Russell Ackoff

MENADMENT U MALIM DOZAMA

II izdanje Beograd 2000 Tekst na koricama
Kada ste se prihvatili svog prvog rukovodeeg poloaja odluili ste da budete inovativni, kreativni i da preuzimate rizik. Onda ste se suoili sa stvarnou. Sada ste suvie zauzeti rukovoenjem da biste imali vremena za razmilja nje o tome kako da budete bolji menader. To se naziva mena derskim laskanjem. Rasel Ekof (Russell Ackoff) ima lek - "Menadment u malim dozama". Pedeset dve izmerene doze Ekofovog saznanja i mudro sti koje informiu, provociraju, zainteresuju i zabavljaju i najbolje od svega, omoguavaju da na menadment gledate na nain na koji verovatno niste gledali od pr vog zaposlenja. Rasel Ekof eli da prekrite pra vila u vaoj organizaciji, odbacite izjavu o misiji vae organizacije i ponete da planirate unazad za budunost. Zvui kao izuzetan recept? "Menadment u malim dozama" nije obina knjiga. Na primer, otkriete: Zato dobar menader zna kako da prekri propise, ignori e pravi la u kompaniji - i ne bude otpu ten. Menaderi koji se slepo dre pravila onemoguavaju svojim organizacijama da dabro rade. Kr enje nekih pravila, ponekad, i pobeivanje sistema osnova su za efektivnost, ako ne i za prei vljavanje ak i najboljih organizacija, Ekof objanjava kako da po bedite sistem a da sistem od to ga ima koristi. Zato je suvino reklamiranje gubljenje i vremena i novca. Mnoge reklamne agencije bolje prodaju svoje usluge nego to prodaju proizvode i usluge svojih klijenata potroaima. Saznaete kako da izmerite uticaj reklamiranja na prodaju i izbegnete reklamiranje koje je gubljenje i vremena i nov ca. Zato je veina izjava o misiji bez ikakve koristi. One se veim d elom sastoje od izvetaenosti poput: "Mi emo se drati najvi eg standarda profesionalizma i etikog ponaanja". To je kao kad a bi neko rekao da je njegova misija da dovoljno die. Ekof pokazuje kako da se kreira izjava o misiji koja moe da promeni po naanje organizacije. Zato ne bi trebalo da se usredsredite na poveanje kvaliteta i koliine proizvoda. Umesto toga, usredsredite se na poboljanje kvaliteta radnih uslova zaposle nih. Kada se povea zadovoljstvo na poslu, produktivnost i kvalitet proizvoda se bitno poveavaju. Ekof nudi 10 sigurnih naina za poveanje kvaliteta rada u organizaciji. Sa po jednim poglavljem za sva ku nedelju u godini, "Menadment u malim dozama" vas je naoruao za pedeset dve nedelje. Ali ako ste kao veina menadera, nee te moi da odolite, a da ne ita te nekoliko meseci unapred. Za posveene oboavaoce Ekofa, kao i za nove pristalice, Rasel Ekof je ovde u najboljem izdanju usmeren, polemian, bez poto vanja za stereotipe, duhovit i uvek u centru. O AUTORU Rasel L. Ekof predaje na Voton fakultetu (Wharton School) Uni verziteta Pensilvanija. Autor je i koautor 19 knjiga o menadmen tu, medu kojima su: "Stvaranje budunosti korporacije" (Creating The Corporate Future), "Umetnost reavanja problema" (The Art of Problem Solving) i "Demokratska korporacija" (The Democratic Corporation). Objavio je preko 200 radova u raznim asopisima. Obavljao je istraivanja za vie od 300 kompanija i vladinih

-2agen cija i bio konsultant brojnim znaajnim kompanijama.

Predgovor jugoslovenskom izdanju

Rasel Ekof nije nikada boravio u Jugoslaviji. Ali kao da jeste. Da li nam je lake kada ustanovimo da su nai problemi slini ili identini problemima sa kojima se i drugi susreu? Da li bi mogli da koristimo i slian lek? Da li su doze ponuene u ovoj knjizi i za nas lekovite ili moda opasne, smrtonosne? Ova knjiga izdata je u Americi davno, pre jedanaest godina. Planiranje unazad, koje je tada zastupao autor, sada je ve na odreen nain, postalo obaveza svih vladinih slubi, a stavovi o upravljanju meusobnim odnosima u organizacijama, a ne aktivnostima pojedinih slubi sada predstavljaju usvojen moderan koncept menadmenta. Prema najnovijim podaciina, vodee svetske kompanije u oblasti informacionih tehnologija vide poslovanje kao ekosistem, korporaciju kao zajednicu, menadment kao uslugu, zaposlene kao meusobno jednake, a promenu kao mogunost za razvoj. Takode veruju u motivaciju na osnovu vizije. Ovo se potpuno razlikuje od tradicionalnih, birokratskih kompanija koje doivljavaju poslovanje kao bojno polje, kompaniju kao mainu, menadment kao kontrolu, zaposlene kao decu, a promenu kao muku. Moe se znai zakljuiti da su neki menaderi u razvijenom svetu dobro uloili vreme u itanje ove knjige, razmiljanje i diskusije. Moda bi i nai menaderi mogli da, uz obimne materijale koje moraju da itaju, odvoje vreme za ovu knjigu. Poto materijala ima za celu godinu, moda bi mogli po jedan esej da prikljue materijalima za kolegijume. Ozbiljan je autor koji nam poruuje da je "optimalna duina loe poruke jednaka nuli", "da je bolje da se koriste ne toliko precizne mere za ono to je vano nego precizne merc za nevano" i da "jedina pojava koja je tetnija za razvoj kompanije od korupcije je tolerisanje korupcije U godinama nae svekolike privredne zbilje dobro e nam doi ova knjiga, mada bi nam sigurno i ranije bila od velike koristi. Milan Aneli Rukovodilac Centra za sistemske analize Instituta "Mihajlo Pupin", Beograd

Predgovor amerikom izdanju

"Menadment u malim dozama" Rasela Ekofa je pravo zadovoljstvo. Ovde su 52 blistava i provokativna eseja a menadmentu, od kojih svaki moe lako da se proita za tri ili etiri minuta. Autor predlae jedan nedeljno, tako da imamo materijal za celu godinu. Malo njih e posluati ovaj savet. Ja sam halapljivo gutao mnogo vee doze. Ekof pie sa izvanrednom razboritou i praktinim zdravim razumom, to e naii na dopadanje kod poslovnih ljudi. On ne pokazuje potovanje ve razara takozvane "prihvaene mudrosti", ali nikada nije neprimenjiv niti se povodi za retorikim preterivanjem. Proitajte njegov esej o poslovnom argonu da bi razumeli ovu tvrdnju. On nije sitniar, ve ugledan akademik koji je izbrusio svoje umee u stvarnom poslovnom svetu. Kako bi inae mogao da napie esej o "Upravljanju neredom" u kome kae "Mi ne doivljavamo pojedinane probleme ve kompleksne sisteme problema koji su tesno povezani. Ja ih rado nazivam neredom." I vi i ja znamo da su to situacije koje susreemo u naem poslovan ju. Ne propustite njegov esej "Reklamiranje: udo ili gubitak". Ovde su saznanja i primeri koji su vredni cene knjige, pored toga to izazivaju priguen smeh. Nakon udubljivanja u ove eseje moete se sloiti sa izjavom autora da, "poslovne kole mnogo bolje obrazuju svoje predavae nego studente". Ovde bar imamo jednog dobro obrazovanog profesora. Reginald H. Jones Generalni direktor u penziji kompanije Deneral Ilektrik.

-3-

Uvod
U jesen 1984. dekan Fakulteta Vorton (The Wharton School) Rasel Palmer (Russel Palmer) me je upitao da li bih eleo da piem priloge za program kablovske televizije Menadmentski izvetaj, koji samo to nije puten u program. Pristao sam, ali uz odreeno ustruavanje. Prvo, moja uobiajena izlaganja sastoje se od jednoasovnih do troasovnih predavanja. Da kaem neto korisno za ne vie od etiri minuta, inilo mi se da je gotovo nemogue. Drugo, osnovna uloga televizije je da zabavi, a ja sam predava, a ne zabavlja. Sem toga, ja sam predava koji zavisi od odziva slualaca. Znao sam da ne mogu da zabavljam, i sumnjao da mogu ak i da poduavam prilikom obraanja kameri i onome koji se iza nje skriva, u inae praznom studiju. Uprkos mojim sumnjama i nedostacima, Kris Grejvs (Chriss Graves), producent programa i Elis Prist (Alice Priest), urednik programa, dugo su i naporno radili "na meni" i sa mnom; ak su pokuali da oponaaju publiku. Preiveo sam oko 30 epizoda, posle ega je prestalo emitovanje programa iz finansijskih razloga. Iako su mnogi moji komentari izreeni bez scenarija, svoje misli sam prethodno zapisivao. Pokazao sam par njih starom prijatelju i kolegi C. Vest Cermenu (C. West Churchman). Rekao mi je da su bolji za itanje nego za sluanje i predloio da ih tampam. Dakle, on je krivac za ovu knjigu. Kada je Menadmentski izvetaj povuen iz programa, ja sam , nastavio da pripremam rukopise jer mi se dopao trud da saeto iskazujem svoje misli. Oko 20 ovih "posthumnih" komentara se i nalaze u ovoj knjizi. Iako je svaki rukopis pripremljen kao jedinstvena celina, pokuao sam da ih poream tako da imaju odreeni kontinuitet. Preporuena doza je jedan komentar nedeljno, jer elim da se o ovim komentarima razmilja i raspravlja. Ako se prati ta preporuka, ova knjiga moe da se ita godinu dana. Komentari imaju za cilj da podstaknu razmiljanje i raspravu, ne obavezno i saglasnost. Nemam elju da mislim za menadere, ali volim da mislim sa njima i o njima, naroito sa i o onima koji misle na sebe. Primio sam dosta podstrekakih kritika i ohrabrivanja od Toma Kovena (Tom Cowen), koji mi to radi ve 45 godina. On me je nauio mnogo vie nego to znam. Takoe zahvaljujem profesoru Harviju Horntajnu (Harvey Hornstein) za korisne savete. Russell L. Ackoff Filadelfija, Pensilvanija Jun, 1986.

-4-

Sadraj
1. Profit............................................................................. 2. Korisnici projektuju................................................. 3. Odgovarajua tehnologija..................................... 4. Kupovina prediuzea................................................. 5. Ponovno osmiljavanje kompanija....................... 6. Upravljanje neredom.............................................. 7. Rast prema razvoju................................................... 8. Vrednost kompanije................................................. 9. Poslovanje preduzea............................................... 10. Merenje uspenosti................................................... 11. Izjava o misiji............................................................. 12. Ljudska efektivnost.................................................. 13. Kvalitet radnog ivota............................................. 14. Podsticaji..................................................................... 15. Preobraaj A&P........................................................ 16. Paternalizam.............................................................. 17. Korupcija.................................................................... 18. Alkoholizam i stres................................................... 19. Suvie komuniciranja?........................................... 20. Komuniciranje ka vrhu.......................................... 21. argon........................................................................ 22. Raunari i menaderi............................................. 23. Pogreni menaderski informacioni sistemi... 24. Matematiki modeli................................................. 25. Konsultanti................................................................ 26. Vrste problema........................................................ 27. Obrada problema.................................................... 28. Kreativnost................................................................ 29. Pobeivanje sistema................................................ 30. Odbrana od novih ideja.......................................... 31. Oiglednost................................................................ 32. Objektivnost.............................................................. 33. Nepogreivost............................................................ 34. Ko je iracionalan?.................................................... 35. Reklamiranje: udo ili gubitak?............................ 36. Upravljanje interakcijama..................................... 37. Estetika rada.............................................................. 38. Prijateljstvo................................................................ 13 15 18 21 24 27 30 32 35 38 40 43 45 47 50 53 55 58 61 66 68 70 72 75 77 80 83 86 90 93 96 99 101 104 107 111 114 116

39. Potovanje ...............................................................................118 40. Konsenzus..........................................................................121

-541. Razmiljanje, itanje i diskusije.........................................123 42. Uenje.................................................................................125 43. Razumevanje.......................................................................127 44. Obrazovanje menadera .......................................................129 45. Grad i univerzitet.................................................................131 46. Nedostaci predvianja........................................................133 47. Prepreke za napredak.........................................................135 48. Planiranje unazad...............................................................138 49. Zajedniko ulaganje Clark-Volvo.........................................141 50. Odziv...................................................................................143 51. Sveobuhvatno, koordinirano i participativno planiranje...146 52. Kontinualno planiranje.......................................................149

-6-

1
Profit
Profit je neophodan za opstanak preduzea, ali nije i razlog za to. Profit je uslov, a ne tenja; sredstvo, a ne cilj. Ameriki humorista Ambroz Birs (Ambrose Bierce) je ovo jasno objasnio kada je definisao novac kao: "blagoslov od koga nemamo nikakve koristi, osim kada se od njega odvajamo." Tenje da se profit maksimalno uvea su tenje da se stekne novac koji e da se potroi na neto drugo. ta bi ovo "neto drugo" moglo da bude? Rast? Ne. Rast je takoe sredstvo, a ne cilj. To je vidljivo kada uzmemo u obzir koliko je rast nepoeljan kada ga prati smanjenje profita. Rast moe, naravno, poveati profit. Ali za ta bi trebalo koristiti profit i emu rast? Ciljevi koje kompanija postavlja esto se razlikuju od onih koji se objave. Ovo sam nauio za 45 godina rada na univerzitetima. Kada sam poeo, mislio sam, kao i mnogi drugi, da je osnovni cilj univerziteta da obrazuje studente. Sa ovom pretpostavkom, nisam mogao da shvatim ponaanje profesora. Nauio sam da je obrazovanje studenata, kao profit, uslov za univerzitet, a ne cilj. Takode sam nauio da je njihov glavni cilj da obezbede svojim zaposlenim poeljan kvalitet rada i ivotni standard. Ovo mi je omoguilo da shvatim zato profesori tako malo poduavaju, predaju iste kurseve svake godine i rasporeuju asove kako njima odgovara, a ne studentima, predaju predmete koje ele da predaju, a ne one koje studenti ele da ue, daju ispite koje je lako oceniti, a ne koji potpomau uenje i izostaju sa predavanja da bi predavali na drugom mestu za honorar. Univerziteti nisu jedini u ovom pogledu. Korporacije su umnogome sline. Radei u nekoliko stotina njih, ubeden sam da oni koji njima upravljaju rade tako da bi obezedili sebi kvalitetan rad i ivotni standard. Verujem da se njihovo ponaanje moe bolje razumeti kada se ovo pretpostavi, a ne daje njihov cilj da maksimalno poveaju profit ili rast preduzea. Ne vidim razlog zato bi se neko izvinjavao zbog ovakvog cilja. Jedino to nije u redu jeste veliina obuhvata. Trebalo bi da se proiri i obuhvati kvalitet rada i ivotni standard svih zaposlenih. Kvalitet rada i standard se ne mogu poboljati bez profita, bez plaanja dovoljno velikih dividendi koje e da privuku i zadre ulagae, bez poveanja produktivnosti koja je neophodna da bi organizacija bila konkurentna, i bez rasta, da bi se zaposlili oni radnici koji bi postali viak usled poveanja produktivnosti. Ukidanje preduzea ima vei znaaj za radnike nego za sve ostale ulagae - to je nia kvalifikaciona struktura, vei je ulog. Radnici najvie ulau u svoje preduzee i podnose najvee gubitke kada preduzee propadne. Obezbediti zaposlenima na svakom radnom mestu rad koji je zanimljiv i dobro plaen i koji daje mogunosti za lini razvoj, jeste neto ime se moemo ponositi, a ne izvinjavati ili kriti. To takoe daje ulagaima u kompaniju i zajednici ija je kompanija deo neto ime se mogu ponositi. To ak moe poveati prodaju. Volvo je to ustanovio. Vreme je da direktori prestanu sa pretvaranjem da ne brinu o ljudima i da ponu da brinu o sve veem broju zaposlenih. Razmiljanja: *

*Moja elja je da svaki deo ove knjige izazove razmiljanja o nainu na koji se poslovi obavljaju u vaoj organizaciji. Tako ete na kraju svakog dela nai par redova da zapiete svoje razmiljanje. Moda e to biti zgodno mesto za beleenje svojih ideja.

-7-

2
Korisnici projektuju
Proizvodai se uvek trude da saznaju ta potroai stvarno hoe, tako to ih ispituju. Ovo retko obezbeduje korisne informacije jer potroai ili ne znaju ta hoe, ili se trude da daju (ili izbegnu) odgovore za koje misle da se od njih oekuju. U veini sluajeva bolji nain je da se potroai koriste da oblikuju proizvod ili usluge; na primer, lanac mukih robnih kua, iako uspean, nije uspeo da privue tip kupaca koji je vlasnik eleo. Hteo je da to budu dobro plaeni slubenici i biznismeni tako to e da im nudi visokokvalitetno dizajniranu odeu po snienim cenama. Ali to je propalo; ' privueni su kupci iz niih drutvenih slojeva koji su uvek u potrazi za snienim cenama. Ponavljane ankete, namenjene potencijalnim kupcima koje je firma elela da privue, su dovele do rezultata koji kada su primenjeni, nisu doneli povoljne rezultate. Vlasnik i rukovodstvo su potraili pomo istraivake grupe sa reputacijom neuobiajenog pristupa problemima trita. Ova grupa je izabrala 15 predstavnika iz eljene populacije potroaa i pozvala ih da provedu jednu subotu u osmiljavanju idealne robne kue za mukarce. Identitet firme koja je to sponzorisala nije otkriven, ali je par njenih slubenika uestvovalo tajno. Predstavnici iz eljene populacije su osmislili veoma kreativno muku robnu kuu. Kada je to uinjeno, identitet sponzora je otkriven i napravljeno je poredenje originalne robne kue sa ovom novom. Osnovne razlike su bile velike i nisu bile otkrivene ranijim istraivanjima. Evo nekoliko razlika. Prvo, potroai su stavili na znanje da uvek odlue koliko e da potroe na odevanje pre kupovine. Ono to su oni traili je bila radnja koja nudi najvei kvalitet po unapred odreenim cenama. Drugim recima: oni nisu eleli da nadu minimalnu cenu za unapred poznat kvalitet, ve da nadu maksimalan kvalitet za unapred odreenu cenu. Snienje cene, to je bila reklama robne kue, je bilo upravo ono to ih je privlailo. Drugo, eleli su da razliiti modeli odevnih predmeta budu grupisani po veliini, a ne po vrsti, to zahteva traenje pravog modela i veliine svuda po radnji. Tree, hteli su da mogu da razgledaju odeu bez prodavca koji bi im stajao nad glavom. eleli su da postoje zvonca u svakom posebnom delu radnje tako da mogu da pozovu prodavca kada im je potreban. etvrto, nisu eleli enske stvari u radnji - ak ni poklone. Vie im je odgovaralo da kupuju za ene u radnjama koje su za njih specijalizovane, kao to im je vie odgovaralo da kupuju svoju odeu u radnjama koje su specijalizovane za mukarce. Ali su hteli da postoji odreeni deo radnje u kome bi ene mogle da prijatno provedu vreme i budu tu za konsultacije. Smatrali su daje poeljna kombinacija mukih i enskih prodavaa. eleli su da cena za prepravke bude uraunata u isporuku svih prekrojenih artikala. Takoe su eleli markice sa kompletnim informacijama o vrsti materijala, mestu gde je odea napravljena i koje proizvoa. Rekli su da ih ne interesuje ime dizajnera; ionako nisu verovali daje dizajner ije se ime pojavljuje na markici zaista dizajnirao to odelo. Kao stalni kupci eleli su pristup rasprodajama pre obinih kupaca. Odgovarale bi im samo dve rasprodaje godinje, pred leto i pred zimu, koje bi bile u isto vreme svake godine. Takoe su eleli da robna kua uva i koristi podatke o njihovim veliinama i modelima koji im odgovaraju. Sline grupe su koriene za druge vrste proizvoda i usluga, ak i za pisanje reklamnih poruka. Te grupe su uvek bile kreativne i informativne. Tee je za istraivaa trita da pogodi elje kupaca, nego to je kupcu da izloi svoje elje. Razmiljanja:

-8-

3
Odgovarajua tehnologija
Poto se industrije koje zahtevaju dosta radnika sele iz vie razvijenih ka manje razvijenim zemljama (od VRZ ka MRZ), MRZ imaju potrebu za opremom koja se moe lako odravati i koja je podesna za procese u kojima uestvuje veliki broj radnika. Veina opreme koja je trenutno u MRZ nije podesna jer je pravljena za korienje u VRZ. Oprema koja se koristi u MRZ treba da bude projektovana uzimanjem u obzir njihovih trokova rada, energije i kapitala, a ne one u VRZ; na primer, u starim i novim kamionima pravljenim za VRZ je uraunata pretpostavljena ekonomska vred-nost ivota vozaa. Ova pretpostavka povlai za sobom koliko je sigurnosnih ureaja ugraeno u kamion. ivot vozaa se ne moe pretpostaviti da bude neograniena vrednost jer se samo odreena koliina novca moe potroiti da ga zatiti. Maksimum prosene sume koju drutvo moe da potroi da zatiti ivote svojih lanova ne moe da bude vei od sadanje vrednosti njihovog oekivanog neto doprinosa drutvu u toku ivota. Ova suma oigledno varira od drutva do drutva; srazmerna je razvijenosti zemalja. Dakle, kamion projektovan sa bezbedonosnom opremom za korienje u VRZ je previe opremljen za korienje u MRZ. Ovo je podjednako tano i za veinu opreme za proizvodnju. Dalje, da li je neka oprema podesna za korienje, takoe zavisi od klimatskih, zakonskih, kulturnih, kao i ekonomskih uslova. Trita u MRZ moda nisu dovoljno velika da opravdaju projektovanje i proizvodnju odreenih tipova opreme koja bi im odgovarala. U mnogim takvim sluajevima mogui su kompromisi; na primer, kamioni i oprema za proizvodnju koji se sada proizvode u VRZ esto se mogu modifikovati i pojednostaviti tako da vie odgovaraju korienju u MRZ. Nove fabrike se grade u seoskim krajevima MRZ da bi se izbegla prenaseljenost u veim gradovima i da bi se potpomogao razvoj tih krajeva. Fabrike koje odgovaraju gradskoj sredini u VRZ ne odgovaraju seoskim krajevima u MRZ. Seoske fabrike se mogu napraviti tako da slue za crpljenje vode ili proizvodnju struje ak i ako to rade samo van radnog vremena. Oprema za preradu materijala se moe napraviti da bude korisna na farmama kada se ne koristi u fabrikama. Pokretne fabrike su naroito pogodne u mnogim MRZ. U Meksiku, na primer, CONASUPO koristi mobilne pijace da obezbedi hranu za male, udaljene seoske zajednice. Ne postoji razlog zato fabrike ne bi mogle takoe da budu pokretne. Pokretna postrojenja za preradu hrane, koja se kreu od jednog do drugog mesta, pratei useve koji su spremni za preradu, mogu biti korisna u odreenim MRZ. Jedna hemijska kompanija u VRZ je napravila fabriku na lepu koja je prevoena od jedne do druge luke po potrebi, a fabrika za proizvodnju kua je napravljena na nekoliko kamionskih prikolica da bi se transportovala od jednog do drugog mesta. Mnogi proizvodi koji se uvoze u MRZ iz VRZ su takoe nepogodni. ak i kada se proizvode u MRZ, oni obino zadre osobine koje nisu sasvim pogodne. Odea sa Zapada je jedan primer. Ova odea, koja obino nije funkcionalna ak ni u VRZ retko je funkcionalna u MRZ kao odea za svakodnevno noenje. Ali u mnogim MRZ je uobiajeno da se prihvata odea sa Zapada jer je uzeta kao simbol razvijenosti. Isto je tano i za automobile. Mnoga kola koja su napravljena u VRZ nisu prikladna za MRZ. Njihova cena je prevelika jer imaju karakteristike koje su od male ili nikakve vrednosti za MRZ; na primer, istraivanja u Meksiko Sitiju pokazuju da je prosean broj ljudi koji se vozi u kolima, ukljuujui taksi, 1,2. Manje od 15 odsto kola prevozi vie od dva oveka, to ukazuje da bi kola za dve osobe bolje sluila u MRZ, bolje ak i od "malih" vozila za etiri osobe proizvedenih u VRZ. Kola sa dva sedita, napravljena prvenstveno za korienje u gradskim sredinama u MRZ, ne bi kotala vie od pola cene najjeftinijeg vozila koje se trenutno moe kupiti u VRZ. Ova cena se jo moe spustiti tako to bi se pravili delovi koji bi potom bili sastavljani u zemlji koja ih uvozi.

