L'Essentiel de La GRH - Nadir MOUFAKKIR

Universit Sidi Mohammed Ben Abdellah de Fs Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociale de Fs Master Spcialis MANAGEMENT INTERNATIONAL
Promotion 2011 -2013
Management stratgique des RH (Semestre 1)

Pr. Bouchra Benraiss
Rdig par Nadir MOUFAKKIR
Plan
Axe I : La fonction ressources humaines
Axe II : Lacquisition des ressources humaines
Axe III : Conservation et Optimisation des ressources humaines
| Management Stratgique des Ressources Humaines, S7 Professeur Bouchra BENRAISS
Introduction
Avec le dveloppement du taylorisme et les dbuts du syndicalisme, les premiers services de personnel avec pour mission dentretenir des relations avec les syndicats, dadministrer les droits des salaris, les adapter aux progrs technologiques et rgler des problmes de rmunration, dvaluation et de communication dans le sens moderne du terme. Malgr ces nombreuses missions et activits, les services de personnel nont eu quune place mineure dans lorganisation au dbut du XX sicle. Mais au fur et mesure, ce rle tait appel voluer jusqu un statut part entire dans les organisations aujourdhui. Les expriences dElton Mayo dans les usines de la Western Electric sur linfluence des conditions du travail sur la productivit, ont montr la place et importance de la motivation au travail en donnant naissance lcole des relations humaines. Ces tudes ont eu une influence profonde sur lvolution de la fonction des ressources humaines. Les annes 1940-1950, la syndicalisation massive des salaris et les relations industrielles qui en dcoulaient ont accompagns la naissance de grandes industries. Les annes 1960 et 1970 seront celles de la maturit de la fonction RH. Cette expansion sexplique par trois facteurs : Laccroissement de la demande pour de nouveaux types de salaris comme les techniciens. Le renforcement de la lgislation qui poussait les organisations collecter plus de donnes sur leur personnel. Dveloppement des sciences du comportement
On peut parler de professionnalisation de la fonction RH qui a pouss la consolidation de la formation des gestionnaires RH leur permettant dassumer des responsabilits de plus en plus lourdes. Cest la priode de la direction par objectifs ou de lamnagement du temps de travail par exemple. Dans le cadre de notre travail, nous avons en premier lieu fait un bref rappel sur lenvironnement gnral de la Gestion des Ressources Humaine, ensuite un rsum portant sur les 13 exposs du 1er semestre du Master MANAGEMENT INTERNATIONAL.
Axe I : La fonction ressources humaines

1- La professionnalisation :
La maturit de la fonction RH concide avec un statut plus reconnu dans lorganisation du mme type que les autres fonctions comme la production ou la finance. Les professionnels de la fonction RH avec leur approche base sur la participation semblent plus proches des proccupations de la Direction Gnrale. Le responsable du service RH se voit appel Directeur des RH et les relations industrielles ou de travail se rattachent ce service. Il voit ainsi son rle se trans former en des mots-cls comme : Planification stratgique, Evaluation du rendement et des performances, Formation et dveloppement des comptences, Gestion des carrires, Qualit de vie de travail, Partenariat, Flexibilit, etc. Ces axes dactivits relevant de la fonction RH se justifient par la comptitivit accrue et la logique client principalement. Ladministration du personnel ou des RH fut la plus classique des formes de la fonction RH. Elle ramasse et organise linformation pour une meilleure gestion au niveau rmunration, embauche, relations sociales, etc. Sur le moyen terme, la GRH oriente par une stratgie qui concerne la politique demploi ou de formation et dveloppement. Mais de manire gnrale, la GRH consiste en des mesures (politiques, procdures, etc.) et des activits (recrutement, etc.) Plusieurs tendances et facteurs ont rendu la GRH plus professionnelle, plus importante et plus complexe. Elle fait partie dsormais de la Direction Gnrale avec un pouvoir consultatif et de plus en plus dcisionnel. La raison principale est due au changement de la nature du travail. En effet, ce dernier est devenu plus vari et plus dynamique. Les progrs technologiques poussent les employeurs rechercher des employs qui soient plus flexibles mieux forms et capables dassimiler de nouvelles habilets. Une autre raison tient aux changements dmographiques dans la population et dans la formation active de travail en raison de larrive massive des femmes sur le march du travail notamment. Les changements organisationnels acclrs par les lgislations gouvernementales propos des relations employeurs/employs ou la concurrence conomique internationale renforcent ce mouvement.
2- Les objectifs
De multiples objectifs peuvent tre poursuivis par les services RH en servant plusieurs finalits. Ai nsi un objectif dquit en emploi va affecter chacune des grandes activits des RH comme le recrutement, la formation, etc. Mais cinq grands ensembles dobjectifs peuvent concourir les englober tous : Attirer : Cest proccupation majeure lie une planification adquate des RH. Il sagit dattirer vers lorganisation le nombre suffisant demploys qui possdent les habilets et lexprience requises.
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Conserver : llaboration de programme de relve, le soutien la gestion de la carrire, les programmes qui favorisent la promotion interne sont des proccupations tout aussi primordiales que lembauche. Dvelopper : la formation requiert une place centrale dans le dveloppement des RH et des comptences recherches Motiver et satisfaire : rmunration, communication sant et scurit au travail sont la base de la motivation des RH Etre efficace : latteinte dun haut niveau de performance est lultime objectif li aux autres activits RH comme lattraction, conservation et dveloppement des RH. Aujourdhui les RH sont considres comme un lment fondamental de la russite des entreprises vu leur importance par rapport la comptitivit et la performance. Mais la reconnaissance rcente dun statut part entire la fonction RH dans lorganisation ne peut faire oublier les contraintes et dfis quelle doit affronter.
3- Les activits oprationnelles

Il y a cinq types dactivits oprationnelles : 1. La planification des RH pour prciser les besoins prsents et futurs de lorganisation en la matire 2. Lanalyse et valuation des emplois 3. Le systme de rmunration 4. Le recrutement et slection des RH Le dveloppement des RH, soit la formation et gestion des carrires
4- Les rles et responsabilits

Le service RH rassemble et transmet aux gestionnaires des autres services les informations qui peuvent savrer pertinentes au fonctionnement efficace de lensemble de lorganisation. Ainsi, il mne des tudes sur les indicateurs de difficults de fonctionnement, comme le taux dabsentisme, le taux de roulement des effectifs (turn-over) etc. La GRH participe galement la conception et llaboration de politiques et de programmes gnraux. Ainsi les responsables peuvent jouer un rle quant lorientation et la planification globales de lorganisation en cooprant avec dautres membres du management et comit de direction la conception de politiques en RH. Ils jouent par ailleurs un rle de conseil aux autres responsables sur les questions et problmes auxquels ils sont confronts auprs de leurs collaborateurs (par exemple au niveau du contenu du contrat collectif) et apporter une aide technique et administrative propos de la formation, ou prvention au niveau sant et scurit par exemple. En plus de cette dimension conseil, la fonction RH sest vue reconnatre plus dautorit et prendre une part plus active aux dcisions notamment stratgiques dans certaines organisations. Cest une autorit fonctionnelle qui va permettre la GRH dagir au-del de leur propre service pour veiller au respect des procdures et politique RH en gnral. En effet, la GRH, en gagnant en importance, va dsormais participer la gestion stratgique de lorganisation dpassant ses activits court terme comme le recrutement, slection, conception et laboration des programmes de formation ou gestion du programme dvaluation.
La GRH est concerne par les orientations de long terme de lorganisation et souvent appele y contribuer. Cela suppose que le responsable RH soit intgr la direction gnrale de telle sorte que la dimension RH soit considre dans les choix stratgiques au mme titre que le capital ou les autres ressources.
5- La fonction ressources humaines au Maroc

La fonction RH joue dornavant un rle stratgique au sein des diffrentes structures organisationnelles du tissu conomique marocain, en tmoignent les dbats ininterrompus sur les problmatiques et les enjeux RH entre dcideurs, dirigeants, salaris et partenaires sociaux, mais aussi le dveloppement spectaculaire de cette discipline au sein des universits et grandes Ecoles de Commerce. Il est souhaiter que lvolution spectaculaire de cette fonction puisse dmontrer un lien direct entre linvestissement sur le capital humain et les bnfices dgags par le dveloppement de la performance de lentreprise. Il nen demeure pas moins que cette conviction nest pas frquemment partage par les managers des petites et moyennes entreprises et du secteur public. De plus, ces managers souffrent cruellement dun manque dassise financire, indispensable pour laccompagnement de cette fonction. Nous voyons donc, au niveau de lvolution de cette fonction, un foss se creuser entre les structures organises et les structures non organises, ce qui se traduit dans la pratique par une volution deux vitesses de cette fonction. La fonction Ressources Humaines suscite aujourdhui au Maroc, plus que jamais, une attention particulire de la part des dcideurs, dirigeants et salaris. Elle fait actuellement lobjet de polmiques et de dbats forts entre thoriciens et pragmatiques; en tmoignent le nombre de sminaires, confrences et colloques qui lui sont consacr ainsi que les formations en GRH qui sont lances dans les diffrentes coles et institutions universitaires. Aucune autre fonction de lentreprise ne bnficie dun tel engouement. Sagit-il dun effet de mode, de lexpression dun besoin de connaissance et de matrise dune fonction en pleine mutation ou tout simplement de la dcouverte dun champ dintervention lucratif pour des oprateurs de formation et des consultants ? Incontestablement, les trois lments la fois.
Gouvernance dentreprise
1. Dfinitions du concept de gouvernance dentreprise
Puiseurs dfinitions ont t proposs pour mieux apprhender le concept de gouvernance dentreprise dont on peut retenir entre autres : La gouvernance dentreprise est modele par lensemble des rgles, lgislatives et rglementaires, jurisprudentielles et contractuelles, qui dfinissent les modalits de gestion de lentreprise. Le concept est associ la surveillance conomique, financire et morale de lentreprise . la gouvernance dentreprise est lensemble des rgles permettant aux actionnaires de sassurer que les entreprises dont ils dtiennent des parts sont diriges en conformit avec leurs propres intrts, ainsi que des informations et des surveillances permettent aux partenaires dune institution de voir leurs intrts respects et leurs voix entendues dans le fonctionnement de celle-ci. partout dans le monde, ces rgles sorganisent autour dun schma trous tages : les actionnaires runis en assemble gnrale dlguent leur pouvoir de contrle un conseil dadministration (ou de surveillance), qui lui-mme supervise laction oprationnelle de la direction gnrale de lentreprise.
Selon G.Charreaux la gouvernance est lensemble des mcanismes organisationnels et institutionnels ayant pour effet de dlimiter les pouvoirs et dinfluencer les dcisions des dirigeants.
2. Gense du cadre conceptuel de la gouvernance dentreprise

De la firme capitaliste la firme managriale Au dbut du XIXme sicle, l'entreprise avait pour finalit la transformation optimale des inputs en outputs. La firme se prsentait comme une boite noire, c'est dire une fonction de production visant transformer des flux d'entre (matire premire, capital, travail) en flux de sortie (services, produits finis...). Cette situation est justifie par l'tat de l'environnement de l'poque, qui tait peu concur rentiel et stable et o l'information est parfaite et sans cot. le manager de cette entreprise, dite classique, avait pour mission d'organiser, de fixer les objectifs, de contrler les rsultats et de mesurer les carts, il est aussi le propritaire, soit de faon directe ou parce qu'il appartient la famille fondatrice. Le manager se prsente donc comme un homme-orchestre conduisant les affaires de la socit vers une constellation d'intrts et cherchant maximiser la cration de valeur conomique. A la fin du XIXme sicle, le dveloppement des affaires, la mutation de l'environnement et l'avance technologique ont instaur de nouvelles rgles d'organisation et de gestion. ds lors il a fallu restructurer de faon optimale la production en vue d'accrotre la rentabilit et pour s'adapter l'volution technologique. L'unicit du manager propritaire va tre remise en cause avec le dveloppement du capitalisme industriel et la complexit croissante de l'environnement. L'entreprise doit recourir l'instauration des techniques de production en grandes sries dans le but de rduire les cots et de maximiser les dbouchs afin de se diffrencier des concurrents. L'accroissement de la taille de l'entreprise suite l'volution des affaires et le recours des entrepreneurs au financement extrieur, pour se payer de nouvelles structures de production, entraneront la disparition progressive de la firme capitaliste pure au profit de la firme managriale, caractrise par la sparation entre la proprit et le management. Dans le mme cadre de rflexion, A.A. berles et G.C. MEANS ont tudi ce phnomne en 1929 aux Etats unis d'Amrique. Considrant la composition du capital des 200 plus grandes firmes amricaines. Ces deux auteurs ont signal dans leur clbre ouvrage the modern corporation and Private Property, l'autonomie croissante des managers par rapport aux propritaires, c'est selon eux, l'origine des problmes rencontrs par les actionnaires, incapables de connatre l'tat rel de la situation financire de l'entreprise. en 1967, dans le nouvel Etat industriel, J.K. Galbraith inventa le concept de technostructure, il la dfinit comme une entit collective parfaitement dfinie dans les grosses socits, englobant le prsident, l'administrateur dlgu, les directeurs gnraux, les titulaires des autres principaux postes d'Etat-major. Elle ne comprend cependant qu'une petite proportion de ceux qui contribuent, en y participant, l'information des groupes de dcision : elle englobe tous ceux qui apportent des connaissances spcialises, du talent, ou de l'exprience aux groupes de prise de dcision. C'est la technostructure et non plus la direction qui est l'intelligence directrice, le cerveau de l'entreprise. Selon J.K. Galbraith le besoin des technocrates s'est manifest partir du moment o dans l'industrie moderne un grand nombre de dcisions importantes font appel des informations qu'un seul homme ne peut possder, ces dcisions requirent couramment des connaissances scientifiques et des techniques spcialises.
la firme managriale la firme managriale est caractrise par la dichotomie entre la proprit et le management, en effet, J.K. Galbraith note que la rpartition du capital des entreprises entre un grand nombre d'actionnaires, dont chacun ne possde qu'une faible part du capital, entrane un renforcement du pouvoir des managers, ce qui est susceptible d'entraner une divergence d'intrts, entre les actionnaires et les managers dans un premier lieu, et avec les autres stakeholders dans un deuxime lieu. La firme managriale est compose de plusieurs Stakeholders qu'on appelle aussi ayants droits, parties prenantes ou requrants, il s'agit de tous les agents dont le bien tre est affect par les actions engages par la firme J. Pasquero (1989), utilisant le concept de requrant, estime qu'il s'agit des partenaires socioconomiques de l'entreprise dont l'objectif est de peser sur elle pour faire valoir ce qu'ils dfinissent comme tant leurs droit. Parmi les Stakeholders, on distingue principalement, les actionnaires, le dirigeant, les salaris, les clients et la collectivit ; et dans le cadre d'une vision plus largie, on intgre aussi les fournisseurs, les crancier, bailleurs de fonds, les syndicats, l'Etat... la firme managriale devient d'autre part un lieu de conflit pour la cration et la rpartition de la valeur cre entre les Stakeholders, puisque ces derniers disposent d'intrts plus ou moins divergents voire contradictoires. La question est comment rallier les intrts et trouver un terrain d'entente, d'o l'intrt de la gouvernance d'entreprise. le conflit, une notion essentielle La mise en place de tout systme de gouvernance et de contrle au sein de lentreprise repose implicitement sur un constat plus gnral de conflictualit potentielle des relations humaines. les aspirations des individus pouvant diverger, des tensions peuvent apparatre. il suffit pour s'en convaincre d'observer les conflits pouvant survenir au sein d'un couple, d'une famille ou de toute collectivit humaine. Dans une logique d'agence, c'est--dire de sparation des fonctions de proprit et de dcision, et de dlgation de pouvoir, le conflit prend racine dans la possibilit d'un comportement de l'agent (dirigeant) non conforme aux intrts du principal (actionnaire). on retrouve alors les pratiques courantes de contestation de tout pouvoir, tant au niveau de son exercice que de sa lgitimit. il en rsulte un cot de gestion du conflit, que celui-ci soit latent ou qu'il clate ouvertement. dans l'hypothse o les individus pourraient vivre spontanment en harmonie, la mise en place de structures de gouvernance serait dnue de sens. De ce fait, les approches en gouvernance semblent trs largement consubstantielles la notion de conflit. le fait mme que les dirigeants soient cratifs leur permet d'engager un jeu dynamique entre la dfinition de rgles rassurantes et l'identification opportuniste de comportements conformes celles -ci, tout en trahissant leur engagement moral vis--vis de leurs actionnaires. en ce sens, la crativit peut tre une source rcurrente de conflits, et tel Sisyphe, la gouvernance est condamne inventer sans cesse de nouveaux systmes de rgulation. permanence des controverses Sur un plan plus oprationnel, on peut relever la constance de controverses exprimant une srie d'interrogations concernant la qualit de l'information financire, et la mesure de la cration de valeur. Chacun
sait que l'information financire peut, en effet, tre manipule des fins personnelles. De telles stratgies, rendues volutives par la nature crative des individus, entretiennent la ncessit d'un dbat permanent portant sur l'efficacit des contrles de l'information. Outre cela, le ncessaire recours l'information disponible dans les processus de prise de dcision dbouche invitablement sur des problmatiques rcurrentes de mesure. en d'autres termes, il s'agit de dterminer si les outils de mesure de la performance peuvent fournir au dirigeant un systme d'orientation valable, bien adapt sa mission et aux finalits de l'entreprise.
3. les difficults de la pratique de la RSE dans les entreprises marocaines :

