PEDAGOKI FAKULTET, SOMBOR MASTER STUDIJE : U, VAS

ORGANIZACIJA I SISTEM OBRAZOVANJA 1

1

Doc. dr Nataa Brankovi

PROJEKTNI MENADMENT

NASTAVNE JEDINICE
Projektni menadment i projekat- definisanje Strategijska selekcija projekata Elementi plana projekta Hijerarhijski planski sistem Organizaciono tehnika struktura projekta (WBS) Mrene tehnike za izradu terminskog plana projekta Upravljanje kvalitetom projekta Implementacija projekta Nadgledanje ili monitoring Kompjuterizovani informacioni sistem za upravljanje projektom Kontrola i revizija projekta Faktori neuspeha projekta 3 Primena u kolstvu

PROJEKTNI MENADMENT I PROJEKAT- DEFINISANJE

Poslednjih nekoliko decenija, u razvijenim privredama, moe se uoiti rapidan rast korienja projektnog menadmenta , kao sredstva kojim organizacije ostvaruju postavljene ciljeve. Pomou njega organizacije poseduju mona sredstva za unapreivanje sposobnosti planiranja, implementacije i kontrolisanja sopstvenih aktivnosti kao i naina korienja ukupnih resursa organizacije /institucije. Projekt menadment- primena znanja, vetina, alata i tehnika u projektnim aktivnostima sa ciljem zadovoljenja stejkholderovih (ono lice kojemu je stalo do uspeha realizacije projekta) potreba i oekivanja od projekta. Prvobitno korienje projektnog menadmenta u vojnom sektoru, kao i koristi od takvog pristupa za ostvarivanje ciljeva, kasnije se proirilo i na druge profitne i neprofitne organizacije (npr. obrazovne institucije).

DEFINICIJE PROJEKTA

Projekat predstavlja privremena nastojanja preduzeta sa ciljem da se kreira jedinstven proizvod ili usluga.
Izvor: A guide to PMBOK

Projekat se definie kao skup aktivnosti koje se realizuju da bi se postigli ciljevi u okviru predvienog budeta i planiranog vremena.
Izvor: Project Management, Andy Bruce, Ken Langdon, Dorling Kindersley Limited, Great Britain, 2000

Projekat se posmatra kao jedinstven poduhvat, sa poetkom i krajem, koji provode ljudi u svrhu ostvarivanja ciljeva u okviru unapred definisanih parametara trokova, vremena i kvaliteta.

DEFINISANJE PROJEKTA
Moemo izdvojiti nekoliko kljunih osobina ove kategorije koje navodimo u nastavku: Projekat je jedinstven i neponovljiv poduhvat (jedinstven znai da je usluga znaajno razliita od ostalih usluga, a neponovljiv znai da svaki projekat imaj svoj kraj). Projekti se sprovode u svrhu ostvarivanja prethodno definisanih ciljeva. Za realizaciju projekta su neophodni resursi i to iz razliitih oblasti. Pored toga veoma esto je potrebno uraditi veliki broj aktivnosti sa velikim brojem uesnika. Za realizaciju projekta je predvien odreen iznos sredstava, tj. projekat ima definisan budet. injenica da projekat involvira veliki broj aktivnosti i uesnika, kao i da se on realizuje u odreenom vremenskom 6 periodu, rezultira neophodnou izrade terminskog plana.

DEFINISANJE PROJEKTA
Realizacija celokupnog projekta podrazumeva set aktivnost koje moraju biti kvalitetno uraene, jer od njih zavisi kvalitet realizacije projekta. U tom cilju potrebno je definisati standarde kvaliteta i primenjivati ih tokom realizacije. Kod velikog broja projekata postoji potreba za koordinacijom aktivnosti veeg broja uesnika, odreivanja rokova za realizaciju pojedinih zadataka i projekta kao celine kao i kontrole korienja odobrenog budeta, neophodan je adekvatan informacioni i kontrolni sistem koji treba da omogui efikasno praenje realizacije projekta. Zajedniki elemenat veine citiranih definicija je da je re o sloenom poduhvatu koji zahteva koordinaciju i upravljanje, kao conditio sine qua non efikasnog izvrenja.

PODELA PROJEKATA
Postoji vie naina da se izvri podela projekata: Prema nameni ili predmetu projekta nauno-istraivaki, razvojni, istraivanja trita, investicioni i ostali Prema riziku ostvarenja Deterministiki (rizika neuspenosti projekta, na poetku izvoenja gotovo da nema) i Stohastiki (dugo ne zna da li e biti postignut konani cilj ili nee) Prema uestalosti u poslovnom sistemu Jednokratni (kompjuterskog informacionog sistema) i Tipski (izgradnja objekata)
8

VRSTE PROJEKATA
Projekti razvoja nove usluge, Projekti kojima se menja struktura, personal ili stil u instituciji, Dizajniranje novog transportnog sredstva, Razvoj ili uvoenje novog, ili modifikacija postojeeg, informacionog sistema, izgradnja graevinskih objekata razliite namene, Sprovoenje politike kampanje za izbore, Implementacija nove poslovne procedure ili procesa, Projekti odreenih proizvodnih zadataka koji su neponovljivi, Organizacija velikih sportskih (svetska prvenstva, Olimpijske igre...), kulturnih, zabavnih i sl. manifestacija, Razvoj novih proizvoda za vojne potrebe i dr. 9

TROSTRUKO OGRANIENJE PROJEKTNOG MENADMENTA

Svaki projekat je ogranien na razliite naine njegovim obimom, ciljnim vremenom i ciljnim trokovima. (trostruko ogranienje) Mora se razmotriti sledee: Obim - ta se projektom eli postii? Kakav jedinstven proizvod ili uslugu korisnik ili sponzor oekuje od projekta? Vreme - Koliko vremena je potrebno da se kompletira projekat? Kakav je vremenski raspored neophodnih aktivnosti na projektu? Trokovi - Koliki bi trebali biti trokovi realizacije projekta?