-9-

Korienje malih automobila za gradsku sredinu bi znatno smanjilo zaguenje saobraaja, zagaenje vazduha i potronju energije, to je glavni problem u mnogim MRZ. Istraivanja su pokazala da ako bi ova vozila bila napravljena tako da drugo sedite bude iza (a ne pored) vozaa, i ako bi se samo takva vozila koristila, onda bi 2,2 puta vie ljudi moglo da se vozi autoputevima i od 2,7 do 5,4 puta vie gradskim ulicama, zavisno od reenja u parkiranju. Razvijajui opremu, uslove i proizvode pogodne za MRZ, kompanije u VRZ ne samo da bi mogle da stvore nove poslovne mogunosti, ve bi mogle i znatno da doprinesu razvoju manje razvijenih zemalja u svetu. Razmiljanja:

4
Kupovina preduzea
Dosta je napisano o tome kako da se ostvari uspena kupovina preduzea i veina toga je korisno. Uprkos tome, meutim, odreenim aspektima kupovine, po mom miljenju, poklonjeno je premalo panje u praksi. Vie panje je obino poklonjeno razmatranju kako kupljena kompanija moe da doprinese kompaniji koja ju je kupila, nego obrnuto. Sredstva potrebna za obavljanje veine kupovina treba da se opravdaju tako to e biti uraunat i potencijalni rast u vrednosti kupljene kompanije. Drugim recima, osnovno pitanje ne bi trebalo da bude "ta moe kandidat za kupovinu uiniti za nas?" "ta mi moemo da uinimo za njega?" Ne moe opstati korporacija koja se sastoji od vie od jedne kompanije ako celina ne vredi vie od zbira vrednosti delova. Dakle, ako kompanija koja kupuje ne moe poveati vrednost kompanije koju kupuje, kupovina nije poeljna. Vie panje nego to je uobiajeno potrebno je obratiti kvalitetu objekata i opreme kandidata za kupovinu. Ovo treba da paljivo proue kompetentni lanovi tima kompanije koja kupuje. Ako su ispod standarda firme, treba proceniti koliko bi kotalo njihovo "unapreenje". Ova cena se obino zanemaruje ili potcenjuje. Bez obzira na to koliko moe da izgleda privlano kompanija za kupovinu, posao e uspeti jedino ako se rukovodioci dve kompanije meusobno slau, potuju i veruju jedan drugome. Da bi se to utvrdilo, trebalo bi da oni rade i da se drue stoje vie mogue, i to pre nego to se kupovina obavi. Uprkos svim predostronostima, jednom kada se kupovina obavi, kompanija koja je kupila drugu kompaniju moda e morati da rukovodi kupljenom kompanijom. Da li su tehnologije, umea i znanje potrebno za to raspoloivi u kompaniji koja je obavila kupovinu? Ako ne postoje, tu kupovinu ne treba obaviti. Vie panje se obino daje prethodnom uspehu kompanije koja je kandidat za kupovinu nego njenom potencijalu. Vrednost kupljene kompanije lei u njenoj budunosti, a ne u prolosti. Dakle, kompanija koja razmilja o kupovini treba da dobro upozna, i paljivo proui, strategiju kandidata za savlaivanje konkurencije na tritu kao i dinamiku tog trita. Ako je menadment kompanije koja kupuje nedovoljno struan da proceni tu strategiju, i da je pobolja ukoliko je to potrebno, kupovinu ne treba obaviti. Da li mogunost ulaenja u poslove kandidata za kupovinu predstavlja izazov za menadment kompanije koja je kupuje? Da li e obavljanje tog posla biti izvor ponosa i zabave? Da li je firma vodila posao po etikim principima i bila odgovorna drutvu? Da li su navike njenih zaposlenih u skladu sa navikama firme koja ih kupuje? Kakav stav imaju zaposleni u toj firmi prema svom poslodavcu i firmi koja ih kupuje. Doao sam do zakljuka da veina kompanija koje kupuju druge kompanije ne zna dovoljno o kandidatima za kupovinu da bi mogla da odgovori na ova pitanja. Oni retko ostvare kontakt ili razgovaraju sa ranije zaposlenima u firmi koju ele da kupe, ne konsultuju se sa njihovim poslovnim

- 10 -

partnerima, klijentima, osiguranjima i bankarima. Suvie malo panje se posveuje sveobuhvatnom "istraivanju". Najbolji nain koji ja znam za upoznavanje osobina kandidata za kupovinu pre obavljanja same kupovine jeste, da se ustanovi zajednika radna grupa rukovodilaca iz obe firme, sa zadatkom da napravi detaljan plan za integraciju kupljene kompanije u kompaniju koja je kupuje. Ovo, naravno, moe biti uinjeno samo ako je kupovina "prijateljska". "Neprijateljska" kupovina obino iskljuuje mogunost dobijanja dovoljno informacija o kandidatu da bi se mogle doneti dobre odluke. Kupovina kompanije je kao usvajanje deteta. Kako e dete da se razvije zavisi od gena koje to dete nosi i od roditelja koji su ga usvojili. Ne moe se mnogo nauiti o genetskim karakteristikama usvojenog deteta ili kompanije. Da se posluim drugom metaforom: menadment kompanije koja tei kupovini treba da misli o sebi kao o pilotu aviona koji tek treba da poleti. Ne treba da se uzda samo u svoje pamenje da bi sve to je potrebno obavio na vreme. Trebalo bi da ima spisak za proveru svega to treba da bude uraeno i da zna ta treba da uradi kada bilo koja od aktivnosti ne donese oekivane rezultate. Posebno, treba da zna kada da odustane od poletanja. Razmiljanja:

5
Ponovno osmiljavanje kompanija
Industrijska revolucija u SAD je izvrena u prolom veku. Kako su industrijska preduzea rasla u veliini i po broju, ukazala se potreba za odreenim optim modelom. Nije iznenaenje da je koncept koji je razvijen odgovarao preovladujuem konceptu sveta. Sledei Njutna, svet je shvaen kao maina koju je Bog napravio da radi Njegov posao; funkcija oveka, kao dela te maine, je da slui svrsi Boga. Dakle, industrijska preduzea su prvo zamiljena kao maine koje su napravili njihovi "bogovi", vlasnici, da slue svrsi zbog koje su i formirana, a to je da ostvare profit. Za predu-zee se smatralo da nema svrhu osim da slui svom vlasniku. U okviru preduzea vlasnik je bio kao Bog, sa skoro neogranienom vlau, potpuno osloboen spoljnih prisila. Kao maina, idealno preduzee je bilo ono koje moe da radi nezavisno od svoje okoline. Radnici su vieni i tretirani kao delovi maina koji se mogu menjati. Takav prilaz je bio mogu jer: 1) radnici nisu imali skoro nikakvih izvora prihoda osim tog posla, 2) bili su slabo obrazovani i sa niskim prohtevima, 3) malo umea se zahtevalo, i 4) zamena je bilo u obilju. U vreme Prvog svetskog rata socijalni i ekonomski razvoj je zahtevao promenu u koncepciji preduzea. Ukoliko su preduzea htela da iskoriste mogunosti za razvoj koje im se pruaju, bilo je neophodno i spoljanje finansiranje. Na vlasnicima je bilo da odlue izmeu zadravanja totalne kontrole i ograniavanja razvoja i deljenja vlasnitva da bi obezbedili resurse neophodne za to bri rast. Mnogi su se odluili da dele vlasnitvo i "izau na trite". "Bog" je nestao, rasuo se, i postao je apstraktni duh. Kao to je Bog Zapadnog sveta nestao pre 20 vekova, svetenstvo menadment je stvoren da slui kao posrednik izmeu radnika i "boga". Menaderi su znali volju vlasnika, kao to je svetenstvo znalo volju Boga, po otkrovenju, i prenosili su je radnicima. U meuvremenu radnici su postali obrazovaniji, stvarani su zaeci socijalne sigurnosti, bivali su sve vie zatieni od strane sindikata, i sve ih je tee bilo zameniti jer je od njih zahtevano sve vie znanja. Nisu vie mogli biti tretirani kao delovi maina koji se mogu zameniti. Ovi uslovi su vodili do postavljanja preduzea na nove osnove, kao organizma (korporacije) - izvedeno od corpus, telo. Kao svi organizmi, korporacija je imala svoju sopstvenu svrhu, opstanak, za ta se smatralo daje rast

- 11 -

najvaniji. Kao stoje Piter Draker (Peter Drucker) rekao, profit je za kompaniju kao kiseonik za oveka: potreban je za opstanak, ali nije smisao ivota. Generalni direktor je postao glava firme, a menadment mozak. Odeljenja su postala kao telesni organi, a radnici kao elije. Njihovo zdravlje i sigurnost je postala osnovna briga, to se moglo videti po radnikim pravima i ugovorima. Okolina je viena kao izvor resursa be sopstvene svrhe i prihvatite za otpad. Drugi svetski rat i razvoj generacija dobro obrazovanih i socijalno osiguranih radnika je sve ovo promenio. Dravna uprava i udruenja sa posebnim interesima, kao ekolozi i zastupnici potroaa, su poeli da zahtevaju odgovorno ponaanje kompanija. Obrazovani radnici, sve vie otuivani radom koji je podseao na rad maina, poeli su da zahtevaju bolja i izazovnija radna mesta i mogunosti za lini razvoj. Kao rezultat, industrijska preduzea su jo jednom postavljena na nove osnove, ovog puta kao drutveni sistemi. Preduzee, vieno kao drutveni sistem, poelo je da se smatra za: 1) deo veeg drutvenog sistema (drutva) koji ima svoju svrhu i 2) da sadri pojedince koji imaju svoju sopstvenu svrhu. Preduzee je, oito, poelo da slui potrebama i eljama svih onih koji ulau u njega, a ne samo onih koji su njegovi vlasnici. Opstanak i rast su sve vie postali sredstvo za to, a ne cilj. Kada preduzee poveava svoje mogunosti i elje da slui svima koji ulau u njega, ono se razvija. Sve vie se smatra daje razvoj prava svrha preduzea. Ovo drutveno-sistemsko, usluno-orijentisano shvatanje korporacije je potpuno drugaije od ranijeg shvatanja preduzea kao celine koju opsluuje pasivna okolina i svi oni koji ulau u to preduzee. Danas se sve vie veruje da su zaposleni, ukljuujui i rukovodioce, ti koji su najvie uloili u preduzee i da je njima najvie i stalo do preduzea. Drutveno gledite je da su korporacije orua za proizvodnju i raspodelu bogatstva, prvenstveno zapoljavanjem. Dakle, obezbedenje zaposlenosti se uzima kao jedan od njihovih glavnih drutvenih odgovornosti. Koja je vanost ove evolucije shvatanja industrijskog preduzea? U drutvu koje smatra i odnosi se prema preduzeima kao prema drutvenim sistemima, kao instrumentima za sluenje interesima svih onih koji ulau u njega, preduzea koja se vode kao da su maine ili organizmi teko da e opstati i rasti. Razmiljanja:

6
Upravljanje neredom
Problemi su za realnost isto to i atomi za predmet. Mi imamo iskustvo sa stolom, ne atomima. Problemi su analizom izdvojeni iz iskustva. Mi ne doivljavamo pojedinane probleme ve kompleksne sisteme problema koji su tesno povezani. Ja ih nazivam neredom. Poto su neredi sistemi problema, oni gube svoje glavne karakteristike kada se posmatraju odvojeno. Dakle, ako se nered rastavi, on gubi svoje bitne karakteristike. Dalje, kao i u svakom sistemu, ako je svaki deo uzet posebno i prouavan na najbolji mogui nain, celina se ne prouava kako treba. Sistem je vie nego zbir njegovih delova; on je rezultat njihovih interakcija. Ako se delovi odvoje, sistem nestaje. Kako onda moemo da formuliemo nered, a da ga ne rastavimo? To moe biti uinjeno korienjem referentnih projekcija. To su projekcije uspenosti preduzea koje se zasnivaju na dve pogrene pretpostavke. Prvo, pretpostavlja se da organizacija koja se posmatra nee promeniti nijedan od svojih tekuih planova, taktika ili praksi. Kad bi ovo bilo tano, organizacija se ne bi trudila da formulie svoj nered. Drugo, pretpostavlja se da e se okolina preduzea promeniti samo kako se to od nje oekuje; ovo je oigledno pogreno. Pod ovim pretpostavkama, rad organizacije se projektuje u budunost. Ove projekcije otkrivaju budunost iskazanu trenutnim planovima, taktikama i

- 12 -

praksom organizacije: budunost u kojoj je. Bez obzira na to koliko je organizacija uspena, referentne projekcije, posmatrane zajedno, otkrivaju kako bi organizacija samu sebe unitila u sluaju da se ne menja. Ove projekcije otkrivaju Ahilovu petu organizacije. Pretpostavke u kojima se ne uzima u obzir promena, vode ka zakljuku da adaptacije nisu potrebne, ak i u predvidljivo promenljivoj okolini; na primer, projekcije napravljene 1959. su otkrile blisku krizu amerike industrije automobila. Koristei podatke iz prethodnih 40 godina, napravljene su sledee projekcije: 1) broj ljudi uzrasta dovoljnog da bi mogli da voze u SAD 2000. godine, 2) broj kola po osobi sposobnoj da vozi, 3) broj preenih milja po kolima godinje i 4) procenat tih milja voenih u gradovima. Kombinovanjem tih projekcija, data je procena o broju milja preenih u gradovima SAD 2000. godine, ako industrija nastavi da radi trenutnim nainom rada i ako se okolina promeni samo onako kako se sada oekuje. Korienjem tih projekcija napravljena je procena o dodatnim parking mestima i miljama traka po putevima i ulicama koje e biti potrebne 2000. godine, da odri nivo zaguenja od 1960. Zatim je cena svih radova, korienjem projekcija o cenama radova, otkrila da je potrebno vie od 12 puta maksimalne sume koja je ikada potroena godinje u SAD za takve radove za svaku od sledeih 40 godina. Iako su ovi izdaci bili neverovatni, oni su, zaista, pretpostavljeni u planovima tadanje industrije. Ovo ne bi stvorilo nered u industriji. Meutim, nered je obelodanjen pretpostavkom da e ovi veliki izdaci biti napravljeni. Da jesu, 117 posto povrine gradova u SAD bi bilo pokriveno ulicama, putevima i parking prostorom do 2000. Ovo se, naravno, ne bi moglo dogoditi. Dakle, stalan rast automobilske industrije, kao to je pre bio, nije bio mogu. Ovo je bio nered. ta bi moglo spasiti gradove od tolikog broja ulica, puteva i parking mesta? Odgovor se nalazi u odlukama koje tek treba da se donesu. Studije su pokazale da je jedan nain da se izbegne nered smanjenje veliine automobila. Amerika automobilska industrija je odluila da to ne uradi u tom trenutku. ekala je vie od decenije pre nego to su ih cena nafte, strana konkurencija i vladini zahtevi primorali da ponu da idu tim putem. Posledice injenice da industrija nije obratila panju na ovaj nered su dobro poznate. Moramo da znamo emu teimo pre nego to se bilo ta uini da se to izbegne. Takva promena u planovima zahteva upravljanje neredom, a ne reavanje problema, a upravljanje neredom zahteva kreativno i sveobuhvatno planiranje. Razmiljanja:

7
Rast prema razvoju
Rast i razvoj nisu isto. Jedno nije potrebno za drugo. Gomila ubreta moe da raste ali se ne razvija. Umetnik moe da se razvija bez rasta. Pa ipak, mnogi menaderi ne prave razliku. Veina napora usmerena ka razvoju korporacije je u stvari usmerena ka rastu korporacije. Rasti znai poveavati se po veliini ili broju. Razvijati se znai poveavati sposobnosti i elje da se zadovolje sopjtvene potrebe i opravdane tenje drugih. Opravdana tenja je ta koja, kada se ispuni, ne koi razvoj drugih. Razvoj je poveanje u sposobnostima i strunostima. Razvoj pojedinaca i korporacija je vie stvar uenja nego sticanja. Manje ima veze sa tim koliko se ima, nego sa tim koliko moe da se uradi sa tim to se ima. Zbog toga je Robinzon Kruso bolji model razvoja od an Pol Getija.

- 13 -

Razvoj se bolje ogleda u kvalitetu ivljenja nego u ivotnom standardu. Stoga se nivo razvoja kompanije bolje ogleda u kvalitetu radiuh uslova koje ona prua svojim zaposlenim, nego u izvetajima koji analiziraju dobitke i gubitke. Ako nerazvijenu zemlju ili kompaniju preplavimo novcem, bie bogatija, ali nee biti razvijenija. Sa druge strane, ako dobro razvijenu zemlju ili kompaniju liimo bogatstva, ona nee biti manje razvijena nego to je. Dobro razvijena zemlja ili kompanija mogu da urade vie sa onim to imaju nego one manje razvijene. Ovim se ne tvrdi daje koliina dostupnih resursa nebitna. Resursi se mogu koristiti za ubrzanje razvoja i poveanje kvaliteta ivljenja, ali ih najbolje mogu koristiti razvijeni. Rast i razvoj ne moraju da se sukobljavaju; oni mogu da se meusobno pomau. Najbolji dokaz da se to deava jeste da u isto vreme raste i ivotni standard i kvalitet ivljenja. Meutim, trenutno postoji iroko rasprostranjeno miljenje da se kvalitet ivljenja rtvuje zbog poveanja ivotnog standarda. Ovo miljenje je ipak praeno i spremnou da se rtvuje ivotni standard da bi se po boljao kvalitet ivljenja, to se najbolje ogleda u pokretu za zatitu ivotne sredine. Nedostatak sredstava moe ograniiti rast ali ne i razvoj. to su vie razvijeni pojedinci, organizacije ili drutvo, manje zavise od sredstava i vie mogu da uine sa tim to imaju. Oni takoe imaju sposobnost i elju da stvore ili nabave resurse koji su im potrebni. Pojedinac moe previe da raste. Neki ljudi i mnoga drutva veruju da to moe i preduzee. Ali da li neko moe da kae da pojedinci, kompanije ili zemlje mogu da se previe razviju? Razmiljanja:

8
Vrednost kompanije
Koje je opravdanje za povezivanje dva ili vie poslova u jednu korporaciju? Odgovor je oigledan: korporacija poveava vrednost svojim delovima ili, drugim reima, vrednost korporacije kao celine je vea nego zbir vrednosti njenih delova. To da mnoge korporacije ne ispunjavaju ovaj uslov postalo je vidljivo u lanku (BusinessWeek, July 8, 1985, pp80f): Vrednost raskida je nova re na Vol Stritu. To je mera pojedinanih cena kojim bi trite vrednovalo delove kompanije. I aktuelne deonice su one kod kojih je zbir delova mnogo vredniji od trenutne cene. Isti lanak su videle mnoge kompanije i sloile se da je to istina. Uestvovale su i dobro poznate kompanije poput Colgate-Palmolive, General Foods, General Mills, Parker Pen, Ralston Purina, i Revlon. Kompanija moe da povea vrednost svojih delova na vie naina, od kojih su sledei samo neki od njih. Prvo, moe da obezbedi sinergiju, a to je mogunost da se dva ili vie poslova rade udrueno na naine koji ne bi bili mogui da su odvojeni; na primer, smanjenje trokova i poveanje efektivnosti mogu se postii zajednikim korienjem pravnih usluga, istraivanja i razvoja, obrazovanja i obuke, kupovine, raspodele i marketinga. Kompanija moe takoe kombinovati rezultate razliitih poslova u sisteme koji se na tritu trae. Drugo, kompanija moe esto da obezbedi svojim delovima vie kapitala po manjoj ceni to inae ne bi mogli da su odvojena preduzea. Tree, kompanija moe da obezbedi vostvo koje poboljava upravljanje svojim poslovnim

- 14 -

jedinicama. etvrto, kompanija ponekad moe da ima vei povoljni uticaj na politiku i drutvenu sredinu nego to mogu pojedinani delovi odvojeno. Moe se napraviti itava lista naina na koje preduzee moe poveati vrednost svojih delova. Za svaki, meutim, postoji odgovarajui nain na koji moe i da se umanji vrednost; na primer, mogu se koristiti skupe i neefektivne usluge, moe im se uskratiti kapital koji bi oni inae, kao posebni delovi, mogli da koriste za svoj sopstveni rast i razvoj, i moe se uskratiti efektivno upravljanje prekomernom kontrolom sa vrha kompanije. Da bi se izbeglo smanjenje vrednosti delova kompanije, menaderi kompanije bi trebalo da dogovaraju povremene sastanke sa menaderima odseka kompanije i utvrde da li bi bili vredniji ako bi radili odvojeno ili kao deo druge kompanije. Ako menader jednog dela kompanije smatra da je to bolje, razlozi treba da budu raspravljani sa menaderima kompanije. Zatim treba preduzeti korake da se promeni stav menadera odseka ili da se izvri otcepljenje od celine. Mi koji ivimo u demokratiji smatramo da je pravo nekoga da emigrira jedno od najvanijih. Bez tog prava, pojedinci postaju instrumenti drave. U demokratiji drava bi trebalo da bude instrument svojih lanova. Kada pojedinci ponu da smatraju da drava ili zajednica kojoj pripadaju vie ne zastupa njihove interese kako bi trebalo, treba da imaju pravo da se odsele negde drugde ili sve to napuste. Pravo da emigriraju, daju otkaz, kompanija doputa svojim zaposlenima, ali mogunost da se kreu od jednog njenog dela do drugog je umnogome ograniena. Kompanije imaju pravo da se sele od jedne zemlje do druge, ali poto kompanija poseduje svoje delove, ti delovi nemaju pravo da se kreu od jedne kompanije do druge. Delovi drave na slian nain nemaju pravo da se otcepe jer se i za njih smatra da ih drava Poseduje. Ali veina Amerikanaca smatra da Kurdi, na primer, imaju pravo da se otcepe od Irana, ili Baskija od panije. Da li je ovo hipokrizija? Ako delovi kompanije ili politike zajednice nemaju pravo da se otcepe, oni mogu biti potinjeni, a oni koji mogu da upravljaju celinom mogu biti lieni odziva koji im omoguava da procenjuju rezultate rada na najbolji nain. Koja zajednica moe biti bolja od one kod koje su delovi odluili da pripadaju toj zajednici. Razmiljanja:

9
Poslovanje preduzea
Postoji neobina kontradikcija u nainu na koji vodimo nacionalnu makroekonomiju i mikroekonomiju preduzea. Na nacionalnom nivou favorizujemo trinu privredu koja je regulisana to je manje mogue, naravno u skladu sa nacionalnim interesima. Privreivanje u veini preduzea se, meutim, vodi kao nacionalna ekonomija biveg Sovjetskog Saveza. Ona je centralno planirana i kontrolisana, cene unutranje meusobne razmene se nameu, a kada su proizvodi ili usluge raspoloivi u organizaciji, obino se vode kao birokratski monopoli. Kako bi kompanija izgledala da se vodi kao amerika privreda? Svaki deo bi bio centar profita slobodan da kupuje i prodaje proizvode i usluge gde god hoe slobodno, i pod slabom kontrolom menadera kompanije, samo onoliko koliko je potrebno da se obezbedi dobro celini. Menaderi kompanije bi imali ulogu vlade u firmi. Pored toga, svaki odsek bi morao da plaa takse na svoje profite, interese ili dividende na kapital dobijen od kompanije, i ako kompanija ne podrava slobodnu trgovinu, takse na neku uvoznu i izvoznu robu kompanije. Samo nekoliko kompanija ima priblino ovakav nain upravljanja. Zato? Obino se daju dva razloga.

- 15 -

Prvi, smatra se da centralizovano planiranje i kontrola dovodi sinergiju delova preduzea do maksimuma. Ali nema nedostatka sinergije izmeu proizvoaa, dostavljaa i kupaca u nacionalnoj privredi. Mnogi proizvoai imaju manje konflikata i vie saradnje sa spoljnim dostavljaima i klijentima nego sa unutranjim. Drugi, tvrdi se da bi smanjenje trokova usled veliine preduzea bilo poniteno u "slobodnom privreivanju preduzea"; ali ovi gubici nisu obavezni. Delovi preduzea mogu da formiraju kupovne, proizvodne i prodajne zajednice nezavisne jedne od drugih, poput preduzea u nacionalnoj privredi. Ova saradnja moe biti potpomognuta menaderima kompanije, poput vlade na nacionalnom nivou. Sem toga, privreivanje u okviru firme moe izbei neke probleme usled veliine. Veliki unutranji monopoli esto nisu efikasniji nego spoljanji i obino su manje osetljivi i slabije reaguju na svoje muterije nego male interne jedinice koje moraju da se takmie sa spoljnim dostavljaima za posao unutar organizacije. Mogue je da se menadment kompanije mea u transakcije delova kompanije, to i vlada moe da radi, ali retko to ini. Pretpostavimo da direkcija eli da jedan odsek kupi neto od drugog odseka, ali odseku koji kupuje to ne odgovara jer unutranji snabdeva postavlja veu cenu nego spoljanji snabdeva. Menaderi kompanije mogu da plate odseku koji kupuje razliku u ceni. Ako to ne uine, odsek koji kupuje bi bio slobodan da iskoristi spoljanji izvor. To bi umanjilo uticaj menadmenta kompanije na proizvoljno ograniavanje spoljanje trgovine. Oni bi morali da plaaju razliku u ceni, i to ne bi radili osim ukoliko ne veruju da bi kompanija imala neke koristi od toga. U trinoj ekonomiji direkcija bi dobijala prihod od taksi na profit delova kompanije, uvoz i izvoz, i interes ili dividende od jedinica kojima je obezbedila kapital. Plaala bi za sve prinude koje postavlja delovima kompanije i za sve usluge koje dobija od njih. To bi i njoj omoguilo da ostvaruje profit. Njihova dobit ili gubitak ne bi bili isti kao i za elo preduzee. To znai da efektiv-nost menadmenta kompanije moe biti procenjena na isti nain kao i delova kompanije. Nije li vreme za kompanije da praktikuju isti nain privreivanja koji propovedaju naciji? Razmiljanja:

10
Merenje uspenosti
Rukovodstvo kompanije koje ne moe da meri ono to eli, esto se zadovolji da eli da meri ono to moe. Zarade, povraaj investicija ili imovine, obim prodaje, odnosi izmeu cena, priliv gotovine i udeo na tritu su samo neke od mera koje se obino koriste za procenu kvaliteta rada tokom godine. Nedostaci ovih mera, odvojeno ili u kombinaciji, su dobro poznati. I pored toga, oni se dosta koriste jer boljih mera nema. Napori da se. svaka mera godinjeg rada dovede do maksimuma, obino dovode do rtvovanja budueg uspeha; na primer, kompanija koja se bavi trgovinom hrane je platila svojim regionalnim upravnicima, koji su bili odgovorni za proizvodnju i prodaju, bonus na bazi neto profita u prethodnoj godini. Ti bonusi su bili i do pet puta vei nego njihove prosene plate. Da bi maksimalno uveali svoje godinje bonuse, upravnici su poveali cene i smanjili kvalitet, trokove odravanja i investicije u modernizaciju postrojenja. Posle nekoliko godina takve prakse, razlike u ceni su bile toliko velike, a razlike u kvalitetu toliko male da su obim i udeo na tritu pretrpeli znaajne posledice. Regionalni upravnici vie nisu mogli da odravaju cene kakve su bile, morali su da ih spuste zbog konkurentskih firmi. Profit je naglo opao.