Une entreprise ayant une politique de la RSE tient compte non seulement de sa rentabilit mais aussi de lensemble de ses partenaires conomiques et sociaux de ce fait tre socialement responsable signifie non seulement satisfaire pleinement aux obligations juridiques applicables, mais aussi aller au del et investir dans le capital humain et lenvironnement. Parmi les partenaires qui constituent laxe fort de lexistence mme de lentreprise il y a les salaris, les fournisseurs et les actionnaires qui sont intrieur de lentreprise, puis les clients, ong, qui sont placs lextrieur de lentreprise Les parties tant intrieures quextrieurs ne trouvent pas de vritables applications de la rse dans les entreprises marocaines. les difficults internes. vis--vis des salaris. Les collaborateurs de lentreprise sont sa premire source de richesse, ils garantissent non seulement la production dun service, mais galement, conditionnent la prennit de lentreprise. La RSE au cur de lentreprise cest tre attentifs aux personnes, dvelopper les comptence de chacun amliore les conditions de travail (la scurit, favoriser le dialogue social). les rapports sociaux se fondent sur un rel change quotidien entre les collaborateurs, et rgulier avec les reprsentants du personnel et les syndicats, au niveau de ltablissement, de la filiale et du groupe, mais est ce quil est simple dappliquer cette rgle dans les entreprises marocaines ? Dire que les managers se montrent disponibles, suscitent lavis de chaque collaborateur, l coutent relve du bon sens ! Mais il est plus difficile de le faire au quotidien. Il faut encourager dvelopper le dialogue, lautonomie et la responsabilisation qui sont considres comme des facteurs de dveloppement personnel pour les collaborateurs, les ouvriers les agents de matrise ou les managers pour la performance collective. la conscration de la rse ne se limite pas aux salaris mais aussi aux fournisseurs. vis--vis des fournisseurs. La RSE comme notion stend lenvironnement conomique et social de lentreprise, ses fournisseurs et producteurs de matire premire sont indpendants et entretiennent avec lui des rapports rguliers et structurs. il sagit dtablir un nouveau type de contrat avec ses fournisseurs en tablissa nt des relations long terme. Lide nest plus dobtenir le meilleur prix, en crasant les marges de ses fournisseurs et en les changeant rgulirement, mais de bnficier de produit ou de services de qualit constante, dans un bnfice mutuel pour les deux parties. une entreprise engage dans une politique socialement responsable
slectionnera ses fournisseurs selon des critres sociaux et environnementaux. Mais quen est-il des propres sous traitants de ces fournisseurs ? Comment aller vrifier leurs mthodes de travail puisquils restent a priori, inconnus de lentreprise cliente ? la sous traitance et ses multiples niveaux est au cur de la RSE. Mais quelle est la place des actionnaires dans la rse ? vis--vis des actionnaires. La voix des actionnaires ne cesse de saffirmer, celle des investisseurs institutionnels comme des petits porteurs dtenteurs dune partie du capital de lentreprise, ces actionnaires quil que soit leurs poids, exercent de plus en plus leurs droit de regard sur la politique mene par lentreprise y compris dans ses aspects sociaux et environnementaux, ils utilisent pour cela entre autres, les assembles gnrales. En plus de ces difficults internes, il y a dautres qui sont places au niveau extrieur de lentreprise. les difficults externes. vis--vis des clients. prendre en compte les attentes des clients par un ventail de mesures visant amliorer le service au consommateur via les procdures qualit sociale quest lie au processus de production dun produit ou dun service , cest une prise en considration des conditions sociales des personnes quont contribu la production de ce produit , la qualit sociale se diffrencie de la qualit technique par le fait quelle nest pas dtectable sur le produit final , on ne peut pas la mesurer par une analyse du produit , la gestion de la qualit sociale par une entreprise loblige dterminer les paramtres sociaux quelle doit surveiller . Cest pour cela quelle doit mettre en place un systme de management spcifique pour la qualit sociale ; cest--dire une organisation et des processus spcifiques pour suivre ses paramtres, mettre aussi des numros verts et les services dinformation client, les enqutes de satisfaction. et rpondre aussi de nouvelles attentes sur les qualits sociales et environnementales des produits. De ce fait les entreprises ont un intrt moral et pratique tre civiques, faire une dmarche qualit quest bas sur trois axes : amliorer la qualit de service et de la relation client. amliorer en permanence le bien-tre et la qualit de lenvironnement de travail des employs. favoriser la promotion de la femme.
Planification des R.H.

1. Dfinition
La planification des RH rside dans la prvision systmatique de loffre et de la demande future de la mainduvre pour lorganisation. Cette dfinition touche laspect prvisionnel de la planification alors quelle englobe beaucoup plus en permettant une vision dynamique et stratgique. Dautres auteurs dfinissent la planification comme tant le processus qui permet lorganisation de sassurer quelle a le bon nombre et la qualit requises la bonne place et au bon moment pour raliser efficacement les objectifs prescrits.
Dautres soutiennent que la planification des ressources humaines est un ensemble dactivits qui permettent aux dirigeants dune entreprise didentifier, dvaluer et de dfinir leurs besoins en RH en tenant compte de leurs objectifs, de leurs programme daction et de dveloppement court, moyen et long terme dans la mesure du possible. En plus de laspect prvisionnel, de la dimension dynamique et stratgique de la planification, la planification selon certains auteurs facilite lidentification des objectifs de lorganisation ainsi que les objectifs personnels de chacun De manire synthtique, nous pouvons proposer la dfinition suivante de la planification : lactivit de base qui permet aux dirigeants dune organisation didentifier, danalyser, dvaluer et de prvoir les besoins en effectifs humains qui rpondent la fois aux objectifs de lorganisation et aux objectifs particuliers des ressources humaines court, moyen et long terme .
2. Evolution dans le temps

La planification des RH a occup pour trs longtemps une place secondaire ce qui rend difficile la possibilit de retracer ses origines et son volution au sein de lorganisation. Par rapport la planification de lensemble des autres ressources, celle des ressources humaines a eu en fait le dernier rang pour une raison, simple mais dcisive, savoir labondance des ressources humaines. Il parat que lintrt pour la planification des ressources humaines nest apparu qu partir de 1945, tant que la main duvre, pas ou peu spcialise, tait nombreuse et rpondait aux besoins et exigences de lorganisation de lpoque. Mais de 1945 1960, les employeurs se sont confronts la ncessit de se doter dune main duvre plus spcialise pour sadapter aux nouvelles technologies. Cest ainsi que les entreprises ont t contraintes consacrer une activit part entire en termes de planification des RH. Mais lorigine, la planification servait uniquement les besoins de lemployeur. Aprs les annes soixante, la planification sest dveloppe mais tait axe autant sur les besoins de lorganisation que sur les attentes des employs. Bien que peu sophistique lpoque, elle a favoris lorientation des deux parties vers leurs objectifs respectifs.
3. Planification stratgique des RH

Concernant lactivit de la planification, un lien fondamental existe entre la planification traditionnelle des ressources humaines et la stratgie globale de lorganisation. Il met en vidence la ncessit dune gestion prvisionnelle au niveau Stratgique : cest l o une stratgie de GRH tente dharmoniser les grandes orientations de GRH avec la stratgie externe de dveloppement et les autres activits fonctionnelles. Au niveau oprationnel : cest l o des plans daction peuvent programmer des oprations spcifiques que la direction des RH peut mettre en uvre. Pour quune intgration se ralise pleinement, il faudrait aussi que les autres plans organisationnels (production, marketing, dveloppement) se construisent partir des points forts des RH actuelles et des opportunits les plus exploitables de lenvironnement organisationnel.
Il faut imaginer une organisation sans planification pour se rendre compte de la ncessit dune planification des RH. Mme si on peut prdire difficilement lavenir, la planification est lactivit qui permet de limiter et dattnuer ces effets ngatifs et faire face aux imprvus qui peuvent affecter la bonne marche de lorganisation Mais une planification exige un engagement et une intgration stratgique fonde sur une vision et une politique claire de la part du Top Management. Dans ce cadre, elle permet plus dobjectivit, de responsabilisation, de motivation de rigueur, de confiance et de collaboration. Il sagit daligner toutes les RH sur les objectifs communs.
4. Priode de planification
La question temporelle de la planification se pose avec plus denjeux quand il faut sadapter aux contraintes dun environnement en perptuel changement. Dans ce cadre, on passe dune planification de quelques semaines parfois une planification de cinq ans en cas de prparation de la relve. Une planification ne peut tre efficace sans possibilits dajustement des plans prtablis. Ainsi, planifier une politique visant effectuer des promotions internes durant une priode de deux ans pourrait se raliser avant la fin de la priode ou tre remise en question si les personnes vises quittent compltement lorganisation. Et pour planifier moyen ou long terme, il faut quil y ait des tudes et des analyses faites aujourdhui, pour orienter les dcisions qui vont se prendre au cours dune priode donne dans le futur. Il faut aussi que lorganisation considre les exigences quelle attendait de ses stratgies et les ressourc es humaines dont elle prvoit disposer.
5. Environnement organisationnel externe

La question temporelle de la planification se pose avec plus denjeux quand il faut sadapter aux contraintes dun environnement en perptuel changement. Dans ce cadre, on passe dune planification de quelques semaines parfois une planification de cinq ans en cas de prparation de la relve. Une planification ne peut tre efficace sans possibilits dajustement des plans prtablis. Ainsi, planifier une politique visant effectuer des promotions internes durant une priode de deux ans pourrait se raliser avant la fin de la priode ou tre remise en question si les personnes vises quittent compltement lorganisation. Et pour planifier moyen ou long terme, il faut quil y ait des tudes et des analyses faites aujourdhui, pour orienter les dcisions qui vont se prendre au cours dune priode donne dans le futur. Il faut aussi que lorganisation considre les exigences quelle attendait de ses stratgies et les ressources hum aines dont elle prvoit disposer.
6. Quelques techniques de planification

a. Utilit des techniques De nombreuses techniques existent pour prvoir les ressources humaines dans une organisation. Ces techniques peuvent tre simples ou complexes, mais elles permettent gnralement toutes dtablir des approximations sur ce quune organisation prvoit au sujet de ses RH dans lavenir.
Lutilisation de nimporte quelle technique, sophistique ou pas, suppose une prise de conscience que lorganisation exerce ses activits dans un environnement trs changeant. Le degr de prcision recherche dpendra de lexactitude de linformation et de la probabilit de prvoir ces changements dans le futur. Les renseignements utiliss pour planifier une priode dun an, sont certainement plus exacts que ceux utiliss pour planifier une priode de cinq ans, car il est plus ais de prvoir les changements court terme que ceux long terme. Chaque organisation peut se servir de la technique qui lui convient. Les principales techniques qui peuvent tre utilises par le planificateur sont la planification par des experts, par units, en fonction dun facteur ou de facteurs multiple. b. Planification selon les experts La planification selon un seul expert :
Cette technique est fonde sur une valuation faite par un expert qui se sert de son exprience et de son intuition pour dterminer les besoins futurs en RH. Elle est reconnue comme tant lapproche la moins perfectionniste et la plus simple utiliser, mais aussi, cause de sa base intuitive, comme tant la moins prcise. La planification selon la technique DELPHI :
Cette technique a pour but dobtenir une opinion globale, ou un consensus, dun groupe dexperts. Au dpart, la technique Delphi consiste en une sance intensive pour rpondre des questions soumises chaque expert individuellement et sparment sous forme de questionnaires. Cette procdure est utilise pour viter les rencontres entre les diffrents experts et, par le fait mme, les inconvnients associs aux confrontations directes autour dune table. Cette technique fait jouer un rle un agent intermdiaire qui recueille les questionnaires et les rsume. Celui ci repasse ensuite les mmes questionnaires (En blanc) aux experts jusqu ce quun consensus soit atteint. Lexprience montre que trs peu dexperts modifient leur opinion plus dune fois. c. Planification par units : Il sagit de recueillir linformation lintrieur de chacune des units de lorganisation. Chaque unit est donc appele tablir ses propres prvisions qui vont tre adresses la direction gnrale qui se sert de ces prvisions par units pour formuler les besoins globaux de lorganisation. Le principal avantage de cette technique est quelle valorise beaucoup les employs ca use de lattention quon leur porte, ce qui se traduit dans leur motivation et dans leur performance. Le principal inconvnient est la difficult pour chaque employ de concevoir la dimension globale de ces prvisions au niveau de lorganisation. d. Planification en fonction dun facteur ou de facteurs multiples En fonction dun seul facteur
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Cette technique consiste tablir une relation entre la planification de la main duvre et un facteur. Un facteur frquemment utilis est le niveau des ventes. Il sagit de faire un lien entre le niveau des ventes et la main duvre partir des expriences passes, cest dire les ventes des annes passes de lorganisation. Mme si cette technique est peu perfectionne puisquelle ne rfre qu un facteur, il reste quelle est souvent utilise pour des raisons de cots et de commodit. En fonction de facteurs multiples
La technique la plus perfectionne est celle qui met en relation le niveau de la main-duvre avec plus dun facteur. Mis part le niveau des ventes utilis, on peut mentionner dautres facteurs : le PNB, le revenu personnel, la croissance industrielle du secteur dactivit de lorganisation, le taux de chmage, etc. Cette technique peut tre utilise surtout par les grandes organisations qui disposent de ressources en RH et en financement suffisantes pour rentabiliser les oprations en vue de la bonne planification. Toutefois, depuis peu, les progrs technologiques, en particulier linformatique, ont rendu utilisation des facteurs multiples dans la planification des RH accessible la plupart des organisations. Linformatique permet de raliser une planification de meilleure qualit pouvant favoriser ainsi des programmes plus prcis et plus efficaces de recrutement, de slection et de formation. Chaque technique a ses avantages et ses inconvnients et lorganisation est le meilleur juge de la technique employer en rapport avec ses besoins, ses ressources disponibles et ses objectifs. e. Autres techniques De nombreuses autres techniques sont utilises pour planifier la main duvre, comme lanalyse des budgets et des plans, lanalyse des risques, la modlisation par ordinateur, lindexation, la projection statistique, les comparaisons historiques,... Avec le dveloppement de linformatique et la disponibilit de divers logiciels, les organisations disposent maintenant de techniques statistiques pour constituer des banques de donnes valables et utiles la planification de leurs RH.
La culture organisationnelle
On peut dfinir la culture organisationnelle comme une somme des valeurs partages, convictions, pratiques courantes et traditions qui, difies au fil de l'histoire de l'organisation, lui confrent son caractre propre, orientent sa nature et mobilisent les nergies. De manire fortuite ou intentionnelle, chaque entreprise a sa culture
1. Fonctions de la culture organisationnelle :

Facteur de socialisation : intgre le personnel sans imposer Facteur de motivation : renforce limplication individuelle et amliore donc lefficacit des ressources Facteur de sentiment dappartenance : facilite un engagement quelque chose de plus large que les intrts dun individu Contrat psychologique entre employ et entreprise : fournit les normes de comportements et attitudes
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Limites de la culture organisationnelle Facteur de rsistance au changement : car facteur de rigidit Freins aux capacits dadaptation Facteurs de conflits (entre et avec les sous-cultures) Comprendre lorganisation comme systme Pour russir effectuer des changements dans lentreprise, lorganisation doit voluer dans de multiples dimensions en parallle et assurer leur intgration. Environnement Stratgie externe
2. L'importance de la culture organisationnelle

L'importance de la culture organisationnelle est un facteur de motivation dans l'organisation, qui est due des fonctions, notamment: Donne un sentiment d'identit, d'unit et de la participation collective des membres de l'organisation; Encourage la participation des personnes; Guider et de faonner le comportement des personnes.
3. Les fonctions de la culture organisationnelle

Les cultures organisationnelles ont trois fonctions principales, elles : Donnent un sens didentit aux membres : la culture organisationnelle cre un sentiment dappartenance entre les employs puisquils sentent quils font partie dun groupe qui partage des valeurs communes pour aboutir un objectif commun. Gnrent un engagement vis--vis de la mission de lorganisation : quand les membres dune organisation partagent les mmes valeurs et perceptions, ils sont attachs lorganisation et sont prts mettre en place la stratgie de lentreprise en poursuivant les missions qui leurs sont accordes. Clarifient et renforcent des standards du comportement : la culture organisationnelle donne un cadre de rfrence pour guider le comportement des employs parce quelle dtermine les lments constituant un comportement acceptable ou inacceptable dans une situation donne.
4. Lvolution de la culture organisationnelle

Avec la mfiance grandissante lgard de la planification stratgique avait amen les chercheurs sintresser la culture organisationnelle. Est ce thme est devenu de grande importance avec Waterman et Peters qui ont montr une relation de cause effet entre la culture et le succs dune entreprise. Les deux chercheurs affirment que chaque entreprise exemplaire analyse dans leurs travaux dfinit clairement ce quelle dfend et prend le processus dlaboration des valeurs trs au Srieux .
Audit social
Un audit RH aide une entreprise valuer ltat de sa fonction RH. Lutilisation dune batterie dindicateurs quantitatifs et qualitatifs permet danalyser les RH comme un investissement plutt quune source de cot. Le process daudit engage les DRH et leurs partenaires de faon aligner les services rendus par la fonction avec les attentes de ses clients. Tout au long des vingt-cinq dernires annes, lmergence de risques nouveaux ou la prise de conscience de risques prexistants a conduit les auditeurs sociaux explorer de nouveaux thmes. Les missions daudit social abordent tous les domaines de la GRH. Lvolution du cadre rglementaire, en particulier, a suscit la demande de nouveaux audits de conformit. Chaque nouvelle obligation lgale ncessite des audits. En 2006, par exemple, la loi sur lgal it des chances entrane le dveloppement daudit du recrutement pour rduire les risques en matire de discrimination, et la loi sur lgalit salariale favorise les audits des rmunrations. Le dveloppement des contraintes rglementaires favorise galement la demande daudits defficacit, car lentreprise est, de plus en plus, soumise des obligations de rsultats dans le domaine social. Les exigences de performance imposes par les directions gnrales lgard de leur DRH favorisent les audits de la fonction RH (FRH) pour chacune de ses missions. La FRH doit rendre des comptes en matire defficacit et defficience de ses process. Le renouvellement des politiques et pratiques RH ncessite galement de nouveaux audits. Ainsi, la tendance lindividualisation de la GRH est une source de risques et cre un besoin daudit. Le partage croissant des dcisions RH avec la hirarchie oprationnelle gnre galement des risques et suscite une demande daudit.
1. Les audits de la fonction RH :

