, vo enje i br i razvoj. Mentori su uglavnom iskusni stru njaci i menageri. Programi mentorstva obi no se upotrijebljavaju za socijalizaciju novozaposlenih i pove anje vjerovatnosti i brzine transfera nau enog tijekom tijekom obrazovanja u radnu situaciju i obavljanje posla. f) Mentor pru a ti eniku dvije vrste podr ke : u razvoju karijere i psiholo ku podr ku.Dodatna je korist za ti enike ve a vjerovatnost promocije i bolje pla e kao i boljih organizacijskih odnosa. Mentoru taj odnos pru a mogu nosta razvoja vlastitih interpersonalnih vje tina , pove ava osje aj samopo tovanja i va nosti za organizaciju. Osim toga , mentori

mogu preko svojih ti enika dobiti uvide u sru ni razvoj njihova podru ja , nova znanja i ideje. g) STUDENTSKA PRAKSA to je na in da studenti tijekom studija dobiju stavrno radno i poslovno iskustvo.Ono bi trebalo biti zajedni ki interes fakulteta i poduze a , posebice ovih drugih kojima je to prilika da bez tro kova prona u one talentirane i sposobne , da ih ve u za sebe, te osiguraju da prije zapo ljavanja upoznaju prakti ne probleme i poslove. PREDNOSTI OBRAZOVANJA NA POSLU : -povezanost i neposredna upotrijebljivost nau enog u obavljanju posla , u teda tro kova, kontinuitet rada i drugo. NEDOSTACI OBRAZOVANJA NA POSLU : -ni a kvaliteta rada , mogu nost o te enja opreme , mogu a frustracija kupaca i klijenata, problemi obu avatelja i sl. METODE OBRAZOVANJA IZVAN POSLA a) PREDAVANJA pogodna su za preno enje teorijskih znanja i konceptualnih na ela potrebnih za obavljanje slo enih poslova i rije avanje komleksnih problema koji zahtjevaju njihovu primjenu. Me utim , ona imaju i nekih nedostatka : - Uglavnom su jednosmjerna komunikacija - Vjerovatno je ograni en transfer od predavanja na aktualne vje tine koje zahtjeva posao - Visoki verbalni i pedago ki zahtjevi koje metoda predavanja predstavlja mogu pla iti ljude s ni im verbalnim i pedago kim iskustvom i sposobnostima - Metoda predavanja ne dopu ta individualizirano obu avanje temeljeno na individualnim razlikama u sposobnostima, interesima i sli no. b) AUDIOVIZUALNE TEHNIKE filmovi , videovrpce,televizija... Postaju dopuna tradicionalnim predavanjima , akatkad i zamjena za njih.Mogu prikazati itav niz realisti nih uvjeta i situacija na poslu u kratkom vremenu. c) PROGRAMIRANO U ENJE to je sustavna metoda obu avanja vje tina nekog posla koja uklju uje prezentiranje pitanja ili injenica , omogu avaju i sudionicima da na njih odgovore i neposredni feedback obu avatelja o to nosti odgov ora.Smatra se da je najve a prednost te metode to skra uje u enje za otprilike 1/3 to olak ava u enje i transfer nau enog. Tako er smanjuje rizik od pogre aka. d) U ENJE POMO U RA UNALA - danas se u obrazovanju u poduze ima sve vi e koriste ra unala.Polaznicima se distribuiraju odre eni obrazovni programi koji se onda upotrijebljavaju individualno pomo u osobnog ra unala. Prednosti ove tehnike su : - Povezanost s poslom - Samoregulacija - Standardiziranost - Dostupnost Nedostatak je iznimno velika i duga priprema.