10

OKVIR PROJEKTNOG MENADMENTA

1. Stejkholderi su osobe koje su ukljuene ili koje su tangirane uticajem projektnih aktivnosti kao to su sponzor projekta, projektni tim, osoblje za podrku, korisnici, dobavljai pa ak i oponenti projektu. Potrebe ljudi i njihova oekivanja su vani tokom ivotnog ciklusa projekta. Stoga se mora raditi na razvijanju dobrih odnosa sa stejkholderima kako bi se osiguralo da njihove potrebe i oekivanja budu dobro shvaene i ostvarene. 2. Oblasti znanja projektnog menadmenta su kljune kompetencije koje projekt menader mora da razvije. Tu pripadaju etiri osnovne oblasti projektnog menadmenta:

Upravljanje obimom projekta - procesi ukljueni u definisanje i kontrolisanje onoga to jeste i onoga to nije ukljueno u projekat. Upravljanje vremenom projekta - procesi zahtevani da obezbede blagovremeni zavretak projekta. Upravljanje trokovima projekta - procesi koji zahtevaju da se osigura zavretak projekta u okviru odobrenog budeta. Upravljanje kvalitetom projekta - procesi koji zahtevaju osiguranje da e projekat zadovoljiti potrebe zbog kojih je preduzet.
11

OKVIR PROJEKTNOG MENADMENTA

Pomone oblasti projektnog menadmenta su:

Upravljanje ljudskim resursima projekta - proces koji zahteva da se napravi najefektivniji angaman ljudi u projektu. Upravljanje komunikacijama u projektu - procesi koji zahtevaju blagovremeno i prikladno generisanje, skupljanje, distribuciju, uvanje i rasporeivanje informacija o projektu. Upravljanje rizikom projekta - umee i nauka identifikovanja, analiziranja i odgovora na rizik tokom ivotnog ciklusa projekta, a u najboljem interesu za ostvarivanje ciljeva projekta. Upravljanje nabavkama projekta - neophodni procesi pribavljanja proizvoda i usluga za potrebe projekta iz okruenja. Upravljanje integrisanjem projekta - ona ukljuuje procese involviranja i koordinacije svih ostalih oblasti znanja o projektnom menadmentu tokom ivotnog ciklusa projekta.

3. Alati i tehnike projektnog menadmenta tu spadaju gantogrami, metode i tehnike mrenog planiranja, analiza kritinog puta i softveri za projektni 12 menadment (npr. MS Project).

IVOTNI CIKLUS PROJEKTA

Faza konceptualizacije i inicijalizacije projekta - startuje onog trenutka kada se ustanovi potreba ili mogunost za nekom uslugom. Utvrivanje mogue izvodljivosti se utvruje u ovoj fazi i to je kriterijum za prihvatanje da projekat pree u narednu fazu. Faza oblikovanja i razvoja - koristi vodi uraen u studiji izvodljivosti iz prethodne faze i razrauje detaljan plan i u njoj se donosi odluka o realizaciji. Faza implementacije projekta predstavlja trenutak materijalizacije ideje iz prve faze. 13 Faza zavretka - njome se projekat okonava, vri se transfer odgovornosti, a projektni tim se rasputa, te se dokumentuju rezultati.

KLASIFIKACIJA INOVACIJA

Inkrementalne inovacije - su tip inovacija koji se javlja kontinuirano u bilo kojoj industriji ili uslunoj delatnosti pri emu je razliita stopa inovacija u razliitim delatnostima i razliitim zemljama prouzrokovana socio-kulturnim faktorima i tehnolokim mogunostima. One esto nisu rezultat usmerenih istraivakorazvojnih aktivnosti, ve se pojavljuju kao posledica saveta inenjerskog i drugog osoblja. Radikalne inovacije - za razliku od prethodnih, predstavljaju dogaaje koji izazivaju diskontinuitet i obino su rezultat usmerenih istraivako-razvojnih aktivnosti u organizacijama i/ili univerzitetima i dravnim institutima. U duem periodu radikalne inovacije mogu imati dramatine efekte i izazvati strukturne promene.
14

NAUNO-ISTRAIVAKI I RAZVOJNI RAD U FUNKCIJI

GENERISANJA PROJEKATA

U cilju ostvarivanja namere rasvetljavanja uticaja koji nauno-istraivaki i razvojni rad ima na tehnoloke promene i procese generisanja projekata potrebno je pokuati identifikovati slinosti i razlike izmeu nauke i tehnologije. Pod naukom podrazumevamo znanje, a pod tehnologijom primenu tog znanja, ili drugim reima definisano: "nauka se bavi razumevanjem prirode kroz proizvodnju znanja, a tehnologija kontrolisanjem prirode putem proizvodnje orua, maina, alata . Razliite vrste znanja, predstavljaju conditio sine qua non razvoja i nauke i tehnologije.