- 16 -

Oigledno je da kompanije ne ele da rtvuju svoju budunost za bolju sadanjost, ali ne znaju kako da mere svoje budue prihode. Stoga, one ele ono to mogu da mere, a to je uspeh iz prethodne godine. Postoji alternativa. Trenutna vrednost kompanije se ogleda, ma koliko to nesavreno bilo, u najveoj ceni koju je neko spreman da plati da bi je stekao. Onaj ko kupuje kompaniju kupuje njenu budunost, a ne prolost. Dakle, procene trenutne trine vrednosti kompanije se zasnivaju na oekivanom uspehu, na njenom potencijalu. Kompanije i njeni delovi bi trebalo da pokuaju da poveaju svoj potencijal i kvalitet njihovog rada bi trebalo da se meri promenama u potencijalu. Kompanija koja dosta ulae u svoju budunost i plaa za to smanjenjem trenutnih profita, vie se trai od one koja je dozvolila da se njena budunost upropasti da bi poveala trenutnu zaradu. Jasno je da potencijalni uspeh kompanije ne moe uvek da bude precizno procenjen. Meutim, tu procenu vri onaj ko razmilja o kupovini te kompanije. Strunjaci ponekad imaju zadatak da izvre te procene. Bilo da to radi neko unutar kompanije ili van nje, skoro uvek su te procene tane. Kompanije mogu i treba da koriste te procene da bi ocenile svoj uspeh i uspeh svojih delova. Ove mere moda nisu toliko tane koliko su one kojima se meri prethodni uspeh, ali je bolje da se koriste ne toliko precizne mere za ono ta se hoe nego precizne mere za ono ta se nee. Razmiljanja:

11
Izjava o misiji
Mnoge izjave o misiji kompanija su bezvredne. One se veim delom sastoje od izvetaenosti poput: "Mi emo se drati najvieg standarda profesionalizma i etikog ponaanja". Uglavnom se stvari koje su neophodne formuliu kao ciljevi; na primer, "...da napravimo dovoljan profit". To je kao kada bi neko rekao da je njegova misija da dovoljno die. Izjava o misiji ne bi trebalo da bude za firmu ono to ona mora da uradi da bi opstala, ve ono to ona bira da radi da bi uspela. Niti bi trebalo da bude puno besmislenih superlativa poput najvei, najbolji, optimum i maksimum; na primer, jedna kompanija kae da eli da "dovede potencijal rasta do maksimuma", druga "da pravi proizvode najboljeg kvaliteta". Na koji nain moe kompanija da zna kada je dola do maksimuma potencijala rasta ili kada pravi proizvede najboljeg kvaliteta? Test koji bi utvrdio da li su tvrdnje u izjavi o misiji prigodne, jeste da se odredi da li se one kose sa zdravim razumom. Ako je to sluaj, onda ih treba izbaciti. Moete li zamisliti da se kompanija ne slae sa ciljem "obezbediti najbolju vrednost za uloeni novac"? Ako ne moete, to nije vredno pomena. Koje karakteristike treba jedna izjava o misiji da ima? Prvo, treba da sadri formulacije ciljeva firme koje omoguavaju da se napredak ka njima moe meriti. Postaviti za ciljeve neto iji se uspeh ne moe meriti je licemerno. Ako usvajanje izjave o misiji ne menja ponaanje firme, ona je bez vrednosti. Sledei deo iz izjave o misiji je prilino delovao na ponaanje meksike firme koja ga je usvojila: Napraviti zdrav, raznolik prostor za rekreaciju, dostupan raznim klasama, sa turistikim objektima i stambenim prostorom, i lokalno proizvoditi sve to je u regionu potrebno, koliko je to mogue, tako da se unapredi kvalitet i standard ivot svih njenih stanovnika. Drugo, izjava o misiji kompanije bi trebalo da je razlikuje od drugih kompanija. Trebalo bi da se ustanovi posebnost, moda ak i jedinstvenost firme. Kompanija koja eli samo to veina drugih kompanija eli - na primer, "proizvoditi na efikasan nain, po ceni koja omoguava da se stvori

- 17 -

dovoljan profit" - troi svoje vreme na pisanje izjave o misiji. Posebnost se moe postii na vie naina, ukljuujui i taj kojim se utvruje posao kompanije. Tree, izjava o misiji bi trebalo da definie posao u kojem kompanija eli da bude, ne po svaku cenu onaj u kojem je trenutno. Ma koliko raznovrstan bio posao kojim se trenutno bavi, ona treba da pokua da nade ujedinjujui koncept koji e je predstaviti u boljem svetlu i staviti u centar panje; na primer, kompanija koja proizvodi pia, grickalice i razne vrste testa i rukovodi razliitim ugostiteljskim, rekreacionim i zabavljakim objektima okarakterisala je svoj posao kao "poveanje zadovoljstva koje ljudi imaju troei svoje vreme". To je uzrokovalo potpuno nov pristup razvoju i rastu kompanije. etvrto, izjava o misiji bi trebalo da se odnosi na sve one koji ulau u nju. To obuhvata sve klijente, snabdevae, javnost, vlasnike deonica i zaposlene. Misija bi trebalo da pokazuje kako kompanija eli da slui svakom od njih; na primer, jedna kompanija se posvetila "obezbeivanju svim zaposlenim adekvatnih i fer primanja, bezbednih uslova za rad, stabilnog zaposlenja, izazovnog posla, mogunosti za lini razvoj i zadovoljavajueg kvaliteta radnog ivota". Takoe je elela "da obezbedi one koji joj dostavljaju materijal potreban za stalni posao ako ne razvijajui, i sa namerama da se unapredi kvalitet proizvoda i usluga korienjem istraivanja i razvoja." Veina izjava o misiji se odnosi samo na vlasnike i menadere. Najvei nedostatak je to ne mogu da motiviu ostale zaposlene. Bez njihove posveenosti poslu, misija kompanije ima male anse da bude ispunjena, bez obzira na to ta vlasnici i menaderi urade. Na kraju, i od najvee vanosti, izjava o misiji bi trebalo da bude uzbudljiva i inspirativna. Trebalo bi da motivie sve one koji uestvuju u ostvarivanju onoga emu tei; na primer, jedna latino-amerika kompanija ima tenje da postane "aktivna sila za ekonomski i socijalni razvoj, podsticanjem ekonomske integracije Latinske Amerike i da, u okviru svake zemlje, sarauje sa vladom, industrijom, radnicima i javnou". Misija bi trebalo da igra istu ulogu u kompaniji kao to je Sveti Gral imao prema Krstaima. Ne mora da izgleda da je ostvarljiva: ona samo treba da se eli: ...ovek je bio u stanju da stvori entuzijazam na svojoj viziji o... neubedljivim preduzeima. On je radio zarad ideje, teei fantastinim radom da stigne do nemogueg. I na kraju je tamo stigao. Van svake sumnje to je jedan od ivotnih izvora ovekove moi, da bude u stanju da zapali entuzijazam na osnovu zraka neeg neverovatnog, tekog, udaljenog (Jose Ortega u Gasset, Mission ofthe University, Norton, New York, 1966, p. 1.) Ako vaa firma ima izjavu o misiji, testirajte je po ovih pet kriterijuma. Ako ne ispunjava neki od njih, treba je ponovo napisati. Ako vaa firma nema izjavu o misiji, treba je napraviti, po mogustvu po tim principima. Organizacija bez zajednike vizije ta eli da bude je kao putnik bez odredita. Nema naina da utvrdi da li napreduje. Razmiljanja:

12

- 18 -

Ljudska efektivnost
Efektivnost ljudskog ponaanja zavisi od vrednosti ishoda. Poto razliiti ljudi mogu da razliito vrednuju isti ishod, pojedinci mogu biti efektivni u odnosu na svoje line ciljeve, a ne ciljeve organizacije u kojoj rade, i obrnuto. Kao posledica toga, kada se procenjuje neija efektivnost najbitnije je pitati: efektivan za koga? Ako su ciljevi zaposlenih u suprotnosti sa ciljevima organizacije u kojoj rade, onda se oni ponaaju efektivno ili za sebe ili organizaciju. Dakle, efektivnost zaposlenih moe biti dovedena do maksimuma samo ako njihovo vrednovanje ishoda i vrednovanje firme nisu u konfliktu. Industrijsko preduzee vrednuje produktivnost zaposlenih i kvalitet onoga ta proizvode. Ako zaposleni sami ne vrednuju kvalitet i koliinu svog rada, oni se mogu ponaati manje efektivno nego to bi organizacija smatrala da mogu. Dovoenje efektivnosti zaposlenih do maksimuma, meutim, ne zahteva da vrednuju produktivnost i kvalitet proizvoda kao ciljeve za sebe. To nije neophodno ako oni vrednuju organizaciju i veruju da ona procenjuje produktivnost i kvalitet proizvoda. Oni e se truditi da obezbede organizaciji ono to ona eli. Ljudi rade stvari za prijatelje koje inae ne bi radili, ali ih rade zbog zadovoljstva koje smatraju da bi time pruili svojim prijateljima. Koliina zadovoljstva koju dobijamo zadovoljavajui druge je direktno proporcionalna koliini zadovoljstva koji nam oni daju. To je razlog zato su programi za kvalitet radnog ivota usmereni ka stvaranju rada koji je zadovoljavajui i ispunjavajui. Takav rad utie na zaposlene da cene organizaciju koja im to omoguava, ak iako ne cene njene ciljeve. Zbog toga to industrijska preduzea ele vie produktivnosti i Realitet proizvoda od svojih zaposlenih, merenje tih promenljivih se, obino koristi za vrednovanje ovekove efektivnosti. Meutim, to merenje moe biti teko. Na produktivnost i kvalitet proizvoda utiu i mnoge okolnosti koje su van uticaja oveka; na primer, tehnologija i kvalitet sirovina koje se koriste. Izdvajanje doprinosa pojedinca od promena u tehnologiji ili sirovinama moda nije lako, ali je retko nemogue. Merenje efektivnosti organizacije iz ugla njenih zaposlenih je tee. To se obino radi indirektno korienjem takvih pokazatelja kao to su: odsustvovanje, kanjenje, sabotaa, ispadi, i sl. Poslednjih godina upitnici o stavu zaposlenih se sve vie koriste. Ti upiti se obino sprovode godinje da otkriju promene u stavovima i njihovim uzrocima. Programi za poboljanje kvaliteta radnog ivota su usmereni ka poboljanju stavova i, sa tim poboljanjem, ka poveanju produktivnosti i kvalitetu proizvoda. Ti programi nisu besplatni. Iako njihove pristalice tvrde da su trokovi vie nego opravdani, svaka organizacija bi trebalo da odredi za sebe da li je to sluaj. To moe biti obavljeno malim eksperimentima u kojima su problematine grupe radnika, inovnici ili radnici, izloene tim programima. (Onda se moe meriti efektivnost pojedinaca iz ugla organizacije i organizacije iz ugla pojedinaca, pre i posle delovanja programa, periodino ponavljanje tih programa i njihovo analiziranje pomau organizaciji da naui kako da povea sopstvenu efektivnost i efektivnost svojih radnika. Razmiljanja:

13

- 19 -

Kvalitet radnog ivota

Mnogi napori u organizacijama uinjeni su da bi se poveala produktivnost rada i kvalitet proizvoda. Neki od tih napora su bili uspeni, neki nisu. Moje iskustvo ukazuje da postoje odreene karakteristike koje su bitne, karakteristike koje se mogu pretvoriti u deset zapovesti. Krenje bilo koje od njih moe da bude dovoljno za neuspeh. Prvo, programi koji se odnose na radnike ne bi trebalo da imaju teite na poveanju produktivnosti i kvaliteta proizvoda ve na zadovoljstvu koje rad prua. Trebalo bi da se koncentriu na kvalitet radnog ivota, a ne kvantitet i kvalitet rada. Ako se zadovoljstvo poslom poveava, produktivnost i kvalitet proizvoda se obino mnogo vie poveavaju nego to to programi koji su za to napravljeni mogu da uine. Drugo, kvalitet radnog ivota menadera na svim nivoima bi trebalo da se pobolja pre nego to se pree na programe za radnike. Kad god se radilo na taj nain, programi za radnike koji su potom sledili su bili potpomognuti od menadera. Kad god se nije radilo na taj nain, srednji i nii menaderi bi koili program usmeren ka radnicima. Tree, jednom kada se sa menaderima obavi posao, program za kvalitet radnog ivota bi trebalo da se proiri na sve radnike. Uestvovanje u programu bi trebalo da bude po izboru za sve osim menadera; njihovo uestvovanje bi trebalo da bude u opisu radnog mesta. etvrto, menaderi i radnici bi trebalo da budu pripremljeni za te programe, primajui instrukcije na zajednikim sastancima, koji bi bili u radno vreme. Efektivna grupa se retko sama stvara. Peto, kada program pone, napori treba da budu usmereni ka ispravljanju nepoeljnog ponaanja, pre nego kanjavanje. Kanjavanje retko kad stvara trajno dobro ponaanje i jo ree zadovoljnog radnika. esto, disciplinske mere prema onima koji kre pravila treba da se primene nezavisno od ranga osoba. Bez dvostrukog arina; disciplinske mere za menadere i radnike treba da budu podjednake. Sedmo, obaveza bilo kog uesnika u programu za poboljanje radnog ivota treba da bude ispunjena i praena. Ako uesnik ne moe da ispuni svoju obavezu, neuspeh treba u potpunosti objasniti ostalim lanovima. Osmo, pretvaranje sastanka radnika i menadera u odvojene zborove ne bi trebalo da se deava. Koliko je to mogue, svi razgovori treba da se odvijaju javno na zajednikim sastancima. Deveto, iskusna i kompetentna trea strana treba da uestvuje, bar u poetku, da olaka zajednike sastanke i obezbedi opte rukovoenje tokom procesa. Trea strana bi trebalo da bude priznata od svake strane i smenjiva od strane bilo koje od njih. Deseto i najvanije, program za poboljanje kvaliteta radnog ivota ne bi trebalo da bude smiljen ili menjan od strane strunjaka, ve onih na koje se program direktno odnosi. Nii slubenici su oprezni prema strunjacima, naroito onima koje zaposle menaderi, i sumnjaju da su njihovi programi samo instrumenti za eksploataciju. Na alost, njihove sumnje su esto tane. Razmiljanja:

14

- 20 -

Podsticaji
Podsticaji se nairoko koriste da bi uticali na ponaanje koje se ne moe kontrolisati. esto, meutim, podsticaji ne deluju, ili izazivaju neeljeno ponaanje; na primer, velika kompanija koja proizvodi belu tehniku takode instalira i odrava te maine. Kompanija je zaposlila majstore sa kombijima, koje muterije mogu zvati po potrebi. Uprava kompanije je bila zabrinuta zbog velikih zaliha delova koji su se stalno nalazili u tim kombijima, posebno zbog toga to su majstori normalno koristili samo par delova dnevno. Kompanija koja vri istraivanje je bila angaovana da pokua da smanji broj kombija. Strunjaci su ustanovili da su majstori plaeni za svaku popravku za koju su dobili poziv. Ako nisu imali delova da zavre ugradnju ili popravku, morali su da idu do skladita po njih. To bi im oduzimalo dva do etiri sata za ta nisu bili plaeni. Onda nije ni udo to su sve delove nosili sa sobom. Nain na koji su majstori bili plaani je bio neeljeni podsticaj da stalno nose velike koliine rezervnih delova. Pojedini sistemi za podsticaje su pogreno usmereni jer njihovi ciljevi nisu jasno formulisani; na primer, dva velika grada su odluila da, nezavisno jedan od drugog, smanje saobraajne guve tako to bi naplaivali automobilima i kamionima putarinu. Razvili su razliite predloge za postavljanje tih taksi. Jedni su planirali da teite bude na broju milja koje se voze u gradu, a drugi na uestalosti kojom bi posebno obeleena vozila prolazila pored elektronskih senzora koji bi mogli da itaju identifikacioni broj upisan sa strane. Razvila se rasprava strunjaka za saobraaj ta dva grada, o prednostima svakog sistema. Odluili su da zaposle kompaniju za istraivanje da uporedno proceni oba predloga. Na prvom sastanku planera i istraivaa, jedan istraiva je pitao koja je svrha tih sistema. Iznenaeni na izgled naivnim pitanjem, jedan planer je objasnio da je cilj, oigledno, da se smanje saobraajne guve. Istraiva je onda pitao: "ta je guva?". Vidno iznerviran planer je odgovorio: "Svako zna ta je guva". Uporan istraiva je rekao: "Ne svako; ja ne znam:" Ve prilino nestrpljiv planer je ustao, otiao do prozora, pokazao dole, na ulicu, i rekao: "Pogledajte, moete da je vidite". Istraiva je onda upitao planera ta je to to vidi. Planer je buknuo; "Za ime Boga, kola se ne po-meraju"."Aaa", ree istraiva, "znai vi hoete da smanjite broj kola koja se ne kreu na ulicama. Zato onda naplaujete taksu onima koja se kreu?" Istraiva je onda objasnio zapanjenom planeru da, ako eli da smanji zaguenje saobraaja, onda je bolje da naplauje taksu vozaima prema tome koliko su puta stali nego prema tome koliko se kreu. Takva taksa, naglasio je, bi ih naterala da koriste svoja vozila van pica i po manje zakrenim ulicama. I stajanje se moe jeftinije meriti (pomou jednostavnog nepokretnog aparata), nego kretanje. Drugi grad, iji je centar povezan sa predgraima, mostovima i tunelima, eleo je da smanji broj kola na ulicama putem markica. Predloeno je da se poveaju prosene takse postavljajui taksu na kola plus taksu za svakog putnika u kolima. Savetnik je skrenuo panju da bi to uticalo na vozae da ne voze putnike, a to bi povealo broj vozila na ulicama. Da bi se smanjio broj kola na mostovima i u tunelima, treba postaviti taksu za svako prazno sedite. To bi uzrokovalo korienje manjih kola, a i smanjilo bi broj kola na ulicama. (Kola sa tri ili vie putnika mogu da se sada kreu bez taksi po brzim trakama na mostu preko zaliva kod San Franciska.) Zbog toga to podsticaji tako esto izazivaju neoekivane rezultate, vredi da ih pregleda bar deo onih na koje treba da utiu, i to bi trebalo uraditi pre nego to ponu da se primenjuju. Podsticaji nee vriti ulogu za koju su namenjeni ako u isto vreme ne slue onima kojima su namenjeni. Razmiljanja:

15
Preobraaj A&P

- 21 -

Izmeu 1974. i 1982. Velika atlantska i pacifika kompanija aja (the Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P)) je zatvorila oko 2.500 svojih prodavnica; 60 njih je u okolini Filadelfije. Krivica je baena na nadnice radnika, koje su bile oko 5 procenata vie nego industrijski prosek. Lokalna podrunica broj 1357 Udruenih radnika trgovine hranom bila je najvea rtva zatvaranja i izbugila je hiljade lanova. Vendel Jang, lokalni predsednik, zamolio je Bu centar Voton fakulteta (the Busch Center of The Wharton Shool) da utvrdi da li bi bilo mogue da pojedini radnici, koji su izgubili svoje poslove, kupe i vode prodavnice koje je A&P napustila. Istraivanje je imalo pozitivne rezultate. Kada je lokal izdao poziv za dobrovoljce, 600 lanova je bilo spremno da uloi 5.000 dolara, to se trailo od svakog od njih, i dve prodavnice su bile kupljene od A&P. Uz pomo Bu centra, radnicivlasnici su napravili detaljan plan za rad i rukovoenje prodavnicama. Od trenutka kada su otvorili svoje radnje (SR), radnje su bolje radile nego kada su bile u vlasnitvu A&P. Uspeh SR-a je uticao na A&P da pone da preispituje svoj neuspeh i da predloi istraivanje koje bi utvrdilo da li se prodavnice mogu drugaije organizovati, tako da bolje rade. Uz pomo Bu centra, zajednikim naporima menadera, lokalnih efova i izvesnog broja radnika, program je krenuo. Plan za kvalitet radnog ivota je napravljen, po kome se A&P sloio da ponovo otvori 20 radnji. Zajednikim sporazumom te radnje su postale deo nove podjedinice A&P-a nazvane "Super Fresh". Sledei uslovi su bili kljuni deo dogovora.
1. 2. 3.

Radnici su prihvatili krai godinji odmor i do 2 dolara na sat niu platu.

Radnici bi primili 1% od prodaje ukoliko cene rada ne budu bile vee od 10 posto prihoda od upravljanja i vei procenat ako budu bile ispod 9 posto. Menadment se obavezao da uestvuje u Programu za poboljanje kvaliteta radnog ivota, ija osnova je uee zaposlenih. Svi zaposleni bi bili lanovi ekipa za planiranje, koje bi bile osnovane za svaku radnu jedinicu na svakom nivou organizacije i koje bi imale znaajnu kontrolu nad rukovoenjem svojih odseka, prodavnica ili oblasti. U radnjama koje su tada bile otvorene, radnici su imali prava da donose brojne odluke koje su ranije bile iskljuivo u rukama menadera. Uestvovali su u odlukama koje su se ticale ponude, rasporeda po policama, cena i promocija, i zadacima za osoblje. Radnici su promenili radno vreme prodavnica, promenili reklamiranje putem pote sa reklamiranjem u novinama, i snizili cene za artikle koji se tee prodaju. Zaposleni dela za mesne preraevine jedne prodavnice su predloili menjanje vrsta proizvoda koje prodaju i stavili vie kosti za supu pored teletine za kuvanje. Ne samo da se prodaja poveala, ve su i muterije manje "koristile zvonce" nego ranije. Po predlogu zaposlenih interkom sistem je instaliran u kase, tako da su radnici koji rade na kasi mogli da stave cenu na proizvod na kome nije bilo cene uz manje ekanja. Vol Strit urnal (The Wall Street Journal), 29. septembra, 1983. citirao je Deralda Guda (Gerald Goode), predsednika "Super Fresh"-a: "Mi nemamo zaposlene u svojim prodavnicama, mi imamo saradnike." Dvadeset i etiri "Super Fresh" prodavnice, zapoljavajui 2.105 radnika, bile su otvorene u poslednjih pet meseci 1982. godine. One su zabeleile rekordne prodaje i profite od samog poetka. Lanac raste bre nego bilo koji u dolini reke Delavar. ...dok se konkurenti ale, "Super Fresh" nastavlja da otvara nove radnje tako esto da skoro da nema vie prvobitnih lokacija. Od ove nedelje, 45 od 79 prodavnica koje su nekada bile A&P sada su "Super Fresh" i novih osam do 12 e se otvoriti do prvog jula. {Philadelphia Inquirer, April 3, 1983.) Nije udno to se model "Super Fresh"-a sada koristi za modifikovanje postojeih A&P i otvaranje onih koje su pre bile zatvorene. Oivljavanje A&P-a po uzoru na "Super Fresh" je obuhvatio: prvo, nove uloge sindikata u oivljavanju preduzea koje propada ili je ve propalo; drugo, uenje menadera kako da bolje koriste znanje i dobre namere svojih radnika i konano, da trea strana moe da omogui dvema stranama u sukobu da nau kreativan nain za prevazilaenje razlika, od kojeg bi obe strane imale koristi.

- 22 -

Razmiljanja:

16
Paternalizam
Veliki broj preduzea jo uvek trai nain da postane "jedna velika srena porodica". Nije iznenaujue, te organizacije obino voene paternalistiki sa "starijim ovekom" na vrhu. Autoritet je koncentrisan u "Ocu" koji ga po volji dodeljuje drugima. Ti direktori mogu da opozovu ili promene bilo koju odluku donetu na bilo kom nivou ispod njih. Dakle, stvorena je atmosfera u kojoj se tei da se odluke donose na to viem nivou u hijerarhiji. Te odluke donose menaderi koji su prilino udaljeni od dela na koji odluka direktno utie, i koji nemaju dovoljno znanja i informacija potrebnih da se donese dobra odluka. Zatitnitvo je uobiajeno u paternalistikim organizacijama. Vanije je koga zna nego ta zna. To obezbeuje onima koji su zatieni lep nain da izbegnu odgovornost. Po dobijanju odobrenja odozgo pre delovanja se oslobaaju odgovornosti za bilo ta to urade. Njihov vodei princip izgleda da je: "Ne donosi nijednu odluku za koju moe da nae nekog iznad sebe da je donese umesto tebe". Kao rezultat toga, ak i rutinske odluke zahtevaju dosta vremena. Nasuprot tome, na zahtev odozgo se odmah reaguje. to je vii izvor zahteva, bre se reaguje. U paternalistikoj organizaciji vreme se alocira prema prioritetu zasnovanom na rangu osobe koja ga trai. To poveava nered u radu i odravanju sastanaka. Svako moe da bude ometen u radu jer neko sa viim rangom neto hitno trai. Sastanci se esto otkazuju u poslednjem minutu ili ne odravaju. Kanjenje je pravilo. ekanje je prava zabava u organizaciji. Vii poloaj menadera, vea ekaonica. "Otac" je obino "workaholic" koji radi celog dana, celu nedelju i retko kada ide na odmor. Njegov radni raspored utie na ostatak organizacije, jer oekuje od niih slubenika da budu tu uvek kada su mu potrebni. Kao rezultat, porodini ivot i zdravlje potinjenih esto stradaju. Njihovo napredovanje esto vie zavisi od vremena provedenog na poslu nego od obavljenog posla. Osnovni nedostatak paternalistike organizacije se vidi u epizodi koja se desila na univerzitetskoj psiholokoj klinici koja na izgled sa tim nema nikakve veze. etvorogodinjeg sina profesorskog branog para su doveli roditelji jer, kako su rekli, jedva da je ikada progovorio. On je, meutim, razumeo sve to mu se kae. Roditelji su mislili da je njihovo dete moda retardirano. Doktor je izvrio seriju testova koji nisu zahtevali govor i otkrio da je dete natprosene inteligencije. Ovi rezultati, zajedno sa informacijama dobijenim posmatranjem ponaanja roditelja u prisustvu deteta, sugerisali su terapiju. Doktor je primetio da kad god je neto pitao dete u prisustvu roditelja, jedan od roditelja bi odmah odgovorio umesto njega. Doktor je predloio roditeljima da nita ne priaju detetu i da ne odgovaraju umesto njega sledeih nekoliko nedelja. Roditelji su posluali doktora i kada su ponovo doli u kliniku, dete je teno prialo. Paternalizam uzrokuje paralizu jezika, ako ne i mozga. Ignorie injenicu da je esto bolje raditi stvari za sebe, ma koliko ravo, nego da neko drugi radi za vas, ma koliko dobro. Ljudi obino vie ue na svojim grekama nego ispravljajui odluke drugih. Sigurno je da u pojedinim sluajevima "otac najbolje zna", ali bi trebalo imati na umu da i otac ima svojih nedostataka. Osim toga, paternalistike organizacije gree ak i vie nego njihovi oevi. Razmiljanja:

17

- 23 -

Korupcija
Aako se nairoko smatra da je korupcija zlo, ona se nairoko i tolerie. Kao i kada je re o vremenu, vie je reeno o vremenu nego uinjeno. teta koju korupcija prouzrokuje naporima za razvoj organizacija i drutva je esto dobro sakrivena. Ona moe da uini mnogo vie nego to je opstrukcija tih napora; ona moe potpuno da ih uniti. Pogledajmo sluaj CONASUPO-a, Nacionalne agencije Meksika za robne rezerve. Jedna od uloga za koju je CONASUPO formiranje da povea prihode zemljoradnika. Zapoet je program zatitnih cena useva poput kukuruza, penice i pasulja. Svake godine, pre nego to se usevi poseju, CONASUPO je objavljivao cene po kojima e biti otkupljeni od strane drave, ako zadovoljavaju minimalne standarde kvaliteta. Te cene su bile vee nego one koje su plaali lokalni kupci, i koji su, po pravilu, bili bogati trgovci i esto jedini izvor provizija, namirnica i kredita neophodnih za snabdevanje. Zajmovi su davani po prevelikim interesima. Uz to, ti trgovci su jedini vlasnici kamiona za transport proizvoda do trita. Nije udno to su to bili obino lokalne glaveine (caciques, efovi) vladajue politike partije, PRI. Suvino je rei da su njihovi prihodi bili ozbiljno ugroeni CONASUPO-ovim programom za zatitne cene, ali ne zadugo. CONASUPO je napravio veliki broj seoskih stanica za otkup do kojih su seljaci mogli da donose svoje proizvode. Dosledno sa ustaljenom politikom praksom u Meksiku, glaveine su pozvani da izaberu kandidate za posao uvanja tih stanica. Uglavnom su njihovi kandidati izabrani. Kada je program poeo, mnogi seljaci su odneli skromne prinose od etve do CONASUPO kupovnih stanica gde bi bili odbijeni od strane upravnika koji su tvrdili da ne ispunjavaju osnovne standarde kvaliteta. Seljaci onda nisu imali izbora nego da ponude svoje proizvode efovima koji su se, obaveteni od strane upravnika stanica o njihovom odbijanju, pravili da nisu spremni da kupe. Na kraju, oni su "popustili" molbama seljaka i kupovali, ali po mnogo niim cenama nego to su kupovali pre nego to je CONASUPO-ov program poeo i uz poduavanje seljaka kolika je cena nelojalnosti. Kada su se seljaci povukli, siromaniji i pokajani, efovi su odneli proizvode koje su otkupili do kupovnih stanica CONASUPO-a gde su prethodno bili odbijeni i prodavali ih vladi po mnogo veoj ceni nego to su platili. Za ovo su upravnici stanica bili propisno nagraeni. Glaveine i upravnici stanica su tako uspeno radili godinama sve dok novi administrator CONASUPO-a nije to spreio. ak i najbolji programi za razvoj mogu biti ugueni korupcijom, i to je istina i za poslovna preduzea i za drutvo; na primer, velika korporacija je skoro napravila prijateljsku kupovinu druge kompanije kao deo svoje strategije za raznolikost. Obe kompanije bi imale koristi od kupovine da je kupovina bila po ceni koju je prva kompanija oekivala da plati za deonice druge kompanije. Ali lan saveta kompanije koja kupuje je rekao nekim svojim prijateljima o nameravanoj kupovini i koliini deonica nameravanih da budu kupljene. To je povealo cene deonica te kompanije. Poveanje cena je znatno smanjilo prihode prve kompanije. Kao rezultat, koliina novca koja bi bila investirana u unapreenje kupljene kompanije je smanjena i razvoj obe kompanije je bio zaustavljen. Jedina stvar koja je tetnija za razvoj kompanije od korupcije je tolerisanje korupcije. Razmiljanja:

18
Alkoholizam i stres
Alkoholizam je opte poznat kao izvor problema na radnom mestu. Ono to se ne zna je da je alkoholizam tesno povezan sa stresom koji izaziva radno mesto.

