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TEMARIO
Contenidos centrales:
laboral, calidad de servicio, desarrollo de talento. Los distintos tipos de acciones de coaching segn el momento y los tiempos. Los roles de cada puesto jerrquico en el proceso de coaching (supervisor, team leader, coordinador, gerente/jefe). Uso de herramientas tecnolgicas especficas para contar con datos cuantitativos y lograr objetividad en el coaching. Intervencin de las reas de Calidad y RRHH.
Qu es COACHING?
Es el COACHING un proceso de capacitacin?
NO, sin embargo es inevitable que algo se
aprenda o algo se ensee a travs de esta herramienta.
Qu es COACHING?
Entendiendo al proceso de capacitacin: como la
adquisicin de nuevas habilidades o destrezas para la realizacin de una tarea o un trabajo. Podriamos decir que es etapa inicial de la formacin de la persona para un trabajo.
Qu es COACHING?
Algunas diferencias a destacar: En general la capacitacin es para un grupo
de personas que se forman simultneamente. En un mismo contenido igual para todos. Del cual algunos toman algunos aspectos y otras personas toman otro distinto.
Qu es COACHING?
En cambio el coaching es
un proceso individual, personalizado en funcin de un colaborador y un objetivo concreto.
Qu es COACHING?
COACHING: Implica modelar o cambiar la conducta de
otra persona en el mbito de la tarea.
Qu es COACHING?
COACHING: Como proceso de desarrollo gerencial Como herramienta para mejorar el
desempeo de operadores de call center.
Aspectos de la metodologa a ser utilizada: El tamao de la muestra La frecuencia de la evaluacin La distancia objetiva del evaluador
FEED BACK:
Devolucin sobre el resultado de una tarea. No hay un plan de trabajo posterior, puede haber un seguimiento. Es muy necesario para dar a conocer donde esta el operador en relacin a su tarea.
El rol de Coach:
Competencias:
Habilidades de liderazgo
Habilidades de negociacin Inteligencias Emocionales Modelador tica profesional
La tecnologa y el coaching:
Herramientas duras:
Uso de herramientas tecnolgicas especficas para contar con datos cuantitativos y lograr objetividad en el coaching:
Los datos duros son importante como prueba de la conducta, sin embargo lo importante es el contexto en que se usan.
La tecnologa y el coaching:
GRABACIONES:
Imprescindible para hacer el proceso adecuado de Escuchas, Monitoreo y posterior evaluacin para hacer un proceso de coaching.
PREPARAR LA SESIN
Fijar fecha e invitar al participante informando motivo del encuentro Elegir un buen lugar Disponer del tiempo necesario Mantenga confidencialidad en todo momento
SEGUIMIENTO
Cumpla su parte del acuerdo Haga el seguimiento en las fechas acordadas En la prxima sesin todo vuelve a comenzar. Evale los avances y felicite cada paso dado por mnimo que parezca!!!
SI
NO
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de avance o se debe continuar? 4 Cree el individuo haber alcanzado la meta? Est conforme con el cambio respecto de la carrera? 5 Cmo cree haberlo logrado? 6 Qu fue lo que lo motiv al cambio? O qu cree que lo est desmotivando? 7 Qu opinan otras personas involucradas a cerca del cambio, se alcanz? 8 Que elementos estn contribuyendo a que se aparte del camino propuesto? 9 Que factores cree que contribuyeron ms al cambio? ________ ________
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Dgale a la persona lo que tiene que corregir: Hay algn aspecto de tu tono de voz que mejorar, casi no se escuch tu saludo. No califique tu tono de voz es ... Busquen alternativas en forma conjunta como lo podras ..
Preste atencin a la otra persona. Preguntar y dar oportunidad de reflexionar. Es mucho mejor que Ud. los ayude a encontrar la respuesta para s mismos a que Ud. se la diga.
Identifique los puntos especficos para corregir o construir sobre ellos. Sin embargo, si Ud. tiene una impresin sin una evidencia especfica, utilcela como base para analizarla juntos,. Ejemplo: yo tengo la impresin que . Vos que opinas? Sino es mejor que ignorar el punto enteramente.
Comience siempre resaltando lo positivo. Siempre hay algo que destacar. Ayude a su colaborador a ver cmo puede utilizar sus fortalezas personales para hacer un mejor uso de ellas en el futuro.
Haga acotaciones y comentarios (feedback), sea positivo o negativo, toda vez que sea posible. No lo sorprenda, su colaborador puede decirle Por qu no me lo dijiste antes? tal vez podra haber hecho algo al respecto
Ser oportuno.
No sobrecargue a la otra persona con ejemplos, comentarios e impresiones. Focalcese en el punto especfico y trabajen con l.
Un problema de performance puede no ser por una falla de su colaborador. Ud. puede haber contribuido o puede ayudar a subsanarla. El Coaching es un proceso continuo y conjunto.