15

SEKTORI U KOJIMA SE ODVIJA ISTRAIVAKI RAD

Mogu se definisati etiri razliita sektora ili okruenja u kojem se odvijaju ove aktivnosti:

Sektor bazinih naunih istraivanja: ukljuuje istraivae koji su angaovani u naunim aktivnostima sa ciljem da uveaju fond optih znanja potrebnih za razumevanje sveta. Oni nastoje da provode nauna istraivanja koja se nadograuju na znanje i tehnike koji su razvijeni od strane drugih i sa kojima mogu komunicirati. Tehno-ekonomski sektor: ukljuuje tehnoloke aktivnosti koje se ine sa oekivanjem povrata uloenog kapitala. Tehno-dravni sektor: je parcijalno izolovan socijalni i spoznajni kontekst, slian sektoru fundamentalnih istraivanja. Istraivai iz ovog sektora mogu da rade na istraivakim institutima, univerzitetima, preduzeima i sl. Nauno-ekonomski sektor: ohrabruje naune aktivnosti koje imaju mogunost ostvarivanja potencijalnih ekonomskih efekata u budunosti, premda ove posledice mogu biti veoma neopipljive i dugorone.

16

IDENTIFIKACIJA STRATEGIJSKIH RESURSA

Resursi se obino identifikuju u smislu jakih i slabih strana organizacije- institucije. Snaga i slabosti se mogu tokom vremena menjati i zbog toga se moraju veoma paljivo pratiti.

Humani resursi - ine znanje, vetine, sposobnosti i talenat zaposlenih u organizaciji. Ovo ukljuuje i najvii direktorski nivo, zaposlene na svim nivoima i drugo osoblje. Materijalni resursi- ubrajamo fizike resurse koji organizaciju ine razliitom u odnosu na druge. ine ih zgrade, oprema,materijal za rad... Organizacioni resursi - vezivna masa koja sve ostale resurse dri na okupu. Tu spadaju organizaciona struktura, projektni segment, struktura izvetavanja, planski sistem, sistem utvrivanja vremenskog rasporeda odvijanja aktivnosti, kontrolni sistem i politike i procedure. Finansijski resursi kod obrazovnih institucija tu spadaju fin. sredstva iz raznih fondova i budeta kao i sopstvena sredstva. Nematerijalni resursi - pripadaju organizaciona kultura, reputacija, imid institucije , te veze sa korisnicima usluga/studentima i uenicima. Drutvena odgovornost - predstavlja oekivanje da e javnost shvatiti da institucija donosi takve odluke koje su u najboljem interesu drutva kao celine.
17

STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKATA

Svaki projekat prolazi kroz SWOT ocenu - analiza koja pomou matrice ukrta anse i pretnje iz okruenja te jake i slabe strane organizacije.

S - Strenghts snaga W - Weaknesses slabosti O - Opportunities anse T - Threats pretnje

18

STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKATA

Projekti se rangiraju na deveto kvadratnoj mrei koja je konstruisana na temelju koristi od projekta(vertikalana osa) i kvaliteta resursa (horizontalna osa) neophodnih za ostvarivanje tih koristi. Koristi od projekata mogu se manifestovati u elementima koji imaju sledee karakteristike: Kvalitet potrebnih resursa profitabilnost, zadovoljenje korisnika - dobar ugled, predstavljen je sledeim faktorima: znanje o konkretnom poslu, radna penetracija na novo trite - budui snaga, objekti, oprema, maine, poslovi, zatieno znanje, reputacija, razvoj nove tehnologije, odnosi sa kljunim stejkholderima, reputacija, vetine u oblasti projektnog transfer tehnologije, menadmenta i uravnoteenje radne snage i 19 novana sredstva. korienje neiskorinih kapaciteta.

STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKATA

Objanjenje za svaki od devet kvadrata na prethodnoj slici:

Zatiena pozicija I (visok nivo koristi i visok kvalitet resursa) - Ovi projekti mogu biti posmatrani kao projekti od ivotnog znaaja za opstanak organizacije / institucije. Zatiena pozicija II - (visoke koristi i srednji nivo kvaliteta resursa)- Ova situacija zahteva angaman projekt menadera sa punim radnim vremenom, pri emu nije neophodno da bude sertifikovan. Zatiena pozicija III - (nizak nivo koristi i visok kvalitet resursa) Ovde je znaaj na obuci projekt menadera sa posebnom panjom na vetine voenja. Ovaj tip projekta ee je povezan sa neophodnou ostvarenja dodatne vrednosti za korisnika, nego npr. razvoj nove tehnologije. Linijsko upravljanje projektnim menadmentom - (visoke koristi i nizak nivo kvaliteta resursa). Ovde se uglavnom radi o projektima koji unapreuju napore za podrku ponavljajuem proizvodnom procesu. Jo jedna karakteristika ovih projekata je da su kratkoroni. Selektivna forma - (srednje koristi i srednji nivo kvaliteta resursa) Ovo je tip specijalizovanih projekata, moda ponavljajuih, i sa fokusom na specifine oblasti poslovanja. Neophodan je ogranieno jak projektni menadment, a mogua je potreba za upravljanjem rizikom, posebno tehnikim rizikom. 20