Laudit de performance de la fonction ressources humaines (FRH) permet de rpondre aux questions qui correspondent ses quatre principales missions. a. Laudit de la gestion administrative du personnel Les directions gnrales commanditent quatre types de missions daudit des activits oprationnelles dadministration du personnel. Les audits de conformit Les audits de conformit ont plusieurs objectifs : Rduire les risques encourus en cas de non-respect de dispositions lgales, rglementaires, conventionnelles, contractuelles et discrtionnaires, notamment celles assorties de sanctions. La
direction gnrale souhaite en particulier que le risque pnal dcoulant de certaines non conformits soit totalement limin. Les domaines concerns dans ladministration RH sont nombreux avec la pnalisation croissante du droit du travail. La jurisprudence est riche de contentieux coteux, aussi bien financirement quen termes dimage. Ils auraient pu tre vits par le recours rgulier des audits sociaux dans les domaines les plus sensibles. Identifier les principales zones de risques permet de dterminer les audits prioritaires. Garantir aux salaris et leurs reprsentants le respect par lentreprise de toute la rglementation applicable dans le domaine social. Les dlgus du personnel, qui assurent la fonction de rclamation, sont attentifs au respect de toutes les dispositions rglementaires ou conventionnelles. La programmation rgulire daudits de conformit dans les diffrents tablissements et services de lentreprise permet de dterminer les amliorations apporter pour garantir ce respect. Garantir aux clients la conformit rglementaire car ils encourent eux-mmes des risques. Le respect des dispositions rglementaires est parfois formellement exig par les clients. Garantir toutes les parties prenantes concernes que lentreprise respecte lensemble des rgles en vigueur et des engagements pris. Les actionnaires, en particulier les ISR (investisseurs socialement responsables), sont eux aussi soucieux dinvestir dans des entreprises qui agissent en conformit avec le cadre rglementaire. Les risques et les cots de la non-conformit sont perus comme pouvant menacer la performance financire de lorganisation. Garantir la qualit des informations RH utilises dans les dcisions de gestion. La qualit des dcisions, oprationnelles, quotidiennes ou stratgiques, repose sur la pertinence et la fiabilit des informations disponibles. Les dirigeants ont besoin de tableaux de bord sociaux rguliers pour piloter les organisations. Pour prendre des dcisions stratgiques, ils ont besoin dtudes sociales souvent approfondies reposant sur des donnes fiables. Lauditeur vrifie la disponibilit, la fiabilit et la pertinence des informations fournies aux dcideurs. Les audits defficacit : Tous les domaines de ladministration RH sont concerns. Les principales missions concernent latteinte des objectifs et le respect des dlais. De nombreux audits portent sur le SIRH et sa capacit fournir les informations et les documents ncessaires dans les dlais prvus : Latteinte des objectifs oprationnels est audite dans les diffrents domaines de ladministration RH : le nombre prvu de recrutements, de bilans de carrires, dentretiens professionnels, de peses de poste, dactualisation des fiches emploi, de mobilits internes, a-t-il t ralis ? Certaines actions programmes ont-elles t abandonnes faute de temps et de moyens ? Les dispositifs nouveaux, ncessaires pour appliquer de nouvelles rgles (le DIF, cr en 2004, par exemple) ou des dcisions de politiques internes, ont-ils t labors et diffuss ? Le respect des dlais en gestion des ressources humaines est un point essentiel. Lentreprise agile rduit les temps de rponse de la FRH aux demandes des oprationnels, souvent formules dans lurgence. Ainsi, en cas de pnurie de personnel dans un service, les dlais pour raliser un redploiement, une mobilit interne, un recrutement externe ou ladoption dune mesure alternative (intrim, sous-traitance) ont une importance stratgique. Lauditeur vrifie la capacit de lorganisation rpondre de faon optimale son besoin dans les dlais rduits au minimum.
Laudit du SIRH porte sur sa contribution laccomplissement dans les dlais de toutes les activits dadministration RH et sur la qualit des informations disponibles. Lauditeur vrifie si toutes les informations sont disponibles et permettent les analyses pour un diagnostic et des recommandations. Les audits defficience : Laudit global defficience repose sur des rfrentiels sectoriels, nationaux et internationaux. Deux indicateurs sont principalement utiliss : o le ratio effectif FRH/effectif entreprise est assez facile calculer et on peut disposer des rfrentiels de donnes denqutes nationales (CEGOS en France) et internationales. Il faut cependant, avant toute comparaison, vrifier les dfinitions retenues et les postes intgrs en contrlant en particulier la prise en compte du personnel de paie, dinformatique RH, de certains services sociaux et sanitaires, de la communication interne Notons que le dveloppement de lexternalisation modifie le ratio dune entreprise sans pour autant en amliorer automatiquement lefficience. Lentreprise qui externalise de faon croissante des activits de la FRH rduit progressivement son ratio, sans faire pour autant des gains de productivit et des conomies financires. o le cot complet de la FRH par salari intgre toutes les charges de la fonction, y compris les factures des prestataires externes assumant des tches dadministration du personnel. Les audits par activit concernent de nombreux domaines. Le cot de la paie (bulletin de salaire + dclarations annuelles) intgrant les salaires du personnel ddi, lamortissement des progiciels et leur maintenance, et les frais gnraux du service, est compar celui des diffrentes propositions dexternalisation. Le cot du recrutement, dcompos pour les diffrentes tapes, est galement suivi dans le temps et compar avec celui dautres entreprises ou de la sous-traitance. Le cot de la gestion des temps, de la gestion de la formation, de la gestion de composantes de la rmunration et davantages sociaux est galement audit. Ces calculs servent de base larbitrage entre externalisation et traitement interne de lactivit. Le cot par activit peut tre suivi par le ratio cot/masse salariale. Les audits stratgiques : Deux orientations stratgiques pour assurer le meilleur service RH aux clients internes peuvent faire lobjet de missions confies lauditeur social : Laudit de le-RH : lauditeur vrifie si lentreprise bnficie pleinement de tous les apports des TIC pour amliorer sa productivit et rduire ses cots. En particulier, la disparition des oprations de saisie dans les services RH grce une saisie directe par les salaris concerns a-t-elle t pousse aussi loin que possible dans le contexte de lentreprise? Existe-t-il encore des supports papiers pour les demandes de cong saisies dans les services RH ? La gestion de la formation (convocations, dition des listes) est-elle sur papier ? Etc. Les audits de lexternalisation de tout ou partie de la fonction RH ncessitent pour lauditeur de rpondre quatre questions : o Lexternalisation permet-elle de raliser les tches selon les modalits dfinies dans le cahier des charges ? o Le cot complet (achat de la prestation, cot interne rsiduel, amortissement des cots li au changement) est-il infrieur au cot prcdent et conforme aux devis initiaux ?
o Lexternalisation permet-elle lentreprise damliorer substantiellement et rgulirement ses process RH ? o Existe-t-il des risques dus la dpendance lgard du prestataire (perte de comptence, dpendance technologique, opacit des process, irrversibilit) ? b. Les audits de conduite du changement La russite du changement est une proccupation majeure des DRH selon lenqute ralise pour le baromtre 2007 de la fonction RH1. Les DRH peroivent le risque de ne pas entraner suffisamment les managers, et que le management ne parvienne pas susciter et rpondre un fort engagement des collaborateurs. Ils demandent lauditeur dexaminer la mobilisation du management sur les objectifs de changement et sa capacit mobiliser les salaris. Les audits portent sur trois points : o la connaissance par les managers des objectifs de changements et leur adhsion ; o lexistence et la pertinence des outils mis la disposition des managers ; o la formation des managers aux outils et le suivi de leur mise en uvre. Ces audits sont complts par des audits sous forme denqute auprs de lensemble des collaborateurs.
Prise de dcision
Lentreprise en tant que structure socialement organise suppose que soient dfinies les modalits de la prise de dcision dans lentreprise. Cette action repose entre autre sur les informations dtenues par les dcideurs qui leurs permettent de prendre des dcisions en adquation avec les objectifs poursuivis par lentreprise. Pour tudier comment une entreprise prend une dcision, il faut se poser un certain nombre de questions relatives la dfinition mme de la notion de dcision.
1. approfondissement de la notion de dcision

On peut dfinir la dcision comme tant un "un acte par lequel un ou des dcideurs oprent un choix entre plusieurs options permettant d'apporter une solution satisfaisante un problme donn" Cette notion de dcision a volu dans le temps au fur et mesure que ce sont transforms et complexifis les procdures de prise de dcision. Au sens classique du terme on assimile la dcision lacte par lequel un individu (disposa nt du pouvoir de dcider) prend les mesures favorisant la cration et la rpartition des richesses dans une entreprise en sappuyant sur un ensemble dinformations sa disposition sur le march. Dans son approche plus moderne, la prise de dcision apparat plutt comme un processus dengagement progressif, connect dautres, marqu par lexistence reconnue de plusieurs chemins pour parvenir au mme et unique but Les volutions du concept de dcision est rvlatrice dun certain nombre dvolutions dans la manire dapprhender le processus de la prise de dcision : la dcision nest plus un acte unique et constant fond sur la recherche du profit mais repose sur un ensemble successif de dcisions de moindre porte.
la dcision nest plus fonde sur la recherche dun seul objectif mais intgre un nombre plus important de variables. La dcision intervient dans un contexte plus alatoire dans le sens ou la manire datteindre lobjectif poursuivi peut passer par diffrents types dactions.
Ces volutions sont comprhensibles car elles ne font que souligner les mutations du systme productif: lenvironnement de lentreprise est devenu plus complexe, plus incertain aussi et la prise de dcision ne repose plus sur un seul individu mais peut tre partage entre un nombre lev dacteurs agissant au sein de lentreprise. Cette multiplication du nombre de dcideurs reflte par ailleurs la diversit des dcisions qui doivent tre prises dans une entreprise.
2. les diffrents types de dcisions possibles:

On distingue traditionnellement trois grands types de dcisions qui doivent tre prises dans une entreprise : les dcisions stratgiques: Les dcisions stratgiques engagent lentreprise sur une longue priode puisquelles conditionnent la manire dont lentreprise va se positionner sur un march de manire retirer le maximum de profit des ressources quelle mobilise. On cherche alors rpondre la question essentielle de lentreprise qui est quoi produire ? et son corollaire qui est quels moyens mettre en uvre de manire efficace pour produire ? . en dfinitive, il sagit de dfinir la manire dont lentreprise va sinsrer dans son environnement. les dcisions administratives ou tactiques: Les dcisions administratives doivent alors permettre de dfinir comment les ressources de lentreprise doivent tre utilises pour parvenir raliser les objectifs dfinis dans le cadre des dcisions stratgiques. Il sagit alors dorganiser la collecte et laffectation des ressources matrielles, humaines, financires e t technologiques au sein de lentreprise. les dcisions oprationnelles: Ces dcisions sappliquent dans le cadre de la gestion courante de lentreprise et concerne lutilisation optimale des ressources alloue dans le cadre du processus productif de lentreprise (gestion des stocks, gestion de la production).
3. Caractristiques des diffrents types de dcision:

La classification par lentreprise des diffrents de dcisions (stratgique, tactique et oprationnelle) est importante car elle conditionne llaboration des processus internes de prise de dcisions adapts leurs spcificits. Le processus interne de prise de dcision suit en gnral diffrentes tapes : analyse de l'objectif : cette premire tape vise dfinir de manire prcise et formulable l objet de la prise de dcision future (sur quoi porte la prise de dcision).
collecte de l'information : qui porte la fois sur les facteurs externes (environnement concurrentiel de lentreprise) et sur les facteurs internes (inventaire des ressources disponibles pouvant tre utilises dans le cadre de la dcision prise). dfinition des options possibles : lanalyse de linformation permet de dfinir un ensemble de dcisions susceptibles de fournir une rponse au problme pos. comparaison et valuation de ces options : dans le processus de dcision, il est ncessaire de pouvoir comparer les diffrentes options possibles ce qui ncessite de pouvoir en valuer les cots et les gains probables. choix d'une option: la dcision proprement dite consiste choisir une option de manire rationnelle, cest dire en choisissant celle qui permet lentreprise doptimiser lutilisation de ses ressources.
La conduite du changement dans lorganisation

1. Le changement organisationnel :
Un changement organisationnel est un processus de transformation qui amne une organisation dun tat actuel vers un tat futur souhaitable. Ltablissement de ce quil faut changer dans lorganisation actuelle pour atteindre cet tat futur souhait, est, ce que lon appelle la dfinition du changement organisationnel. De quoi parle-t-on exactement quand on voque le changement organisationnel ? Le sens commun rpondra par un changement dans lorganisation. Cette rponse est insatisfaisante car elle ne dit rien, entre autres, sur ce quest le changement, ce quil vise et qui le souhaite. Approcher une dfinition du changement organisationnel est la fois la pierre fondatrice de notre expos, car elle loriente, en mme temps quelle annonce ses limites, tant nous sommes conscient du caractre non exhaustif de la dfinition qui sera propose. FOGLIERINI-CARNEIRO dans Organisation et gestion des entreprises aborde le changement organisationnel et crit La transformation de lorganisation est faite partir dun diagnostic qui met en vidence les nouvelles opportunits et les menaces de lvolution de lenvironnement ainsi que les forces et les faiblesses de lorganisation actuelle pour y faire face. Le choix des changements ncessaires doit tre envisag comme une approche stratgique La stratgie interne prvoit la nouvelle organisation, les nouvelles pratiques, voire les nouveaux comportements ncessaires pour assurer la comptitivit de lentrepris e vis--vis de ses concurrents. Il faut prendre en compte les comptences des membres de lorganisation, leurs valeur et leur volont de favoriser la concrtisation des nouvelles orientations .
2.
Les facteurs de changement organisationnel :
Cette partie prsente les facteurs qui contribuent engager lorganisation dans un processus de changement organisationnel. Cependant, nous sommes bien conscients que le changement peut rsulter dautres phnomnes aussi nombreux que diffrents. Cest la spcificit de chaque entreprise qui fait alors que chaque changement reste finalement unique. Nanmoins, il y a quelques causes communes qui dclenchent gnralement le changement et qui sexpliquent par des facteurs externes ou internes.
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Facteurs externes L'entreprise se prsente comme une entit autonomie limite dans la ralisation d'un certain nombre d'objectifs, au sein d'un environnement donn. Elle interagit, en effet, avec les lments de cet environnement travers les modes d'approvisionnement, d'acquisition de capitaux, de recrutement du personnel, d'coulement des produits... Il est donc logique que les managers et les employs, qui oprent dans ces environnements changeants, aient besoin de comprendre les facteurs qui contribuent faire pression sur les organisations pour qu'elles se transforment. Selon B. Grouard & F. Meston , les causes externes du changement organisationnel sont : Le march : les acheteurs actuels et potentiels Les manuvres de la concurrence, L'innovation technologique, L'volution de la lgislation et de la rglementation, Les modifications de l'actionnariat, L'analyse des dveloppements de ces auteurs, se rsume en trois facteurs d'ordre environnemental, qui semblent tre l'origine des changements dans l'entreprise : L'volution de la concurrence La globalisation traduit l'largissement considrable de l'espace conomique et le progrs des moyens de communication. L'volution de la concurrence se manifeste par l'augmentation de la qualit et aussi et par la baisse des cots, au niveau de tout ce qui contribue l'image de marque de l'entreprise. Pour ce faire, l'entreprise se voit dans l'obligation de recourir des techniques de fabrication plus fiables, l'amlioration des comptences par l'accroissement de la formation du personnel, et par la suite, la modification de l'organisation du travail. L'volution technologique La technologie change un rythme acclr. Elle concerne tous les niveaux de l'organisation et devient de plus en plus sophistique. Toutefois, l'utilisation d'une technologie hautement sophistique suppose toujours un changement dans la nature du travail. L'volution de l'environnement sociopolitique Observe comme unit de production, l'entreprise doit satisfaire les besoins conomiques de la socit, exprims par le march. Comme milieu de travail, elle doit rpondre aux aspirations de ses employs et comme citoyenne, elle doit faire preuve de son bon comportement social. La nature des rapports entre l'entreprise et son environnement sociopolitique qui englobe l'Etat, les bailleurs de fonds, les clients, les fournisseurs, les consommateurs, les actionnaires, les groupes de pression est dtermin par le systme politique. Les valeurs, les normes sociales dterminent les pratiques de gestion que l'entreprise peut utiliser ou celles qui lui sont interdites.
Les facteurs internes Selon B. Grouard & F. Meston , les facteurs internes du changement peuvent tre : Le dveloppement et la croissance de l'entreprise, La vision du dirigeant. L'approche volontariste privilgie les forces internes de l'organisation dans la dtermination de son mode de fonctionnement. Les dcisions stratgiques faonnent le mode de gestion et le comportement de l'entreprise. Plusieurs autres forces peuvent s'ajouter aux choix stratgiques (tels que l'objectif de la croissance du chiffre d'affaires, etc.), pour influencer le fonctionnement de l'organisation. En guise de conclusion, une remise en cause de la distinction interne / externe, qui s'interroge sur la notion de frontire de l'organisation et sur les oprations de dfinition et construction de l'organisation et de ses changements, mrite d'tre souligne.
3.
Les diffrents types de changement :
Grouard et Meston, reconnaissent plusieurs sortes de changements. En effet, ils peuvent tre brefs ou profonds, rapides ou violents, consensuels ou imposs. Grouard et Meston donnent deux types de changements, ceux qui sont provoqus et ceux qui sont subis. Le changement provoqu, ou changement choisi, souhait, volontaire, etc., est celui qui est dcid alors que les performances de l'entreprise demeurent bonnes et n'exigent donc pas, a priori, d'actions de redressement : la part de march et la rentabilit correspondent aux objectifs, la satisfaction des clients est bonne, le fonctionnement est satisfaisant, la technologie utilise est performante. Le changement est dcid soit pour amliorer une situation, soit pour anticiper une possible dgradation de celle-ci (Grouard et Meston). Le changement subi ou impos est celui [qui est] engag tardivement. Il devient alors la condition ncessaire la survie de l'entreprise ou de la partie concerne de celle-ci (Grouard et Meston). Gnralement, le changement provoqu est peru comme tant plus confortable et plus efficient. Il est plus confortable parce que les acteurs ont plus de marge de manuvre et ont plus de temps pour grer les changements. Gnralement, ce type de changement ne se heurte pas des formes de blocages trs contraignantes. Pour ce qui est du changement subi, les acteurs ont moins de marge de manuvre. Ils doivent souvent brusquer les vnements afin d'arriver leurs fins. Dans la plupart des cas, ils sont contraints de faire plus dans un laps de temps le plus court possible. Cest alors la survie de l'entreprise qui en dpend. Quant au changement impos, nous pouvons dire quil peut tout autant exister dans des entreprises fortement hirarchises que dans des organisations plus ouvertes au dialogue. Pour le mener bonne fin, l'adhsion des personnes concernes est toujours requise et cela, ds le commencement du projet. Dans le mme sens, Demers parle de changement radical, cest--dire un changement global et rapide plutt que graduel et la pice. Un tel type de changement serait ncessaire afin de briser l'inertie, de mi nimiser les risques d'incohrence et de rduire les cots lis au passage d'une configuration une autre. Ce type de changement est gnralement initi par des dirigeants dans les situations de crise. De son ct, Johson dfinit le changement radical comme tant un changement dans le systme des valeurs de base d'une entreprise.
Quant Dupuis et Kuzminski, ils parlent de changement planifi par opposition changement spontan ou non planifi. Selon eux, le changement planifi est celui qui vise des objectifs prcis pour ce qui est de son contenu, bien que ceux-ci ne soient pas toujours atteints. Ils sous-tendent un projet explicite, des intentions formules, des objectifs atteindre, tandis que, dans le cas du changement spontan, ces lments sont a bsents la plupart du temps (Dupuis et Kuzminski). Demers met l'accent sur le fait que le changement que nous vivons est celui de l'apprentissage et de l'volution. Elle considre que le changement n'est plus un vnement rare et bouleversant mais une ralit quotidienne. Il n'est plus l'affaire du dirigeant du sommet, mais au contraire, l'affaire de tous les membres de l'organisation. Cette nouvelle conception du changement rhabilite le rle des membres de l'organisation et des intresss qui ne sont plus considrs comme utilisant surtout leur marge de manuvre pour rsister au changement dcrt par la direction. Ils deviennent des initiateurs de changement ayant un projet qui peut tre utile pour l'organisation. En mme temps, les dirigeants deviennent des agents de changement parmi d'autres. Ils ont certes plus de pouvoir que les autres, cependant, leur pouvoir leur sert davantage faciliter le changement plutt qu' le contrler.
Gestion des conflits