- 24 -

Trevor Vilijams (Trevor Williams), Dord Kalhun (George Calhoun) i ja ("Stress, Alcoholism, and Personalitv, Human Relations", 35 (6), 491-510, 1982.) smo posmatrali 65 odraslih ljudi u rehabilitacionom centru za alkoholiare i uporedili ih sa odgovarajuom grupom od 69 antialkoholiara. Traili smo dokaz za razliku izmeu te dve grupe u uestalosti, jaini i trajanju stresa. Definisali smo stres kao stanje ljudi koji: (1) imaju odreena oekivanja od sebe ili drugih ili su svesni oekivanja drugih, (2) veruju da su ta oekivanja razumna, i (3) veruju da se ta oekivanja nisu ispunila ili se nee ispuniti u budunosti; na primer, stres moe biti uzrokovan nepostizanjem nivoa aspiracije koji od sebe oekujemo ili drugi oekuju od nas. Isto tako moe biti uzrokovan naim ili tuim neizvravanjem posla onako kako smatramo da posao treba da bude obavljen. Upitnik koji smo koristili da dobijemo podatke o uestalosti, snazi i trajanju stresa je razlikovao stres koji nastaje: (1) na poslu, (2) kod kue, (3) u drutvenom ivotu, (4) od oekivanja od sebe, i (5) od oekivanja drugih od nas. Alkoholiari su identifikovali mnogo vie neispunjenih oekivanja bilo koje vrste od antialkoholiara. Alkoholiari su odgovarali za svoj neuspeh da ispune odreena oekivanja sa vie anksioznosti nego ovi drugi. Anksioznost koju su ispoljili je bila jaa nego kod antialkoholiara. Najvii nivo anksioznosti izazvan neispunjenim oekivanjima je trajao due kod alkoholiara. (Medu crnim alkoholiarima 94 posto je reklo da je pod stalnim stresom, za razliku od samo 56 posto crnih antialkoholiara.) Od onih alkoholiara koji su intervjuisani, 66 posto se izjasnilo da su pod jakim ili veoma jakim stresom na poslu, za razliku od samo 21 posto ovih drugih. Radno mesto je izdvojeno kao glavni izvor stresa. Takoe smo ispitali naine na koje se alkoholiari i antialkoholiari hvataju u kotac sa stresom. Klasifikovali smo to ponaanje u pet kategorija: 1.Konzumacija, ukljuujui pijenje, jedenje, puenje i uzimanje droge ili lekova.
2. 3. 4.

Agresivnost, zapoinjanje borbe ili ispoljavanje neljubaznosti. Bekstvo, sklanjanje od izvora stresa; na primer, prestanak rada ili odlaenje kui.

Odvraanje, uestvovanje u fizikim ili drutvenim aktivnostima da se skrenu misli sa problema. 5.Razne konstruktivne aktivnosti, ukljuujui traenje saveta / drugih, samostalno savlaivanje problema, reavanje problema u saradnji sa drugima, i molitva. ak i sa ovako grubom klasifikacijom hvatanja ukotac sa stresom, pronali smo mnoge razlike u nainu na koji alkoholiari i antialkoholiari to ine. Vie od polovine alkoholiara vie voli jednu od destruktivnih strategija, konzumaciju ili agresiju, a ak vie od dve treine antialkoholiara pre bira dve konstruktivne opcije (odvraanje i razne konstruktivne aktivnosti). Oko petina svake grupe je izabrala neutralnu strategiju bekstva. Vie alkoholiara (88 posto) nego antialkoholiara (32 posto) je pilo da se oslobodi stresa. Kontrast je bio ak i vei samo kod belaca: vie belaca je pilo (93 posto) i puilo (83 posto) da smanji stres nego antialkoholiara (31 i 35 posto). Vie crnih i belih antialkoholiara (39 posto) je, meutim, prekomerno jelo da se oslobodi stresa nego alkoholiara (15 posto). Vie belaca alkoholiara (41 posto) je koristilo drogu ili lekove da smanji stres nego belaca antialkoholiara (0 posto). Sumirajui sve to, otkrili smo da su u svakoj oblasti alkoholiari prijavljivali uestaliji, dui i jai stres nego antialkoholiari. Iako posao nije bio jedini izvor stresa, bio je vaan, naroito za crnce. Konano, alkoholiari su se ee borili protiv stresa samodestrukcijom nego antialkoholiari. Nae istraivanje nije pokazalo da stres uzrokuje alkoholizam, ali je pokazalo da su veoma povezani. Dakle, ne moemo da tvrdimo da e smanjenje stresa smanjiti alkoholizam, ali izgleda ve-rovatno. Imajui u vidu povezanost alkoholizma i stresa i veliku cenu alkoholizma na radnom mestu, vredi uloiti vreme, novac i trud da se smanji stres. Iz tog razloga sve vei broj kompanija je zapoeo program za pomo zaposlenima koji pate od alkoholizma, droge, i drugih linih problema, gde mogu

- 25 -

dobiti savete i terapije strunjaka. Ti programi su pomogli u smanjenju alkoholizma i korienju droge i dobro su opravdali svoje trokove poveavajui zadovoljstvo na poslu, produktivnost i kvalitet proizvoda. Razmiljanja:

19
Suvie komuniciranja?
Previe dobrog, ak i komuniciranja, je loe. Slobodna komunikacija u okviru kompanije moe da pobolja rad jedino ako njihovi delovi nisu u konfliktu - kada su njihovi ciljevi srodni i obostrano korisni. Vidljivo je da u ratu, to se bolje protivnici znaju, mogu i vie da naude jedan drugome. Ako svaka strana ne zna apsolutno nita o drugoj, rat ne moe poeti. Uobiajeno je za delove kompanije da budu u sukobu ili takmienju. uo sam od Pitera Drakera (Peter Drucker) opaanje daj postoji vie takmienja u okviru kompanije nego izmeu kompanija i da su unutranji sukobi uvek procenjeni kao manje etiki nego spoljni. Kada se delovi iste organizacije takmie, poveana komunikacija moe da smanji uinak organizacije kao celine i njenih delova i da otea rast i razvoj. Ovo je ilustrovano znatno pojednostavljenom verzijom stvarnog sluaja, ali nijedna od glavnih karakteristika nije izostavljena. Odnosi se na robnu kuu u kojoj su dve najvanije aktivnosti kupovina i prodaja. Direktor robne kue je odluio da se angauje u primeni "upravljanja po ciljevima". U njegovom pregovaranju sa efom kupovine je predloio sledei cilj: "minimizacija zaliha robe". ef kupovine je istakao da se to moe izvesti ako se nita ne kupuje. Na kraju su se dogovorili za alternativu: "minimizacija zaliha robe zavisno od potreba robne kue za ispunjenje oekivane potranje". Na slinom sastanku izmeu direktora i efa prodaje, cilj je definisan kao: "maksimizacija prodaje uz manje trokove prodaje". Da bi olakali postizanje tog cilja, statistiari koji rade za efa prodaje su napravili krive cena-potranja na osnovu podataka za svaku glavnu kategoriju proizvoda. Svaki grafikon je imao tri krive (Slika 1):

1. 2. 3.

Optimistika kriva predstavlja najvie to mogu da prodaju za svaku cenu. Realistika kriva predstavlja srednju koliinu robe prodate u prolosti za svaku cenu. Pesimistika kriva predstavlja najmanje to mogu da oekuju da prodaju za svaku cenu.

Kada ef prodaje izabere cenu (Pi) po kojoj eli da ponudi proizvod, koristei odgovarajui grafikon odredi koliko e mu robe biti potrebno na zalihama (Slika 2). Za to koristi optimistiku krivu, jer eli da minimizira mogue gubitke u prodaji zbog nedostatka robe. Izgubljena prodaja umanjuje njegov uspeh dok ga prevelike zalihe ne brinu. ef prodaje onda saoptava efu kupovine da mu je potrebna koliina

- 26 -

robe Qi.

ef kupovine, koji je pre radio kao pomonik efu prodaje, takode je imao pristupa graficima cene i potranje. Njegovi bivi pomonici u odseku za prodaju su mu rekli da je ef prodaje koristio optimistiku krivu; zbog toga je on smanjio potreban broj na Q2, koristei realistiku krivu (Slika 3). On je eleo taman toliko robe da moe da ispuni oekivanu potranju. Prijavio je to svom starom efu, upravniku prodaje.

ef prodaje se onda ponovo vratio graficima i podigao cenu do P2 da bi maksimizirao prodaju, imajui u vidu odreenu koliinu robe koja e biti raspoloiva (Q2, Slika 4). ef kupovine je saznao za to i opet smanjio koliinu robe na Q3 (Slika 5).

- 27 -

Da se ovo nastavilo, nita se ne bi ni kupilo ni prodalo. Ali nije nastavljeno jer je direktor intervenisao i zabranio komuniciranje o cenama i koliini robe izmeu efa kupovine i efa prodaje. To je omoguilo robnoj kui da opstane, ali nije napredovala. Tako je bilo sve dok nije uklonjena suprotnost izmeu kupovnih i prodajnih ciljeva, tako da je komunikacija ponovo omoguena bez tetnih posledica. Pouka ove izmiljene prie je sledea: Ne dozvolite da protivnici u okviru kompanije meusobno komuniciraju, ma koliki prijatelji bili. Jo bolje, eliminiite ih ili konflikt meu njima. Razmiljanja:

20
Komuniciranje ka vrhu
Poveanje komuniciranja u organizaciji se smatra teim i manje efektivnim od smanjenja komuniciranja. Da bi se popravilo komuniciranje ka vrhu, mora se pobediti gravitacija kompanije. A to podrazumeva da veina menadera promeni verovanje da njihovi slubenici, za razliku od onih koji rade za druge menadere, komuniciraju sa njima lako i efektivno. To je retko sluaj. Jedan generalni direktor koga znam je to nauio na tei nain. On je proveo nekoliko nedelja svake godine organizujui izlaganja o "stanju korporacije" svim svojim zaposlenima. To su bila neformalna izlaganja, praena pitanjima i diskusijom. Ti sastanci su uvek bili ivi i prijatni za direktora. Jedne godine neposredno nakon zavretka sastanka, organizovan je trajk cele kompanije. Zbunjeni direktor me je pitao zato nijedan od zahteva trajkaa nije iznet na sastancima. "Jer su", odgovorio sam "sastanci bili tvoji, a ne njihovi. "Pitao me je da mu to objasnim. Odgovorio sam mu da, ako eli da uje ta radnici ele da kau, mora obrnuti uloge tako to e im dozvoliti da organizuju sastanke na koji e on da dolazi. Veina stvari koje radnici ele da kau se ne moe iskazati kratkim pitanjima i komentarima. ak i da je to mogue, teko da bi tako bilo, kada radnici moraju da govore gore ka efu, koji stoji na govornici. Oni moraju biti na govornici i govoriti dole, ka njemu. Pitao sam ga da li bi mogao da razgovara sa radnicima kada bi bio deo velike skupine koja slua izlaganje koje su oni pripremili. Shvatio je. Potinjeni retko kau ta im je na pameti, ak i kada organizuju sastanak sa svojim efom. Uvek se plae posledica toga; ali otvorenost sa kojom priaju sa nadreenima se moe poveati na vie naina. Prvo, trea strana, ona koju potuju i podreeni i nadreeni, moe pomoi tako to e organizovati izlaganja za podreene. Da bi se to efikasno radilo, trea strana treba da uestvuje u raspravama u kojima

- 28 -

podreeni odluuju ta ele da kau svojim nadreenima. Drugo, sastanci koje vode podreeni ne treba da budu korieni za albe, ve za sugestije ta nadreeni mogu da uine da radnici rade bolje i sa vie zadovoljstva. Ti sastanci treba da budu posveeni odluivanju ta podreeni ele, a ne ta oni ne ele. Ukidanje onoga to ne ele im nee u svim sluajevima doneti ono to ele; na primer, ako se smeni neki ef koga ne ele, to im ne mora dovesti nekoga koga ele. Tree, sastanci koje vode podreeni mogu da vode ka poboljanju ako njihovi nadreeni reaguju pozitivno na to je vie predloga mogue. Oni treba da se obaveu, i dre te obaveze, da e neto uiniti povodom predloga i u odreenom roku. Konano, kada nadreeni ne mogu da prihvate neki predlog, treba da daju potpuno objanjenje za odbijanje. Na nesreu, mnogi menaderi potcenjuju inteligenciju i dobru volju svojih podreenih. Ti menaderi koji mogu to da prevaziu mogli bi da komuniciraju sa svojim slubenicima bar kako to ine sa kolegama. Dobra komunikacija u jednom smeru u organizaciji nije mogua. Dobra komunikacija mora biti u oba smera. "Kom" u "komunikacija" znai zajedno. Razmiljanja:

21
argon
argon koji obino koriste strunjaci esto stvara jaz izmeu njih i menadera. Oskar Vajld je jednom napisao da su Sjedinjene Drave i Engleska dve sjajne zemlje koje razdvaja zajedniki jezik. argon je nezvanini jezik koji moe da otui ak i pripadnike iste nacije. Jo gore, on moe otuiti ljude od sebe samih; na primer, pre nekog vremena sam imao izvanrednog studenta, sada poznatog profesora na jednom od vodeih univerziteta, koji je napisao tehniki doktorat koji je branio pred petolanom komisijom. Ja sam predsedavao tim sastankom. Bilo je oigledno od samog poetka ispitivanja daje kandidat znao vie o predmetu teze nego bilo ko od ispitivaa. On je odgovarao iskazujui tehniku superiornost koja je izazivala strahopotovanje. Kao predsedavajui, ja sam ga poslednji ispitivao. Zamolio sam ga da pretpostavi da sam obian menader kompanije koji eli da zna o emu je teza. Da li bi to mogao da mi ukratko objasni? Otiao je do table i poeo da pie matematike simbole. Zaustavio sam ga i podsetio da sam obian upravnik, a ne matematiar. "O" rekao je "ta vrsta menadera". Razmiljao je za trenutak, zatim poeo ponovo, ali se opet vratio na matematiki argon. Ovog puta se sam zaustavio. Posle duge pauze je rekao: "ao mi je, ali ne mogu to da uinim. Teza je suvie tehnika da bi se objanjavala na netehniki nain". "Ne", rekao sam, "Mislim da tu postoji drugi razlog". Posle kratke pauze je rekao: "Mislim da to ne mogu da uinim jer ne razumem dovoljno dobro ono to sam uradio da bih to objasnio netehnikim jezikom". Sada je bio u pravu. Zamolio je za odlaganje odbrane rada dok ne bude mogao da odgovori na to pitanje. elja mu je bila usliena, i posle nedelju dana se vratio i sjajno odbranio rad. Ako ljudi ne mogu da se dobro izraze na obinom engleskom, onda ne znaju ta priaju. Jedino u obinom engleskom komuniciramo efektivno i sa drugima i sa samim sobom. Komuniciranje sa samim sobom je najvaniji oblik komunikacije. argon je buka koja onemoguava na mozak da razume ta usta govore.

- 29 -

Razmiljanja:

22
Raunari i menaderi
Sve vei broj sistema zasnovanih na raunarima koristi se kao pomo menaderima. Menaderi bi trebalo da razumeju te sisteme dovoljno dobro da znaju da li rade ono za ta su napravljeni. Ako to ne znaju, postoji veliki rizik da budu kontrolisani, a ne da kontroliu te sisteme; na primer, direktor velike kompanije me je jednom zamolio da pogledam dokument koji mu je doao iz raunarskog centra. To je bio predlog za dograivanje raunarske opreme koriene prvenstveno za upravljanje proizvodnjom i zalihama. Pitao sam ga zato nije sam pregledao dokument. Odgovorio mi je da je pokuao ali da nije razumeo ni predlog ni sistem o kome se govori. Onda sam ga pitao zato nije predloio onima koji su napravili taj izvetaj da mu objasne obinim jezikom. Rekao mi je da bi to otkrilo njegovo neznanje. Napravili smo dogovor: ja u da pogledam dokument ako on pone da ide na kurs koji bi ga nauio da to sam radi u budunosti. Dogovoreno je da mi projektanti i rukovodioci sistema za kontrolu proizvodnje i zaliha predstave usmeno svoje predloge. Sistem koji su mi opisali na sledeem sastanku je trebalo da upravlja proizvodnjom i kupovinom velike koliine delova napravljenih ili korienih na raznim mestima. Uz to, logika na kojoj se predlog zasnivao bila je prilino jednostavna. Na osnovu prethodnog korienja svakog dela i vremena potrebnog da stigne poto je naruen, sistem je upravljao koliinom zaliha i odluivao ta i koliko treba da se narui u budunosti. Pitao sam rukovodioce sistema da li je mnogo artikala bilo suvino u zalihama kada je sistem instaliran. Odgovor je bio pozitivan.Traio sam listu sa 25 takvih artikala. Kada sam je dobio, napravio sam grafikon za svaki od artikala na kome se videlo kolika je koliina naruivana i prema tome je odreena maksimalna dopustiva koliina robe u magacinu. Onda sam napravio grafikon na kraju nedelje za svaki od 25 delova od poetka korienja sistema za kontrolu. Otkrio sam da je skoro polovina od tih artikala ija je koliina bila preko maksimuma kada je program poeo stalno bila naruivana kada je dostigla maksimalni nivo. To je znailo da je proseni nivo zaliha tih delova bio znatno vei nego to je bio pre instaliranja sistema. Rukovodioci sistema su bili potpuno nesvesni toga. Jo sam otkrio da je sistem radio mnotvo stvari za ta nije bio predvien. Bio je van kontrole i to tako da bi to veina menadera ustanovila da je njime bilo upravljano runo. Nijedan menader ne bi trebalo da koristi sistem, raunarski ili tradicionalan, iji rad nije potpuno razumljiv. Menader ne mora da zna kako raunar radi, ali bi morao da zna ta radi. Oni koji su napravili sistem morali bi da ga objasne menaderu na jeziku koji on moe da razume, tako da uspenost sistema moe biti procenjena. Svaki menader koji koristi raunarski sistem bi trebalo da bude raunarski pismen. To nije teko ostvariti, a ni ne zahteva mnogo vremena. Menader koji je upoznat sa raunarom i programima na njemu moe lako videti mogunosti za nove programe i poboljanja starih, to moe promai strunjacima. Nijedan menader nema pravo da dozvoli raunarskom sistemu da preuzme upravljanje umesto da pomogne u upravljanju. Neznanje nije izgovor za neuspeh u ispunjavanju svojih obaveza. Razmiljanja:

- 30 -

23
Pogreni menaderski informacioni sistemi
Veliki broj menaderskih informacionih sistema koji se sada koriste nije opravdao oekivanja menadera kojima bi trebalo da slue. To je razlog to je naziv MIS (misinformation systems) sasvim prikladan. Postoji mnogo razloga za razoaravajue rezultate MIS-a. Jedan je da je njihovo projektovanje i rad obino zasnovan na pretpostavci daje najvanija potreba menadera za to vie relevantnih informacija. To nije tano. Oni imaju vee potrebe za manje irelevantnih informacija, i to nije samo obina igra reima. Istraivanja o koliini napisanog materijala koji dobijaju menaderi pokazala su da ne mogu sve to da proitaju, ak i da nita drugo ne rade na poslu. Oni pate od prekomerne koliine informacija. Druge studije su pokazale da to je vei viak informacija, manje se ita. Dakle, to se vie informacija dostavlja pretrpanim menaderima, manje se koriste. Ono to veini menadera treba je filter za eliminisanje nebitnih podataka. Malo MIS-a to omoguava. Pored toga, relevantne informacije koje veina menadera prima zahtevaju vie vremena za itanje nego to bi trebalo. One moraju da budu kondenzovane. Potreba za filtracijom i kondenzacijom se ogleda u jednom eksperimentu koji smo moje kolege i ja obavili pre mnogo godina. Pripremili smo listu radova skorih izdanja glavnih asopisa o jednoj grani primenjene nauke. Lista je poslata velikom broju strunjaka sa zahtevom da obelee one koje su proitali i koji od tih su iznad i ispod proseka. Iz njihovih odgovora, smo izdvojili etiri rada koji su jednoglasno procenjeni da su iznad proseka i etiri koja su procenjena da su ispod. Tih osam radova je dato dvojici profesionalnih urednika naunih asopisa koji su zamoljeni da ih smanje za treinu eliminiui rei, reenice, ili paragrafe i da to urade tako da se ne izgubi nita od znaaja. Kada su to uinili, ponovo su bili zamoljeni da smanje radove, ali sada za polovinu. Konano, da naprave kratak izvod svakog rada. To nam je dalo etiri verzije rada: 100,67, 33, i 5 posto od originalne verzije. Dok su ovi izvodi bili pripremani, napisali smo autorima radova da se od naih studenata zahtevalo da ih proitaju. Jer, kako smo rekli, hteli smo da budemo sigurni da nai studenti razumeju lanke kao to se pretpostavlja, i zamolili smo ih da pripreme objektivan test za procenu koliko su studenti razumeli. Svi autori su se odazvali. Koristei paljivo napravljen eksperiment, svaka grupa studenata je proitala verziju od 100 posto jednog lanka, 67 posto drugog lanka, 33 posto treeg i 5 posto etvrtog. Nijedan student nije proitao sve etiri verzije sva etiri rada, ali je isti broj studenata proitao svaku verziju svakog rada. Svaki student je imao etiri testa koje su pripremili autori testa o proitanim radovima. Za radove koji su ocenjeni kao natproseni, nije bilo velikih razlika izmeu uspeha na testu onih koji su proitali 100, 67 i 33 posto verzije. Oni koji su proitali samo verziju od 5 posto su dobili nie rezultate. To je pokazalo da ak i dobar nauni lanak moe biti smanjen bar za dve treine, a da se ne izgubi nita od sutine. Uz to, nije bilo bitnih razlika medu rezultatima onih koji su proitali 100, 67 i 33 posto verzije lanaka koji su bili ispod proseka; ali oni koji su proitali verziju od 5 posto su zabeleili vie poena. To je pokazalo da je optimalna duina loe poruke jednaka nuli. Raunarski sistemi koji filtriraju i kondenzuju informacije se mogu nai, ali se retko unose u MIS. Studije informacija koje menaderi dobijaju su pokazale da oko dve treine tih informacija nije traeno. Uz to, skoro nijedan MIS ne moe da izae na kraj sa tim spoljnim prilivom. Dobre sekretarice slue kao filteri i kondenzatori eljenih i neeljenih informacija. Nije ni udo to je

- 31 -

malo menadera spremno da menja svoje sekretarice za misses. Razmiljanja:

24
Matematiki modeli
Iskorienje matematikih modela za reavanje problema u menadmentu se pojavilo nakon Drugog svetskog rata i postalo predmet izuavanja oblasti nazvane operaciona istraivanja (operations research) ili nauka o menadmentu (management science). Ovi modeli se sve manje koriste u poslednjoj deceniji. Za menadere je vano da znaju zato je to tako. Pre oko deset godina grupa za operaciona istraivanja, na visokom poloaju u vanoj vladinoj slubi u zemlji treeg sveta, zamolila me je da pregledam jedan od njenih glavnih projekata. Veina lanova te grupe su imali visoke diplome iz operacionih istraivanja sa glavnih amerikih univerziteta. Projekat se odnosio na raspodelu itarica iz vladtnih centara za otkup do centara za obradu i od tih centara do proizvoaa hrane i prodavaa irom zemlje. Istraivai su bili veoma ponosni na broj promenljivih i ogranienja u linearnom modelu problema koji su napravili, ali su se alili na nemogunost obezbedenja informacija i njihovog kvaliteta prema zahtevu modela. Da bi nadoknadili ovaj nedostatak, ubacili su neto to su nazvali "poveanje informacija", ublaeni izraz za "pravljenje podataka". U proceni svoga modela, istraivai su uporedili trokove reenja koji je taj model izraunao sa trokovima reenja dobijenih od menadera bez tog modela. Onda su koristili svoj model da izraunaju trokove reenja putem poreenja. Reenja su im bila bolja nego reenja menadera jer su njihova reenja raunala minimalnu sumu trokova ukljuenih u taj model. Svoenje zbira trokova ukljuenih u model na minimum nije isto to i svoenje na minimum zbira trokova u stvarnom ivotu osim ako model nije savren prikaz stvarnosti. A to nikad nije sluaj. Svi modeli su pojednostavljenje stvarnosti. Kad to ne bi bio sluaj, bili bi mnogo tei - moda suvie teki - za korienje. Dakle, bitno je da se odredi koliko dobro modeli predstavljaju stvarnost pre nego to ponu da se koriste. U ovom sluaju su istraivai propustili da to urade. Takoe sam saznao da su menaderi za koje je istraivaki tim napravio reenja promenili ta reenja i uraunali i promenljive koje nisu bile u modelu. Meutim, istraivaki tim nije ni identifikovao te promenljive ni pokuao da ih unese u svoj model. Kada sam ih upitao zato je to tako, rekli su mi da su te promenljive kvalitativne i zbog toga nisu mogle biti koriene. Konano, saznao sam posle nekoliko meseci da su menaderi prestali da koriste reenja modela jer se okolina promenila u politikom smislu. Promene, kako su mi rekli istraivai, nisu mogle biti unete u model jer nisu bile merljive, a ni predvidive. Jasno, ako su istraivai i reili neki problem, to nije bio onaj koji su imali menaderi. Na nesreu, veina menadera nije u stanju da proceni matematike modele koje strunjaci koriste za reavanje problema ili da proceni reenja koja ti modeli daju. Suvie mnogo menadera prihvata te modele i reenja zbog svoje slepe vere u "kvantitativne metode". Oni nikada ne bi trebalo da koriste "reenja" modela koja ne razumeju. Niti bi trebalo da se prema matematici odnose sa strahopotovanjem. Pre bi trebalo da budu svesni koliko nitavni mogu da budu dobijeni razultati. Razmiljanja:

- 32 -

25
Konsultanti
Izgleda da nijedna profesija nema toliko mnogo profesionalnih konsultanata kao menadment. Ti konsultanti, kao i svi ostali, spadaju u tri glavne kategorije, definisane po istom kriterijumu kao i za grupisanje radnika u organizaciji. Ti kriterijumi su ulaz, izlaz i trita. Radnici organizovani po kriterijumu ulaza dele se po funkciji; na primer, kupovina, odravanje, proizvodnja i marketing. Radnici organizovani po kriterijumu izlaza dele se po proizvodima ili uslugama; na primer, evrolet, Pontiac, Oldsmobil, Bjuik i Kadilak odseci Deneral Motors-a. Konano, radnici organizovani po kriterijumu trita dele se po geografskim regionima - Severna, Centralna i Juna Amerika - ili po vrstama kupaca - veleprodaja, prodaja na malo i direktna prodaja. Konsultanti su orijentisani na isti nain. Oni orijentisani ka ulazu se prepoznaju po alatima, tehnikama i metodama toje koriste da ree probleme; na primer, primenjeni matematiari, statistiari, programeri, raunovoe i operacioni istraivai. Konsultanti orijentisani ka izlazu se prepoznaju po svojim proizvodima, problemima koje reavaju; na primer, projektanti sistema za podrku u odluivanju, informacionih sistema poslovodstva, ili automatskih kancelarijskih sistema. Ovi profesionalci obino imaju vei izbor alata, tehnika i metoda nego oni orijentisani ka ulazu, ali su tehniki manje prefinjeni. Konano, konsultanti koji su okrenuti ka tritu se identifikuju prema tome kome pruaju usluge. Oni reavaju sve vrste problema koje njihovi klijenti imaju, primenjujui odgovarajue vrste alata, tehnika i metoda; na primer, lekari opte prakse u medicini. Nasuprot njima, specijalisti su orijentisani ka izlazu, a medicinski tehniari (npr, radiolozi) su orijentisani ka ulazu. Menadment konsultanti opte prakse, poput lekara opte prakse u medicini, su orijentisani ka tritu. Oni okrenuti izlazu se esto konsultuju sa onima orijentisanim ka ulazu, a oni okrenuti tritu se konsultuju sa obe grupe. Te konsultacije retko kada idu u suprotnom smeru. Profesije se mogu razvijati u bilo kom smeru, od jednog tipa do drugog. Operaciona istraivanja su upravo takav sluaj. Za vreme Drugog svetskog rata, kada su nastala operaciona istraivanja, i moda deceniju kasnije, to je bila profesija okrenuta tritu. Opti i primenjeni naunici i inenjeri su radili na svakakvim problemima koje su im davali vojni komandanti i, kasnije, efovi kompanija i administracija. Ne samo da su primenili naune tehnike i metode, ve su takoe koristili opte razumevanje i zdrav razum. Ubrzo posle rata kompanije u SAD i Evropi su bile suoene sa poveanom potrebom za proizvodima kojih nije bilo dovoljno. Da bi izali u susret tim potrebama, kompanije su morale da se transformiu od ratnih u civilna preduzea, da se modernizuju. To je donelo i pitanja za koja su operaciona istraivanja nudila jasne odgovore. Do ranih 1960-ih zapadna industrija je previe proirila svoje proizvodne kapacitete. Kao rezultat toga takmienja menadere kompanija je okupiralo zadovoljenje postojeih potreba i stvaranje novih potreba. Operaciona istraivanja nisu bila dovoljna za reavanje trinih problema: tehnike koje su koriene bile su bolje za prouavanje ponaanja fabrika kao maina nego za svrsishodno ponaanje kupaca. Veina onih koji su se bavili operacionim istraivanjima ostala je kod problema koje su mogli da ree i jo su unapredili naine za njihovo reavanje. Operaciona istraivanja su se postepeno okrenula od trine ka izlaznoj profesiji koja je, zajedno sa svojim poznatim postupcima, gurnuta ka niim slojevima menadmenta. Ova degradacija je nastavljena. Do ranih 1970-ih priroda problema sa kojima su bili suoeni menaderi se jo jedanput promenila. Kada je kompanija dostigla vrhunac rasta manipuliui promenljivima trita, dalji rast je bio mogu samo kupovinom, spajanjem, zajednikim ulaganjem i razvojem novih