Samodostatnost Individualizacija Fleksibilnost

e) INTERAKTIVNI VIDEO on kombinira prednosti videa i ra unalno vo enih instrukcija i obi no slu i za usavr avanje tehni kih i interpersonalnih vje tina. f) KONFERENCIJE I RASPRAVE njihova je prednost to omogu avaju dvosmjerne komunikacije i rasprave, a timei neposredan feedback na ideje i pitanja sudionika.Poseban oblik su telekonferencije (konferencije na daljinu ) koje omogu ava suvremena satelitska i multimedijska tehnologija.

g) OBU AVANJE U SIMULIRANIM RADNIM UVJETIMA esto se naziva i trening virtualne stvarnosti.Odnosi se na obu avanje i obrazovanje izvan posla u simuliranoj radnoj situaciji i opremi koja pretstavlja istu vrstu strojeva i instrumenata koji se koriste na poslu. Upotrijebljava se za obu avanje izvr itelja opasnih poslova i onih koji zahtjevaju vrlo skupu opremu. h) METODA SLU AJEVA od sudionika zahtjeva da identificiraju i analiziraju specifi ne probleme , razviju alternativna rije enja i preporu e najbolje za konkretan problem.Naj e e je usmjerena na pobolj anje vje tina rije avanja problema , grupnog odlu ivanja i pra enja grupne dinamike. i) IGRANJE ULOGA to je metoda u enja koja se sve e e upotrijebljava kao oblik simuliranja prakti nog ivota i problema. POSLOVNE IGRE simulira kompleksne situacije iz stvarnog ivota i posla menagera. esto se nazivaju menagerske igre.

j)

k) TRENING OSJETLJIVOSTI to je poseban pristup koji se slu i grupama u svrhu podizanja individualne osjetljivosti i svijesti o osje ajima drugih i na inima na koje svojim pona anjem utje u na osje aje , stavove i pona anje drugih osoba. KAKO MO EMO OSIGURATI KVALITET TRENINGA Da bi trening bio efektivan mora postojati : 1. Motivacija za u enje 2. Povoljna radna okolina 3. Uvjerenje da je ocijena drugih o mojim kapacitetima realna i to na 4. Procjena samoefikasnosti uvjerenje da mogu savladati trening 5. Uvjerenje da e trening dovesti do nagrada 6. Dobri odnosi i socijalna podr ka 7. Dovoljno resursa za obavljanje posla 8. Trening mora biti smislen 9. po tovanje individualnih razlika u savladavanju gradiva 10. kori tenje metoda aktivnog u enja i podu avanja 11. davanje povratnih informacija 12. osigurati transfer nau enog

EVALUACIJA OBRAZOVNIH PROGRAMA To je proces provjere stupnja u kojem su postavljeni obrazovni ciljevi ostvareni i u kojem je obrazovanje postiglo eljene efekte. Evaluiranje u osnovi ima dvije svrhe : 1. Utvrditi jeli program postigao ciljeve i jeli do lo do transfera nau enog na posao , odnosno promjene radnog pona anja i uspje nosti. 2. Utvrditi kvalitetu organizacije, sadr aja i realizacije programa da bi se u budu nosti unijele pobolj ice i uklonili nedostaci. Mo emo re i da je program uspio ako su ostvareni njegovi ciljevi. Problemi nastaju zbog toga to se ne precizira jasno to se eli posti i , ali i zbog postojanja mnogo ciljeva i efekata. Va an aspekt i problem evaluacije obrazovanja jest utvr ivanje kriterija evalucije. O ni mogu biti: a) Kvalitativni se obi no odnose na stavove i percepcije i naj e e se mjere razli itim upitnicima i ljestvicama, intervjuima i sl. b) Kvantitativni uklju uju objektivne pokazatelje promjene pona anja kao to su radni u inak, apsentizam, fluktuacija , obujam prodaje , vrijeme dostave i sli no.

METODE EVALUACIJE Tipi no se koriste samo evaluacije nakon odr anog treninga. Mnogo rije e : Evaluacije od strane instruktora o napretku kandidata Evaluacija od strane nadre enih ili radnih kolega Pra enje promjena kod zaposlenika Dizajn prije poslije Upotreba poslovnih podataka kao indikatora

KOJE NACRTE EVALUACIJE IMAMO NA RASPOLAGANJU????

1. TESTIRANJE PRIJE POSLIJE S KONTROLNOM GRUPOM Da bi se utvrdili efekti obrazovanja, testira se grupa polaznika obrazovnog programa ( eksperimentalna grupa ) i kontrolna grupa ( onih koji ne sudjeluju u programi) prije i poslije provedbe programa na kriterijskoj varijabli.Ako se poslije obrazovanja kod eksperimentalne grupe pokazuje statisti ki zna ajna razlika izme u rezultat prije i poslije treninga u usporedbi s kontrolnom grupom , promjena ( pove anje u inka , kvalitete... ) mo e se pripisati obrazovanju.

2. TESTIRANJE PRIJE I POSLIJE To je sli an pristup, ali bez kontrolne grupe, to je bitna razlika jer ne omogu ava da se promjena pona anja ili rezultat pripi e isklju ivo treningu budu i da su u me uvremenu mogli djelovati drugi poslovni ili neki drugi faktori koji nisu kontrolirani pomo u dodatne grupe koja nije prisustovala obrazovnom programu. 3. PROVJERA SAMO POSLIJE OBRAZOVANJA Tom se metodom provjeravaju rezultati samo poslije zavr etka obrazovnog programa. M o e se upotrijebiti i kontrolna grupa. 4. VREMENSKE SERIJE U realnim situacijama esto je provo enje eksperimenta ote ano pa se koristi kvazieksperimentalni nacrt kakav je vremenska serija. Podaci o pona anju i rezultatima prikupljaju se odre enim vremenskim intervalima prije i poslije obrazovanja (s kontrolnom grupom ). Pokazatelji iz razdoblja prije obrazovanja se uspore uju s onima poslije.Jedan od ciljeva je utvrditi stabilnost i trajanje pozitivnih obrazovnih efekata tijekom vremena. Cijelovita evaluacija obrazovnih programa zahtijeva i cost benefit analizu odnosno utvr ivanje ekonomskih tro kova i koristi programa. FAKTORI O KOJIMA OVISI IZBOR METODE ILI NACRTA EVALUACIJE : Veli ina obrazovnog programa Svrhe i ciljevi obrazovanja Implikacije u slu aju neefikasnosti obrazovanja Organizacijski standardi evaluacije Tro kovi oblikovanja i provo enja evaluacije Posebna brzina u dobivanju informacija o uspje nosti programa

OBRAZOVANJE KOD SUDIONIKA POVE AVA : Produktivnost u radu Fleksibilnost Spremnost na promjene Sposobnost rije avanja problema

KROSKULTURALNI RAZVOJ KROSKULTURALNO OBRAZOVANJE je usmjereno na osiguravanje razumijevanja kulturalnih razlika , specifi nih vrijednosti i normi pona anja , obi aja , odnosa , poslovnog komuniciranja i drugih obilje ja razli itih dru tava. Svrha je pobolj ati menagersku sposobnost za uspje ne interakcije s poslovnim ljudima i zaposlenicima u drugim zemljama.

Razvijanje svijesti o bitnim kulturalnim razlikama u pona anju i pogre kama koje uzrokuje primjena mehanizama projekcije u pristupu drugima va an je segment razvijanja kulture osjetljivosti i razumijevanja. Ciljevi kroskulturalnog treninga : 1. Razvijanje svijesti i znanja o kulturalnim razlikama i specifi nostima , te njihovu utjecaju na menagment , poslovno pona anje i komuniciranje. 2. Razumijevanje vlastite kulture i njezina utjecaja na stil menagmenta

3. Upoznavanje specifi nih kultura poslovnih partnera , njihovih temeljnih vrijednosti , obi aja, stavova , pona anja , komunikacijskog stila i socijalnih odnosa u svrhu uspje nije me usobne suradnje i poslovanja. 4. Razvijanje specifi nih vje tina kroskulturalnog poslovanja , komuniciranja i razvijanja uspje nih multikulturalnih timova i suradnje

5. Br e i uspje nije socijalno prilago avanje , djelotvornije poslovno pona anje i suradnja s domicilnim zaposlenicima managera i stru njaka koje poduze e alje na poslovni anga man u stranoj zemlji. 6. Podizanje op e kulturalne osjetljivosti i otvorenosti na kulturalne razlike. Obi no se diferenciraju etiri managerska stila sa zna ajnim kulturalnim razlikama : 1. injeni ni manager tra i dostupne informacije i odlu uju na temelju podataka 2. Intuitivni manager je imaginativan i inovativan i mo e skakati s ideje na ideju. 3. Analiti ni manager je sustavan i logi an te pa ljivo va e alternative za probleme 4. Normativni manager je idealisti an i zainteresiran za to kako bi stvari trebalo obavljati.

KLJU NE BENEFICIJE KROSKULTURALNOG TRENINGA : 1. LJUDI U E O SEBI kroz kroskulturalni trening ljude se suo ava sa injenicama i informacijama vezano uz kulturu iz koje sami poti u , sa njihovim li nom predrasudama , mentalitetom i svjetonazorima o kojima dosad nisu razmi ljali na takav na in. 2. PROMOVIRA SE SAMOPOUZDANJE kroskulturalni trening promovira razvoj samopouzdanja pojedinca , ali i timova kroz njihovo osna ivanje i razvijanje osje aja kontrole nad ranije vrlo kompliciranim poslovnim izazovima. 3. RU ENJE BARIJERA na i stereotipi i predrasude kao ozbiljne barijere u to nom percipiranju i razumijevanju drugih ljudi kroskulturalni trening demistificira druge kulture prikazuju i ih u

objektivnom svjetlu.Barijere se postepeno ru e , otvaraju i na taj na in dovoljan prostor za uspostavljanje iskrenih odnosa i otvoren dijalog. 4. IZGRADNJA ODNOSA POVJERENJA barijere me u ljudima se ru e uzajamno razumijevanje je zagarantovano razvija se ve e povjernje me u ljudima.Kada je odnos me usobnog povjerenja uspostavljen , javljaju se jasne altruisti ne manifestacije , rezultiraju i zajedno u pove anoj kooperativnosti i produktivnosti ljudi na njihovim radnim mjestima. 5. POVE ANA MOTIVACIJA ljudi po inju mnogo jasnije gledati na ulogu koju imaju na svome radnom mjestu . Kroz samoanalizu postaju svjesni onih podru ja u okviru kojih se trebaju mijenjati i pobolj avati . Postaju motivirani za daljnji razvoj i progres. 6. OTVARANJE HORIZONTA kroskulturalni trening je inovativan , alternativan i motiviraju i put analiziranja i rije avanja problema koji poma e ljudima da usvoje sli nu kreativnu strategiju kad se suo avaju sa razli itim profesionalnim ili li nim problemima.

7. RAZVIJANJE INTERPERSONALNIH VJE TINA u enje o utjecajima kulture ljude ini sposobnijima da se odnose prema drugim ljudima sa mnogo vi e senzibiliteta i razumijevanja koje je ranije mogu e izostajalo. 8. RAZVIJANJE VJE TINA SLU ANJA slu anje je sastavni element efektivne i produktivne komunikacije.

9. OTKRIVANJE ZAJEDNI KOG TERENA kroskulturalni trening poma e u razvijanju uzajamnog razumijevanja i pronala enja zajedni kog tla po kojem se obje strane mogu sigurno kretati. Postepeno tapkanje po ovakvom tlu ulijeva sigurnost u vjerovatnost prevazila enja kulturolo ki uvjetovanog nerazumijevanja. 10. RAZVOJ KARIJERE kros kulturalni trening pobolj ava interpersonalne vje tine ljudi , samim time i njihovu mogu nost zapo ljavanja u budu nosti. Razvijenost kroskulturalne svijesti za zaposlenika ali i kompaniju zna i kompetetivnu prednost u odnosu na druge , posebno kada je u pitanju aplikacija za poziciju u internacionalnoj kompaniji sa multikulturalnim obilje jem.