1. Dfinition et sources des conflits :
Le conflit est un affrontement entre des intrts, des valeurs, des actes ou des procdures. Cest un dsaccord, une ide sopposant une autre. Il peut y avoir un dsaccord sans quil y ait de conflit. Aujourdhui les conflits font partie de la ralit quotidienne et de la vie des organisations modernes. Ils refltent la dynamique des relations humaines et sociales, et traduisent la volont des acteurs d'influencer leur environnement. Ils ne doivent tre ni supprims, ni vits, mais grs, voire stimuls dans le cas o lefficacit, la crativit et linnovation en dpendraient. Leurs causes doivent tre recherches dans un ensemble de facteurs incluant la structure de lorganisation, les exigences de lenvironnement interne et externe ainsi que les diffrences de perception des acteurs concerns. Ils peuvent tre approches laide de deux notions le terrain conflictuel et les agents dclencheurs du conflit. Le terrain conflictuel est compos des lments spcifiques qui favorisent lclosion des conflits et qui peuvent tre classs en deux grandes catgories interdpendantes : les facteurs structurels et lenvironnement organisationnel, les facteurs humains. La prsence de ces lments ne mne pas en soi au conflit mais elle en constitue la condition ncessaire. Gnralement, ces conditions peuvent tre rduites au nombre de sept : les diffrences de but des groupes, linterdpendance des tches,
la concurrence pour se partager les ressources limites de lorganisation, les diffrences de niveaux de pouvoir, les variations dans le systme dvaluation et de rcompense, les diffrences dans la perception quont les groupes de la ralit, les personnalits individuelles et les caractristiques des groupes : taille, normes, position dans lorganisation, style de management, valeurs, capacit dcoute,comportements Les agents dclencheurs constituent les causes directes des conflits de groupe. Ces agents peuvent tre des acteurs ou des vnements, et laction de ces agents peut trouver un terrain fertile dans une ou plusieurs des conditions dcrites prcdemment.
2. La rsolution des conflits de type structurel :

Plus les organisations sont complexes, plus les services se spcialisent et se distinguent par des buts diffrents, mais aussi par des fonctions, des normes et des valeurs spcifiques. Cette diffrentiation est une source potentielle de conflits dintrts. Lquilibre peut savrer fragile lorsquil faut maintenir ces diffrences et en mme temps les intgrer harmonieusement. Plusieurs agents dclencheurs peuvent rompre cet quilibre : des objectifs mal formuls, des structures aux contours mal dfinis, labsence de mcanismes dintgration des buts diffrents. Pour rduire les conflits issus de ces facteurs, on peut : clarifier les buts, les objectifs et les rles, diffrencier les buts et les activits des groupes et units, instaurer des mcanismes de conciliation et de communication pour les groupes interdpendants. Linterdpendance des tches Les diffrentes units dune organisation sont interdpendantes lorsque la ralisation des tches des uns dpend de la ralisation des tches des autres. Dans ce cas, les possibilits de cooprer ou dentrer en conflit sont trs leves ; La gestion de cette interdpendance repose sur la planification et le contrle adquat des ressources humaines et matrielles, ainsi que sur lagencement optimal du temps et de linformation. On peut: allouer aux units suffisamment de temps et de ressources humaines et matrielles, sassurer que le matriel et lquipement ont la qualit acceptable pour ne pas retarder le travail, sassurer que le personnel a les qualifications ncessaires pour mener bien ses tches de faon ne pas surcharger ou retarder ceux qui en dpendent. La concurrence pour le partage de ressources limites Les modes dacquisition et dattribution des ressources limites, voire rares, dterminent le comportement des groupes qui orienteront leurs actions soit vers la collaboration, soit vers la comptition conflictuelle. Les probabilits de conflits sont encore plus leves si les groupes sont galement interdpendants dans la ralisation de leurs tches respectives. Lorsque les ressources ne sont pas suffisantes, les managers peuvent tablir des politiques et des procdures dutilisation commune de ressources existantes.
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1. Les diffrences de niveaux de pouvoir Dans une organisation, les services nont pas tous le mme pouvoir et le mme prestige, formels ou informels. En gnral, lorsque cette influence est accepte et reconnue, les conflits entre les services sont plutt constructifs. Les situations qui soulvent des conflits entre groupes interdpendants au sujet de la rpartition du pouvoir, peuvent tre rsumes comme suit : certains groupes abusent de leur pouvoir et cet abus est contest, certains groupes, par des tactiques coercitives, tentent de diminuer limportance des autres et daugmenter la leur. Cette importance peut tre, lgitimement ou non, base sur le prestige, le pouvoir et lexpertise. Pour prvenir ce type de conflits, les managers doivent quilibrer le pouvoir des groupes en fonction de leur prestige, de leur expertise et de leur contribution relative au succs de lor ganisation. Ils peuvent galement rduire lusage excessif ou arbitraire du pouvoir par la dcentralisation et la dlgation des responsabilits. Les variations dans le systme dvaluation et de rcompense Le systme de rcompense doit tenir compte de la culture des diffrents groupes et dispenser les valuations et les rcompenses valorises par les individus qui les composent. Pour ces derniers, les cadres de rfrence ne sont pas exclusivement ceux de lorganisation, ils sont galement ceux de leurs pairs et de leur groupe professionnel dont ils tirent les critres dvaluation. Le manager peut toujours user de son pouvoir lgitime pour liminer les comportements indsirables : muter, sanctionner, rcompenser Toutefois, il devrait sabstenir dexercer ce pouvoir comme solution de rechange facile la recherche des vritables causes du conflit. Ceci est dautant plus ncessaire lorsquil est destin renforcer lapplication de solutions constructives.
Comment animer une runion

1. Quest-ce quune runion ?
Les runions sont un moyen de partager, au sein d'un groupe de personnes, un mme niveau de connaissance sur un sujet ou un problme et de prendre des dcisions collectivement. Qui plus est, des dcisions prises collectivement, avec des reprsentants des diffrentes entits concernes, seront beaucoup plus facilement acceptes de tous. Nanmoins, les runions sont chrono phages et doivent donc tre les plus courtes possibles et menes dans un souci d'efficacit, afin notamment de dboucher sur des actions concrtes. On appelle conduite de runion l'ensemble des actions entreprendre afin d'organiser et de mener une runion dans de bonnes conditions et permettant de la faire suivre d'effets.
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2. Avant la runion :
Opportunit de la runion : Avant tout chose, la raison d'tre de la tenue d'une runion doit tre mrement rflchie afin de ne pas cder aux travers de la runionnite aigu : Quel est l'objectif de la runion ? Une runion tlphonique peut-elle tre suffisante ? Une Web confrence ou runion en classe virtuelle (via Internet) suffirait-elle ? Primtre de la runion : o Nombre et qualit des participants : II est souhaitable de runir un nombre restreint de participants, afin de ne pas risquer de rendre la runion peu efficace. II est galement ncessaire d'harmoniser le profil des participants, en particulier en fonction du niveau technique ou politique. o Dure : Idalement, la dure de la runion ne devrait pas dpasser 2 heures. o Ordre du jour : II s'agit du dcoupage horaire du temps de travail en sujets bien formuls. II est ncessaire de minuter correctement les diffrents sujets de l'ordre du jour. Prvenir les participants : Diffuser l'ordre du jour l'ensemble des participants, en prcisant notamment le lieu ainsi que l'heure de dbut et de fin de la runion. Eventuellement transmettre un plan d'accs rcapitulant les principales facilites (mtro, arrt de bus, gare, ) proximit du lieu de la runion. Si possible et afin d'optimiser l'efficacit des changes, un document prparatoire, envoy pralablement la tenue de la runion et situant le contexte, faisant ventuellement apparatre quelques questions cls, permettra aux participants de mieux prparer leur intervention. o Convocation : Selon les entreprises ou organisation, une convocation doit tre tablie pour les personnels afin qu'un ordre de mission leur soit adress. II s'agit de contraintes rglementaires permettant de valider le dplacement des personnels. o Invitation : une invitation devra tre adresse aux participants autres que les personnels de l'entreprise ou de l'organisation.
3. Pendant la runion :
Tour de table : Un tour de table permet chacun de se prsenter brivement et ainsi de permettre aux nouveaux ou aux personnalits extrieures de situer la fonction de chaque intervenant. Il est fortement recommand de demander aux participants de faire un effort particulier lors de la description de leur activit et notamment d'viter l'utilisation de sigles.
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Dsignation d'un rapporteur : II est souhaitable de dsigner un volontaire pour la rdaction du compte-rendu. S'il s'agit d'une srie de runion, chacun devra tre rapporteur son tour. Feuille d'margement : Pour les runions faisant intervenir des personnes ayant un ordre de mission, il est ncessaire de faire circuler une feuille d'margement afin de permettre aux services financiers de valider les frais de dplacement. Une feuille d'margement type est en annexe de ce document Rcapitulatif du relev de dcision prcdent : A toutes fins utiles, s'il s'agit d'une srie de runions, les dcisions de la runion prcdentes peuvent tre passes en revue, pour mmoire ou pour suivi de l'avancement de leur ralisation. Rappel de l'ordre du jour : Avant d'entrer dans le vif du sujet, il peut tre utile de rcapituler brivement l'ordre du jour de la journe, le temps imparti sur chaque sujet et les intervenants. Les points importants de l'ordre du jour devront prfrentiellement tre abords en dbuts de runion, o la concentration est maximale et afin de ne pas risquer de les traiter rapidement en fin de runion. Mettre l'aise : Afin de mettre l'aise les participants, un caf peut tre servi en dbut de runion ou bien de simples bouteilles d'eau peuvent tre distribues aux participants. Par ailleurs, une salle correctement dimensionne et avec une temprature adapte permettront de rendre une runion plus efficace. Rdiger un relev de dcision(s) : Un relev de dcision(s) , tabli collectivement par l'ensemble des participants, permet de mettre en exergue les dcisions essentielles prises au cours des changes. Le relev de dcisions ne doit pas tre uniquement passif : un responsable doit tre dsign pour la mise en uvre de chacune des actions, avec une date prvisionnelle. Date de la prochaine runion : S'il s'agit d'une srie de runion, il peut tre opportun de profiter de la prsence des participants pour convenir d'une date commune pour la tenue de la ou des runion(s) suivante(s).
4. Aprs la runion :
Rdiger le compte-rendu : Il est fortement conseill de rdiger le compte-rendu chaud , directement suite la runion, car les notes prises au cours de la runion font appel la mmoire moyen terme . Le compte-rendu doit notamment faire apparatre les points suivants :
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Objet de la runion, Date de la runion, Participants (et excuss), Ordre du jour, Rsum de chaque point de l'ordre du jour, Relev de dcision(s). Au minimum, dfaut d'un compte-rendu de runion, il est indispensable de procder un simple relev de dcision(s). Le compte-rendu de la runion a plusieurs objectifs : Acter des dcisions Formaliser le travail ralis pour permettre par exemple aux excuss ou des personnes non prsentes la runion de pouvoir en connatre les tenants et aboutissant. Capitaliser l'information, pour mmoire. Diffuser le compte-rendu : Le compte-rendu doit tre diffus l'ensemble des participants, pour validation. Aprs un dlai de l'ordre d'une semaine, si des propositions de modifications ont t faites, le compte-rendu final devra tre nouveau envoy l'ensemble des participants.
5. Cinq principes pour animer ses runions :

La conduite de runion ncessite certains rflexes. Rien ne doit tre oubli, mme pas l'amnagement de la salle qui peut conditionner, lui tout seul, le succs ou l'chec d'une rencontre. Le rle de l'animateur est essentiel dans le bon droulement d'une runion. En suivant quelques rgles lmentaires, l'animateur peut viter les grands piges classiques et garantir une efficacit minimale face aux objectifs affichs avant une runion.
Un cadre prcis (Premier principe) : Une runion doit bnficier d'un cadre prcis et le plus troit possible, d'un objectif atteindre et d'une dure de temps limite. Ces diffrentes informations doivent tre transmises aux participants avant que la runion se tienne. La mise en place de ce cadre est imprative. Dans le cas contraire, vous vous retrouvez avec des runions qui n'aboutissent sur rien, qui se multiplient, qui durent des heures et qui laissent des souvenirs pitoyables tout le monde. Une bonne faon de cadrer ses runions systmatiser la ralisation d'un ordre de jour avec les objectifs atteindre. Quelques lignes, diffuses par e-mail auprs des participants concerns, peuvent faire l'affaire. Penser au lieu (Deuxime principe) : Une runion c'est aussi un lieu de rencontre. Et pour que tout le monde se sente l'aise, certains points sont surveiller. La principale erreur, c'est de faire une runion dans une salle trop grande, avec quatre personnes que se retrouvent spares de plusieurs mtres autour d'une table bien trop imposante. Il faut trouver une salle
adapte ou, si ce n'est pas possible, ne pas avoir peur de revoir la disposition du mobilier pour constituer une table plus petit. Scnariser (Troisime principe) : L'introduction et la conclusion sont les lments clefs d'une runion. L'introduction doit mettre en confiance les participants tandis que la conclusion doit veiller au fait que tout le monde partage la mme perception des dcisions prises. Aprs l'introduction, il faut toujours commencer les runions par les points les plus importants ou les plus dlicats. Sinon, ces points seront traits la va-vite en fin de runion et le risque qu'aucune dcision ne soit prise est alors trs lev. Mieux vaut donc finir par les questions diverses, avant de conclure. Parole et hirarchie (Quatrime principe) : Le rle de l'animateur est central. Il assure le respect de l'ordre du jour, et notamment la dure prvue pour chaque thme, mais aussi rythme la prise de parole en permettant chaque participant de s'exprimer. Bref, l'animateur doit s'imposer, en douceur et par l'humour, sur l'assistance. Une position plus facile matriser quand l'animateur est le suprieur hirarchique direct des participants. Mais attention selon l'objectif de la runion, il peut tre intressant de dissocier animation et niveau hirarchique. Par exemple pour une runion de cration, o l'objectif est de trouver des solutions innovantes, un animateur en position de supriorit hirarchique risque de trop influencer les changes. L'exemple type est le dirigeant qui lance en runion : Qu'est-ce que vous pensez de cette ide gniale ? . Ds lors, les changes ne sont plus fructueux. Vive le changement (Cinquime principe) : Toutes les rgles de base de la conduite de runion, abordes ci-dessus, sont importantes. Mais une dernire rgle l'est encore plus : ne pas appliquer de faon trop stricte toutes les rgles de base. Autrement dit, laisser une marge de manuvre aux participants. On ne peut pas tout contrler dans une runion. L'animateur doit galement percevoir l'mergence d'un point imprvu, parfois favoriser une certaine pagaille pour faire apparatre les ides des uns et des autres. II faut toujours montrer aux participants qu'ils ont un rle jouer. Sinon il ne s'agit plus d'une runion mais d'un meeting tenu par l'animateur.
Innovation et crativit
1. Dfinition :
Le mot innovation renvoie des multiples dfinitions qui compliquent la comprhension : d'une part, le concept fait rfrence une offre de produits ou services nouveaux et un changement dans un processus de production; d'autre part elle renvoie la stratgie de la firme, a la gestion de projet, des ressources humaines et financires, et de la production. Donc l'action d'innover signifie le fait d'introduire dans une chose tablit quelque chose de nouveau d'encore inconnu. Selon Peter Drucker linnovation consiste en la recherche dtermine et organise de changements, et dans lanalyse systmatique des opportunits que de tels changements peuvent offrir en termes de progrs conomique ou social . Linnovation est lacte qui consiste attribuer des ressources une nouvell e capacit de crer de la richesse.
Dans lapproche Schumpetrienne lentrepreneur-innovateur est celui qui initie et met en oeuvre des changements dans lorganisation des ressources existantes, nouvelles combinaisons de moyens, ou de nouvelles comptences, afin de crer de nouvelles possibilits de positionnement pour son entreprise sur ses marchs. En procdant ainsi lentrepreneur-innovateur cre son profit de nouvelles rgles du jeu qui dtruisent naturellement lordre existant, dont les rgles deviennent soudain primes . Cest l le processus de destruction cratrice. Lentrepreneur dispose ce moment dun avantage qui se traduit par ce que Schumpeter nomme un monopole de profit et que les thoriciens saccordent dsormais appeler une rente entrepreneuriale . Attirs par cette rente de dsquilibre, dautres entrepreneurs essaient dimiter linnovateur, de manire directe si linnovation nest pas protgeable, ou de manire crative quand linnovation est protge (do le concept dimitation crative dcrit par P. Drucker). En parallle, de nombreux acteurs innovent en symbiose avec linnovation principale. La consquence de cette profusion dinnovations, russies ou non, est la disparition progressive de la rente entrepreneuriale et latteinte dun nouvel quilibre conomique au sein du nouveau business. Reste alors lentrepreneur originel, ou tout autre innovateur, initier une nouvelle rupture et un cycle nouveau.
2. Les types dinnovation :