- 33 -

proizvoda i usluga, ili irenjem van granica zemlje. Operaciona istraivanja su jo manje bila primenjiva za te probleme nego za marketinke. Ti problemi rasta i razvoja su zahtevali strateko planiranje pre nego reavanje operacionih i taktikih problema. Kao rezultat, operaciona istraivanja su nastavila da se sputaju u kompaniji i u mnogim sluajevima su bila i izbaena. Za vreme sputanja od nivoa direktora kompanija do sve niih i niih slojeva menadmenta, operaciona istraivanja su se skoro potpuno posvetila razvijanju svojih alata, tehnika i metoda. Preorijentisala su se ka ulazu. To se vidi po asopisima koji su se time bavili; oni su gotovo potpuno prestali da se bave studijama ili diskusijama problema sa kojima se suoavao menadment kompanije. Nestanak operacionih istraivanja iz sveta menadmenta je danas gotovo zavren. Konsultanti okrenuti ulazu su postali zastareli kada i njihove alatke. Konsultanti orijentisani ka izlazu su postali zastareli kada je rad za koji su specijalizovani postao manje vaan ili potpuno nestao. Prema tome, da bi konsultantske usluge u oblasti menadmenta bile jedna iva i razvijajua profesija, konsultanti moraju da obrate panju na one kojima su usluge potrebne i da se menjaju sa njihovim potrebama. Oni koji slue menadmentu trebalo bi da obraaju panju na one kojima slue, a ne na usluge koje pruaju ili instrumente kojima pruaju te usluge. Razmiljanja:

26
Vrste problema
Ne postoji marketinki, proizvodni, finansijski, personalni ili distribucioni problem. Odredbe ispod rei "problem" nam ne govore apsolutno nita o prirodi problema, ali nam ipak ukazuju na neto. Pre nekog vremena, pojedini profesori na mom univerzitetu su se sastali sa liderima programa za samorazvoj koji se sprovodio u susedstvu. lan zajednice je upao na sastanak sa loom veu. Tog jutra osamdesettrogodinja baka koja je ivela u tom kraju i bila aktivista pokreta za razvoj je otila u jedini besplatni dom zdravlja u kraju na meseni pregled. Reeno joj je da je sve u redu i otila je kui, peice do etvrtog sprata. Dok se pela uz trei red stepenica, dobila je srani napad i umrla. Tiinu koja je pratila ovu vest je konano prekinuo profesor medicine koji je rekao: "Rekao sam vam da nam je potrebno vie doktora na klinici. Kad bismo ih imali, mogli bismo da pravimo kune posete i ovakve stvari se ne bi deavale." Posle jo par trenutaka u tiini, profesor ekonomije je rekao: "Zna, ima dosta lekara u Filadelfiji koji jo uvek prave kune posete. Ona samo nije mogla da ih priuti. Kada bi socijalna pomo ili zdravstvene olakice bile adekvatne, ona bi pozvala nekog i ovo se ne bi dogodilo." Profesor arhitekture je onda upitao zato liftovi nisu obavezni u svim zgradama koje imaju vie od tri sprata. Kakva je ovo vrsta problema bila - medicinska, ekonomska ili arhitektonska? U stvari, nijedan od njih. To je jednostavno problem. Pridevi ukazuju samo na ugao iz kojeg se problem posmatra, nain razmiljanja osobe koja je suoena sa problemom. Kada se javi nevolja u jednom delu organizacije, recimo marketingu, to se obino zove marketinki problem. Onda se on reava suavanjem na korienje marketinkih promenljivih. To, meutim, nije esto najefektivniji nain za reavanje problema. Uzmimo industrijski problem. Upravnik fabrike papira je otkrio da se obim proizvodnje drastino smanjivao zbog poveanja vrsta papira koje fabrika treba da proizvede. To je smanjilo duinu neprekidne proizvodnje i povealo vreme koje je potrebno za pripremu. Dakle, upravnik proizvodnje je ovo video kao problem koji se odnosi na raspored proizvodnje.

- 34 -

Zato to je problem prouzrokovalo poveanje broja proizvoda u proizvodnoj liniji, istraivaki tim od koga je potraena pomo je pitao zato to nije smanjeno, naroito kada veina proizvoda ne donosi profit. Upravnik proizvodnje je odgovorio da sadraj proizvodne linije nije njegova odgovornost; to je pripadalo merketingu. Uprkos njegovom protivljenju, tim je upravniku marketinga predloio ukidanje proizvodnje nekih proizvoda. Predlog je odbijen jer, kako je rekao, najvie proizvoda koji ne donose profit kupuju klijenti koji kupuju i one proizvode koji donose profit. Nije eleo da rizikuje da izgubi te kupce. Istraivaki tim je onda krenuo drugim putem; razvio je sistem za nagraivanje zasnovan na profitu za prodavce kao razmenu za postojei sistem koji je zasnovan na ukupnom prihodu. Novi sistem nije obezbeivao proviziju za proizvode koji ne donose profit, ali je poveao proviziju za one koji donose profit. Kompanija je poela da koristi ovaj sistem. Kao rezultat toga, prodavci su prodavali manje neprofitabilnih proizvoda i vie onih koji donose profit. Njihovi prihodi i profit kompanije su se poveali i proizvodnja se popravila za vie od etiri puta nego to je moglo da se ostvari uz savreno predvianje prodaje i boljim rasporedom u proizvodnji. Kakva je ova vrsta problema bila - u rasporedu proizvodnje, projektovanju proizvodne linije, ili nagraivanju prodavaa? Nijedna; to je bio samo problem. Gde god da se problemi pojave, trebalo bi ih gledati iz to je vie uglova mogue pre nego to se pristupi izboru naina na koji e se reiti. Najbolji nain da se rei problem nije obavezno tamo gde je ispoljen. Razmiljanja:

27
Obrada problema
Postoje etiri naina za obradu problema: oslobaanje, uklanjanje, reavanje i proirenje. Osloboditi se problema znai ignorisati ga i nadati se da e nestati ili se sam reiti. Uklanjanje problema je uraditi neto to vodi rezultatu koji je dovoljno dobar, koji zadovoljava. Problemu se pristupa kliniki; oslonac je uglavnom na iskustvu, viestrukim pokuajima, kvalitativnim procenama i zdravom razumu. Oni koji na ovaj nain prilaze problemu pokuavaju da identifikuju problem, da ga potpuno ili delimino uklone, i da tako povrate prethodno stanje. Reiti problem je uraditi eno to vodi ka najboljem moguem rezultatu, optimumu. U ovom sluaju se koristi istraivaki pristup problemima. Oslonac je na eksperimentisanju i kvantitativnoj analizi. Proiriti problem je eliminisati ga reprojektovanjem sistema u kojem se pojavio. Oni koji na ovaj nain pristupaju problemima trude se da idealizuju, da se priblie idealnom sistemu i tako rade bolje u budunosti nego to bi mogli najbolje da rade sada. Razlike izmeu ovih pristupa se mogu videti u sledeem primeru. Jedan veliki grad u Evropi koristi autobuse na sprat za javni transport. Svaki autobus ima vozaa i konduktera. Voza sedi u delu koji je odvojen od putnika. to se voza vie dri satnice, vie je plaen. Kondukter prikuplja karte od putnika u vozilu, daje im raune, prikuplja te raune od putnika koji se iskrcavaju, i proverava da li je sve u redu. Takoe signalizira vozau kada moe da krene posle stajanja kada se putnici ukrcavaju i iskrcavaju. Prikriveni inspektori se povremeno voze autobusom da vide da li kondukteri kupe sve karte i proveravaju sve raune. to manje greaka primete, kondukteri su vie piaeni. Da bi se izbegla kanjenja u vreme povratka s posla, kondukteri obino putaju sve putnike da se ukrcaju bez proveravanja karata i trude se da ih provere izmeu stanica. Zbog guve, oni ne mogu uvek da se vrate do ulaza na vreme i signaliziraju vozau da moe da krene. To uzrokuje kanjenja koja idu

- 35 -

na tetu vozau. Kao rezultat, povean je broj sukoba izmeu vozaa i konduktera to je dovelo do pojedinih grubljih ispada. Menadment sistema je prvo pokuao da ignorie problem nadajui se da e, ako nita ne radi, sam da se rei. To nije dalo apsolutno nikakvog efekta; situacija se samo pogorala. Menadment je onda pokuao da ukloni problem tako to je predloio vraanje na prethodno stanje eliminiui plaanje u zavisnosti od pridravanja satnice i predlaui fiksnu platu. I vozai i kondukteri su odbili ovaj predlog jer bi im tako plate bile smanjene. Potom je menadment pokuao da rei problem tako to e voza i kondukter u svakom autobusu jednako da dele iznos dodatnih primanja. Ovaj predlog takoe nije bio prihvaen od strane vozaa i konduktera; nisu eleli da sarauju ni na jedan nain. Konano, kompanija je zaposlila strunjaka za proirenje problema da rei situaciju. Umesto da napravi kompromis izmeu suprotnih interesa vozaa i konduktera, on je odluio da posmatra ceo sistem ire. Otkrio je da tokom guve u saobraaju ima vie autobusa koji su u saobraaju nego autobuskih stanica. Dakle, kako je predloio, konduktere treba skloniti iz autobusa za vreme najvee guve i postaviti na stanice. To je smanjilo broj konduktera potrebnih za vreme guve i omoguilo da se pobolja raspodela njihovog radnog vremena. Pod novim sistemom, kondukteri su kupili karte od putnika koji su ekali na stanicama i bili uvek na zadnjim vratima da signaliziraju vozaima da mogu da krenu. Van guve, kada je broj autobusa bio manji od broja stanica, kondukteri bi se vraali u autobuse. Problem je bio proiren. Kada razmiljamo kako da proirimo probleme, probleme vidimo kao izazove novih mogunosti a ne pretnje. Projektovanjem sistemasa problemima, moe se ostvariti bolja uspenost nego to je najbolje to je mogue sada ostvariti sa postojeim sistemom. Razmiljanja:

28
Kreativnost
Svako bi eleo da bude kreativan, ali ta je kreativnost? Mislim da je to sposobnost da se uoe prepreke koje sami sebi nameemo, njihovo uklanjanje i prouavanje posledica njihovog uklanjanja. To je ista sposobnost koja je potrebna za reavanje mozgalica. Mozgalice su problemi koje je teko precizno reiti zbog prepreka koje nastaju u naoj glavi; na primer, zamislite mozgalicu o devet taaka koju smo mnogi od nas pokuavali da reimo kao deca. Devet taaka formira kvadrat. Pravila su da se olovka postavi na neku od taaka i, bez podizanja olovke sa papira, povezu sve take sa etiri prave linije. Ako pokuamo najoiglednije "reenje" da bi utvrdili kakav je to problem (slika 6), jedna taka bi ostala nepokrivena. Ako pokuamo sa dve dijagonale (slika 7), dve take ostaju nepovezane. Ovo teko daje napredak. Najee reenje - a ima ih mnogo je da se nacrtaju linije koje izlaze van obima kvadrata (sliki 8). Mnoga reenja se mogu dobiti savijanjem papira. Ni izlaenje van kvadrata ni savijanje papira nije protiv pravila, ali se oba obiio smatraju nedozvoljenim. Takve pretpostavke su prepreke koji sami sebi nameemo. Na nesreu, znati ta je kreativnost ne pomae mnogo u naporima da je ostvarimo. Glavna prepreka je u utvrivanju ogranienja koje sami nameemo; obino ih nismo svesni.

- 36 -

Postoji mnogo naina za njihovo uoavanje ili izbegavanje bez samog uoavanja. Meu njima su lateralno razmiljanje , breinstorming i idealizovano reprojektovanje, od kojih je poslednji, po meni. najefektniji.

Idealizovan reprojekat se stvara na pretpostavci da je sistem sino uniten, ali da je okolina ostala nedirnuta. Ta pretpostavka uklanja mnoge prepreke u naoj glavi. Rezultat idealizovanog reprojekta je projekat sistema sa kojim bi kreatori sada zamenili sistem za koji se smatra daje bio uniten; tanije, ako bi bili potpuno slobodni da to urade. Jedine prepreke u projektovanju su: (1) da bude tehnoloki izvodljiv, da ne bude nauna fantastika, i (2) da bude sposoban za rad, da moe preiveti u trenutnom okruenju, ako bi se realizovao. Meutim, Projekat ne mora obavezno da se ostvari. Ipak, projektanti su gotovo uvek iznenaeni sa kojom preciznou njihov projekat moe da se realizuje. Razlog za to je da se u izradi idealizovanog projekta jasno otkriva da su mnogi problemi za koje se smatralo da su spoljna prepreka u stvari samopostavljene prepreke; na primer, 1973. The Fourth District Federal Reserve Bank je bila suoena sa eksponencijalno rastuim brojem ekova za unovavanje. Nisu videli naina kako da se nose sa tim poveanjem za par godina. Nije bilo dovoljno mesta da se otvori dovoljno altera koji su bili potrebni. Ni jedno reenje problema nije bilo oigledno. Uprava banke je odluila da napravi idealizovan projekat sistema za razmenu novca. Poeli su sa stavom da ek nije nita vie od naina da se prenese informacija izmeu banaka. Da li je ovo bio najbolji nain? Kada su ih to upitali, kreatori sistema su mogli da uklone prepreku koju su sami sebi postavili: pretpostavku da se za transfer novca izmeu rauna u banci moraju koristiti ekovi. Odmah je postalo jasno da se transfer moe obaviti i elektronski. Kao rezultat, napravljen je sistem za elektronski transfer novca, verzija koja se sada nairoko koristi. Ovaj sistem je znatno smanjio koeficijent rasta broja ekova za obradu, i time eliminisao ono to je nekad bio sve gori problem. Idealizovati znai razmiljati bez prepreka. Razmiljati bez prepreka je kreativno razmiljanje. Razmiljanja:

29
Pobeivanje sistema

- 37 -

Kada bih mogao da dodam samo jedan predmet programu biznis kole, to bi bio kako pobediti sistem. Pobeivanje sistema znai uticati na dobro osmiljen sistem da radi jadno ili na jadno osmiljen sistem da radi dobro. Setite se da su britanski radnici nali efektivan nain da spree organizaciju koja ih je zapoljavala da dobro funkcionie: radili su po propisu. Ono to se ne zna tako dobro jeste da, ako bi upravnici postupali "strogo po pravilima", i oni bi onemoguavali organizaciji da dobro funkcionie. Krenje nekih pravila ponekad i prolaziti bez posledica zbog toga - pobeivanje sistema - je bitno za efektivnost, ako ne i opstanak, ak i najboljih organizacija. Da li ovo znai da neto ozbiljno nije u redu sa svim pravilima koje organizacije postavljaju svojim zaposlenim? Ne sa svim, ali sa mnogim. Oni koji prave pravila esto pretpostavljaju da oni kojima se ta pravila postavljaju nisu sposobni da dobro rasuuju. Otuda se mnoga pravila prave bez mogunosti za izuzetke, a postoje opravdani razlozi za izuzetke od svakog pravila; na primer, Federalna sluba za avio-saobraaj je uvela pravilo da naslon sedita u avionu mora da bude u uspravnom poloaju prilikom poletanja i sletanja. To maksimalno poveava razmak izmeu naslona sedita i lica osobe koja sedi iza, i omoguava putniku da lake ustane sa sedita i krene ka izlazu u sluaju opasnosti. Ali, ako niko ne bi sedeo u redu iza putnika, pravilo bi bilo besmisleno. Ako e avion da udari u neto, najbolje je da bude to je blie mogue leeem poloaju, sa stopalima napred i podupretim uz neto vrsto. Sem toga, kada stjuardese rade po pravilu one stvaraju mogui rizik za neke putnike. Kao primer za kompaniju, organizacija za istraivanje i razvoj radi uglavnom vladine ugovore ali jedan njen odsek radi gotovo iskljuivo sa klijentima kompanije, kojima kompanija naplauje po principu stvarnih trokova. Do nedavno je primenjivala faktor samo za plate profesionalnog osoblja; ostali trokovi su se naplaivali bez faktora. Direktor preduzea je onda promenio tu praksu tako to je primenjivao faktor na sve trokove. To je dovelo do ozbiljnog problema za deo preduzea koji je imao vie trokova putovanja nego bilo koji drugi odsek jer je veina posla obavljana na mestima u kojima kompanija ima predstavnitvo. Kad bi morala da primeni faktor na te trokove, izgubila bi sve klijente. Da bi zaobili novo pravilo, upravnik odseka je imao za svakog klijenta otvoren raun sa turistikim agentom organizacije i hotelima gde bi osoblje odseka odsedalo kada bi poseivali svoje klijente. Klijentima je bila naplaivana veina trokova puta, i tako su izbegavali faktor. Da direktor kompanije nije pobedio sistem kompanije za naplaivanje trokova, ne bi mogao da ima klijente koje sada ima i ne bi mogao da slui ni njima ni kompaniji ni priblino dobro kao sada. Moj kurs o pobeivanju sistema bi uio ljude kako da kre pravila koja ih koe. Jedan od strunjaka koje bi doveo kao gosta da predaje bila bi susetka jednog prijatelja. Nedavno mi je rekla da joj je godinama oblinja robna kua davala ke u zamenu za ekove. To joj je veoma odgovaralo jer je bila mnogo blie nego banka. Ali, kako mije rekla, ta vrsta usluge je nedavno bila zabranjena. Meutim, nala je naina da pobedi sistem. Kada bi joj bila potrebna gotovina, kupila bi neto u radnji za otprilike onoliko novca koliko joj je bilo potrebno i platila to ekom, koji je radnja prihvatala. Onda bi odmah vratila ono to je kupila, gde su joj, u skladu sa pravilima radnje, vraali novac, u gotovini. Kad bi svi upravnici znali da rade kao ona. Sreom, mnogi od njih znaju bar deo. Kada bi svi menaderi brinuli o svojim budetima tako ozbiljno kao to stjuardese primenjuju federalna pravila, mnoge kompanije bi propale. Menaderi koji brinu o svojoj organizaciji znaju kako da pobede budet i dobiju koliko im je potrebno. Kada se to radi, organizacije koje vrede gledaju na drugu stranu. Razmiljanja:

30
Odbrana od novih ideja
Nisu sve nove ideje koje se predlau menadmentu dobre. Odbrana od loih je neophodna, ali se obino odbijaju i dobre. To oteava inovaciju u mnogim organizacijama.

- 38 -

Poto sam proveo mnogo godina u napadanju tih odbrana, smatram da sam ekspert u ovoj oblasti. Sada u navesti neke od najee korienih odbrana.

1.

Da li je ova ideja ikada uspeno primenjena?

Ako je odgovor "Ne, suvie je nova da bi bila primenjena", onaj ko se brani od nje je nee prihvatiti jer nije bila testirana. On nee pokuati nita to prethodno nije uspelo kod drugih. Njega odbija mogunost da bude prvi koji je proba. Ako je odgovor "Da", prei e se na sledeu odbranu.

2.

Ideja je dobra, ali se ne odnosi na nau vrstu posla ili nau vrstu okruenja!

Naivni izlaga obino odgovara na ovu vrstu odbrane tako to istie sluaj posla ili okruenja slinog poslu kome ideju predstavlja i u kome je ideja uspeno primenjena. Odbrana potom istie neizbene razlike izmeu bilo koja dva posla ili okruenja. Ovaj redosled se moe ponavljati unedogled, ali na kraju izlaga ili odbrana e ipak odustati bez promene miljenja. Da citiram Ambroza Birsa (Ambrose Bierce): uvek postoji neogranien broj razloga da se neto ne uradi, ali samo jedan da se to uradi: to je prava stvar. Ali teko je to dokazati nekome ko vie voli da nita ne uradi. ak i kada "napad" nadvlada odbranu sa uspenim primerima, bitka nije dobijena. Trea linija odbrane se poziva u igru.

3.

Da li je ijedna primena ideje bila neuspena?

Ako je odgovor "Da", reakcija je "Aha! Tako sam i mislio", i ideja se odbija. Ako je odgovor "Ne" odbrana jednostavno ne veruje u to i odbija ideju. Odbrane 1, 2 i 3 se koriste od strane onih koji prihvataju da predstavljena ideja donosi novinu. Ako novitet nije prihvaen, koriste se drugaije odbrane.

4.

Ovo nije nita drugo do...

U ranim 1950-im, kada su operaciona istraivanja bila nova, skupio sam 14 izjava koje su bile "nita drugo do..." Smatralo se da su identine za takve razliite discipline poput industrijskog inenjerstva, ekonomije, statistike, primenjene matematike i kibernetike. Dakle, formulisao sam sledeu definiciju: "Operaciona istraivanja su polje koje je identino svakom od 14 polja, od kojih je svako drugaije od svih ostalih." Ova definicija nije imala uticaja na ljude koji su zastupali "nita drugo do". A i nita drugo nije. Sa "staromodnima" se isto tako ne moe dogovoriti.

5. desilo?

Pokuali smo je pre mnogo vremena i tada nije uspela. Zato bi se to sada

Jednom sam predstavio tek razvijenu matematiku tehniku koja se moe koristiti za reavanje ozbiljnih problema koji su dugo muili menadere kojima sam se obraao. Jedan od njih mije rekao da je probao tu tehniku pre 20 godina i da tada nije dala rezultate. Naivno sam istakao da je ona skoro otkrivena i da nije mogao koristiti istu tehniku tako davno. Rekao mi je da je istraiva oigledno ponovo izumeo toak. Odustao sam. Ako "staromodnik" ne moe da se seti svog izmiljenog iskustva sa idejom, on onda istie iskustva drugih.

6. (Ta i ta) kompanija je pokuala ovu ideju i tamo nije dala rezultate. Zato bi ovde?
Pre vie od decenije Volvo je napravio radikalno novu fabriku u Kalmaru, vedska. Predstavnici amerike automobilske industrije i poslovnog novinarstva su otili da to proue. Gotovo bez izuzetka su izjavili da nije radila ili da ne bi radila u Sjedinjenim Dravama. Deceniju kasnije, kada je amerika automobilska industrija bila u kripcu, ponovo je pogledala fabriku u Kalmaru i od tada je sve vie imitira. Avaj! Nema nieg novog pod suncem ili u nainu na koji se menaderi brane od novih ideja.

- 39 -

Razmiljanja:

31
Oiglednost
Kada se re "oiglednost" koristi u izjavi, to ne znai da je istinitost izjave tako jasna da nisu potrebni dokazi ili argumenti. Ovo sam nauio kao student prve godine koleda od istaknutog profesora matematike koji je, zbog svog ugleda, imao ekskluzivno korienje uionice povezane sa kancelarijom. Jednog dana je predavao jedan dokaz iz geometrije, piui korake u jednoj koloni i razloge koji idu u prilog u drugoj. Posle pisanja treeg reda na tabli, nacrtao je krivudavu liniju u koloni "razlozi" i rekao nam da je taj korak oigledan. Na pola sledeeg koraka on je zastao, udaljio se od table na korak i zbunjeno pogledao u tablu. Onda se okrenuo ka razredu i rekao: "Izvinite me, odmah u se vratiti". Nestao je u svoju kancelariju i tamo bio prilino dugo. Kada se vratio, imao je samozadovoljavajui izgled na licu. "Bio sam u pravu", rekao je, "taj korak je bio oigledan." Oiglednost je karakteristika ne izjava koje ne zahtevaju dokaze, ve izjava onih ljudi koji ne ele da budu o tome ispitivani. Reenice za koje se kae da su oigledne su esto netane. Sledi da njihovo prihvatanje bez provere esto koi efektivno reavanje problema. Sledei sluaj je ilustracija za to: U prolosti, kada su stjuardese morale da budu neudate, bio sam u timu koji je radio za veliku aviokompaniju na unapreenju rasporeda asova u koli gde su ove devojke obuavane. Dok smo to radili, otkrili smo da prosena stjuardesa meseno leti manje sati nego to je maksimalno dozvoljeno. Obratili smo panju na to i na kraju nali naina da promenimo satnice tako da stjuardese znatno poveaju svoje proseno vreme u vazduhu. Predstavili smo nae rezultate menaderima avio-kompanije, od kojih su svi osim potpredsednika pokazali veliki entuzijazam za na predlog. Taj potpredsednik je rekao da bi poveanje vremena letenja ubrzalo "troenje" stjuardesa i da bi regrutovanje i treniranje novih lanova vie kotalo kompaniju nego to bi dobila tim novim rasporedom. To nam nije bilo jasno pa smo reagovali na tipian nain. Pitali smo ga: "Kako to znate?" Odgovorio nam je da je to oigledno svakome ko je radio sa stjuardesama, i da mi oigledno nismo radili. Kada smo ga upitali za neki jai dokaz, odbio je da o tome vie raspravlja. Na sreu, ostali menaderi su eleli da se o tome raspravlja. Diskusija je na kraju dovela do prihvatanja naeg stava. Zbog toga to su stjuardese birale mesene zadatke po rangu, uporedili smo prosene sate veine starijih stjuardesa sa onim mladim. U suprotnosti sa onim to nam je potpredsednik rekao, otkrili smo da, u proeku, starije stjuardese lete vie sati nego mlae. Dalje istraivanje je otkrilo razlog za to: starije stjuardese vie vole red letenja tako da imaju stalne slobodne dane i da imaju slobodno vee kod kue. Shvatili smo da im red letenja sa tim karakteristikama olakava organizovanje drutvenog ivota i ee su bile na duim letovima. Tada smo izmenili prvobitan predlog da bi svim stjuardesama omoguili stalne slobodne dane tokom meseca i bar 20 posto vie slobodnih veeri kod kue. Uprkos tim promenama, uspeli smo da zadrimo veinu poveanog vremena u letu iz prethodnog reda letenja. Ovi rezultati su predstavljeni sindikatu stjuardesa koji je podrao na predlog i pridruio nam se u prezentaciji menaderima. Predlog je prihvaen i odmah je poeo sa radom. Oekivano smanjenje u trokovima kompanije nije izostalo. Ovo reenje je skoro bilo odbaeno zbog jednog menadera, autoriteta, koji je rekao da vie vremena u letu stjuardese ne bi prihvatile i daje to oigledno. Veliki ameriki mislilac Ambroz Birs (Ambrose Bierce) je sve ovo sagledao kada je to ovako iskazao

- 40 -

"oigledan sebi i nikome drugom." Razmiljanja:

32
Objektivnost
Objektivnost je nauni ideal kome naroito tee naunici u oblasti menademnta. Iako njegovo znaenje nije jasno, za objektivnost se obino smatra da je to ono to je Vini Pu nazivao "Dobra stvar". Takoe se smatra da zahteva iskljuivanje etikih i moralnih sudova iz ispitivanja i donoenja odluka. Objektivnost tako shvaena nije mogua. Veina, ako ne sva nauna istraivanja ukljuuju testiranje pretpostavki ili procenjivanje vrednosti promenljivih. Ove procedure nuno za sobom povlae ravnoteu izmeu dve vrste greaka. U testiranju hipoteze ove greke su: odbijanje hipoteze kada su te hipoteze tane i njihovo prihvatanje kada su pogrene. Prirodno, mi bismo eleli da smanjimo mogunosti njihovog javljanja ali, na nesreu, smanjivanje jedne poveava drugu. Dakle, postavljanje tih verovatnoa zahteva procenu relativnog znaaja, dakle vrednosti, te dve vrste greaka. Istraivai retko prave te procene svesno: oni obino postavljaju verovatnoe na nivo diktiran naunom konvencijom. To svedoi ne o njihovoj objektivnosti ve o njihovom neznanju. Izbor naina za procenu vrednosti promenljive zahteva procenu relativnog znaaja, stoga vrednosti, potcenjivanja i precenjivanja promenljive. Svaka procedura za procenu sadri (obino implicitan) sud o znaaju dve mogue vrste greaka. Dakle, procene ne mogu da budu napravljene bez procene vrednosti, ma koliko skriveno to bilo. Smatra se da su procedure koje se najee koriste za procenu "bez predrasuda". Procene koje se vre, meutim, najbolje su samo ako su greke jednake teine ali suprotnog znaka iste po vanosti. Ovo je uslov koji skoro nikada nisam naao u stvarnom svetu. U testiranju hipoteze i procenjivanju vrednosti promenljivih, nauka nesvesno izjednaava objektivnost i nesvesnost o vrednosti sudova. Preovladavajui koncept objektivnosti je zasnovan na razlici izmeu etiko-moralnog oveka - za koga se veruje da je emocionalan, zainteresovan i pristrasan - i naunika - za koga se smatra da je bez emocija, nezainteresovan i nepristrasan. Od onih koji donose objektivne odluke oekuje se da koriste svoju glavu - a ne srce - na radnom mestu. Pretpostaviti da se srce i glava mogu razdvojiti je isto kao i misliti da se pismo i glava novia mogu razdvojiti jer se mogu odvojeno posmatrati. Objektivnost se ne sastoji samo od pravljenja sudova bez vrednosti u sprovoenju ispitivanja i donoenju odluka. Sastoji se u donoenju samo vrednosnih sudova; to je vie vrednosti obuhvaeno, rezultati su objektivniji. Odluka je objektivna samo ako vai za bilo koje vrednosti onih na koje se odnosi. Zbog ovog razloga objektivnost je ideal koji nikada ne moe da bude postignut, ali se njemu stalno moe pribliavati. Objektivnosti se ne moe pribliiti pojedinani istraiva ili onaj koji donosi odluke; njoj se moe pribliiti samo grupa osoba sa razliitim vrednostima. Objektivnosti se ne moe pribliiti pojedinani naunik, ve nauka uzeta kao sistem. Sve ovo ima vaan uticaj na menadment. Vrednosti svih onih na koje se neka odluka odnosi, sve zainteresovane, bi trebalo uzeti u obzir kada se formira odluka, a to se ne moe obaviti bez njihovog uestvovanja u procesu donoenja odluka. Liiti ih mogunosti da uestvuju u donoenju odluka koje se na njih odnose, je njihovo potcenjivanje, a to smatram da je nemoralno. Menaderi imaju moralnu obavezu prema svima na koje neka odluka moe uticati, ne samo prema onima koji plaaju za njihove usluge.