STRATEGIJSKA SELEKCIJA PROJEKATA

Voe tima - (niske koristi ali visok nivo kvaliteta resursa)-obino mali, kratkoroni istraivako- razvojni projekti koji trae jake tehnike sposobnosti. Naunici i tehniki eksperti e funkcionisati kao lideri timova, a potreban je minimalni nivo projektnog menadmenta. Projektni menadment sa nepunim radnim vremenom - (srednji nivo koristi i nizak kvalitet resursa)- mali kapitalni projekti koji iziskuju samo uvodna znanja iz projektnog menadmenta. Projektni menadment sa nepunim radnim vremenom - (nizak nivo koristi i srednji kvalitet resursa)- Ovo su interni ili veoma mali kapitalni projekti, sa mali budetom i moda umerenim rizikom. Projektni menadment sa nepunim radnim vremenom - (nizak nivo koristi i nizak kvalitet resursa)- Ovi projekti se obino planiraju od strane linijskih menadera i izvravaju projektni koordinatori ili projektni izvrioci.
21

ELEMENTI PLANA PROJEKTA

Projektni plan zahteva vei broj odobrenja. Projekt menader je ovlaen da upravlja aktivnostima, troi sredstva (u okviru odreenog limita), zahteva sredstva i personal i zapoinje projekat. Svaki plan mora imati sledee elemente: Pregled- kratak saetak ciljeva i delokruga projekta; sadri stavove o ciljevima projekta koja e biti angaovana na projektu i listu kljunih dogaaja; Ciljeve - sadri detaljnije stavove o generalnim ciljevima; Generalni pristup - opisuje i menaderski (upravljaki) i tehniki pristup poslu; Ugovorni aspekti - kompletnu listu i opise svih zahteva za izvetavanjem, resursima, proceduru pregleda i prekida projekta; Vremenski raspored - Svaki zadatak se nalazi na listi, kao i procenjeno vreme neophodno za svaki zadatak koji treba da uradi onaj kome e biti dodeljen kao posao; Resursi - mora se propisati procedura praenja i kontrole trokova; Kadrovi - lista oekivanih zahteva za kadrovima angaovanim na projektu; Metodi evaluacije - Svaki projekat treba da bude vrednovan prema standardima. Potencijalni problemi - tehnike greke, trajkovi, vremenske (ne)prilike, 22 iznenada nametnuti preokreti, kritini delovi zadataka, kratki rokovi, ogranienost resursa, zahtevi za kompleksnom koordinacijom.

SAETAK/ PREGLED PROJEKTA

Pregled Projekta Problem/prilika Naziv Projekta Projekat br. Menader Projekta

Opti cilj

Ciljevi projekta

Kriterijumi uspeha

Pretpostavke, rizici, prepreke

Pripremio/la

Datum

Odobreno

Datum

23

CILJEVI PROJEKTA
Ciljevi treba da budu: Dostini Odmerljivi Bitni Adekvatani Rok
Specifini: Kojim problemima ete se bavite? Koliko ljudi e biti ukljueno? Koje e biti njihove dunosti? Koji e biti krajnji ishod? Merljivi: to je cilj merljiviji, to e biti lake pri evaluaciji. (Primer: projekat e obezbediti podrku za 100 ljudi u X zajednici). Dostini i realni: Ciljevi bi trebalo da odslikavaju ono to je dostino na nivou na kome se nalazi Vaa organizacija. Postavljanje nedostinih ciljeva ce dovesti do problema tokom implementacije. 24 Vremenski odreeni: Svaki projekat ima poetak i kraj, a samim tim i odreeno vreme/rokove za ispunjavanje specifinih ciljeva.

RAZRAIVANJE PROJEKTA

Kao neminovnost postavlja saznanje o tome ta je tano, ta treba uraditi, ko to treba uraditi i kada.

Sve aktivnosti u projektu moraju biti precizno opisane i koordinisane. Neophodni resursi moraju biti dostupni kada i gde su potrebni i u neophodnom obimu.

Neke aktivnosti e morati da se urade sekvencijalno (tj. preduslov za obavljanje neke aktivnosti je prethodno obavljena neophodna aktivnost), a neke mogu biti uraene simultano.

Ukoliko elimo da neki veliki projekat privedemo kraju, u okviru planiranih trokova i vremena predvienog za realizaciju, potrebno je mnogo stvari uiniti na nain kako smo to zamislili i u vreme koje je za to planirano.
25

HIJERARHIJSKI PLANSKI SISTEM- KONCEPTUALNO JEDNOSTAVAN METOD KOJI

NAM POMAE U PLANIRANJU SVIH DETALJA PROJEKTA

Prvi nivo - pravljenje liste vanih aktivnosti po vremenskom raporedu kako e se pojavljivati. Razuman broj tih aktivnosti trebao bi da bude izmeu 2 i 20. U Drugom nivou sada svaku od aktivnosti, koje predstavljaju strukturu projekta iz Prvog nivoa, analitiki dalje razraujemo na 2 do 20 zadataka. U Treem nivou ponavljamo istu stvar i svaki zadatak razraujemo na 2 do 20 podzadataka. Kada se postavi pitanje ko treba da uradi ove aktivnosti moemo generalno rei da prvi nivo, generalno, a mogue i drugi, radi projekt menader. U hijerarhijskom planskom sistemu, ciljevi se preuzimaju iz glavnog plana projekta (Master plan). Ovo pomae planeru u identifikovanju seta neophodnih aktivnosti za ciljeve koje treba ostvariti, tj. akcioni plan projekta. U nekim planovima se numerikim putem identifikuju aktivnosti, u nekim deskriptivno, a mogua je i kombinacija numerikog i opisnog.
26

ORGANIZACIONO TEHNIKA STRUKTURA PROJEKTA (WBS)