Innovation technologique :
Il y a, en un sens, autant de faons de dfinir et dvaluer une innovation quil y a de perspectives possibles sur lactivit productive et technologique. La distinction entre ces types dinnovation correspond deux perspectives trs diffrentes. Les innovations de produit concernent la dfinition mme du produit, alors que les innovations de procd ou de production embrassement tous les aspects de sa fabrication. Les innovations de produit Dfinition : les innovations de produit intressent toutes les caractristiques du produit visent en gnral lamlioration des prestations offertes au client. Le disque compact, le yoghourt boire, la carte puces, la TVHD, sont des exemples dinnovation produit. On peut distinguer trois types principaux dinnovations de produits : linnovation concernant le concept fonctionnel du produit, linnovation modifiant la conception technologique du produit, et linnovation modifiant des caractristiques de prsentation du produit. Naturellement ces diffrents types ne sont pas exclusifs lun de lautre : une innovation de concept peut par exemple ncessiter une innovation technologique. Linnovation concept : elle consiste en linvention dun nouveau concept ou en la modification profonde du concept fonctionnel dun produit. Le yoghourt boire a, en ce sens, constitu une innovation de concept. Linnovation technologique de produit : elle concerne les caractristiques techniques de produit. Lintroduction du moteur piston rotatif, beaucoup plus silencieux que le moteur classique, la fin des annes soixante, a t une innovation technologique de produit importante (mais finalement malheureuse). La Renault-Matra Espace, par la conception de sa carrosserie une architecture en acier galvanis recouverte de panneaux en plastique peints- prsente galement une innovation technologique apprciable. Les innovations de prsentation : ces innovations concernent les caractristiques de prsentation du produit.
Les pare-chocs teints de la mme couleur que la carrosserie, ont ainsi constitu une innovation de prsentation, tout comme la sparation du clavier et de lunit centrale des micro-ordinateurs, apparue avec lIBM PC en 1981. Les innovations de procde et de production: Dfinition : les innovations de procd et de production concernent lamlioration du processus de fabrication. Elles visent en gnral le simplifier et en rduire les cots. Les innovations de production : elles touchent les oprations de fabrication et leur enchainement. Lautomatisation de tout ou partie des processus de fabrication et dassemblage des pices dans lindustrie automobile, de lintroduction des machines-transferts dans laprs-guerre la robotisation sophistique des annes quatre-vingt, en est un exemple. Les innovations de procd : les innovations de procd concernent plus spcifiquement la nature mme du processus technologique de fabrication. Un cas extrmement connu est le procd PilKington de fabrication du verre. Il consiste couler du verre en continu sur un lit dtain en fusion et le refroidir trs progressivement ; on obtient ainsi des cots de fabrication trs rduits en mme temps quune planimtrie irrprochable. Linnovation de procd peut avoir une porte tout aussi historique que les innovations de produit les plus spectaculaires. Ce fut ainsi le cas du procd Bessemer de fabrication de lacier, dcouvert au milieu du 19eme sicle. Au lieu de fabriquer lacier qui par adduction progressive de carbone en faisant brler au charbon de petites quantits de fer ce qui prenait beaucoup de temps- Henry Bessemer eut lide doprer par rduction brutale de la teneur en carbone de la fonte mlange grossier de fer et de carbone facile obtenir en insufflant de lair dans une cornue gante remplie de fonte en fusion. Son invention permit de diviser par 10 le cot de fabrication dune tonne dacier. Linnovation incrmentale : Modestes, graduelles, continuelles amliorations de techniques ou de produits existants ; l'innovation incrmentale ne change gnralement pas fondamentalement la dynamique d'une industrie, ni ne requiert un changement de comportement des utilisateurs finaux. L'innovation incrmentale ne bouleverse ni les conditions d'usage ni l'tat de la technique, mais y apporte une amlioration sensible. Elle est souvent le fruit de la volont de l'entreprise de conserver son avance technologique sur ses concurrentes. On parle aussi pour dsigner une lgre innovation incrmentale, d' amlioration de produit . Exemple : une lessive qui lave plus blanc, une voiture qui consomme moinsetc. Linnovation radicale (rupture) : L'innovation est dite "radicale" lorsqu'elle modifie profondment les conditions d'utilisation par les clients et/ou qu'elle s'accompagne d'un bouleversement technologique. Exemple d'innovation de rupture : apparition de l'imprimerie, passage du moteur vapeur au moteur explosion, du tlgraphe au tlphone, du tlphone Internet, ou encore passage de la cassette VHS au DVD, etc.
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Lmergence dune innovation radicale impose un nouveau modle dominant, profondment diffrent, entranant le plus souvent une reconfiguration conomique et sociale associe qui peut tre trs profonde. Que lon songe limpact du chemin de fer sur le dveloppement rural et conomique, ou encore celui de llectricit qui permet de veiller la nuit et de disposer de nouveaux outils. Bien videmment, il est rare que la technologie radicale ne simpose pas aux dpens de la technologie existante. Linnovation sociale : Cette forme d'innovation se dfinit par sa finalit qui vise son inclusion dans un environnement entrepreneurial, social, cologique, conomique et humain. Qu'elle soit de nature technologique, organisationnelle, de produit ou de march elle est pense collectivement en fonction de son impact sur son environnement. Au-del de l'avantage concurrentiel qu'elle est susceptible d'apporter, l'innovation sociale et inclusive doit amener un bnfice mesurable pour une collectivit. Une des difficults majeures est de s'assurer de l'impact potentiel d'une innovation sur un terme assez long compte tenu du processus d'obsolescence acclre constate aujourd'hui dans le domaine de l'innovation. L'innovation sociale est inclusive et cratrice de mieux tre, elle est souvent le fruit d'un travail collectif o le moteur n'est pas uniquement, contrairement l'innovation destructrice, la brevetabilit, donc la plus -value, mais la partageabilit et la libre transfrabilit. Pour le Centre de recherche sur les innovations sociales (CRISES), l'innovation sociale peut tre apprhende telle: une intervention initie par des acteurs sociaux, pour rpondre une aspiration, subvenir un besoin, apporter une solution ou profiter d'une opportunit d'action afin de modifier des relations sociales, de transformer un cadre d'action ou de proposer de nouvelles orientations culturelles L'innovation sociale ne saurait tre le fait d'une autorit, elle est fondamentalement antiautoritaire puisqu'elle implique un processus de discussion, de transformation et d'adaptation ncessaire son adoption. Les organisations issues du processus d'innovation seront idalement flexibles, non-hirarchiques et nonbureaucratiques vitant de tomber dans les piges de ce contre quoi elles s'rigent.
3. La dmarche organisationnelle de la stratgie de l'innovation :

Les conditions pour innover : Pour assurer un processus d'innovation dans une entreprise, quatre conditions doivent tre remplies : La sant de lentreprise : lentreprise tre saine sur le plan financier (CAF positive), le plan social (pas de conflits), manageriel (bonne gestionnaires), commerciale (bon rseau commerciale), techniques (en possder une bonne maitrise) et trouver une conjoncture conomique nationale et internationale favorable (les priodes de crises sont viter). Mesurer ses risques : lentreprise doit prendre un risque technologique raisonnable. Connaissance du march : lentreprise doit possder une connaissance suffisante du march (tude commerciale, conomique et juridique). Ressources Humaines : lentreprise doit possder les comptences humaines adquates. Le processus de linnovation : Pour crer ou amliorer il faut assembler un grand nombre de facteurs diffrents. La transformation est scinde en cinq tapes successives comme le retrace le schma (A).
Le processus de l'innovation a des dimensions diffrentes selon la culture de l'entreprise. L'essentiel est de comprendre comment agir sur le bon levier au niveau de chaque tape, pour arriver l'objectif finale. Il est vident que selon les situations, ces tapes sont plus ou moins longues. Par contre, lorsqu'on fait appel l'achat de brevet ou de licence on sautera certaines tapes. Il n y a pas de modle type (de rfrence) pour l'ensemble des entreprises. Pour un projet donn, certaines tapes ne peuvent pas exister v oir coexister car il peut y avoir des retours possibles ayant comme consquence des modifications provoques par des vnements commerciaux, techniques ou financiers, avant de passer l'tape suivante. Un tel processus est un ensemble dactivits mis en uvre pour transformer une ide de produit en une ralisation effective. L'innovation repose sur la capacit d'laboration d'ides nouvelles ou de multiples amliorations. Le financement de linnovation : L'analyse du financement de la firme a pour objet de prvoir les besoins financiers et d'tudier les ressources financires possibles. Cela conduit la construction d'un plan de financement du projet d'innovation qui est la synthse des besoins ainsi que des ressources. Les ressources clairement identifies sont: les ressources internes, les appuis publics et les ressources externes. Les ressources internes sont composes du capital propre et de l'autofinancement qui cons tituent les ressources prfres de toutes les entreprises car il n y a pas de charges de remboursement pour le dirigeant, ceci est une preuve de comptence et de bonne gestion de ce dernier, car il y a suffisamment de ressources pour financer son dveloppement. De point de vue des ressources externes, les appuis publics visent dvelopper et favoriser l'innovation aux besoins nationaux. Le secteur public doit permettre prioritairement le financement de projet ou d'activit qui n'ont pas t financs par le priv, et l'intervention doit se rduire au fur et mesure que l'on avance dans le projet. Les ressources directes procurent un avantage financier immdiat pour l'entreprise. Les aides indirectes n'ont pas une incidence financire immdiate mais favorisent le dveloppement de l'entreprise de faon moins automatique et amliore son environnement, par exemple, la garantie d'emprunt.
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Axe II : Lacquisition des ressources humaines

1- Le contrat de travail
Pendant longtemps, les rapports entre employeurs et salaris sont rests rgis uniquement par des accords verbaux. Une sorte de contrat moral qui liait ainsi les deux parties et dfinissait les termes de leur relation de travail. Aujourd'hui, de nombreuses entreprises maintiennent encore cette pratique. Cependant, l'arrive sur le march de l'emploi de nouvelles comptences, qui exigent d'emble une dfinition plus prcise du cadre juridique de leur travail, a chang la donne. Les rapports employeur -employ ont ainsi gagn en clart, la meilleure relation tant celle dfinie noir sur blanc. L'article 723 du Dahir des Contrats et des Obligations (DOC), qui rglemente le contrat de travail, dispose que le louage de services ou de travail est un contrat par lequel l'une des parties s'engage, moyennant un prix
que l'autre partie s'oblige lui payer, fournir cette dernire ses services personnels pour un certain temps ou accomplir un fait dtermin. Toutefois, aucun formalisme n'est requis pour la conclusion du contrat de
travail. Pourtant, le dsquilibre qui caractrise le march de l'emploi, o la demande est suprieure l'offre, fait que les nouvelles recrues ne ngocient pas suffisamment leur contrat. Les employeurs se contentent souvent de contrats ne reprenant que les clauses classiques relatives la fonction et la rmunration dans la majorit des cas. De faon gnrale, la rglementation du contrat de travail insiste sur le respect des principes fondamentaux de la conclusion d'un contrat en gnral, savoir la capacit des deux parties conclure, la rmunration, la dure, la priode d'essai et le lieu de travail. Ceci dit, l'entreprise peut et a intrt avoir des contrats sur mesure avec des clauses variables. En effet, un contrat conclu avec un cadre n'est pas le mme que celui conclu avec un simple employ. En effet, des clauses particulires en fonction de l'objectif atteindre, par exemple, doivent figurer sur le contrat. Le contrat de travail, sous ses diffrentes formes, dfinit prcisment les tches accomplir, ce qui donne au candidat et lemployeur une base de discussion sur leur future collaboration. Toutefois, un contrat ne saurait tre fig mais volutif. Ainsi, avec l'accord du salari, il convient dadapter le contrat aux changements pouvant survenir pendant la priode de validit de celui-ci ; beaucoup de litiges peuvent tre vits de la sorte. Dans ce sens, les cabinets de recrutement ont un rle de facilitateur pour certaines clauses, notamment celles affrentes la concurrence, la priode d'essai ou encore les avantages octroyer.
2- Le recrutement
Embaucher, c'est souvent pourvoir un poste vacant (dparts en retraite, dmissions, licenciements...), mais aussi faire appel de nouvelles comptences. La difficult de cette procdure rside en la dfinition de la comptence dun manager. En effet, celle-ci correspond moins un savoir-faire technique qu un savoir-agir. Le manager est en effet sens prendre de
l'initiative et non pas senfermer dans un carcan hirarchique. Par consquent, c'est avant tout des exigences pluridimensionnelles qui sont demandes: techniques, conomiques, qualits relationnelles, capacit d'innovation, etc. Ainsi, reconnatre en la personne du candidat un futur professionnel, revient prvoir quil saura faire face des situations indites, imprvues, complexes relevant de son champ de comptences. Rappelons cependant que des risques d'erreur peuvent survenir deux niveaux. Le premier est li un aspect technique : les recruteurs doivent connatre prcisment les comptences exactes recherches. A cet effet, il est ncessaire d'effectuer une tude pralable du poste de travail pourvoir et laborer son descriptif travers ce que l'on connat des tches accomplir. Il faut galement analyser l'environnement du poste pour comprendre toute la chane organisationnelle de l'entreprise. Le mieux est de travailler de plus en plus avec une gestion prvisionnelle des emplois et des carrires. De cette manire, il est possible d'viter de mettre jour le besoin de recrutement, alors qu'il y a d'abord un besoin d'organisation, de rpartition des charges de travail et d'optimisation des comptences. En dehors de cette analyse organisationnelle trs importante, le deuxime risque d'erreur est de ne pas comprendre suffisamment bien cet environnement et de ne pas sentir la dimension personnelle requise pour le poste de travail. Il faut comprendre quel mode de relation la personne va devoir instaurer avec son quipe, ses suprieurs hirarchiques et ses collaborateurs. Une fois le besoin qualifi et le profil recruter bien dfini, il faut prendre des prcautions face diverses candidatures. Il y a des processus connus, avec des phases pralables de prslection, des phases de slection. Ces tapes sont plus ou moins longues selon l'entreprise et varient entre 1 et 3 mois. L'entreprise peut rviser ses besoins au cours du processus. Des difficults par rapport au cot des comptences peuvent apparatre et donner lieu des solutions de rechange. Il faut tre souple, tout en tant clairvoyant et objectif. Si les ressources n'existent pas en externe, la promotion interne est une solution intressante, ne serait-ce qu'en termes de motivation. Pour viter de se tromper, il faut donc avoir de bons outils d'valuation. Pour optimiser le recrutement, lentreprise dispose de deux types d'outils d'valuation : il sagit tout dabord des tests d'aptitude ou de connaissance, pour connatre le niveau technique de la personne et vrifier ses acquis professionnels, avant de passer une tape suprieure. L'autre niveau de test est d'apprhender le profil psychologique du candidat, par des tests de personnalit. Trs souvent, l'entretien est utilis pour apprcier le parcours professionnel et les motivations du candidat, cependant il est insuffisant. S'il n'est pas structur, il peut rester subjectif. D'aprs des enqutes effectues par une quipe de chercheurs franais, la mthode du Assessment Center, de plus en plus courante en Europe, semble tre la plus efficace, il s'agit d'un processus qui permet d'observer et d'analyser le comportement d'une personne place, le temps d'une journe, dans une situation professionnelle donne. A priori, ce serait donc cette mthode-l qui donnerait le plus de rsultats positifs. Les moins bons rsultats sont notamment ceux de l'entretien non structur. Les tests de personnalit s'avrent, eux, assez efficaces.
Si l'entreprise dcouvre qu'une erreur a t commise et que la personne recrute ne correspond pas du tout au poste pourvoir, il faut couper court le plus vite possible et procder un remplacement. Une autre possibilit consisterait procder la formation de la personne concerne. Enfin, si un remplacement doit effectivement se produire, il faut le faire avec finesse et tact, en sauvegardant de bons rapports avec la personne concerne.
3- Le E-recrutement
A ct des modes de slection traditionnels, le e-recrutement permet d'engager l'entreprise dans une nouvelle approche globale de la gestion des ressources humaines. Les sites spcialiss se multiplient et s emblent avoir un avenir prometteur. Cest par exemple le cas de la chane carrire du portail Wanadoo, cre en fvrier 2000, qui dispose d'une base de donnes de 3.500 CV. La plupart des personnes qui ont recours ce nouveau procd sont des cadres suprieurs souhaitant voluer ou de jeunes diplms la recherche d'un premier emploi. Pour leur part, les recruteurs profitent de nombreux avantages: Rapidit : une offre sur Internet est immdiatement visible dans le monde entier et les candidats peuvent y rpondre instantanment ; Diffusion internationale : les barrires gographiques tombent et un candidat peut postuler dans n'importe quel pays. C'est galement l'outil idal pour les candidats qui recherchent une carrire internationale ; Confidentialit : envoy par courrier lectronique, le CV parvient directement au destinataire qui y accde par mot de passe, l'inverse d'une candidature conventionnelle manipule par de multiples intervenants ; Cot : une annonce sur Internet peut tre gratuite et tre maintenue aussi longtemps que ncessaire jusqu' ce que le poste soit pourvu ; Interactivit : le cabinet de recrutement ou le DRH peut instantanment solliciter un complment d'information, fixer rendez-vous avec le candidat Veille : mme s'il n'est pas en phase de recherche active, le fait de passer son annonce sur un portail emploi permet au recruteur de recevoir spontanment des CV qui y correspondent ; Slectivit : en passant son annonce sur un portail spcialis sur une zone gographique dtermine, un secteur d'activit ou un mtier, le recruteur cible mieux sa recherche et accrot ses chances de trouver la personne adquate. tant donn son efficacit quantitative et qualitative, le e-recrutement est rentable : disposer instantanment d'un grand nombre de candidats pr-qualifis sans passer d'annonce est un avantage important. Cependant, l'utilisation de l'Internet au Maroc n'est pas encore gnralise ; par consquent, le e-recrutement est une mthode complmentaire aux mthodes classiques de recherche de candidats. Notons quun bon site de recrutement offrira une base de donnes de CV de candidats qualifis. En outre, plus les informations sur les candidats seront compltes et prcises, plus le site gagnera en temps et efficacit et en fera gagner l'employeur potentiel.
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Aujourd'hui, des socits de recrutement offrent la possibilit aux entreprises d'valuer en ligne les aptitudes personnelles et professionnelles des candidats, leurs comptences et donc leurs savoir -faire et savoir-tre. Nous vous proposons une liste non-exhaustive de sites spcialiss au Maroc : www.jobmaroc.com www.bilconsulting.com www.rekrute.com
4- Les chasseurs de tte