- 41 -

Razmiljanja:

33
Nepogreivost
Tehnologija se visoko ceni u veem delu sveta. Kao rezultat, smatra se da su naunici i inenjeri, poput svetenstva, nepogreivi. Kada se suoim sa onima koji u to veruju ili su voljni da poveruju, obino im ispriam tri prie. Prva je o istraivanju koje je pre mnogo godina obavio dr Tibor Fabien (Tibor Fabian) na Univerzitetu Kalifornije u Los Anelesu (UCLA). Fabien je razvio jednu od prvih raunarskih menadmentskih igara. Od igraa se zahtevalo da upravljaju procesom proizvodnje i pokuaju da smanje trokove proizvodnje i inventara. Raunarski model je stvarao situaciju koja je zahtevala donoenje odluka i, naravno, njihove posledice. To je bio jednostavan model sa kojim su mnogi studenti menadmenta upoznati. Meutim, igrai nisu bili svesni toga. Na nacionalnoj konferenciji ekonomista koja je odrana u Los Andelesu, Fabien je pruio priliku uesnicima konferencije da igraju igru, u to vreme veliku novinu. Zauzvrat je traio od igraa da sakupe podatke i potrude se da izvedu model koji je stvarao situacije za donoenje odluka i rezultate tih odluka. Nijedan od igraa nije napravio taan model. Drugi eksperiment je izveo Aleks Bavelas (Alex Bavelas) na MIT-u, takoe pre mnogo godina. Njegovi ispitanici su bili u sobi sa platnom na koje su projektovani slajdovi. Slajdovi su pravljeni tako to je baterijska lampa osvetljavala film u mranoj sobi. Ispitanici su sedeli za stolovima na kojima su bila dva dugmeta. Reeno im je da pritisnu jedno od dugmeta posle svakog slajda. Ako bi pritisnuli tano, platilo bi im se; ako bi pritisnuli pogreno, nita ne bi dobili. Ispitanici su normalno pitali koji je princip za utvrivanje koje je pravo dugme. Bavelas im je rekao da to oni treba da utvrde na osnovu vie pokuaja. Posle par slajdova veina testiranih je poela da formulie teorije da bi objasnila za ta su bili nagraivani, i uskoro su bili potpuno sigurni u tanost objanjenja. Prema tome su se i ponaali. Ako nisu bili nagraeni kao to su oekivali, za to su krivili svoja opaanja, a ne svoje teorije. Kada je eksperiment zavren, testirani su bili zamoljeni da otkriju svoje teorije. Svi su to vrlo rado uradili. Bavelas im je tada rekao da su nagraivani bez ikakvog pravila. Nije postojao nikakav odnos izmeu dugmeta koje su pritiskali i nagrada. Veina testiranih je bila iznenaena ali su insistirali na tome da su njihove teorije bar priblino bile tane. Oni ne bi odustali od svoje teorije. Trei deo istraivanja su izveli profesori C. Vest ermen i Filbarn Retu (Philburn Ratoosh) na Univerzitetu Kalifornije u Berkliju. Oni su takoe razvili menadersku igru, ali je njihova zahtevala da se igra u timovima od po etvoro. Jedan je bio glavni, a ostali su bili menaderi proizvodnje, marketinga i finansija. Timovima je reeno da vode firmu to uspenije mogu. Kao i u Fabienovom eksperimentu, za simulaciju je korien dobro poznat matematiki model iz koga se optimalna reenja mogu lako izvesti. Dalje, svi studenti koji su korieni za testiranje su pohaali asove iz kvantitavnih metoda u kojima su ovaj model i njegovo reenje predstavljeni. U svakom timu student koji je vrio ulogu menadera finansija bio je prethodno upuen u prirodu modela i njegovo reenje. Ovim upravnicima, meutim, reeno je da ne otkrivaju ovu informaciju lanovima tima dok im se to ne odobri od strane onoga koji vodi eksperiment. Onda je trebalo da se prave da su sami to otkrili. Samo mali procenat timova je prihvatio optimalno reenje kada im je ono predstavljeno. ermen i Retu su opisali ovaj eksperiment i rezultate na velikom broju strunih skupova, na kojima su bila predstavljena objanjenja neuspeha timova da prihvate optimalno reenje i predloene akcije za njihovu ispravku. ermen i Retu su zabeleili ove predloge i potom ih testirali u istim situacijama

- 42 -

koje su ve koristili, ali sa novim ispitanicima. Verovatnoa prihvatanja optimalnog reenja nije znatno poveana. Pouke ovih pria su redom sledee:
1. 2. 3.

Kada postoji zakonitost u prirodi, naunici mogu da je ne ustanove. Kada ne postoji zakonitost u prirodi, mogu da insistiraju da postoji i da je znaju.

Kada postoji zakonitost u prirodi i saoptenaje naunicima, mogu da budu nevoljni da je prihvate. Oni koji ne znaju, ali misle da znaju su opasniji savetnici nego oni koji ne znaju - i svesni su toga. Razmiljanja:

34
Ko je iracionalan?
esto za ljude koji se ponaaju protivno naim oekivanjima i ije ponaanje ne moemo da objasnimo kaemo da su iracionalni. Na taj nain oslobaamo sebe bilo kakve odgovornosti za njihovo ponaanje. Nikada nisam video problem za koji se smatralo da je izazvan ponaanjem drugih, a koji bi mogao da bude reen pretpostavljajui da su se oni iracionalno ponaali. Sa druge strane, pretpostavljajui da smo mi iracionalni, reenja se esto mogu nai; na primer, za vreme radne posete Indiji 1957. godine upoznao sam se sa vie planera porodica iz SAD koji nisu uinili nikakav napredak u nastojanju da smanje natalitet Indije. Veina njih je neuspeh objanjavala iracionalnou Indijaca. Poto sam to uo vie puta, predloio sam jednom planeru da su moda oni ti koji su iracionalni. Naglasio sam da je jedna Brazilka nedavno rodila svoje etrdeset i drugo dete. Pretpostavimo, rekao sam im, da prosena ena moe da rodi najvie pola od tog broja, recimo 20. Razlika izmeu 20 i 4,6 prosenog broja dece u porodici Indijaca je mnogo vea nego razlika izmeu 4,6 i 0. Ovo, predloio sam, je pokazatelj da veliina indijske porodice ne zavisi od nepostojanja kontrole raanja. Planer kome sam se obratio je mislio da je ovaj argument smean. Otiao je i time zavrio na razgovor. Na sreu, istaknuti indijski demograf, T. K. Balakrinan (T. K. Balakrishnan), mi je priao sa izvinjenjem da je uo na razgovor. Predloio mi je da saraujemo u istraivanju mogue racionalnosti reproduktivnog ponaanja Indijaca. Poeli smo da radimo u Indijskom statistikom institutu, ali sam morao da se vratim u SAD pre nego to je nae istraivanje zavreno. Sreom, Glen Kemp (Glen Camp), jedan od mojih kolega, me je zamenio u Indiji i pomogao Balakrinanu da zavri posao. Ukratko, evo ta su oni otkrili. Prosean Indijac je mogao da oekuje brojne godine nezaposlenosti kada ostari. Indija nije imala socijalno osiguranje i tipian radnik nije zaraivao dovoljno da bi mogao da utedi za te godine. Njegova jedina nada je bila da ga izdravaju deca. Treba u proeku 1,1 zaposlen za izdravanje jednog nezaposlenog na minimalnom ivotnom standardu, ali poto je potrebno dvoje da bi se rodilo dete, svakoj porodici je bilo potrebno bar 2,2 deteta. Zbog toga to su polovina roene dece enska, a ene u Indiji u to vreme su bile mahom nezaposlene, 4,4 deteta je bilo potrebno. Da bi se pokrila smrtnost novoroenadi i dece, dolazi se do 4,6 deteta po porodici. Ovaj rezultat je bilo mogue dobiti potpuno sluajno, ali njegova vrednost se lako mogla proceniti. Ako bi se veliina porodice mogla objasniti delom zbog elje za sigurnou i starosti, onda bi porodice, ija su prva tri deteta muka, imale malo ili nijedno vie dete posle njih. One porodice kod kojih je prvo troje dece ensko, bi tek trebale da ponu da rastu. Ovi zakljuci su se pokazali kao tani. Oni planeri porodica koji su pripisali iracionalnost Indijcima su, ne znajui to, oekivali od njih

- 43 -

odloeno samoubistvo ograniavajui im veliinu porodica. Uzmimo drugi primer. Jednog trenutka su se proizvoai benzina naveliko reklamirali u nameri da uvere muterije u superiornost svojih cenjenih proizvoda. Nije bilo znaajne razlike u kvalitetu izmeu razliitih proizvoda, ali proizvoai su mislili da mogu da ubede kupce u suprotno i da ih nateraju da se ponaaju iracionalno. Kasnija istraivanja su pokazala da su stotine miliona dolara potroenih na reklamiranje benzina uzalud baeni; reklama nije imala nikakvog efekta na kupce. Ponaajui se racionalno, oni nisu bili skloni jednom proizvodu vie nego drugom. Kupovali su benzin sa onih pumpi za koje su smatrali da su najbre uslueni. Naftna kompanija koja je sponzorisala ovo istraivanje je iskoristila ove rezultate da povea svoj procenat trita tako to je postavljala pumpe, projektovala ih i upravljala njima tako da smanji vreme potrebno za usluivanje. Zatim je i reklamirala to smanjenje vremena za usluge. Upravnici kompanija koji misle da se kupci, zaposleni, dobavljai, konkurenti ili dravni slubenici ponaaju iracionalno, trebalo bi da ponovo o tome razmisle i promene miljenje. Razmiljanja:

35
Reklamiranje: udo ili gubitak?
Obavio sam dosta istraivanja o reklamiranju i ono me je ubedilo da mnoge agencije mnogo bolje prodaju svoje usluge klijentima nego to prodaju proizvode svojih klijenata potencijalnim kupcima. Teko je razumljivo zato kompanije troe milijarde dolara svake godine na reklamiranje bez ikakvog merenja efikasnosti tog reklamiranja. Trokovi reklamiranja se zasnivaju vie na verovanju nego na stvarnim injenicama. Agencije tvrde da uticaj reklame na prodaju ne moe biti meren jer je prodaja pod uticajem velikog broja promenljivih koje meusobno utiu i njihovi efekti se ne mogu razdvojiti. Ovo nema smisla. Ve due vreme primenjeni su moderni eksperimenti na situacije sa vie promenljivih i oni su uspeno korieni za merenje rezultata reklamiranja nekoliko kompanija, ukljuujui AnhojzerBu (Anheuser-Busch). Anhojzer-Bu je u eksperimentu otkrio da su brojne pretpostavke o reklamiranju u stvari pogrene. Prvo, poveanje u reklamiranju ne dovodi uvek do poveanja u prodaji i, verovali ili ne, nekad ak dovodi i do pada. Odziv na reklamiranje je kao reakcija na pozive prodavaa i druge vrste podstreka. Potrebna je odreena koliina reklamiranja ili poziva prodavaa da bi to dalo rezultate u prodaji (Slika 9). Ta koliina se moe smatrati pragom, posle ega prodaja raste poveanjem reklamiranja i ide do take zasienja na kojoj kupci ne mogu, ili nee vie da kupuju. Onda, ak i sa poveanjem reklamiranja ili poziva, prodaja ostaje na istom nivou do take superzasienja. Posle te take kupci su tako iznervirani reklamiranjem ili navaljivanjem prodavaa da prestaju da kupuju proizvode ili usluge koje im se nude.

- 44 -

Kompanije koje se reklamiraju iznad take superzasienja, a ima ih dosta, mogu poveati prodaju smanjenjem reklamiranja. To je oekivano. Zamislite ta bi bilo sa proizvodom kada bi njemu bile posveene sve TV reklame, ili kada bi prodava odluio da se smesti u stanu kupca. Iako razliite populacije razliito reaguju na reklamiranje, oblik krivih koje predstavljaju njihovu reakciju je isti. One imaju razliite visine i drugaije poloaje na horizontalnoj osi (Slika 10); na primer, oni koji kupuju mnogo nekog proizvoda najee najbre reaguju na reklamiranje, oni koji ne kupuju toliko, neto sporije; i povremeni kupci najsporije. Ako populacija moe biti na taj nain segmentirana,

- 45 -

sledi da se dobija sloena kriva (Slika 11). Ova sloena kriva moe se koristiti za maksimizaciju dobiti od investiranja u reklamiranje. Takoe se pretpostavlja da reklamiranje, da bi bilo uspeno, mora da bude kontinuirano. Jasno je, meutim, da ako prestane na jedan dan, niko ne primeuje. Koliko dugo reklamiranje treba da bude prekinuto da bi se primetilo i prodaja poela da opada? Veina kompanija ne moe da odgovori na ovo pitanje. Anhojzer-Bu moe; oni su otkrili da je duina vremena bez reklamiranja, a da to ne utie na prodaju, nekoliko puta dua nego to veina kompanija misli ili to im veina agencija doputa da veruje. Ovo otkrie je omoguilo Anhojzer-Buu da primeni pulsirajue reklamiranje, da dobije isti efekat kao i kod stalnog reklamiranja samo sa mnogo manjim izdacima. Dalje, ako kompanija koristi vie medija, ona moe da kombinuje pulseve na svakom tako da reklama u javnosti bude stalno prisutna. Koliko su uoptena ova otkria Ajihojzer-Bua? Ne znamo, jer je samo mali broj kompanija izveo ovo istraivanje, i mnoge ne objavljuju rezultate iz oiglednih razloga. Rezultate dobijene istraivanjem reklamiranja od strane Anhojzer-Bua ne bi trebalo uoptavati, ali korist od toga bi trebalo (Za detaljniji upis istraivanja koje je obavila Anhojzer-Bu kompanija pogledajte Russell L. Ackoft; The Art of Problem Solving; Wiley, New York, 1978, Poglavlja 10 i 11. ) Razmiljanja:

36
Upravljanje interakcijama
Kompanija je oigledno jedan sistem. Manje oigledno je ta to u sutini znai. Mnogi menaderi veruju da ako je svaki deo kompanije, kada se gleda posebno, organizovan da radi to je bolje mogue, i kompanija e u celini da radi najbolje. Nita nije dalje od istine; na primer, uzmimo automobil, mehaniki sistem. Pretpostavimo da upitamo grupu vrhunskih inenjera da utvrdi koji model automobila ima najbolji karburator i oni izaberu, recimo. Bjuik. Onda ih upitamo da urade isto sa prenosom i oni izaberu Mercedes. Recimo da tako nastavimo sve dok se ne utvrde najbolji tipovi delova koji sainjavaju automobil. Onda ih upitamo da naprave automobil sastavljajui delove koji su odabrani kao najbolji. Ne bi uspeli jer se delovi ne bi mogli uklopiti. ak i kada bi mogli, ne bi dobro radili zajedno. Uspeh bilo kog sistema, a otuda i kompanije, nikada nije jednak zbiru uspeha pojedinih delova. On je rezultat njihovog uzajamnog delovanja. To je razlog zato se efektivni menaderi ne koncentriu toliko na delovunje koliko na uzajamno delovanje. Oni koordiniraju i integriu uzajamno delovanje izmeu delova organizacije i zaposlenih u toj organizaciji kao celini. Efektivni menaderi ne upravljaju radom delova i pojedincima koji ih vode; oni upravljaju njihovim uzajamnim delovanjem i dozvoljavaju delovima i pojedincima da sami upravljaju svojim radom. Zaposleni na biio kom nivou koji ne mogu da obavljaju svoj posao bez nadgledanja, ne odgovaraju svom radnom mestu.

- 46 -

Upravljanje uzajamnim delovanjem obuhvata koordinaciju i integraciju planova, politika, programa, projekata, postupaka i tokova aktivnosti. Ova koordinacija i integracija se moe olakati menaderu korienjem grupe - zvane odbor, komitet, bilo ta - koja se sastoji od: (a) menadera, (b) neposrednog nadreenog i (c) neposrednih podreenih (pogledaj Sliku 12). Svi menaderi osim onog na vrhu i onih na dnu bi radili u svojim odborima, u odborima svojih efova i u odborima svojih podreenih. U organizaciji koja ima pet ili vie nivoa, srednji menaderi bi imali interakcije sa pet nivoa uprave, licem u lice; njihovim, dva via nivoa, u odborima svojih efova i dva nia nivoa, u odborima svojih podreenih. Svaki odbor bi imao odgovornost za koordinaciju akcija nivoa ispod sebe. Zbog toga to su podreeni veina u odboru koji njima koordinira, oni sami sebe koordiniraju uz pomo dva menadera sa vieg nivoa. Osim vrha i dna organizacije, svi menaderi uestvuju u koordinaciji (a) svojih podreenih delova (u svojim sopstvenim odborima), (b) delova koji su podreeni njihovim podreenim delovima (u odborima svojih podreenih) i (c) svojih delova sa ostalima na istom nivou (u odborima svojih nadreenih). Zbog toga to se svi odbori, osim onog na vrhu i onih na dnu, sastoje od lanova koji uestvuju u dva via i dva nia odbora, ti odbori mogu takoe integrisati planove, politike, programe, projekte, postupke i aktivnosti ak i pet razliitih nivoa organizacije. Treba naglasiti da odbori upravljaju uzajamnim radom delova, a ne njihovim radom. Oni utiu na rad delova ili pojedinaca samo kada se te aktivnosti tiu drugih delova ili pojedinaca. Vei broj organizacija radi po ovom sistemu; na primer: Anheuser-Busch, Clark Equipment Companv, Tremec (u Meksiku), U.S. Naval Education and Training Command, i IECSA (u Argentini). Menadere u ovim organizacijama su esto pitali kako nalaze vremena da obave posao kada su lanovi ak i po deset odbora. Ti odbori se sastaju ne ee od dva puta meseno i retko kada due od dva sata. Dakle, ak i kada je menader lan deset odbora, na sastanke ne potroi vie od 40 sati meseno, ili 25 posto vremena, ako se radi samo 40 sati nedeljno. To ostavlja dovoljno vremena za druge aktivnosti, od kojih su mnoge znatno manje bitne nego koordinisanje i integrisanje delova kompanije. Dakle, bolje pitanje bi bilo: ta rade sa ostatkom svog vremena? Razmiljanja:

37
Estetika rada
Stari grki filozofi su imenovali tri ideala - istinu, dobro i lepotu - verovali su da je ispunjenje tih ideala neophodno za razvoj i napredak. Moderan ovek je dodao i etvrti - mnotvo ili obilje. Nauka se posvetila traenju istine, tehnologija njenoj primeni; etika i moral traenju dobrog; estetika

- 47 -

lepote; i ekonomija obilju. Ove tenje su bitne za menadment. Nauka o menadmentu, poslovna etika i moral i ekonomski menadment su oblasti poznate menaderima. Ali ta je sa estetikom rada ili menadmenta? ta bi to moglo da znai? Nije iznenaujue da odgovor na ovo pitanje nije oigledan jer je estetiar bio veoma dugo van uobiajenih tokova. Iako mnogi ljudi veruju da smo napravili veliki nauni i ekonomski napredak i neki veruju da je bar neki napredak uinjen to se tie etike i morala, malo njih veruje da je bilo kakav napredak ostvaren kad je re o estetici. Izgleda da ne proizvodimo lepotu niti je cenimo vie nego prethodne generacije. Estetika je deo napretka i razvoja koji se najmanje razume. Nije ni udo, onda, da veina menadera nemaju pojma o njenoj vanosti za njihov rad i rad drugih. Estetika je povezana sa dve stvari: rekreacijom i stvaranjem. Rekreacija je aktivnost koja bistri um i telo, aktivnost iz koje se dobija trenutno zadovoljstvo, nezavisno od proizvoda ili posledica. Ona ima unutranju vrednost; to znai da njena vrednost lei u zabavi i zadovoljstvu koje nam prua. Ako je upravljanje zabavno i prijatno, ono ima estetsku vrednost. Kreativni aspekt estetike se ogleda u oseaju koji neko dobija kada neto ostvari, kada se razvije. To je oseaj napretka koji je obdario ljudsku aktivnost sa spoljnom vrednou i daje joj smisao. Lepota inspirie, proizvodi vizije mogueg napretka, i ohrabruje ispunjenje tih vizija, ma kolike rtve bile potrebne. Dakle, ona nas motivie da teimo razvoju, da teimo napretku. Rekreacija nam daje pauze za osveavanje u tenji za napretkom i pravi samu tenju zadovoljstvom. Trenutno rastua briga za kvalitet ivljenja uopteno i radnog ivota je delom predmet estetike. Da bi unapredili kvalitet ivljenja ili rada moramo unaprediti (rekreativno) zadovoljstvo koje nam prua ono to radimo, tagod to bilo, i (stvaralako) zadovoljstvo koje nam prua napredak ka svojim idealima. Pre nekoliko godina generalni direktor vrlo uspene kompanije me je zamolio da utvrdim u njegovoj organizaciji bilo koje ozbiljne probleme koji su moda previeni. Proveo sam nekoliko meseci izviajui. Kada sam podneo izvetaj generalnom direktoru rekao sam mu da postoji jedan problem koji zahteva panju: veina zaposlenih u kompaniji, naroito menadera, ne uivaju u svom poslu, misle da je nebitan, i malo panje posveuju linom napretku. Kao rezultat toga, njihova efektivnost i efikasnost je u opadanju. Kompanija je bila estetski siromana. Posle nekoliko razgovora o tome ta bi se moglo uiniti po tom pitanju, generalni direktor je dozvolio da se unapredi estetika rada. Zajedniki pripremljen program za kvalitet ivota na radu za sve zaposlene je stupio na snagu i na kraju doneo uspeh. Rad koji nije ni zabava a i nema smisla, ne zasluuje da se dobro obavi, ma koliko je plaen. Razmiljanja:

38
Prijateljstvo
Dva moja prijatelja sa fakulteta su sproveli eksperiment koji je sadrao menadersku igru (Ovo je isto istraivanje opisano u poglavlju 33 o "pogreivosti"). Igra se igrala u timovima od po etvoro studenata nasumice izabranih, i svaki je imao drugu ulogu. Jedan je bio ef, a drugi su bili odgovorni za proizvodnju, prodaju i finansije. Igra se sastojala u upravljanju izmiljenom kompanijom sa tenjom da radi to je uspenije mogue. Pre nego to je svaki tim poeo da igra, rukovodioci eksperimenta su rekli studentu koji je dobio da upravlja finansijama koje pravilo za donoenje odluka dovodi do najveeg uspeha. Meutim, instrukcije nije trebalo odati ostalim lanovima tima sve dok se, posle nekog vremena igranja, ne dobije signal od strane voa eksperimenata. Upravnik finansija je trebalo da se

- 48 -

pravi da je sam otkrio to pravilo. Vrlo malo timova koji su igrali igru su prihvatili idealno reenje kada se finansijski menader pravio da ga je pronaao. Moji prijatelji, voe eksperimenta, su bili iznenaeni ovim rezultatom. Predloio sam da bi mogli poveati procenat prihvaenosti reenja ako bi izabrali studente tako da glavni ef i upravnik finansija budu bliski prijatelji. Eksperiment je ponovo izveden na moju sugestiju. Uestalost prihvatanja predloenog reenja je znaajno porasla. Prijatelji su ljudi koje znamo, volimo i kojima verujemo; verujemo da e se oni ponaati na naine za koje misle da su u zajednikim najboljim interesima. Dakle, pre emo prihvatiti njihov savet nego bilo koga drugog. Kada menaderi moraju da brzo donesu odluke, najee prihvataju savet samo od prijatelja. Oni bi mogli prihvatiti isti savet od nekog drugog, kada bi imali vremena da ga sami procene. Bez takve verifikacije obino nastoje da se ponaaju po intuiciji pre nego po savetima nekog ko nije prijatelj. Iz tog razloga veina efektivnih menaderskih timova su oni iji su lanovi prijatelji, nezavisno od poloaja u preduzeu. Efektivnost spoljnih konsultanata takoe umnogome zavisi od linih odnosa. U stotinama istraivanja na univerzitetskom istraivakom centru iji sam ja lan, primetio sam da je veina uspenih projekata ona u kojima su voa projekta i odgovorni menader postali prijatelji. Oni odravaju i drutvene i poslovne odnose. Prijateljstvo se najbre uspostavlja pokazujui svesnost i brigu za dobro drugih. Neki ljudi imaju oigledno vee kapacitete za prijateljstvo, ali niko nema ba ni malo. Ono moe biti razvijeno ako se uloi svestan napor u to. U veini kompanija lake je sprijateljiti se sa kolegama nego sa osobama vieg ili nieg poloaja. Dosta toga se, meutim, moe uiniti da se olaka sklapanje "vertikalnih" prijateljstava. to su manji preduslovi i privilegije koriene za razlikovanje u rangu, i to je vie grupa sa zajednikim ciljem sa lanovima raznog ranga, i to je vie prilika za nezvanine odnose izmeu pripadnika razliitog ranga, manji je jaz koje prijateljstvo treba da premosti. Svaki menader koji ne moe da rauna na neposrednog nadreenog, neposredne podreene i konsultante kao na prijatelje, radi pod hendikepom koji nijedna koliina kompetentnosti ne moe prevazii. Razmiljanja