Jedan od alata koji se preporuuje kod planiranja je WBS (Work Breakdown Structure), koji bismo mogli prevesti kao organizaciono tehnika struktura projekta, definie se kao: isporuujue usmereno grupisanje elemenata projekta koji organizuju i definiu ukupan obim projekta. Svaki opadajui nivo reprezentuje poveanje detaljnosti definisanja komponenti projekta. Komponente projekta mogu biti proizvodi ili usluge. Re je o vanom dokumentu koji moe biti prilagoen za korienje u veem broju razliitih sluajeva. On moe ilustrovati kako svaki pojedini deo projekta doprinosi celokupnom projektu u smislu performansi, odgovornosti, budeta i terminskog plana. On moe sadravati detaljnu specifikaciju radnih aktivnosti, identifikaciju neophodnih hardvera i softvera koji e se koristiti, identifikaciju ukupnih resursa, moe sluiti kao baza za izradu procene trokova ili procenu vremenskog trajanja pojedinih aktivnosti.

27

MRENE TEHNIKE ZA IZRADU TERMINSKOG PLANA PROJEKTA

Tehnike za rasporeivanje vremena odvijanja aktivnosti u projektu to omoguavaju. Najee primenjivanje tehnike su: 1. Gantogrami ili grafikoni; 2. Grafikoni kljunih dogaaja; 3. Mrene tehnike: Tehnika evaluacije i revizije programa (PERT), Metod kritinog puta (CPM), Dijagram prethodnih dogaaja (PDM), Tehnika grafike evaluacije i pregleda (GERT).
28

PREDNOSTI KORIENJA MRENIH TEHNIKA

One formiraju bazu za celokupno planiranje i predvianje i pomau menadmentu da odluuje kako da koristi resurse, a u cilju ostvarivanja ciljeva u odreenom vremenu i sa odreenim trokovima. One omoguavaju menadmentu kontrolu celokupnog programa. One pomau menadmentu da vrednuje alternative odgovarajui na pitanja kao to su: Kako e kanjenje uticati na zavretak projekta? Koji elementi su kritini da bi se ostvarila realizacija projekta u predvienom vremenu? One omoguavaju osnovu za pribavljanje injenica koje treba da poslue u procesu odluivanja. One koriste mrenu analizu vremena kao osnovni metod za odreivanje radne snage, materijala i potrebnoga kapitala, ali i omoguavaju proveru napredovanja projekta. One omoguavaju bazinu strukturu za informacije za izvetavanje. One pokazuju meuzavisnost aktivnosti. One omoguavaju simulaciju tipa "ta ako". 29 One identifikuju najdui put ili kritine puteve. One su dobra pomo u analizi rizika, sa aspekta terminskog plana.

PERT - PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE

PERT metoda je razvijena 1958. i 1959. u godinama masivnog inenjeringa. Nakon njenog razvoja, u kome su uestvovale poznate konsultantske firme, i prve primene ona se veoma brzo irila. Svaki individualni zadatak mora biti dovoljno jasan da bi bio stavljen u mreu i koji sadrava dogaaje i aktivnosti pratei organizaciono tehniku strukturu projekta. Dogaaji i aktivnosti moraju biti sekvencionirani na mrei na temelju loginog seta pravila koje e omoguiti odreivanje kritinog i subkritinog puta. Mrea moe imati vie od sto dogaaja, ali ne manje od deset. Procenjeno vreme za svaku aktivnost se odreuje na trostrukoj osnovi, optimistikoj (najeljenijoj), verovatnoj i pesimistikoj, a radi ga osoba koja je najbolje upuena u tu aktivnost. Rauna se kritian put, kao sekvenca aktivnosti i dogaaja, za ije izvrenje je potrebno najvie vremena.

Definisani su bazini zahtevi za PERT metod:

30

PERT - PROGRAM EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE

Mree su sastavljene od dogaaja i aktivnosti. Dogaaj se definie kao startna ili krajnja taka za grupu aktivnosti, a aktivnost je rad neophodan da se pree iz jednog dogaaja u drugi. Krugovi reprezentuju dogaaje, a strelica reprezentuje aktivnost. Broj u krugu reprezentuje specifian dogaaj ili izvrenje. Broj iznad strelice prikazuje neophodno vreme da bi se npr. iz dogaaja 2 stiglo u dogadaj 3. PERT je pre svega menadment plansko i kontrolno sredstvo. Jedna od svrha ovog metoda je odreivanje vremena neophodnog da se kompletira projekat. Na slici je prikazan tipini PERT mreni dijagram. Podebljana linija na slici pokazuje kritini put koja je ustanovljena kao najdui vremenski interval ukupnog sistema dogaaja. Kritini put se sastoji od dogaaja 1-2-3-5-6-7-8-9. Ova informacija je veoma bitna jer jer je to put koji je najkritiniji za uspeh projekta i menadment mora veoma voditi rauna o tim dogaajima sa ciljem da unapredi ceo projekat. Koristei PERT metod mi sada moemo

identifikovati najraniji mogui datum kada moemo oekivati pojavljivanje nekog dogaaja, ili poetak ili kraj neke aktivnosti.
31

ITERATIVNI PROCES ZA PERT PROCENJIVANJE

VREMENA AKTIVNOSTI

Najoptimistinije vreme izvrenja - Pod ovim vremenom podrazumevamo da e se sve to je u vezi sa planom odvijati uz minimum tekoa. Najpesimistinije vreme - Pod ovim vremenom podrazumevamo da e se sve to je u vezi sa planom odvijati uz maksimum potekoa. Najverovatnije vreme - Ovo je vreme koje se najee pojavljuje kod slinih napora.

Oekivano vreme, na osnovu ove tri procene moemo izraunati na sledei nain: te = a + 4m + b / 6 Gde je:

te= oekivano vreme, a= najoptimistikije vreme, b= najpesimistikije vreme, m= najverovatnije vreme.

32 Dokumentovanje plana i rasporeda vremena

UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA

Upravljanje kvalitetom projekta ukljuuje tri glavna procesa: Planiranje kvaliteta ukljuuje idenitifikaciju standarda kvaliteta koji su relevantni za projekat i naina kako da oni budu zadovoljeni. Inkorporacija standarda kvaliteta u proces oblikovanja projekta je kljuni deo planiranja kvaliteta. Zavisno od prirode projekta i grupacije delatnosti kojoj pripada definisae se i ovi standardi. Osiguranje kvaliteta ukljuuje periodino vrednovanje celokupnog izvravanja projekta sa ciljem da se osigura zadovoljenje relevantnih standarda kvaliteta projekta. Proces osiguranja kvaliteta ukljuuje preuzimanje odgovornosti za kvalitet kako tokom projekta tako i na kraju projekta. Vii upravljaki nivoi moraju uzeti vodeu ulogu u promovisanju vanosti uloge svih zaposlenih u procesu osiguranja kvaliteta. Kontrola kvaliteta ukljuuje nadgledanje specifinih rezultata koji se sprovode sa ciljem da unaprede ukupan kvalitet. Ovaj proces je veoma esto povezan sa tehnikim alatima i tehnikama menadmenta kvaliteta kao to su Pareto dijagrami, grafikoni kontrole kvaliteta i sl.

33

IMPLEMENTACIJA PROJEKTA
Faza u ivotnom ciklusa projekta u kojoj treba obezbediti sve to je za projekat neophodno zove se faza implementacije, a proces priprema za ovu fazu zove se predimplementaciona faza.

Tokom predimplementacione faze, neophodno je dogovoriti aranmane sa svim relevantnim delatnostima za projekat. Stvarno izvrenje projekta zahteva da se tokom ove faze moraju pronai i rezervisati sve vrste resursa neophodne za projekat. Ovo je veoma detaljan posao koji zahteva strpljenje i paljivost. Tokom faze predimplementacije projekta treba pripremiti sve neophodne uslove da bi rad na implementacionom procesu poeo na vreme kako je planirano. U najveem broju projekata, svrha faze implementacije je da sprovede u delo dizajnirani rad, rad opisan u specifikacijama, crteima, prirunicima i sl. Kada je to uraeno, jasno je i poznate su metode za njihovo izvrenje, glavni posao je prilagoen za poetak. Ovo ukljuuje komunikaciju sa podugovaraima, rad baziran na vladajuem ugovoru i administrativni posao da bi se ispunili ugovorni zahtevi.

34

NADGLEDANJE ILI MONITORING

Nadgledanje ili monitoring projekta je prikupljanje, zapisivanje i izvetavanje o informacijama, koje se odnose na sve aspekte projekta, koje projekt menader ili druga lica u organizaciji/ instituciji ele da znaju. Prvi korak u definisanju monitoring sistema predstavlja identifikacija kljunih faktora koji treba da budu kontrolisani. Jasno je da projekt menader eli da nadgleda izvrenje, trokove i vreme, ali mora precizno definisati koje specifine karakteristike izvrenja, trokova i vremena bi trebalo kontrolisati i onda uspostaviti granice u okviru kojih bi se kontrola trebala odrati. Merenje izvrenja projekta najvee probleme stvara kod prikupljanja podataka. Postoji jasno izraena tendencija da inputi projekta slue kao surogat merenja izvrenja projekta, a to znai da potroenih 50% budeta ili vremena automatski generie zakljuak da je realizovano 50% kompletiranja ukupnog projekta.
35

TIPOVI IZVETAJA

Svaki pojedinac koji je zainteresovan za projekat morao bi biti prikladno povezan sa sistemom izvetavanja o projektu. Nii nivoi personala imaju potrebu za detaljnijim informacijama o individualnim zadacima i faktorima koji utiu na te zadatke, a frekventnost izvetavanja je esto visoka. Rutinski izvetaji su oni koji se dostavljaju na regularnoj osnovi, ali to ne mora da znai da su na kalendarskoj osnovi. Istovremeno moglo bi biti korisno pravljenje rutinskih izvetaja o utroku resursa na periodinom nivou, dnevno ili nedeljno. Izvetaji o izuzecima su korisni u dva sluaja. Prvo, oni su direktno orijentisani na donoenje odluka u procesu upravljanja projektom i trebali bi biti distribuirani lanovima tima koji imaju primarnu odgovornost za odluivanje. Drugo, oni mogu biti izdati kada je odluka doneena na osnovu izuzetka i pomou njih se ele informisati menaderi i dokumentovati doneena odluka. Specijalni analitiki izvetaji se koriste za irenje rezultata specijalnih studija sprovedenih kao deo projekta ili kao odgovor na specijalne probleme koji su 36 se pojavili tokom projekta.