Pour les postes-cls (cadres dirigeants, directeur financier, commercial) ou les profils pointus, lentreprise peut faire appel un cabinet de recrutement ou bien opter pour l'approche directe. Il sagit de cibler les personnes qui ne cherchent pas forcment un travail et ne vont probablement pas rpondre une annonce puisquelles sont bien l o elles sont, mais qui sont prtes saisir une opportunit de travail pour faire voluer leur carrire. La dmarche commence comme dans les cas prcdents par un descriptif du poste. Le recruteur peut avoir dj repr quelques personnes ; dans le cas contraire, cest au cabinet de recrutement d'identifier d'autres candidats et d'autres socits, en fonction de la demande du recruteur. L'tape suivante consiste actualiser les fichiers par socit et par poste. Une fois ces fichiers rafrachis, le cabinet entame les contacts. Aprs les prsentations d'usage, celui-ci pose la personne repre la question suivante: Est-ce que a vous intresserait de changer de poste? De deux choses l'une: ou bien le cadre rpond oui et ce moment, un rendez-vous est fix avec lui, ou bien il dit non et les choses en restent l. Quand le cadre accepte la proposition, le cabinet s'assure qu'il rpond au profil exig par le recruteur (ge, annes d'exprience). Ensuite, il prsente ce dernier les CV des approchs (ce sont des approchs et non des candidats, parce qu'ils ne sont pas demandeurs d'emploi, mais en recherche passive et non active). Lorsque le recruteur retient les profils qui l'intressent le plus, le cabinet commence une srie d'entretiens d'valuation pour ne lui prsenter qu'une ou deux personnes parmi lesquelles il devra trancher. Aprs cette tape, on en arrive la ngociation du salaire qui peut durer longtemps, car il s'agit de sduire. Pour les profils pointus et les cadres dirigeants, cette mthode est plus efficace qu'une simple annonce. Elle garantit de meilleurs rsultats. De plus, la limitation des recherches des personnes pr alablement cibles assure une meilleure adquation poste/profil. Elle permet galement un gain de temps et d'nergie. Cela vite de traiter une grande quantit de candidatures pour un rsultat peu convaincant. Mais le risque est de ne pas trouver le profil qui correspond aux exigences du recruteur. A ce moment-l, celui-ci devrait redfinir le poste pourvoir ou, le cas chant, importer un candidat de l'tranger. L'inconvnient majeur est que l'approche directe ncessite une implication, ce qui explique que les honoraires du cabinet conseil soient consquents.
De mme, les ngociations avec un approch sont gnralement plus ardues. Une autre difficult est la perception de cette approche par des patrons, qui accusent les cabinets de dbauchage. Ceux-ci clament que si un cadre quitte son travail, c'est qu'il tait prdispos au changement. Et bien sr, il y a cette crainte que les suprieurs hirarchiques se rendent compte que l'un de leurs salaris a t approch par un cabinet de recrutement. Lapproche que nous venons de dcrire concerne uniquement les grandes structures et les multinationales. Il peut aussi sagir, mais dans une moindre mesure, de chefs de PME clairs appartenant aux secteurs pharmaceutiques, tlcoms, TIC, textile et agroalimentaire.
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Axe III : La conservation et loptimisation des Ressources Humaines

1. La Formation
Les changements rapides et complexes dans les entreprises obligent aujourd'hui les dirigeants voluer dans un environnement de plus en plus concurrentiel. La performance de lentreprise se construit autour du capital humain, d'o la ncessit d'investir dans des comptences et aussi de les accompagner en formation continue. Les entreprises sont souvent confrontes une concurrence ou une crise qui les pousse revoir leurs stratgies de formation ou de gestion des ressources humaines de manire gnrale. Bien videmment, cela n'est valable que pour les entreprises ractives. Les entreprises proactives, elles, n'attendent pas d'tre en situation de crise ou de concurrence pour prendre cette dcision. Elles sont en avance. Elles laborent une stratgie de dveloppement axe en grande partie sur la gestion des ressources humaines. Il est vital que les dirigeants d'entreprise aient une vritable politique de gestion des ressources humaines qui, entre autres, repose sur un programme de formation. Celui-ci jouant le rle d'un effet de levier pour complter, voire renforcer les comptences des individus dans le but d'tre de plus en plus performant face la concurrence. Cette dernire se joue au niveau du temps. Le gagnant est celui qui fait vite et bien. Tous ces lments sont essentiellement lis au capital humain. Avant dagir, le dirigeant a intrt se poser la question de former ou recruter, qui dit besoin en recrutement dit besoin en comptences. En ralit, ce niveau il y a deux possibilits: soit on trouve le profil au sein du vivier de l'entreprise et dans ce cas, investir en formation sur l'individu peut tre la solution pour complter, voire renforcer ses comptences, soit on ne dispose pas dun tel profil et par consquent, le recours au recrutement devient indispensable. De mme, le facteur temps est dterminant : les entreprises n'ont pas toujours le temps de former une comptence, elles sont alors obliges de recruter quelqu'un d'oprationnel. a. Former sur place ou en externe? Dans notre environnement en constante mutation, le temps prend de plus en plus d'importance. Aujourd'hui, une entreprise est valorise par ses comptences internes. Elle doit d'abord commencer par effectuer un audit des comptences. Elle doit identifier ce qu'elle a dans le ventre et savoir comment l'optimiser. Les entreprises peuvent le faire en interne, mais aussi l'externaliser pour avoir un meilleur rsultat et en un temps record. Les formations l'extrieur de l'entreprise. La russite d'une formation dpend largement de sa prparation, c'est--dire l'avant-formation, la logistique, le confort Il faut prparer les participants et leur permettre d'tre dans un environnement qui les rend plus disposs recevoir la formation. A titre d'exemple, si l'entreprise invite son personnel une formation au sous-sol, c'est clair que le rsultat ne sera pas trs brillant. La formation chez le client donne de meilleurs rsultats lorsque celui-ci possde un
centre de formation l'extrieur bien sr du lieu de travail habituel. C'est le cas de certaines grandes entreprises de la place. L'environnement est donc extrmement important. Il est prfrable que les participants changent compltement de cadre. Ils seront alors plus ouverts l'apprentissage. Dans les entreprises marocaines, cet aspect n'est pas encore intgr cent pour cent. L'lment cot y est pour quelque chose. b. Et en termes de cots ? Les formations en interne sont moins coteuses, bien videmment. En externe, les entreprises doivent rserver des salles dans des htels par exemple et ce sont des cots supplmentaires. Mais, pour les entreprises qui considrent la formation comme un investissement, le cot est un facteur secondaire. Les grandes entreprises, les banques ou RAM par exemple possdent leurs propres centres de formation, c'est l'idal. Il y a mme des entreprises qui envoient leurs cadres l'tranger pour des formations qui nexistent pas au Maroc, pour mieux les motiver. Dun point de vue gnral, faire appel un consultant (marocain ou tranger) cote cher. Il faut compter, en moyenne, 10.000 DH par jour (en dehors des frais de prise en charge). Pour un cycle de 4 ou 5 jours, une enveloppe de 40.000 DH est donc requise, ce qui constitue une charge norme pour une PME ou une petite structure familiale. Le financement des cycles de formation la qualit constitue donc un grand frein pour la mise en place de systmes qualit dans les entreprises. Ces dernires dplorent, en effet, l'absence de soutien tout en reconnaissant les efforts de l'OFPPT quand elles sont au courant de ses prestations. A rappeler que, dans le cadre des contrats spciaux de formation, des actions menes par les entreprises sont couvertes par l'OFPPT. Les contrats spciaux de formation, institus en 1994 et rforms en 1996, permettent aux entreprises de bnficier d'un financement de l'Etat pour une partie des frais engags dans leurs actions de formation. Ce remboursement est hauteur de 70% pour les actions planifies et 40% pour celles non planifies. Mais les entreprises dplorent la lenteur et la complexit des procdures que connat ce systme. Avec des doss iers de remboursement qui tranent depuis plusieurs mois, les entreprises ne sont pas encourages pour entamer d'autres actions de formation. Par ailleurs, les types de formation les plus sollicits sont essentiellement de nature technique: informatique, comptabilit, commercial, marketing tout ce qui est directement li la production ; mais aussi au management, gestion des ressources humaines, leadership, gestion du temps, organisation En gnral, la majorit des entreprises recherche des formations concrtes, elles veulent avoir un retour sur investissement court terme. Les formations long terme, du genre dveloppement comportemental ou personnel, gestion du stress ne sont pas des formations dans lesquelles on investit aujourd'hui. Au Maroc, la priorit est donne aux formations techniques.
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2. La motivation.
La motivation est un facteur dterminant dans la russite dune stratgie de gestion des ressources humaines. Les entreprises en sont conscientes et essaient, par consquent, de comprendre pour quoi les cadres sont motivs ou dmotivs afin dessayer de rpondre leurs attentes par la mise en place dune politique de motivation. Globalement, on distingue deux principales tendances de familles doutils de motivation utiliss actuellement par les entreprises : a. La motivation financire Elle tient tout ce qui est li la rmunration. Les entreprises cherchent de plus en plus introduire une variabilit de la rmunration, de faon pouvoir reconnatre et rcompenser des efforts particuliers lis soit un individu, soit une quipe. Cependant, le manager doit veiller la cohrence et l'quit de sa politique salariale. Le plus important est qu'elle soit transparente, sinon, c'est la rumeur qui l'emporterait avant de polluer l'atmosphre dans l a maison. Aussi, faut-il attirer l'attention sur le rajustement des salaires au profit des jeunes. Mal matris, il peut crer un sentiment d'injustice chez les plus anciens. Mais en mme temps, pour attirer les meilleurs talents sur le march, il faut leur offrir des rmunrations attrayantes face la concurrence. Dans cette tendance, on trouve tous les lments qui visent faire bouger la rmunration afin de permettre aux personnes qui font des efforts particuliers de pouvoir en bnficier. On propose, dans ce cadre, un aperu sur le principal lment de motivation financire, savoir, les primes. Avec la fin de l'anne qui approche, de nombreux salaris se frottent les mains en songeant leur gratification. Prime de bilan, prime de rendement ou de mrite, 13me mois... les formules ne manquent pas pour accorder des petits plus au personnel l'occasion d'un bon rsultat ou pour rcompenser un effort. Une telle politique de rtribution est importante dans la gestion des ressources humaines. Quand elle est bien mene, elle permet la motivation des quipes et le dveloppement des comptences, au mme titre que la formation professionnelle ou la proposition de mobilit ou autres. Il est toutefois primordial que cette politique de rtribution soit cohrente avec les objectifs de l'entreprise. Ainsi, pour viter l'incomprhension et le mcontentement parmi les employs, la transparence et la clart doivent tre de mise. L'idal, serait d'arrter les rgles et conditions d'octroi de primes et autres grat ifications par crit et de s'y soumettre. Les diffrents types de primes Les primes peuvent tre classes en trois groupes: Les primes collectives : Elles sont lies au rsultat de l'entreprise. Elles peuvent tre appeles de bilan, de rendement, de production, de rentabilit ou d'activit. Elles sont gagnes grce au travail de tous et sont librement values par l'employeur qui les accorde aux employs de son choix (valuation, notation...) en guise dexpression de sa gratitude envers le travail et les efforts accomplis pour le dveloppement de l'entreprise.
Les primes individuelles : elles peuvent tre d'objectifs sur les ventes de l'anne, de campagne ou d'affaires. Les primes conventionnelles ou contractuelles : Elles peuvent tre priodiques. A ce niveau, La gratification la plus connue est le 13me mois, rarement le 14me, voire le 15me, qui s'applique davantage aux directeurs et chefs de dpartement ou de division. Conu l'origine comme cadeau de fin d'anne de l'employeur, le treizime mois se transforme, de plus en plus, en droit acquis. Le cadre lgal
La loi ne donne aucune dfinition des primes de fin d'anne. Les conditions de leur attribution ne sont donc fixes par aucun texte rglementaire. Aussi, quelle que soit la formule retenue, ces gratifications relvent-elles avant tout du bon-vouloir de l'employeur. Aujourd'hui, pratique courante dans nombre d'entreprises prives, ces gratifications n'ont donc aucun caractre obligatoire puisque la lgislation du travail est totalement muette sur ce point. En revanche, la gratification devient obligatoire s'il est tabli qu'elle constitue au contraire un complment de salaire prvu par le rglement intrieur de l'entreprise, une convention collective ou si elle est inscrite dans le contrat de travail. Le caractre obligatoire peut galement dcouler de la force de l'usage ds lors qu'elles sont verses rgulirement tout le personnel ou une catgorie d'employs. Le salari peut fournir la preuve de l'existence de cet usage en tablissant que l'avantage obit aux caractres de priodicit, dtermination (somme d'argent dtermine) et de gnralit. Ainsi, le paiement pendant deux annes conscutives d'une gratification correspondant chaque fois au salaire du dernier mois de l'anne suffit pour tablir la preuve. Il est nanmoins prcis qu'il n'est pas ncessaire que la gratification ou la prime soit gnrale, c'est --dire qu'elle soit paye tous les salaris d'une mme entreprise. Il suffit qu'elle soit accorde un nombre significatif de salaris se trouvant dans la mme situation pour faire admettre que la gratification ou prime ne prsente pas un caractre exceptionnel. Concernant la prime de fin danne, le patron n'est pas oblig de la verser en cas de bilan dficitaire ou d'une situation financire difficile, sauf si l'entreprise est lie par une convention collective ou l'employ par un contrat de travail spcifique. Des ngociations avec les salaris peuvent lui permettre en principe d'en diffrer le paiement ou de le fractionner sur plusieurs mois. Le treizime mois, quant lui se transforme en droit acquis ds lors qu'il est donn plusieurs fois successives, mme s'il n'est pas stipul dans un contrat. Si l'employeur l'a vers au moins deux fois en le spcifiant dans le bulletin de paie, il doit reconnatre l'obligation de s'y soumettre rgulirement. Une rserve est toutefois mise si cette dernire mentionne que le treizime mois constitue une libralit ou une gratification exceptionnelle. Par ailleurs, si le salari quitte l'entreprise au cours de l'anne, la jurisprudence lui accorde le droit au paiement du treizime mois au prorata temporis.
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Les primes au Maroc : Vraisemblablement, ce sont les multinationales qui auraient les premires adopt le systme des prim es au Maroc pour rcompenser et motiver leurs cadres expatris. Cet avantage sera par la suite tendu aux cadres marocains. La banque est prsente comme l'un des secteurs les plus gnreux en primes et autres gratifications : bilan, rendement, semestre... Convention collective oblige. Dans l'industrie chimique et para-chimique, les patrons sont galement gnreux. D'autres secteurs qui peinent s'acquitter des charges lgales sont la trane. Il serait irraliste de vouloir faire de l'octroi de primes et de gratifications un droit revendiquer par les employs. Il ne faut pas qu'elles se transforment non plus en vritables charges. C'est le cas notamment de la confection, une activit forte masse salariale et faible valeur ajoute, o la priorit est d'aller plutt au maintien de l'emploi et des salaires. b. La motivation non financire : Elle concerne des aspects non financiers dont on cite les deux principaux : La dlgation et la responsabilisation : Dans un contexte en perptuel changement, la gestion des ressources humaines revt un rle de plus en plus stratgique. Ainsi, l'importance croissante que les entreprises se doivent dsormais d'accorder la matire grise de leurs salaris n'est plus dmontrer. Il en va en effet de la productivit et donc de la comptitivit des organisations. Aujourd'hui plus que jamais, le capital humain est le principal avantage comptitif des managers qui gagneraient normment valuer leur style de management et identifier les outils qui leur permettront d'en optimiser les rsultats. La gestion des ressources humaines demande, en effet, une interaction forte entre les salaris et leurs managers. Aucun projet ne peut russir sans l'implication effective de l'ensemble des collaborateurs. Il s'agit de dlguer une partie de ses pouvoirs et de mettre les salaris en situation de responsabilit et de fiert dans leur travail. Cela implique une dfinition claire des responsabilits de chaque collaborateur, de ses engagements, de la latitude dont il dispose et de son rapport avec ce qu'il produit. En outre, la personne laquelle on dlgue doit tre bien briefe sur les situations qui peuvent poser des problmes et disposer de toutes les informations aussi bien sur l'entreprise que sur son environnement pour pouvoir traiter les problmes. En responsabilisant ses collaborateurs, le dirigeant leur tmoigne une marque de confiance, lment primordial dans les nouveaux modes de travail. Cela ne veut pas dire qu'il faut se dissocier des processus de contrle qui sont trs importants. Au contraire, il faut les renforcer puisque que ce sont des processus de base ncessaires lvolution l'entreprise. Nanmoins, ils doivent tre accompagns par une culture de confiance.
La reconnaissance Parmi les besoins psychologiques de chaque individu, trois concernent directement la reconnaissance. Il s'agit de celui d'tre reconnu en tant que personne, ensuite pour ses comptences et enfin pour ses opinions. Etre reconnu en tant que personne, c'est tre voulu, accept, aim sans condition, sans contrainte et sans contrepartie ; Etre reconnu pour ses comptences, c'est faire reconnatre le travail effectu, de faon positive ou ngative. Un employeur devrait d'ailleurs formuler des remarques immdiatement aprs le trava il ralis par ses collaborateurs, en donnant des explications ; Enfin, le salari dsire que ses opinions soient prises en considration quand cela est possible, ou du moins qu'elles soient respectes.
En somme, nous dsirons tous tre reconnus en tant que personnes avec nos comptences, nos opinions et les valeurs qui nous sont propres. Globalement, les salaris attachent une trs grande importance la participation aux dcisions, la crativit, l'intgration au sein de l'quipe, l'accs l'information et la considration du mrite. Ceci montre que les besoins de reconnaissance occupent une place particulirement importante chez les collaborateurs. Incontestablement, le tmoignage de la reconnaissance constitue la source fondamentale de la motivation qui permet de produire, travailler, crer innover, amliorer la communication au sein de l'entreprise et optimiser le rendement. De ce fait, au lieu de ne parler aux gens que lorsque a ne va pas, le chef d'entreprise doit aussi savoir reconnatre le mrite de ses collaborateurs qui, motivs, raliseront les tches qui leur sont confies, mme les plus ardues. Dans le cas contraire, les salaris deviennent inefficaces. Ils effectueront leur travail, mais ne participeront pas la crativit (action psychologique qui nous permet de mieux faire chaque instant) et ne raliseront pas de progrs. Or, c'est la crativit qui est la base de la valeur ajoute apporte l'entreprise. On peut aussi citer un exemple de politique de motivation chez des franchiss marocains : Pour retenir les salaris et les impliquer davantage, des politiques de motivation sont labores et chaque enseigne y met du sien. Chez McDonald's, une politique de motivation avec la cl un renforcement de l'esprit d'quipe est labore. Outre les primes de rendement, une autre gratification, dite d'quipier, est instaure. La comptition entre les diffrents restaurants est aussi encourage. Le managem ent a mis en place un concours Interpoints de vente, le Spring-up. Une fois par an, chaque restaurant doit rivaliser en matire de dcor, rparations... Autre concours sur la liste.
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3. La Fidlisation
a. La conjoncture actuelle du march du travail Les primtres de la concurrence ont largement volu. La comptition ne se situe pas seulement entre l es entreprises du mme secteur d'activit ou de la mme sphre gographique, mais bien au-del. C'est le phnomne de globalisation et le dynamisme des cabinets de recrutement trangers dans les places casablancaises qui en est une preuve. L'amlioration du march du travail dans les grands pays industrialiss a exacerb la concurrence en matire de ressources humaines. Le march de l'emploi s'internationalise et il devient donc plus difficile de retenir les bons cadres de plus en plus exigeants. Face une telle situation, l'entreprise doit tre en mesure de connatre ces nouvelles exigences pour faire des offres sduisantes. Mais ceci n'est pas toujours vident. Des cadres en cours d'activit profitent de la mobilit et dposent leur CV dans d'autres entreprises au Maroc et l'tranger (l'Amrique du Nord et la France par exemple attirent les cadres informaticiens). Dans cinq ou six ans, ce phnomne de fuite des comptences risque de toucher tous les mtiers. D'autant plus que les cadres russissent plus facilement la transition d'un secteur un autre, ce qui augmente davantage le nombre de concurrents sur le march de l'emploi. Par consquent, mieux vaut ne pas attendre se voir dbaucher ses meilleurs lments pour penser une politique de fidlisation b. Le rle de la fidlisation Il apparat clairement que la fidlisation est un rel problme dans les entreprises, li son avenir moyen et long termes. Le caractre stratgique de la fidlisation ne fait aucun doute du fait que les dparts des cadres qui, pour l'essentiel, exercent des fonctions vitales constituent une source de fragilisation pour l'entreprise. Fidliser ses meilleurs lments est un enjeu d'autant plus crucial que les dparts ne sont pas forcment compenss par les arrives pour deux principales raisons : La tension qui caractrise le march de l'emploi o les profils pointus forte valeur ajoute se font rares ; Les entreprises marocaines ont de plus en plus de mal faire venir des jeunes diplms Marocains de l'tranger, de plus en plus tents par l'exprience dans un environnement qui leur offre de bien meilleures conditions et des perspectives de carrire. A un autre titre, la fidlisation est aussi un enjeu de notorit pour l'entreprise : elle reprsente une carte majeure de sa capacit garder ses meilleurs lments, mais surtout attirer les meilleures comptences sur le march qui dpend pour une large part de sa comptitivit. Tous les dirigeants ne s'en sont peut-tre pas encore rendu compte. Dur pourra tre le rveil. Comment faire pour attirer les profils pointus et garder ses meilleurs lments? De cette double capacit, dpend pour une large part, la comptitivit de l'entreprise.
Aucune entreprise ne peut se passer de cadres; mais, jusqu' quelle hauteur doit-elle investir dessus pour les garder? Inversement, lorsqu'un jeune diplm entre dans une entreprise, jusqu'o peut-il s'investir sans perdre les opportunits du march? La politique de GRH doit permettre de donner envie aux salaris de travailler dans l'organisation, d'y rester et de crer des richesses. Le levier classique, savoir le salaire, n'est plus le seul critre de motivation. Il existe d'autres pratiques comme les stock-options ou l'intressement aux rsultats de l'entreprise. La formation constitue aussi un moyen de motivation. A ct de ces aspects plus ou moins classiques, il y a un lment trs important qu'il faut signaler. Les cadres demandent que l'Organisation les accompagne dans leurs ambitions. Mais dans de nombreux cas, l'entreprise n'arrive pas toujours satisfaire cette demande, ce qui se traduit par des dparts. La crise peut s'accentuer si l'entreprise ne dploie pas un processus de communication interne. Plus que ne pourraient le penser les dirigeants, le dveloppement des comptences, les perspectives de carrire sont des facteurs dterminants dans l'attachement des cadres leur entreprise. Sur le plan professionnel, ces derniers attendent que leur entreprise leur offre de relles possibilits d'volution. Dailleurs, les plans de mobilit interne, les bilans de comptences ou de carrire et les programmes de gestion des hauts potentiels viennent en tte de leurs exigences. Les chefs d'entreprise sont conscients que les outils de fidlisation gagneraient tre plus synchroniss avec les attentes des cadres ; ceci dit, cela n'apparat pas dans leur grille de priorits. La notion de progression de carrire n'est assurment pas la mme des deux cts. Les cadres sont tourns dans une logique individuelle alors que les entreprises focalisent sur des processus collectifs.
4. La Gestion des Carrires.