39
Potovanje
Po mom miljenju glavna razlika izmeu odlinih efova i ostalih je u nainu na koji se oni obraaju podreenima i podreeni njima. Oni potuju svoje podreene i podreeni potuju njih. Oni su strogi prema svojim podreenim ali ih tite od zloupotrebe od vieg autoriteta ili nekoga sa strane. Jednom sam uo da jedan generalni direktor govori svom potinjenom koji ga je dosta cenio neto poput: "Ti trai savete manje nego bilo ko ovde. To je OK dokle god nastavlja da radi dobro. Ako ne nastavi, gotov si. Do tada, slobodan si da radi ta god hoe i ja u ti pruali pomo kad god ti je potrebna, ako je u mojoj moi. Verovatno bi ti mogao pomoi vie kada bi me redovno informisao. Ako to bude inio, obeavam da se neu meati vie nego to se sada meam". Potinjeni se nasmeio, obeao da e efa redovnije obavetavati, i zahvalio mu se. To je bio odnos obostranog potovanja. Drugi generalni direktor mi je jednom rekao: "Nita ne mogu da uradim bez dobrih ljudi. Nijedna organizacijska struktura ili kultura, vostvo, menadment, i nijedna koliina resursa ne moe

- 49 -

nadoknaditi nekompetentne i neposveene saradnike. Najvaniji posao generalnog direktora je da osigura prisustvo kompetentnih i posveenih saradnika i da stvori sredinu u kojoj bi oni pokazali ta mogu." Jedan ef, kada mu je priao podreeni saradnik traei pomo u donoenju teke odluke, mu je rekao: "Ja neu da donesem tu odluku za tebe. ak ti neu ni rei koju bi ja odluku doneo da sam na tvom mestu. Da nisam mislio da moe da donese odluku bolje od mene, ti ne bi bio ovde. Meutim, ako hoe da porazgovaramo o tvom problemu jer misli da e ti razgovor pomoi da sam donese bolju odluku, u redu. Ali ako hoe da ja donesem odluku za tebe, ne dolazi u obzir." Prvoklasni ef esto trai savete svojih slubenika. Saveti se ne prihvataju uvek, ali se razlozi za odbijanje uvek objasne. Kada je to mogue, saradniku se prua mogunost da opovrgne tu odluku pre nego to se bilo ta uini. Potovanje izmeu nadreenog i podreenog bi trebalo da bude obostrano. Visoko cenjeni slubenik je bio u sukobu sa efom zbog glasina da pregovara o odlasku iz firme. Slubenik je rekao: "To nije tano. Kada bih ikada pomislio na mogunost odlaska, vi biste prvi saznali. Sa druge strane, ako vi mislite da ja treba da odem, voleo bih da sam prvi koji to sazna." ef se sloio. Kandidata iz firme za vii poloaj u kompaniji je pitao njegov potencijalni ef: "Da li mislite da biste mogli da mi pomognete da bolje obavljam posao?" Kandidat je odgovorio: "Ne mogu da odgovorim na to, ali ako mi date posao, vi biste mogli da odgovorite na to posle nekog vremena i ja bih mogao da vam kaem ta vi moete da uinite da meni pomognete da bolje radim svoj posao. Moja odgovornost je da naem naina da mi podreeni najbolje pomau, a ne kako da pomaem svom efu. Manjina je najbolji sudija da proceni kako moe da pomogne drugima, ali mnotvo najbolje procenjuje kako im neko drugi moe pomoi." Dobio je posao i odlino ga obavljao. Generalni direktor me je jednom upitao da prisustvujem intervjuu sa spoljnim kandidatom za mesto potpredsednika. Kada je kandidat uao i raskomotio se, generalni direktor je rekao: "Mnogo je vanije da kompanija bude pravo mesto za vas nego da vi budete prava osoba za kompaniju. Dakle, voleo bih da vi mene intervjuiete:" Iznenaeni kandidat je zadrao dah i upravo to i uradio, odmereno i inteligentno. Generalni direktor je bio vrlo jasan u svojim odgovorima na kandidatova pitanja, bez stida da otkrije ono to smatra nedostacima kompanije i loim obavljanjem posla. Poto je kandidat otiao, generalni direktor mi je rekao da i on i kandidat mogu mnogo vie da saznaju o vrednosti kandidata za kompaniju u takvoj vrsti intervjua nego u uobiajenom. U potpunosti sam se sloio. Dobar ef je voa, a ne komandant, osim u hitnim sluajevima. Iznad svega, efektivni voa mora potovati svoje potinjene i biti potovan od njih. Lojalnost nije zamena za potovanje, ali voa kojeg potinjeni smatraju prijateljem i koji njih smatra prijateljima, dobija i jedno i drugo. Razmiljanja:

40
Konsenzus
Kada konsenzus - a to je kompletni dogovor - nije postignut medu menaderima koji su suoeni sa potrebom da donesu odluku, oni esto primene veinsko pravilo. Problem sa odlukama koje nisu donesene jednoglasno je da uvek postoji manjina. Oni koji su u manjini retko kada su posveeni sprovoenju odluke kao oni u veini. Iz tog razloga jasno je daje potpuni dogovor poeljan. Ali kako se konsenzus moe postii kada postoji razlika u miljenjima? Odgovor lei u injenici da razlike u miljenjima vie poivaju na verovanjima koja se odnose na injenice nego na stavovima koji ukljuuju vrednosti; na primer, razlika izmeu onih za i protiv otrih kazni je u verovanju koje imaju o efektu koje bi kazne izazvale a ne u razlikama u vrednovanju ljudskog ivota. Slino, trenutna

- 50 -

rasprava o abortusu lei umnogome na razlici u verovanju kada ivot poinje a ne, ponovo, u vrednovanju ljudskog ivota. Obino je lake razloiti razlike u verovanju nego razlike u stavu. To se moe postii istraivanjem relevantnih injenica na nain za koji svi smatraju da je fer. Onda, kada se dobiju odreeni rezultati, moe doi do konsenzusa, ak i pod uslovom da veina promeni svoje miljenje; na primer, u velikoj kompaniji za proizvodnju metala ef nije mogao da se odlui da li da postavi odravanje u odsek za inenjerstvo ili u odsek za proizvodnju. Dogovor se nije mogao postii zbog razliitih verovanja oko uticaja alternativa na efektivnost odravanja. Kompanija je imala vei broj slinih fabrika, pa je ef postigao konsenzus testirajui alternative u razliitim fabrikama. Kada su dobijeni rezultati, svi su se sloili oko lociranja odravanja. U kompaniji koja se bavi hranom i piem, dogovor nije bio mogu u vezi sa odgovarajuom koliinom novca za reklamiranje. Meutim, menaderi su uspeli da se dogovore oko projekta eksperimenta u kojem bi razliiti nivoi reklamiranja bili korieni u brojnim oblastima marketinga. Posle nekoliko meseci ovaj eksperiment je omoguio upravi da utvrdi efekte reklamiranja na prodaju i da se sloi oko koliine novca koja bi za to bila potrebna. U nekim sluajevima kada konsenzus ne moe biti postignut za dato vreme, ne donosi se nikakva odluka; i to se nastavlja. Ovo moe paralizovati organizaciju. Ali postoji alternativa. Jednom sam bio na sastanku kompanije na kojem je devet razliitih reenja bilo ponueno za problem organizacije, svaki pripreman od razliitog tima menadera. Svi menaderi su bili prisutni, ali dogovor nije postignut o tome koji je predlog najbolji i nijedan predlog nije privukao najveu podrku. Izgledalo je da su doli u orsokak. Predsedavajui me je upitao da li bih mogao da predloim izlaz. Predloio sam da grupa napravi sledei izbor: ili bih ja izabrao jedan od devet reenja nasumice ili bi organizacija ostala kakva jeste. Moj predlog je prihvaen i dolo je do glasanja. Jednoglasno je pobedio predlog da ja nasumice izaberem reenje. Ja nisam morao da biram jer je rezultat glasanja bio takav da je ukazao menaderima da bi trebalo da izaberu po jednog predstavnika iz svake grupe koji bi proradili sva reenja i doli do jednog koje bi svi prihvatili. To je uspeno obavljeno. esto je lake ubediti menadere da je konsenzus poeljan nego da se on postigne. Dodatno vreme i trud potreban za postizanje konsenzusa, meutim, obino je vie nego kompenzovano smanjenjem vremena i truda potrebnog za sprovoenje odluke i poveanja u efektivnosti te odluke. Razmiljanja:

41
Razmiljanje, itanje i diskusije
Tokom prethodnih 30 godina, proveo sam podjednak broj godina u seditima kompanija i fakultetskim zbornicama. Razlike su zapanjujue. Iako je samo par aspekata akademskog ivota od znaaja za kompanije, tih par bi kompanijama mnogo pomoglo. Retko sam video menadera kompanije koji sedi u svojoj kancelariji i duboko razmilja, ita neto to nije poslovni dokument ili diskutuje o ideji, a ne o nekom problemu. Ove aktivnosti zauzimaju dosta akademskog vremena i dosta tog vremena je plodno. Kultura kompanije gotovo univerzalno zahteva od menadera da izgledaju zaposleno, da izgleda da neto rade to je jasno povezano sa poslom. Razmiljanje, itanje knjiga ili asopisa, i razmatranje ideja se obino ne smatra za "raenje neega". Ako se menaderi i upuste u te aktivnosti, to moraju raditi u "svoje slobodno vreme". To nije "ono za ta su plaeni da rade."

- 51 -

S vremena na vreme, naravno, menaderi uestvuju u programima za razvoj menadmenta u kojima su u dodiru sa idejama i o kojima raspravljaju sa svojim kolegama i strunjacima; ali oni se ne alju na te sastanke zbog toga. Oekuje se da pokupe neku korisnu informaciju, alatku ili tehniku - ne ideje. Ako bi bili poslati po ideje, od njih bi se trailo da ih dele sa drugima kada se vrate. Nikada nisam uo da se tako neto trailo. Ove misli su mi pale na pamet ne tako davno, kada sam veerao sa generalnim direktorom velike kompanije. Za vreme obroka, dok smo razgovarali o idejama, on me je odjednom upitao za naslov poslednje knjige koju sam proitao. Rekao sam mu i o tome smo priali neko vreme. Onda me je upitao koju sam knjigu itao pre te i o njoj smo potom priali. Kada me je pitao za naslov tree knjige, pitao sam ga emu ta pitanja. Rekao mi je da je dosta itao u "slobodno vreme" ali da nije imao sa kim na poslu da o tome pria. Rekao je da njegove kolege malo itaju neto to nije u vezi sa poslom i da bi od razgovora o itanju na poslu imao oseaj krivice; na to bi se gledalo kao na neto neproduktivno. Kasnije sam priao o ovom razgovoru sa vie njegovih kolega i saznao da su i oni dosta itali "u slobodno vreme" ali da su smatrali to neprigodnim za razgovor na poslu. Svi su rekli da bi veoma voleli da to rade. Predloio sam im da organizuju periodine radne obede na kojima bi vodili te razgovore. Svi su se sloili da je to dobra ideja, ali niko nije bio spreman da preuzme inicijativu. Kada me efovi kompanija poseuju na univerzitetu, pokuavam da ih nagovorim da uestvuju na otvorenim sastancima sa studentima i profesorima. Oni bez izuzetaka uivaju u tim sedeljkama i kau mi kako bi voleli da uestvuju na vie takvih sastanaka. Moj predlog da organizuju sline sedeljke u svojim kompanijama gotovo uvek dovodi do sleganja ramena i izraza uzaludnosti. Velika je teta da toliko menadera povlauje takvom samoliavanju i time se odrava stanje intelektualne neuhranjenosti. Antiintelektualizam koji preovladava u mnogim kompanijama kota. On oteava menaderima da budu u toku sa odgovarajuim idejama i da ih koriste u radu. Takoe odvlai ih od ak i vanije mogunosti da preobrate naizgled nebitne ideje u bitne. Sem toga, liava ih zabave i stimulacije koju mogu dobiti od "igre sa idejama", aktivnosti koja poveava ne samo kvalitet ve i produktivnost radnog vremena. Potraga za dobrim idejama i njihov razvoj bi trebalo da budu stalna preokupacija menadera. Takva preokupacija nije mogua bez razmiljanja, itanja i diskusije. Bez razmiljanja, malo je uenja. Bez itanja, ima malo toga o emu moe da se razmilja. Bez diskusije, teko je razlikovati dobro i loe razmiljanje. Razmiljanja:

42
Uenje
Kao to svako zna, na grekama se ui. Ali treba da znamo da smo ih napravili pre nego to moemo da uimo na njima. Na nesreu, u procepu izmeu donoenja odluke i svesnosti o njenim rezultatima esto ne uspevamo da prepoznamo greku jer nas nae pamenje zavarava; na primer, na sastanku sa efovima kompanije na kome je zapoeta studija o kontroli inventara, predloio sam klaenje na promenu u vrednosti inventara koja bi se dobila istraivanjem. Predlog je prihvaen s entuzijazmom. Svaki ef je zapisao svoju prognozu, iskazanu u procentu promene, na malim karticama, potpisao, ubacio u koverat sa novanicom od deset dolara, i zapeatio ga. Predsednik je dao koverte sekretaru na uvanje. Menaderi su bili dobro informisani u toku izrade studije. Kada su rezultati objavljeni, dogovoreno je da se pogledaju rezultati klaenja. Predsednik je pozvao sekretara i zamolio je da ponese koverte.

- 52 -

Sekretar se nije pojavljivao. Predsednik ga je ponovo pozvao i rekao da odmah doe. Veoma zabrinut sekretar se ubrzo pojavio i rekao grupi da koverti ne mogu biti pronaeni. Nije mogao objasniti njihov nestanak. Menaderi su bili dosta potiteni. Rekao sam da nije sve izgubljeno. Pitao sam ih da li se seaju originalnih prognoza. Rekli su da se seaju. Onda sam ih zamolio da napisu originalne prognoze na drugoj kartici, potpiu je i priloe jo 10 dolara. Kada je to obavljeno, pokupio sam njihove kartice i novac, izvukao originalne koverte iz svoje torbe i poeo da uporeujem prve prognoze sa "zapamenim" verzijama. Bilo je znatnih odstupanja. Nepotrebno je rei da su one zapamene bile mnogo tanije nego originalne. Nae pamenje je daleko od pasivnog. Ono menja svoj sadraj tako da nam se ini da smo bolji nego to zaista jesmo. Dakle, kada donosimo vane odluke iji efekti nee biti poznati neko vreme, trebalo bi da ih zapiemo uz sledee napomene: 1. 2. 3.
4.

Oekivani efekti i kada ih oekujemo. Pretpostavke na kojima se zasnivaju nae prognoze. Informacije koriene u donoenju odluka. Opis kako je odluka doneta i ko je uestvovao u njenom donoenju.

Odluke zapisane na ovakav nain se mogu koristiti ne samo za otkrivanje naih greaka i njihovih razloga ve i da nam stave do znanja, ak i pre nego to se rezultati iskau, kada je neka pretpostavka pogrena. To nam esto omoguava da preduzmemo akcije koje e spreiti nastajanje greaka. Studija je obavljena pre nekoliko godina u kompaniji Deneral Ilektrik (General Electric Company) i pokazala je da su menaderi koji belee efekte koje oekuju od svojih odluka nauili vie, i bre, od onih koji to nisu radili. Jedini koji nisu sposobni za uenje su oni koji nikada ne gree ili su nesvesni greaka koje prave. Razmiljanja:

43
Razumevanje
Informacije, znanje i razumevanje su vrlo razliite stvari. Informacija je sadrana u opisima: odgovori na pitanja koja poinju recima kao to su "ko", "kada", "gde", "koji" i "koliko". Znanje je sadrano u uputstvima: odgovorima na pitanja "kako da." Razumevanje je sadrano u objanjenjima: odgovorima na pitanja koja poinju sa "zato". Mudar ovek je jednom rekao da unca znanja vredi najmanje funtu informacije i da unca razumevanja vredi bar funtu znanja. Meutim, vreme koje veina menadera i onih koji ue o menadmentu uloi na pribavljanje i prenos informacija, znanja i razumevanja je obrnuto srazmerno njihovoj vrednosti. Mnoga objanjenja nisu nita drugo do skup drugaije formulisanih reenica sa injenicama koje treba objasnti; na primer, u istraivanju koje je obavila multinacionalna kompanija slatkia moje kolege i ja smo saznali da je vea potronja eera po glavi stanovnika u Engleskoj nego u SAD. Da bi otkrili zato je to tako, pozvao sam prijatelja koji je bio potpredsednik marketinga kompanije za proizvodnju eera. Pitao sam ga da li zna za taj podatak. Rekao je da zna. Onda sam ga pitao da li bi mogao da mi ga objasni. "Naravno", rekao je, "Englezi vole eer vie nego mi." Poto ovo nije bilo ono to sam traio, pitao sam ga: "Kako zna da ga vole vie nego mi?" Odgovorio je: "Pa jedu ga vie, zar ne?" To je kao rei nekome da pilula za spavanje uspavljuje jer je uspavljujua. Pogreno razumevanje, ili ak i nedostatak razumevanja, moe nas dovesti do ozbiljnih neprilika.

- 53 -

Zamislite kompaniju koja zapoljava veliki broj ena kao inspektore malih predmeta koji se proizvode u milionima primeraka svake godine. Produktivnost tih ena je opala tokom prethodnih pet godina i upravnik fabrike je odluio da preduzme odreene mere. Mislio je da zna ta bi ih trgnulo - novac. Kao rezultat, projektovao je sistem za nagraivanje koji bi traio od ena koje ele da zadre svoja primanja da ispituju vie artikala dnevno nego to su trenutno radile, ali manje nego pre pet godina. Ako bi radile kao to su radile ranije, primanja bi se znatno poveala. Direktor fabrike je predloio ovu shemu voama sindikata koji je zastupao ene. Predlog je odbijen. Upravnik je bio besan i zapretio da se njegov plan ipak sprovede. Sindikat je zapretio trajkom ako to pokua. U oaju, upravnik se obratio svojim istraivaima. Njihova istraga je otkrila da ene mrze upravnika fabrike jer je pre par godina odbio da promeni njihovo radno vreme. Veina njih je elela da se ranije vraa sa posla da bi bile sa decom kada se vraaju iz kole. Pored toga, one nisu elele da im se primanja poveaju jer bi ih to stavilo u situaciju da se takmie sa muevima za ulogu hranitelja porodice. One su videle svoja primanja kao neto "ekstra", ne kao neophodnost. Naoruani ovim razumevanjem, istraivai su projektovali novi sistem za nagraivanje u kojem je "poteno odraeno radno vreme" definisano kao visoka prosena proizvodnja pet godina ranije. Predloeno je da kada bi ene ispitale taj broj artikala, bile bi slobodne da napuste fabriku. ene su sa entuzijazmom prihvatile ovaj predlog. Brzina inspekcije se dramatino poveala, kao i kvalitet. Najvanije pitanje koje menader moe postaviti kada je suoen sa neoekivanim i neeljenim poinje sa "zato". Razmiljanja:

44
Obrazovanje menadera
Po mom miljenju, obrazovanje menadmenta zasluuje sve kritike koje su mu upuene. U optem sluaju, ono ne uspeva da adekvatno pripremi studente za menadmentsku praksu. Ali mislim da veina promena koje su predloene za poboljanje toga idu u pogrenom pravcu - ka menjanju kurseva. Osnovni nedostatak u uenju o menadmentu nije ta se predaje, ve kako se predaje. Meutim, sam obrazovni proces, ima vie nedostataka nego poruke koje prenosi; na primer, vei deo uenja o menadmentu je posveen reavanju problema koje studentima daju profesori. Kao rezultat, studenti nesvesno poinju da veruju da je prirodno da im se problemi daju. U stvarnom svetu, meutim, problemi se retko daju; oni se moraju uzeti. A studentima se ne predaje niti oni ue kako da razmatraju probleme. U mendmentu, problemi obino treba da budu izvueni iz kompleksne, nestruktuirane, haotine situacije. To se moe nauiti samo praksom, po mogustvu pod vostvom nekoga ko zna kako se to radi. U uenju o razmatranju problema, kao i voenju automobila, instrukcije imaju malo vrednosti bez demonstracije i vebe. Rad u uionici na primerima iz prakse ima svrhu da obezbedi tu praksu, ali to ne moe da bude uspeno. Primeri iz prakse su destilovani opisi stvarnog sveta. Oni smanjuju kompleksnost realnosti i ukljuuju samo one karakteristike za koje oni to ih pripremaju smatraju da su bitne. Odluivanje o tome ta je bitno je osnovni deo razmatranja problema. Primeri koji se na asovima razmatraju ne predstavljaju probleme; oni su vebe. Profesori nisu dobro uoili razliku izmeu problema i vebi; na primer, statistiar mi je jednom dao sledei takozvani problem: "Posegnete u kutiju sa crnim i belim kuglicama i izvuete punu aku. X posto njih je crno; ostale su bele. Sada, ako nasumice izvuete jo jednu kuglicu iz kutije, koje su anse da ona bude

- 54 -

crna?" Umesto da odgovorim, upitao sam: "Kako znate da su sve kuglice ili crne ili bele?" On mi je rekao da je to pretpostavljeno; to je dato. Ja sam se pobunio, eleo sam da znam kako je to uzeto; da sam to znao, verovatno bih mogao lako da reim problem. On je odgovorio da bi takvo znanje pokvarilo problem. Ne, rekao sam, on je ve pokvaren. To je bila veba, a ne problem. Veba je problem kod koga je uklonjena neka informacija koja je potrebna da ga objasni. Zar reavanje vebi ne pomae u uenju kako da se ree problemi? Moda, ali nije stvar u reavanju problema; uzimanje, razmatranje problema jeste, a to se ne ui reavanjem vebi. Stavie, uenje kako da se ree vebe ne pomae mnogo u uenju kako da se ree problemi. Uiti ljude kako da boksuju ili igraju bezbol sa jednom rukom vezanom iza lea nije efektivan nain da se obue kako da boksuju ili igraju bezbol sa obe ruke. Student moe najbolje nauiti da identifikuje, formulie i rei probleme tako to e biti suoen sa surovom stvarnou. Na nesreu, surova stvarnost ne moe biti doneta u uionicu; ali uionica moe biti preneta u stvaran svet. Uenje o menadmentu bi trebalo da obavezuje profesore i studente da zajedno rade sa odgovornim menaderima da bi identifikovali, formulisali i reavali probleme sa kojima se ovi menaderi suoavaju i to bi trebalo da se obavlja u sredini u kojoj se sa njima suoavaju. To ne samo da bi obrazovalo studente, ve i profesore. Profesori moraju nauiti da uzimaju probleme bar koliko i studenti. Uitelji ne mogu predavati neto to ne znaju, a naroito ne neto to ne znaju da ne znaju. Razmiljanja:

45
Grad i univerzitet
Biznis kole mnogo bolje obrazuju svoje profesore nego svoje studente. Profesori su vie od studenata izloeni preduzeima i preduzea su izloena njima. Sem toga, profesori imaju mnogo prilika da apsorbuju uenje drugih, razmiljaju o njemu, diskutuju i pokuaju da razumeju svoje sopstveno uenje i uenje drugih i da organizuju ono to su nauili da bi preneli drugima. Menaderima se ukazuje malo ovakvih prilika. Veina uenja profesora je u grupama ili je stimulisano grupama za diskusiju, organizovanim ili spontanim. Te grupe su retke u poslovnom okruenju. Sa druge strane, veina menadera ui vie o onome to je vano za njihov posao na poslu nego to je nauila u koli. Na poslu oni prikupljaju dosta informacija i neto znanja (umea) ali stiu manje razumevanja. Neko moe znati dosta o vonji automobila ili voenju posla bez razumevanja zato je to tako. Kao kontrast tome, profesori biznis kola obino vie razumeju, a manje znaju u menadmentu i biznisu nego menaderi u praksi. Konano, studenti biznis kole dobijaju malo relevantnih znanja ili umea. Bez sumnje, oni ue sve vrste tehnika, ali veina se ne moe primeniti na probleme sa kojima e se suoiti na poslu. Oni apsorbuju malo od nevelike koliine razumevanja koje profesori pokuavaju da im prenesu jer, kao studenti, obino nemaju iskustvo potrebno za razumevanje. Ono ta studenti poslovnih kol a obino dobro naue je sledee: (1) renik koji im omoguava da priaju sa autoritetom o stvarima koje ne razumeju i (2) sijaset principa koji demonstriraju njihovu sposobnost da se odupru velikoj koliini neuverljivih dokaza. Zbog toga, studenti treba da prou kroz ubrzano obuavanje, kao i uenje, pre nego to mogu da postanu korisni svojim prvim poslodavcima. Kako se mogu povezati prednosti obrazovanja na poslu menadera i obrazovanja na kampusu profesora i primeniti na menadere, uenje o menadmentu i studente? To bi se moglo obaviti organizovanjem grupa za diskusiju na radnom mestu, okupljajui menadere, profesore i studente. Te

- 55 -

grupe bi mogle biti posveene prezentaciji i razgovoru o problemima sa kojima se trenutno suoavaju menaderi, profesori i studenti i naporima da se oni ree. Svako bi se trudio da naui druge. Ne postoji efektivniji nain za uenje od predavanja i pokuavanja da se zajedniki ree problemi. Profesori i studenti bi imali koristi od zajednikog rada i razmiljanja o iskustvima menadera. Nauili bi zato mnoge alatke i tehnike koje se predaju studentima nisu korisne i postali bi svesni tipova problema za koje ne postoji relevantno ili efektivno znanje. Oni bi mogli da uspeju u primeni i testiranju odreenih svojih ideja u praksi. Studenti bi mogli da ispolje svoju prirodnu radoznalost, skepticizam i cinizam postavljajui kritina pitanja. (ak i kada ne znaju pravi odgovor na pitanje koje drugi postave, oni uvek znaju da postave prava pitanja.) Nauili bi kako da uzimaju probleme, ne samo da reavaju one koje im se daju. Takoe bi nauili koliko je vanije da tano formuliu problem nego da nau najbolje reenje za neki problem koji je pogreno formulisan. Reenje loije od optimalnog ali za pravi problem je korisnije nego optimalno reenje pogrenog problema. A ta bi menaderi dobili od ovih sastanaka? Neke korisne informacije, znanje i razumevanje, naravno. Ali, to je vanije, neke ideje i mogunost da o njima razmiljaju i diskutuju. Oni bi ak mogli biti i podstaknuti na razmiljanje i diskusiju o idejama koje su moderne u poslovnom svetu. Razmiljanja:

46
Nedostaci predvianja
Veliki deo sadanjosti je uzalud potroen na predvianje budunosti. U sredini koja se brzo menja i postaje sve sloenija, naa sposobnost da predvidimo budunost neumitno opada. Pripremati se za netano predvienu budunost je esto gore nego nita ne raditi. To se ogleda u staroj izreci: "Onaj koji ivi u kristalnoj kugli zavri jedui staklo." No, bez obzira na to, oni koji smatraju da je planiranje priprema za predvienu budunost su u pravu kada tvrde da imamo koristi od predvianja vremena i priprema, iako se oba rade sa grekama. Tano, ali postoji znaajna razlika izmeu naeg odnosa prema vremenu i odnosa kompanije prema onome to predvia u svom planiranju. Neki veruju da noenje kiobrana spreava kiu, a da je pranje kola izaziva. Sem toga, nae pripreme za vremenske uslove nemaju apsolutno nikakvog uticaja na vreme. Sa druge strane, planeri u firmama planiraju takve aktivnosti kao to su ponaanje kupaca, dobavljaa, konkurenata i vlade; a na te stvari utie ono to kompanije rade. Osnovna uloga planiranjaje ba da utie na njih. Dakle, jednom kada se pripremi plan koji je zasnovan na predvianju, efekte tog plana na ono to je bilo predvieno bi trebalo uzeti u pretresanju i izmeni poetnih predvianja. Ali revizija predvianja zahteva reviziju plana, to zahteva onda jo jednu reviziju predvianja i tako u nedogled. Ako bi se sve ovo uradilo, planiranje bi imalo tok kao gilly-galoo ptica, koja leti u stalno smanjujuim koncentrinim krugovima dok ne nestane u sebi. Naravno, to se ne radi. Planeri se odnose prema okolini kao prema vremenu; ponaaju se kao da nee biti pod uticajem njihovih planova. Dakle, oni se trude da kontroliu uticaj okoline na organizaciju za koju planiraju. Pretpostavka da na okolinu nee uticati to to radi kompanija je dovoljna da ugrozi predvianja koje koriste planeri i da uini da efektivnost njihovih priprema bude manja od eljene. Veina predvianja se zasniva na projekcijama prolosti u budunost. Takva ekstrapolacija polazi od pretpostavke da je budunost u potpunosti odreena prolou. Ova pretpostavka je ponekad priblino tana za veoma blisku budunost, ali to je predvianje dalje u budunosti, sve vie zavisi od toga ta e se desiti izmeu sada i tada. To je tano i za vremenske prilike.