KOMPJUTERIZOVANI INFORMACIONI SISTEM ZA

UPRAVLJANJE PROJEKTOM Poslovi na projektu koji se odnose na izrade dijagrama, vremenskog odreivanja poetka i kraja pojedinih aktivnosti na projektu i praenje svih tih zadataka je, sasvim je jasno, posao za kompjuterizovani projekt menadment informacioni sitem. Danas je dostupno na stotine softvera za upravljanje projektima. U tom kontekstu Microsoft Project je jasan trini lider medu aplikacijama. Microsoft Project softverski paket koji obavlja sve temeljne zadatke u upravljanju projektom: izrauje mreu, gantogram, kalendar, putokaze; povezuje zadatke, resurse i trokove; utvruje kritini put; priprema razne izvetaje; omoguava odgovor na to ako pitanja; pomae pri svim aspektima upravljanja projektom; za detaljnu izradu rasporeda vremena; kreiranje organizaciono tehnike strukture projekta(WBS).

37

38

KONTROLA I REVIZIJA PROJEKTA

Identifikacija odstupanja od planiranih ili projektovanih veliina i preduzimanje odgovarajuih korektivnih mera da se ta odstupanja otklone. Kontrola je poslednji elemenat plansko-nadgledajue - kontrolnog ciklusa. Kontrola bazira na tri elementa projekta: izvrenju, trokovima i vremenu. Kontrola fizikog kapitala- zahteva kontrolu njegovog korienja. Kontrola humanih resursa- zahteva kontrolisanje i odravanje rasta i razvoja ljudi. Projekti omoguavaju plodno tlo za kultivisanje ljudi, jer su oni jedinstveni, razlikuju se jedan od drugog u mnogim elementima, i na taj je nain omogueno ljudima koji rade na projektima sticanje razliitih vrsta iskustava u relativno kratkom vremenu. Kontrola finansijskih resursa ukljuuju kontrolu postojeeg kapitala, kontrolu budeta kao i kontrolu kapitalnih investicija. Kategorija vrednovanje, koju smo vie puta spomenuli, podrazumeva definisanje vrednosti ili ocene, pa tako vrednovanje projekata ocenjuje napredovanje i izvrenje projekta koje se uporeuje napredovanjem i izvrenjem projekta sa planom ili nekim drugim slinim projektom.
39

ZAVRNI IZVETAJ

Ono to je sigurno neophodno da nae mesta u zavrnom izvetaju:

1. Izvrenje projekta - Kljuni elemenat projekta je komparacija onoga ta je projektom ostvareno sa onim ta je bilo planirano da se projektom ostvari. Ova komparacija bi trebala biti praena setom preporuka za budue projekte koji e obuhvatati iste ili sline tehnike stvari. 2. Administrativno izvrenje - Administrativna strana projekta je veoma esto zanemarena i ignorisana sve do trenutka pojavljivanja problema u ovoj oblasti. Istina je da administracija projekta ne moe reiti tehnike probleme, ali moe biti sposobna da omogui dobru tehnologiju za implementaciju ili prevenciju. 3. Organizaciona struktura - Zavrni izvetaj bi trebao obuhvatiti komentare o tome kako je konkretna organizaciona struktura pomogla ili onemoguavala napredovanje projekta. 4. Tehnike projektnog menadmenta - Rezultat projekta je veoma zavisan o vetinama i znanjima pomou kojih je upravljano procesima predvianja, planiranja, budetiranja, vremenskog rasporeivanja aktivnosti, alokacije resursa i kontrole.

40

Osnovna svrha zavrnog izvetaja je unapreenje realizacije buduih projekata.

FAKTORI NEUSPEHA PROJEKTA

Nejasni, nekompletni i promenljivi zahtevi. Nejasni i neusklaeni ciljevi. Loa procena. Nerealna oekivanja i vremenski plan (vremenski okvir previe optimistian probijanje rokova). Slabo planiranje. Komunikacijski problemi unutar tima ili izmeu ulagaa. Nedovoljno ukljuivanje korisnika. Nedostatak resursa (nisu dobro planirani). Slaba obuka za upravljanje projektom. Slabo nadgledanje od strane menadmenta. Loa procena rizika. Nije praen status Projekta u odnosu na plan.

41

VEINA PROJEKATA NIJE USPENA!

Propali 2000. 1998. 1995. 1994.
31% 23%

Problematini
49%

Uspeni
28%

28%

46%

26%

40%

33%

27%

53%

16%

Graf prikazuje ishode oko 30,000 projekata u velikim, malim i srednjim preduzeima u SAD-u prema The Standish Group od 1994. Izvor: The Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group International, Inc., 2000

42

PRIMENA U KOLSTVU

Ima aktivnosti koje se u kolama nazivaju projektima a koje zapravo nisu projekti! Postoje aktivnosti koje se ne doivljavaju projektima a mogu se organizovati i voditi kao projekti. Potrebno je pre svakog projekta dobro promisliti o tome koji nastavnik/zaposleni u koli odgovara pojedinoj ulozi u projektu. Velik je broj nastavnika koji su do sada u kolama uloili trud i vreme u niz projekata. Postoje znanja koja im mogu pomoi da budue projekte rade i vode lake i uspenije. Znanje se ne stie samo na kursevima nego i praksom, kroz niz uspenih i neuspenih projekata. I na grekama se ui. Znanje i iskustvo u organizaciji projekta potrebni su i za iznalaenje resursa potrebnih za njegovu uspenu realizaciju, na primer, kod prijava na konkurse za podrku projektima.

43

NASTAVNICI U PROJEKTU

Snane linosti, individualci naviknuti na samostalan rad ne snalaze se esto dovoljno dobro pri timskom radu na projektu - komunikacijski i organizacijski problemi. Projekat je izvannastavna aktivnost. Zbog svakodnevnih poslova u koli i ciklike naravi nastavne godine (promenjivog optereenja tokom nastave) nastavnici ne rade na projektu stalnim intenzitetom. Nedostatak iskustva u upravljanju projektima esto dovodi do greaka u postavljanju rokova i procenjivanju potrebnih resursa za realizaciju projekta/projekata, kao i u predvianju i proceni rizika!

44

PRIMERI PROJEKATA U KOLAMA U KOJIMA SE KORISTI IT

Primeri projekata u kolama u kojima se koristi IT:

Upisi tampanje svedoanstava Izrada kolskih web stranica Uestvovanje u programima/projektima koje finansira EU ili Ministarstvo prosvete Uenika takmienja Implementacija novog softverskog reenja (za raunovodstvo, na primer). Razvojanje raunarsko-komunikacione infrastrukture: Raunarska uionica kolska raunarska mrea Prikljuenje kole na Internet Elektronski dnevnik Proizvodnja novog obrazovnog sadraja

45

SAVETI ZA EFIKASNO PLANIRANJE I SPROVOENJE PROJEKTA U KOLI

Posvetite dovoljno vremena osmiljanju i planiranju pre nego to pristupite samoj realizaciji projekta! Vreme uloeno u planiranje vraa se kroz utedu vremena u samoj realizaciji i kasnijem ispravljanju greaka. Vodite rauna da ciljevi budu na samom poetku projekta jasno definisani, merljivi, ostvarivi i realistini, vremenski uokvireni te da su svi uesnici na projektu ve na samom poetku projekta saglasni oko ciljeva koji se projektom ele postii. U planiranju vremena za realizaciju projekta vodite rauna o zbivanjima tokom kolske godine tokom kojih je oteana realizacija projekta zbog pojaanog angamana lanova tima na ispunjavanju svojih nastavnih obaveza (vreme zakljuivanja ocena, popravni, upisi, takmienja ) Neka slubeni poetak projekta bude organizovan kao prvi sastanak svih uesnika (uivo, ak i ako su lanovi projektnog tima iz razliitih kola i delova zemlje). Kasnija komunikacija je mogua i on line. Prvo definiite potrebne uloge u timu i kompetencije potrebne za svaku ulogu, a tek tada razmiljajte o tome ko bi od kolega odgovarao pojedinoj ulozi. Za lanove tima birajte zainteresovane i motivisane kolege. Ne nameite i ne postavljajte ljude u uloge u kojima se sami ne vide ili ne oseaju ugodno. 46

SAVETI ZA EFIKASNO PLANIRANJE I SPROVOENJE PROJEKTA U KOLI

Vodite rauna o tome da se uvek moe dogoditi da neko od kolega zbog nepredvienih okolnosti (bolovanje, novi posao ) ne moe vie uestvovati na projektu. Pokuajte za svaku ulogu pronai / osigurati barem jo jednog (zamenskog) kandidata ili lana tima. Pokuajte izbei krute hijerarhijske strukture projektnih timova (jedan ef odluuje o svemu, ostali sluaju i rade). Uspeh (ili neuspeh) zajednika je zasluga i odgovornost svih lanova tima. Na kraju ne postoji delimini uspeh pojedinog lana, ve samo ukupni uspeh ili neuspeh itavog projektnog tima! Zajednika odgovornost ne znai da uloge ne trebaju biti jasno podeljene (i odeljene). Svako treba znati ta radi, zato i do kada to treba napraviti da bi se ostvario uspeh u celini. Ako naruilac tokom projekta pone menjati uslove pod kojima se projekat odvija (npr. skraivati vreme realizacije projekta) to se neizbeno odraava na uspeh projekta (i rezultuje ili porastom zahteva na resurse ili slabijim kvalitetom konanog proizvoda). Ako naruilac nije spreman kompenzovati svoje zahteve odgovarajuim ustupcima (dodatnim resursima, produenjem 47 vremena ili pristankom na nii kvalitet konanog proizvoda), projekt ne moe zavriti uspeno!

ZAKLJUAK

Upravljanje projektima je jedna od vetina koje nastavnici (i ostali zainteresirani zaposleni u kolama/vrtiima) trebaju stei, ne da bi nuno sami upravljali mnotvom projekata, ve da bi mogli delovati savetodavno i korektivno na deavanja u koli i sistemu kojima se njihov angaman oekuje.

Literatura:

Bobera, Duan: Projektni menadment, Ekonomski fakultet, Subotica , 2008.

48

PITANJA

KONTAKT: vesna.rodic@pef.uns.ac.rs
49

NASTAVNE JEDINICE
Projektni menadment i projekat- definisanje Strategijska selekcija projekata Elementi plana projekta Hijerarhijski planski sistem Organizaciono tehnika struktura projekta (WBS) Mrene tehnike za izradu terminskog plana projekta Upravljanje kvalitetom projekta Implementacija projekta Nadgledanje ili monitoring Kompjuterizovani informacioni sistem za upravljanje projektom Kontrola i revizija projekta Faktori neuspeha projekta 50 Primena u kolstvu

51

PROJEKTNI MENADMENT

PEDAGOKI FAKULTET, SOMBOR MASTER STUDIJE : U, VAS

ORGANIZACIJA I SISTEM OBRAZOVANJA 1

52

Doc. dr Nataa Brankovi