a. Dfinition La dfinition classique de la gestion de carrire est l'ensemble de rgles de gestion permettant d'organiser la progression verticale. Plus globalement, il s'agit de la mobilit. Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en plus plate, avec moins de niveaux hirarchiques, la gestion de carrire renvoie davantage au dveloppement de comptences. Ceci permet aux salaris, tout en continuant d'occuper le mme emploi, d'avoir plus de responsabilit, plus d'autonomie et bnficier de formation complmentaire. Aujourd'hui, la notion de gestion de carrire pour un titulaire d'emploi s'effectue en termes d'employabilit. Cela s'accompagne d'une volution en termes de rmunration. Ainsi, dans les structures o cette philosophie est assez pousse, on peut trouver, par exemple, un collaborateur qui est mieux rmunr que son directeur vu ses comptences ou encore l'expertise dont il fait preuve. Il dispose alors d'un salaire d'expert plus un salaire de manager.
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b. Lorganisation de la gestion des carrires Elle dpend de l'effectif et de l'organisation. Quand c'est une grande unit, on peut raisonner la gestion de comptences. A ce niveau, il existe des outils appropris, notamment la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Celle-ci s'effectue travers la dfinition des emplois de l'entreprise, les comptences requises et leur classification permettant ainsi l'laboration d'une cartographie des emplois. De sorte que les responsables des ressources humaines disposent d'un canevas dterminant les emplois souhaitables en amont d'un poste et les emplois en aval. Il s'agit de trouver un cheminement des personnes qui, au fur et mesure qu'elles dvelopperont leurs comptences, pourront tre prpares assumer plus de responsabilits et tre mieux rmunres. c. Cet exercice ncessite-t-il une expertise particulire? Non, pas particulirement. Si la DRH est bien organise et dispose d'une bonne nomenclature d'emploi, de fiches d'emploi bien rdiges, elle peut faire sa cartographie des emplois. Ce repre lui permet de concilier entre sa politique et les besoins de ses employs. Une fois que cette cartographie est tablie, la DRH peut effectuer l'estimation prvisionnelle des effectifs. Cela dpend aussi des statistiques dont elle dispose en matire de mouvement sur les postes, des dparts, ou encore du volume d'activits. A partir de l, l'entreprise peut faire des plans de mobilit et de recrutement. d. Les problmes qui peuvent se poser si ces outils ne sont pas bien ficels On rencontre gnralement deux cas de figure Le cas de l'entreprise qui n'a pas la possibilit de faire progresser tout le monde en raison de son organigramme, de sa taille, de son quipe... alors que ses salaris sont demandeurs d'volution verticale. L, il est important de dvelopper en interne le concept d'organisation apprenante, c'est dire que l'entreprise passe avec ses salaris le march suivant: je ne peux pas tous vous promouvoir des postes de direction mais en change, j'largis vos responsabilits, je vous dlgue plus, vous avez l'occasion de travailler sur des projets diversifis, je vous forme et vous tes par consquent mieux rmunr. Le cas de l'entreprise qui a les outils pour mettre en uvre une GPEC (gestion prvisionnelle des emplois et des comptences). Le risque, c'est d'avoir de bons outils sur le papier mais inoprants en ralit parce que non accompagns d'un management global adquat: un encadrement qui joue un vrai rle de dveloppeur, systme d'apprciation crdible et efficace. Aussi, les outils en amont doivent-ils bien tenir la route. Il faut notamment que les emplois soient bien dcrits, que la classification soit pertinente, que l'apprciation des performances soit rgulire et efficace ou encore bien connatre sa pyramide des ges.
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Action sociale
1. Dfinition de la RSE :
La notion de RSE est lie lapplication aux entreprises du concept du dveloppement durable qui repose sur certains piliers : conomique social et environnemental, qui signifie quelle doit aussi tre plus attentive aux proccupations de ses parties prenantes vue la pression quexerce la socit civile ainsi que la mont de nouvelles attentes dans lopinion qui psent sur elle, mais comment valuer la politique de RSE dune entreprise ? Compte tenu labsence dune grille universelle. En effet il existe plusieurs indicateurs et organismes spcialiss dans ce domaine et que les acteurs sefforcent dlaborer des rgles communes, qui permettront, terme de comparer au moins les entreprises dun mme secteur. La responsabilit sociale des entreprises (CRS- Corporate social responsability selon le vocal international) signifie quune entreprise doit, non seulement se soucier de sa rentabilit et de sa croissance conomique, mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux. Or selon le sens donn la RSE, le dialogue entre les gouvernements, le secteur priv et la socit civile se trouve largement influenc, en effet les multiples interprtations aboutissent certaines implications parmi les diffrentes parties prenantes (Stakholders) en ce qui concerne notamment la lgitimit, les obligations et limpact des normes lies la responsabilit sociale dentreprise. En revanche, la RSE ne doit en aucun cas tre confondu avec des initiatives motives par le Marketing, les relations publiques, la philanthropie dentreprise ou simplement avec le respect de la loi. Dans son acception la plus rigoureuse, la RSE peut tre considre comme tant un ensemble complet et cohrent qui intgre des politiques, des pratiques et des programmes visant un dveloppement conomique, une amlioration de la qualit de vie des populations actives et de leur familles, il en est de mme pour les communauts locales et de la socit en gnral.
2. les bnfices et stratgies de la RSE :

Si les volutions actuelles de la socit poussent les entreprises sengager dans des dmarches, de la RSE celles-ci en retirent aussi des bnfices tangibles , ceux-ci sobservent de plusieurs manires beaucoup de questions se sont poses sur ce que les entreprises trouvent comme avantages direct dans une prise en compte du dveloppement durable .Or ltude mene sur limpact du dveloppement durable dans la stratgie des grandes entreprises sest appuye sur deux critres savoir la pression impose lentreprise par ses parties prenantes et lattitude de lentreprise qui peut choisir danticiper et identifier les axes les plus porteurs dans le dveloppement durable. Les bnfices quune entreprise peut tirer en pratiquant une politique de RSE sobservent soit par la rduction des risques pris par elle soit par les nouvelles opportunits quelle peut tirer de ces approches et selon une tude ces bnfices se subdivisent entre une amlioration de lefficacit et rduction des cots en rponse aux attentes des clients, dveloppement de nouvelles activits, mobilisation du personnel, et amlioration des relations avec les investisseurs. Lamlioration de lefficacit est laxe le plus reconnu notamment en revisitant les acquis des dmarches qualit est lorigine de gains de productivit et de rduction des cots. A cet effet certains procds constituant autant dinvestissements, souvent immatriels, dont les impacts moyen et long
terme peuvent tre importants les exemples ne manquent pas sur ce plan savoir la plus significatif est la chasse au gaspillage engags pour des raisons cologiques de lutte contre la surconsommation ressources, elle a un impact conomique positif immdiat. Laxe des clients consiste soit retourner le risque dimage en avantages concurrentiel , en rpondant aux attentes des parties prenantes Lafarge cimentier par exemple oriente son offre vers des segments de clientles sensibles au dveloppement durable ou encore cre des produits correspondant de nouvelles attentes. Des actions nouvelles ou orientes peuvent natre du dveloppement durable. Il sagit de se positionner sur des marchs porteurs, notamment dans lenvironnement, mais aussi de rorienter le portefeuille stratgique ce qui peut aller jusqua renoncer des actions ou zones dimplantation, trop risques au regard de la responsabilit socitale. La mobilisation du personnel et de parties prenantes externes, autour de valeurs partages, de projets stratgiques et dune plus grande ouverture sur lextrieur, permet de rduire le risque social et de crer une dynamique de progrs. Enfin sur laxe de la valorisation boursire, on pense bien sr dabord aux dispositifs pour limiter les facteurs de risque les plus marquants. Mais les dmarches de gouvernance, ltablissement de nouvelles relations avec les investisseurs et la mise en valeur dactifs immatriels peuvent se conjuguer pour confronter la valorisation du titre. Ces dmarches ne portent leurs fruits qua moyen ou long terme, jusquaujourdhui, seules une minorit de grandes entreprises ont su construire une vraie diffrenciation stratgique sue ce plan. Pour les autres, lexigence de responsabilit vis--vis de la socit apparat comme des contraintes qui accroissent le degr de complexit du management des grands groupes. Pourtant des proprits ciblent selon lenvironnement propre chaque entreprise, sont en mesure douvrir des opportunits intressantes condition dtre construites avec cohrence, en programmant les cots de ces investissements en visant un horizon plus large que celui de la communication sur le dveloppement durable. La pression impose lentreprise par des ONG , lopinion publique, les lgislations , les contraintes rglementaires et les revendications des parties prenantes dterminent six catgories de positionnement des entreprises . Les stratgies soumises une pression forte, ces entreprises font du dveloppement durable une opportunit intgre dans la stratgie globale de lentreprise exemple de ce cas Lafarge Maroc. Les gages face une pression externe modre, ladquation du dveloppement durable avec leurs valeurs leur permet de construire une politique globale de responsabilit sociale de lentreprise inscrite dans leur stratgie. En raction aux pressions de lenvironnement, le dveloppement durable est vu dabord travers les opportunits de march quil offre, autour de grandes priorits. Les pro activits de lanticipation des attentes des clients orientent une partie de lactivit autour dun positionnement du dveloppement durable. Les cibles idales, dune pression trs forte le conduit ragir par des programmes dactions cherchant viter les risques de mise en cause. Les entrants face une pression encore limite ces entreprises ont mis en uvre des dmarches dadaptation aux nouvelles normes implicites de responsabilit sociale et environnementale.
Ainsi pour que la responsabilit sociale devienne un axe stratgique de lentreprise, le processus est progressif. Premire tape : faire un diagnostic social et environnemental. Seconde tape : dfinir des orientations et fixer des objectifs damlioration et le cas chant, sengager dans des dmarches volontaires collectives. Troisime tape : mettre en uvre des programmes daction pour modifier ses pratiques et construire les dispositifs de Reporting qui permettent den rendre compte en sappuyant sur ses parties prenantes.
Pour tablir des diagnostics ou atteindre des objectifs, les entreprises peuvent recourir leurs parties prenantes concrtement cela peut conduire monter des partenariats avec des ONG spcialistes des questions environnementales ou sociales. En fait la responsabilit sociale et environnementale de lentreprise stend lensemble de ces acti vits, pour chaque grand domaine il existe une grille de critres quon peut rassembler en six grandes familles : environnement, ressources humaines, gouvernement dentreprise, pratiques commerciales, impact local et citoyennet. Les entreprises concernes ont engag de vraies dmarches de responsabilit sociale et environnementale ayant un impact sur les pratiques et les processus aussi bien dans le domaine des ressources humaines que dans celui des pratiques commerciales ou de la production. Il sagit en gnral de grandes entreprises cotes qui ont de forts impacts environnementaux, ou qui grent des marques grand public. Par exemple lchelle internationale, les entreprises les plus engages sont runies dans des associations qui travaillent sur ces questions.
Le Coaching
1. Dfinition
Le coaching est un processus, cest laccompagnement dun professionnel ou dun groupe de professionnels sur leur terrain de travail. Orient vers lindividu, il lui permet datteindre un niveau dquilibre et de performance optimal, et un meilleur savoir sur soi, sur lautre et lenvironnement. I l favorise lexpression de lensemble de son potentiel : aussi bien intellectuel qumotionnel, organisationnel et cratif. Il aide enfin chacun grer son contact en explorant ses freins psychologiques et relationnels. Le coaching est laccompagnement dune personne partir de ses besoins professionnels pour le dveloppement de son potentiel et de ses savoir-faire.
2. Objectifs et dure du coaching :

Afin de pouvoir faire un reprage rapide et explicite des objectifs parfois multiples et varis du coa ching, nous allons proposer deux sries distinctes dobjectifs : Lobjectif centr sur la plus-value pour lindividu. Lobjectif centr sur lorganisation et lapport pour lentreprise
a. La promotion coaching : une plus-value pour lindividu La promotion coaching est celle qui va donner la possibilit ceux qui la pratiquent dobtenir une plus value dans lexercice de leur fonction : celle davoir une nouvelle perception deux-mmes et des autres ainsi
quune prise de conscience accrue de tous les vnements qui se prsentent. Cette croissance de lindividu et/ou de lquipe va amliorer le contact tous les niveaux de lentreprise, encourager la crativit et le changement, faire merger de nouveaux talents. Il sagit dun dveloppement personnel du coach : reprage, mise en lumire et ralisation de ses ressources propres, dans ses dimensions physiques, effectives, intellectuelles, sociales et spirituelles. Quatre objectifs peuvent tre dgags : la gestion du stress, une plus grande affirmation de soi, un sentiment de scurit intrieure et une clarification des valeurs professionnelles. Il peut ainsi aussi dfinir de nouveaux objectifs de vie professionnelle, personnelle et familiale. Dans tous les cas, le coach va permettre son client de dvelopper ses capacits relles et parfois insouponnes, et de raliser ses objectifs personnels et professionnels dans le respect de ses valeurs et en prenant en compte lenvironnement dans lequel il travaille. b. Trouver sa place et savoir voluer au sein dune organisation Il sagit du comment tre de lindividu dans la confrontation lorganisation, lentreprise et ses diffrents partenaires. Les objectifs sont orients vers lentreprise, la cohsion dquipe, la rsolution des situations de crise. Lobjectif vis peut tre le dveloppement de la cohsion dquipe. Une organisation nouvelle peut savrer ncessaire. Les objectifs centrs sur lorganisation peuvent galement porter sur laugmentation de la flexibilit, lamlioration de limage de marque dun service ou de lentreprise, la gestion dun conflit institutionnel, llaboration et la mise en place dun projet La fusion ou le rachat dune entreprise ncessite galement souvent des conseils de qualit. On le voit lambition du coaching est la mesure des difficults prsentes dans le march du travail. En dfinitive, le coaching apporte une nouvelle perception de soi et des autres lentreprise. Il modifie limage que le manager porte sur lui-mme ce qui lui permet dinfluencer son comportement managrial ainsi que le comportement global de linstitution. Le coach est un veilleur des potentiels et contribue ainsi laugmentation des possibles de chacun (lui et lui) et de tous (lui et les autres). Comme nous venons de le souligner prcdemment, le coaching est un moyen de dvelopper sa performance personnelle et sa capacit intervenir dans des situations complexes ou dont lenjeu est de taille. Le coaching est source dune relle valeur ajoute. Elle nest pas tellement lapport de conseils ou doutils spcifiques aux situations voques. Il sagit davantage dune aide la recherche de solutions cratives partir des ressources propres de la personne, aussi bien intellectuelles, qumotionnelles ou organisationnelles dans le cadre de s on institution et des espaces de liberts quelle y trouvera. Des valeurs ajoutes mesurables telles que : la diminution de labsentisme, le gain de temps en productivit, laugmentation du bnfice, la rduction de la non-qualit, davantage de commandes
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c. Le coaching ponctuel Dans ce cas le coach accompagne un professionnel qui cherche amliorer son potentiel sur un cas prcis : il sagit de traiter une situation chaud et dapporter quelques lments pdagogiques en matire doutils de management relationnel. Comme nous lavons soulign prcdemment, lambition dun tel coaching nest pas et ne peut pas tre trop dmesure. Il ne serait pas honnte de la part du coach de prtendre venir bout dune situation particulirement complexe, enracine depuis plusieurs annes, avec des antagonistes multiples et des difficults de tous ordres. Le coach, quant lui, serait frustr de ne pas avoir obtenu le rsultat escompt ! Ces prcautions pralables prises, il convient daffirmer cependant que le coaching ponctuel tient une place intressante. Il peut senvisager aussi la fin dun cycle de formation, permettant ainsi au stagiaire de sexprimer individuellement et confidentiellement sur sa vie et ses tracas professionnels, un interlocuteur attentif et expert dans le processus de la relation. La totalit de laction se droule sur environ dix semaines avec un espacement de deux semaines environ entre les deux sessions de formation puis entre chacune des sances de coaching. Ce laps de temps est intressant dans la mesure o il permet au stagiaire de grer un changement, de lassimiler progressivement et de ne pas revenir du sminaire (au bout des quatre jours) en appliquant de manire mcaniciste les concepts appris. d. Le coaching stratgique ou bref Ce coaching est centr sur le fonctionnement de la personne et de son quipe. Cette fois, lattention est plus globale et permet la prise en charge dlments organisationnels, relationnels, interactifs sur une priode plus longue ainsi quun travail en profondeur sur les ressources humaines du coach. Mme sil est bref , (attention ! Ladjectif bref est ici employ en rfrence aux psychothrapies brves de douze quinze sances ce coaching pourrait tre qualifi galement de confortable car les quelques mois de son intervention donnent au coach la possibilit de sy panouir avec srnit, dintgrer ce qui sy passe, dadopter progressivement de nouvelles attitudes sur le plan professionnel. Cest pour toutes ces raisons et bien dautres encore, que cest le coaching le plus usit dans la pratique, ce coaching stratgique, cest--dire orient autour de la stratgie dun projet ou dune mise en uvre concrte, pourrait sapparenter dans certaines de ses formes aux techniques des thrapies brves . Dans ce type de coaching, le coach et son client fixent lensemble des objectifs accomplir dans la vie professionnelle, principalement dans le domaine du comportement et de la communication e. Le coaching continu ou de dure non dfinie Ce coaching correspond limage classique du travail de lentraneur pour un sportif ou une quipe sportive. Il sagit dune recherche permanente de la performance ne visant pas ncessairement rgler un problme ou une difficult. Ici cest la croissance qui est vise. Les demandes visent : optimiser une mise en uvre mise en place de produits ou services fondamentalement nouveaux ;
dvelopper la performance professionnelle (autonomie, dlgation, gestion de la prise de risques) ; obtenir un changement personnel important
Grce au coaching long terme, il est possible de tendre vers une entreprise centenaire ! Dans la ralit des pratiques, le coaching sur une plus longue dure sinstalle progressivement. Le client dmarre avec quelques sances, puis les reconduit contractuellement en fonction de ses besoins.
Team building
Le Team Building est devenu un outil de rfrence qui sinscrit comme un levier damlioration continue et de performance dans le management au quotidien de lquipe, dans la gestion des RH, de la relation client.
1. Definition
Le team building a pour but: De dvelopper des relations professionnelles. D'amliorer les performances d'une quipe. De mettre en place des activits qui stimulent les individus au sein d'une quipe. Damliorer la motivation, la communication, l'entraide et la confiance dans l'ensemble d'une quipe. Il s'agit donc de crer une atmosphre favorable ces changements, grce des concepts et activits rassemblement, rcratif participatifs et originaux, qui stimuleront les individus pour renforcer l'nergie et dcoulant de cela, la productivit d'un groupe de collaborateurs. Pourquoi recourir au team building ? Pressions de la part du patron, accumulation et intensification du rythme de travail entranent indniablement une baisse de rgime chez le salari, Confronte de multiples enjeux (ncessit de rentabilit, fidlisation des clients), lentreprise ne peut les surmonter que si elle mobilise lintelligence collective, autrement dit tous ses acteurs, et les commerciaux en premire ligne. Pour faire face ces maux de bureaux, les patrons sont de plus en plus sduits par cette nouvelle technique par cette nouvelle technique de motivation qui prend des formes trs inattendues : Do lintrt du team-building. Le Team Building est utile dans toutes les situations faisant appel la conduite et la dynamique de groupe. II s'applique aussi bien de manire ponctuelle (rsolution d'un problme, projet particulier, etc.), que comme mthode gnrale au travail. Le Team Building s'intgre dans une dmarche globale sur l'entreprise visant en optimiser les processus. L'intervention a gnralement lieu trois niveaux. en apportant un support au niveau des conditions cadres des quipes (clarification des choix organisationnels, des indicateurs la performance, des orientations clients, etc.) en intervenant sur la conduite du groupe (objectifs, comptences requises, dcision, etc.). en travaillant sur la responsabilit individuelle (place et/contribution de chacun). La recette miracle n'existe pas. S'en tenir quelques principes fondamentales augmente toutefois sensiblement les chances de constituer une quipe quilibre et performante.
Il est ainsi indispensable de : Dfinir des objectifs et des plans d'action prcis Bien prciser les rles et les fonctions Responsabiliser l'quipe (participation la prise de dcision et la dfinition des objectifs) Tenir compte des comptences et des prfrences de chacun Instaurer un climat de confiance et de comprhension entre les membres d'une mme quipe, mais galement entre quipe Communiquer Travailler dans la transparence.
2. Les advantages du team building

Le team building: a pour but damliorer les performances dune quipe consiste mettre en place des activits qui stimulent les individus au sein dune quipe. est une nergie collective dveloppe. a pour objectif un dveloppement des relations professionnelles est une exprience positive partage. doit amliorer la communication, lentraide et la confiance dans lensemble des participants. est une visualisation et une comprhension des talents et capacits des collaborateurs. permet de mieux connatre ses collgues permet dapprendre sur le potentiel de chacun Cr un climat qui dveloppe la motivation.
3. Les limites du team building

Le Team-Building nest pas non plus pas loutil miracle qui va rsoudre de profonds problmes lis au management, aux conflits profonds au sein de lquipe, aux difficults externes de lentreprise Il convient donc de ne pas trop attendre non plus de cet outil qui est la disposition du manager mais qui ne remplace pas laction du manager ! Les objectifs du team building amliorer la motivation la communication lentraide la confiance au travers dun dfi commun crer un climat propice aux changements et aux changes grce des activits fdratrices et originales qui remobilisent lnergie des collaborateurs viter la mise lcart des comptences et faire en sorte que tout le monde trouve sa place au sein dun groupe htrogne.
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4. Lavenir du team building

Le principal avantage de la formation-action "Team-Building" rside dans sa pdagogie base sur l'exprience et l'action. Or on constate que dans le e-Learning, les outils et levier du multimdia peuvent favoriser les mise en situation. D'aprs plusieurs experts et spcialistes, la transposition de l'action relle en salle vers l'action virtuelle est ralisable mais en partie uniquement. Les prsentations multimdia peuvent prendre l'aspect de problmes rsoudre en ralisant des sries d'actions condition d'encourager l'immersion de l'apprenant dans un univers professionnel virtuel (activits "Serious Games"). Cependant, le prsentiel conserve des avantages (finesse d'analyse, regard critique...) difficilement transposables dans un espace virtuel. Cest pourquoi l'avenir du Team-Building passe par la "ralit augmente" qui mle judicieusement prsentiel et virtuel.
Leadership
Les managers crent les structures humaines pour la ralisation de leur plan aussi efficacement que possible et crent des formes d'incitation conomique pour favoriser la ralisation du plan et en contrler le droulement. Pour le leader, les systmes de rcompense, de sanction, de contrle laissent place l'innovation, la personnalit individuelle et collective, au courage des convictions et une bonne relation de travail. Le leadership n'est pas le privilge d'un petit nombre d'individus au sommet de la hirarchie. Ainsi, les dirigeants seuls ne suffisent pas pour crer un mouvement organis. Ils doiv ent faire prendre conscience aux autres des attraits de perspectives futures, tout en restant crdibles. Un leader est celui qui fait preuve de grande comptence technique, motive, inspire et encourage les autres. Le leader mne les autres (to lead). Le leadership: cest conduire les hommes cest diriger, cest le processus dinfluencer les autres nous suivre pour atteindre un but. 1. Les qualits ncessaires du leadership tre visionnaire; Avoir un talent de communicateur (transmettre une vision mobilisatrice) Savoir dlguer des pouvoirs; Savoir se comprendre (connatre ses propres forces et faiblesses : examen de conscience ). On peut toutefois amliorer ces qualits ; pour cela : Observez les gens, leurs comportements; Faites passez le courant; Flicitez le travail bien fait; Reconnaissez vos erreurs par humilit;
Supprime le je et le moi de votre vocabulaire; Soyez positif.
2. Le leadership dquipe
En entreprise on exerce de plus en plus un leadership dquipe et non individuel ; cest un art, un talent, un don, un travail acharn (certains le possdent, dautres doivent lapprendre). Pour cela : le leader est loyal ; le leader est optimiste ; le leader aime les hommes ; le leader souvre des horizons illimits; le leader prend des dcisions courageuses; le leader est plein dgards et de tact; le leader est juste par-dessus tout
3. Les styles de leadership

Dans lentreprise (entit organise), pour commander, il faut en avoir le droit (tre autoris); en outre, il faut en avoir les capacits (technique et humaine /morale). Lorsque le cadre est amen prendre une dcision, il est guid, il privilgie une des dimensions suivantes: la tche/le travail ou les relations humaines/les besoins des hommes. Et, le dosage quil fait de ces deux proccupations loccasion de sa prise de dcision dterminera son style de commandement. Caractristiques des styles de commandement : Styles de commandement Autocratique ou directif ou dictatorial Caractristiques * intrt maximum pour la production, le rendement; * les tches sont planifies, rparties et contrles par le chef; les subordonns doivent lexcuter comme prvu, les objectifs sont imposs; * la communication est limite la transmission des directives et dcisions; * les subordonns sont frustrs; * la longue les rendements baissent; * intrt port la fois sur la production et les besoins des hommes; * les collaborateurs sont couts et associs la dfinition des objectifs; cest lesprit dquipe qui prvaut; * les collaborateurs se sentent responsables ce qui les stimule; * la productivit et la qualit du travail sont leves * intrt minimum tant pour la production que pour les relations humaines, lessentiel tant de se maintenir en poste jusqu la retraite; les dcisions entranent des ennuis; * les tches sont rparties et chaque subordonn se dbrouille; les ordres du suprieur sont transmis et si le travail nest pas fait le suprieur est saisi nouveau; * les subordonns sont dmobiliss et les objectifs ne sont jamais atteints; * la productivit est faible ainsi que la qualit du travail; * intrt moyen accord la production et aux besoins des hommes; la
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Dmocratique ou participatif
Dmissionnaire ou laisser-faire
Ngociateur ou lhomme du compromis /du juste milieu
solution idale nexiste pas, cest le compromis, la carotte et le bton; il faut viter les remous; * le statu quo est prfr linnovation; * lentreprise vite lchec mais elle ne ralise pas de performance ; * intrt minimum pour la production et maximum pour les relations humaines; lessentiel cest dtre accept par les subordonns; * pas dexigences ni dobjectifs prcis; les subordonns peuvent agir leur guise; ils sont couts mais pas daction ; * la productivit est faible et en baisse.
Doux ou mou ou club social ou sentimental
4. Donner les ordres ou prendre les dcisions

Comment donner un ordre de qualit Lautorit sexerce par lordre que lon donne; lordre doit tre bien compris afin quil soit bien excut. Pour cela lordre doit tre : clair et prcis; concis; ferme; adapt. En outre, lon doit viter de donner plusieurs ordres la fois ainsi que les contre - ordres; ceci est source de confusion notamment. Comment prendre de bonnes dcisions analyser la situation, prparer la dcision; notifier la dcision au subordonn; lexpliquer/argumenter; couter le subordonn; sil le faut, expliquer/argumenter la dcision au suprieur hirarchique en reconnaissant son autorit, en exposant sa solution, son avis, ses ides; suivre, contrler, valuer; reconnatre ses torts sil y a lieu. Comment prendre une sanction Rflchir, analyser la faute; une sanction est-elle ncessaire ? Ne pas hsiter demander conseil au service du personnel; mener une enqute dans certains cas; entendre le fautif agir temps; graduer la sanction; si possible, donner une chance; appliquer et valuer les rsultats.
5. leadership et ressources humaines

Le leader doit se former et sinformer des politiques de ressources humaines de son organisation. Il doit en outre la partager et limpulser voire linspirer. Les facteurs cls de succs dune bonne mise en uvre dune politique de ressources humaines sont la capacit acqurir, stimuler et dvelopper les comptenc es.
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Conclusion
Il est dans lintrt de lentreprise de conserver les ressources humaines quelle a pu acqurir, et pourquoi pas de les optimiser. Ainsi, non-seulement elle amortirait les frais engags pour leur recrutement, mais elle pourrait aussi assurer sa prennit. La place du management participatif montre que la politique de gestion des Ressources Humaines mene devrait tre essentiellement base sur lpanouissement et le bien-tre de lindividu, et non-plus uniquement sur la motivation financire. A cet effet, la GRH prend une place importante, et son action porte largement ses fruits puisque quelle contribue la diminution du turn-over et du taux dabsentisme. A partir de cela, nous pouvons mieux cerner la dimension psychosociologique de la gestion des Ressources Humaines, et mme avoir une vision humaniste de lentreprise : elle est un acteur conomique, mais pas moins social. En 2me Semestre de Notre Master spcialis en Management International nous passeront la Gestion Internationale des ressources Humaine.
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Universit Sidi Mohammed Ben Abdellah de Fs Facult des Sciences Juridiques, Economiques et Sociale de Fs Master Spcialis MANAGEMENT INTERNATIONAL

Promotion 2011 -2013

Management stratgique des RH (Semestre 1)

Rdig par Nadir MOUFAKKIR

Axe II : Lacquisition des ressources humaines

Axe III : Conservation et Optimisation des ressources humaines

| Management Stratgique des Ressources Humaines, S7 Professeur Bouchra BENRAISS

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Axe I : La fonction ressources humaines

3- Les activits oprationnelles

4- Les rles et responsabilits

5- La fonction ressources humaines au Maroc

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2. Gense du cadre conceptuel de la gouvernance dentreprise

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3. les difficults de la pratique de la RSE dans les entreprises marocaines :

Planification des R.H.

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2. Evolution dans le temps

3. Planification stratgique des RH

5. Environnement organisationnel externe

6. Quelques techniques de planification

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1. Fonctions de la culture organisationnelle :

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2. L'importance de la culture organisationnelle

3. Les fonctions de la culture organisationnelle

4. Lvolution de la culture organisationnelle

1. Les audits de la fonction RH :

1. approfondissement de la notion de dcision

2. les diffrents types de dcisions possibles:

3. Caractristiques des diffrents types de dcision:

La conduite du changement dans lorganisation

Les facteurs de changement organisationnel :

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Les diffrents types de changement :

Gestion des conflits

2. La rsolution des conflits de type structurel :

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Comment animer une runion

| Management Stratgique des Ressources Humaines, S7 Professeur Bouchra BENRAISS

| Management Stratgique des Ressources Humaines, S7 Professeur Bouchra BENRAISS

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5. Cinq principes pour animer ses runions :

2. Les types dinnovation :

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3. La dmarche organisationnelle de la stratgie de l'innovation :

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Axe II : Lacquisition des ressources humaines

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4- Les chasseurs de tte

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Axe III : La conservation et loptimisation des Ressources Humaines

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4. La Gestion des Carrires.

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2. les bnfices et stratgies de la RSE :

2. Objectifs et dure du coaching :

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2. Les advantages du team building

3. Les limites du team building

L'Essentiel de La GRH - Nadir MOUFAKKIR

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