- 56 -

Drugim reima: to je dalja budunost, vie zavisi od odluka koje e tek biti donete; dakle, vie je podlona upravljanju. Zbog ovog razloga planiranje u kompaniji bi trebalo da bude usmereno prema naporima da se kontrolie budunost, a ne da se pretpostavlja da je van kontrole uticaj budunosti na kompaniju. To je upravo ono to radimo sa vremenom. Zgrade su napravljene da dovedemo uticaj vremena pod kontrolu. One eliminiu potrebu za predvianjem vremena gde ivimo i radimo. ak i kada bi imali savrene prognoze, bolje bi nam bilo da radimo unutra nego napolju. Planiranje u kompanijama ne bi trebalo da se sastoji od predvianja i pripremanja za nekontrolisanu budunost, ve od projektovanja poeljne budunosti i traenja novih naina da joj se pribliimo to je vie mogue. Razmiljanja:

47
Prepreke za napredak
Osnovne prepreke za transformaciju organizacije iz sadanjeg stanja u organizaciju kakvu elimo lee u samoj organizaciji. Na nesreu, veina menadera i planera pretpostavlja da su te prepreke postavljene sa strane. Zbog toga, ak i kada uspeju da uklone ili izbegnu prepreke koje su postavljene spolja, oni esto ne uspevaju da postignu ono to ele jer ne uklanjaju niti izbegavaju samopostavljene prepreke koje ih vie koe od drugih. Osnovna prepreka za napredak organizacije je uglavnom miljenje njenih menadera i planera o tome ta je izvodljivo; na primer, 1996. jedan od glavnih planera Meksiko Sitija me je zamolio da pregledam i pomognem mu u izboru jednog od est alternativnih planova koje je pripremio za smanjenje zaguenja u saobraaju u svom gradu. Poto sam pogledao njegove planove, rekao sam, da po mom miljenju, nijedan od njih ne bi bio uspean. On je bio okiran i hteo je da zna zato. Objasnio sam mu da su svi planovi i bili usmereni ka poveanju transporta toliko da zadovolji trenutno nezadovoljenu potranju. On je zanemario injenicu da novo poveanje u snabdevanju uvek stvara nove potrebe i da one uvek nadmauju potrebe koje su prethodno bile nezadovoljene. "Ti kae da nema naina da se rei problem zaguenja u urbanim sredinama", rekao je: "Ne", odgovorio sam, "on moe biti reen smanjenjem potranje". To, kako mi je rekao, nije ni poeljno ni mogue u demokratiji. Nisam se sa njim sloio i on je traio da mu kaem kako se to moe obaviti. Rekao sam: "izmetanjem znatnog dela dravne uprave van Meksiko Sitija". Naglasio sam da je veliki broj ljudi u gradu zaposlen u dravnoj upravi i da bi njihovo izmetanje smanjilo zaguenje vie nego svih njegovih est planova zajedno. Pored toga, postojali su dobri ekonomski, ekoloki i socijalni razlozi za pomeranje glavnog grada. "Naravno," rekao je, "ali ne moe tek tako da uzme da pomeri prestonicu neke drave." Naglasio sam da su Sjedinjene Drave to dva puta uradile. "Ali", usprotivio se, "to je bilo pre dve stotine godina." "A Tanzanija?" upitao sam. "Oni se spremaju za pomeranje upravo sada." "Ali to je", rekao je, "u Africi." Upitao me je da li sam svestan da je Meksiko Siti bio prestonica Asteke imperije. Rekao sam da jesam, ali da to ne objanjava zato se prestonica ne moe pomeriti. Onda je zakljuio da to verovatno nikad ne bih mogao da razumem jer nisam Meksikanac. To se nije moglo osporiti. Posle neugodne pauze u naem razgovoru upitao me je da li bih mogao da predloim neki drugi nain na koji bi potranja bila smanjena. Predloio sam da se to moe uiniti smanjenjem sieste, dvoasovnog do troasovnog podnevnog odmora, na ne vie od jednog sata. Podnevna putovanja izmeu posla i

- 57 -

kue su bila znaajan deo ukupnog broja putovanja i mogu se drastino skratiti. Sem toga, naglasio sam da se danas siesta retko koristi za spavanje, iako se spavaa soba esto koristi. Onda me je obavestio da je siesta vaan deo meksike kulture i da se ne moe menjati. Kada sam se usprotivio, jo jednom je rekao da to ne bih mogao da razumem jer nisam Meksikanac. Ne dugo nakon toga Lopez Portiljo (Lopez Portillo) je postao predsednik Meksika. U svom sveanom obraanju je objavio svoje namere da decentralizuje dravnu upravu i odluku da se sve nove vladine zgrade grade van grada. Takoe je objavio smanjenje podnevnog odmora. U svom prvom zvaninom aktu je uradio dve stvari za koje mi je gradski planer rekao daje nemogue uiniti. Nemogunost je oigledno bila u planerovoj glavi, a ne u njegovoj okolini. Mesto prepreka za napredak je dobro oznaeno od strane velikog amerikog filozofa Pogoa (Pogo). Po povratku sa izleta iz ume u kojoj je "lovio neprijatelja", prijatelj ga je upitao da li ih je naao. Rekao je da jeste. Prijatelj gaje upitao ko su oni? Pogo je odgovorio: "Oni smo mi". Razmiljanja:

48
Planiranje unazad
Veina kompanija planira unapred, od sada do tada, odreene take u budunosti. Takvo perspektivno planiranje se sastoji, prvo, od predvianja budunosti za koju se treba pripremiti i potom se pripremiti za nju. Budunost za koju se priprema kompanija, smatra se da je van kontrole kompanije, ali za njene efekte na kompaniju se smatra da se bar delimino mogu kontrolisati. Postoji i druga vrsta planiranja - introspektivno - koje se kree unazad od onoga to elimo da budemo do onoga to jesmo. To nam omoguava da se mnogo vie pribliimo onome to elimo da budemo nego planiranje unapred od onoga to jesmo. To se postie jer se iri naa predstava o onome to je mogue uiniti, na repertoar potencijalnih tokova aktivnosti. U planiranju unapred mogunost izvoenja svake akcije se obino posebno procenjuje. Pretpostavlja se da akcija za koju se ispostavi da je nemogua kada se pojedinano procenjuje je isto tako nemogua i kada se procenjuje kao deo plana. To nije istina. Plan je skup interagujuih akcija, sistem akcija. Sistem uvek ima osobine koje nema nijedan od njegovih delova; na primer, avion moe da nas prebaci od jednog mesta do drugog, ali nijedan od njegovih delova to ne moe. Dakle, plan moe biti ostvariv ak i kada nijedan od njegovih delova posmatranih odvojeno nije. Akcije koje izgledaju neostvarive kada se posebno posmatraju mogu biti mogue kada se gledaju kao deo sistema akcija. Planiranje unazad nam omoguava da posmatramo svaku akciju kao deo sistema. Introspektivno planiranje poinje sa pretpostavkom da je organizacija za koju se planira nestala prole noi. Ona vie ne postoji ali njena okolina je ostala nepromenjena. Planeri onda projektuju organizaciju sa kojom bi najradije eleli da zamene onu koja je "nestala". To se zove idealizovano reprojektovanje jer su jedine prepreke tome, prvo, da je tehnoloki izvodljivo - a ne nauna fantastika - i drugo, da projektovana organizacija moe da preivi u trenutnom okruenju. Meutim, projekat ne mora da bude odmah ostvarljiv. Dakle, praktinost je nebitna u izradi idealizovanih projekata. Ipak, uprkos ovome, kada se takvi projekti izrade - a mnogi jesu - reagovanja na njih su gotovo uvek bila: "Moj Boe, mogli smo da ostvarimo veinu ovoga da smo se zaista potrudili." Idealizovan reprojekt sistema otkriva da glavne prepreke promenama lee u samoj organizaciji i da se te prepreke mogu ukloniti. To znatno iri na koncept onoga to je mogue; na primer, koliko izvodljivo deluju sledei predlozi, posmatrani odvojeno: da se prestonica Francuske preseli iz Pariza i da se Pariz pretvori u otvoren samostalan grad nezavisan od uticaja francuske vlade? Uprkos oiglednoj nemogunosti sprovoenja ovih predloga, kabinet Francuske ih je prihvatio sredinom sedamdesetih godina i od tada primenio mere ka njihovoj realizaciji. Kako to?

- 58 -

U ranim sedamdesetim idealizovan reprojekat Pariza je bio pripremljen od strane velikog broja ljudi u i van vlade. Iako je bilo mnogih politikih razlika meu njima, sloili su se da bi Pariz trebao da bude prestonica sveta. Nisu mislili na prestonicu u smislu svetske vlade jer nisu verovali da bi takva vlada mogla da postoji u bliskoj budunosti. Ono na ta su mislili je sedite rastueg broja organizacija koje se bave meunarodnim poslovima. Jednom kada je ovaj cilj usvojen, projektanti su videli pomeranje francuske prestonice iz Pariza i njegovo pretvaranje u otvoren grad ne samo kao izvodljivo ve i potrebno. Planiranje unatrag se sastoji od stalnih tenji da se zatvori jaz izmeu onoga to idealno elimo da budemo sada i onoga to jesmo. Moemo se pribliiti naim idealima mnogo blie radei unazad od njih nego idui napred od onoga gde smo sada. Ono to sledi je upravo primer za to. Razmiljanja:

49
Zajedniko ulaganje Clark-Volvo
U sredu, 28. januara 1985. godine, kompanija Klark Ikvipment (Clark Equipment Corporation) i AB Volvo iz vedske oglasili su nameru da udrue svoje pogone Klark Miigen (Clark Michigan) i Volvo BM. To je u meuvremenu i uinjeno. Klark i Volvo su stvorili jednu od najveih svetskih kompanija za proizvodnju opreme u rudarstvu i graevinarstvu. Nazvana je VME, po poetnim slovima za Volvo, Miigen i Euklid. Pria o ovom udruivanju zasluuje knjigu. Kratak komentar nije opravdan ali vredelo je pokuati. U 1983. Klark Miigen, koji nije dobro poslovao u vreme recesije, zapoeo je znaajan poduhvat za izlazak iz krize. Poduhvat je zapoet definisanjem problema: kako e izgledati budunost ukoliko nastavi sa tadanjom praksom i ukoliko se okruenje promeni samo na oekivan nain. Budunost koja je na osnovu ove analize ustanovljena u kompaniji je rairila strah od propasti. U najkraem vremenu ne bi mogla ni da stvori ni da nabavi neophodne resurse za promenu. Umesto da odustane u oaju, rukovodstvo Klark Miigena projektovalo je bez ogranienja idealnog takmaca dvema gigantskim kompanijama koje dominiraju u ovoj industriji - Katerpilar (Caterpillar) i Komatsu. Opet bez ogranienja, rukovodstvo Klark Miigena izabralo je one organizacije u industriji, koje zajedno sa njom, na najbolji nain odgovaraju projektu idealizovane kompanije. Identifikovane su tri. Ove organizacije, zajedno sa Klark Miigenom, radile su u etiri razliite zemlje na tri kontinenta. Na osnovu ovakvog pristupa i projekta, Klark je pristupio Daimler-Benz-u, koji je bio vlasnik Euklid Trak Kompanije (Euclid Truck Company), i u rekordnom vremenu se dogovorio o kupovini kompanije. Klark je ve bio zapoeo pregovore o zajednikom ulaganju sa Volvoom BM, delu kompanije AB Volvo za opremu za graevinarstvo. Volvo je bio zainteresovan za posao ali je izrazio niz rezervi. Klark je na to odgovorio predlogom da se obrazuje tim koji bi razmotrio ove rezerve i predloio zajedniku kompaniju uz procenu finansijske perspektive. Volvo se sloio. Formiranje desetolani tim koji se sastojao od generalnih direktora Klark Miigena i Volvoa BM i njihovih saradnika za proizvodnju, marketing, finansije i inenjerstvo. Tim je posao zapoeo izradom idealizovanog projekta Klark-Volvo. Zatim je ovaj projekat aproksimiran to je vie bilo mogue. Na kraju, izvreno je finansijsko poredenje projektovane organizacije sa sumom obe kompanije kada se zasebno posmatraju. Pokazalo se da predloena organizacija ima potencijalne prednosti. Tim je takoe smatrao da su sve ranije ispoljene rezerve Volvoa uzete u obzir. Predloeni projekat je predstavljen poslovodnom rukovodstvu kompanija vlasnika ovih pogona ujesen

- 59 -

1984. Projekat je odobren krajem godine i dogovoreno je da se sprovede. Pored izrade kreativnog i uzbudljivog projekta, lanovi tima su uspeli da stvore homogenu menadersku grupu koja je prevladala sve glavne kulturne razlike za koje se u poetku smatralo da mogu da predstavljaju problem. Radei zajedno est meseci ak je postignut i dogovor o raspodeli rukovodeih mesta u novoj kompaniji. U toku procesa izrade projekta, tim je sagledao i reio skoro sve probleme koji se mogu javiti u zajednikom poduhvatu. Proces, kao i projekt, omoguili su vlasnicima kompanija da svoje odluke donesu sa uverenjem koje retko kada karakterie ovakve napore. Razmiljanja:

50
Odziv
Menaderi mogu da smanje svoju zavisnost od prognoza poveanjem sposobnosti da brzo i efektivno reaguju na neoekivane dogaaje; na primer, kada krenemo kolima na put ne snabdevamo se prognozom uslova na putu, brojem uesnika u saobraaju, kako e da voze, i tako dalje. Ipak, verovatnost da emo stii na odredite bitno zavisi od ovih uslova. Ne prognoziramo ih jer moemo brzo da reagujemo na najvei broj ovih dogaanja. To znai da moemo da izbegnemo ili minimiziramo nepoeljne efekte. Moemo da poveamo sposobnost odziva pripremajui se za mogue ali neoekivane dogaaje. Kada koristimo auto, na primer, ne oekujemo obino da se probui guma, ali poto znamo da je to mogue, nosimo rezervnu. Naa priprema se zasniva na pretpostavci da guma moe da se probui, a ne na prognozi da e se probuiti. S druge strane, ne nosimo rezervni motor iako moe da doe do kvara na motoru. Ako bi se to dogodilo ne bi sami mogli da ga zamenimo. Za tu situaciju moemo da se pripremimo bolje ako se ulanimo u neki automobilski klub. Bilo bi glupo, razume se, planirati za sve to moe da se dogodi. Pripremamo se samo za one sluajeve koji se mogu vrlo verovatno dogoditi i sa kojima moemo da izaemo na kraj bez velikih trokova i neprijatnosti. Priprema za mogue sastoji se od mera koje mogu da smanje uticaj uslova i dogaaja koji su skupi i nepodesni ukoliko se ne uzmu u razmatranje. Poto se neoekivani uslovi i dogaaji deavaju esto, planovi kompanija se nikad ne ostvaruju onako kako se oekuje. Zbog toga se planovi proiruju pripremama za mogue dogaaje ija priprema zahteva: prvo, da se identifikuju mogui dogaaji koji mogu da poremete ostvarenje normalnih planova; drugo, da se proceni verovatnost svakog dogaaja i trokovi i neprijatnosti priprema za njih; i, na kraju, da se izaberu oni dogaaji koji zasluuju nau panju. Mnogi neoekivani dogaaji koji upropaavaju planove rezultat su nepredvienog ponaanja van kompanije; na primer, korisnika, snabdevaa, konkurencije, posebnih interesnih grupa i dravne uprave. Korienjem grupa za kontramere moemo da poveamo predvianje i pripremu za neoekivano ponaanje drugih. Grupa za kontramere je istraivaki tim ustanovljen da dejstvuje kao da je angaovan od strane onih koji nam prave probleme; na primer, konkurencija, snabdeva ili potroa. Zadatak koji se time postavlja je da odredi kako ta stranka, "lo momak", moe da maksimizira opstrukciju. Da bi se olakala maksimizacija, grupi se daju potpune informacije o tome ta organizacija, "dobar momak" namerava da uradi. Kada grupa za kontramere utvrdi kako da opstruira kompaniju, planeri kompanije uzimaju ove opstrukcije u obzir i prema tome modifikuju svoje prvobitne planove. Grupa za kontramere tada

- 60 -

preuzima revidiran plan i pokuava da nae nain da ga opstruira. Ovaj proces se nastavlja sve dotle dok planeri kompanije ne steknu uverenje da su odgovarajue pokrili sve mogue ili verovatne neprijatnosti. Jedna kompanija se nedavno upustila u ovakvu vebu. elela je da kupi postrojenje oglaeno za prodaju od jednog svog konkurenta. Kompanija zainteresovana za kupovinu bila je skoro sigurna da e drugi takmac pokuati da osujeti prodaju jer mu to ne bi odgovaralo. Grupa za kontramere, sa zadatkom da predstavlja moguu konkurentsku kompaniju, odredila je ta bi mogao da bude prvi potez konkurencije ukoliko se izae sa ponudom o kupovini. Na osnovu toga je onda pripremljen odgovor. Grupa za kontramere se opet bacila na posao. Bilo je potrebno etiri ciklusa pre nego to grupa za kontramere nije mogla da nae nain da sprei kupovinu. Kada je data ponuda za kupovinu, konkurentna kompanija je delovala kao da sledi scenario pripremljen od grupe za kontramere. Svaki potez je pravilno predvien i odgovoreno je na pravi nain. Postrojenje je uspeno kupljeno. Trokovi pripreme za kritine dogaaje koji se ne jave u optem sluaju veoma su mali u poreenju sa trokovima usled nepripremljenosti za neprijatnosti koje se dogode. Razmiljanja:

51
Sveobuhvatno, koordinirano i participativno planiranje
Nema direktorske grupe koja moe da pripremi plan kompanije sa ili bez pomoi planera. Najvie to moe je da pripremi direktorski plan. Razlika izmeu ovih planova najbolje se otkriva na osnovu primera. Meksika pivara odluila je da omogui svim svojim zaposlenima da uestvuju u izradi plana kompanije. Oni koji su bili zainteresovani, a veina zaposlenih jeste, dobili su relevantna uputstva. Zatim su organizovani u male, homogene grupe za planiranje. Direkcija je organizovala jednu grupu za planiranje, ali su jednu grupu organizovali i istai u pivari. Razume se da ove dve grupe nisu isto radile. Direktori su razmatrali teme kao to su diversifikacija, kupovine, zajednika ulaganja, ulazak na nova trita, potrebe u postrojenjima i prikupljanje potrebnog kapitala. S druge strane, istai su se bavili izmenama u perionicama u pivari, jer im je briga o njima oduzimala najvie vremena. Opisao sam ovu podelu u planiranju mnogim grupama direktora. Bez izuzetka su se smekali. Kada to urade ja kaem "To je privlano, zar ne?" Klimali su glavom sa odobravanjem. Onda bih pitao: " Ali kakve to ima veze sa planiranjem u kompaniji?" Opet su klimali glavom u znak odobravanja. Nastavio sam uz apel da dobijem poten odgovor na sledee pitanje: "ta bi se dogodilo vaoj kompaniji ukoliko bi direktori bili nenajavljeno poslati negde na tri meseca i njihove kancelarije zakljuane?" Nakon odreene zbunjenosti, odgovor bi uglavnom bio: "Skoro nita, ako bi se uopte neto dogodilo". (Neki su ak sugerisali mogunost poboljanog rada kompanije). Onda sam rekao; "ta bi se dogodilo ukoliko bi istai bili nenajavljeno odsutni tri mesecai i perionice zakljuane?" Shvatili su sutinu. Sutina nije da su istai vaniji za kompaniju od direktora ve da su perionice takoe vane kao to su vani dugovi, proizvodne linije i trita. Prema tome, o perionicama u kompanijama treba da se vodi rauna pri planiranju. Ako se to ne uradi planiranje nije sveobuhvatno, bez obzira na to koliko moe da bude dobro. "Ali", neki bi odgovarali, "o perionicama se brine iako se ne planira. Zato onda da ih ukljuujemo u plan"? Odgovor je u nainu na koji e se o njima voditi rauna i kako e oni koji o njima brinu da se oseaju. To se vidi iz sudbine poetnog plana koji su pripremili istai u pivari. Plan za reprojektovanje pivare je takode napravljen. Kada je razmatran pozvani su i istai da se ova dva plana uporede. Odmah je

- 61 -

bilo oigledno da se ne uklapaju: planeri pivare prevideli su perionice i promene koje su predloili istaci su se kosile sa procesom proizvodnje piva. Zbog toga je formirana zajednika grupa da izradi koordinirani plan za proizvodnju piva i za otklanjanje ubreta. Slian proces se odvijao na liniji za pakovanje. Kada je zavren plan za ovu liniju opet se uspostavilo da se planovi pivare i linije za pakovanje ne slau. Zajedniki napor je naknadno doveo do uspeha. Ovaj proces se nastavio na najniim nivoima organizacije i ponavljanje na svakom sledeem nivou. U isto vreme planeri su pregledali svaki plan im bi bio izraen i skretali panju drugim grupama, bez obzira na nivo u organizaciji za koju bi bio od znaaja. To je dovelo do uklapanja planova koji su izraivani na raznim nivoima kao i na istom nivou u organizaciji. Kao rezultat ovog procesa zaposleni u celoj organizaciji su shvatili kako njihove aktivnosti utiu na druge aktivnosti i kako druge aktivnosti utiu na njihove, i to je najvanije, kako utiu na ukupnu uspenost organizacije. Ovo razumevanje je dovelo do radikalne transformacije: svaka organizaciona jedinica je poela da planira i radi da bi optimizirala uspenost korporacije u celini a ne samo sopstvene jedinice. Poboljanje u uspesnosti organizacije usled preusmerenja njenih delova je osnovna korist koja se moe ostvariti u planiranju u korporaciji. Ova korist se ne moe ostvariti osim kada je planiranje sveobuhvatno, koordinirano i participativno. Razmiljanja:

52
Kontinuirano planiranje
Planski kola moe da se podeli na mnogo razliitih naina, od kojih je jedan podela na est delova ili faza: Postavka: formulisanje stanja u organizaciji identifikovanjem pretnji i prilika koje se pruaju, oblika meusobne interakcije kao i smetnji koje ometaju izvrenje poslova. Verujem da se ovo najbolje obavlja ako se projektuje budunost koju bi imala organizacija ako bi nastavila da radi na isti nain i ako bi se okruenje izmenilo samo na oekivani nain. Ova referentna projekcija je slika "budunosti u kojoj je organizacija". To nije prognoza budunosti organizacije jer se zasniva na dve pretpostavke ("ako") za koje se zna da su pogrene. Kada bi organizacija nameravala da nastavi po starom, ne bi planirala, a nijedna organizacija ne oekuje da se okruenje promeni samo na oekivani nain. Ipak, referentna projekcija je korisna jer otkriva kako i zato e se umanjiti uspenost organizacije ukoliko nastavi da radi na stari nain.
1.

Planiranje ciljeva: projektovanje idealne poeljne sadanjosti i odreivanje razlike izmeu ove sadanjosti i budunosti koja je rezultat referentne projekcije. Ove razlike ine jaz koji planski proces treba da se trudi da prebrodi ili smanji.
2.

Planiranje sredstava: izbor ili smiljanje sredstava koja su potrebna da se prebrodi ili smanji jaz. Pod sredstvima se podrazumevaju razni oblici kao to su aktivnosti, prakse, projekti, programi i politike.
3. 4.

Planiranje resursa: procena koliko je kojih resursa potrebno za odabrana sredstva, kada e da budu potrebna, i koliko je raspoloivo; odreivanje kako e uoeni nedostatak biti otklonjen kupovinom ili stvaranjem dodatnih resursa i kako e se otkriveni vikovi koristiti i rasporediti. Potrebno je uzeti u obzir pet tipova resursa: ljude; postrojenja i opremu; materijal, energiju i usluge; novac; i informacije. Projektovanje implementacije: utvrivanje rasporeda aktivnosti i ustanovljavanje odgovornosti za preuzete poslove.
5. 6.

Projektovanje upravljanja: postavljanje postupaka za: (a) ustanovljavanje da li su poslovi

- 62 -

obavljeni kao to se oekuje i, ako su obavljeni, da li su proizveli predviene efekte, i (b) preduzimanje korektivnih aktivnosti kada implementacija ili njeni rezultati odstupaju od oekivanja. Planiranje resursa i upravljanje implementacijom kao i rezultati plana obavezuju da planiranje bude kontinualno a ne kampanja. Resursi potrebni za sprovodenje plana retko su, skoro nikada, ravni potrebama. S druge strane, zahtevi jesu za redovne revizije planova ciljeva, sredstava i resursa; na primer, u planu kompanije za proizvodnju potronih dobara, planeri su predloili izgradnju nove fabrike koja bi bila oko dva puta vea od najvee fabrike istog tipa koja je ikad sagradena. Poto se radilo o velikoj investiciji zahtevano je odobrenje Odbora direktora. Odbor je prihvatio da postoji potreba ali nije bio spreman da se povea zaduenje da bi se izgradila fabrika. Planerima je dat zadatak da pokuaju da interno dou do potrebnog kapitala. Na sreu, planeri su pronali nain da preusmere proizvodnju na postojee pogone tako da smanje trokove dovoljno da bi se obezbedio potreban kapital pa i vie. Kada su te rezultate izloili Odboru direktora, odobrena je izgradnja nove fabrike. Meutim, postavljeno je pitanje kako e se koristiti viak kapitala koji e se stvoriti. Planeri su sugerisali diversifikaciju. Odbor se sloio ali traio objanjenje o kakvoj diversifikaciji je re. Planeri su odgovorili da za to planovi jo nisu spremni. Odbor je traio pripremu tih planova. Izraena su tri mogua plana za diversifikaciju, svaki zasnovan na razliitim tipovima proizvoda i usluga. Kada su ovi planovi izloeni Odboru doneta je odluka da se sva tri plana sprovedu. Poto je raspoloivi kapital omoguavao sprovoenje samo jednog plana, planerima je stavljeno u zadatak da pronau nain da se i druga dva plana realizuju. Ovaj kontinualni planski ciklus poeo je pre 20 godina. Jo uvek traje. Sem toga, poto se planovi nikad ne ostvare tano kao to se oekuje a i efekti implementiranih planova uvek odstupaju od oekivanja, efektivna kontrola zahteva da se planovi skoro kontinualno modifikuju. Da bi bilo efektivno, planiranje ne moe da bude kampanja. Mora se stalno planirati. Rezultat efektivnog planiranja nije trenutni plan kao to rezultat izrade filma nije nepokretna fotografija iseena sa filmske trake. To je stalno promenljiv plan koji odraava kontinualno uenje i prilagoavanje svih koji ga pripremaju. Razmiljanja: