IZGRADNJA MOSTOVA

izmeu graana i lokalnih vlasti u cilju efikasnijeg zajednikog rada

kroz participativno planiranje

IZGRADNJA MOSTOVA kroz participativno planiranje

Fred Fier
Naslov originala:

BUILDING BRIDGES through participatory planning

FRED FISHER with the collaboration of experts from Partners Hungary Partners Slovakia Partners Romania Partners for Democratic Change International University of Texas at Arlington United Nations Centre for Human Settlements UNCHS (Habitat) Training Institutions from CEE/SEE Countries Izdava: Resurs centar Ni TPC KALA, II sprat, lok.28 18000 Ni www.rcnis.org.yu Priredio: Prof. dr Slobodan Milutinovi Prevod: Stela Jovanovi Prelom i slog: Rodoljub Avramovi ISBN 86-84853-02-4 Copyright Partners Romania Foundation for Local Development (FPDL), www.fpdl.ro tampa: ROLLER Print, Cara Lazara 20 18000 Ni Tira: 250 Ni, 2004.

PREDGOVOR
Ova serija prirunika za treninge vremenski odgovara uspotavljanju Globalne kampanje urbanog rukovoenja Centra ujedinjenih nacija za ljudska naselja (HABITAT). Tema ukljuenosti, koja reflektuje viziju i strategiju Kampanje, nalazi se u osnovi tema i strategija uenja, koje pokriva ovaj prirunik. Iako je bio planiran i pisan da slui razvojnim potrebama nevladinih organizacija i organizacija u zajednici, njihovim rukovodiocima i osoblju, kontekst implementacije nauenog usklaen je sa duhom i realnou ire shvaenog pojma saradnje. Postoji sve vei broj dokaza i rastue shvatanje nekih tema koje definiu okvir agende urbanog rukovoenja za novi vek i milenijum. Kao prvo, ukljuenost, to znai da lokalne vlasti i zajednice koje ele da budu u prvim redovima drutvenih i ekonomskih promena moraju prepoznati znaaj ukljuivanja svakoga u proces odluivanja od koga zavisi njihov kvalitet ivota, nezavisno od njegovog bogatstva, pola, starosti, rase ili religije. Drugo sagledavanje ukljuuje podeljeno rukovoenje u celokupnom spektru institucionalnih i poslova unutar zajednice. Idealno, ovakvi forumi podeljenog rukovoenja zasnivali bi se na meusobnom poverenju, otvorenom dijalogu svih zainteresovanih grupa i irokom opsegu strategija kojima se dobre ideje i zajednike vizije pretvaraju u konkretne akcije. Kako je opisano u prologu, niz alata za implementaciju nauenog predstavljaju zajedniki napor Partners Romania Foundation for Local Development, UNCHS (Habitat) i Open Society Institute. Osnovna istraivanja za projekat rezultat su Open Society Institutes Local Government Initiative Programme koji je finansirao UNCHS (Habitat) i Vlada Holandije. Partners Romania je rukovodio projektom u okviru svog Regional Programme for Capacity Building in Governance and Local Leadership for Central and Eastern Europe. Na njima je bio i zadatak testiranja Prirunika participativnog planiranja i upravlljanja konfliktima i razlikama u programima treninga trenera, koji su okupili 18 polaznika iz 13 zemalja Centralne i Istone Evrope i Zajednice Nezavisnih Drava. Inicijative za objavljivanje ovakve serije prirunika dole su iz dva razliita dela sveta. Savetodavni Odbor Regionalnog programa jaanja kapaciteta za Centrlnu i Istonu Evropu identifikovao je tokom 1997. godine upravljanje konfliktima i participativno planiranje kao dve oblasti za koje je neophodno izvriti obuavanje u ovim regionima. Uz to, razliite grupe NVO, DO i lokalni lideri iz zemalja Subsaharske Afrike na sastanku 1998. godine identifikovali su ove teme, uz neke druge, kao prioritete. Konano, elim da zahvalim Fredu Fieru, prvom autoru serije, i njegovom timu koji je pomogao u pisanju. Tu spadaju: Ana Vasilake, direktor Partners Romania, koja je vodila proces iz Rumunije, Kinga Genci Duan Ondruek, direktori Partners Hungaria i Partners Slovakia, Dejvid Tiz, koji ve godinama radi na publikacijama UNCHS-a, treneri koji su uestvovali u testiranju prirunika na terenu i tim profesionalnog osoblja UNCHS, koji je vodio Toma Sudra, koji je svojim znanjem i skustvom doprineo konanom uobliavanju prirunika. Anna Kajumulo Tibaijuka Izvrni direktor United Nations Centre for Human Settlements (Habitat)

PREDGOVOR SRPSKOM IZDANJU

U jednoj studiji nacionalnih procesa planiranja i usvajanja budeta koja obrauje vie zemalja navedeno je da napori usmereni ka svestranom planiranju donose vie tete nego koristi. U zemljama nekadanjeg komunistikog bloka postojala je praksa usvajanja sveobuhvatnih, centralizovanih i viegodinjih planova razvoja. Setimo se samo petoljetki. Naravno, na ovaj nain sainjeni i usvojeni planovi nisu mogli spreiti evidentnu ekonomsku i politiku stagnaciju. Mogue je da su i dodatno doprineli padu reima koji su ih donosili i sprovodili. Dakle, zato planirati? Ukoliko se misli na centralizovane planove za koje su zadueni posebni timovi planera, racionalno analitike projekcije sadanjih potreba i neizvesne budunosti, onda svakako ima malo razloga za planiranje. Nasuprot tome, ukoliko se misli na strateko planiranje kao deo procesa rukovoenja, kojim se odreuju prioriteti i dizajnira realistina implementacija strategije (uz otvorene opcije na raspolaganju menaderima), tada planiranje ima smisla, a vreme i utroena sredstva u tom procesu e opravdati svoju namenu. Sutina efikasnog planiranja je u velikoj meri sadrana u samom procesu, a ne u njegovom proizvodu, odnosno planu. Participacija svih zainteresovanih grupa mora biti ne samo cilj, ve i alat dobro osmiljenog planerskog procesa. U Srbiji se polako naziru naznake participativnog planiranja u praksi rukovoenja lokalnim zajednicama. Proces Lokalne Agende 21, zapoet radom na Strategiji lokalnog odrivog razvoja, koju u okviru Programa zatite ivotne sredine i odrivog razvoja u gradovima i optinama Srbije sprovodi Stalna konferencija gradova i optina u periodu 2004 2006, daje veoma znaajno mesto participativnom planiranju. Zbog toga jedan ovakav prirunik moe biti od neobinog znaaja u narednom periodu. Osposobljavanje lokalnih vlasti i treeg sektora da vode proces participativnog planiranja ili da u njemu aktivno uestvuju prua neophodnu sigurnost da e ovaj proces biti efektivan. Prirunik koji je pred vama rezultat je saradnje Resurs Centra Ni i Partners Romania u okviru projekta Small Grants III. Prireiva duguje veliku zahvalnost rukovodstvu i osoblju Partners Romania, kako za finansijsku pomo za izdavanje ovog prirunika na srpskom jeziku, tako i za omoguavanje uea u treninzima trenera u okviru Regionalnog programa jaanja kapaciteta rukovoenja i lokalnog upravljanja u Centralnoj i Istonoj Evropi.

Redovni profesor Univerziteta u Niu

Dr Slobodan Milutinovi

SADRAJ
Predgovor Predgovor srpskom izdanju DEO 1: Koncepti i strategije
Perspektive participativnog planiranja .............................................................13 Kratak pogled na PRA....................................................................................15 PRA principi .................................................................................................16 Neki tipini PRA metodi i prilazi ......................................................................17 Svetska banka i participacija ..........................................................................18 Rod i participacija .........................................................................................19 NVO, DO i participacija ..................................................................................20 UNCHS (Habitat): Premoavanje praznina ......................................................21 Privatni sektor i participacija ..........................................................................22 Participacija nikada nije laka ..........................................................................23 ta uiniti za uspenu participaciju .................................................................24 Lekcije nauene u UN habitatu na putu ka participaciji ......................................25 ta spreava realizaciju saradnje (ili uspeh kada se ona zaista dogodi)................26 etnja kroz leksiku dolinu............................................................................27 Lestvice participacije .....................................................................................30 Rezime ........................................................................................................33 Kljune take ...............................................................................................33 Fusnote .......................................................................................................34 Bitne karakteristike participativnog planiranja ..................................................35 Drutveni kapital ..........................................................................................37 Pitanja poverenja, normi reciprociteta i graanskog angaovanja .......................38 Participatorno planiranje kao proces izgradnje drutvenog kapitala .....................40 Lokalna vlast, jedinstvene institucije ...............................................................41 Principi efikasnog participativnog planiranja ....................................................42 Koliko je principijelna vaa lokalna uprava?......................................................44 Komunikacija, podeljeno vostvo i timski rad: bazine vetine u procesu participativnog planiranja ..............................................................................45 Kljune take ...............................................................................................55 Fusnote .......................................................................................................55 Uvod u proces participativnog planiranja .........................................................57 Pregled procesa participativnog planiranja .......................................................60 Neke zakljune uvodne napomene ..................................................................61 Kljune take ...............................................................................................64 Literatura ....................................................................................................64 Faza I: Iniciranje procesa participativnog planiranja ..........................................65 Problemi i prilike...........................................................................................68 Svesnost i vizija ...........................................................................................69 Opcije participativnog planiranja.....................................................................70 Pokretanje svesnosti i vizije na akciju: odluka da se ukljue i drugi.....................73 Kljune take ...............................................................................................75 Faza II: Izgradnja produktivnog partnerstva ....................................................77 Prvi korak: Odluka da se potrai pomo...........................................................80 Drugi korak: Inicijalni sastanak fasilitatora i klijenta .........................................85 Trei korak: Rad sa primarnim klijentom ......................................................89 Kljune take ...............................................................................................92

Faza III: Otvaranje ili fokusiranje ...................................................................93 Izgradnja perspektive ...................................................................................95 Strateko planiranje: Umetnost gledanja u budunost .......................................96 Vizije i vizionarstvo .......................................................................................97 Strateki kvaliteti .........................................................................................98 Brzi pregled pejzaa stratekog planiranja .......................................................99 Od pruanja ka spolja do fokusiranja ............................................................ 105 Fokusiranje ................................................................................................ 106 Postavljanje pitanja .................................................................................... 107 Kljune take ............................................................................................. 109 Fusnote ..................................................................................................... 109 Faza IV: Utvrivanje injenica i analiza ......................................................... 111 Utvrivanje injenica i analiza: vraanje unazad i kretanje unapred .................. 114 Povratak u boks ......................................................................................... 115 Umetnost i nauka analize ............................................................................ 116 Prvi korak: Utvrivanje problema ................................................................. 117 Drugi korak: sakupljanje podataka ............................................................... 120 Trei korak: analiza problema ...................................................................... 123 Kljune take ............................................................................................. 129 Fusnote ..................................................................................................... 129 Faza V: Planiranje pravca akcija ................................................................... 131 Prvi korak: Suavanje opcija ........................................................................ 136 Drugi korak: Potvrivanje i vlasnitvo ........................................................... 136 Trei korak: Detaljisanje plana ..................................................................... 137 etvrti korak: Sagledavanje posledica........................................................... 137 Peti korak: Planovi za vanredne okolnosti ...................................................... 138 esti korak: Odreivanje sleda planiranih dogaaja ........................................ 139 Kljune take ............................................................................................. 140 Faza VI: Implementacija planova, merenje uspeha i kretanje dalje ................... 141 Implementacija aktivnosti participativnog planiranja ....................................... 144 Neke ideje za razmiljanje na putu implementacije ......................................... 145 Kriterijumi za procenu uticaja....................................................................... 150 Korak dalje ................................................................................................ 152 Kljune take ............................................................................................. 153 Fusnote ..................................................................................................... 153 DEO 2: Alati KOMPONENTA I- Alati za oblikovanje treninga Alat 1. Veba za zagrevanje - ajsbrejker......................................................... 162 Alat 2. Pravljenje prezentacije ...................................................................... 163 Alat 3. Priprema za participativno planiranje ................................................... 165 KOMPONENTA II- Alati participativnog planiranja FAZA I: INICIRANJE PROCESA PARTICIPATIVNOG PLANIRANJA Alat 4. Pokretaki dogaaj............................................................................ 185 Alat 5. Tim za planiranje .............................................................................. 186 Alat 6. Principijelno planiranje....................................................................... 188 FAZA II: IZGRADNJA PRODUKTIVNOG PARTNERSTVA Alat 7. Ugovor izmeu fasilitatora i tima za planiranje...................................... 192 Alat 8. Analiza zainteresovanih strana: stalni zadatak tokom PP procesa ............ 194 Alat 9. Procena efikasnosti tima .................................................................... 196 Alat 10. Otvaranje Johari prozora .................................................................. 197 FAZA III . PRUANJE KA SPOLJA I FOKUSIRANJE Alat 11. Stvaranje vizija................................................................................ 201 Alat 12. Zapisivanje izjava o vizijama............................................................. 202

Alat 13. Fokusiranje i umetnost pronalaenja problema .................................... 203 Alat 14. Radost traenja mogunosti .............................................................. 205 FAZA IV: PRONALENJE INJENICA I ANALIZA Alat 15. Sada kada ste pronali problem, da li zaista elite da ga reite?............. 209 Alat 16. Prikupljanje informacija i injenica ..................................................... 211 Alat 17. Pisanje objektivnih izjava.................................................................. 212 Alat 18. Analiza polja sila .............................................................................. 214 Alat 19. SWOT analiza .................................................................................. 216 FAZA V : PLANIRANJE TOKA AKCIJE Alat 20. Pregled mogunosti za podeljeno vojdstvo.......................................... 219 Alat 21. Planiraje toka akcije ......................................................................... 220

10

I deo: KONCEPTI I STRATEGIJE

11

12

Perspektive participativnog planiranja

Ii zajedno je poetak; Ostati zajedno je progres; Raditi zajedno je uspeh. ARAPSKA POSLOVICA

Kratak pogled na PRA PRA principi Neki tipini PRA metodi i prilazi Svetska banka i participacija Rod i participacija NVO, DO i participacija UNCHS (Habitat): Premoavanje praznina Privatni sektor i participacija Participacija nikada nije laka ta uiniti za uspenu participaciju Lekcije nauene u UN habitatu na putu ka participaciji ta spreava realizaciju saradnje (ili uspeh kada se ona zaista dogodi) etnja kroz leksiku dolinu Lestvice participacije Rezime Kljune take Fusnote

Poglavlje

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 30 33 33 34

13

14

(Ako ne razumete ta su to uputstva za putovanje vratite se na prethodnu stranicu gde je ovo uputstvo dato.) Ovo poglavlje se bavi, pre svega, istorijom, mada ima i malo teorije. Moda e manje interesovati one koji ele da dou do poglavlja koje sadri mnogo vie akcije. Stoga slobodno preite na drugo poglavlje ili, pak, proitajte uputstvo na kraju poglavlja u sluaju da va ef ili neko drugi od nadreenih ima nameru da testira vau otroumnost za itanje ovih materijala. Meu mnogim revolucijama koje se deavaju u razvoju sveta i drutva postoji i ona koja se tie participativnog planiranja. Ova velika revolucija ukljuuje one koji smatraju da pomau drugima da se drutveno, ekonomski i politiki razviju i one kojima je ova pomo u razvoju namenjena. Robert Chambers, jedan od gurua razvojne ere, kae:
Poev od 1950, tokom ezdesetih a potom i sedamdesetih godina, u periodu preovladavanja ortodoksnog razvoja, strunjaci su bili ti koji su raspolagali odgovorima siromani i lanovi zajednice su bili ti koji su imali problema i vei deo tih problema bilo je mogue reiti edukacijom i transferom tehnologije. No, ova ideologija je sve vie podpadala pod sumnju i bivala podcenjivana. Ravnotea se pomerala. Razvoj nametan od vrha nanie uglavnom nije davao rezultate. Sve vie su nas prepoznavali kao problem a njihovo uee kao klju, kako odrivosti, tako i mnogih drugih reenja.

Chambers dalje tvrdi da je participacija glavna tema razvoja. On govori o tome da se nova ortodoksnost deava upravo u Svetskoj Banci, iako e mnogi u ovoj i drugim izrekama uoiti veliku dozu skepticizma koju on ispoljava prema autentinom participativnom razvoju. Uprkos svoj buci koja se stvarala oko participacije, Chambers nas podsea da kao to je to uobiajeno sa konceptima koji postaju aktuelni, retorika je odlazila daleko ispred razumevanja, ostavljajui praksu pojedincu. Nae je miljenje da ovo vai za sve akronime koji su nastali poslednjih godina a iji je cilj bio da opiu razliite prilaze koje koriste praktiari participacije. 1944. godine identifikovano je 29 razliitih pristupa koji su se razvili poev od 1970. godine. Nosei meu njima je proces nazvan participativna refleksija i akcija (PRA) koje autori prihvataju kao integraciju metoda, tehnika i ponaanja. Drugi pristupi koji se tiu participacije, u jednom ili drugom obliku, su PALM, LPP, PAO, PAR, PRP i PSA, da ne spominjemo PRA koji znai participativno ruralna/labava procena. Sve ovo, naravno, namee pitanje: Da li je svetu uopte potreban jo jedan prirunik o participativnom planiranju? Do tog pitanja emo doi neto kasnije. Za sada, hajde da pokrenemo novi talas preocesa koji e zapljusnuti obale nesluenog broja zemalja irom sveta.

Kratak pogled na PRA

Poto su participativnom razmiljanju i akcijama mnogi na ovom polju dali vodeu ulogu, hajde da nakratko pogledamo kakvo je filozofsko i konceptualno poreklo PRA (participativna refleksija i akcija) kao i ta taj

15

koncept podrazumeva u praksi. Vodei pobornici PRA dokazuku da ona ima duboke istorijske korene. Oni podrazumevaju takve razvojne oblasti kao to su istraivanja akcije i miljenja, primenjena antropologija, nauka o akciji i analize agro eko sistema. U prvom planu meu onim pojedincima koji su doprineli PRA prilazu je Paulo Freire sa svojom praksom i iskustvom u nauci o svesnom u Latinskoj Americi. Freire je verovao da siromanim i eksploatisanim ljudima moe i mora da bude omogueno da analiziraju svoju sopstvenu realnost. Ovaj prilaz obrazovanju odraslih, iako zvui prilino prozaino, u mnogome je pretio brazilskim diktatorima u jeku moi, u vreme kada je Freire prognan iz svoje zemlje. Bilo bi nemarno sa nae strane kada ne bismo spomenuli osobu koja se nalazi meu onima koji su dali najvie doprinosa naporima na istraivanju participativnog razmiljanja i akcije, Kurta Lewin-a. Njegovi pionirski napori u ovim metodologijama datiraju od davnih 1940-tih, stvarajui tako konceptualne i istraivake osnove za mnogo toga to se kasnije deavalo. Ono to je Lewin-ov rad uinilo toliko znaajnim bila je integracija demokratskog vostva, grupne dinamike, iskustvenog uenja akcionih istraivanja i teorija otvorenih sistema u toku tridesetih i etrdesetih, u naporima da se prevaziu rasne i etnike nepravde. Naravno, prethodni doprinosi nainjeni su na polju metodologija participativnog istraivanja od strane drugih pionira (npr. Patrick Geddes i Lewis Mumford). Na alost, nemogue je da u ovom kratkom prikazu prepoznamo sve one koji su osvetlili put novim kolama saradnika i praktiara, kao to su oni koji se direktno povezuju sa participativnom refleksijom i akcijom (PRA).

PRA principi

PRA se koristi od 1996. godine u nekom od svojih oblika, u oko 100 zemalja i predstavlja glavnu konceptualnu bazu u preko tideset PRA orijentisanih mrea. Ukratko, razloiti principe i praksu PRA nije jednostavan zadatak. Shodno svojim opredeljenima da misli i radi van kutije Chambers esto govori u metaforama i poreenjima. Sumarni principi PRA, prema zaetniku procesa, su: Dati olovku u ruke: pomoi (fasilitirati) u ispitivanju, analizi, prezentaciji i uenju samih lokalnih uesnika, tako da oni sami prikupljaju i uvaju rezultate do kojih su doli a da, uz to, i ue. Samokritina svesnost: fasilitatori neprekidno i kritiki ispituju sopstveno ponaanje Lina odgovornost: preuzeti odgovornost za ono to je uinjeno pre nego se osloniti, na primer, na strunost prirunika ili na rigorozna pravila. Razmena informacija: podrazumeva iroki opus tehnika koje su trenutno dostupne, od askanja preko ograde do fotokopija i emailova.

16

Neki tipini PRA metodi i prilazi

Prvi metod, podvlai Chambers, odraava prvi princip, princip davanja olovke u ruke. Drugi principi ukljuuju: Uradi sam: lokalni itelji kao eksperti i uitelji, ali i kao autsajderi i poetnici Lokalna analiza sekundarnih izvora Mapiranje i modeliranje Vremenske linije i analize trendova i promena Sezonski kalendari Dnevna analiza korienja vremena Institucionalno prikazivanje Uvoenje matrica i rangiranje Zajednike prezentacije i rangiranje Participativnoo planiranje, budetiranje, primena i nadzor PRA je efikasan, kako smatraju ono koji je koriste, zbog nekih bazinih promena pristupa koji ukljuuju promene orijentacije, aktivnosti i odnosa u odnosu na ono to je raeno u prolosti. Ovo podrazumeva kretanje od zatvorenog ka otvorenom, od merenja ka poreenju, od individualnog ka grupnom, od verbalnog ka vizuelnom, od vieg ka niem, od rezervisanosti i frustracije ka prisnom i zabavnom. U jednom od svojih pokuaja da rezimira osnovne zakljuke kompilacije u preko deset sluajeva prouavanja na etiri kontinenta, u vezi sa PRA pristupima participaciji, James Blackburn , izdava serijala, kae :
Participacija je vie serijal principa nego ideologija, etika vie nego model... duboko iznutra, participacija se tie nauke o potovanju i sluanju miljenja, oseanja i znanja onih koji na koje smo,u prolosti,ciljali; participacija znai biti transparentan, jasan, bez obzira na nae namere da interveniemo u neijim ivotima...znai biti obazriv pema decentralizaciji i delegiranju, dozvoliti manje monima da dobiju vee resurse i pridobiju veu odgovornost, znai razmenu naih znanja i vetina ... ukratko, ona se tie otvaranja, preuzimanja rizika i ukazivanja poverenja. Ovakve promene mogu teko pasti onima koji su optereeni teretom godina formalnog obrazovanja i hijerarhijske kulture.8

Odvojite sada nekoliko trenutaka kako biste razmislili o onome to smo rekli o PRA (participativnoj refleksiji i akciji). ta vam je padalo na pamet dok ste itali o PRA? Kako biste ga opisali prijatelju koji nikada nije bio ukljuen ni u kakav participativni proces? Pribeleite ono to bi vam, po vaem miljenju, najbolje pomoglo da prijatelju opiete PRA proces.

17

....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... ....................................................................................... .......................................................................................

Namera nam je da vas, s vremena na vreme, zamolimo da na trenutak prekinete itanje i uradite dva kraa zadatka: (1) razmislite o onome to ste upravo proitali, (2) zabelezite par razmiljanja o tome u kakvoj je to vezi sa vaim sopstvenim iskustvom. Ova razmiljanja nazivamo cul de- sacs, mesta na kojima moete usporiti, zastati na trenutak i razmisliti o onom delu putovanja koje ste upravo zavrili.

PRA, i grupa participativnih prilaza koji su iz njega proistekli, uglavnom se tiu procesa kojima se dozvoljava da teku. Tiu se relaksacije snage i atuoriteta koji su u vezi sa pruanjem tehnike pomoi, i to od vrha prema dnu. Tiu se oslobaanja zatvorenih sistema za planiranje i podele resursa. Tiu se pokretanja procesa pravdanja buduih projekata i programa sa sumnjivim podacima koji u mnogome opravdavaju neke prole akcije. I kao to je Blackburn sugerisao, tiu se otvaranja, preuzimanja rizika i ukazivanja poverenja.

Svetska banka i participacija

Svetska banka je kasno ula u participativni okraj. 1990. godine stvorila je organizaciju Grupu za prouavanje participativnog razvoja kako bi upravljala procesom konsultacije, istraivanja i radionica. Ove meusobno povezane aktivnosti rezultirale su politikim stavom o participaciji (1994.) i serijom izvetaja. To je bio jedan gotovo riskantan, uei iz- iskustva, haemo- dalje sa- tim prilaz, koji je sam sebe unitavao. Na osnovu izvetaja Svetske Banke o njihovom iskustvu u participaciji, ono se kretalo od: (1) praenja inicijativa koje je pokretala vlada; (2) nadgradnje prethodnih ili postojeih inicijatava iskustvima drugih vlada; do (3) aktivnog traenja i insistiranja na korienju participativnih prilaza. U jednoj analizi navedenoj sa ciljem da se potvrdi njena aktivna ukljuenost, osoblje Svetske Banke je organizovalo specijalne sastanke sa zainteresovanim stranama, u okviru svojih misija sastanke u zajednicama koje su bivale pogoene i nadgledala povratak stanovnika pogoenih podruja. 9 Da bi bili pravini prema Svetskoj Banci, moramo rei da je mnogim agencijama za pruanje pomoi bilo teko da podele mo i povise prag politike svesti i snage, u cilju postizanja jasnih ciljeve projekta. To je deo stalnog paradoksa agencija za pruanje pomoi. Ove agencije utiu na mo i kontroliu je svojim resursima dok, duboko ispod svoje

18

povrine, one priznaju elju da izgrauju kapacitete i participaciju. To sve lii na meanje ulja i vode. Pa ipak se stie utisak da jedna razumna kompatabilnost postoji i u vreme dok se sve to deava. Kada svo uzbuenje prestane, onda se dogodi ono to je i bilo predvieno.10 Izgleda da ipak postoji neka distanca izmeu principa Svetske Banke i prakse koja ukljuuje participaciju sa jedne strane i onih koji rade na ovom polju, u mnogome nesputani normama Banke i operativnim procedurama. Tvorci politike Svetske Banke, koji rukovode iz svojih tabova, esto su ubeeni da poklanjanje vie panje, kao i vea primena principa participativnog planiranja i strategije, mogu biti blagotvorni. Takvi participativni napori, na primer, mogu uveati internu brzinu povraaja prihoda od projekata koji ih imaju i omoguiti bolje pridravanje otplate rata zajma od strane korisnika ako i oni uestvuju u projektnom planiranju i donoenju odluka. Iz perspektive projektnog menadera koji radi na ovom polju, ovakva participacija moe biti troenje vremena, esto moe biti podlona politikim uticajima i obezbeuje malo trenutnih dokaza da vodi ka viem uinku, bilo u finansijskim transakcijama bilo u javnom servisu. Istina je, bez sumnje, negde na sredini. Sve vie veliki multilateralni donatori, ukljuujui i Svetsku Banku, eksperimentiu sa predinvesticionim paketima. Ovo podrazumeva jednogodinju pilot fazu, koja dolazi nakon studije izvodljivosti, a prethodi irokoj skali dravnih zajmova. Svetska Banka daje grantove razliitim deoniarima kako bi razvili, testirali i poboljali procese participativnog planiranja i budetiranja (za vie informacija o radu banke na participaciji pogledajte World Bank Participation source book IBRD: Washington, 1996).

Rod i participacija
Oni koji o participaciji piu iz perspektive roda nemaju uvek pozitivne procene rezultata participativne tehnologije. Meutim, znaajan progres nainjen je ba u oblasti roda i participacije. Guijt i Shah, dva najznaajnija istraivaa na ovom polju, tvrde da usredsreivanje na rod pomae da se prevaziu neki paradoksi participacije. Upotreba termina participacija skriva razliite poglede na njegove ciljeve i praksu, kako tvrde Guijt i Shah. Oni dalje tvrde da je participacija u mnogim programima i projektima pogreno definisana i besmislena. Isuvie esto ona se koristi da bi se opisale osnovne konsultacije izmeu onih koji rade na projektu i lanova zajednica. Kao i trojanski konj, ona moe da sakrije manipulaciju i ak prinudu pod platom socijalne dopadljivosti. Panja koja se, od nedavno, posveuje pitanju rodova dovela je do sve veeg ukljuivanja strunjaka za rod u participativni razvoj. Ovo je pozitivan korak za participaciju uopte, zato to se tako panja usmerava ka potrebama za veom fleksibilniu i ka onim prilazima koji su vie okrenuti ka samim sadrajima planiranja. U sumiranju kljunih faza eksterno pokrenutih participativnih razvojnih procesa, Guijt i Shah vide rane devedesete kao doba obavezne participacije. Upravo u to vreme su agencije za finansiranje poele da

19

zahtevaju da participativni procesi postanu uslov za davanje donacija. Dok su ovi preduslovi podsticali pozitivne pomake, autori su tvrdili da postoji malo saglasnosti oko toga ta ini dobar, kvalitetan rad. Izgleda da se termin paradoks uvlai u svaku ozbiljniju diskusiju o participaciji i razvoju. Guijt i Shah opisuju situaciju u dananje vreme kao paradokse participacije. Prvi paradoks obuhvata standardizaciju prilaza, to se suprotstavlja jednom od ciljeva participacije: da se naini pomak od ematskih planiranja u potrazi za fleksibilnijim metodologijama i onim vie orijentisanim ka samim sadrajima. Preokupacija upotrebom tehniikih participativnih metoda, daleko vie nego upotrebom metoda okrenutih napretku, predstavlja drugi paradoks. Akcenat koji se stavlja na pitanje roda, tvrde Guijt i Shah, pomae da se prevaziu te dve kontradiktornosti.11 Vee fokusiranje Rodova ukljuuje ene i mukarce na jednakoj osnovi. Da bi se ovo postiglo ene se ojaavaju kroz indentifikaciju svojih prioriteta i planova a mukarci se ukljuuju na isti nain, ali takoe uz potovanje poloaja ena. Kao rezultat toga, prioriteti ena postaju centralni prioriteti u participatornom planiranju.

NVO, DO i participacija
Nevladine i drutvene organizacije se, ve po tradiciji, nalaze u prvim redovima participativnog planiranja, a podravju ih, godinama, na razliite naine kako nacionalne tako i internacionalne organizacije u koje spada i Centar Ujedinjenih nacija za ljudska naselja (HABITAT). U mnogo sluajeva uveavanje njihovog broja moe biti pripisano ve ustaljenom miljenju da oni predstavljaju visoku platformu za proces koji su naruili politika i mo. Sve u svemu, familija NVO/DO institucija sutinski je doprinela razvojnom procesu, pre svega u pogledu participativnog dijaloga i akcije. Zajedno, oni predstavljaju pravu meavinu: vrednosti, motiva, institucionalnih okvira, misija, veliina, nivoa, uticaja i sposobnosti da se proizvedu programi i usluge. Njihov razvoj se uveava irom sveta, iz minuta u minut, podstaknut idealizmom, novim mogunostima da se bude na usluzi, frustracijom zbog naina na koji su druge institucije izneverile ostvarivanje onog to su obeale u vreme svog mandata i u retkim prilikama svojom pohlepom. U familiji organizacija treeg sektora postoji, na alost, nekoliko arlatana i mnogo nekompetentnih osoba. Ove uvredljive opaske nemaju za cilj da umanje znaaj i doprinos NGO i DO-a, ve da daju notu realizma i opomene. U dravama u tranziciji u Centralnoj i Istonoj Evropi (CEE) i Zajednici nezavisnih drava (CIS), nevladine organizacije popunile su vanu prazninu koja je stvorena zato to su mnoge centralne i lokalne vlade bile prespore u procesima uvoenja demokratskih vrednosti i kreiranju naina koji bi graanima omoguili da se nau u poziciji da ih neko saslua i ukljui. Institut Otvorenog Drutva (OSI), pod vostvom George Soros-a, bio je smeo i napredan u svom finansijskom, intelektualnom i programskom opredeljenju da donese promene u ove regione sveta. Partneri za demokratske promene (PDC), druga meunarodna NVO, sa

20

posebnim fokusom na CEE zemlje, napravila je mreu kancelarija u razliitim zemljama koje su bile posveene napretku civilnog drutva i kulturi promena i upravljanja konfliktima. U Latinskoj Americi, Podsaharskoj Africi i mnogim delovima Azije, NVO i DO istrenirale su jake nacionalne i lokalne voe za angaovanje u irokom spektru participitivnih inicijativa. Njihovi napori nali su se na skali sa rasponom od popunjavanja praznine na polju socijalne i ekonomske bezbednosti za graane do trasiranja puta reprezentativne demokratije. Za mnoge siromane i ljude sa hendikepom, ove institucije predstavljale su jedinu realnu nadu da e se njihove potrebe uti i da e im se neko obratiti. Neko e moda pokuati da dokae da je uee NVO u participaciji na neki nain slino ulozi socijalnog osiguranja za radnike. One predstavljaju svoje klijente (graane) prilino efikasno, drei tako i graane i lokalnu vlast dalje od mogunosti da se direktno suoavaju. I kao to nedavna publikacija Habitat International Coalition jasno priznaje, participacija je tradicionalno prepoznata od strane NVO-a, posebno u projektivma pomognutim od strane meunarodnih agencija.

UNCHS (Habitat): Premoavanje praznina

Ono to nedostaje naoj dosadanjoj diskusiji je uloga centralnih i lokalnih vlasti i unutranji odnosi izmeu drave i treeg sektora. UNCHS (Habitat) veoma je doprineo naporima lokalne vlasti da omogui inicijativu zajednice, kao i premoavanje praznine izmeu javnog menadmenta (upravljanja) u praksi i akcija zajednice. Sa dovoljno kredibiliteta u oba tabora, bio je uspean i u pruanju pomoi pri isticanju potreba za veom saradnjom izmeu treeg sektora i lokalne vlasti kao i u tome da se obezbede modeli i pomo u njihovom meusobnom dopunjavanju koje ih je uzajamno ojaavalo. Od 1984. godine UNCHS (Habitat) je izveo veliki broj operativno primenjivih istraivanja kroz program Izgradnje zajednice, Program Lokalne Agende 21, enski i Habitat program (WHP) i Program Unapredejnje Naselja i ivotne sredine (SIEP). Nedavno zavren Program Izgradnje Zajednice (CDP) u primeni je u Africi, Aziji i Latinskoj Americi i to u preko 60 naselja i optina. CDP premoava prazninu tako to prilagoava svoj troslojni prilaz participativnom planiranju zajednice. Kao prvo, on se angauje na tome da centralne vlasti koriste takvu nacionalnu politiku koja olakava akcije zajednice. Nacionalne zakonske regulative koje se tiu participacije graana pruaju ljudima pravo da organizuju, formiraju DO, pregovaraju sa javnim sektorom i koriste javne resurse. Nacionalni program decentralizacije jaa lokalne vlasti i podstie ih na rad sa NVO i DO. Drugo, CDP radi sa lokalnim vladama na izmeni odnosa civilnog sektora prema problemima godinjeg bruto dohotku domainstava i organizacija. Ovi veoma osetljivi napori dopunjeni su razvojem i proverom finansijske, pravne i administrativne prakse koja omoguava lokalnim vladama da

21

uestvuje u planiranju, finanisranju i upravljanju ponboljanja uslova ivota u naseljima zajedno sa DO, i tree, CDP radi direktno sa DO i njihovim asocijacijama na unapreenju ljudskih resursa, odnosno direktnih uesnika. Upravo u Lokalnoj Agendi 21 UNCHS (Habitat) podstie participaciju uz pomo itavog spektra zainteresovanih strana u zajednici. Poetno primenjen u est drugih po veliini gradova u tri regiona sveta, program je ukljuio grupe graana, civilnih organizacija i lokalnih vlada u etvoroslojni prilaz izgradnje kapaciteta. Svaki korak u ovom procesu baziran je na participativnim metodama. One ukljuuju: izgradnju svesti i razvoj strategije (postizanje koncenzusa po pitanju prioriteta akcije), razvoj ljudskih resursa i institucionalnog jaanja, razvoj planiranja i instrumenata upravljanja i promociju javnog dijaloga kroz razmenu informacija.

Privatni sektor i participacija

Robert Hargrove je godinama radio na pruanju pomoi korporacijama i drugim subjektima u privatnom sektoru pri njihovim naporima da naine pomake i krenu u susret novim modelima menadmenta. On je doao do jedne interesantne opservacije vezane za saradnju kao drutveni trend. Da bi se zakorailo u budunost, moramo prebaciti teinu na drugu nogu,13 On ide dalje i kae da je drutvo u svojoj prolosti imalo izuzetne pojedince koji su sluili kao izvor znaajnih i trajnih ljudskih dostignua. On predvia da izvor ljudskih uspeha nee biti pripisan izuzetnim pojedincima ve izuzetnim spojevima i kombinacijama ljudi. Ove kombinacije mogu ukljuivati ljude koje drugi, njima slini, ve smatraju izuzetnim. One takoe mogu da ukljuuju obine ljude koji otkrivaju sopstvene kapacitete koji im mogu omoguiti da budu izuzetni u procesima zajednikog rada. Mi ne moemo da pomognemo ali moemo biti impresionirani jednostavnom metaforikom analogijom Hargrove-a dok razmiljamo o tome kako da mobiliemo lokalne grupe obinih graana i lokalne slubenike da preuzmu izuzetno teke i vane zadatke unutar svojih zajednica. Hargrove-ova zapaanja praktino su dokazana i od strane dva savetnika za menadment koja su radili u Junoj Africi, iako oni proiruju polje participacije kako bi ukljuili iri krug javnosti. McLagan i Nel su sastavili validni skup podataka i iskustava kako bi uvrstili svoju premisu - da je participativno upravljanje jedno od glavnih predmeta naeg doba. Participativno upravljanje pojavljuje se onda kada oni koji nisu deo sistema koji donosi odluke, postanu deo procesa u kome se odluke donose, oslanjajui se na sposobnost da daju svoj doprinos. To poinje da utie na sve oblasti naeg ivota: obrazovanje, biznis, organizaciju zajednice pa ak i porodice i, naravno, vlade. Ono to je najimpresivnije i najvanije za ovu diskusiju je njihov pregled tekuih istraivanja onoga to je uopteno opisano kao organizacije sa visokim performansama. Najvei broj njihovih primera potie iz privatnog sektora, iako su oba autora radila sa NGO i javnim institucijama.

22

Iz kompilacije njihovog istraivanja vie od deset najznaajnijih studija u nekoliko zemalja, u koje je bilo ukljueno preko 2.000 organizacija u sferi razliitih vrsta biznisa, stie se jedan sasvim jasan zakljuak. Radna praksa koja dovodi do visokih uinaka je upravo participativna praksa. Drugim reima, autentina praksa vodi do visokog uinka. Nadamo se de neemo ispustiti ovaj fokus u toku pomeranja nae panje na neke alate za participativno planiranje koje se vri izmeu lokalnih vlasti, civilnih organizacija i graana. Visoki uinak/participativna praksa do koje su McLagan i Nel doli u svojim istraivanjima zbila se na dva interesantna naina. Kao prvo, one organizacije koje tee visokom uinku esto postiu uspeh odbacujui staromodne politike, line programe, vrednosti i upravljaka ponaanja koji su mahom bili opisivani kao autoritativni. Ovo podrazumeva strogu kontrolnu proceduru, hijerarhiju autoriteta i moi, ogranien pristup informacijama, napor da se pocepa mo niih slojeva radnika i pravnu toleranciju dvosmislenosti i greaka. Suprotno tome, rad na participativnoj praksi za koju oni misle da doprinosi visokom uinku unutar organizacije podrazumeva: Poslovne odnose koji su bazirani na meuzavisnim potrebama i potovanju, ne na hijerarhiji moi i uticaja; Sistematske napore na razvijanju nadlenosti unutar organizacija ne samo pri njenom vrhu, ohrabrivanje i profesiono nagraivanje; Podelu donoenja odluka na svim nivoima od uea u definisanju stratekih ciljeva korporacije do ovlaenja radnika u radnikom odeljenju da stopiraju operacije kada neto krene loe; Kriterijume za rukovoenje i kontrolu koji su interni i koji se sami pokreu, a ne namee ih niko sa strane; Transparentnost i odgovornost (kvaliteti koje obino dovodimo u vezu sa javnim isntitucijama); i Pristup informacijama, ljudima i resursima14 Kada se ove izmene uporede sa onima koje promovie PRA i drugi participativno razvojni prilazi koje smo ranije spomenuli, vidi se da su vidno slini. Da, razlikuju se u jednoj stvari. Vii uinak se retko uoava kao jasan cilj participativnog planiranja.

Participacija nikada nije laka

Iskustvo vezano za javnu participaciju u SAD u ukazuje na teka vremena odmah nakon ranih ezdesetih. Na sreu, iz ovih tekoa izalo se sa vie mudrosti, ali i sa oiljcima. Civilni pokret u SAD u nekoliko sredinjih dekada dvadesetog veka, nastao je iz stranog obrasca diskriminacije prema rasnim, prvenstveno afro-amerikim manjinama. Sa civilnim pokretom nastale su dalekosene promene u zakonima, inicirane od strane centralnih vlada. Ovi zakoni bili su podrani celom skalom uspeha i neuspeha, koje su za cilj imale dovoenje dravnih (sub dravnih) vlada u istu ravan sa nacionalnim. Lokalne vlasti su zahtevale javnu participaciju kako bi se kvalifikovale za federalne grantove namenjene donoenju vee socijalne i ekonomske jednakosti meu rasama. Lokalni zvninici i graani otkrili su,

23

poednako brzo, injenicu da je efikasan javni proces participacije naueno ponaanje. Povremeno je ova nauena lekcija bivala jako bolna. Mnogi javni zvaninici nisu bili ba voljni da dele mo donoenja odluka sa graanima. Pa ipak, oni su bili i izabrani zbog svojih politikih sposobnosti i zbog toga to ih je prihvatila veina glasaa ignoriui, naravno, injenicu da su mnogim afrikancima i amerikancima bili zabranjeni pristupi glasakim kutijama u tim crnim danima ili su ih, pak, lokalne vlasti unajmljivale zbog njihovih tehnikih znanja. Iznenada su graani, veoma esto siromani i ne ba edukovani, nad ime su imali malo kontrole, poinjali da sumnjaju u autoritet i strunost izabranih i postavljenih osoba. Kao rezultat toga, participativni proces se, uglavnom prihvaen u vreme implementacije programa federalnih grantova, zaglibio u kontraverze. Vremenom su izabrani i imenovani lokalni zvaninici poeli da razaznaju koliko je vano i korisno za njihovo napredovanje da ukljuuju graane u autentine procese participativnog planiranja. Postali su, takoe, i vetiji i samouvereniji u sopstvene sposobnosti da rade sa graanima uz mnogo vie saradnje. Lokalne vlasti i zajednice koje su imale uspeha u stvaranju efikasnog lokalnog partnerstva privukle su panju Nacionalne Civilne Lige (NCL) koja je zatim odluila da dokumentuje ove rezultate. NCL je nacionalna NVO posveena promociji i angaovanju u civilnom sektoru.

ta uiniti za uspenu participaciju

NCL je, u saradnji sa ostalima, ranih devedesetih godina sprovela veliko istraivanje kako bi utvrdila zato su neke zajednice uspenije od drugih u efikasnom radu izvan politikih, socijalnih i ekonomskih granica. Njihovo istraivanje obuhvatilo je preko pedeset detaljnih studija uspene saradnje izmeu zajednica. Prema rezultatima NCL, evo stavova koji moraju biti ugraeni u proces, poevi od njegovog poetka, kako bi saradnja bila uspena: Dobro proraunato vreme i jasne potrebe. Da li su zainteresovane strane spremne za saradnju i da li postoji oseaj za hitnost zajednikog rada? Jake zainteresovane strane. Da li su uverljivi, dobro organizovani, i sposobni da efikasno predstave svoje interese? iroko bazirano uee. Da li su svi vani sektori, zainteresovani za predmete o kojima se govori, predstavljeni kao suprotstavljeni nekolicini, uglavnoim iz jednog sektora? Da li se njihovi prioriteti uju i da li su postali sastavni delovi odluke? Kredibilitet i otvorenost procesa. Da li sve zainteresovane strane vide proces kao ispravan, ukljuujui i podeljeno donoenje odluka, proces otvoren za sve a ne samo kao omiljenu aktivnost vladajue partije, proces kojim se upravlja na osnovu dogovorenih procedura koje osiguravaju te kvalitete uzajamnog angaovanja? Posveenost i/ili ukljuenost visokih rukovodilaca. Ako gradonaelnica, na primer, ne moe da bude ukljuena, da li alje

24

svog predstavnika koji ima ovlaenje da odluuje? Da li graani iz civilnih organizacija imaju svoje najbolje predstavnike? Podrka ili pristajanje na etablirane autoritete ili mo . Da li su se kljune institucije ili koalicije npr. Gradsko vee, privredna komora, lokalne NVO, manjinske grupe sloile da daju podrku i povinuju se preporukama koje su stigle putem saradnikih procesa? Prevazilenje nepoverenja i skepticizma. Da li su napori nainjeni dovoljno rano da bi se izalo na kraj sa problemima i da bi se oni prevazili? Snano rukovoenje procesom. Da li je proces saradnje bio efiksno voen? Neki primeri ove kljune uloge su: dranje zainteresovanih snaga za stolom u periodima frustracije i skepticizma; priznavanje malih uspeha tokom procesa, pomo zainteresovanim stranama da prevaziu teke momente i podsticanje grupnih normi i bazinih pravila. Meuvremeni uspesi. Da li su postizani meuvremeni uspesi, da li je na njima raeno, da li su priznavani i proslavljani kako bi se obezbedilo ohrabrenje i odrivost? Pomeranje ka irim interesima. Da li su se uesnici procesa u manjoj meri fokusirali na uske, organiene interese a vie na ire interese zajednice dok su sazrevali u svojimm naporima pri zajednikom radu ?

Lekcije nauene u UN habitatu na putu ka participaciji

UNCHS ( Habitat) je vremenom stekao mnogo iskustava u korienju participativnog planiranja. Ova iskustva sticana su u mnogim kulturnim miljejima, regionalnim i sektorskim domenima. Kratak pregled nauenog, kako kroz Lokalnu Agendu 21 tako i kroz Program Upravljanja Zajednicom, otkriva neke oigledne injenice . Spoljne intervencije bazirane na uspostavljanju participativnog planiranja i implemenntaciji aktivnosti neminovno polaze od stanja u kome se lokalne institucije i lokalni rukovodioci nalaze, a ne od stanja u kome bi vi eleli da se oni nau, u smislu posveenosti participaciji a vezano za znanje i vetine uspene saradnje. Svesno poveavanje inicijative i treninga upravljanja neohodno je poetno ulaganje u PP proces. Ono mora biti usklaeno sa nivoom eduakcije uesnika i njihovog iskustva kako bi bilo uspeno. Ili, kako je opisano u programu jedne zemlje, trening je bio neformalni, neortodoksni, voen potrebama, shodan poslovima, orijentisan prema sadraju, van uionica, podoban za fasilitaciju i participaciju Suprotno onome to se moe predpostaviti, visok nivo komunikacije neophodan je kada se u radu kree od osnove pa navie. Ono to oni na vrhu moi ne znaju o vaim naporima koje ulaete da biste ukljuili druge u participaciju, moe lako dovesti pod sumnju i do nepredvidivih sankcije vaih napora.

25

Sa druge strane, kontrolisanje i provokativna pitanja koja postavljaju zvaninici kada su ukljueni, mogu da stvore potekoe u naporima koji se ulau na lokalu. Verovatno je da e biti potrebno ulagati i posebne napore na izgradnji kapciteta da bi se poboljale vetine saradnje lokalno izabranih zvaninika i osoblja kao i onih koji rade u NVO, DO i kod drugih prartnera. Ako lokalno bazirane planske aktivnosti sugeriu da nije neophodno voenje zabeleki, uspostavljanje formalnih procedura podnoenja izvetaja i monitoringa kao i sistema evaluacije ( pa, na kraju, svi se mi poznajemo), to svakako nije tano. Participativno planiranje na lokalnom nivou je uglavnom akt institucionalne i individualne izgradnje kapaciteta. Shodno tome, to treba prepoznati i time se rukovoditi. Uspeh koji se tokom vremena postie zavisi od osnova koje su izgraene i osigurane u ranom stadijumu pocesa saradnje.

ta spreava realizaciju saradnje (ili uspeh kada se ona zaista dogodi)

Kao to je ve reeno, postizanje efikasne participacije od strane graana i sa graanima je retko kada lak proces. ak i kad lokalna vlast dopre do graana, oni najee nisu voljni da se ukljue. Evo nekoliko razloga zato graani ne ele da uestvuju: Poto im je u prolim politikim procesima bio zabranjivan pristupo, sada su uglavnom zabrinuti kada treba da se ukljue. Nemaju pravi interes ili vezu sa predmetima koji se pojavljuju u samom vrhu politikog programa. Predmeti u kojima se oekuje njihov doprinos, kroz neke procese graanske participacije, jednostavno ne odraavaju njihove stvarne potrebe ili interese. Njihovo verovanje u injenicu da je proces donoenja odluka bio uzdrman prolim naporima da se, zajedno sa gradskim zvaninicima, ukljue u podeljeno vostvo i aktivnosti donoenja odluka. Oni koji miniraju mo uvek imaju poslednju re. Graani esto ne znaju kako da uestvuju u javnom dijalogu i procesu donoenja odluka. To namee zakljuak da je participacija ili saradnja neueno ponaanje. To se takoe pripisuje mnogim izabranim i imenovanim zvaninicima. Evo kratkog pregleda kako participativno planiranje najee izgleda iz perspektive javnih zvaninika. Ukljuivanje graana u proces praticiativnog planiranja moe biti puko troenje vremena i zbog toga je skupo. Javnim zvaninicima se ini da im je mandat dat zato da bi donosili odluke u ime graana. Davanje mogunosti graanima da budu ukljueni, uvereni su, podkopava te mandate. Profesionalni i tehniki strunjaci, kakvi su projektanti i inenjeri, veruju da uee graana moe da ugrozi njihove profesionalne i tehnike procene i standarde. Nije neobino da lokalne vlasti prihvate jako i pozitivno politiko uee graana i njihove strategije da bi nadglasali procene zaposlenih profesionalaca u prilikama kao to su praniranje

26

korienja zemljita i pruanje javnih usluga. Pravi je izazov obezbediti forum tamo gde sva gledita mogu da budu iskazana i upravljena protiv potreba zajednice i stvaranja vizija, kako kratkoronih tako i digoronih. Participativno planiranje e vremenom biti uspeno samo ako se sprovodi na otvoren i poten nain i to zarad najviih interesa cele zajednice. Vratiemo se na ove stavove pred kraj ovog poglavlja, tako da moete ostati u ovoj prii.

Pre nego to nastavimo, hajde da napravimo malu pauzu za razmiljanje. Kao prvo, zapiite ta za vas znae rei participacija i saradnja, na osnovu vaeg sopstvenog iskustva ............................................................................................ ....................................................................................................... Divno! Evo jo jednog zadatka koji bismo voleli da obavite pre nego to krenemo dalje. Obnovite listu kriterijuma za koje NCL tvrdi da treba da postoje da bi proces saradnje bio uspean (mogu se nai na predhodnim stranama). Uzmite dva ili tri za koja smatrate da su najvanija i zabeleite zato smatrate da su vaniji od drugih. Razmislite zato mogu biti teki za implementaciju u vaoj zajednici, na osnovu dela diskusije o tome zato saradnja ne uspeva ba uvek. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Iskustva u saradnji koja su obrazloena od strane NCL otkrivaju mnoge kljune vrednosti, ponaanja i vetine koje su potrebne onima koji imaju nameru da se ukljue u proces participativnog planiranja. Vraaemo se na te kljune karakteristike i na mnoge druge nauene lekcije iz ove velike ture participativnih poduhvata, pustolovina i, povremeno, nezgoda. Pre no to to uinimo, oseamo obavezu da razjasnimo nejasnoe koje smo moda prouzrokovali korienjem naeg jezika. Nakon svega, malo smo i zabrinuti zbog nekih kljunih termina kao to su participacija, participativni, saradnja, a da i ne spominjemo PLANIRANJE!

etnja kroz leksiku dolinu

Kljune rei u naoj dosadanjoj diskusiji imale su mnogo znaenja. Podseaju nas na priu o slepim ljudima i slonu. Slepi ljudi opisuju slona kao kanap, zid ili jastuk, zavisno od toga koji deo slona su imali priliku da opipaju. Kada doe do participacije, saradnje i planiranja i mi sami esto patimo od istog iskrivljenja stvarnosti. Kako definiemo te

27

nejasne termine zavisi od neeg ivotnog iskustva, uloga i statusa. Nai lini filteri esto zamagljuju nain na koji definiemo stvarnost. Hajde da pogledamo ta drugi imaju da kau o reima i frazama koje emo esto koristiti u ovom priruniku. Participacija Participacija: proces pomou koga ljudi, posebno oni koji su ometeni u neemu, mogu da uvebavaju uticaj na formulaciju politike, kreiranje reenja, izbor investicija, upravljanje i monitoring i razvoj intervencija u zajednicama (Svetska Banka, Diskusija # 183: Participativni razvoj i Svetska Banka, 1992.s.2) Participacija: proces kroz koji nosioci procesa utiu i dele kontrolu nad odlukama i resursima koji utiu na njihove ivote (Alan Fowler, Udar na ravnoteu, 1997.s.16) Participacija: nain vienja sveta i ponaanja u njemu ... posveenost pomoi kreiranju uslova koji e dovesti do znaajnih napretka onih koji u sadanjosti imaju malo kontrole nad snagama koje uslovljavaju njihove ivote (James Blackburn i Jeremy Holland, Ko menja? 1998. s. 3) Participacija: proces osposobljavanja koji omoguava ljudima iz lokalne zajednice da prave sopstvene analize, da preuzmu komandu, da pridobiju poverenje i da donose svoje sopstvene odluke (Nici Nelson i Susan Wright, Mo i participativni razvoj. 1995. s.30) Participacija: o tome ko odluuje i zato. (David Carnevale, Vlada od poverenja, 1995.s.76) Ovome bismo eleli da dodamo nau sopstvenu definiciju: Participacija: Proces donoenja odluka i reavanja problema koji ukljuuje pojedince i grupe koje predstavljaju razliite interese, vetine i take gledita i koje rade za dobrobit svih na koje utiu odluke koje donose akcije koje slede. U pokuaju da budemo majstori u svim opisima participacije, brzo shvatamo da to nije ni malo lak posao. Izgleda da postoji opta saglasnost da je participacija proces koji dovodi do odluka grupe ili pojedinaca koji moraju da daju svoj doprinos predmetu o kome se raspravlja. Meutim, oni koji definiu procese nose svoje sopstvene stavove i predrasude o tome ta je vano. Pa, neka bude tako u toku naeg pribliavanja procesu. U kontekstu ovih prirunika, mi emo se usredsrediti na participativna deavanja izmeu lokalne vlasti, civilnih organizacija poput NVO i DO i graana koji nisu deo organizovanih napora. Sada premetamo panju na drugi skup termina koji postaju uobiajeni u opisu zajednikih akcija. Saradnja Saradnja: uzajamno delotvorna saradnja izmeu dve ili vie strana koje rade zarad zajednikih ciljeva, delei odgovornosti i autoritet za postizanje rezultata. (David Chrislip i Carl Larson, Saradniko vostvo 1994.s.5.) Saradnja: Raditi neto zajedno. Robert Hargrove, Ovladavanje umetnou kreativne saradnje, 1998. s.3. Hardgrove sledi ovu jezgrovitu

28

definiciju jednom interesantnom analogijom. On nas podsea da neke vrste ptica, u meusobnoj saradnji, stvaraju silu koja im pomae da se vinu dva puta vie no to bi mogle da lete kada bi letele same. To je dobra analogija jer ne opisuje samo in participacije ve i nivo uinka koji iz nje proizlazi. Saradnja ima runu konotaciju u mnogim delovima sveta u kojima se povezuje sa nepotenim odnosima izmeu pojedinaca koji imaju politiku mo i onih koji informiu. To je nesreno reenje jer saradnja dobija kredibilitet orua za pribliavanje razliitih skupova zainteresovanih strana (npr. razliiti nivoi vlade, privatna i javna preduzea, organizacije) koji mogu da imaju koristi od udruivanja resursa radi postizanja zajedniki definisanih ciljeva. Participativno planiranje, nasuprot tome, predlae metod donoenja odluke koji se uglavnom deava izmeu lokalne vlasti i njenih graana. Poto esto koristimo ta dva termina da bismo opisali odnose do kojih dolazi izmeu razliitih sektora drutva, radije ne bismo cepidlaili o tome ta svaki od njih znai. Planiranje: Planiranje: proces koji se bavi svesnim procenama meusobnih odluka i politikama koje porethode preduzimanju akcija. (Guy Benveniste, Politika ekspertize, 1972.s.34) Planiranje: proces koji ujedinjuje nauno i tehniko zanje u organizovanu akciju. (Johk Friedmann, Opovrgnuta Amerika, 1973, s. 246) Planiranje: inicijativa za olakavanje odluivanja i pokuaj da se ono uini realnijim i racionalnijim. (Abraham Kaplan, Vladanje istraivanjem, 1964, s.403.) Termin planiranje upotrebljen zasebno izgleda gotovo besmisleno, u stvari, veoma je besmislen. Ali nekolicina ipak prepoznaje planiranje onako kako ono zaista i izgleda. Kada su napravljeni planovi i odluke su donete. Oni se i ne moraju implementirati, ali su odluke donete. in planiranja obino ima veze sa donoenjem odluka. Termin planiranje postaje specifiniji onda kada mu dodamo odrednicu kao to je participativan, obiman, strateki, akcioni, petogodinji ili razvojni, kako bismo imenovali ono koje je najblie naem iskustvu. Samo onda kada dodamo odrednice, re planiranje dobija jasnu svrhu. Kako planiranje, kao drugi deo na koji je fokusirana naa diskusija, moe biti interpretirano na mnogo naina, zavisno od naeg iskustva, treba na njega potroiti neto vremena. Za mnoge je termin planiranje sinonim za petogodinje razvojne planove koje finansira vlada. Ovi planovi, koje je stvorila birokratija odgovorna za donoenje takvih dokumenata, uglavnom su predstavljali mehanizam za dodelu malobrojnih resursa dugoronim fizikim i drutvenim investicijama. Ovi ogromni periodini planovi bili su tipino formalni, gotovo ritualni, bili su izjave globalne namere koje su najee imale malo toga zajednikog sa tekuim realnim operacijama koje se u svakodnevici izvode. Ovaj prilaz zvuae poznato onima koji rade i ive u zemljama poznatim kao zemlje u tranziciji.

29

Zemlje koje nisu u tranziciji takoe su angaovane na slinim aktivnostima. U njima se planiranje, najee, izvodi na subnacionalnom nivou vlasti. Planiranja rezultuje master-planom ili generalnim planom. Ovi planovi su esto bili preduslov za dobijanje pristupa nacionalnim fondovima namenjenim za odreene projekte i programe. Procesi planiranja su mahom procesi donoenja odluka od vrha nadole od strane izabranih zvaninika, urbanih menadera i planera. Viegodinji nacionalni planovi i iz njih izvedeni razvojni planovi nisu dobro funkcionisali iz mnogo razloga. Oni su odraavali razmiljanja nekolicine odabranih pojedinaca koji su imali pristup formalnoj moi odluivanja, ili su posedovali znanje i vetine koji su bili u vezi sa profesijom planiranja. Njihovi planovi bili su, najee, statine izjave o buduim namerama. Kao rezultat toga ovi planovi su esto postajali barijere u procesima upravljanja javnim odluivanjem u dinaminih promena ekonomskog, drutvenog, politikog i fizikog okruenja. Povrh toga, tvorevina ovih dugoronih planova retko je podrazumevala uee onih koji bi bili najvie pogoeni njihovom primenom. Graani su ostajali, iz svih praktinih razloga, van kruga javnih planera i donosioca odluka. Ovaj ekskluzivitet je liavao planere i donosioce odluka potencijalne snage ireg razumevanja i vlasnitva nad planovima od strane onih koji na koje bi se zaista uticalo, a to su graani . John Friedman, ugledni urbani planer, zapisao je: proces drutvenog upravljanja (moderan termin za planiranje) je isuvie znaajan da bi bio preputen samo ekspertima. On kae da proces planiranja mora da se spusti do kola, farmi, kancelarija i do susedstva, kako bi privukao veliki broj ljudi ka direktnom angaovanju u svojim sredinama16 . Drugim reima, oni koji vole da planiranju moraju da angauju jedan stalno rastui krug drugih ljudi u toku procesa planiranja ili donoenja odluka. Postoji jo jedan znaajan aspekt procesa participativnog planiranja o kome govorimo. To je provokativno miljenje da je planiranje orue za upravljanje, stvoreno da bi se uticalo na odluke, probleme i situacije u tekuim procesima izgradnje zajednice. Participativno planiranje je fluid, organski proces, koji redefinie svoje granice veoma brzo i lako na osnovu potreba sredine kojoj slui. I, to je jo vanije, planiranje podrazumeva stavljanjeu istu ravan planova koji su realni i mogu brzo da budu primenjeni. Drugim reima, planovi nisu pravljeni u nekom vakuumu. tavie, postoji uvreeno miljenje da je planiranje proces donoenja odluka i da ove odluke do kojih se dolazi kroz proces participativnog planiranja poseduju oni koji pomau da se odluke donesu. Drugaije reieno, participativni procesi poveavaju anse za implementaciju. Kada o planiranju govorimo u ovim terminima, onda mislimo na participativno planiranje.

Lestvice participacije
elimo da vas povedemo na kratko putovanje u prolost, u ezdesete godine, do Sjedinjenih Drava, zemlje koja je imala prilinu zbrku po pitanju mesta graana koji imaju ulogu uesnika u procesima u zajednici. Sherry Arnstein, koja je u to vreme radila za NGO pod nazivom

30

Studije za opte interese, napisala je lanak o usijanim kontraverzama koje su besnele po ulicama, ak i u gradovima u unutranjosti. Ona je opisala razliite pristupe graanskoj participaciji kao korake na metaforikoj lestvici. Njen opis je pomogao da se osvetle razliiti pristupi koji se koriste u implementaciji graanske participacije u to vreme, neki vredni hvale, a drugi neprijatni. Kako ovaj prirunik potvruje koncepte i strategije participativnog planiranja koji se dre svih preaga Arnsteinove lestvice graanske participacije, smatrali smo vanim da ih podelimo sa vama. Ideja graanske participacije je pomalo nalik jedenju spanaa: niko, u principu, nije portiv toga jer je to dobro za vas. Participacija upravljanja u njegovoj ili njenoj vladi je, teorijski, kamen temeljac demokratije duboko potovana ideja kojoj svako virtualno aplaudira veoma snano. Aplauz se, meutim, smanjuje na uljudno pljeskanje, onda kada se siromani crnci, meksiki Amerikanci, Portorikanci, indijanci, eskimi i belci zauzimaju za ovaj princip. Kada siromani definiu participaciju kao ponovno deljenje moi, Amerikaci se sloe oko fundamentalnih principa koji eksplodiraju u mnogo delova potpune rasne, etnike, ideoloke i politike opozicije.17 Komentari Arnstainove su, u mnogo aspekata, savremeni. Oni se uklapaju u model i nain mnogih zemalja irom sveta. Konceptualni okvir koji ona konstruie je za nas pronicljiv i kritian za kolektivno razumevanje participativnih procesa. Graanska participacija je graanska snaga To je redistribucija snage koja omoguava graanima koji nemaju i koji su trenutno iskljueni iz politikih i ekonomskih procesa, da budu namerno ukljueni u budunosti.18 Lestvice Arnstainove imaju osam preaga, polazei od one za manipulaciju i idui ka vrhu, ka prekama graanske kontrole. Pogledajmo, na kratko, svaku preku u naporu da bolje razumemo koliko razliit i povremeno destruktivan, proces graanske participacije moe biti.

Arnstainove merdevine (lestvice)

Poslednje preke pri dnu u lestvici Arnstainove su (1) manipulacija i (2) terapija. Ove preke opisuju nivoe ne participacije . Njihov stvarni cilj je da dre grane dalje od participacije u procesu planiranja i u

31

sprovoenju programa, dok je nosiocima moi omogueno da edukuju i lee participante. Jedan od primera je stavljanje siromanih u savetodavne komisije kako bi bili upotrebljeni u svrhe javnih odnosa. Drugi je obezbeivanje treninga kako bi se siromanima pomoglo da prevaziu uslove ivota u ivotnoj sredini koji se povezuju sa siromatvom, koje je konstruisano kao mentalni problem . Sledea dva nivoa participacije na njenoj lestvici su (3) informisanje i (4) konsultacije. Arnsteinova vidi ove aktivnosti graanske participacije kao prosto povrno potovanje. Primer podrazumeva sastanke na kojima se graani informiu o nekim akcijama koje e direktno pogoditi njihov nain ivota ili ivotnu sredinu. Komunikacija je, najee, jednosmerna, bez povratnih informacija ili pregovaranja o mogunostima, formalna, zastraujua i esto kasna, tako da malo toga to bi uticalo na odluku odgore moe da se uini. Konsultacije su samo neto malo legitimnije na progresivnoj lestici participativne eme Arnsteinove. I dok to moe biti legitimni nain dobijanja informacija od graana, ne postoji sigurnost da e se postupiti shodno informaciji. Popularni nain konsultacija podrazumeva istraivanje stavova, sastanke sa susedstvima i javne istrage. Idui dalje, preaga (5) je postavljena kao stiavanje, blago vii nivo povrnog potovanja u Arnsteinovoj taksonomiji eme uspinjanja. esto se, na ovom nivou, siromanima prua vie prilika da savetuju ali ne i mo da podre svoje vetine. Da li vam se javlja elja da preduzmete neto vezano za te tehnike s obzirom da se one doivljavaju tako legitimnim u naim sopstvenim emama angaovanja graana u participativnim dogaajima? Konane tri preage postavljaju strategije za podelu moi. One su (6) partnerstvo (7) delegirana mo i (8) graanska kontrola. Na dve gornje preage siromani graani dobijaju kontrolu kroz pravilo veine u politici u upravnim odborima ili punoj upravljakoj moi. Pitanje: Da li to smeta bogate u arenu siromanih? Ako je tako, da li to vodi ka manipulaciji i drugim vidovima ne- participacije? Na neki nain, diskusija Arnsteinove je utvrena. Njeni komentari su slepi po pitanju polova, generacijski neosetljivi, lieni racionalnih nijansi, i skromni u pogledu etnike razliitosti i potencijala za politiki bes. Izazov za mnoge od nas je da prihvatimo i auriramo lestvice Arnsteinove kao neku priblinu vrednost pravog sveta u kome ivimo onda kada doe do otvaranja zajednice za veu participaciju. Nie preage na lestvici su podsetnici na situacije koje su nam svima poznate bilo direktno ili preko pria o naporima da se angauje u ne- participativnoj participaciji. Oni koji su iveli u diktatorskim dravama sigurno ih prepoznaju po onome to one jesu, ili mnogo preciznije, po onome to one nisu. Za sve nas, jednaka participacija ena kao i mukaraca mora da bude ugraena u njih. Lestvice Arnsteinove su sigurno provokativne i poprimaju mnogo prikladnije nijanse participacije, razbijajui ih u velike komade, i bacajui nam ih u naa kolektivna lica kako bi ih razmotrili. Kako ona rado priznaje, stvarni svet je dizajniran tako da deli ove preke u tuce mini preki ili manje otre i jasne razlike. I, ona kae, ostavljeni smo da kaskamo gore dole po lestvicama, da meamo i podeavamo

32

participativne procese koji izlaze u susret potrebama, kako onih koji imaju mo tako i onih koji gaje aspiracije da postanu manje bespomoni. Ovo je pravo vreme da se zaustavimo i razmotrimo poruke iza preki i njihove upotrebe u procesu civilnog angaovanja izmeu lokalne vlasti, civilnih organizacija i graana. Sa kojom od ovih preki se moete identifikovati na osnovu vaeg iskustva u razliitim formama graanske participacije ? Zapiite ih u donji prostor i nainite nekoliko zabeleki o uslovima. ....................................................................................................... ....................................................................................................... .......................................................................................................

Rezime
Kratko smo proputovali sa ciljem da vas upoznamo sa nekim nedavnim, i nekim malo ranijim, dogaajima u procesu izgradnje mostova koje zovemo participativno planiranje. Pokuali smo, takoe, da razradimo termine koje koristimo pribliavajui vam druge perspektive njihovog znaenja . U odeljku 2 sagledaemo karakteristike i kvalitete koji participativno planiranje ine jedinstvenim i potencijalno vrednim oruem za definisanje i postizanje zajednikih ciljeva. Podeliemo nau diskusiju u tri dela. Prvi e se fokusirati na kvalitete koji definiu prirodu procesa, ukljuujui i pregled koncepta socijalnog kapitala koji prati mnogo uobiajeniji zanatski reper demokratskog progresa (npr. ukljuenje, otvorenost, odgovornost). Drugi deo e se baviti vetinama i ponaanjima koji se povezuju sa efektivnim participativnim planiranjem. Trei deo e kratko opisati razliite faze participativnog planiranja koje emo vam preporuiti na razmatranje (npr. dijagnosticiranje, planiranje, implementacija).

Kljune take
Participativno planiranje ima bogatu i esto kontraverznu istoriju angaovanja u zajednicama irom sveta Proces opisuju brojni pojedinci i pokreti na mnogo naina i tako dovode do ili znatnog rasvetljavanja ili do konfuzije od italaca, zavisno od stepena tolerancije ili dvosmislenosti. Participativno planiranje privuklo je panju brojnih svetskih institucija kao to su svetska banka i UN ( Habitat) kao i frustriranih graana

33

koji ele da budu ukljueni u donoenje odluka koje utiu na njihov svakodnevni ivot. Postoji dovoljno dokaza i dokumentacije oonome to ini uspenu participaciju. Pa ipak, pravila angaovanja koja imaju najvie smisla su ona koja su otkrivena onda kada su lokalne vlade, institucije zajednice i graani otpoeli zajedniki rad. Nije svaka participacija neophodna, ili neophodno participativna.To je proces koji moe biti i bivao je zloupotrebljivan i pogreno upotrebljavan. I pored tih upljina svejedno je alat vee moi i znatnih posledica. Zbog ovih organizacija i pojedinaca koji se prema participativnom planiranju odnose sa potovanjem i primenjuju ga unutar oekivanih mandata otvorenosti i odgovornosti, oni e biti nagraani boljim odlukama i podeljenom privrenou u cilju stvarne implementacije onoga to su planirali.

Fusnote
1. 2. 3. Blackburn, James with Jeremy Holland (eds.). Who changes? institutionalizing participation in development. London: Intermediate Technology Publications, 1998, p. xiii. Ibid., p. xiii. Cornwall, A., I. Guijt and A. Welbourn. Acknowledging process: challenges for agricultural research and extension methodology. Beyond Farmer First: Rural Peoples Knowledge, Agricultural Research and Extension Practice. London: Intermediate Technology Publications, Ltd., 1994, pp. 98-117. Chambers, Robert. Whose Reality Counts, Putting the First Last. London: Intermediate Technology Publications, Ltd., 1997, p. 106. Ibid., p. 157-8. Ibid., pp. 117-9. Ibid., pp. 147-154. Blackburn, op. Cit., p. 170. Jennifer Rietbergen-McCraken (ed.). Participation in Practice. Washington, DC: The World Bank, 1996, pp. 7-8. Nici Nelson and Susan Wright (eds.). Power and Participatory Development, London: Intermediate Technology Publications, Ltd., 1997, p. 195. Guijt, Irene and Meera Kaul Shah. Waking Up to Power, Conflict and Process. The Myth of Community, Gender Issues in Participatory Development. London: Intermediate Technology Publications, 1998, pp. 4-5. Building the City with the People. Mexico City: Habitat International Coalition, 1997, p. 56. Hargrove, Robert. Mastering the Art of Creative Collaboration. New York: Business Week Books, 1998, p. 2. 23 McLagan, Patricia and Christo Nel. The Age of Participation. San Francisco: BerrettKoehler Publishers, 1995, pp. 29-68. Chislip, David D. and Carl E. Larson. Collaborative Leadership, How Citizens and Civic Leaders Can Make a Difference. San Francisco: Jossey-Bass Publishing, 1994, pp. 51- 4. Friedmann, John. Retracking America, Garden City, New York: Anchor Press, 1973, p. xvii. Arnstein, Sherry, A Ladder of Citizen Participation, American Institute of Planners Journal, July 1969, p.216. Ibid.

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

34

Bitne karakteristike participativnog planiranja

Ako je neto sigurno, sigurna je promena; svet koji planiramo za danas nee u tom obliku postojati sutra. PHILIP CROSBY

Drutveni kapital Pitanja poverenja, normi reciprociteta i graanskog angaovanja Participatorno planiranje kao proces izgradnje drutvenog kapitala Lokalna vlast, jedinstvene institucije Principi efikasnog participativnog planiranja Koliko je principijelna vaa lokalna uprava? Komunikacija, podeljeno vostvo i timski rad: bazine vetine u procesu participativnog planiranja Kljune take Fusnote

Poglavlje

37 38 40 41 42 44 45 55 55

35

36

Do sada smo sagledali neto od istorije participativnog planiranja, istraili brojne kocepte i modele, diskutovali o ulogama i sklonostima razliitih uesnika u procesu i ukazali na nekoliko znakova upozorenja vezanih za korienje i mogue zloupotrebe participativnog planiranja kao strategije ukljuivanja u drutvene, ekonomske, organizacione i promene u sferi zatite ivotne sredine. Kratki pregled izneo je na videlo iroki opseg vrednosti, tehnika i principa, kao i sugestija o tome kako efektivnije raditi na planu saradnje i koga ukljuiti u ovaj proces. Imajui ovo u vidu, na osnovni zadatak u ovom poglavlju je da se dodatno osvetle mnoge od ovih taaka i da se doda nekoliko novih. Poeemo sa optim konceptom i strategijom, poznatom kao socijalni kapital, a zatim razmotriti neke fundamentalne principe za koje verujemo da mogu pruiti vrednosnu osnovu i temelje rada za sve dalje napore koje treba preduzeti u procesu participativnog planiranja. To su efektivna komunikacija, saradniko rukovoenje i timski rad. [Vrlo blisko principima particiaptivnog planiranja je verovanje da se lokalne vlade moraju smatrati integralnim delom bilo kojeg procesa participativnog planiranja koji se odvija u zajednici]. Kada se raspravljalo o potrebi za jednim ovakvim prirunikom na dva potpuno razliita kontinenta, Africi i Centralnoj i Istonoj Evropi, nezavisno se dolo do saglasnosti da nevladine organizacije, organizacije civilnog drutva i lokalne vlasti treba zajedniki da rade na planiranju razliitih vrsta intervencija u promene unutar njihovih kolektiviteta i zajednica. Imajui ovakav mandat u vidu, podrazumevali smo da e lokalne vlasti biti aktivne i eleti da budu partneri u planiranju. Takoe smo ukljuili i kratku diskusiju o jedinstvenoj ulozi i odgovornostima lokalnih vlasti kao institucije u zajednici.

Drutveni kapital
Participativno planiranje je proces koji se obino koristi da bi se reili konkretni problemi ili prilike sa intencijom da se uspenosti sagledavanja ili reavanja doprinese zajednikim naporima najznaajnijih zainteresovanih strana. To znai veoma detaljno specificirati ta se radi, koliko iroko, ko radi i zbog ega. Iako e ove zajednike karakteristike predstavljati uobiajene parametre sa kojima e se baratati, elimo da ovde predloimo iru, donekle kompleksniju matricu unutar koje se participativno planiranje moe locirati: socijalni kapital. Socijalni kapital je termin koji je kreirao Robert Putnam da bi opisao oblike drutvene organizacije, kao to su verovanja, norme, i mree koje mogu unaprediti efektivnost drutva sprovoenjem koordiniranih akcijai. Robert Putnam je sproveo ekstenzivna eksperimentalna istraivanja u Italiji kako bi odredio stepen znaajnosti graanske zajednice za razvoj uspenih institucija. Kada je Italija stvorila nove vlade za svaki region 1970. godine, Putnam i njegovi saradnici proveli su dve decenije analizirajui efikasnost ovih novih vlasti u odnosu na nivo drutvenih i ekonomskih interesa. Njihova istraivanja

37

ukazala su na ablone pridruivanja, verovanja i saradnje koji su rukovodili dobru vlast i ekonomski prosperitet. Kao i ostali oblici kapitala, socijalni kapital je produktivan. Kada je participativno planiranje uspeno kada dovodi do rezultata koji se ne mogu bez njega smatrati ostvarljivim to doprinosi socijalnom kapitalu u zajednici. Na primer, kada dve ili vie lokalnih vlada zajedniki izgrade fabriku koja moe sluiti njihovim zajednikim potrebama efektivnije nego da su taj posao radili svako posebno, to podie socijalni kapital regiona. Uz to to participativno planiranje moe doprineti podizanju socijalnog kapitala zajednice ili regiona, ovi oblici participativnih (saradnikih) procesa mogu imati koristi ili biti potpomognuti akumulacijom drutvenog kapitala. Ovo su sinergetski procesi koji jedni druge podravaju. Na primer, jedan od autora ivi u ruralnoj oblasti Pensilvanije u kojoj se o zatiti brinu dobrovoljne vatrogasne organizacije. Ove lokalne jedinice imaju sporazume o meusobnoj saradnji, to znai da su u stalnoj vezi i jedni drugima priskau u pomo kada doe do katastrofa u njihovoj oblasti koje samostalno ne mogu da savladaju. To takoe znai da pojedine dobrovoljne organizacije mogu da se specijalizuju za borbu protiv odreenih vrsta katastrofa, dok se za druge vrste specijalizuju organizacije sa druge teritorije ukljuene u meusobnu saradnju. Na ovaj nain optimizuju se kapitalne investicije sopstvenih odseka unutar lokalne vlasti, dok se istovremeno uveava zajedniki drutveni kapital kroz zajedniki rad. Kako nas podsea Dems Kolmen (James Coleman), grupe iji lanovi manifestuju meusobno poverenje i gaje iroko verovanje jedni u druge postii e mnogo vie od grupa unutar kojih ne postoji poverenje i verovanjeii. Kolmen nastavlja, to se vie osoba meusobno obraa za pomo, poveavae se koliina generisanog drutvenog kapitala. U prevodu, drutvene veze odumiru ako se ne odravaju; oekivanja i obaveze presuuju vremenom; norme zavise od normalne komunikacijeiii. Primenjujui analogiju sa vatrogasnim organizacijama, to je vie poziva drugima da pomognu i odgovora na te pozive kako bi se pruile potrebne usluge, to e biti jae njihovo poverenje i verovanje u druge.

Pitanja poverenja, normi reciprociteta i graanskog angaovanja

Verovanja i poverenje su termini koji izazivaju jake emocije u mnogim delovima sveta, gde je previe verovanja na individualnom nivou, na nivou porodice, zajednice i na viim nivoima narueno ili uniteno. Verovanje obuhvata proces shvatanja motiva drugih zbog kojih se oni ponaaju na odreeni nain. Mi koristimo predhodno ponaanje i reputaciju da bismo odredili da li verujemo nekom pojedincu ili organizaciji. To takoe ukljuuje predvidivost i mogunost rizika. to su vie organizacija ili njeni lanovi predvidivi u svom ponaanju, naravno u pozitivnom smislu, manji je rizik i akumulira se vie socijalnog kapitala u meusobnoj saradnji.

38

Drutveno poverenje proizilazi iz kompleksnog skupa promenljivih. Od svih njih, najvanije su dve: norme reciprociteta i mree graanskog angaovanja. Norme reciprociteta mogu se posmatrati na dva naina: kao izbalansirane ili specifine razmene, istovremena razmena pojedinosti priblino istih vrednosti. Uobiajena je na individualnom nivou razmena poklona izmeu pojedinaca. U najveem delu ova razmena se bazira na oekivanjima da e druga osoba uzvratiti unutar odreenog koda ponaanja ili odreenih parametara. Vanija vrsta reciprociteta iz perspektive izgradnje socijalnog kapitala je ono to Putnam naziva generalizovani reciprocitet stalna veza bazirana na razmeni koja je u datom trenutku nezahtevana ili disbalansirana, ali ukljuuje zajednika oekivanja da dobrobit koja je proizvedena sada treba da bude plaena u budunosti.iv Ova norma, prema Putnamu, predstavlja visoko produktivnu komponentu socijalnog kapitala. Zajednice koje se ukljuuju u ovakve norme generalizovanog reciprociteta mogu mnogo efektivnije suzbiti oportunizam pojedinaca ili grupa i razreiti probleme koji zahtevaju kolektivnu akciju. Hajde da ponovo pogledamo jednu dobrovoljnu vatrogasnu organizaciju. Oni ne samo da meusobno sarauju u domenu oblasti koju pokrivaju, ve su esto deo lokalne samouprave. Iako, kao civilna organizacija, imaju vanu ulogu javnog servisa, moraju i da se oslanjaju na vlast kako bi imali pristup domenima kritinih javnih resursa, npr. pristup hidrantima sa prvenstvom prolaza, semaforima, i povremeno, glavnim fondovima za znaajne investicije. esto su ovi generalni uzajamni sporazumi neforamalni, bazirani na godinama iskustva i poverenja. Meutim, granice izmeu volonterskog vatrogasnog civilnog drutva i lokalne uprave briljivo uvaju obe strane. Oni su svesni svojih pojedinanih podruja i shvataju vanost ouvanja svoje nezavisnosti. U Keniji, daleko od mree volontera vatrogasnog kadra koji karakterie ruralnu Pensilvaniju, nalazi se drugi jedinstveni kulturni primer toga kako zajednica gradi drutveni kapital. On se zove Harambee. U svom originalu, predstavljao je nain podizanja sredstava na nivou zajednice kako bi se pomoglo u razliitim vanim situacijama. Ove situacije mogu biti veoma line, kao to je pomo pri trokovima sahrane koje ima siromana porodica ili podizanje para za pomo mladom, nadarenom, lanu zajednice u naporu da obezbedi sredstva za univerzitetsko kolovanje. Harambee su takoe i drutveni dogaaji koji okupljaju lanove zajednice i obezbeuju spoj utivosti i uoptenog reciprociteta. Na nesreu, politika korupcija i eksploatacija poslednjih godina iskvarili su Harambee Ono to su generacije civilnog drutva uspele da uspostave u smislu drutvenog kapitala u mnogim Kenijskim zajednicama, razdvojeno je politikom zlobom i pohlepom. Poverenje i dostojanstvo, bitno za procese akumulacije drutvenog kapitala, bilo je poljuljano a u mnogim sluajevima i uniteno. Putnam kae da mrea civilnog angaovanja poveava mogunost za uspostavljanje i odravanje efikasnih normi uoptenog reciprociteta. U sluaju dobrotvornog vatrogasnog drutva, ova mrea obuhvata: Pomona drutva, koje esto vode i organizuju supruge vatrogasaca; Rutinske socijalne dogaaje koji ukljuuju iru zajednicu i koriste se da bi se obezbedila pomo i prikupila sredstva;

39

Retki ali unapred isplanirani veliki dogaaji koji skreu panju na reciprone odnose koji postoje izmeu njih i zajednice (npr. parade i karnevali) i Uestvovanje u drugim mreama, kao to su sportske lige i servisne organizacije, koje podravaju socijalne odnose izmeu lanova vatrogasne brigade i drugih graana. Sve ove meusobno povezane aktivnosti gaje akumulaciju drutvenog kapitala i demonstriraju vanost mree angaovanja i normi reciprociteta. Oni koji ne mogu da naprave analogiju sa volonterskom vatrogasnom brigadom, neka pomisle na brojne susedne asocijacije, sportske klubove, crkvene grupe, pevaka drutva i druge organizovane aktivnosti koje ukljuuju mree angaovanja u vaem drutvu. Na nesreu, postoji potencijalna druga strana ovih mrenih angaovanja i normi reciprociteta. Etnika konfrontacija, rodno utemeljena dominacija i drugi tipovi konflikata utemeljenih u drutvu, esto se grade na iskljuivim mreama angaovanja, iako bismo se teko odnosili prema njima kao prema stubovima civilnog drutva. Ipak, pravila koja pokrivaju prve iskljuive mree angaovanja imaju mnoge iste karaklteristike kao one za koje Patnam i drugi tvrde da su kritine za akumulaciju drutvenog kapitala.

Participatorno planiranje kao proces izgradnje drutvenog kapitala

Uprkos postojanja njegove tamne strane , principi i praksa koji lee u pojmu drutvenog kapitala veoma su vani za proces participativnog planiranja. Ili, kao to to podnaslov sugerie, participativno planiranje je, kao proces, vano za akumulaciju drutvenog kapitala. Njegov doprinos moe biti proraunat na najmanje tri naina : Napori participativnog planiranja predstavljaju sirove sastojke koji se tokom vremena dodaju akumulaciji kapitala. Produktivne meusobne razmene izmeu lokalne uprave, civilnih organizacija i graana, lie na bankovne depozite koji izgrauju kapital i generiu interes. Aktivnosti participativnog planiranja, kada su uspene, modeliraju pozitivne norme reciprociteta i kreiraju nove mree civilnog angaovanja. Prema Putnamu i drugim autorima, ovo su vani izvori socijalnog poverenja koji hrane sredinu nepohodnu za izgradnju kapitala. Opasan poduhvat participativnog planiranja, svesnom izgradnjom na bazi kapitala unutar mesta, moe da osigura institucije lokalne samouprave i demokratije na onim mestima gde su one nesigurne i ojaa ih tamo gde su one ve sigurne. Ova poslednja taka zahteva malo razrade. Neko e moda raspravljati o tome da u drutvima u kojima se javnim institucijama veruje i u koje se ima poverenja i u kojima graani veruju da demokratski procesi zaista funkcioniu sami ovi atributi govore protiv potrebe za veom graanskom participacijom. Drugim reima, graani su dobro predstavljeni i svako zna koliko energije i vremena konzumiranje

40

participativnog planiranja moe da oduzme. Ako se situacija promeni (po ovoj logici deavanja) vreme je da se izglasaju predstavnici van ustanovljenih kancelarija. Efektivni lokalni sistemi upravljanja i one demokratije koje sasvim dobro funkcioniu, ne naglaavaju potrebu za participativnim angaovanjem. I kao to nas Putnam podsea u trezvenim procenama svog entuzijazma povodom ovih kompleksnih poduhvata izgradnja kapitala nee biti laka, ali je ona klju uz pomo koga demokratija funkcionie. I dok govorimo o demokratiji, hajde da razmotrimo jedinstvenu ulogu i resurse koje lokalna uprava stavlja na sto kao jedan od partnera u procesu participativnog planiranja.

Lokalna vlast, jedinstvene institucije

Moda izgleda tako, ali lokalne vlasti jesu jedinstvene institucije. One predstavljaju sve graane u okviru njihovih legalnih geografskih podruja. Uviamo da ima mnogo onih graana koji dovode u sumnju precizno znaenje ove tvrdnje na osnovu ponaanja mnogih lokalnih uprava. Naravno, ono to ublaava demokratski, lokalni samoupravni sistem, kad radi onako kako treba, je sposobnost biraa da glasaju odvojeno od onih loih pojedinaca koji ne predstavljaju njihove interese. Lokalne uprave, zbog svojih legalnih mandata da predstavljaju sve graane, potencijalno imaju sutinsku mo u radu sa ostalim nivoima vlasti i sa svim sektorima zajednice. Oni poseduju autoritet da sazivaju sastanke i da uspostavljaju politiku i zakon donet zato da bipostigli iroko zacrtane lokalne ciljeve. Lokalne vlasti poseduju institucionalno pamenje, ne samo u zabelekama, mapama i drugim dokumentima, ve i u kontinuitetu slubenika i zaposlenih inovnika koji su esto sposobni da posegnu za svojim kolektivnim iskustvom i iskopaju vredne informacije i shvatanja. Jedan od autora radio je sa veoma iskusnim gradskim inenjerom, starim osamedeset etiri godine, koji je mogao da se priseti situacija koje su gradu spasile mnogo para i pomogle da se prevaziu neke socijalne nepravde u prolom periodu. Lokalna vlast esto ima mandat da prikuplja prihod, vodi lokalne javne finansije i koristi kompletan budet kako bi postigla neke kratkorone programske ciljeve i dugorone investicije u zajednici. Finansijski menaderi u svom mandatu stvaraju mogunosti za pravljenje nekih izbora u zajednici i davanje podrke participativnom planiranju neophodnim resursima za implementaciju planova. U mnogim zemljama, lokalne vlasti mogu da obaveu budue fiskalne izvore kroz dugorone zajmove da izgrade javne objekte koji su trenutno neohodni. Lokalne uprave predstavljaju kontinuitet, stabilnost, iskustvo i strunost koji su esto neprocenjivi u procesu participativnog planiranja. Oni su instrumenti koji preuzimaju rezultate mnogih participativnih planiranja i osiguravaju implementaciju tokom vremena. Poednako vano, lokalne vlasti komanduju i upravljaju glavnim fizikim resursima kao to su ulice, zgrade, javna dobra i jo mnogo toga . Lokalne vlasti su institucije koje mogu, ako su motivisane, podrati, sauvati i ojaati kulturu demokratije unutar jedne zajednice.

41

ta se podrazumeva pod kulturom demokratije ? U irem smislu, to su podeljena oekivanja o tome kako se graani ponaaju jedni prem drugima i ta oekuju od lokalne vlasti i njenih slubenika. Kultura demokratije definie norme ponaanja koje obezbeuju utivost meu graanima i ispisuju nezapisana pravila koja uzimamo za gotovo u svojim dnevnim interakcijama sa svojim komijama i institucijama nae lokalne vlasti. U smislu ove diskusije, predpostavljamo da e kultura demokratije biti ojaana kroz dela graanske participacije i njihovog angaovanja na poslovima u njihovoj zajednici. Vremenom e ova civilna dela biti prevedena, a drutveni kapital e, zauzvrat, definisati kvalitet ivota u zajednici. U ovom bogatom miljeu lokalne samouprave socijalnog kapitala i kvaliteta ivotnih prilika, mi se zauzimamo za civilno prisustvo puno ivota koje se angauje unutar lokalne uprave u irokom dijapazonu dijaloga i akcija planskih aktivnosti. Drugim reima, u participativnom planiranju.

Principi efikasnog participativnog planiranja

Proces participativnog planiranja, ako ima tendenciju da postane stalan i vredan deo ivota zajednice, mora biti zasnovan na nizu ugovorenih i rukovoenih principa. Meu njima su, verujemo, najvaniji za PP process, razliitost, pravinost, otvorenost, odgovornost i transparentnost a svi oni su podkomponenta civilnog poverenja. Hajde da ukratko pogledamo te bazine principe participativnog planiranja. Razliitost : Dok temeljna nosea analiza mora da prevazie razlitost pojedinaca i grupa koje treba da budu ukljuene u pojedine procese participativnog planiranja, nikada nije sigurno osloniti se na predpostavku da je mrea rairena dovoljno iroko. Kada razmatramo razliitost onda nam na pamet pada - broj rodova, rasa, etnike manjine i godine ili bi sve to trebalo da nam padne na pamet. Ali potreba za razliitou ide mnogo dalje kada posmatramo one koji mogu da doprinesu procesima participativnog planiranja. ta je sa razliitostima u socijalnom statusu unutar zajednice, razliitostima koje su povezane sa geografskim poloajem, nivoima ekonomskog blagostanja, ivota i ivotnog iskustva, politikim udruenjima i onima za koje se zna da misle drugaije o stvarima koje se razmatraju? Doprinos jedinstvenih perspektiva, kao to su one upravo spomenute, moe biti vaan za postizanje ciljeva poduhvata participativnog planiranja. Pravinost : Ovaj princip prevazilazi brigu o razliitosti ubacujui se u proces donoenja odluka kao to su koliko mnogo i koliko. Jedan pobornik participativnog razvoja (trend i focus o kome smo raspravljali u 1. poglavlju) sugerie da on znai poednako ukljuivanje svih oblasti tipino usloenog drutva.6 To moe, donekle, biti korisno u iroj perspektivi participativnog razvoja, ali moe prouzrokovati i momentalni haos ako se primeni na proces participativnog planiranja. Ipak, pravinost

42

predstavljanja, vei pristup alatima moi i uticaja i drugi esencijalni kriterijumi pravinosti i predstavljanja ne mogu biti ignorisani kada se planira participativno planiranje. Otvorenost i transparentnost: Ova dva principa participativne angaovanosti imaju mnogo toga zajednikog. Transparentnost podrazumeva stepen do koga je proces participacije otvoreno predstavljen drugima van procesa i do kog je otvoren za spoljanje ispitivanje. Nema tajni, nema skrivenih agendi, prikrivanja, nema zakulisnih dogovora: ovo je sr transparentnosti. Transparentnost se postie deljenjem informacija i ideja dobrovoljno i brzo. Otvorenost, iz nae perspektive, je neto drugo. Ona se tie procesa inkorporacije razliitih pogleda i ideja, ona je dodir sa onima iza granica lanstva participativnog tima, ona ohrabruje njihov ulaz i otvorena je za proirivanje lanstva shodno diktatu razvijanja potreba i interesa. Odgovornost : Ovaj princip je povezan sa odgovornou koja zauzvrat primorava vlast da dela. Unutar institucija, poput lokalne uprave, veza izmeu pojedinih zavisno promenljivih veliina mora da bude jasna, ako organizacija shvata transparentnost ozbiljno. Ako emo ozbiljno da shvatimo da su oni koji su angaovani u aktivnostima participativnog planiranja odgovorni za akcije koje preduzimaju, oni moraju posedovati i autoritet i odgovornost za preuzete akcije. Odgovornost bez autoriteta moe predstavljati zamku. Na nesreu, neke lokalne uprave sluzbeno koriste participativne procese kao dekorisani prozor, ne pruajui ni autoritet ni odreenu odgovornost onima koji su u njih ukljueni. Rezultat ovoga je maskiranje autoritativnih odluka pod maskom javne participacije. Kada se ovo dogodi, teko je pronai ko je za to odgovoran, ali nije teko pronai rtvenog jarca. Ispostavi se da su odgovorni oni koji ne poseduju ni odgovornost ni autoritet da delaju. Poverenje: Ako uspeno i efikasno primenjujemo ove principe, uradiemo mnogo na ojaavanju i osiguravanju javnog poverenja. Veliki broj pojedinaca zakorai u participativne procese natovaren neproverenim pretpostavkama o motivima, integritetu, predvidivosti i kredibilnosti onih sa kojima e saraivati. Nivo poverenja koji su oni u stanju da postignu u odnosima jedni sa drugima i sa onima koji stvaraju prilike za participaciju (saradnju) diktirae kvalitet njihove interakcije i rezultate koje postiu. Ovi principi sugeriu visok nivo standarda i uinka onih koji su ukljueni u proces saradnikog planiranja. Pa ipak, verujemo da su oni vani za odrivost planiranih procesa koji ukjljuuju bogatu smeu civilnih institucija, graana pojedinaca i lokalne uprave. Jedan od naina za odmeravanje uspeha u sprovoenju procesa participativnog (saradnikog) planiranja jeste da bacimo pogled na to kako vaa lokalna uprava napreduje kada procenjuje ove principe. Vi moete promeniti formulacije u narednom upitniku kako biste ga primenili na glavne civilne institucije (NVO i DO) koje su ukljuene u poduhvat participativnog planiranja.

43

Koliko je principijelna vaa lokalna uprava?

Principi koji obezbeuju upravljanje naporima participativnog planiranja su principi koji su takoe vani i za lokalnu upravu. Hajde da na trenutak ocenimo uspehe vae lokalne vlasti u pogledu ovih principa, koristei narednu listu rezultata

1 = nikada vaan princip 2 = vaan jedino kada slui linim ili politikim potrebama 3 = ponekad smatran vanim 4 = esto smatran vanim 5 = uvek vaan i integralni deo nae lokalne samouprave Na osnovu uspeha moje lokalne vlade, evo kako bih ja rangirao njihovu brigu i odgovornost po osnovu sledeih principa
Raznolikost uea Pravinost u dodelj. odgovornosti i kori. javnih resursa Transparentnost u akcijama i komunikaciji Otvorenost za nove ideje i razliite take gledita Odgovornost za sprovoenje politike i akcija Poverenja graana u lokalnu vlast 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5

Ukupan zbir . Ako je va ukupni zbir izmeu 24 i 30, izrazite svoje divljenje lokalnim izabranicima. Ako je izmeu 15 i 24, vreme je da odvojite vreme da im pomognete kako bi bili otvoreniji za ove principe. Ako je va rezultat ispod 15, vreme je da izbacite nitkove iz kancelarija.

44

Komunikacija, podeljeno vostvo i timski rad: bazine vetine u procesu participativnog planiranja
Gomila stena prestaje da bude gomila stena onog trenutka kada pojedinac pone da razmilja o njoj i zamisli sliku katedrale.

ANTOINE DE SAINTEXUPERY Sagledali smo neke karakteristike i kvalitete koji participativno planiranje ine jedinstvenim i potencijalno vrednim alatom za definisanje i postizanje zajednikih ciljeva. Razmatrali smo koncept drutvenog kapitala i to kako on uzgaja i osigurava demokratske ideale i vrednosti. Ili, ako hoete da okrenete ova dva meusobno povezana okvira naglavce, moete nainiti jedan poednako jak argument da demokratske ideje i vrednosti, kada su u drutvu osigurani, uzgajaju i izgrauju ono to Putnam i drugi posmatraju kao drutveni kapital. Sada emo se fokusirati na neke specifine organizacije i line vetine i ponaanja koji su neophodni da bi se postigle uspene intervencije u participativnom planiranju. To su efikasna komunikacija, podeljeno vostvo i timski rad.

1. Komunikacija
Ovo je toliko obimna tema da bismo mogli da potroimo ceo preostali prostor prirunika raspravljajui samo o tome. Mogli bismo, na primer, da razmatramo razliite naine na koje lokalna vlast moe da komunicira i podigne svest graana i njihovu participaciju. To ukljuuje, izmeu ostalog, sluh javnosti, pregled miljenja graana, susednih kancelarija, strategiju javnih informacija, i fokusirane javne skupove. Ali, naa je namera ovde da se fokusiramo na procese participativnog planiranja, npr. da sagledamo angaovanje lokalnih vladinih slubenika, predstavnika civilnih organizacija i njenih lanova, i graana kao i vetine komunikacije koje e pomoi da procesi donoenja odluka i reavanja problema budu to efikasniji. Dve vetine odmah padaju na pamet. Aktivno sluanje je jedna od njih. Druga je postavljanje pravih pitanja. Obe ove vetine sadre u sebi ono to se naziva Johari Prozor, ali on se ne bavi aspektom meusobne vetine komunikacije. Poto smo limitirali ovaj deo Johari-ja, hajde da na brzinu pogledamo kako postati efikasniji u postavljanju pitanja i u aktivnom sluanju.

45

Aktivno sluanje
Bog nam je podario dva uva i jedna usta i trebalo bi podjednako da ih koristimo. IRSKA POSLOVICA Ne sluati ili jo tanije ne uti, prema konsultantu Miku Robinsonu, je pojedinani najvei razlog za situaciju u kojoj lanovi grupe ne rade dobro zajedno. Poto ne postoji nain da zasigurno saznamo ta neko misli kada nam se obraa, lako je nainiti pogrene pretpostavke7. Rastrojeni drugim stvarima koje nam se deavaju u ivotu, skloni da formiramo prevremene zakljuke o onome to je reeno i preokupirani onim to nameravamo da kaemo kada nam se za to prui ansa, mi u stvari ne ujemo drugu osobu. Kada vas po drugi put predstave nekom strancu, moete poeleti da testirate sopstvenu panju kao slualac, deset minuta kasnije, pokuavajui da se prisetite imena osobe. Ako ste zaboravili ime, zapitajte se ta ste jo propustili tokom razgovora. Mary Wash predlae razvijanje etiri aktivne navike sluanja koje mogu da nam pomognu da odgovorimo ljudima koje zele da ih drugi uju i da ih razumeju. Sluajte bez nastojanja da doneste ocenu. Vano je da spoznamo da svi mi, pri svakom razgovoru, imamo neka oseanja o onome to je izgovoreno kao i o osobi koja govori. Budite svesni toga ali ostavite to po strani i sluajte kako biste pronikli u sutinu onoga to druga osoba govori. Vrlo brzo ete i sami dobiti priliku da izrazite svoje miljenje. Identifikujte i potvrdite oseanja. Budite oprezni kada je u pitanju jaina oseanja druge osobe po pitanju teme o kojoj se diskutuje. Govor tela, visina glasa i upotreba jezika, sve to obezbeuje vane pokazatelje neijih oseanja. Pokaite svoje razumevanje i prihvatanje ovih oseanja (empatije) svojim govorom tela (pogled, klimanje glavom i verbalni izrazi poput hmmmm, uh- uh itd). Kaite osobi da razumete oseanja, kaite neto poput Shvatam koliko to za Vas mora biti frustrirajue. Izrazi empatije poput ovog mogu osobi potvrditi da su je uli i stvoriti klimu u kojoj e se mnogo efikasnije nositi sa situacijom. Parafrazirajte. Ponavljanje svojim reima ono to ste uli, moe viestruko koristiti. Kao prvo, to vas primorava da obraate vie panje na ono to se govori. Potom to pokazuje drugim ljuima da zaista sluate i prua im priliku da svoje stavove iskazuju to je mogue jasnije. Postavljajte jasna pitanja. Ponekad ono to je izgovoreno nije ba najjasnije. I umesto da to tek tako pustite da promakne, bolje je da shvatite da to vama, aktivnom sluaocu, prua priliku da postavite pitanja za razjanjavanje (npr. moete li mi rei neto vie ili moete li da objasnite ta se zapravo dogodilo) Ovakva pitanja mogu da proizvedu dodatne injenice ili miljenja i po nekada spree nerazumevanja.

Postavljanje pitanja

46

I kao to nas Mary Walsh podsea, postavljanje pravih pitanja esto je povezano sa umetnou aktivnog sluanja. Mi ih koristimo zato da bismo produbili informacije koje su ve izreene, spreili nerazumevanje ili da bismo fokusirali razgovor onda kada on pone da skree. Pitanja o kojima se najee diskutuje u pogledu postizanja efektnije komunikacije su otvorene i zatvorene varijante. Otvorena zavrna pitanja podstiu istraivanje. Zatvorena pitanja imaju za rezultat da i ne odgovore. Nain na koji se ova pitanja postavljaju esto su suptilna (veta). Na primer, esto postavljeno pitanje: Moete li da kaete neto vie o tome, je zatvoreno. Da bismo ga otvorili, treba samo da pitamo ta jo moete rei o tome? Da li smatrate da imamo neku opciju? Oigledno zatvoreno. Bolje je pitati ta mislite, koje opcije imamo?. Otvoreno, zavreno pitanje ima za rezultat vie i relevantnije informacija. Ona takoe pomau da konverzacija tee dalje. Istraivaka pitanja, najee razmatrana vrsta pitanja koja se dovode u vezu sa efektnom komunikacijom. To je ona vrsta pitanja koja koristimo onda kada hoemo da produbimo konverzaciju i dobijemo jasniju sliku i vie detalja o temi o kojoj se diskutuje. Ona odprilike izgledaju ovako: ta mislite da se nalazilo iza gradonaelnikovog protivljenja da se umea? ta mislite zato je predsedavajui zavrio sastanak ranije? Hmmm. To je interesantno gledite koje ste upravo izneli. Kada ste se osetili ranjivim u radu sa tim klijentom? Postoji jo nekoliko tipova pitanja koja se retko razmatraju kada je u pitanju efikasna komunikacija i ona zasluuju bar neko raspoznavanje. Budite upozoreni unapred! Nije sve od pomoi. Prvo, vodee pitanje. Ono zvui poput ovoga: Budui da ste gradonaelnik, da li ste razmiljali o tome da budete odgovorniji u radu sa NVO u zajednici? Ono to ta osoba zaista kae je: Vi morate biti odgovorniji u radi sa NVO u zajednici. Vodea pitanja, mnogo ee, nainjena su tako da se dobije izjava. Ona retko pokreu dijalog na vii nivo znaenja i razumevanja. Pitanja koja to nisu: Njih ujemo sve vreme grupnih diskusija. Na primer: Mogu li da postavim pitanje? U najveem broju sluajeva, osoba koja trai dozvolu odmah i postavlja pitanje koje ona ili on pre svega ima na umu, pre nego to osoba koju ele da prozovu uopte i dobije ansu da odgovori. Ona nisu obavezno pitanja koja e neto poremetiti ili dovesti do disfunkcije, vie su puko gubljenje vemena. Ona takoe saoptavaju neto o oseanju lagodnosti osobe koja postavlja pitanje, unutar zajednice. Postoje, takoe i prijateljska pitanja i neprijateljska pitanja, i pitanja za koja ne moemo tano rei jesu li prijateljska ili neprijateljska. Na primer, jednostavno pitanje poput: ta mislite tim komentarom? moe biti naivno i izravno traenje vie informacija. Ono moe sluiti i kao proba i kao potpora da bi pomoglo drugima da razumeju temu o kojoj se diskutuje. Ili, ono moe biti ta Vi mislite tim komentarom? i moe biti postavljeno na veoma neprijateljski nain. Nivo glasa, govor tela i modulacije koje su umetnute u pitanje, iako se koriste iste rei, mogu

47

preokrenuti jednostavno i prijateljsko pitanje u pitanje koje se moe interpretirati kao lini napad. Retoriko pitanje je efikasan nain da se ostali primoraju na razmiljanje o alternativama. ta ako... ? pitanje nam najee pomae da odrimo otvorene opcije u naporima da se angaujemo u donoenju znaajnih odluka i reavanju problema. ta ako...? pitanja nam pomau da razmiljamo van kutije, da ostavimo po strani zamke konvencijalnih mudrosti. Refleksivna pitanja ne izgledaju ba kao pitanja ako se stave na papir. Nain na koji se izraavaju stvara tu razliku. Ona su nain da se preformulie ono to su drugi rekli u nastojanju da se povea razumevanje i jednih i drugih. Refleksivna pitanja najee izledaju ovako: Vi zaista mislite da je glavni problem u postizanju ranije postavljenog cilja nedostatak kvalifikovanih radnika? Znai, vi oseate da se nalazite u bezizlaznoj situaciji sa svojim efom kada je ta stvar u pitanju? Izazov u postavljanju refleksivnih pitanja je da iskoristite modulaciju vaeg glasa kako bi sugerisali injenicu da se odgovor, bilo potvrda onoga to ste rekli ili traenje dodatnih objanjenja, oekuje od druge osobe. Objasnili smo, iako ukratko, intrigantnu i esto zbunjujuu umetnost postavljanja pitanja. Pitanja mogu biti otvorena ili zatvorena, to znai da nas ili vode do drugog nivoa istraivanja ili prekidaju diskusiju svojim da - ne - moda odgovorima. Ili su to, pak, vodea pitanja, ona koja manipulanti postavljaju kako bi dobili odgovore koje ele a ne odgovore koje vi elite da ujete. Onda su tu i ne - pitanja, vrsta upita na koje niko, zapravo, i ne oekuje odgovor. Takoe imamo mnogo vrsta pitanja koja nam mogu pomoi da budemo: Bolji sluaoci kada postavljamo refleksivna pitanja; Odluniji donosioci odluka kada postavljamo istraivaka pitanja i Kreativniji u reavanju pitanja kada angaujemo ta ako... istraivake upite. Prema tome, ne oklevajte da postavite pitanja kada ste ukljueni u avanturu participativnog planiranja naravno, pravu vrstu pitanja. Aktivno sluanje i postavljanje prave vrste pitanja su meusobne vetine koje idu ruku pod ruku onda kada su deo aktivnosti koje se odnose na participativno planiranje. Ono na ta elimo da obratimo panju sada su obrasci komunikacije izmeu vlasti i graana. U toj diskusiji, fokus je vie na instuitucionalnom a manje na linom. Nae sredstvo za to je Johari Window Johari Prozor:

Johari prozor
Johari prozor, model za sagledavanje obrazaca komunikacije, otkrile su dve osobe, Joe i Harry, dok su sprovodile jednu interpersonalnu radionicu za komunikaciju pre mnogo godina i tako je nastala Johari nomenklatura. Ona je zauujue jednostavna i duboko efikasna kao pomo pojedincima i grupama u naporu da zajedno budu mnogo efikasniji. Prozoroslikava promene u kvalitetu i kvantitetu informacija koje se dele i shvataju od strane dva pojedinca ili razliitih grupa. Kritina promenljiva

48

je davanje i primanje povratnih podataka, koja prevazilazi koliinu informacija, podataka, ideja i dijaloga koji se razmenjuju tokom razgovora. Johari prozor ima etiri sloja prozorskog stakla, poput prozora u kuhinjama u nekim delovima sveta. Meutim, pregrade izmeu stakala u ovom jedinstvenom prozoru su pokretne, zasnovane na protoku informacija izmeu, u ovom sluaju, lokalne vlade i graana. Gornji levi ugao prozorskog okna predstavlja ono to lokalna vlada i graani znaju. Ovaj Otvoreni Prozor je nainjen od jasnog i razumljivog stakla. Komunikacija koja se eli u svakom procesu participativnog planiranja trebalo bi da se proiri do veliine ovog prozora. Nasuprot otvorenom prozorskom oknu, u naem konceptualnom prozoru komunikacije, nalazi se Nepoznato. Ovo prozorsko okno predstavlja sve ono to je nepoznato obema stranama u njihovim naporima da rade zajedno. Ono je, metaforiki reeno, obojeno u crno. Cilj komunikacije dve strane je da se proire iza Otvorenog prozora i da zagrebu crnu farbu etvrtog okna.
Slika 1: Komunikacijski model (Johari prozor)

49

Slika 2. Redizajnirani prozor ( mnogo otvorenija komunikacija )

Druga dva okna u prozoru komunikacije predstavljaju ono to lokalna vlast i graani znaju ali nisu do sada delili izmeu sebe iz ko zna kojih razloga. Ova okna su nainjena od stakla koje dozvoljava jednoj strani da vidi spolja ali ne dozvoljava drugoj da vidi unutra. U gornjem desnom uglu, okno obeleeno sa Skrivena Agenda, su sve one stvari koje lokalna vlast zna a graani ne znaju. I dok je termin skrivena agenda vredan tovar i sugerie da lokalna vlast neto krije od graana, obino nije tako. U donjem levom uglu nalaze se one stvari koje graani znaju ali nisu saoptili lokalnoj vlasti. To se zove - prozor Slepa Taka. Ovaj model prozorskog okna moe biti efikasan alat u osvetljavanju stanja komunikacije izmeu razliitih strana koje mogu biti ukljuene u proces participativnog planiranja. Svaka strana vam moe nacrtati svoju sopstvenu percepciju veliine svakog okna na prozoru i to moe podeliti sa ostalima. To moe razotkriti jako mnogo svari i uspostaviti neke repere i ciljeve u smislu komunikacije (pogledaj figure 1 i 2 koje opisuju kako funkcionie proces redizajniranja prozora).

2. Podeljeno vostvo
Druga bitna vetina koju smo ranije spomenuli kao veoma vanu za proces participativnog planiranja je podeljeno vostvo. Ovo je koncept koji postaje sve vaniji u literaturi namenjenoj menadmentu koji, u isto vreme, oslikava trend u organizacijama irom sveta. Ne manja od toga, iz perspektive ove diskusije, je i posveenost primeni demokratskih principa i prakse u nevladinom okruenju. Prisustvo demokratskih vrednosti u zajednici i na radnim mestima moe prilino ojaati reenost da se postigne vea sigurnost u to da e se nae institucije vlasti ponaati vie demokratski u svojim ulogama i svojim odgovornostima. Ako vratimo ovo miljenje na nau poetnu diskusiju, verujemo da ovaj trend takoe ima direktni uticaj na akumulaciju drutvenog kapitala.

50

Konceptualni model podeljenog vostva sa kojim elimo da vas upoznamo je neto poput pristupa Johari prozoru komunikacije. On sadri etiri interaktivna kvadranta i dve varijable. Poto podeljeno vostvo, kao i otvoreni prozori efikasne komunikacije, ukljuuju lokalnu vlast i graane kao pre vashodne partnere, potrebno je da pogledamo u potencijale obe strane kako bi se uverili da e deljenje donoenja odluka i reavanja problema funkcionisati efikasno. Model podeljenog vostva (prikazan kao figura 3) obezbeuje jedan od naina na koji se moe sagledati potencijal zajednice i definisati parametri konstruktivnog angaovanja u toku rada na procesima participativnog planiranja. To podrazumeva da bilo koji napor nainjen od strane lokalne zajednice da se angauje na participaciji graana mora biti baziran, najveim delom, na mogunostima svake strane da doprinese naporima na saradnji9. Poto smo dali ove bazine pretpostavke, evo i etiri strategije koje se mogu odabrati: Interaktivna - visok nivo potencijala da se doprinese kako lokalnoj vlasti tako i zajednici to je predstavljeno civilnim organizacijama i graanima; Proaktivna visoki potencijal lokalne vlasti a nizak potencijal zajednice; Reaktivna nizak potencijal lokalne valsti a visoki potencijal zajednice i Neaktivna onde gde je potencijal svih procenjen kao nizak.
Slika 3 : Model podeljenog vostva

Proaktivne i reaktivne strategije imaju posledine relacije, neto to treba imati na umu kada se koristi odreeni model. Na primer, kada graani, kroz sopstvene inicijative, preuzmu neki projekat zajednice bez ukljuivanja lokalne vlasti, lokalna vlast i njeni zvaninici i inovnici nalaze se u reaktivnom stanju. Nita tu nije loe sve dok se odnosi prenose kao komunikacija otvorenog prozora i dok ne postoji potreba za saradnjom lokalne vlasti. Ovo je primer osposobljavanja koje je rezultat napora graana, ne osposobljavanja samih graana.

51

Primer osposobljavanja graana koje je rezultat uloga i odgovornosti podeljenog vostva lokalne vlasti mogao bi da se smesti u dve strategije. Jedna je interaktivna strategija u kojoj se graani dovode do procesa donoenja odluka kao vani resursni partneri. Druga strategija je proaktivna strategija. Primer druge strategije bila bi lokalna vlast koja prikuplja odreene civilne odgovornosti prema susedstvu kako bi izgradila njihov potencijal u cilju postizanja veeg samopouzdanja tokom vremena. Termin potencijal se koristi kao kvalifikator u odreivanju mogunosti dve strane da doprinesu bilo kom predloenom zajednikom naporu. Potencijal je odreen kao kombinacija: Resursa - ljudskih, novanih i materijalnih Smera ciljevi i objekti Uticaja sposobnost da se urade stvari kroz neke druge i Energije pojedinana i organizacijska energija da se neto uradi i izvede. Lokalna vlast ima jo jedan dodatni potencijal: svoj javni mandat da obezbeuje vostvo, usluge i ciljeve u korist svih svojih graana. Da bismo vam pomogli da odluite koja bi od ovih strategija odgovarala u svakoj pojedinanoj situaciji, daemo neke direktive ili kriterijume koje moete razmotriti (pogledajte sliku 4). To su ciljevi, resursi, hitnost, posveenost, i otpor promenama.

Pojam podeljenog vostva esto mnogima nije ba tako lako prihvatljiv kao nain rada, bilo u lokalnoj vlasti, na radnom mestu, ili ak i u porodici. Zastanimo za trenutak i zapiimo ono to nam pada na pamet dok itamo ove ideje o podeljenom vostvu.

52

Slika 4: Kriterijum za podeljeno vostvo izmeu lokalne vlasti (LV) o Graana (G) Ciljevi Resursi Hitnost Posvecen ost Ako se eli postizanj e cilja neophod no je da su i LV i G posveen i Dalje angaova nje G nije neophod no za postizanj e cilja Dalja angaova nost GV nije neophod na da bi se postigao cilj Otpor promenama

Intera ktivni

Uzajamno podeljen i shvaen

I LV i G imaju resurse za okretanje problemu

ima dovoljno vremena za istraivanje podeljenosti resursa i odgovornosti

Nizak i kod LV i kod G

Proakti vn

Ciljevi G podreeni su LV

LV poseduje sve ili gotovo sve resurse za obraanje problemu G imaju sve ili gotovo sve resurse neophodne za reavanje problema i LV nee biti posebno pogoena ako ih bude pratila Ni jedna strana ne poseduje resurse za obradu problema ili pitanja

brzina je vana i LV bi, u postizanju cilja, bila jako pogoena zbog kanjenja istraivanja G pokazuju potrebu za momentalnom akcijom i GV nee biti posebno urgoena ako ih bude sledila

Nisko u zajednici

Reakti vni

Ciljevi LV su podreeni G

Nizak u lokalnoj zajednici

Neakti vni

Nejasni kako LV tako i G

Momentalnu akciju ni jedna strana ne vidi kao neophodnu

Ni GV ni G nisu posveen i

Visoki i kod GV i kod G do tog stepena da je akcija obe strane negativna

3.Timski rad
Timski rad je trea vetina koju smo ve identifikovali kao veoma vanu za implementaciju participativnog planiranja. Timski rad ukljuuje zvaninike lokalne vlasti i graane koji rade zajedno kako bi postigli uzajamno definisane ciljeve na sto efikasniji i efektniji nain. Timski rad se pojavljuje onda kada dve ili vie jedinke ili organizacije ujedine snage zarad nekog specifinog cilja (npr. da bi se postigao specifini cilj nekog istupanja) koji zahteva koordinaciju, kooperaciju i ujedinjenje aktivnosti unutar tima kao i organizaciju i ljude koje oni predstavljaju kako bi bili uspeni u postizanju dogovorenih ciljeva. Uspean timski rad zavisi od mnogo faktora. Ovi faktori se odnose na zadatke neophodne za postizanje odreenih ciljeva kao i na odravanje produktivne interakcije izmeu lanova tima. Iako postoji mnogo naina na koje se mogu opisati ovi faktori, ono to sledi, ako se odnosi na te faktore, nainie od participativnog planiranja prijatno i produktivno iskustvo. Neke od kljunih karaktetistika efikasnog tima su:

53

jasan uzajamni oseaj pravca i namere; posveeni i puni entizujazma lanovi tima koji su ukljueni i aktivno uestvuju u radu; usmereni na postizanje ciljeva i zadataka koji su fleksibilni i zahtevni; humor, zabava i uenje; meusobna podrka meu lanovima tima koji pomau jedni drugima da razviju i ojaaju individualne sposobnosti; mogunost za pojedince da budu asertivni i da na taj nain istrae i suoe se sa problemima kako bi doli do to boljih reenja i dobre vetine sluanja kao i vetine postavljanja pitanja10 . Ove karakteristike predstavljaju takoe i kvalitete ivota i nekome se moe uiniti neobinim da se kao takve nalaze u uputstvu za participativno planiranje. Na primer, one ukljuuju i sposobnost izraavanja duhovitosti, uivanja i uenja u isto vreme. Ako ste ikada bili lan tima u kome su ovi kvaliteti bili oekivani i "normalni", onda razumete zato o njima govorimo i zato su oni vani. Asertivnost je druga zanimljiva karakteristika. Pod njom se podrazumeva da lanovi tima predstavljaju izazov jedni drugima bez ovlaenja da to ine. Naravno, asertivnost predstavlja suprotno od agresivnosti. Ideja je da svako bude sasluan i da pomogne drugima da uju one stvari za koje veruju da su vane. Efikasan tim okarakterisan je upravo ovim kvalitetima, pa i vie od toga. Tim je najuspeniji kada njegovi lanovi shvate da zajedno poseduju vie znanja, iskustva, vetina i pronicljivosti nego bilo ko od njih pojedinano. Najbolji timovi rade jo vie na tome da njihovi napori odraavaju ne samo zbir svih ovih osobina ve i mnogo vie od toga. To se zove sinergija.

Koraci za osposobljavanje Timova za planiranje

Oni koji su odgovorni za iniciranje timova za participativno planiranje moraju da imaju na umu odreene kriterijume. Pre nego to se timovi pokrenu, neophodno je da imaju: jasno razumevanje njihovih odgovornosti; autoritet jednak preuzetim odgovornostima; poznavanje najviih standarda koji e ih podstai da iskau sve svoje potencijale; vetine i samopouzdanje neophodno za postizanje tih standarda; znanje i informacije za donoenje kvalitetnih i promiljenih odluka; oekivanja da e dobijati periodine povratne informacije o svom radu; svest o tome da drugi veruju u njihov uspeh prilikom ispunjavanja postavljenih zadataka i uverenje da imaju prava i na neuspeh, iako se to ne preporuuje. ak i ukoliko su timovi za participativno planiranje nastali samoinicijativno ili spontano, ovi kriterijumi su takoe vani. U stvari, oni mogu biti jo vaniji za timove nastale van potreba zajednice tj. onih koje lokalne vlasti nisu "blagoslovile" da ove standarde usvoje u svom zajednikom radu. Naredno poglavlje dae generalni okvir za sprovoenje procesa participativnog planiranja i neke korisne alate koje va tim moe koristiti

54

tokom itavog procesa. Pre nego to krenemo dalje, evo nekih kljunih taaka koje se nalaze u tom poglavlju.

Kljune take

Participativno planiranje je proces koji obiluje potencijalima za unapreenje kvaliteta ivota lanova zajednice kao i za lino i profesionalno napredovanje onih koji su ukljueni u taj proces. Efikasno participativno planiranje uveae drutveni kapital zajednice. Drutveni kapital opisan je kao "karakteristike socijalne organizacije kao to su poverenje, norme i mree koje mogu da poboljaju efikasnost drutva olakavanjem tj.fasilitacijom koordiniranih akcija". Kljuno za izgradnju drutvenog kapitala su norme reciprociteta i mree civilnog angaovanja. Oni su centralni u procesu participativnog planiranja kao to je i definisano u ovoj diskusiji. Lokalne uprave su jedinstvene institucije u naim demokratskim drutvima. One predstavljaju korisne izvore, nadlenosti i povrh svega predstavljaju graane zajednice. Iako one ne moraju biti ukljuene u sve poduhvate participativnih planiranja, trebalo bi da budu konsultovane po pitanju njihovih doprinosa i potencijalnog lanstva. Participativno planiranje zahteva brojne vetine i modele ponaanja svojih lanova kako bi bilo efikasno, efektivno i produktivno. Na vrhu ove liste je otvorena i konstruktivna komunikacija, podeljeno vostvo i timski rad.

Fusnote

Putnam, Robert D. Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy. Princeton, New Jersey: Princeton Press, 1993, p. 167. 44 Coleman, James S. Foundations of Social Theory. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1990, p. 302. Ibid. p. 321. Putnam, op. Cit., p. 172. Ibid. p. 185. Welbourn, A. RRA and the Analysis of Difference, Sustainable Agriculture Programme RRA Notes No. 14. pp. 14-23. Robson, Mike. Problem Solving in Groups, 2nd ed. Aldershot, UK: Gower Publishing,1995 Walsh, Mary. Building Citizen Involvement: Strategies for Local Government. Washington, DC: International City/County Management Association, 1997. This model is based on the work of Educational Systems and Design, Westport, Connecticut. We want to acknowledge the contribution of ESD and particularly Malcolm Shaw to this discussion. Eales-White, Rupert. Building Your Team. London: Kogan-Page, Ltd., 1995, p. 169.

55

56

Uvod u proces participativnog planiranja

Ako se igra sa vlaknima, ona navode na mnogo mogunosti ANNIE ALBERS, WEAVER

Pregled procesa participativnog planiranja Neke zakljune uvodne napomene Kljune take Literatura

Poglavlje

60 61 64 64

57

58

Participativno planiranje moe biti veoma komplikovan proces. Ovo je bez sumnje postalo jasno jo u uvodnom poglavlju. Kao to ste verovatno primetili, postoji mnogo njegovih modela, verovatno i previe. Postoje brojne teorije i strategije koje obiluju konceptualnim okvirima svih oblika i veliina. Neke su nejasne a neke veoma krute. One esto mogu predstavljati pravac agencije ili institucije koji promovie odreeni kocept participativnog ukljuivanja. Naravno, ovo nastojanje nije bezvredno. Ipak, piui o procesu i uestvujui u njemu kao fasilitatori, treneri, treneri trenera ili kao lanovi tima za planiranje, shvatamo da uimo neto novo u svakom od ovih iskustava. Participativno planiranje zaista jeste putovanje neprestanog otkrivanja. I poto smo pozornicu postavili zato da bismo vam pomogli u ovom procesu na jedan logian nain, postaviemo uputstva za putovanje kako bismo vas upozorili na postojanja nekih prepreka na putu i drugih smetnji koje proces i ine tako izazovnim. Evo nekih uputstava za putovanje koje je korisno razmotriti, ak i pre poetka naeg puta. Participativno planiranje je logini proces koji se odvija korak po korak? I da i ne. Da, u njemu postoji serijal koraka u procesu koji je linearan i koji zahteva da odreeni zadaci budu uraeni pre nekih drugih. Sa druge strane, postoje momenti u procesu kada nema smisla uraditi korak "b" posle koraka "a" ili "d" pre "e". Na primer, u ranoj fazi procesa analizirate koje zainteresovane strane treba da budu ukljuene. Nakon dalje definicije zainteresovanih strana, na primer, otkrivate da su vam potrebni dodatne zainteresovane strane ili vie njih. Zato pristupate njihovoj ponovnoj analizi. Ili, planirate akciju i uoavate da opcija za koju ste se ve odluili vie nije valjana. Moda e vam biti potrebno da se vratite na neke mnogo ranije korake kako biste redefinisali probleme. Ova vraanja moda mogu biti frustrirajua ali su ona deo putovanja otkrivanja i postizanja odrivih rezultata vaih napora. Trening trenera u ovom procesu najbolji je kada se radi sa zaista direktnim klijentima kojima je potrebna vaa pomo u pravljenju stratekog plana koji je namenjen organizaciji ili zajednici ili zato to one imaju problem koji moe biti reen PP procesom. Postoje i drugi naini za pripremu trenera u ovom procesu i o njima emo govoriti u drugom poglavlju. Razvoj stratekog plana kao sastavnog dela svakog PP procesa nije vidljiv. Strateko planiranje je poput skupocenog i bogatog dezerta. Ne moe da se konzumira u svakom PP procesu. Meutim, stvaranje vizija, to je centralno mesto u svakom stratekom planiranju, moe biti veoma korisno ak i onda kada se nailazi na svakodnevni problem u susedstvu. Proveemo neko vreme u ovoj debati dok, neto kasnije, ne zaponemo diskusiju o razliitim koracima. Spoljanja fasilitacija treba da se koristi da bi pomogla proces participativnog planiranja. To je druga od onih izjava koje provociraju razliite "da-ne-moda" odgovore. Kako je fasilitacija participativnog planiranja kljuni faktor u postizanju uspeha u mnogim procesima participativnog planiranja, proveemo neko vreme u pokuaju da vam pomognemo u donoenju odluke o tome kako da izaete na kraj sa ovim predmetom diskusije.

59

Implementacija akcionog plana koji je rezultat participativnog planiranja nije odgovornost onoga ko priprema akcioni plan. Kao to moete predpostaviti na ovom stupnju diskusije, ovo je drugi problematini predmet diskusije. Iako je odgovor uglavnom "da", postoje izuzeci. Ovo su samo neki od moguih potekoa o kojima bi trebalo da razmiljate dok planirate svoje PP istraivako putovanje. Na sreu, njih je lako reiti sa samo malo prethodnog planiranja. Da, ima smisla da planirate svoje aktivnosti participativnog planirnja tako da neke od ovih dvosmislenih problema moete razreiti i pre nego to postanu problematine.

Pregled procesa participativnog planiranja

Participativno planiranje moe da ukljui sve faze i korake naznaene u procesu ili samo nekoliko njih, zavisno od sloenosti problema ili mogunosti na koje se odnose. Opisaemo one za koje verujemo da predstavljaju sutinske faze i korake neophodne kako bi se pokrio najvei broj situacija u planiranju i obezbedio uvid u njihovo korienje. Kompletni PP proces bie podeljen u est faza. U okviru svake od njih nalazie se niz posebnih koraka i zadataka koji moraju da se obave. Faza 1: Podsticanje procesa participativnog planiranja. Ova faza ukljuuje "momenat okidanja" koji motivie pojedince, grupu ili organizaciju da pozovu na akciju za koju se moe koristiti proces participativnog planiranja. Ovi dogaaji su ili problemi koje treba reiti ili nerealizovane prilike. Problemi se obino otkrivaju kroz osveivanje dok prilike nastaju iz pojedinanih ili zajednikih vizija onoga to je mogue. U ovoj fazi oni koji predlau mogunost korienja participativnog planiranja mogu da razmiljaju o stratekom planiranju kao jednoj od opcija, posebno ako su identifikovali mogunost njegove primene. Faza 2: Izgradnja produktivnog partnerstva. Participacija se tie partnerstva na lokalnom nivou. Ovo moe da podrazumeva partnerstvo izmeu lokalnih vlasti, lokalnih NVO ili DO i graana, partnerstvo sa drugim lokalnim upravama, javnim institucijama na viem nivou ili privatnim sektorom; ili kombinaciju nekih ili svih mogunosti. Ovaj poetni napor da se proiri krug vizionara ili onih koji reavaju probleme je takoe poetak korienja alata za analizu zainteresovanih strana. U ovoj fazi se donosi odluka da li da se koristi fasilitator ili neka druga vrsta pomoi u sprovoenju procesa participativnog planiranja. Predpostaviemo da e u procesu postojati fasilitator, bilo neko doveden spolja ili neko od uesnika u procesu. Formiranje uspenog radnog angamana sa fasilitatorima ili konsultantima u procesu esto se tie sklapanja ugovora o pruanju njihovih

60

usluga. Ovo nije uobiajeni pravni dokument ve pre forma socijalnog ugovaranja. Faza 3: Rasplinjavanje ili fokusiranje? U ovoj fazi procesa elimo da razmotrimo mogunosti angaovanja u dogoronim procesima stratekog planiranja, koje smo nazvali rasplinjavanje ili da usmerimo napore participativnog planiranja ka trenutnom reavanju problema. Opcija fokusiranja (trenutnog reavanja) najee se naziva akcino planiranje. Dve kljune vetine u ovoj fazi su stvaranje vizije ili definisanje problema zavisno od ciljeva koje treba postii. Nakon ove faze u kojoj se odluuje da li e proces biti dugoroan ili strateki ili pak kratkoroan i orjentisan na reavanje problema, sledi proces participativnog planiranja sa slinim tokom dogaaja, iako veoma razliitog sadraja. Faza 4: Konstatovanje injenica i analiza. Zavisno od konteksta, bilo da se radi o kratkoronom reavanju problema ili dugoronom vizionarstvu, postojae niz koraka koje treba obaviti pre nego to se definie strateki plan ili postavi detaljan tok akcije. Ovo ukljuuje prikupljanje podataka, informacija i ideja; organizovanje i analiziranje ovih izvora sa ciljem boljeg razumevanja problema ili mogunosti; odreivanje ciljeva koje treba postii i postizanje izvodljivosti ili ispunjavanje ciljeva. Ovaj konani korak podrazumeva tehnike poput SWOT analize (snage, slabosti, prilike i pretnje) kao i analizu polja sila Faza 5: Planiranje toka akcije. U ovoj fazi procesa oni koji su ukljueni suzie oekivane ciljeve na realan broj, pronalazei najbolje naine za njihovo postizanje koje e verovatno ponavljati tokom daljeg angaovanja zainteresovanih strana neophodnih za implementaciju. Ova faza procesa planiranja takoe podrazumeva donoenje odluke ko e raditi ta i sa kim u okviru odreenih resursa, ukljuujui vremenske rokove i angaovanje, kako bi se postigli ciljevi i ispunile vizije. Konano, tim e poeleti da sagleda mogue posledice implementacije onoga to im je preporueno i da predloi monitoring i evaluacionu emu za procenu uticaja. Faza 6: Implementacija akcija, merenje uticaja i napretka. Ova faza procesa obino ne predstavlja odgovornost lanova tima za participativno planiranje. Za tim je ipak vano da bude upoznat sa pitanjima i problemima implementacije. Postoje i momenti kada su mnogi od lanova, koji rade na programima planiranja i aktivnostima koje ukljuuju i koalicije izmeu lokalnih vlasti i lanova zajednice, i direktno ukljueni u implementaciju.

Neke zakljune uvodne napomene

Nelinearna priroda procesa PP. Opisivanje procesa PP po fazama stvara sliku linearnog procesa u kome jedna faza sledi drugu na nain kako je opisano. O ovoj temi je ve bilo govora ranije u Uputstvima

61

za putovanje, ali nije zgoreg da se ona ponovi. Koraci su pre ciklini nego linearni i podloni su vraanju na prethodni korak sa mogunou ponavljanja nekih delova a povremeno i preskakanja neke faze i prelasku na sledeu, onda kada ista u procesu participativnog planiranja nije neophodna. Koraci se preklapaju, pribliavaju, razilaze, podudaraju i utiu jedan na drugi. Oni koji su uspeni u sprovoenju procesa participativnog planiranja nisu optereeni ni potrebom niti mogunou da manevriu napred nazad, niti da preskau neke faze kada se ini da su one nepotrebne. Druga opcija ukljuuje strateko PP napore koji imaju za cilj da obuhvate ceo opseg praktinih, lokalno-baziranih problema i tema koje mogu koristiti iroj populaciji donosilaca odluka i onih koji reavaju probleme. Ovaj komentar ne treba da porekne vanost stratekog planiranja, ve da podstakne formulisanje vizije u perspektivi.

Faze participativnog procesa

62

Strateko planiranje je jedna od opcija. Druga briga podrazumeva strateko planiranje i to kako se ono uklapa u PP proces. Ne treba ga meati sa potrebom i vanou ukljuivanja u kraem, ogranienom, akciono orijentisanom PP naporu koji je nainjen zato da bi se bavio itavom skalom praktinih lokalnih problema i briga kojima iri krug uesnika u procesu donoenja odluka i reavanju problema mokoristiti. Ova briga nema za cilj da negira vanost stratekog planiranja. ta vie, stvorena je zato da da perspektivu vizionarskim dogaajima. Stvaranju ovih materijala prethodio je proces procene potrebe za treninzima. U toku ovog procesa, dve razliite grupacije slualaca, na dva razliita kontinenta, determinisale su, skoro istovremeno, injenicu da je participativno planiranje praksa i vetina u koju vredi ulagati kao u jednu od mnogih mogunosti uenja. Sagledavajui je kroz dve razliite perspektive, lokalne vlasti i institucije civilnog drutva, oni su uvideli potrebu ukljuivanja lokalnih institucija u produktivan dijalog o irokom spektru problema kako bi u okviru svojih nadlenosti ponudili praktina reenja za implementaciju. Njihov primarni fokus bio je na akcionom planiranju sa sekundarnim interesom za dugorono strateko planiranje. Ipak, oba pristupa su poednako vana i bie obraeni u narednim poglavljima. Monitoring i evaluacija. Izgleda da se monitoring i evaluacija, iako vani zadaci, uvek pridodaju na kraju procesa PP. Meutim, mi elimo da naglasimo da se ove dve funkcije sagledavaju kao sastavni deo svake faze PP procesa. Namera je da se osigura to da tim za planiranje razmilja i deluje po pitanjima monitoringa i evaluacije od samog poetka svog rada. Oni moraju prvo da izvre monitoring i evaluaciju svog sopstvenog napretka a potom da ukljue monitoring i evaluaciju u svoje planove i strategiju implementacije. Komunikacija, podeljeno vostvo i timski rad. Ove tri vetine i ponaanja ve su bile naglaene u prethodnim poglavljima. Neophodno je da postanu deo kulture participativnog planiranja, s obzirom na injenicu da ova vrsta planiranja postaje sve ei resurs za donoenje odluka i reavanje problema u okviru lokalnih uprava i zajednica. Olakavanje, tj. fasilitiranje procesa. Predpostavili smo da PP proces moe da ima koristi i od fasilitacije sa strane, onda kada je obavlja neki spoljanji saradnik PP tima za planiranje, na nepristrasan, neutralnian nain, kako bi pomogao da PP bude efikasniji i produktivniji. Reenje je i neko sa sposobnostima fasilitacije i iskustvom iz neke od participativnih institucija onda kada privremeno moe da ostavi svoj zvanini posao i radi sa timom za planiranje. Kako fasilitacija moe znaiti mnogo stvari, moda e pomoi opis dat iz ugla procesa participativnog planiranja iz ovog prirunika. Fasilitacija je proces u kome osoba (koju prihvataju svi lanovi grupe, stvarno neutralna i bez autoriteta za dononeje odluka) intervenie da bi pomogla grupi da napreduje na nain koji je definisan, da reava probleme i donosi odluke, kako bi se poveala efikasnost grupe.1 Moe li lokalna grupa gradske uprave ili graana da prolazi kroz participativno planiranje bez pomoi fasilitatora sa strane? Odgovor je "da". Meutim, bie mnogo lake uz pomo sa strane.

63

Mogu li lanovi grupe da naue ove vetine ili, ako lan grupe poseduje osobine fasilitatora, moe li on ili ona da obavlja ovu ulogu? Odgovor je "da". Meutim, fasilitatorske vetine su naueno ponaanje. U nekim situacijam fasilitatorski trening e biti potreban. Ako neki lan grupe ve poseduje vetine fasilitatora i spreman je da fasilitira a drugi lanovi grupe se sa tim sloe, on ili ona morae da iskorae van pozicije koju imaju u grupi kako bi efikasnije obavili zadatak fasilitatora

Kljune take
Participativno planiranje je komplikovan proces. On je linearan, ciklian i organski, prepun dvosmislenosti i kontradiktornosti. Treniranje ljudi za trening ostalih u PP procesu najbolje se obavlja sa osobama koje imaju stvarnu potrebu i posveenost da budu ukljuene u organizaciju i zajednicu u participativnom planiranju. Strateko planiranje je jedna opcija, ne imperativ, kada se lokalne uprave i civilne isntitucije angaujuju u participativnom planiranju. Osobe koje ne slue timu za planiranje esto implementiraju planove koji su razvijani tokom participativnog procesa. Meutim, participativno planiranje napreduje onda kada timovi za implementaciju imaju neko predstavljanje u procesu. Monitoring, procena uticaja, aktivna i otvorena komunikacija, podeljeno vostvo i timski rad odlike su uspenog participativnog planiranja. Kvalitativne odrednice na svetoj dunosti. Poduhvat participativnog planiranja je najbolji onda kada ga fasilitiraju neutralne nepristrasne osobe koje o njemu brinu. Participativno planiranje je istraivako puteestvije. Uivajte u njemu i uite iz njega.

Literatura
Schwarz, Rodger "Vet Fasilitator", San Franscisko, Jossez-BassPuBlishers,1994.s.4. Coleman, James S. Foundations of Social Theory. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1990, p. 302.

64

Faza I: Iniciranje procesa participativnog planiranja

Gospodo, okrueni smo Nesluenim prilikamaPOGO

Problemi i prilike Svesnost i vizija Opcije participativnog planiranja Pokretanje svesnosti i vizije na akciju: odluka da se ukljue i drugi Kljune take

Poglavlje

68 69 70 73 75

65

66

Prva faza procesa participativnog planiranja ukljuuje nekoliko posebnih dogaaja ili koraka. Kao prvo, neto se desi u zajednici pa jedan ili nekoliko pojedinaca veruju da zasluuju kolektivni odgovor. To neto moe biti: Neki dugoroan problem koji postaje nepodnoljiv za sve vei broj zabrinutih graana, npr, prljavi parkovi i ulice Nesrea koju veliki deo zajednice oekuje, npr, nelegalno odlaganje toksinih materija koje poinju da se izlivaju u izvore vode Mogunost da se istrai neka ekonomska povoljnost koja do tada nije postojala, npr. zavretak nove saobraajnice koji e povezati zajednicu sa najveim trnim centrom ili Formalni zahtev samohranih roditelja iz siromanog susednog kraja da se otpone sa gradnjom novog zdravstvenog centra kako bi se poveale mogunosti zapoljavanja Bilo da se radi o problemu ili mogunosti, taj dogaaj postaje okida koji motivie jednu ili vie osoba da upute poziv na akciju. To mogu biti lokalno izabrani zvaninici, gradski oci i zaposleni, upravni odbor lokalne nevladine organizacije, direktor malog drutvenog preduzea (DO), crkveni odbor, klub iz susedstva ili graanin, pojedinac. Re je o njihovoj svesti da problem postoji i njihovoj viziji da im je gotovo pri ruci mogunost koja lokalnu vlast ili zajednicu moe dovesti do take na kojoj proces participativnog planiranja moe biti od korisiti. Pre nego to preemo na tehnike i vetine potrebne da se sprovede proces participativnog planiranja, elimo da se osvrnemo na neke ljudske faktore, kao to su motivacija i inicijativa, koji skreu panju javnosti. na okidajui dogaaj. To moe zvuati jednostavno, ali mnoge lokalne vlade i zajednice postaju imune na kompleksan zbir problema i prilika koje ih okruuju. Iz jednog ili drugog razloga, oni proputaju da preuzmu akciju ak i onda kada imaju resurse za to. Mi pripisujemo ovu javnu slabost, delimino, nedostatku svesti i vizije kod onih pojedinaca koji bi mogli da uvide razliku. Naravno, postoje i neki drugi razlozi. Tako se moe javiti nedostatak poverenja u one u ijim rukama se nalaze uzde za vladanje i koji na taj nain dre graane dalje od mogueg iniciranja procesa promene. Sa druge strane, oni koji imaju posebne odgovornosti za upravljanje inicijalnim promenama, funkcioniu kao posebne celine za meusektorsko planiranje i virtualne akcije koje slede. Mi emo raspravljati, naravno, o tome da ovi nedostaci mogu biti vieni kao problemi ili prilike - onda kada postoji svest o posledicama kao i vizija onoga to budunost moe doneti onda kada politiari i profesionalci naue da sarauju izmeu sebe kao i sa graanima. Participativno planiranje, bilo de je inicirano od strane lokalnih vladinih zvaninika lanova civilnih organizacija kao to su NVO i CBO, ili od trane jednog ili vie graana, prenagljeno je zbog jedne od dve glavne ljudske osobine: svesti i vizije. Ove osobine su, sa druge strane, pokrenute okidanjem dva fenomena: problemima i prilikama. Ili , da postavimo to malo drugaije, svest o problemu, koji je bilo tekui bilo zaostali, nereen, i vizije i prilike, kada se obrauju sa promiljanjem, postaju okidai procesa participativnog planiranja. Ovo su vane odlike i elimo da ih istraimo pre nego to krenemo dalje.

67

Zastanimo na trenutak i zapiimo problemima i tri izjave o prilikama za da predstavljaju vau lokalnu vladu kojoj se moete obratiti kroz neki participativnog planiranja.

tri izjave o koje verujete ili zajednicu od procesa

Problemi 1...................................................................................................... 2...................................................................................................... 3...................................................................................................... Prilike 1...................................................................................................... 2...................................................................................................... 3...................................................................................................... Hvala. Zamoliemo vas da se vratite na ove izjave neto kasnije.

Problemi i prilike
Donoenje odluka i reavanje problema predstavlja dva najvanija zadatka koje grupa za poetno participativno planiranje preduzima. Uoavanje prilika i rad na njima, to je takoe donoenje odluka, predstavljaju druga dva zadatka. No,ipak postoje i neke znaajne razlike izmeu problema i prilika i promiljenog procesa koji je potreban da bi im se uspeno prilo. Reavanje problema je, po svojoj prirodi, reaktivno. Neko, bilo iz lokalne uprave ili zajednice, uoava da postoji problem i reaguje. Prilike zahtevaju proaktivni prilaz, doseui do iznalaenja pravca akcije koja je vana ali ne i urgentna. Problemi su urgentni, ili nee biti uoeni kao problemi. Sa druge strane, problemi nisu uvek vani. To objanjava zato mnogi od njih ostaju nereeni. Neke druge razlike izemeu problema i prilika su: Problemi su esto okrenuti ka odrivosti (odredi ih, rei ih). Nasuprot tome, prilike su fokusirane na neto eljeno to neko eli da se desi. Prilike su, manje vie, problematine. One gotovo uvek podrazumevaju neki rizik i nesigurnost. Da li je to izvodljivo? Da li e to funkcionisati? Ako funkcionie, da li e rezultirati oekivanim dobitima? Da li e dobiti prevazii trokove? Problemi, sa druge strane, mogu postati riziniji i nesigurniji ukoliko nisu reeni. Prilike ive u budunosti i rizici moraju biti ukalkulisani nasuprot injenici da budunost nije uvek predvidiva. Problemi iskrsavaju iz prolosti kao rezultat akcija ili neaktivnosti koje se jesu ili nisu dogodile. Rezultati reavanja problema, ili njihovog nereavanja, su

68

esto mnogo predvidljiviji. Mnogo ee se deava, nego to se to ne deava, da dananji problemi proizlaze iz jueranjih reenja. Prilike zahtevaju predvianje, viziju onoga to se moe desiti. Problemi, ee zahtevaju nego to ne zahtevaju, uvianje, odreivanje ta je polo naopako. Kada koristimo prilike, kritino pitanje je ta ako...? Najvanije pitanje u reavanju problema je Zato? Prilike mogu biti ignorisane. Problemi, u najveem broju sluajeva, ne mogu ili ne bi trebalo da budu. Problemi, kada su dobro dijagnostikovani, na blagovremeni nain, mogu biti transformisani u prilike. Da li ste ikada zapazili kako eliminisanje problema u vaem ivotu iznenada postaje prilika da se pokrenete u drugom pravcu?

Svesnost i vizija
Ranije smo spomenuli da su svesnost i vizija ljudski atributi koji nam pomau da otkrijemo probleme i prilike. Poto se razlikuju, iako u procesu neki od nas bolje koriste jedne atribute nego druge, koristie nam da ih sagledamo kao potencijalne resurse za predstavljanje tima za participativno planiranje. I svesnost i vizija podrazumevaju mnogo toga: Uvianje sagledavanje stvari koje drugima nisu oigledne Prespektivu gledanje na stvari iz razliitih uglova Intuiciju nastaje iz naeg kolektivnog iskustva koje se zadralo negde u biblioteci nae podsvesti i Uveavanje nae periferne vizije skinuti poveze kako bi se proirili vidici Oba upravljaka atributa, i svesnost i vizija, mogu da imaju koristi od razmiljanja. esto je neohodno da razmislimo o problemu ili prilici, da bismo razumeli i procenili njihovu veliku razgranatost. Vreme za razmiljanje nam pomae da ne reavamo probleme koje je najbolje i ne reavati i da zaboravimo priike koje je bolje zaboraviti. Bez sumnje, najea strategija participativnog razvoja koja je nastala u osamdesetim i devedesetim, Participativna refleksija i Akcija, nastale su upravo na osnovama ovakvog razmiljanja. I dok svesnost i vizija imaju neku svoju zajedniku priu, u isto vreme se i kvantitativno i kvalitativno razlikuju kao alati za planiranje koji su potrebni za fasilitaciju promena u zajednici. Svesnost je taktinija, kratkoronija vetina. Vizija je dugorona, strateka vrednost. Ove i druge line atribute treba imati na umu kada se sklapa tim za participativno planiranje. Svesnost se brine o detaljima. Vizija oslikava velike slike. Svesnost esto zahteva uvianje, odreujui ta je polo loe, a re-vizija, kako se to moe popraviti. Vizija operie poev od predvianja, od onog to je preko horizonta a pred-vianje vidi i budunost koja jo nije pronaena Svesnost ukljuuje konvergentno razmiljanje i fokusiranje. Vizija se najbolje postie onda kada nae misli skrenu sa utabanih staza.

69

Svesnost je oarana analitikom sposobnou da se dva i dva saberu i da se dobije etiri. Vizija ima koristi od konceptualnog razmiljanja, sabirajui dva i dva i stavljajui ih zajedno tako da mogu da se poednako multipliciraju. Oba ova atributa bitno je predoiti timu za participativno planiranje. I poto svako od nas dolazi ve naoruan razliitim mentalnim alatima, ove razliitosti treba uzimati u obzir pri selekciji PP tima. Kako nas Peter Block podsea, budunost je, na neki nain, razlog naeg sadanjeg ponaanja.1 Ili, da to kaemo malo drugaije, budite paljivi kada birate lanove svog tima za participativno planiranje. Ako nameravate da budete egocentrini, sve to moe biti odraz vaeg sopstvenog pogleda na svet to, naravno, osigurava da e se na stolu nai par novih ideja oko kojih se drugi nee sloiti. Uzgred, verujemo da su svesnost i vizija ponaanja ljudi koja mogu biti nauena

Opcije participativnog planiranja

Upravo smo spomenuli da je svesnost vie taktika, kratkorona, osobina okrenuta prema reavanju problema, dok je vizija kratkoroni, strateki kvalitet. Ova dva lina kvaliteta povezujemo, takoe, sa reavanjem problema i iskoriavanjem prilika, kao okidajuim dogaajima koji nas nagone na razmiljanje o tome da li da se ukljuimo ili da se ne ukljuimo u participativno planiranje. I dok ne elimo da budemo dogmatini u vezi sa ovim terminima i toga ta oni znae, u isto vrme verujemo da nam oni pomau da ostatak ovog prirunika postavimo u perspektivu (uzgred, ako su vam ove dishotomine kategorije problema mogunosti i svesnosti vizije dosadne, budite slobodni da kreirate svoj sopstveni konceptualni okvir). Iz perspektive ove diskusije, jedan od glavnih izazova lidera lokalne vlasti i civilnih organizacija jeste da uzdignu potencijal tako da oni koji su prozvani da uestvuju u saradnikim procesima participativnog planiranja budu ti koji reavaju probleme i koji su vizionari, da ne spominjemo druge kriterijume koji e osigurati reprezentativne i raznovrsne timove planera i donosioca odluka. Vremenom, kako su lokalne vlasti i graanske institucije poveavale upotrebu procesa participativnog planiranja, timovi koji su osiguravani za razliite planske zadatke trebalo je da predstavljaju sutinu i rasprostranjenost voa zajednice i njenih predstavnika. Na primer, timovi su mogli da ukljue izabrane i imenovane zvaninike iz lokalne uprve, predstavnike civilnih organizacija i privatne biznismene, susedske aktivnosti i zabrinute graane sa njihovim vrednostima, stavovima, interesima i njihovim izvorima koji obezbeuju stalni protok informacija o tekuim problemima, dogaajima i brigama kao i vizija o boljoj zajednici. Od ovog momenta dalje, istraivaemo dva razliita prilaza participativnom planiranju koji dele neke zajednike metodoloke korene i alate. To je strateko planiranje, koje predstavlja dugoroni, vizionarski

70

pristup procesu planiranja i akciono planiranje, proces koji je trenutaniji i esto vodi brigu o reavanju problema ili o usklaivanju sa novim programskim inicijativama. Kada lideri lokalne uprave i graanskih organizacija ponu da prepoznaju dobrobiti koje se nagomilavaju iz ovog tipa participativnog planiranja, obino prave timove za planiranje koji simultano rade na razliitim inicijativama. I dok je o ovim procesima planiranja poterebno govoriti odvojeno kako bi vam pomogli, bilo da ste trener ili fasilitator ili pak praktiar planiranja, da ih shvatite, oni takoe koriste mnoge alate da bi postogli svoje specifine ciljeva. Pre nego to nastavimo dalje, evo kratkog pregleda ova dva prilaza participativnom planiranja. Akciono planiranje: Ovo je proces razmiljanja iji je zadatak postizanje neposrednog ili posredog cilja. Proces participativnog planiranja nikada nije zavren proizvod, ve samo mehanizam za ostvarivanje rezultata i postizanje ciljeva. Vremenski okvir za upotrebu akcionog planiranja, kao to je organizovanje i upravljanje alatima, je mnogo neposrednije nego ono koje se tie stratekog planiranaja. Strateko planiranje: Ovo je proces planiranja stvoren da bi se naslikala jedna velika slika, kreirala vizija, i omoguila transformacija zajednikih snova u stvarnost. Strateko planiranje nije alat koji se esto koristi; jer bi onda postao dosadan i neefikasan. I dok strateki planovi poseduju vie ivota nego akcioni planovi, oni periodino moraju da budu proueni i aurirani kako bi odraavali novu realnost. Idealno vreme za ovakvo ponovno prouavanje, iz ugla lokalne uprave, je priprema godinjeg budeta. Oni utemeljuju proces stratekog planiranja na realnosti tekuih fiskalnih ogranienja i mogunosti i predstavljaju izazaov onima koji pripremaju i usvajaju godinje javne budete da svoje odluke postave prema buduim rokovima. Strateki planovi su korisna dokumenta za uvrivanje napora akcionog planiranja. Ako strateki plan posmatramo kao jednu veliku slagalicu, onda su akcioni planovi njeni mali delovi. Iako su proizvodi akcionog planiranja kompletni sami po sebi, nisu toliko znaajni i nemaju mogunost postizanja dodatnih rezultata kao onda kada se odnose na veu kompoziciju. Ako razmiljamo u ovim okvirima, ima smisla obezbediti pregled stratekog planiranja pre nego to se okrenemo detaljima akcionog planiranja. Kad god je to mogue, taktiko planiranje treba da se sprovodi unutar veeg okvira dugoronog stratekog plana. Ono to je vano zapamtiti dok itate detalje dva procesa participativnog planiranja su zajedniki alati neophodni da bi se sproveo svaki od njih. Na primer, analiza nosilaca procesa je zajednika za oba. Stoga je to ugovorni proces izmeu klijenta i spoljanjeg konsultanta ili fasilitatora.

71

Upravo ulazite na super auto put sa vie od jedne trake za kretanje u istom pravcu

A sada, neto o drugoj traci saobraajnice. Ubacujemo scenario ili priu u tekst kako bi objasnili neke tipine dogaaje koji se mogu dogoditi u vreme implementacije participativnog planiranja. Naa pria ukljuuje gradonaelnicu, njene zaposlene slubenike i lidere zajednice u trenutku kada se rvu sa tekoama u razumevanju i primeni procesa participativnog planiranja. Dok se drimo nae metafore istraivako putovanje zvaemo ove prie Pit Stops (Zaustavna mesta). Ako ste ljubitelj auto trka, shvatiete vanost ovog zaustavljanja. Ono nam slui da bismo dopunili benzin, proverili pravac i odradili neke druge vane stvari. Ako niste oboavalac trka, ipak moete da procenite potrebu da se s vremena na vreme zustavite na svom dugom putovanju. Ova zaustavna mesta stvorena su da bi se napravio predah od Koncepata i Strategija o kojima emo razgovarati od ovog trenutka, kao i da bi videli kako se gradonaelnica i njene kolege bore sa svojim sopstvenim istraivakim putovanjem. Pre nego to krenemo ovim dvostrukim auto putem, elimo da vas snabdemo sa neto vie detalja o ovim zaustavnim mestima (pit stopovima). Pit stop detalji: Nai pit stop redovi ukljuuju gradonaelnicu grada srednje veliine koji je upravo prouio novi program koji joj moe pomoi da uspostavi proces participativnog planiranja, koji bi potom omoguio da gradski socijalni i ekonomski razvoj budu efikasniji i efektniji. Kreemo sa akcijom nakon njenog povratka sa UNCHS konferencije gde se ona upoznala sa programom Lokalne Agende 21. Agenda 21 je ematski plan za odrivi razvoj koji su usvojili delegati Svetskog Samita u Rio de aneiru, 1992. Iza Agende 21 stoji uverenje da mnogi problemi i reenja koji se tiu odrivog razvoja imaju svoje korene u lokalnim aktivnostima. Opisaemo, veoma povrno, korake koje gradonaelnica preduzima kako bi zapoela proces participativnog planiranja u svom gradu. Odmah pre ili nakon ovog dela nae diskusije (koji je indentifikovan kao pit stop) slede Koncepti i Strategije. Zadravamo pravo da budemo neodreeni kada govorimo o tome da li koncepti i strategije dolaze pre ili posle opisa akcija. I, naravno, da vas podsetimo da e vam tolerancija neodreenosti dobro doi kada se ukljuite u aktivnosti participativnog planiianja.

72

Pokretanje svesnosti i vizije na akciju: odluka da se ukljue i drugi

Meu prvim koracima procesa participativnog procesa je odluka da se ukljue i drugi. Bilo da je stimulacija toga vizija o budunosti, bilo da je to svesnost da neto mora da bude uinjeno u bliskoj budunosti da bi se reio problem ili inicirao novi program, sledei korak je razmiljanje o tome ko treba da bude ukljuen. Izazov toga je ne samo da se razmilja u praticipativnom maniru, ve da se dela na prticipativni nain. Sada emo pogledati na prvi Pit Stop kako bismo videli ta gradonaelnica planira da uradi sa svojom novotkrivenom vizijom. Kao to smo rekli, gradonaelnica se upravo vratila sa UNCHS konferencije gde je nauila neto o programu pod nazivom Lokalna Agenda 21. Ona je zainteresovana za iniciranje Agende 21 u svom gradu. No, tu je ekaju brojne prepreke koje mora da prevazie. Kao prvo, zaposleni u gradskim upravama ne podravaju ukljuivanje graana u participativne procese donoenja odluka i reavanja problema. Zbog odupiranja zaposlenih slubenika da ukljue graane, gradonaelnica nije ohrabrivala takve akcije. Meutim, nije imala uspeha ni u dobijanju graanske podrke za mnoge druge programe. UNCHS konferencija obezbedila joj je nove poglede na to zato je bila neuspena i ta moe da uini da bi mnogo direktnije angaovala graane u planiranje i implementaciju programa i usluga zasnovanim na potrebama zajednici. Ona je sada mnogo svesnija zato nije imala uspeh i ima viziju o tome kako moe mnogo direktnije da ukljui same graane. Gradonaelnici e biti potrebna saradnja i uee nekog od kljunih gradskih zvaninika, ukljuujui i jednog ili dva lana gradske vlade za koje veruje da e je podrati. Takoe je potrebno da izae u zajednicu i zapone proces pridobijanja graana i njihove podrke za ono to namerava da uini. Gradonaelnica donosi odluku da kreira jednu inicijalnu, neformalnu grupu za planiranje da bi pomogla ostalima da odlue kako da implementiraju program Agende 21 u svojoj zajednici. Ona zahteva od odreenih osoba da slue odboru, a te osobe mogu biti: direktor komunalne ustanove, dva odbornika, jedan aktivni radnik zajednice i drugi osoba koja se obino suprotstavlja njenim idejama, ali bez predrasuda; direktor najvee NVO u gradu i obini radnik,ovek iz naroda, iz veoma uspene DO. Ona ih sve poziva na sastanak kako bi diskutovali o konferenciji i njenim idejama. Jedan od prvih koraka u svakom participativnom planiranju jeste identifikacija nekoliko potencijalnih zainteresovanih strana koje mogu da vam pomognu da izvedete proveru realnosti u cilju pribavljanja pomoi u razmiljanju o vaim idejama i odlukama ta uiniti sledee. Posao identifikacije zaitnteresovanih strana bie posao koji e se stalno pojavljivati u procesu participativnog planiranja. Mi emo se povremeno

73

vraati na taj korak kada vam budemo pomagali da nauite kako da sprovedete uspeno planiranje i da to planiranje sprovedite, uz iroko uee zajednice. Konana skupina zainteresovanih strana moe biti jako velika zavisno od kompleksnosti problema ili problema koja se obrauju. Pre nego to nastavimo, bie korisno definisati ta tano podrazumevamo pod reju steikholdersi, tj. zainteresovane strane. To su osobe, grupe ili organizacije koje mogu da zahtevaju akciju, resurse ili rezultate vaih predloenih aktivnosti participativnog planiranja ili mogu da budu pogoeni uinkom vaih planova. Dajui iru definiciju,nosioci zadatka mogu biti protivreni i mogu izmeati gomilu ljudi i organizacija. Na primer, to su i oni koji ele da uspete u vaim planovima i oni koji bi eleli da vas vide kako propadate. Zadatak analiziranja zainteresovane strane u svakom procesu participativnog planiranja, bilo da je to razvoj dugoronog stratekog plana ili planiranje konstruisanja jednog sveobuhvatnog objekta u zajednici, jeste sutinski za njegov eventualni uspeh. Veina onih koji piu o takvim procesima sloie se sa nama po pitanju njegove vanosti. Ono u emu se mogu razlikovati je tajming, to jest, kada sprovesti analizu zainteresovanih strana. Mi tvrdimo da je to zadatak koji se ponavlja, onaj na koji se mora ponovo vraati s vremena na vreme, onako kako se participativni proces odvija. Kljune zainteresovane strane koje pomau gradonaelnici u donoenju odluke da li da preduzme ili ne aktivnost participativnog planiranja mogu da budu ukljuene od tog momenta, ali i ne moraju. Vi moete da predvidite injenicu da e se uloga zainteresovanih strana menjati onako kako se participativni proces razvija a fokusi intervencija postaju jasniji. Poeete da uoavate i razlike izmeu razliitih zainteresovanih strana shodno tome da li e oni biti kritini, vani ili samo od koristi za proces. Ali, o tim razlikama e, neto kasnije, biti vie rei.

Unazad nekoliko stranica, zamolili smo vas da identifikujete tri problema i prilika; pogledajte ih ponovo i izaberite jednu sa kojom ete raditi u ovim vebama za razmiljanje. Zabeleite one zainteresovane strane za koje verujete da e biti potrebni, bilo da bi se razreio problem ili da bi se iskoristila prednost potencijalnih mogunosti. Poreajte ih po prioritetu: 1 najvaniji, 2. sledei po vanosti, itd.

Iskaz o problemu: ............................................................................................ ............................................................................................ ............................................................................................ Potencijalne zainteresovane strane 1..................................................................................... 2..................................................................................... 3.....................................................................................

74

Iskaz o mogunosti: ............................................................................................ ............................................................................................ ............................................................................................ ............................................................................................ ............................................................................................ Potencijalni zainteresovane strane 1..................................................................................... 2..................................................................................... 3.....................................................................................

Kljune take

Problemi i mogunosti Problemi se otkrivaju kroz svest o nasoj neposrednoj okolini: neto je pogreno i potrebno je to ispraviti ili neto nedostaje i potrebno je da bude pokrenuto. Mogunosti stvaraju vizije: ta budunost sadri za one koji sanjaju, planiraju i rade na osnovu njihovih snova i planova. Mogunosti, predmeti i brige koji su trenutni i zahtevaju poziv na brzu akciju, najbolje se obrauju kroz participativno planiranje koje je akciono orijentisano, koje mi zovemo akciono planiranje. Mogunosti, kada ukljuuju implementaciju vizija koje sagledavaju daleko dalje, preko horizonta, pozivaju na strateko planiranje Nakon spoznaje ili javljanja vizije o onome to se moe dogoditi, oni, toliko sreni to ih imaju, mogu poeleti da istupe i ukljue i druge. (Oni koji zagovaraju metode participativnog planiranja retko su sami) Prvi in je rei: Ko drugi poseduje udeo u reavanju problema, u pokretanju te inicijative, ili u deljenju vizije? Te zainteresovane strane su osobe, grupe ili organizacije koje mogu da zahtevaju akcije, resurse ili izlaz za vae predloene aktivnosti participativnog planiranja ili mogu biti biti pogoeni reenjima vaih planova. Zainteresovane strane se mogu zalagati za ono to planiramo da uradimo ili mogu odvraati od toga, mogu biti oni koji ele da se bore sa onim to elimo da uradimo. Ignoriite ove druge nosioce vaeg rizika.

75

76

Faza II: Izgradnja produktivnog partnerstva

Poetak je najvaniji deo posla PLATON, REPUBLIKA

Prvi korak: Odluka da se potrai pomo Drugi korak: Inicijalni sastanak fasilitatora i klijenta Trei korak: Rad sa primarnim klijentom Kljune take

Poglavlje

80 85 89 92

77

78

Prva faza samo otvara vrata tek toliko da proces participativnog planiranja moe da pone. Postoji i svest da je neto potrebno uraditi u lokalnoj vlasti ili zajednici, emu proces participativnog planiranja moe da koristi. Ili, neko uvia mogunost i ima viziju kako da tu mogunost realizuje. Dok razmiljaju o bilo kojoj od ovih mogunosti, oni uviaju i to da i drugi treba da budu ukljueni. Gradonaelnica, u sledeem Pit Stopu (zaustavno mesto), ve je odreagovala na potrebu da ukljui druge i sastavila inicijalnu grupu za planiranje. Pre nego to se vratimo na Pit Stop da bismo propratili njen sledei korak, elimo da vas upoznamo sa sutinom drugog koraka: Izgradnjom produktivnog partnerstva. Kao prvo, pretpostavili smo da e mnogi procesi participativnog planiranja, u stvari, koristiti usluge spoljanjeg fasilitatora. Pod spoljanjim podrazumevamo bilo zapoljavanje profesionalnog trenera konsultanta - fasilitatora, ili nekog ko je vet i iskusan u fasilitaciji te vrste u grupnim planskim dogaajima. U sledeem sluaju, od ove osobe e se oekivati da radi kao neutralna strana kako bi vodila tim za planiranje kroz razliite korake samog procesa.

Dok se koncentriemo na ulogu fasilitatora kao na nain objanjavanja vetina i razliitih potrebnih koraka u izgradnji produktivnog partnerstva, ove vetine i koraci su dovoljno opti da ih direktori i drugi mogu koristiti u brojnim, razliitim situacijama.

Ova faza, koju smo identifikovali kao izgradnju produktivnog partnerstva, je ono to se moe nazvati ugovaranje ili socijalno ugovaranje. Socijalno ugovaranje je jasan dogovor na to kako pojedinci ili grupe poinju da rade zajedno i ta oekuju jedni od drugih. Ono moe pokriti elje i potrebe strana koje poinju ugovaranje jedni sa drugima, isto kao i bazina pravila zajednikog rada, vrednosti koje mogu biti vane za razmatranje, korienje resursa i druge interese i stvari bitne za odnose. Vratiemo se sada na Pit Stop, da vidimo kako gradonaelnica i njen novi tim izlaze na kraj sa fazom socijalnog ugovaranja u njihovim naporima da sastave sve pokuaje participativnog planiranja. Oni e se takoe suoiti i sa dilemom po pitanju tipa planiranja koje e primeniti. Gradonaelnica shvata, iz razgovora sa svojim novim partnerima u planiranju, da ono to ona eli da radi predstavlja neto to se zove strateko planiranje. U isto vreme, radnik iz zajednice u njenom novom timu postaje zainteresovan za trenutno reavanje problema u svom susedstvu.

79

Prvi korak: Odluka da se potrai pomo

Gradonaelnica, uz pomo svoje inicijalne grupe za planiranje, donosi neke fundamentalne odluke o tome ta da se radi. Inicijalnoj grupi za planiranje svidelo se ono to su uli o programu Lokalne Agende 21 i nalaze se obuzeti entuzijazmom gradonaelnice za sprovoenje tog programa u njihovom gradu. I onda na scenu stupa realnost. Seaju se svojih protivljenja da sarauju sa graanima i potekoa same gradonaelnice u pridobijanju graana za druge programe. Svakom je jasno da bilo koji plan za implementaciju Lokalne Agende 21 mora da ima jasan pristup graana. Dotadanji odziv u ovoj oblasti je bio, da posmatramo to uporedno, slab. Grupa je, ukljuujui i gradonaelnicu, odluila da bi bilo suvie riskantno u ovom trenutku preuzeti planske napore gradonaelnice, kakav je Lokalna Agenda. I upravo onda kada se sastanak probliavao kraju, skoro jednoglasno progovaraju direktorka najvee NVO u gradu i radnici iz DO. Direktorka NVO ispriala je kakvo je iskustvo u razvijanju stratekog plana organizacije nedavno imala njena organizacija. Uareno je objanjavala kakvo su to iskustvo, i rezultati, bili. Ona je rekla: Po prvi put u istoriji nae organizacije imali smo dugorone ciljeve i dugoronu strategiju za njihovo postizanje. Uinilo mi se, Gradonaelnice, da i Vi moete razmisliti o neem slinom ako nainite isto to kao poetni korak u pripremama za preduzimanje programa Agende 21. To zvui odlino, odgovorio je radnik DO sa prizvukom sarkazma u njegovom glasu ali ja mislim da grad mora da stekne iskustvo radei sa graanima, pre nego to se late UN i njihovih velikih planova. Onda je pitao grupu da li hoe da razmotri neki mali poetak kako bi se steklo neko iskustvo u procesu koji drugi nazivaju participativno planiranje. Radnica je nastavila sa objanjenjem. Mala grupa seoskih familija koja predstavlja neke druge etnike grupe, a ne one koje ve ive u zajednici, upravo se uselila u neko upranjeno stambeno naselje. Svi su se zabrinuli zbog socijalnih i ekonomskih posledica, da ne spominjemo ta se moe desiti fizikoj sredini ali izgleda da niko nije znao ta uraditi po tom pitanju. Ona je priznala da ni upravni odbor susedne DO, koji vodi centar za dnevnu brigu samohranih majki, takoe nije znao ta da kae u toj situaciji. Da li e gradonaelnica i ostali biti voljni da pomognu? Gradonaelnica, vidno dirnuta eninom molbom, bila je takoe fascinirana predstavom pripreme stratekog plana za grad. Ne ba sigurna u to kako da izae na kraj sa predlozima koje je upravo ula, gradonaelnica je zamolila grupu da ostane malo due. Bila je spremna da prui pomo svoje kancelarije kako bi obezbedila neku vrstu pomoi eninom susedstvu, ali je priznala i da e verovatno trebati njihovu pomo. Htela je, takoe, da sazna neto vie o tim stratekim planskim stvarima koje je direktorka NVO predloila gradonaelnici. Nakon duge diskusije, grupa je odluila da ta dva napora nisu bila nekompatibilna. U stvari, trebalo bi da budu komplementarna. Napori

80

suseda mogu da imaju koristi od razvojnih planova grada, pod predpostavkom da e se baviti socijalnim i ekonomskim razvojem svih itelja. Napori stratekog planiranja mogu da iskoriste problem susedstva kako bi osigurali realnu osnovu dugorone strategije. Gradonaelnica, uz ad hoc pomoc svojih savetnika, odluuje da e joj trebati dve razliite grupe za planiranje, jedna koja e predsatvljati kljune ljude i institucije iz celog grada i druga koja e se vie brinuti o nereenom problemu suseda. U oba sluaja, ona e morati da odredi koji e gradski slibenici biti ukljueni. Ona se brine o ulaganjima grada u planove i o kapacitetima da se oni prate u sluaju bilo koje odluke za koju mogu biti portebna neka sredstva. I upravo onda kada je sastanak mogao biti odloen po drugi put, re uzima direktor komunalnog preduzea. On saoptava gradonaelnici da e ovoj planskoj grupi biti potreban neko ko e pomagati u voenju sastanaka, neko ko je vet u pruanju pomoi grupi pri donoenju odluka i reavanju problema. Grupa je diskutovala i o mogunosti da angauje nekog gradskog zvaninika, poput direktora za planiranje, koji bi bio fasilitator. Ali gradonaelnica misli da ta osoba mora da bude neko ko e doi spolja. Ona se brine i o tome da ne preoptereti svoje slubenike novim zadacima. U ovom momentu, gradonaelnica izgovara dve mudre primedbe o moguoj ulozi osobe koja bi, kao fasilitator, pomogla proces participativnog planiranja. Prvo, kae da e veem broju gradskih nametenika biti teko da ostanu neutralni u takvom planskom razmatranju i, stoga, nee biti dobri fasilitatori grupi. Pored toga, rekla je i da oni mogu biti vani nosioci odluka u procesu i da im treba pruiti priliku da budu ukljueni. Pre donoenja odluke grupa razmatra sledee kriterijume za izbor fasilitatora. Kandidati moraju : Imati dobru reputaciju po pitanju fer pleja i nepristrasnosti u radu sa razliitim zainteresovanim stranama Razumeti kako funkcionie multietnika zajednica i kakva je uloga razliitih kljunih aktera u procesu Imati veliko iskustvo u radu sa grupama koje imaju razliite interese i Posedovati znanja i sposobnosti za pomo grupi da donosi glasne odluke u toku izgradnjea svojih kapaciteta za zajedniki timski rad. Posle sastanka sa inicijalnom planskom grupom, gradonaelnica i njeni slubenici kontaktiraju tri fasilitatora koji ive u tom kraju. Referent za upravljanje ljudskim resursima pregleda njihove biografske podatke, proverava njihove preporuke i razgovara o potencijalnim kandidatima sa onima koji su uestvovali u diskusijama oko angaovanja fasilitatora. Na osnovu preporuka ovog referenta,, gradonaelnica postavlja pitanje fasilitatorima sa najvie iskustva i najboljim preporukama za rad sa grupama za planiranje zajednice i poziva ih u kancelariju na intervju. Odluka da se radi sa spoljnim strunjakom je vana zato to ona utie na nekoliko nivoa interakcije. Ona se moe ogledati u razliitim vrstama otpora unutar organizacije zaposlenih s obzirom na to da dodaje novu promenljivu u proces donoenja odluke. Jo vanije, ona e uticati na to kako e efikasno i efektno raditi u timu oni koji e biti ukljueni u proces participativnog planiranja. Ti spoljni saradnici e imati razliita

81

imena: fasilitatori, konsultanti, i povremeno, osobe za intervenciju. Iako emo im se mi obraati kao fasilitatorima, dobro je nainiti neke razlike meu pomenutim nazivima.

Konsultant
Peter Block, autor Konsultacija bez mane, kae: Konsultant je osoba koja ima priliku da vri neki uticaj na pojedinca, grupu ili na organizaciju ali koja nema direktnu mo da menja ili implementira programe. Menader je neko ko ima direktnu kontrolu nad akcijom. 1 Block ide dalje u objanjenju i kae da onog trenutka kada konsultant preuzme kontrolu, on ili ona poinje da se ponaa kao menader (ni Block nema tu vrstu konsultanta na umu). Naravno, postoji mnogo tipova konsultanata. Veliki broj njih su eksperti u specifinim disciplinama ili poljima i dolaze u organizaciju ili zajednicu zato da bi dali neke savete. Uloga, namera, vrednosti i nain rada odreenog konsultanta razlikuju se od onih procesnih konsultanata. Centralno mesto u Blockovim pristupu procesnog konsaltinga predstavlja pomo onim osobama u organizaciji ili zajednici koje treba da donesu bolje odluke na osnovu svog sopstvenog iskustva i razumevanja situacije. Druga sutinska razlika izmeu ta dva pristupa konsaltingu tie se onoga ko poseduje problem ili priliku, kao i reenje. Uz pomo nekoliko spoljnih eksperata, vlasnitvo esto ostaje njihovo sve dok ne uzmu kartu za sledei avion ili voz kako bi otputovali iz grada. Kao rezultat toga, nita se znaajno ne deava sa dobrim savetim koji je konsultant ostavio za sobom.

Fasilitator
Uloga fasilitatora se uvek objanjava kao uloga drugaija od uloge eksperta i mnogo je vie u istoj ravni sa ulogom konsultanta u procesu, onog za koga Block tvrdi da, u nekoj oblasti strunosti, stupa u odnos sa klijentom. Meutim, postoji blaga razlika izmeu Blokovog pristupa konsultacijama i onog to drugi opisuju kao ulogu fasilitatora. Rodger Schwartz je pisao o konanom poslu fasilitatora i, opisujui ulogu fasilitatora, kae: Osoba koja je prihvatljiva za sve lanove grupe, koja je sutinski neutralna i koja ne poseduje autoritet konanog donoenja odluke, koja intervenie kako bi pomogla grupi da napreduje na nain koji identifikuje i reava probleme i doprinosi donoenju odluka, sa ciljem da povea efektivnost grupe.2 U emu je razlika? Moramo priznati, nije velika, ali vredi je kratko razmotriti. Block proiruje svoj brend konsaltinga kako bi ukljuio vie i od samih grupa i dao do znanja da njegova vrsta konsaltinga ima nekog uticaja na odluke koje donosi klijent. Schwarz ograniava svoja zapaanja

82

na odnos fasilitatora prema grupi i kae da fasilitator ne poseduje autoritet donoenja odluka. To su, oigledno, nebitni momenti oko kojih ne vredi raspravljati. Fundamentalne vrednosti i vetine su sutinski iste.

Osoba koja intervenie

ta se deava sa osobom koja intervenie? Povremeno ete se sretati sa ovim terminom u literaturi o konsaltingu i fasilitaciji ali je on ja ee u vezi sa odreenim procesom. I Block i Schwarz koriste izvedenu re od ovog termina kako bi pomogli u opisu svog prilaza prilikom pruanja pomoi drugima u situacijama donoenja odluka i reavanju problema. Schwarz kae Intervenisati znai ui u jedan tekui sistem u cilju pomoi onima u sistemu . To podrazumeva da su sistem ili grupa kompletni i da funkcioniu autonomno. No, tu fasilitator treba samo privremeno da prua pomo. On veruje da fasilitator u tim intervencijama snosi odgovornost izgradnje kapaciteta sistema za fasilitaciju sopstvenih akcija, bez pomoi spoljanjih fasilitatora. Drugim reima, fasilitator svoju sopstvenu ulogu ini suvinom i nepotrebnom . Block kae da su intervencije ciljevi ili proizvodi konsultantskih aktivnosti. One se pojavljuju u dve varijante: (1) promene u nainu na koji organizacija, grupa ili pojedinac radi (strukturne, politiki orijentisane ili proceduralne); I(2) uenje klijenta ili sticanje know how znanja kako bi se neto uradilo na drugaiji nain, kao rezultat intervencije konsultanta.3

Klijent
I Block i Schwartz, kao i drugi koji piu o ovim stvarima, upotrebljavaju termin klijent. Mi emo koristiti ovaj termin zato to nam pomae da rasvetlimo ulogu konsultanta i fasilitatora u odnosu na one kojima on asistira u implementaciji procesa participativnog planiranja. Block definie klijenta kao osobu ili osobe na koje konsultant eli da utie bez primene direktne kontrole4. Shwartz to malo vie komplikuje. On govori o etiri tipa klijenata. Ove razlike su vane onda kada govorimo o participativnom planiranju. Hajde da, na kratko, pogledamo te razike. Prva je kontakt klijent, osoba koja ini inicijalni kontakt sa fasilitatorom. To moe biti sekretarica gradonaelnika ili njegov asistent. Za fasilitatora je ovo trenutak kada dobija neke korisne informacije pre nego to zapone razgovor sa nekim ko ima vie autoriteta. Na primer: Koji pojedinac ili koja grupa trai pomo? Zato im je pomo potrebna? Da li je inicijalna kontakt osoba lan grupe? Koliko su napredovali u svom timskom radu? I dok fasilitator mora biti obazriv u postavljanju ovih pitanja pri inicijalnom kontaktu, svaki uvid u to koji se sprovodi u tom momentu, koristie razumevanju onoga to klijent misli. Schwartz takoe govori o posrednom i primarnom klijentu. Posredni klijent je ukljuen u poetni deo ugovarakog procesa. U sluaju nae gradonaelnice, moe se ispostaviti da je ona posredni klijent. Njena definicija primarnog klijenta je pojedinac ili grupa koja je prihvatila odgovornost za problem ili priliku.

83

etvrto to Schwarz spominje je krajnji klijent, zainteresovana strana iji interesi treba da budu zatieni ak i ako ona nije u direktnom kontaktu sa konsultantom, npr. opta javnost. Gradonaelnica moe na poetku diskusije rei neto poput dole navedenog, to e pomoi da se odredi ko je, zaista, primarni klijent: Ako postignemo dogovor da koristimo vae usluge, Vi ete raditi sa razliitim grupama predstavnika lokalne vlade i graana, Vaa prevashodna odgovornost bie da pomognete grupi. ak i ako u grupi za planiranje bude lanova mojih slubenika, njih morate tretirati kao i sve ostale u timu Radije no da postanete preoptereeni ovim problemom, razmotrite savet autora nedavno objavljene knjige o konsultacijama usmerenim na klijenta. U njima se kae da ne treba da definiete vaeg klijenta suvie usko. Ako uzmemo u razmatranje njihov savet u ovom izdanju, vidi se da na umu imaju tri pitanja: Ko zna o problemu ili raspolae sa najvie informacija koje su potrebne da bi se donela dijagnoza problema ili potencijalne mogunosti Ko brine - o reavanju problema ili ispunjenja mogunosti Ko moe da pomogne da se problem rei ili da se mogunost dogodi.4 Klijent sistem nije potpun, kau, dok ne ukljui sve one koji su obuhvaeni u odgovore na ova tri pitanja: Ko zna? Ko brine? Ko moe? Vratite se na izjavu o problemu - mogunosti koju ste ranije izdvojili kao zadatak u identifikaciji nosilaca zadatka. Ako budete pozvani da postanete fasilitator, kako bi radili na ovoj situaciji, ko bi, po vaem miljenju, mogao biti inicijalni klijent ili pak neko ko zaista eli da vi radite na ovoj situaciji? I ko bi mogao da bude najloginiji primarni klijent koji bi snosio odgovornost za upravljanje intervencijom? ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... .......................................................................................................

84

Drugi korak: Inicijalni sastanak fasilitatora i klijenta

Ako se prisetite, gradonaelnica je izabrala potencijalnog fasilitatora i zamolila ga da doe na intervju. Izvrnu direktorku NVO i radnika iz susedstva, koji su bili ukljueni u ranije sesije planiranja, takoe je zamolila da dou na sastanak sa moguim fasilitatorom. Gradonaelnica je ve pitala direktorku NVO da li hoe da bude predsedavajua na procesu stratekog planiranja zbog toga to ona ima svee iskustvo u pripremanju planova za svoju organizaciju. Ona je pitala predsedavajueg upravnog odbora socijalne ustanove u izvrnom savetu da li hoe da predsedava u procesu planiranja u susedstvu. Gradonaelnica je bila zabrinuta zbog potrebe davanja podrke od strane saveta za sve ove pokuaje i htela je da ih ukljui to direktnije u oba pokuaja. Odluka gradonaelnice o postavljanju predsedavajueg stratekog planiranja bazirala se na dva kriterijuma. Prvo, htela je da poalje poruku zajednici i svojim zaposlenima da je bila ozbiljna po pitanju ukljuivanja graana u procese planiranja, a ne samo predsatvnika lokalne vlasti i javnih agencija. Drugi kriterijum je poednako vaan. Direktorka NVO je vaila za potenu osobu, bila je poznata po svojim izvrsnim grupnim vetinama, a posedovala je i iskustvo u radu sa spoljnim fasilitatorima. Po ovom poslednjem pitanju, gradonaelnica je prepoznala mogunost konflikta izmeu predsedavajueg grupe za planiranje i fasilitatora ako bilo ko od njih poeli da istupi iz svoje uloge i preuzme kontrolu. Njen odabir predsedavajueg susedske grupe za planiranje bio je, kao to je upravo reeno, baziran, jednim svojim delom, na direktnijem ukljuivanju lanova gradskog vea u planske inicijative. Kao dodatak, ta osoba je bila poznata kao osoba bez predrasuda sa izvanrednim sposobnostima za rad u malim grupama. Za vreme dvoasovnog sastanka na kome je bila i gradonaenica; originalna grupa za planiranje (koji je ona ranije sazvala) dva predsedavajua i fasilitator, doneta je odluka da se nastavi sa obe planske inicijative, Gradonaelnica je nainila ubedljiv sluaj kako bi naporima stratekog planiranja dala blagi prioritet da bi se postavio temelj za dugorono, iroko gradsko planiranje i razvoj inicijative bazirane na Programu Lokalne Agende 21. Ona je takoe shvatila da e krajnji uspeh Agende 21 zavisiti od jakog ukljuivanja susedstva. Uoila je i rizik toga to e dve inicijative participativnog planiranja tei u isto vreme. Neki lanovi tima bili su malo iznenaeni to je gradonaelnica bila voljna da preuzme obe inicijative planiranja, objanjavajui to potivljenjem zaposlenih da ukljue graane u ovakve vrste odluivanja. Kako je gradonaelnica objasnila, ona je vodila mnogo diskusija sa svojim zaposlenima i vodeim ljudima u zajednici o potrebi da se obezbedi vie

85

upravljanja i da se fokusira na razvoj grada na due vreme. U ovom momentu, ona se okrenula prema radniku iz susedstva i direktorki NVO i rekla: Poteno, moram da vam oboma odam priznanje za to to ste mi otvorili oi. Vaa posveenost i entuzijazam u uoavanju etnikog problema u vaem susedstvu, pomogla mi je da razumem nekoliko stvari koje su muile za vreme mog mandata: Imenovani odbornici, moje osoblje i ja poverovali smo smo samo mi snosili ogovornsot za ono to se deava u gradu. I iskreno, ovaj uskogrudi stav nas je spreavao da iskoraimo i ukljuimo i druge. Sada sam ubeena da je odbijanje da se ukljue graani rezultat, velikim delom, naeg kolektivnog straha da emo izgubiti kontrolu. Ali, to vie razgovaramo o ovom problemu na veu i sastancima zaposlenih, vie uviamo da ne moemo da delamo sami ako elimo da dovedemo vane promene u na grad. Saradnja sa vama mi je pomogla da shvatim vrste potencijalnih resursa koje imamo u zajednici . Na ovoj taki diskusije, gradonaelnica je zamolila fasilitatora da govori o bilo kojoj brizi koja ga je muila u vezi sa fasilitacijom ta dva sluaja poto se moe dogoditi da se javi preklapanje u vremenu. Ve ga je zamolila i da se lati oba zadatka i on se sloio, ali isto tako misli da bi ostali ukljueni u planski odbor eleli da vide njegova gledita. On je ponovo uveravao gradonaelnicu i ostale da ne vidi nikakav konflikt interesa u tome to e se dva participativna planiranja odigravati odvojeno ali je spomenuo prednost njihovog povezivanja. Okreui se problemu suseda odmah, mogu da ga shvate kao sluaj za prouavanje koji se moe predstaviti ostalima koji e biti ukljueni u strateke, planske napore. Drugo miljenje, sugerisao je, trebalo bi da da odredi raspored radionica stratekog planiranja u poetku tako da proces planiranja u susedstvu moe da iskoristi bilo koje vizije ili dugorone planove sa kojima su se sloili u irokim gradskim razmerama. Gradonaelnica se zabrinula usled injenice da svaki zastoj u obezbeivanju pomoi susedsvu moe da povea mogunost nastanka konflikta. Sa druge strane, htela je da procesi stratekog planiranja budu u toku. U tom trenutku, fasilitator je predloio gradonaelnici da radi direktno sa njom i direktorkom NVO na stvaranju radionice stratekog planiranja. On je nedavno imao slino iskustvo sa susednim gradom gde je pomagao pri razvoju takvog plana i predloio da uprilii sastanak dva gradonaelnika kako bi razmotrili rezultate. Po pitanju susedskog problema, fasilitator je predloio da radi direktno sa odbornikom koji je zamoljen da predesdava na sastanku o planiranju suseda. I dok je za fasilitatora predsedavajui na susedskom procesu planiranja bio primarni klijent projekta, on je uveravao gradonaenicu da e je stalno obavetavati o tome kako napreduje susedski projekt planiranja. U zamenu za to, on je rekao da e mu biti potrebna sledea pomo kancelarije: Pristup bilo kojim podacima i informacijama koje gradski nametenici mogu imati kako bi pomogao u procesu donoenja odluka u susedstvu i Pristup gradonaelnici i njenoj kancelariji kako bi razreio one stvari koje se mogu ispreiti na putu, da bi ohrabrio uesnike ili druge

86

nosioce zaatka i kako bi obezbeio bilo koju zvaninu pomo koja moe biti potrebna da bi se postigli ciljevi palnskog procesa. Pre nego to je sastanak zakljuen gradonaelnica je ugovorila sastanak kako bi se susrela sa fasilitatorom i osobom koju je ona zamolila da bude predsedavajui procesa stratekog planiranja. Lokalna Agenda 21 je izgledala mnogo verovatnija, Kao i njen ponovni izbor.

Neka razmiljanja o tom prvom susretu

Dizajnirano uenje (DI), organizacija zapaena po svojim naporima na pripremama konsultanata, organizovanih lanova sa posebnim odgovornostima u pruanju pomoi drugima u organizaciji kako bi bili efikasniji i produktivniji, opisala je sutinu inicijalnih sastanaka bolje od bilo koga do sada. Elementi za koje DI veruje da su vani da budu obuhvaeni na inicijalnom sastanku konsultanta - fasilitatora i klijenta su sledei: Lino potvrivanje. To je prvo zdravo u fasilitator klijent odnosu. Cilj je da se ostvari kontakt i da se vidi kako se oseate povodom prilike da se sretnete sa novim klijentom. To je i dobar trenutak da se shvati kako je klijent uopte odluio da vas kontaktira. Komuniciranje i razumevanje situacije. Ono za im tragate u ovom trenutku u komunikaciji je prilika da razumete situaciju iz perspektive klijenta i da prenesete vaa shvatanja povratno klijentu. To nije trenutak da iznesete vae preporuke o tome kako dizajnirati dogaaj praticipativnog planiranja. Pitanja poput sledeih mogu biti prikladna u toj situaciji: ta Vas je nagnalo da odluite da inicirate jedan takav proces u Vaoj zajednici? ta mislite ko treba da bude ukljuen? ta Vai zaposleni misle o radu sa graanima na takav nain? Klijent eli i nudi: U ovoj fazi konverzacije elite da otkrijete ta klijent oekuje od predloenog procesa planiranja i od vas lino kao od konsultanta ili fasilitatora u procesu. To je prilika za klijenta da iskae svoja oseanja, ali moda ete morati da priskoite u pomo nekim probnim pitanjima. Neka pitanja koja mogu da dou u obzir su: ta elite da postignete ovim procesom planiranja? Kako vidite na zajedniki rad? Koju ulogu Vi elite da imate u procesu planiranja? Kako e izgledati uspeh? Fasilitator eli i potrebno mu je: Pre nego to postignete dogovor sa klijentom, eleete da iskaete Vaa oseanja i ono to elite od klijenta kako bi bili uspeni u radu sa grupom za planiranje. Mode e vam biti porebno i razjanjenje Vae uloge u radu sa klijentom. Klijent Vas moe posmatrati kao eksperta koji e zapisati Vae ideje o budunosti grada na primer, i koji e dovesti tim za planiranje do odobravanja bez razmiljanja oko usvajanja od strane gradskog vea. Razmislite o sledeim izjavama kao o nainu i putu da doete do ovih i drugih predmeta: Moja uloga bie da pomognem timu za planiranje da analizira situaciju i izdaje sa opcijama koje se mogu sprovesti u delo. Meni je potrebna Vaa podrka u radu sa timom za planiranje. Potreban

87

mi je pristup Vaem timu za planiranje i njihovim bazama podataka. Bie mi potrebno da radim direktno sa timom za planiranje dok im pomaem da razviju odreene opcije. Ovaj deo konverzacije je esto najtei za mnoge fasilitatore, ali je vano da se bude samopouzdan po pitanju vaih sopstvenih potreba i elja u tom trenutku. U ovoj fazi DI preporuuje postizanje dogovora tako to e se preformulisati kljuni predmeti diskusije i identifikovane i nereene oblasti koje treba razmatrati. Klijent moe iskazati zabrinutost zbog gubljenja kontrole kad vi ponete da radite sa drugima u procesu planiranja. eleete da razreite te brige i da se uverite u elju da se napreduje. Konani korak na inicijalnom sastanku tie se davanja podrke klijentu kao i pozitivnih povratnih informacija o preduzetim inicijativama kao i jasne slike onoga to e se dalje deavati.

Ugovaranje znai imati pravo na ponovni nadzor

Ugovaranje, izgradnja odnosa koji znai reavanje problema izmeu fasilitatora i klijenta, se esto ponavlja na nekoliko nivoa intervencije bazirano na kompleksnosti odnosa reavanja problema. U sluaju participativnog planiranja gde e postojati narastajui i produbljujui nivoi interakcije izmeu predstavnika lokalne vlasti, civilnih organizacija i graana, neophodno je da fasilitator i kljuni inicijatori procesa ponovo pregledaju fazu ugovaranja. Na primer, oekivanja, elje i potrebe zainteresovanih strana (nosilaca zadatka) koji se bave procesom u kasnijim fazama morae da budu uzeti u obzir. Gradonaelnica, koja je na poetku elela da sprovede Lokalnu Agendu 21 usvom gradu, sloila se i sa tim da pomae u susedstvu da se izbore sa potencijalno runim konfrontacijama. Mo da je to videla kao mogunost sticanja veeg poverenja u zajednici, ansu za demonstraciju svoje posveenosti prisnijeg rada sa sugraanija ili kao mogunost dobijanja nekog iskustva iz prve ruke u participativnom planiranju pre nego to se ukljui u mnogo ire procese stratekog planiranja. Ili joj se moe uiniti da je imala nekoliko prilika u vreme zakljuivanja sastanka da kae ne radniku iz susedstva. Na bazi naeg znanja o tome ta se dogodilo na inicijalnom sastanku izmeu gradonaelnice, upravo postavljenog predsedavajueg u planskoj grupi, radnika iz susedstva i fasilitatora, moemo predpostaviti da je postojala potreba za dodatnim skupom.

88

Trei korak: Rad sa primarnim klijentom

Posle sastanka izmeu gradonaelnice koja je bila inicijalni klijent, fasilitatora i lanova tima za participativno planiranje, doneto je nekoliko odluka. Predsedavajui je trebalo da bude prvi klijent fasilitatora iako je gradonaelnica oekivala da bude sve vreme informisana o procesu. Trebalo je da gradski slubenici budu na raspolaganju kako bi pomogli u prikupljanju podataka u analizi, ako to bude potrebno, a zaposleni u CBO trebalo je da pomognu da se ukljue kljuni ljudi u susedstvu. Gradonaelnica je ponudila svoju pomo i direktnu ukljuenost sa pozicije politikog lidera i lidera same zajednice, ako to bude potrebno. Moemo takoe predpostaviti da je bilo dodatnih diskusija o oekivanjima gradonalnice kada su u pitanju drugi lanovi tima, prihvatljiva satnica za sprovoenje zadatka, mogue mesto za sastanke, kao i o tome sa kim gradski radnici treba da rade kako bi sproveli neke zadatke. Kada su fasilitator, predsedavajui susedskog odbora i CBO radnik zavrili sastanak sa gradonaelnicom, preli su u oblinji kafe kako bi nastavili diskusiju. Svako od njih oseao je potrebu da razjasni svoja lina oekivanja, potrebe i elje. Drugim reima, jo uvek su se bavili tim predmetima koje smo mi povezali sa fazom ugovaranja izmeu spoljanjeg fasilitatora konsultanta i klijenta. Predmeti diskusije ukljuuju: Koje e biti njihove individulane uloge i ogovornosti u radu sa timom za planiranje i, jo uoptenije, u implementaciji projekta; Kako e organizovati i voditi sastanke; Ko e jo biti u timu za planiranje i kako e oni biti odabrani kako bi proirili krug nosilaca zadatka ponovo: Kako e pribaviti publicitet za svoj progres; Logistika sastanka koja ukljuuje mesto sastanka, materijal za radionicu, potrebno osoblje vreme za sastanke, i mnogo drugih detalja Kako e izmeriti uspeh i uticaj napora participativnog planiranja unutar susedstva ali i ire zajednice Ko e ta raditi sledee nedelje kako bi odrao projekat i proces na istom koloseku? I konano, kako e povezati svoje napore sa inicijativom gradonaelnice za strateko planiranje. Faza ugovaranja bilo koje intervencije fasilitatora moe biti teka. I, proveli smo vie vremena diskutujui o ovoj inicijalnoj fazi procesa participativnog planiranja nego to smo nameravali. Meutim, ovo je najkritiniji aspekt intervencije. Ako ovi inicijalni sastanci ne krenu dobro, uzvratie tako to nee davati mira onima koji su ukljueni. I jo samo nekoliko komentara o sastanku u oblinjem kafeu. Inicijalni tim poeo je da se pomera od ugovaranja ka planiranju, od odnosa izgradnje do odnosa analize reavanja problema. Oni su takoe

89

prepoznavali vanost analize nosilaca zadatka, potrebe da se definie ko je jo potreban u njihovom timu za participativno planiranje. To je zadatak kome e se oni stalno vraati ako budu uspeni u odravanju toka procesa participativnog planiranja u susedstvu optereenom problemima. Pre nego to zavrimo diskusiju o izgradnju produktivnog patrnerstva, evo kratke provere informacija koje elite da dobijete od klijenta pre ulaska u samu sr planiranog procesa.

Lista provere onog to ugovor treba da sadri

Fasilitatori treba da budu to jasniji u vezi se sledeim informacijama ako ele da imaju efekta u radu sa svojim klijentom. 1. Koji su ciljevi nereenog procesa? Drugim reima, ta klijent eli da postigne kroz proces participativnog planiranja? to je definicija preciznija, vee su anse da ih moete zajedniki postii. Ali, tu se mogu javiti neke razlike u ciljevima oko kojih je postignut dogovor u kontaktima na poetku. Npr. Gradonaelnica. lanovi grupe za participativno planiranje, i, naelno klijenti, graajni. Budite spremni da prepravite ciljeve kako se proces buide odvijao. Nakon svega, to je proces participativnog planiranja u kome treba da prevladaju autentina komunikacija, podeljeno vostvo i timski rad. 2. Koje su uloge i odgovornosti kljunih aktera? To ukljuuje fasilitatora i klijenta (klijente) i podelu karaktera koja treba da poslui kao potpora. 3. Koji su parametri projekta? Proces participativnog planiranja moe biti veoma na meti i stoga lak za postavljanje granica oko njega, npr, integracija seoske porodice u urbano susedstvo, ili ekspanzivnost, poput Lokalne Agende 21. Ma kakve da su okolnosti, granice je potrebno zajedniki ukloniti. 4. Koju vrstu informacija je potrebno izneti u procesu planiranja? Neki opasni poduhvati planiranja mogu biti izvedeni na osnovu znanja i iskustava uesnika. Za druge e biti porebna solidna osnova. Potrebno je jasno izneti te potrebe o informacijama pre nego se zagazi suvie duboko u participativno planiranje. 5. Koja vrsta podrke i ukljuenosti e biti potrebna od strane klijenta i fasilitatora? Praktine stvari padaju na pamet nama koji smo radili kao fasilitatori. One ukljuuju: mesta za sastanke koji mogu da prime velike i male grupe, grupne aktivnosti, administrativna i pomo sekretara da bi bilo sigurno da briga oko logistike ne optereuje proces planiranja; i uobiajeni alati za zanat participativnog planiranja. Npr, (roto papir i magini markeri), da imenujemo samo dva: - Flomasteri i tabla ili papir za pisanje. 6. Koja su to vremenska ogranienja? Klijent moe imati na umu jedan krajnji rok a fasilitator drugi, i dok Parkinsonov zakon sugerie da zadatak treba da se tazvue na dodeljeno mu vreme, to uglavnom nije prihvatljivo za veinu strana u ugovrnom odnosu. 7. Kakve krajnje porizvode fasilitator oekuje da e poslati ? Mnogo e biti lake napraviti raspored ako znate odgovor na ovo pitanje . U sluaju procesa participativnog planiranja, najoigledniji proizvod je plan. Ali planova ima u raznim oblicima i obimima. I dok

90

sadraj plana moe oigledno biti baziran na ciljevima planiranja, proces njegovog dostavljanja ne mora biti tako oigledan. Fasilitator mora pomoi klijentu da da konkretnije razmilja o ovom aspektu planiranja. I dok se spremamo na diskusiju u pripremi ovog plana, eleli bismo da se skoncentriemo da vrste uinaka i rezultata, koje lokalna uprava i zajednica mogu oekivati u toku implementacije plana. 8. Koje vrednosti moraju biti jasne i podrane ? Ovaj element ugovora izmeu fasilitatora i klijenta nee biti lako definisati. Poverljivost je esto u opticaju i mogu postojati razliite interpretacije parametara koji se moraju primenjivati. U procesu participativnog planiranja, gradski zvaninici mogu eleti da ogranie podelu informacija iz politikih razloga dok lanovi tima oseaju da njihovi napori moraju biti podeljeni iroko i trenutno sa zajednicom. 9. A ta je sa fleskibilnou? Socijalni kontrasti, kao to je to jednom opisano u odnosima izmeu fasilitatora i klijenata u procesu participativnog planiranjem imae klauzule koje su nepredvidive. Nemojte se plaiti da o njima ponovo pregovarate u toku razvoja odnosa.

Proveli smo puno vremena u diskusiji faza ugovaranja participativnog planiranja. Pre nego to nastavimo dalje, razmislite o svom iskustvu u radu sa timovima koje izlaze iz okvira organizacije i funkcionalnih granica. ta ste mogli da uradite drugaije u vreme kada su Vai potencijali za uspeh mogli da se poveaju ? Upiite Vae odgovore u donji prostor. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... .......................................................................................................

91

Kljune take

Izgradnja produktivnog partnerstva moe biti najvanija u procesu participativnog planiranja Zadatak izgradnje partnerstva zapoinje sa prvim zdravo izmeu partnera i onda se nastavlja Umetnost ugovaranja izmeu onih koji ele da iniciraju participativno planiranje, onih koji to neizostavno rade i onih koji fasilitiraju proces je veoma kompleksna Vano je razumeti koncept klijenta u PP procesu Znati ko su potencijalni klijenti i rad sa njima je jo vaniji Klijenti se mogu identifikovati postavljanjem tri pitanja ; Ko zna ? Ko brine ? i Ko moe? Socijalni ugovor izmeu fasilitatora i tima za planiranje je usidren unutar zajednikog dogovora i tome ta strane oekuju jedne od drugih i kako e raditi zajedno.

92

Faza III : Otvaranje ili fokusiranje

Ono to je izgraeno sluano Izgraeno je na pesku HAIANSKA POSLOVICA

Izgradnja perspektive Strateko planiranje: Umetnost gledanja u budunost Vizije i vizionarstvo Strateki kvaliteti Brzi pregled pejzaa stratekog planiranja Od pruanja ka spolja do fokusiranja Fokusiranje Postavljanje pitanja Kljune take Fusnote

Poglavlje

95 96 97 98 99 105 106 107 109 109

93

94

Izgradnja perspektive
Vreme je da zastanemo na trenutak i pogledamo gde se mi to nalazimo u participativnom procesu. Sagledali smo menaderske osobine i osobine rukovodilaca po pitanju svesnosti i vizija i to kako one slue kao okidai za pokretanje organizacija, zajednica i pojedinaca na akciju. Uoili smo i ta nam to pomae da razumemo razlike izmeu problema i mogunosti u rukama kreativnih ljudi. Ove diskusije se vrte oko miljenja da je postizanje ire i dublje saradnje, neto slino asertivnoj participaciji, u mnogo sluajeva vaan koncept i strategija u izgradnji kapaciteta zajednice koja e mnogo efikasnije i delotvornije sluiti svim graanima. Neko e moda dokazivati da participacija nije lek za sve probleme ili imperativ za nalaenje svih mogunosti. Mi emo biti prvi koji e raspravljati o ovom stanovitu. Meutim, ne vidimo razlog da se izvinjavamo za na pro-aktivni stav o dobrobitima saradnje. Uostalom, ovo je prirunik o prticipativnom planiranju. Kao deo nae diskusije, podvukli smo neke razlike izmeu stratekog i akcionog planiranja, dva razliita naina za participativne aktivnosti i dogaaje u cilju unapreenja zajednice i lokalne uprave. Strateko planiranje tie se osvajanja vizija i njihove ugradnje u dugogodinje navigacione sisteme nae zajednice. Akciono planiranje je praktini set orua koje treba da koriste menaderi, tvorci politike, voe zajednice i graani u radimo zajedno modalitetu, kako bi pomogli da se dogode neke lepe stvari. Ono to nam se ini interesantnim, u vezi sa ova dva pristupa planiranju, jeste optost koraka koje preduzimamo da bismo ih sproveli i vrednosti koje ih prate. Oba pristupa zahtevaju razliite vrste analiza da bi bili efikasni: analizu zainteresovanih strana, analizu problema, SWOT i terensku analizu. Svaki pristup, na svoj nain, zahteva od uesnika da razmiljaju van boksa da se ukljue u kreativno razmiljanje i reavanje problema ako imaju nameru da uivaju u plodovima svojih napora u participativnom planiranju. Najvea razlika ova dva pristupa nalazi se u vremenskim okvirima i nivou specifinosti preporuka koje proizlaze iz planiranja. Strateki planovi su orijentisani ka budunosti, dugoroni su, vizionarski i manje specifini. Akcioni planovi su vie trenutni, pragmatini, detaljniji u preporukama i, naravno, akciono orijentisani. Oni nose jasan mandat koji poziva na momentalnu implementaciju. Ova dva prilaza dele i mnoge zajednike vrednosti: autentinu komunikaciju, podeljeno vostvo, poverenje, timski rad, privrenost, ukljuenost. Potroili smo dosta vremena govorei o vanosti izgradnje produktivnog partnerstva i o prednostima rada sa fasilitatorima pri angaovanju na procesima participativnog planiranja. To su kljune komponente za obezbeivanje uspeha, kako u aktivnostima stratekog tako i akcionog planiranja.

95

Gde se dva prilaza planiranju razilaze

Na ovom mestu u planiranju participativnog planiranja, potrebno je doneti odluku baziranu na dogaaju koji je okida; koji dovodi nosioce zadatka do ovog trenutka. Da li ovaj inicirajui dogaaj poziva na razvijanje stratekog plana koji treba da se sprovodi due vreme (5 1015 godina, na primer) ili procesa planiranja koji e dovesti do momentalne akcije? Da li e partneri koji su odabrani da uestvuju u procesu planiranja biti oni koji e se protezati prema spolja ili se fokusirati. Strateko planiranje se protee u budunost u naporu da bude shvaeno i da utie na ono to se moe dogoditi. Akciono planiranje postie svoje najbolje rezultate pri fokusiranju na problem, predmet ili interes koji priziva panju. Uinite neto ! Reite me ! Pomo! Kao to smo neto ranije naglasili, oba procesa planiranja dele brojne, iste alate za postizanje ciljeva. Ono to ih razdvaja je odluka da se ide strateki i da se dosegne negde, ili da se bude vie akciono orijentisan i fokusiran. Postoje dva alata koja simbolizuju ova dva razliita pristupa. Jedan je vizionarstvo, drugi je nalaenje problema. Naravno, ova izjava se odmah otvara za napade nekih naih najbliih prijatelja. A mi priznajemo, korisno je biti vizionar kada se problem reava i vano je fokusirati se kada se strateki planira. Meutim, ako ne pravimo razliku na ovom mestu, nastaviemo da zbunjujemo i vas i nau sopstvenu potrebu da nastavimo sa ovom diskusijom. U ostatku ovog odeljka, razmotriemo proces stratekog procesa planiranja, ukljuujui i ulogu i vetinu vizionarstva, i sagledatii veoma praktinan alat nalaenja problema, umetnost fokusiranja na njega.

Strateko planiranje: Umetnost gledanja u budunost

Planovi su nita: Planiranje je sve -D.D. EISENHOWER Oluka o angaovanju odreenih lanova vae organizacije ili zajednice obino je inicirana neijom vizijom, traumatinim dogaajem ili prilikom. U sluaju gradonaelnice u naoj legendarnoj studiji sluaja, to je bila konferencija UNCHS i njen interest za Lokalnu Agendu 21. Sluaj je mogao, isto tako, da bude iniciran i nekim drugim dogaajem. Na primer Gubitkom nekog vanog slubenika u gradu Mogunou dobijanja velikog zajma za izgradnju infrastrukture od neke internacionalne razvojne banke Politikom odlukom vlade da se pozabavi poloajem i kvalitetom ivota po pitanju dece u zajednici

96

Potrebom da se izgradi blii odnos sa nevladinim organizacijama i biznis delom zajednice. Strateko planiranje je dogaaj koji se nije dogodio tek tako. To je namerni in ukljuivanja irokog spektra organizacija ili voa zajednice na misaonim pogledima preko horizonta u budunost. Strateko planiranje je vreme za refleksije, vreme za razmiljanje o budunosti i o tome kakva e ta budunost biti za zajednicu. Strateko planiranje je mogunost da se lokalna vlada i zajednica pozicioniraju i da peuzmu budunost i sve njene nepoznate izazove. Strateko planiranje nije neto to lokalna vlast i graani treba da rade svakog meseca. Drugim reima, ono predstavlja ozbiljne napore da se naini kompas zajednice koji e voditi lokalnu upravu i njene graane od mesta na kome se sada nalaze do mesta na kome ele da budu, zato to su oni ve razmiljali o tome gde to ele da se nau.

Vizije i vizionarstvo
Ne postoji nista poput sna za kreiranje budunosti VICTOR HUGO U sreditu uspenog stratekog planiranja nalaze se vizije i vizionarstva. Vizije su snane izjave i nade bazirane na verovanju da e ih posveeni pojedinci transformisati u budue izjave o realnosti. Strateko planiranje je struja dogaaja koja vodi dananje vizije do njihovih buduih destinacija. Vizije su smele, optimistike slike onoga to moe biti. One pripadaju Martin Luteerovom, mi emo prevazii, Vaslav Havelovoj plianoj revoluciji i Nelson Mendelinoj viziji post-aparthejda drutvu duginih boja. Na nesreu, postoji i tamna strana procesa vizionarstva. Hitler je bio vizionar, to je bio i Jozef Staljin. Milioni su platili konanu cenu. Bez vizija, strateko planiranje je puko produavanje dananje realnosti odeveno u futuristiku retoriku. Ili, kao to strahuje Gary Hammel, strateko planiranje bez vizija postaje samo kalendarski voen ritulal koji svodi kompleksnost na ista zapisana pravila, predpostavljajui da e budunost biti ista kao prolost sa neto malo doterivanja i retkim izazovima konvencionalne mudrosti 1 U sluaju da ste propustili poruku, verujemo da je vizionarski proces vaan za kreiranje stratekih planova. Vizije su realne, moe im se verovati, one su inspiriue izjave o budunosti organizacije ili zajednice ili takve izjave o jednom aspektu ivota organizacije ili zajednice u sluaju da strateki PP process treba da se fokusira na neke specifinije mogunosti. Drugi nain razmiljanja o vizijama je da postavimo pitanje : Ako nai najdrai snovi o zajednici budu ostvareni, kako e to izgledati da se bude graanin od dvadesetak godina, za dvadeset gopdina posmatrano od ovog momenta?

97

Burt Nanus, koji je intenzivno pisao o pitanjima liderstva u NVO i DO, navodi etiri faze pristupa razvoju vizija za ove organizacije. Kako je prirunik u velikoj meri namenjen NVO DO publici, smatrali smo da e biti korisno da sagledamo njegov pogled na ove procese: Faza 1: Kontrola vizije: odgovara na pitanje o prirodi i nameri organizacije, njenim vrednostima i kulturi, njenim snagama i slabostima, dobrobitima koje obezbeuje za zajednicu i klijente, strategijama koje koristi da pobolja performanse i naine na koje se performanse mere. Faza 2: Raspon vizija: glavni delovi su identifikovani i proueni, pretnje i mogunosti procenjene a granice novih vizija odreene. Faza 3: Sadraj vizija: Ona prouava budue razvoje koji mogu da utiu na izbor novih pravaca, ukljuujui i promene u potrebama i eljama razliitih grupa klijenata, kao i snage koje utiu na budue ekonomske, socijalne, politike i institucionalne klimatske uslove organizacije. Faza 4: Izbor vizije: Alternativne izjave o viziji su formulisane i uporeene uz korienje seta kriterijuma koji su razvijeni u ranijim analizama, razvijene su nove izjave o vizijama a strateke implikacije razmotrene.

Zastanite na trenutak i zapiite izjavu vizije vae organizacije o tome kako biste eleli da ona izgleda za 15 godina.

....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... .......................................................................................................

Strateki kvaliteti
Hamel ima i drugu taku u procesu stratekog planiranja centralnu za ono to hoemo da sprovedemo. Stvaranje strategije mora biti demokratino. Demokratija se ne tie samo prava da se bude sasluan. Ona se tie prilike da se utie na miljenje i akciju. Ona se tie mogunosti da se bude nestrpljiv i strastan, informisan i ukljuen. Prava mo demokratije lei u njenoj posveenosti ukljuenju. Nije samo elita ta koja moe da deli ovaj program. Njega, zato, moraju da prate strateki planovi za lokalnu upravu i zajednicu.

98

Klju efikasnog stratekog planiranja nalazi je uglavnom u procesu a ne u proizvodu ili planu. Da bi proces bio efikasan potrebno je da bude : 1. Ukljuiv da angauje itav opseg nosioca zadataka u procesu; 2. Inetraktivan- da suprodstavlja ono to jeste sa onim to moe biti 3. Integrisan da mea razmiljanja i akcije od dna prema gore i od gore prema dnu 4. Iterativan da prepoznaje injenicu da su sistemi koji imaju cilj i njihove sredine u stalnim promenama i da ni jedan plan ne zadrava svoju vrednost tokom vremena Kao to John Friedman podea: Planiranje se ne tie samo efikasnog instrumentiranja i postizanja ciljeva, to je takoe i proces pomou koga drutvo moe da otkrije svoju budunost

Brzi pregled pejzaa stratekog planiranja

Postojala je cela jedna bujica publikovanih ideja i govora o stratekom planiranju. Meutim, proces stratekog planiranja je, kao politika i upravljaki mandat, imao svoje uspone i padove. I dok je to bio oekivan proces, kako u javnim tako i u privatnim organizacijama, tokom ezdesetih i sedamdesetih godina, u ranim osamdesetim nije bio u milosti. Razoarenje je proizalo, u velikoj meri, iz injenice da je proces pripadao planerima i nekim prikladnim projektima i, kao to je Hamel lepo rekao, kalendarskim ritualima. Sa narastajuom panjom usmerenom ka demokratskom upravljanju i sa poveanjem svesti o potrebama i vanosti vee participacije u tim vrednim poduhvatima zajednice u poslednjoj dekadi, uloga stratekog planiranja dobijala je novo znaenja. Proces stratekog planiranja, praktikovan irom sveta, lien je suvine odee. Ne postoji jedinstveni model ili doktrina kojoj bi mogli da se okrenemo prilikom odluivanja o tome kako primeniti proces na lokalnom nivou upravljanja u zajednici. To je pozitivan znak. On je izazov za korisnike da kreiraju soptveni prilaz, drugaiji od onog koji imaju nosioci ablona. On sugerie potrebu da se bude kreativam i da se ima vizija ne samo u kontekstu vizija i planova, ve i u procesu njihovog kreiranja. Uz taj izazov, ono to sledi je zbir korisnih znakova i ablona iz iskustava drugih. Poeemo od modela koji se koristi irom sveta u razvoju stratekih planova zajednica.

Istraivanje budunosti: proces nalaenja zajednike teritorije

Marvin Weisbord i njegove kolege potroili su mnogo vremena dovodei do savrenstva model koji kombinuje potrebe da se bude kompletan i da se ima vizija po pitanju vanosti ukljuenja i tako osigura rasprostranjenost participacije u procesu. Poto su njihovi kriterijumi za pronalaenje budue zajednike osnovice kompatabilni sa naim. odluili smo da u nekim detaljima opiemo njihove planske projekte.

99

Prilaz Istraivanja budunosti u stratekom planiranju zajednice je dvodnevna konferencija izvedena u tri dana ( od podneva prvog dana do podneva treeg dana ) iz razloga koji postaje jasan onda kada pogledamo u raspored zadataka koje uesnici treba da ispune. Planeri konferencije se zauzimaju za perspektivu kompletno razumevanje zajednice je dobro samo onda kada smo sposobni da je vidimo iz perspektive drugih. Kada su slepi ljudi zamoljeni da opiu slona, davali su razliite opise, zavisno od toga koji su deo slona imali priliku da dotaknu. Tek onda kada su spojili svoje pojedinane percepcije bili su u stanju da vide jasnije objekt koji su ispitivali. Da bi onima koji su ukljueni u budua istraivanja procesa pomogli da shvate perspektivu celog procesa, konferencija treba da ukljui sledee uesnike ili zainteresovane strane, kako ih mi zovemo:. ljude koji poseduju informacije, ljude koji imaju autoritet i resurse da deluju, i ljude pogoene onim to se deava Ovde se nalazi kratak pregled procesa istraivanja budunosti. Koraci predpostavljaju da su planeri konferencije i nosioci vizionarske strategije koji se nalaze u pozadini odluke da se odri istraivaka konferencija, takoe identifikovali fokus konferencije. PRVI DAN : ( poinje u podne i zavrava u 18 h). Pojedinanim radom a potom radom u manjim grupama, uesnici prave pregled prolih i identifikuju sadanje trendove. Prvi zadatak prua uesnicima mogunost analize: njihovog linog iskustva u organizacijama ili zajednici, zavisno od fokusa konferencije istorije lokalne uprave ili zajednice u toku trideset godina ili slino, predmet budueg straivanja , i , prekretnice u ivotu lokalne uprave ili zajednice koju predstavljaju Drugi zadatak je da se identifikuju postojei trendovi koji e imati neki uticaj na ono to e proistei iz teme koja se obrauje na konferenciji. Ovi trendovi se ispisuju na tabli ili papiru na zidu, 2x4 m, na primer, i slue za grupne misaone mape. Drugim reima, ono to je trend u veoj sredini a to e imati neki efekat, dobar ili lo, na osnovu onoga to e uesnici eleti da rade i kao rezultat konferencije istraivanja budunosti. Na kraju ove sesije, sledi molba uesnicima da identifikuju sedam trendova za koje oni lino veruju da su najvaniji i to stavljanjem take ili znaka pokraj tih trendova. DRUGI DAN: Drugi dan obiluje malim grupama i planerksim sednicama koje imaju nekoliko zadataka. Dnevne aktivnosti poinju grupama zainteresovanih strana, na primer, izabrani zvaninici, zaposleni u lokalnoj upravi i graani koji rade u malim grupama, da bi kreirali svoje sopstvene verzije mape miljenja, trendova za koje oni smatraju da su im najvaniji. Potom svaki nosilac zadatka identifikuje ono to radi trenutno, u odnosu na temu konferencije, a ove percepcije ponaanja, dobre ili loe, postaju javne i pomeraju konferenciju sa krivice i albi ka preuzimanju odgovornosti za uslove koji postoje. Pred ruak drugog dana, uesnici se okupljaju u meovitim grupama kako bi pripremili izjave o idealnoj budunosti. Ove grupe, postavljajui se pet, deset ili ak dvadeset godina u budunost, zamiljaju da im je takva idealna budunost postala svarnost. Ovaj zadatak se kompletira pravljenjem liste :

100

1. Konkretnih slika i primera onoga to se zaista dogodilo ili kako su dospeli do tog budueg stanja ; i 2. prepreka koje na tom putu treba prevazii Ovakvi scenariji budunosti predstavljaju se svim uesnicima konferencije u formi za koju se nosioci zadataka odlue: to moe biti drama, ske, TV vesti ili ou, itd. Drugi lanovi grupe belee iz ovih dogaanja teme koje su uli a koje su takoe ukljuene u njihove prezentacije i projekte, dogaaje i inovacije koje im se najvie svidaju u onome to su uli i videli. Tvorci ovih pristupa stratekom planiranju (istraivanje budunosti) naglaavaju vanost pravljenja kreativne prezentacije koja ukljuuje neke ili sve lanove grupe u ovom momentu. Nakon predstavljanja razliitih scenarija, svaka grupa dolazi sa tri liste (na papiru, naravno): Zajednika budunost- ono sa im su se svi sloili da ele- obino navedeno u vrednosnim izjavama i drugim rezimeima. Potencijalni projekti programi, razvojne politike itd Reotklonjene razlike- prepoznati konflikti i neslaganja koji nisu bili reeni to se tie razlika, roeni amerikanci imaju divnu izreku o tom aspektu ivota uopte. Dua ne moe imati dugu ako oi nemaju suza Konani zadatak tog dana je da se dve grupe sastanu i spoje svoje liste u jednu. Grupe se zamole da stave sveje finalne liste predmeta na individualne kartice ili listove papira, tako de se oni mogu premetati sledeeg jutra u nove, povezane, koje e poticati iz cele grupe TREI DAN: Prvi zadatak treeg, poslednjeg dana zajednikog rada je da reorganizuju sve ideje u sline teme, npr. vizije i ideje koje dele, potencijalne akcije i razlike koje treba razreiti. Ono to proizlazi iz prve dve liste, a to izgleda kao neto to uznemirava lanove grupe, odlazi na listu nereene razlike Konani zadatak konferencije je da razvije akcioni plan. To obino podrazumeva dve serije planiranja, a svaku prati grupni izvetaj i diskusija uesnika. Svrha ove zadnje serije vebi je da se postigne dogovor oko koraka koji grupa moe peuzeti u cilju svog budueg, zajednikog, programa rada. Radne liste koje oni razvijaju ukljuuju preporuene kratkotrajne akcije (tokom sledea tri meseca) i dugorone akcije (sledee tri godine). I tri sledee potrebe su na listi, takoe: Kakva pomo je potrebna, Od koga i oekivani datum.4

Lokalizovanje Agende 21
Spomenuli smo ono to UNCHS (Habitat) radi sa lanovima drugih gradova kako bi ojaao kapacitete za odrivo urbano planiranje i upravljanje. Ovaj proces, iako nije identifikovan kao strateko planiranje, ima brojne elemente koji se mogu nai u drugim prilazima. Strategija planiranja Lokalne Agande 21 ukljuuje sledee kljune korake: Izgradnju svesti i stratekog razvoja: iniciranje procesa iroko baziranim radionicama za konsultacije kako bi se postigao konsenzus o oblastima prioritetnim za akciju i dugoronu viziju. Razvoj ljudskih resursa i izgradnju institucija: jaanje ljudskog potencijala lokalne uprave, srodno javnim institucijama, civilnih organizacija i graana za implementaciju vizije.

101

Unapreenje prakse planiranja i upravljanja: kroz razvoj alata za podrku implementacije pilot akcionog plana Promocija javnog dijaloga: kroz irenje i razmenu iskustava izmeu gradova koji su suoeni sa slinim problemima Kada je ovakav proces bio iniciran u Essaouiru u Maroku, obalskom gradu nastalom 1760. godine, on je ukljuio stalnu seriju fasilitiranih radionica. Ove konsultacije su bile bazirane na proceni izazova, npr. padu ribarske industrije, porastu interesa za male vage, kulturno osetljivom eko turizmu. Ove diskusije, bazirane na procenama, nisu imale za rezultat samo opte vizije zajednice ve i prioritetne oblasti za akciju. Ovi akcioni planovi su bili podrani inicijativama izgradnje kapaciteta unutar lokalne vlade i saradnikih organizacija baziranim na zajednici, kako bi one osigurale svoju mogunost da sprovedu planove i podre razvoj koji rezultira iz takvih planova. Vizionarski proces obuhvatnog programa Lokalne Agende 21 logino prati akcioni plan koji konkretiizuje naine transformacije vizije u realnost. Iako zvui kao da su vizije zamrznute na jednom mestu, u realnosti su one dinamine ili bi takve trebalo da budu. U Essaouiriju, vizije su postale osigurano razmiljanje o re-viziji osnovnog plana razvoja. Velika razlika izmeu stratekog i taktikog planiranja nalazi se u irini, skali i dugoronosti. Agenda 21 podrazumeva celu zajednicu, preuzimajui potpun sistemski prilaz razvoju i dugoronim promenama. Ona takoe ukljuuje izgradnju kapaciteta primenom projekata i programa.

Studija sluaja: Tretiranje pada ekonomskog razvoja kroz strateko planiranje

Jedan od autora posedovao je znaajno iskustvo u pruanju pomoi organizacijama lokalne vlasti i zajednici u naporima da iznesu strateko planiranje. Jedno od interesantnijih iskustava, u koje je ukljuena regionalna komisija za planiranje, je ono u gradu srednjeg Zapada u Sjedinjenim Dravama. Komisija je zamolila jednog od autora da im pomogne u organizaciji i sprovoenju konferencije stratekog planiranja o ekonomskom razvoju za oblast metrolope. Misija konferencije je bila : Da obezbedi formu kroz koju javni i privatni lideri u Majami Veliju mogu da postignu konsenzus o glavnim ekonomskim izazovima i prilikama koje mogu obraivati u sledeih pet godina : i (b) strategiju za dalje razmatranje i akciju. Konferencija je trajala dva dana i ukljuila je preko 200 lidera koji su predstavljali javne organizacije, privatne korporacije, grupe suseda, postavljene zvaninike, neprofitne agencije, medije, profesionalne i biznis organizacije i poljoprivredne asocijacije. Konferencija je zapoela formalnom prezentacijom i otvorenom diskusijom o ekonomskim uslovima metropole. Pregled prolog perioda dat je u: promeni nezaposlenosti nekoliko hiljada poslova primarne manufakture nestalo je u rasponu od 7 do 8 godina, trendovima - servisni i penzioni trendovi; ulozi uslunih institucija, npr. vlada, obrazovanje, socijalne usluge, u vreme trajanja tog perioda. Prezentacija koja se bazirala na istraivakim dokumentima, takoe je uokviravala regionalnu

102

ekonomiju u kontekstu nacionalne i inetrnacionalne ekonomije i stvarala izvesne projekcije o neposrednoj budunosti. Uz te dobijene informacije i podatke, svaki uesnik je zamoljen da identifikuje najvanije izazove u razvoju ekonomije ili mogunostima sa kojima je region bio suoen u to vreme. Termini izazov i prilika su za potrebe konferencije dobile sledee definicije : Izazov Ekonomski uslov koji je trenutno odreen kratkotrajnom ili dugotrajnom mogunosu regiona i potrebama da bude eliminisan kao i da ekonomska odgovornost bude umanjena Mogunostekonomski uslovi koji su, trenutno, povoljni u odnosu na kratkorone i dugorone mogunosti regiona i potrebe da budu iskorieni, ekonomsko preimustvo Formira se dvadeset malih radnih grupa sa zadatkom da prodiskutuju svoje pojedinane liste za razjanjenje, razumevanje i postizanje grupnog koncenzusa po pitanju pet najvanijih ekonomskih razvojnih izazova i mogunosti za region. Svaka podogrupa predstavlja svoju listu na plenarnoj sesiji. Iako je postojala mogunost da 100 razliitih predmeta bude predmet debate, mnogi predmeti su se ponavljali pa je konana lista sadrala trideset jednu izdvojenu izjavu. Ove izjave su radioniari preradili u upitnike i to za vreme trajanja popodnevnog aja. Za vreme pauze, svako od uesnika bio je zamoljen (nakon pauze za aj i pre prekida tog dana) da ponovo glasa za ono to po njihovom miljenju predstavlja pet najvanijih izjava sa kombinovane liste od trideset i jedne izjave. Uesnici su zamoljeni da rangiraju svoj izbor na skali od jedan do pet: pod jedan, ona koja je najvanija, broj dva je sledea po vanosti, itd. Radioniari su te veeri sastavli tabelu rezultata akumulativnom metodom vrednovanja, npr. glas broj jedan dobio je ocenu pet, i to po broju pojedinaca koji su glasali za svaku pojedinanu izjavu izazova ili mogunosti. Osam predemeta jasno je izdvojeno kao prioritetno iz rezultata glasanja, uzimajui u obzir oba metoda kalkulacije. Rezultati glasanja i tabele su sledeag dana bili objavljeni grupi. Formirano je osam radnih grupa koje e se pojedinalno baviti svakim od prioritetnih predmeta koji su identifikovani prethodnog dana. Svaki uesnik dobio je priliku da sam izabere temu koju on ili ona eli da obrauje na osnovu svojih interesa, iskustva i mogueg doprinosa u predlaganju teme. Kao to se pokazalo, postojala je jedna veoma velika grupa, nekoliko srednje veliine i jedna sa samo akom uesnika. Dok je to brinulo konsultanta, koji je smatrao da su grupe sa vie od deset uesnika po malo glomazne i neproduktivne, svaka grupa radila je pema njegovim oekivanjima i sprovela sledee zadatke: identfikovala je eljene rezultate izazova ili mogunosti koje je njihova grupa razmatrala identifikovala je alternativne tokove akcije koji mogu biti preuzeti da bi se postigao eljeni cilj i razvila akcioni plan za postizanje eljenog ishoda ili cilja Svaka radna grupa referisala je svoje preporuke svim lanovima konferencije pred kraj drugog i tokom poslednjeg dana. Tada se diskutovalo o svakoj od preporuka i predloenih akcionih planova. Odluke

103

su donete tako da odreuju odgovornosti pojedinih inovnika i organzacija kako bi oni zapoeli implementaciju preporuka. Zakljuci finalne konferencije bili su publikovani i postali su dostupni uesnicima i irokom krugu graana i organizacija u regionu. Strateki ekonomski razvojni plan, uraen u toku ta dva grozniava dana , postao je i odreena politika i radni plan za regionalne planske komisije. U povratnoj poseti regionu, skoro godinu dana kasnije, konsultanti su videli da su mnoge preporuke ve bile implementirane, dok su ostale jo uvek bile u procesu usvajanja. Kao to vidite, postoji mnogo ablona koji se mogu razmatrati onda kada se planira izvoenje procesa stratekog planiranja. Svi oni imaju neke zajednike karakteristike: ukljuivost, orijentaciju ka budunosti, proces fasilitacije i prilike za uesnike da kreiraju svoje sopstvene vizije o tome kakvu bi budunost eleli. Razmislite o iniciranju procesa stratekog participativnog planiranja u svojoj zajednici. ta bi mogao da bude inicijalni dogaaj? Koji biste vremenski okvir preporuili, ne zaboravljajui da je horizont najveeg broja stratekih planova najmanje pet godina unapred, a esto i vie od toga? Kao poslednji korak u ovoj vebi za ramiljanje, skicirajte jednu radionicu za koju verujete da e proizvesti kvalitetan strateki plan u vaoj zajednici.

104

Gradonaelnica i fasilitator su se upravo vratili sa sastanka sa drugim izabranim glavnim izvriocem koji je obezbedio vostvo i sprovoenje procesa stratekog planiranja u svojoj gradskoj organizaciji. Dok su se njihovi napori fokusirali samo na budunost gradske vladine organizacije, on je bio uveren da bi mnogo monije vizionarsko iskustvo blo pokuaj da od toga naine jedan iroko rasprostranjeni pokuaj. To je svakako potvrivalo i ono to je gradonaelca ula o UNCHS Konferenciji. Ona i fasilitator su odluili, vraajui se kui, da bilo koji pokuaj da se pripremi strateki plan, mora biti iroko rasporstranjen. Pod ovim su podrazumevali ukljuivanje irokog spektra organizacija i pojedinaca iz veeg dela zajednice, ne samo lanove zvanine gradske familije i nekolicinu paljivo odabranih prijatelja. Fasilitator je sugerisao gradonaelnici da odredi male radne odbore koji e pruati pomo pri planiranju procesa stratekog planiranja. Kao dodatak gradskoj vladi, on je sugerisao da gradonaelnica razmisli o jednom inovniku u nekoj uticajnoj i cenjenoj nevladinoj oranizaciji, jednom aktivnom gradskom radniku, lideru lokalne privredne komore i predstavniku neke vee industrijske proizvodnje u gradu. Kao to je rekao gradonaelnici : Odbor je taj koji treba da vam pomogne da odluite kako ete sprovesti proces stratekog planiranja, ne ljudi koji e taj plan pripremiti, iako oni mogu automatski biti lanovi takve grupe. Odbor za planiranje se sastao, prodiskutovao sa gradonaelnicom njena oekivanja i eljene rezultate koji mogu proistei iz procesa planiranja i nainio seriju kljunih odluka. One su podrazumevale: ko e biti ukljuen, kada i gde odrati sastanke, ulogu fasilitatora, izgled radionica i, naravno, oekivani cilj koji treba postii. Fasilitator je pokazao odboru neke materijale za razliite pristupe stratekom planiranju i oni su odluili da naprave plan svoje sopstvene radionice baziran na velikom delu onoga to je pristeklo iz neega to se zove Istraivanje budunosti, kao i da uvedu program Lokalne Agende 21 kao potencijalni projekat. Oni su takoe sugerisali fasilitatoru da neko vreme treba da bude provedeno na radionici u diskusiji o susedskom procesu planiranja koji je bio iniciran kako bi se razreio mogu etniki konflikt koji se pripremao u njihovoj sredini.

Od pruanja ka spolja do fokusiranja

Pre nego to zaponemo fokusiranje, evo nekoliko zakljuaka o pruanju prema spoljanjem kao kljuu stratekog planiranja. Sutinski deo stratekog planiranja je suoavanje sa onim gde smo mi, zao smo tu gde jesmo, i ta nas spreava da se pomaknemo ka nekoj boljoj poziciji. Karl Weick je ispriao priu o grupi izletnika koji su se izgubili u snenoj oluji u vajcarskim Alpima. Oni su bili ostavljeni na cedilu i na ivici beznaa kada je jedan od njih pronaao mapu u svom rancu. Mobilisani novom mogunou, oni su prikupili energiju i pronali put nazad u

105

civilizaciju. Poto su se bezbedno vratili kui, otkrili su da je mapa koju su upotrebili da bi izbegli moguu tragediju bila mapa Pirineja, ne mapa Alpa! I kao to je Wayne Gretzky, jedan od najuvenijih svetskih hokejaa, rekao kada su ga pitali ta je tajna njegovog uspeha, Ja klizam tamo gde mislim da e pak biti. To e se deavati i onda kada se budete ukljuili u uspeno strateko planiranje.

Fokusiranje
Ako efikasno strateko planiranju zavisi, u velikoj meri, od sposobnosti uesnika da sami sebe projektuju u budunost kroz vizije, akciono planiranje je veoma zavisno i od fokusiranja u procesu koji je problemski centriran. Dok strateko planiranje ima tendenciju da koristi teleskop da bi se sagledala budunost kao mogunost, akcioni planeri trae mikroskop. Hajde da pogledamo kako se koristi taj metaforiki mikroskop. Ni jedan korak u procesu participativnog planiranja ne moe da bude tako teak kao pronalaenje problema. Pod ovim podrazumevamo pravi problem, ne simptom, ili jo gore soluciju maskiranu kao problem. Postoje trenuci kada su problemi sa kojima se suoavamo jasni kao kristal. Niko ih ne dovodi u pitanje, i njima se moe direktno obraati. Verovatno da ovi problemi i nee stii do procesa participativnog planiranja. Postoje i drugi trenuci, meutim, kada su problemi nejasni, dvosmisleni i teki za opisivanje. Oni se ak i predstavljaju kao neto drugo. To je vrsta problema koji se delegira timovima za participativno planiranje. Hajde da bacimo kratak pogled na izazove donoenja odluke i to da li je timu za participativno planiranje uruen problem, simptom ili solucija. Problemi su one pojave koje spreavaju lokalnu vlast ili zajednicu da se pomere od mesta na kome se nalaze do mesta na kome bi eleli da se nau. To podrazumeva da je ono gde se eli stii poznato, to nije uvek sluaj. Zbog ovog i drugih razloga u definisanju konanih rezultata to kako bi problem izgledao kada bi bio reen postaje veoma vaan zadatak i to veoma rano u procesu reavanja problema. Ako ne znamo gde elimo da idemo, teko je definisati (1) kako emo stii tamo (2) da li smo ili nismo stigli. Druga potekoa u identifikaciji problema je tendencija maskiranja problema u simtome ili ak reenja. Simptomi su vidljivi aspekti problema koji uvek skreu nau panju na problem. Simptomi retko objanjavaju problem, oni su samo manifestacija problema. Na primer, glavobolja je esto simtom neeg drugog. Problem moe biti naprezanje oiju, to, opet, moe biti simptom neeg drugog- problem unutar problema. Moemo leiti glavobolju, ali kada sledei put ponemo da itamo novine, problem se vraa. Oni koji ele da budu efikasni u reavanju problema moraju da kopaju ispod povrine na kojoj se simptomi nalaze ako ele da postignu zadovoljavajue rezultate a solucije se mogu maskirati kao problemi. esto, samo postavljanje pitanje Da li je to problem, simtom ili solucija moe brzo vratiti diskusije na pravi kolosek. Jedan nain da tim za planiranje razume ono sa im se suoava kao izazovom je da

106

postavlja seriju jednostavnih pitanja. Ova serija upitnika je moda najlaki nain da razumete da li imate problem, simptom ili soluciju i da li elite ili ne elite da uinite neto po tom pitanju. Po nekad je najbolje reenje ne reavati problem.

Postavljanje pitanja

U veoma ranoj fazi procesa participativnog planiranja, lanovima tima je potrebno da shvate zato su se okupili. Zvui po malo udno ali ne i nerealno. Ili jo bolje, fasilitator treba da bude sposoban da odredi ovo na inicijalnoj sesiji ugovaranja. Za sluaj da postoji nejasnoa u vezi problema kome se treba obratiti ili ga reiti, evo nekoliko pitanja koji mogu biti od koristi. 1. ta je pravi problem ? Nemojte dozvoliti da vas zavaraju simptomi i solucije koji se etaju okolo probueni u probleme. 2. Zato je to problem ? ili ta je izazvalo problem ? Ovo pitanje e uvek pomoi timu da sagleda uzrono posledine odnose ili identifikuje simptome. Ono to e tim preuzeti je proces ispitivanja esto poznat kao analiza razloga koja se ponavlja
Uzgred, mi emo koristiti termin problem, ali to ne iskljuuje razmiljanje u smislu predmeta, interesa ili ak mogunosti, kao okidakih mehanizama koji e nas dovesti do akcionog planiranja. Ako to pomogne, upotrebite termin koji najvie odgovara.

3. Zato problem treba da bude reen? Ako na ovo pitanje ne moe da se da odgovor, moda to i nije problem vredan reavanja 4. Gde i kada je to problem? Ova pitanju pomau da se odredi izvor ili izvori problema. 5. iji je to problem? To je poetak serijala pitanja tipa ko. Na primer, ko e jo biti zainteresovan za reavanje problema? Da li e oni eleti da doprinesu njegovom reavanju? Ko se moe protiviti reavanju problema? Ovo poslednje pitanje moe zvuati po malo udno ali ono moe obezbediti drugu perspektivu u timskim naporima da se problem shvati. Ako jo niste shvatili, ova pitanja mogu pomoi i prilikom identifikacije nosilaca zadatka. 6. ta e se dogoditi ako se problem ne rei? Po nekad je najbolje reenje problema ne reavati ga. 7. Jo jednom, ta je problem? Nakon odgovora na sva pitanja, moete doi do nove definicije vaeg problema ili moda i do toga da problema nema ili u najmanju ruku do korisno provedenog vremena . Ova pitanja, ako se uzmu ozbiljno, mogu da pokrenu bujicu informacija koje ne samo da e pomoi timu za participativno planiranje da shvati kompleksnost problema ve i da pone da otkriva opcije za reavanje problema.

107

Moete pomisliti da smo prerano ubacili ovaj zadatak u process participativnog planiranja. Dobra primedba: napokon, ovo je deo pronalaenja injenica i analize odgovornosti tima za planiranje koji e biti okupljen. Meutim, imamo objanjenje za njegovo pokretanje u seriju dogaaja. To treba da ohrabri one koji su odgovorni za sastavljanje tima za planiranje da takoe razmiljaju u toku problema, dogaaja, interesa ili mogunosti pre nego to ga predaju drugima. to su im predmeti kojima e se obraati jasniji, to e timu za planiranje biti lake da uspenije sprovede svoje zadatke. Ova ekspedicija u periodu pred- ronalaenja problema ne oslobaa tim za planiranje ovog zadatka. Oni takoe treba da budu ukljueni u pronalaenje problema kada im se da odgovornost planiranja

U jednoj od prolih odeljaka za razmiljanje zamolili smo vas da se skoncentriete na jedan od problema ili mogunosti koje ste ranije identifikovali. uzmite sada neke od ovih izjava i napiite ih u donji upitnik

1. ... 2. ... 3. ... 4. ... 5. ... 6. ... 7. ... Upotrebite 3-C test za definisanje problema kako biste bili sigurni da su ostali razumeli problem

3-C test za definisanje problema

Razumljiv : Saet : Kompletan: Da li e neko ko nije upoznat sa radom tima za participativno planiranje razumeti va opis problema? Da li je izjava o problemu kratka i jasna ? Da li je izostavljeno neto to je vano za opis problema?

108

Kljune take
Poto je process participativnog planiranja pokrenut svesnou i vizijama i poto je formirano rano partnerstvo, vreme je da se iskorakne ka spolja i strateki planira ili da se fokusira prema unutra i izae sa akcionim planom. Strateko i akciono planiranje zahteva mnogo alata za njihovo razvijanje ali se ono postie i upotrebom razliitih objektiva u naem bifokalnom donoenju odluka. Postoji mnogo modela stratekog planiranja iz kojih se moe uiti. Savetujemo vam da ih prouite i da onda kreirate svoje sopstvene modele bazirane na potrebama, resursima i zajednikim interesima onih koji su odgovorni za planiranje PP dogaaja. Vizionarstvo je vredan strateki alat za razmiljanje, planiranje i akciju. Ono mora imati vanu ulogu u svakom procesu stratekog planiranja. Kada razvijate akcione planove, nemojte podceniti mo i potekoe pronalaenja vaeg pravog problema, predmeta, brige ili mogunosti. Problemi su poznati po tome to se mogu maskirati kao simptomi ili, jo gore, kao reenja. Upitnik sa sedam pitanja o vaem problemu moe biti najbolji prijatelj u akcionom planiranju koga ete ikada imati. Tano je da su dosezanje prema spolja i fokusiranje sastavni delovi sledee faze participativnog planiranja. Nalaenje injenica i analize veni su za one koji su se okupili i timu za planiranje i koji omoguavaju da se resursi za planiranje pokreu kroz vebe pre nego to se doe do take poslednjeg angaovanja.

Fusnote
1 Hamel, Gary, Strategy as Revolution. Harvard Business Review, July-August 1996, p.70. 2 Nanus, Burt and Stephen Dobbs. Leaders Who Make a Difference. San Fracisco: Jossey-Bass Publishing, 1999, p. 87 3 Friedman, John. Retracking American: a Theory of Transactive Planning. New York: Doubleday, 1973, p. 4. 4 Weisbrod, Marvin R. and Sandra Janoff. Future Search: An Action Guide to Finding Common Ground in Organizations and Communities. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1995, Appendix C. 5 This clear, concise and complete guide to problem definitions is attributed to Ana Vasilache who keeps her fuzzy headed friends somewhat honest around this task

109

110

Faza IV: Utvrivanje injenica i analiza

Problem koji je dobro postavljen je ve upola reen. CHARLES F. KETTERING

Utvrivanje injenica i analiza: vraanje unazad i kretanje unapred Povratak u boks Umetnost i nauka analize Prvi korak: Utvrivanje problema Drugi korak: sakupljanje podataka Trei korak: analiza problema Kljune take Fusnote

Poglavlje

114 115 116 117 120 123 129 129

111

112

Trea faza procesa participativnog planiranja je ona taka procesa u kojoj su doneene odluke, bilo da je: organizacija ili zajednica dola budunost, ili se do svog stratekog pogleda u

fokusirala i nastavila da dizajnira pristup akcionog planiranja kako bi postigla kratkorone ciljeve. Na odluivanje obino utiu neki dogaaji koji predstavljaju okida. Na primer, gradonaelnik ili neki drugi lokalni rukovodilac ima svoju viziju o tome ta eli da zajednica postigne tokom odreenog vremenskog perioda i odluuje da ukljui druge u razvijanje stratekog plana. Moe doi i do situacije da se razvijaju problemi ili narastaju mogunosti u organizaciji ili zajednici na koje se mora odmah obratiti panja i proces akcionog planiranja sa ukljuivanjem zainteresovanih strana unutar zajednice ili iz ireg okruenja moe doneti koristi organizaciji ili zajednici. Dolazimo do raskra! Izgledalo je da emo poi ili putem stratekog planiranja, ili emo izabrati onaj put koji vodi akcionom planiranju. Ali ovaj put otkria nikada nije tako jednostavan. Ako poete autoputem stratekog planiranja, svejedno ete morati da se bavite mnogim zadacima kojima biste se bavili u sluaju da se odluite za neposredno akciono planiranje. Na primer, strateko planiranje moe ukljuivati jo jednu analizu zainteresovanih grupa; moda i predhodno sakupljanje i analizu podataka, delimino vezanih za budue trendove; ugovaranje fasilitatora; aktivnosti na izgraivanju tima kada proces otpone; odreivanje ciljeva pre nego konkretnijih dostignua i, mogue, generisanje opcija. Iako vas okidaki dogaaj odvede na put akcionog planiranja, jo uvek ete se moda morati angaovati na nekoj vrsti procesa traganja za vizijom, pre nego nastavite dalje. Naravno, mnogi od koraka koji su upravo pomenuti kao delovi stratekog planiranja takoe e uslediti. Postoje dve osnovne razlike koje razdvajaju ova dva aspekta participativnog planiranja. To su (1) vremenski okvir i (2) specifinosti u detaljima. Strateko planiranje je dugoronije, iako se eksperti ne slau oko optimalnog vremenskog okvira za koji se ono vri. Najvei broj specijalista u oblasti stratekog planiranja, kada ih upitate koji je to optimalni vremenski okvir za koji treba strateki planirati, odgovorie: Sve zavisi Pristup traganja za budunou (Future Search) o kome je govoreno u predhodnim poglavljima sugerie period od tri godine za dugorone akcije. Drugi autori i operativci, nazovimo ih opreznijim, radije se odluuju za periode od deset, petnaest, pa ak i dvadeset godina za koje treba strateki razmiljati. Naa preporuka u smislu odluivanja za vremenski kontekst vaeg stratekog plana, sastoji se u tome da doete do kolektivne odluke o

113

tome, uzimajui u obzir sveukupni cilj za koji se nadate da e biti ostvaren kao rezultat implementacije vaeg stratekog plana. Uradite onako kako elite, pre nego da potraite arbitrarni vremenski okvir od nekog eksperta sa strane. Ako ste deo nekog organa novoizabrane lokalne vlasti i elite da uobliite neto to vaa lokalna skuptina oekuje da postigne, a sledei izbori se odravaju za etiri godine, verovatno ete se odluiti za etvorogodinji strateki plan. Vremenski okvir za akcije koje su rezultat akcionog planiranja, sa druge strane, treba da bude projektovan imajui u vidu oseaj za urgentnost kako u smislu trajanja samog procesa planiranja, tako i u smislu trajanja implementacije akcija koje se predviaju. Sledea promenljiva je do koje mere su planeri specifini u stavovima o tome ta e plan ukljuivati i kako e to biti implementirano. to je vremenski okvir dui, to se moe biti manje specifian o tome ta treba uiniti da bi se ostvarili konkretni ciljevi. Strateki plan koji obuhvata narednih dvadeset godina bie svakako manjkav u pogledu toga ko e ta uiniti, sa kim, i koliko e to dugo trajati. Sa druge strane, akcioni plan koji se bavi bujanjem AIDS-a meu tinejderima teko da moe da bude neodreen o tome ta treba odmah uraditi, ak iako strateki cilj da se smanji incidenca epidemije za odreeni procenat obuhvata vremenski period od, na primer, deset godina. Ostvarivanje cilja e zavisiti od akcija koje treba preduzeti onoliko brzo koliko je to mogue, a na bazi preporuka planerskog tima.

Utvrivanje injenica i analiza: vraanje unazad i kretanje unapred

Naslov koji smo dali ovoj fazi procesa participativnog planiranja moe izazvati male nedoumice. Ve smo od vas traili da se angaujete u nekoj vrsti utvrivanja injenica pre nego ste doli do ove take procesa. Na primer, korak ugovaranja u izgraivanju produktivnog partnerstva (faza II) i pruanja ka spolja ili fokusiranja (faza III) ukljuuje utvrivanje injenica i analizu. Ove nejasnoe potvruju nae ranije komentare da ovaj proces moe biti pomalo konfuzan s vremena na vreme. Iako u sutini napreduju kroz seriju loginih koraka, bilo da je re o procesu stratekog ili akcionog planiranja, ovi procesi trae znaajan nivo tolerancije pri prelasku granica izmeu pojedinih faza i odreenu pripremljenost da se proces prilagoava okolnostima koje mogu nastati. Ovo je, takoe, stanje u procesu participativnog planiranja kada planerski tim koji je foriran poinje direktno da radi na zadacima za koje je uspostavljen. Drugim reima, odgovornost za implementaciju planerskog procesa, bilo da je konani cilj strateki plan ili akcioni plan, prelazi sa onih koji su bili mnogo vie ukljueni u proces inicijacije na one koji e razvijati sm plan. Imajui u vidu ovu promenu u nivou odgovornosti, predlaemo vam da ponovite korake procesa koji su objanjeni u predhodnom poglavlju (faza III). U smislu stratekog

114

planiranja, imamo na umu korak formiranja vizije; to se tie akcionog planiranja, radi se o koraku definisanja problema. Meutim, odgovorni za svaki od ovih mandata u planiranju mogu poeleti da budu ukljueni u oba koraka, zavisno od toga ta je pokrenulo formiranje inicijative za participativno planiranje. (Pogledajte deo II Prirunika za vie uputstava i obrazaca koji e vam pomoi da nauite kako da prilagodite ove korake kako biste postigli planirane ciljeve.)

Povratak u boks
Da bi pojednostavili diskusiju o narednim koracima procesa participativnog planiranja, vraamo se na primer akcionog planiranja koji smo razraivali u analizi sluaja opisanoj u delu naslovljenom Boks. Predpostaviemo da je gradonaelnikova radionica stratekog planiranja bila uspena u formiranju vizije zajednice konzistentne sa ciljem da se provede program lokalizovanja Agende 21. Takoe, proces akcionog planiranja u mesnoj zajednici koji emo nastaviti da sledimo kompatibilan je sa gradonaelnikovim dugoronim ciljem i, uz to, moe posluiti kao model za planiranje buduih projekata koji mogu imati koristi od interakcije izmeu lokalne vlasti i organizacija u zajednici i graana. Imajui ovo u vidu, pogledajmo sledei korak u u sistemskom pristupu participativnom planiranju. Negde izmeu faze inicijacije procesa participativnog planiranja, koja uvaava potrebu za fasilitatorom sa strane, i faze utvrivanja i analize injenica, koja se moe nazvati i dijagnostikom, potrebno je da se dese mnoge stvari ako posmatramo analizu sluaja koju sledimo. Ovo e se takoe desiti u svakom procesu participativnog planiranja koji zaponete u vaoj zajednici. Meu najkritinijima bie zadaci uspostavljanja kontakata sa mesnim zajednicama u okupljanju planerskog tima. Mnogi od koncepata i strategija o kojima je bilo rei u predhodnom poglavlju odnosiue se na ove zadatke. Kao lanovi gradonaelnikovog inicijalnog tima koji se sreu sa svim kontraverzama mesnih zajednica, oni e morati da upotrebe sve svoje vetine okupljanja. Postavite se u poziciju zaduenog za rad sa drutvenim organizacijama u mesnim zajednicama. Upravo ste dovedeni u situaciju u kojoj se od vas trai da vodite proces koji je izvan vaeg uobiajenog mandata. Setite se, vaa drutvena organizacija vodi centar za dnevnu pomo samohranih roditelja. ta ete uraditi da se uhvatite u kotac sa moguim etnikim konfliktima koji se razvijaju u mesnoj zajednici?

115

 Dok pokuavamo da vam prikaemo sutinu onoga to se deava u svakoj od faza participativnog planiranja, jasno nam je da e svaki pokuaj angaovanja u akcionom planiranju biti razliit u pogledu obima, karaktera, problema i ljudi koji e biti ukljueni. Zbog ove promenljivosti i drugih uslova, moemo se samo nadati da emo vam pruiti okvirnu mapu i objasniti zato je potrebno povremeno zastajati u boksu du ovog puta otkria.

Umetnost i nauka analize

Faza participativnog planiranja utvrivanja i analize injenica primenjuje se kako u stratekom, tako i u taktikom planiranju i sprovodi se na razliite naine, zavisno od konanog cilja koji se eli dostii procesom. U ranije prikazanoj analizi sluaja razvoja regionalnog stratekog plana ekonomskog razvoja regionalna komisija za planiranje sprovedla je iroku analizu razliitih faktora i indikatora koji utiu na ekonomsko blagostanje u regionu. Njen izvetaj o izgubljenim radnim mestima tokom desetogodinjeg perioda, promenama u javnim davanjima, trendovima nezaposlenosti i drugim kvantitativnim pokazateljima bio je prezentovan na poetku konferencije da bi se ukazalo na ozbiljnost problema i da bi se stvorili uporedni podaci za praenje budueg napretka u procesu. Na sledeoj radionici stratekog planiranja, iji je fasilitator bio jedan od autora, ova faza procesa participativnog planiranja bila je sprovedena bez predhodnog istraivanja. Svi uesnici bili su visoko pozicionirani operativci iz organizacija za pruanje pomoi u katastrofama pri crkvama irom sveta, sa velikom znanjem iz predhodnih i operacija koje su u toku. Ciljevi radionice bili su: (1) istraiti osnovne predpostavke koje su u osnovi njihovih operacionih strategija na bazi prolih i sadanjih rezultata; (2) proceniti trendove za koje veruju da e imati utucaja na operacije koje e biti izvrene u budunosti u njihovoj oblasti delovanja i (3) razviti novu strategiju za ostvarivanje usluga pomoi u kriznim situacijama, baziranu na evaluaciji predhodnih iskustava i postojeih trendova. Kako emo provesti fazu utvrivanja injenica i analize, kako je prikazano u ova dva kratka primera, zavisie od uslova koji proizilaze iz

116

potreba koje elimo da reavamo. Ipak, ova faza zahteva preduzimanje nekoliko koraka i savladavanje i primenu nekoliko vetina kada se prelazi iz faze inicijacije procesa (faza I) u fazu konkretnog planiranja kursa akcija (faza V). Kao i u analizai zainteresovanih strana i zadacima okupljanja, i u ovoj fazi koraci nisu organizovani u linearni, zatvoreni sled. Na primer, moe vam se desiti da se u ovoj fazi participativnog planiranja vraate na predhodni korak, kako bi: razjasnili ta ustvari elite da postignete procesom participativnog planiranja, ili moda redefinisali ciljeve i oekivane rezultate projekta zbog ukljuivanja novih zainteresovanih strana; sakupili vie podataka na bazi ranijih analiza ili informacija koje su prikupljene, ili ponovo razmislili o opcijama pre nego se izvri njihova prioritizacija i ukljuili ih u akcioni plan. Takoe, moete odluiti da neke od koraka koji slede u postupku utvrivanja injenica i analize preskoite. Na primer, moda nee postojati jasna opcija za implementaciju ili je problem koji treba reiti do te mere jasan i usaglaen meu zainteresovanim stranama da bi utvrivanje i analiza injenica bilo samo gubljenje vremena. Faza utvrivanja i analize injenica moe biti jednostavna ili kompleksna, zavisno od problema ili mogunosti koje se razmatraju. Bez obzira na to, mi emo predpostaviti da je ova faza malo komplikovanija. To nam prua mogunost da opiemo celokupni sled koraka ili zadataka. Traiemo od vas da se vratite kao tim na utvrivanje problema, tj. na zadatak opisan u fazi III; na sakupljanje i analizu podataka; na formulisanje stavova o ciljevima i oekivanim rezultatima; i na determinisanje opcija.

Prvi korak: Utvrivanje problema

Kao to smo napomenuli u poslednjem poglavlju, nijedan korak u participativnom planiranju nije tako teak kao utvrivanje problema. Izdvojili smo sedam pitanja za koja verujemo da su najznaajnija u fokusiranju na problem ili mogunosti za koje se od vas kako tima za akciono planiranje trai da budu istraeni. elimo ovde ponovo da ih navedemo iz dva razloga: (1) ona su neobino znaajna kako biste ostvarili svoj mandat odluivanja ili reavanja problema i (2) postoji i druga lista zahteva za koje verujemo da su poednako znaajni za razmatranje pre nego odete dalje. Prvo, pregled problema, ili mogunosti, pitanja utvrivanja: ta je stvarno problem? Zato je to problem? Ili, ta prouzrokuje problem? Zato bi problem trebalo reiti? Kada i gde je to problem?

117

iji je to problem? Takoe korisno za identifikovanje moguih zainteresovanih strana. ta e se desiti ako problem ne bude reen? Jo jednom, ta je stvarno problem? Ova pitanja e stimulisati protok informacija koje ne samo to e pomoi vaem timu da razume kompleksnost problema, ve e i zapoeti proces generisanja opcija za iznalaenje reenja. Utvrivanje problema je samo polovina ovog inicijalnog izazova. Onda kada je problem uspeno identifikovan ili utvren, marljiv i odgovoran tim za participativno planiranje mora odluiti da li treba preduzeti napore da se problem rei i u kom vremenskom intervalu. Davanje odgovora na pitanja koja slede moe pomoi timu za participativno planiranje da donese odluku reavati problem ili ne. (Uzgred, moete primetiti da koristimo frazu marljiv i odgovoran kako bismo opisali va tim. Neki timovi mogu rei: Nije na nama odgovornost da odluujemo da li da reavamo problem. To je odgovornost menadmenta! Na zadatak je da naemo nain da reimo problem. Mi smo usvojili drugaiji pogled na stvari. Ako problem ili mogunosti ne ispunjavaju kriterijume koji se daju u daljem tekstu, smatramo da je odgovornost tima da o tome obavesti onoga ko je autorizovao proces participativnog planiranja, pre nego se nastavi sa procesom.) Koliko je hitno da se nae reenje problema? Problem je hitan ako zahteva neodlonu panju kako bi se time izbegla kriza. Koliko je znaajno nai reenje problema? Problem je znaajan ako njegovo zanemarivanje moe dovesti do ozbiljnih posledica za budunost organizacije ili zajednice u budunosti. Koliko je izvodljivo reiti problem? Neke probleme nemogue je reiti sa dostignutim nivoom tehnologije. Takoe, reavanje nekih problema moe zahtevati finansijaska ulaganja koja su vea od mogunosti lokalne vlasti ili zajednice. Da li je reenje problema izvan kontrole lokalne vlasti ili zajednice? Uzrok problema moe biti izvan pravne nadlenosti ili politikog uticaja zajednice ili lokalne vlasti, ili reenje moe zavisiti od odobrenja pojedinaca ili organizacija koje nemaju dovoljan interes za reavanje problema, ili moda imaju interes da se problem ne reava. Da li su lanovi tima spremni da uloe svoje napore da bi se problem reio? Reavanje problema, posebno onih koji se sagledavaju kroz proces participativnog planiranja moe zahtevati znaajno angaovanje vremana, drugih resursa i moe ponekad nositi odreenu dozu rizika po onoga ko se angauje. Ako lanovi tima za poarticipativno planiranje ne mogu na ovo pitanje da odgovore pozitivno, mogunost da neko drugi ko nije direktno ukljuen u proces d svoj doprinos reavanju problema bie jo manja.

118

Ovaj skup pitanja moe biti poednako efektivan ako mogunosti tima za participativno planiranje obezbeuju prilike za uspeno savladavanje problema i ispunjavanje oekivanja onih koji su ukljueni u istraivanje. U ovom sluaju, koristei mogue budue tenzije na vremenski okvir (na primer: koliko je ovo hitno), vai upiti mi mogli pomoi da diskusija ima vie smisla. Poslednji put kada smo pogledali ta rade predsedavajui, fasilitator i angaovani lan zajednice, oni su pili kafu i bavili se novim oekivanjima, htenjima i potrebama u smislu drutvenog ugovora da rade zajedno. Takoe su pokuavali da razmiljaju o svojim intervencijama unutar mesne zajednice i procesu participativnog planiranja. Predpostaviemo da su uspeno uspostavili kontakt sa stanovnicima naselja unutar koga postoji problem. I, naravno, stanovnici koje su kontaktirali, pristali su da budu zastupljeni u projektnom timu, ukljuujui i one koji su se upravo doselili u susedstvo iz seoskog podruja, kao i one koji se skeptini u odnosu na ouvanje kvaliteta ivota unutar mesne zajednice. Uz to, projektni tim se sastoji od: Predstavnika gradske vlade, na primer lana Sekretarijata za planiranje; Lokalnog svetenika koji je odrastao u tom kraju grada, poznatog po svojoj vetini stvaranja pomirljivog tona u kontaktima; Poslovnog oveka iz drugog dela grada, koji je zainteresovan za zapoljavanje novih radnika i poznat kao graanski opredeljen. Tim se sastao i uglavnom iskristalisao svoje miljenje o tome ta oni misle da je problem uspeno sprovedenim postupkom uoavanja problema, koji je vodio fasilitator tima. U ovom trenutku tim zapoinje da zajedniki stvara plan sakupljanja novih podataka o problemu. U meuvremenu Dok tim mesne zajednice pokuava da se fokusira, gradonaelnica obezbeuje iru podrku unutar zajedniceza njenu predstojeu radionicu ili konferenciju stratekog planiranja. Kako eli da odri proces planiranja otvorenim i nefokusiranim na specifine probleme kao to je ekonomski razvoj ili blagostanje dece, odluila je da ne sprovodi bilo kakvo sakupljanje podataka i dijagnostike aktivnosti koje mogu suziti diskusiju. Ona ne eli da svojom diskusijom o tome kakva bi budunost mogla da izgleda utie na one koji su u poziciji da kreiraju viziju budunosti grada. Umesto toga, gradonaelnica, fasilitator i mali planerski tim, ukljuujui predstavnike osnovnih sektorskih interesa u gradu, kao ti su komercijalne usluge, zdravstvene ustanove, obrazovanje, nevladine organizacije i industrija, bili su angaovani na identifikovanju svih krucijalnih zainteresovanih strana koje treba ukljuiti u proces stratekog planiranja. Uz to, oni su diskutovali o ciljevima i oekivanim rezultatima radionice i nainu njene organizacije i voenja, kako bi se dolo do deklaracije o buduoj viziji i dao mandat za ispunjavanje ove vizije u nekom duem vremenskom periodu. Iako su odluili da se ne fokusiraju

119

na bilo koji specifian problem u svom procesu stratekog planiranja, odluili su da na poetku radionice ukljue dve prezentacije. Prvu bi trebalo da odri ekspert za budunost sa lokalnog univerziteta. On bi govorio o tehnolokim, drutvenim i ekonomskim trendovima za koje veruje da bi mogli da imaju uticaja na budunost grada. Drugu prezentaciju odrao bi gradonaelnik grada iz istog regiona, koji implementira program Agende 21. Kako u stratekom planiranju planerski tim radi zajedniki, oni su shvatili da mnogi od alata za dijagnostiku o kojima je govoreno u predhodnim poglavljima mogu biti korisni u voenju procesa stratekog planiranja.

Drugi korak: sakupljanje podataka

Planerski tim ima nekoliko mogunosti kada doe do faze sakupljanja informacija, podataka i ideja. Sve one imaju svoje prednosti i mane. Mogunosti su: Intervjui Ankete Kombinovanje intervjua i upitnika Analiza dokumentacije Direktno posmatranje Iskustvo i intuicija tima
Intervjui. Tim moe voditi individualne ili grupne. Oni mogu biti otvoreni i nestruktuirani, ili bazirani na struktuirano rasporeenim pitanjima. Prednosti. Informacije mogu biti veoma bogate i pruiti sliku koja se teko moe dobiti drugim tehnikama. Intervjuima se mogu sakupiti novi podaci, posebno ako su efektivno voeni. Grupni intervjui pomau pojedincima da se nadograde na predhodno izneta miljenja. Koliko su vani podaci koji se dobiju intervjuom, od neobine vanosti je ostvareni lini kontakt, posebno kada se sprovodi u okviru participativnog procesa. To iri uesniku mreu, gradi poverenje, i uveava oseaj vlasnitva i razumevanja meu onima koji su ukljueni. Nepovoljnosti. Intervjui mogu biti skupi i na njih se troi dosta vremena. esto je teko interpretirati i kvantifikovati podatke, i oni mogu biti subjektivni. Podaci dobijene intervjuom teko su meusobno uporedivi, osim ako postavljena pitanja nisu sainjena i intervju voen sa posebnom panjom.

120

Ankete. Upotreba istraivanja upitnicima moe brzo generisati veliki broj podataka.

Prednosti. Relativno jeftina tehnika koja moe ukljuiti veliki broj graana i da osigura poverljivost ako je efektivno dizajnirana i voena, jer predpostavlja iskreniji odgovor. Uz to, odgovori na pitanja iz upitnika mogu se kvantifikovati, to moe biti znaajno kod odreivanja nivoa razumevanja podataka. Nepovoljnosti. Procenat odgovora moe biti nizak, posebno u odreenim sektorima zajednice, tako da dobijeni podaci odraavaju samo stav onih koji su uestvovali u anketi. Odgovori su dobri samo onoliko koliko su dobra i pitanja. Drugim reima, pitanja ponekad odraavaju stavove onih koji kreiraju anketu. Moe postojati tendencija prekomerne interpretacije rezultata pogrenim tumaenjem.

Kombinovanje intervjua i anketa. Postoji metod koji tim moe koristiti da bi kombinovao intervjue i ankete. Sastoji se iz postavljanja otvorenih pitanja reprezentativnom uzorku razliitih zainteresovanih strana, uz podseanje kako smo iroko definisali zainteresovane strane u predhodnim razmatranjima. Pitanja mogu biti dovoljno iroka, kao: ta vam se dopada u zajednici, ili u sluaju naeg planerskog tima, u mesnoj zajednici? ta vam se u zajednici ne dopada? Koje promene biste voleli da vidite kako bi se stanje unapredilo? Deklarativni stavovi se onda organizuju u kategorije odgovora i najistiji i najreflektivniji stavovi onih koji su intervjuisani unose se u upitnik kako bi se administrirali u okviru ire zajednice. Ovakav upitnik moe traiti posle svakog stava nivo do koga se pojedinac slae ili se ne slae sa iznetim stavom. Podaci se sreuju, izraunava se srednja vrednost i rezultat se prezentira ponovo graanima. Ovakav pristup moe biti veoma efektivan u reflektovanju stvarnih stavova zajednice jer se zasniva na zajednikoj percepciji mesnih zajednica, validan je, i moe brzo da pomogne u kreiranju agende za promene.
Analiza dokumenata. Zavisno od toga ta tim eli, ovo moe biti efikasan nain sakupljanja podataka. Oito da ovaj nain moe biti uspean samo onda kada postoje baze podataka koje omoguavaju da se iz njih izvuku uporedivi podaci za dui vremenski period. Prednosti. Metod moe biti jeftin i objektivan i davati realnu sliku trendova u odreenom periodu. Ako je zadatak tima za participativno planiranje da razmotri mogunosti za rast ekonomske razvijenosti unutar zajednice, korisno bi bilo prouiti trendove zaposlenosti razliitih kategorija u relativno dugom vremenskom periodu. Ne samo da e ovakvi podaci sugerisati promenu ablona zaposlenosti, ve se oni mogu projektovati na budui period sa razliitim stepenima pouzdanosti. Nedostaci. Metoda zavisi od postojanja jasnih i dostupnih baza podataka, kojih ponekad nema. Ona takoe reflektuje ono to se dogodilo, a najee ne i zato se dogodilo.

121

Direktno posmatranje. Tim za participativno planiranje moe kroz direktno posmat anje odrediti ta se ustvari dogaa u zajednici. Na primer, ako se graani odreene mesne zajednice ale na trgovinu drogom, mogue je iz prve ruke osmatrati situaciju.

Prednosti. lanovi tima mogu posmatrati ta se ustvari dogaa, a ne samo zavisiti od onoga to drugi kau da se dogaa. Nove opservacije od nekoga sa strane mogu pruiti drugaiju sliku od one koju imaju oni koji se svakodnevno sreu sa odreenim ponaanjem i esto mogu neto da propuste. Pojava tima u zajednici moe uveati validnost njegovih preporuka ako su razumnost i intencije koje stoje iza zapaanja autentini. Nedostaci. Ovo moe biti veoma skup, dugotrajan i selektivan nain sakupljanja podataka. Prisustvo tima za participativno planiranje moe uticati na ponaanje koje se posmatra i uvek postoji ansa da ono to se posmatra u jednom danu moe biti izuzetak. Naravno, postoji i mogunost postojanja predubeenja posmatraa. Ponekad vidimo samo ono to elimo da vidimo.

Iskustvo i intuicija tima. Ovo je najbri izvor informacija i podataka. Ako je tim selektovan vodei rauna da njegov sastav odraava razliite naine gledanja, razliito ivotno i radno iskustvo i razliit demografski sastav, informaciona osnova moe biti veoma bogata.

Prednosti. Ovo je veoma brz nain, zasniva se na pojedincima i ne postoji potreba da neko drugi dozvoljava ili ne prikupljanje podataka. Njime se kreira osnova za diskusiju i moe biti veoma izazovan. Nedostaci. Ovaj nain je subjektivan, otvoren za predubeenja, ponekad je teko nametnuti ga drugima bez njihovog odbrambenog stava i moe lako naii na odbijanje onih koji su skeptini.

Kompilacija podataka i analiza. Kakav god bio va nain sakupljanja informacija, bie vam potrebno da sa njima neto uradite. Na savet je da ih: Kompilirate. Sredite ih na jednom mestu, ako je to mogue; Sortirate u odgovarajue kategorije, zavisno od vae potrebe za podacima; Izbacite sve ono to nije relevantno za ono to elite da postignete, ili u sluaju da obim podataka moe da bude preteran; Analizirate ih, kako bi razumeli ta oznaavaju u smislu vaih ciljeva i oekivanih rezultata, i Upotrebite ih za donoenje i dokumentovanje odluka.

122

Trei korak: analiza problema

Kako je ranije ukazivano, u procesu reavanja problema postoji tendencija da se slede simptomi, mini problemi kojima se daje preveliki znaaj, ili da se prerano zakljuuje sa solucijama. U prvom sluaju simptomi se mogu reiti, ali problem ostaje. Kada se solucije problem zameni solucijom, odmah se eleminie svako drugo mogue reenje problema. Mnogo je znaajnije da vas brzi prelazak na solucije moe kasnije progoniti ako problem nije pravi ili ako ga uopte nema. Analiza predstavlja most izmeu identifikovanja problema ili mogunosti i planiranja pravca akcije. Pronalaenjem problema ili mogunosti, na primer postavljanjem svih pitanja o problemu, zapoinje faza analize u reavanju problema. Sakupljanje informacija i podataka, uz korienje jedne od opisanih tehnika, moe produbiti vae razumevanje problema ili mogunosti. Analiza problema ima tri koraka: (1) iznoenje svih podataka i informacija koje su sakupljene tokom poslednjeg koraka i traenje smisla unutar njih; (2) transformacija problema u cilj i (3) analiziranje sila koje idu u prilog ili protiv ispunjavanja tog cilja. Pre nego krenemo dalje, recimo neto o sledu koraka, jer on ponekad moe dovesti do konfuzije. Konfuzija je opravdana. Znamo! Svaki put kada sednemo da napiemo neto o pristupu odluivanju u reavanju problema i sami postajemo malo konfuzni. Neki strunjaci za menadment a mi pretendujemo da to budemo zbog toga to odluivanje i reavanje problema predstavljaju zadatak menadera zalau se da se problem ili mogunost transformiu u cilj ili oekivane rezultate pre sakupljanja podataka. Ako bi se koristio ovakav pristup, sakupljanje podataka bi sledilo definisane ciljeve i oekivane rezultate. Mi se ne slaemo sa ovakvim sledom zbog toga to smo imali prilike da vidimo mnoge menadere koji su na ovaj nain prerano preli na zakljuke ili solucije. Drugim reima, oni su odluili kako bi problem trebalo da izgleda kada bude reen, pre nego su ga stvarno razumeli. To je ono na ta se u sutini odnosi izjava o cilju ili oekivanom rezultatu. Kao to stalno ponavljamo, i ime smo vam, sasvim sigurno, postali dosadni, problem onakav kako ste ga inicijalno definisali moe biti samo simptom, ili, to je jo problematinije, solucija. Zbog toga se zalaemo za sled koraka: pronalaenje problema sakupljanje podataka analiza podataka pa onda definisanje cilja i oekivanih rezultata pre dalje analize.

Umetnost definisanja oekivanih rezultata

Definisanje oekivanih rezultata i njihovo opisivanje reima kako bi se jasno ukazalo ta se eli postii predstavlja jo jedan teak zadatak u procesu akcionog planiranja. To zahteva jednu vrstu discipline koja nije neophodna kod drugih koraka. Uprkos toga to predstavlja teak zadatak,

123

ovo je od ogromnog znaaja za efektivno odluivanje. Iako se re oekivani rezultat moe definisati na mnogo naina, elimo da to zadrimo to jednostavnijim. Oekivani rezultat je izjava o posledicama koje elite da postignete. Na ovom mestu moemo oekivati pitanje koje zvui nekako kao: Ali, ta je to cilj? Ciljevi, onako kako ih mi vidimo, predstavljaju neto to je nadreeno oekivanim rezultatima. To su izjave vieg nivoa o intencijama, optije i obuhvatnije, sklone da budu definisane manje precizno. Ciljevi mogu ukljuivati vie oekivanih rezultata povezanih tako da omoguavaju njihovo lake dostizanje. Izjava o cilju koji bi trebalo dostii moda bi trebalo da predhodi svakom skupu oekivanih rezultata. A sada, nazad na nau diskusiju o oekivanim rezultatima. Dobro definisan oekivani rezultat treba da zadovolji najvei broj ili sve pobrojane kriterijume: Da bude specifian. On iskazuje ta treba da bude postignuto u najjezgrovitijem moguem iskazu. Da iskazuje konani rezultat, a ne aktivnost. Da predstavlja neto to na ta se pojedinac, grupa, organizacija obavezuju da urade u suprotnom bie mogue da se na njega zaboravi. Da bude merljiv. Moramo biti u mogunosti da znamo kada smo ga dostigli i da odredimo nivo napretka u njegovom dostizanju. Moemo li da ga vremenski ograniimo, kvantifikujemo, izmerimo, kompletiramo? Da ima predvieno vreme za ostvarivanje. Odsustvo datuma do koga e oekivani rezultat biti ostvaren je dozvola da se taj oekivani rezultat ignorie. Da ga je mogue ostvariti unutar predvienog vremena. Da je uglavnom unutar nae kontrole. Bez odreene kontrole teko je osigurati uslove da oekivani rezultat bude ostvaren. Bez obzira to mnoge stvari vezane za bilo koji oekivani rezultat mogu biti izvan nae kontrole, znaajno je da se spoljni uticaji svedu na najmanji mogui nivo. Najvei izazov kod definisanja oekivanih rezultata je iskazati ih na takav nain da znamo da li smo uspeni u njihovom postizanju kroz planiranje i implementaciju. Oekivane rezultate koji nisu dovoljno detaljni u svom opisu ili su viesmisleni teko je, ili ak nemogue, implementirati.

Analiza okruenja i sila

Kada smo definisali gde elimo da stignemo, odnosno nae oekivane rezultate, vreme je da analiziramo okruenje i prilike da se oekivani rezultati postignu. Ako ste ve upueni u proces participativnog planiranja, mode ste se ve sreli sa SWOT analizom. Manja je verovatnoa da ste uli za analizu polja sila. Akronim SWOT odnosi se na prednosti (S strenghts), nedostatke (W weaknesses), mogunosti (O oportunities) i pretnje (T threats). S i W se obino odnose na samu organizaciju, dok se O i T odnose na spoljno okruenje organizacije. Zbog

124

ovakve orijentacije na organizaciju, SWOT analiza vie odgovara akcionom planiranju unutar organizacije. Analiza polja sila (Force field analysis FFA) je jedinstveno dizajnirana da se sagledaju problemi koji izlaze izvan granica organizacije. Predlaemo vam da prouite obe metode i odluite koja e se od njih na najbolji mogui nain uklopiti u rad vaeg PP tima.

SWOT analiza
SWOT analiza je realtivno jednostavan proces. Va tim e morati da sastavi etiri liste pokazatelja povezanih sa ostvarivanjem zacrtanih oekivanih rezultata. Prve dve opisuju prednosti i nedostatke organizacije koja vri implementaciju, a odnose se na oekivane rezultate. Poslednje dve se vie odnose na mogunosti i pretnje povezane sa spoljnim okruenjem. Ova etiri faktora obino se iskazuju na sledei nain: Koje su prednosti organizacije? Koji su nedostaci organizacije? Koje mogunosti koje postoje sada, ili se ini da e uskoro postojati, mogu ii u prilog ostvarivanju definisanih oekivanih rezultata? Koji su postojee ili mogue pretnje ostvarivanju naih oekivanih rezultata?

Analiza polja sila

Analiza polja sila je starija od ove dve metode, izdrala je test vremena i pruila uzgred konceptualni okvir za razvoj SWOT metodologije. Detaljnije emo je opisati za one koji do sada nisu prolazili kroz nju. Ako ste se do sada bavili analizom polja sila, slobodno ovo preskoite i preite na neto interesantnije u nastavku. Kurt Levin (Kurt Lewin), naunik iz sfere drutvenih nauka proveo je neke od svojih najproduktivnijih godina sredinom dvadesetog veka radei na stvaranju nekih od najboljih koncepata i strategija reavanja problema i odluivanja. Jedna od najtrajnijih metoda koju je on stvorio je analiiza polja sila. Levin je otkrio da se moe uzeti bilo koja situacija koju grupa, organizacija ili zajednica ele da promene i identifikovati polje sila politikih, drutvenih, organizacionih koje ih spreavaju u ostvarivanju eljenih rezultata. Sile se mogu svrstati u dve grupe: pogonske sile, one koje nas guraju ka ostvarivanju oekivanih rezultata i ograniavajue sile, koje nam pruaju otpor i stvaraju potekoe u tome. Na slici 6 ove sile su predstavljene vektorima i to pogonske sile vektorima sa desne na levu stranu i ograniavajue vektorima sa leve na desnu. Na mestu gde se ovi vektori sreu je taka ekvilibrijuma (status kvo). Status kvo se postie pritiscima suprostavljenih sila i krajnje je osetljivo izvriti promene koje e ga naruiti. Disbalansiranje ovih sila (na primer, smanjenjem ili eliminacijom nekog od vektora) moe dovesti do toga da se ekvilibrijum pomeri bilo u pravcu oekivanog rezultata, bilo u suprotnom pravcu, to bi ukazivalo na kretanje unazad.

125

Slika 5 : Dijagram analize polja sila

Pogonske sile predstavljaju ono to lokalne vlasti, na primer, preduzimaju da bi se dolo do oekivanih rezultata. Ograniavajue sile predstavljaju smetnje koje im stoje na putu. Oni koji reavaju probleme treba da odrede kako da disbalansiraju sile i pomere ekvilibrijum u eljenom pravcu. U to su uljuena tri procesa: Dijagnostika. Identifikacija osnovnih pogonskih i ograniavajuih sila. U reniku SWOT analize to bi mogli da budu prednosti i nedostaci, ili mogunosti i pretnje, zavisno od toga gde se primenjuje. Odmrzavanje. Promena intenziteta pojedinih sila, kako pro, tako i con. Redefinisanje. Ponovno zamrzavanje situacije, to je Levin dramatino definisao stabilizacijom sila na novom, eljenom nivou. Korisno je proceniti relativnu snagu i slabost svake od sila. Jedna od tehnika mogla bi biti da se pogonskim i ograniavajuim silama dodeli po 100 poena i da se onda tih 100 poena raspodeli svakoj od sila na obe strane kada je situacija status quo. Kada je procenjena relativna individualna snaga, postoje tri strategije kako se baviti promenama. Uveavati pogonske sile. Po pravilu je ovo najmanje uspena strategija, zbog toga to uveavanje pogonskih sila najee dovodi do toga da i ograniavajue sile poveavaju svoju snagu. Uklanjati ili umanjivati ograniavajue sile. Ovo je po pravilu najpoeljniji nain, ali i nain koji se najmanje primenjuje. Uveavati pogonske sile uz istovremeno uklanjanje ili umanjivanje ograniavajuih sila. Ovo je moda najee koriena strategija.

126

Preporuke za korienje analize polja sila

Nije lako uticati ili menjati svaku od sila. Neke su veoma rigidne i skoro da je nemogue menjati ih. U obzir se moraju uzeti sledei faktori: Od koje sile se mora odustati jer ju je nemogue promeniti? Koja od sila je najosetljivija na promene? Koja od sila je najznaajnija? Onda kada se sile identifikuju kao znaajne i osetljive na promene, razmotrite koju od njih elite da pokuate promeniti. Tokom ovog procesa od koristi je postaviti sledea pitanja: Kome su dostupne sile koje elite menjati, ili ko na njih ima uticaj? Koje sile, ako ih promenite, mogu uticati na preostale sile? Na primer, uticaj na kljunog lidera moe uticati i na sve one koji ga slede. Koji su dostupni resursi, ili koji su to resursi koje moete mobilisati kako bi dolo do eljene promene? Kada je pravi trenutak da utiete na datu silu? Kakve nove skrivene otpore moete oekivati kada zaponete da osnaujete ili umanjujete odabrane sile? Na koji nain se ovi otpori mogu manifestovati? Ko treba da bude ukljuen ili informisan kako bi umanjio otpor promenama ili im pruio podrku? Analiza polja sila ili SWOT analiza priprema vas da iznesete sledeu fazu procesa participativnog planiranja, akciono planiranje, zbog toga to poinje da sugerie razliite opcije ili razliite naine kako da se doe do oekivanih rezultata. Vreme je da proverimo na zamiljeni PP tim i da vidimo dokle su doli u analitikoj fazi procesa. Planerski tim je odluio da koristi nekoliko metoda za sakupljenje podataka i informacija u mesnoj zajednici iji su itelji ruralne porodice. lanovi tima intervjuisali su veliki broj graana, ukljuujui i one koji su tu iveli dugo godina, kao i one koji su se skoro doselili. Takoe su razgovarali sa poslovnim sektorom, crkvom i graanskim liderima o situaciji u mesnoj zajednici. Uz intervjue sa pojedincima, planerski tim organizovao je tri diskusije u okviru fokus grupa. Jedna je ukljuivala samo novodoseljene stanovnike, druga stanovnike koji su u mesnoj zajednici iveli preko petnaest godina a trea je bila meavina obeju predhodnih. Zbog relativno malog broja graana koji su iveli u mesnoj zajednici, tim je odluio da ne pravi administrativni upitnik. lanovi planerskog tima koji su iveli u mesnoj zajednici odluili su da oni mogu biti korisniji posmatrai onoga to se deava unutar zajednice i o tome obavestiti ostale lanove. Fasilitator je imao odreeno iskustvo u istraivakom metodu participativnog posmatranja i bio je u stanju da im prui pomo

127

kako bi identifikovali specifine aktivnosti i interakcije koji e posmatrati u vremenu koje provode unutar mesne zajednice. Konano, slubenik odseka za planiranje ponudio je da pregleda gradku dokumentaciju i ostalu arhivu kako bi se otkrilo da li je grad u prolosti imao bilo kakvo iskustvo sa etnikim grupama. On je takoe pregledao podatke o svojini, pristupu javnim servisima, u svim delovima mesne zajednice i naine zapoljavanja za one koji se nalaze u tim delovima. Kako se moe videti, planerski tim bio je sveobuhvatan i kreativan u svojim naporima da sazna vie o problemima pre nego to se usredsredi na mogue preporuke gradonaelniku i ostalim zainteresovanim stranama.

Jo jedna konana analitika zabeleka

Generisanje opcija, onda kada tim za participativno planiranje raspolae sa dosta informacija, moe postati zamka. Pokuaj da se doe do svih razliitih naina reavanja problema moe biti uzbudljiv. To takoe moe vaem timu obezbediti opravdanje za nedonoenje odluke Jo nismo razmotrili sve alternative. Izazov je otvoriti vrata novim idejama i novim nainima izvrenja, a da ne budete poraeni. Izbegnite da dozvolite da najbolje postane neprijatelj dobrom. Herbert Sajmon (Herbert Simon), koji je nairoko pisao o odluivanju u javnom sektoru, ovo je nazivao zadovoljavajuim reenjem. Prema Sajmonu, nemogue je: znati sve opcije koje su mogue u nekoj kompleksnoj situaciji, ispravno predvideti sve budue posledice, iako moramo nastojati da sagledamo sve posledice naih odluka onoliko dobro koliko to moemo, i vrednovati dogaaje koji se jo nisu desili.v Imajui u vidu ovakvu realnost, svako odluivanje je nesavreno i podlono granicama racionalnosti. Kada se ovako nastupi, uz jasnu potrebu angaovanja u zadovoljavajuem odluivanju, znaajno je odoleti pritiscima koji nas esto nagone da prihvatimo prvo zadovoljavajue reenje problema koje nam je dostupno. Pronalaenje novih mogunosti za stare probleme predstavlja ono to zahteva budunost kako bi bila inventivna.

128

Kljune take
Od kvaliteta utvrivanja injenica i analize zavisie da li je sproveden postupak planiranja strateki i akciono orijentisan. Strateko planiranje je dugorono, ali vremenski okvir za koji se vri moe varirati, zavisno od okolnosti. Vremenski okvir za akciono planiranje je mnogo manji. Strateki planovi nastoje da budu mnogo globalniji i manje specifini u akcijama koje preporuuju. Akcioni planovi su mnogo specifiniji u opisivanju detalja implementacije. Utvrivanje injenica i analiza ukljuuju utvrivanje problema, sakupljanje podataka i informacija, definisanje oekivanih rezultata, i determinaciju sila koje mogu pospeiti ili ograniiti dostizanje tih rezultata. Utvrivanje problema ukljuuje ne samo bolje definisanje problema ili mogunosti, ve i prosuivanje o tome da li je problem reiv ili mogunost dostina. Metode sakupljanja podataka ukljuuju intervjue, upitnike, analizu dokumentacije, direktno nadgledanje i iskustvo i intuiciju tima. Definisanje oekivanih rezultata mora se povinovati SMART kodu: oekivani rezultati treba da budu specifini, merljivi, dostini, relevantni i vremenski ogranieni. Dve analitike metode koje zasluuju da budu primenjene su SWOT analiza i Analiza polja sila.

Fusnote
1 Simon, Herbert. Administrative Behavior (New York: The Macmillan Company, (1957), p.179.

129

130

Faza V: Planiranje pravca akcija

Planiranje je projektovanje eljene budunosti i efektivni nain za njeno ostvarenje.

RUSSELL ACHOFF

Prvi korak: Suavanje opcija Drugi korak: Potvrivanje i vlasnitvo Trei korak: Detaljisanje plana etvrti korak: Sagledavanje posledica Peti korak: Planovi za vanredne okolnosti esti korak: Odreivanje sleda planiranih dogaaja Kljune take

Poglavlje

136 136 137 137 138 139 140

131

132

U fazi utvrivanja injenica i analize koncentrisali smo se na definisanje problema i mogunosti; sakupljanje informacija, ideja i podataka; i uvoenje analitikih tehnika. Takoe smo se koncentrisali na definisanje oekivanih rezultata to bi dalo sliku toga kako bi problem trebalo da izgleda onda kada bude reen ili kakvo bi bilo budue stanje mogunosti ako se ona realizuje, kao i na to kako analizirati sile koje utiu na postizanje oekivanih rezultata. SWOT analiza i analiza polja sila, kada postanu deo procesa planiranja i kada se rigorozno primenjuju, mogu pruiti osnovu za plan akcija. Akciono planiranje ili faza odluivanja u procesu participativnog planiranja ima est koraka i svi oni slue da pretvore oekivane rezultate koje je tim postavio u jasne preporuke i akcije koje treba uiniti. Korak 1: Iako moete imati vei broj dobrih ideja za praktinu implementaciju, potrebno je da opiete oekivane rezultate i opcije koje planirate da preporuite. Kada je to uraeno, integriite sve u jedan sveobuhvatni strateki iskaz o tome ta e se vaim planom postii onda kada bude implementiran. Korak 2: Sprovedite informacioni razgovor sa kljunim zainteresovanim stranama koje nisu zastupljene u vaem planerskom timu i ukljuite njihove komentare u strateki iskaz ako su oni relevantni. Ovo je mogunost da dobijeteu poslednji as povratnu informaciju vezanu za vae preporuke i da obezbedite posrku za inicijative koje predlaete. Korak 3: Razvijte detaljni plan akcija, to predstavlja sr ove faze participativnog planiranja. Korak 4: Sagledajte mogue posledice akcija koje ste predloili. Korak 5: Razmotrite potrebe i mogunosti za razvoj planova za vanredne okolnosti. Korak 6: Odredite sled i tok neophodnih aktivnosti za ostvarenje vaeg plana. Pre nego se krene dalje, bie korisno da se jasno definie ta se podrazumeva pod planiranjem pravca akcija u kontekstu procesa participativnog planiranja o kome smo diskutovali. Takoe elimo da jo jednom postavimo proces planiranja u odgovarajuu perspektivu. Planiranje je u velikoj meri upravljanje, proces odluivanja kako smo ga do sada opisali. Ovakav pristup ne ostavlja vie nikakovog prostora mitu o planiranju kao nekakvom procesu koji dolazi spolja i nije obavezujui za odluivanje, odgovornost pri reavanju problema i rukovodei tim. Ova faza planiranja upravo se odnosi na odluivanje o tome kako da se implementira najbolja opcija, kako da se postignu rezultati i kako da stvari krenu.

133

Planiranje pravca akcija ne odnosi se samo na akciono planiranje. To moe biti i integralni deo procesa stratekog planiranja. Ova injenica moe izazvati nedoumice, pa pokuajmo da rasistimo teren pre nego krenemo dalje. Postoje neke razlike u tome kako se ova faza izvrava u procesu participativnog planiranja onda kada se radi o stratekom planiranju u odnosu na sled koraka u akcionom planiranju. Iako strateki planovi mogu imati specifine akcione planove kao dodatak, oni nisu tako jednostavni kako to je to sluaj u akcionom planiranju. Akciono planiranje je od samog poetka voeno potrebom da se doe do praktinih, korak po korak preporuka koje se odnose na reavanje hitnih problema ili mogunosti. Strateko planiranje je voeno vizijama budunosti. Ove vizije mogu biti i esto su podrane ire definisanim strategijama angaovanja. Ove strategije se mogu nazvati akcionim planovima. Iako je ovaj prirunik pisan kako bi stimulisao oba perspektive planiranja, on je nastao, pre svega, kao pomo zaposlenima u lokalnoj vlasti, lanovima lokalnih graanskoh udruenja i organizacija, i graanima koji se oseaju ugroenim postojeim dogaanjima unutar svojih optina i ele da imaju alate koji e im pomoi da efektivno rade zajedno. Poetni pokuaj je bio da se doe do koncepata i alata koji e pomoi lokalnim vlastima i liderima zajednice da rade zajedno u planiranju lokalnih akcija. Akcioni planovi postaju moniji onda kada su kompatibilni ili ugraeni u sainjavanje dugoronog stratekog plana. Svi imamo iskustva sa ukljuenou u donoenje kratkoronih odluka koje se dugorono pokau kao katastrofalne. Ako su strateki planovi konceptualne mape budunosti, akcioni planovi su putevi koji nas vode u budunost, samouvereno i sa integritetom. Sada je vreme da se ukljuimo u rad naeg planerskog tima u mesnoj zajednici da bismo videli kako se oni nose sa ovom fazom procesa planiranja. Tim za participativno planiranje je vredno radio intervjuiui ljude, pregledavajui dokumenta, drei sastanke unutar zajednice i stalno obavetavajui gradonaelnicu i njen kabinet o svojim akcijama i napretku. Kao i u mnogim planerskim naporima ove vrste, tim je primio mnogo ideja i saveta o tome ta grad, graani i graanske organizacije mogu uraditi da smanje tenzije unutar mesne zajednice i kako da rade u pravcu odrivih reenja. lanovi tima takoe su se sreli i sa nekim tenzijama unutar sopstvenog sastava kada su poeli da se usredsreuju na preporuene akcije, ali su uz pomo fasilitatora bili u stanju da ih prevaziu.

134

Odnosi tima sa mesnom zajednicom na poetku su bili zategnuti, sa prilinom dozom sumnje na obe strane, zbog razliitih shvatanja ta je u stvari prava namena tima. Tim je bio u stanju da prevazie, u najveoj meri, ove tenzije, time to je bio otvoren, to je esto nastojao da ukljui lanove zajednice u svoja razmatranja, i to ih je o svemu informisao. Kako je komentarisao jedan od lanova tima, Obuka koju smo imali vezano za postupke ugovaranja i za koju sam mislio da je malo van konteksta u tom trenutku, na kraju se na mnogo naina pokazala korisnom. Ako postoji jedna re kojom se mogu definisati odnosi izmeu planerskog tima i zajednice, onda bi to mogla da bude re poverenje poverenje koje je strujalo u oba pravca. Na ovoj taki svoga rada tim se usredsredio na vane probleme, odluujui kakve preporuke bi mogle da budu date gradonaelniku, skuptini i zaposlenima u optini, kao i zajednici, a posebno kljunim zainteresovanim stranama u rizinoj mesnoj zajednici. Shvatili su da nekoliko jasnih stavova o akcijama koje bi se mogle uspeno sprovesti vredi vie nego sveobuhvatni dokument koji sve opisuje do detalja, a nema kao rezultat odgovarajuu akciju. lanovi tima takoe su bili svesni da niko ne eli da bude iznenaen njihovim preporukama, a pre svega to ne eli gradonaelnik i stanovnici mesne zajednice. Imajui sve to u vidu, tim je preuzeo ozbiljan zadatak da da bude specifian i realan u svojim preporukama i otvoren za povezivanje sa glavnim zainteresovanim grupama. Gradonaelnica je takoe vredno radila sve vreme, shvatajui da ima podrku zajednice da inicira Program Agende 21. Najiri skup lidera zajednice koji su uestvovali na dvodnevnoj radionici stratekog planiranja usvojio je izjavu o viziji koja je ukazivala na znaaj odrivog razvoja. Ona i njen kabinet pripremili su preporuke za razmatranje na Skuptini koje su ukljuivale formalno prihvatanje principa Agende 21 i formiranje savetodavnog komiteta koji e pomoi u planiranoj implementaciji buduih programskih aktivnosti Agende 21. Komitet bi trebalo da ukljui kljune profesionalce iz gradske administracije, predstavnike privatnog sektora, nevladinih organizacija, drutvenih grupa i graana.

Razmislite o svojim ranijim iskustvima bilo u odluivanju o stvarima koje neko drugi treba da primeni, bilo o primeni neega o emu je neko drugi odluivao. Kakve akcije mi mogle da se preduzmu da bi svako od ovih iskustava u odluivanju bilo efektivnije?

135

Prvi korak: Suavanje opcija

Kako e mnogi postupci participativnog planiranja, poput onog koji smo sledili, kao rezultat imati mnogo opcija koje treba razmotriti, ovo je trenutak da se pokae disciplina. Nije loa ideja da se svaka od opcija koja se razmatra propusti jo jednom kroz analizu polja sila. U etvrtoj fazi istakli smo veliki broj kriterijuma koje treba uzeti u obzir pri odluivanju. Oni ukljuuju hitnost, znaaj, izvodljivost, privrenost i kontrolu resursa. U daljem tekstu moe se nai jo pitanja koja treba postaviti onda kada se kreiraju preporuke kao deo akcionog plana: Da li preporuena akcija podrava oekivani rezultat(e) koje treba ostvariti? Da li je preporuena akcija izvodljiva i realno ostvarljiva? Da li su resursi koje zahteva implementacija preporuene akcije bilo ve obezbeeni, ili se mogu obezbediti u razumnom vremenu? Da li e preporuena akcija biti adekvatna za ostvarivanje postavljenih oekivanih rezultata ili za podrku njihovom ostvarivanju u kombinaciji sa drugim akcijama? Da li e kritine zainteresovane strane postii saglasnost za podrku ove akcije i raditi na njenom ostvarivanju? Ako preporuena akcija zahteva stalne napore od strane bilo koje od zainteresovanih grupa, da li e ti napori biti odrivi? Da li preporuene akcije izdravaju test otvorenosti i odgovornosti? Da li e tim ili neko drugi biti u stanju da proceni uticaj preporuene akcije?

Drugi korak: Potvrivanje i vlasnitvo

Pre nego se konana opcija ugradi u akcioni plan, znaajno je glavne zainteresovane strane jo jednom upoznati o onome to je bilo razmatrano. Kao to smo ve rekli, niko ne voli iznenaenja, posebno ne izabrani zvaninici i lideri zajednice. Ovo je takoe mogunost da se ponovo dobije povratna informacija i miljenje, kao i da se potvrdi i uvea oseaj vlasnitva (svojine) nad predloenim aktivnostima od strane lokalne vlasti i graana.

136

Trei korak: Detaljisanje plana

Akciono planiranje je umetnost da se predloe akcije koje e biti podrane i sprovedene. U ovom koraku akcionog planiranja kljuna disciplina je specifinost. Za svaku akciju koja se predlae plan treba da istakne sledee detalje: Koji su koraci neophodni za implementaciju predloenih akcija? Ko e preuzeti primarnu odgovornost za svaku od akcija? Neko mora da rukovodi! Ko jo treba da bude ukljuen? Tokom sastanaka participativnog planiranja postojali su kontakti i angaovanje kljunih zainteresovanih grupa. Njihova ukljuenost traba da bude nastavljena. Mnoge akcije zahtevaju saradnju, bez obzira to neko drugi njima rukovodi. Ko su najznaajniji od ostalih? Koji su resursi neophodni da bi se akcije sprovele? Ovo se moe odnositi na ljude, materijal, novac, opremu i obuenost. Kada e svaka od akcija biti okonana? Ovo se odnosi ne samo na to koliko vremena e akcija trajati, nego i na realistian datum okonavanja. Kako ete znati da je dolo do napretka u ostvarivanju svake od akcija? Kako ete znati da li su predloene akcije doprinele realizaciji eljenih rezultata? Kako e se proceniti konani i tekui uticaj predloenih akcija?

etvrti korak: Sagledavanje posledica

Iako je potreba da se sagledaju posledice predloenih akcija rasla, ponekad u indirektnoj formi sa prethodnim koracima, ona u ovom koraku postaje direktni zadatak. Mogue posledice vaih predloenih akcija mogu imati vie oblika. Evo jednog primera mogue posledice koja nije ni u kakvoj vezi sa validnou akcije koju ste predloili, ali je itekako u vezi sa psiholokom matricom razmiljanja onih koje ste vaom akcijom predloili za implementatore. Posle identifikovanja dve organizacije za koje ste mislili da treba da budu odgovorne za implementaciju odreenih faza projekta ili programa, neko u vaem planerskom timu ukazao je da te dve organizacije imaju reputaciju da jedna sa drugom ne sarauju. Na ovoj taki razvoja vaeg akcionog plana moda ete eleti da razmotrite neke opcije kako biste ublaili posledice zajednikog ukljuivanja ovakve dve organizacije. Na primer, da li biste predloili da samo jedna od njih bude ukljuena u implementaciju zbog iskustava sa njihovom nesaradnjom u prolosti? Da li biste uskladili vae predloene korake akcija kako biste ih

137

obe ukljuili, ali i na najmanju meru sveli mogunost njihovog potencijalnog konflikta? Ili, da li biste predloili naine kojima bi im se pomoglo da usvoje novo shvatanje i vetine zajednikog rada? Svaka od navedenih opcija trebalo bi da bude procenjena imajui u vidu mogue posledice. Posledice dolaze u mnogim formana, oblicima i veliinama. Neke su korisne; druge su tetne. Neke su planirane; druge nisu. Neke posledice su globalne; druge su veoma lokalne. Evo nekoliko njih, kako biste ih imali u vidu kod sainjavanja plana: ta e biti ekonomske, drutvene, politike, ekoloke i ak kulturne posledice implementacije predloenog plana po ire okruenje? To su one posledice koje se ire van granica obuhvaenih planom i utiu na druge. ta bi mogle da budu kratkorone, a ta dugorone posledice implementacije vaeg plana? Da li e pozitivni dugoroni efekti nadjaati negativne kratkorone? Ili, da li e pozitivni kratkoroni dobici biti uniteni dugoronim posledicama? Koje bi mogle da budu posledice po organizacije koje su predloene kao implemetatori? Da li e one biti previe optereene novim zadacima ili odgovornostima? Da li e imati mogunosti da naue kako da efektivnije sarauju sa ostalima kao rezultat svoje participacije? Kakvi e biti finansijski i drugi efekti vezano za upotrebu resursa za lokalnu vlast i zajednicu ako se preduzmu predloene akcije? Koje su mogue posledice po organizacije civilnog drutva, lokalnu vlast i graane koji rade na implementaciji predloenih akcija? Da li e biti vie tenzija, ili duha saradnje koji trenutno nedostaje u zajednici? Neke posledice se nikada ne mogu predvideti. Druge nikada ne mogu biti planirane izvan budueg postojanja. Bez obzira na to, znaajno je projektovati sebe u blisku budunost da bi se sagledalo ta ste to pustili u pogon. Izazov u pripremi akcionog plana je da se sagleda koliko e implenetatori biti u stanju da ostvare planirane i eljene posledice i kako e se nositi sa neplaniranim i neeljenim. Svaki akcioni plan, kada bude sproveden, imae svoje posledice. Bolje je prepoznati koje e to posledice biti to je pre mogue.

Peti korak: Planovi za vanredne okolnosti

Svako ko je bio ukljuen u planiranje kompleksnih operacija ili izvoenje aktivnosti unutar kojih postoje elementi rizika trebalo bi da je uo za potrebu planova za vanredne okolnosti. Piloti rutinski razvijaju planove za vanredne okolnosti zasnovane na nemogunosti sletanja na nekom udaljenom aerodromu. Planovi za vanredne okolnosti se najee razvijaju kako bi se odgovorilo na pitanje ta emo raditi ako stvari krenu suprotno od planiranog? Oni predstavljaju odgovor na ta ako

138

pitanja koje je neophodno postaviti uvek kada se stvara akcioni plan koji e se implemetirati. etvrti korak, koji je prikazan, koncipiran je tako da odgovori na najvei broj ta ako pitanja, sagledavajui razliite posledice implementacije predloenog pravca akcija. Meutim, u procesu participativnog planiranja koji ukljuuje nove inicijative unutar zajednice, koje do tada moda nisu raene, moe biti od koristi razmiljati o proaktivnom pristupu planovima za vanredne okolnosti. Ovaj pristup ukljuuje terenska ispitivanja, pilot projekte i druge vrste eksperimenata, testiranja i mogueg redizajniranja. Ovakav pristup implementaciji je prilika za: Odreivanje da li su vai predloeni planovi i strategije realni i ostvarljivi. Traenje podrke i prihvatanja novog programa od strane dela recepijenata. Dobijanje povratne informacije o predloenom pravcu akcija. Usaglaavanje i ispravljanje u pripremi implementacije. Ova vrsta testiranja i mogueg redizajniranja pomoie vaem planerskom timu i onima koji su odgovorni za implementaciju da izvre korekcije i isprave do tada neuoene nedostatke pre nego plan postane potpuno operativan.

esti korak: Odreivanje sleda planiranih dogaaja

Zavrna faza akcionog planiranja je odreivanje sleda razliitih aktivnosti ili onoga to treba da bude uraeno i kojim redom. Planirane aktivnosti nisu u startu jednake i ne odvijaju se u isto vreme. Jedna od tehnika koja moe da bude korisna za izbegavanje nejasnoa u pogledu vremenskog sleda aktivnosti je gantogram, jednostavan horizontalni dijagram koji grafiki pokazuje vremensku zavisnost pojedinih koraka implementacije. Gantogram se sastoji iz naziva aktivnosti, vremena njenog poetka i zavretka, i njenog mesta unutar sleda planiranih dogaaja. Druga tehnika koja pomae da se efikasno organizuju meusobni odnosi aktivnosti je Metod kritinog puta (CPM). U osnovi, ovaj metod definie ta sve mora biti uraeno u pojedinim vremenskim presecima, kako bi se osiguralo da naredni koraci u lancu akcija mogu da budu izvreni onda kada je to planirano. Mnogi uesnici u participativnom planiranju polaze od datuma kada projekat treba da bude zavren i idu unazad kroz aktivnosti i dogaaje koji se moraju desiti kako bi se do te take dolo. Kritini put e, na primer, pokazati da podaktivnost Z ne moe zapoeti pre nego se zavri podaktivnost Y. Postoji i jednostavan softver koji moe pomoi u inicijalnoj organizaciji projektnih koraka u ispravnom sledu i ponovo predvideti kritini put ukoliko doe do novih odluka ili okonanja pojedinih zadataka.

139

Kritini pojedinci, timovi ili sekretarijati odgovorni za implementaciju CPM treba da budu ukljueni u kreiranje kritinog puta. Razraujui raspored zajedniki, oni mogu uvaiti potrebu da rade zajedno i sarauju. Nije neoekivano da ovo participativno pravljenje rasporeda dovede do unapreenja akcionog plana. Onda kada zapone implementacija, oni koji su u nju ukljueni treba da vre reviziju kritinog puta kao rutinsku akciju, tako da mogu da odgovore izazovima neoekivanog kanjenja ili neoekivanih mogunosti da deo posla izvre ranije nego to je to planirano. Primer gantograma
Aktivnost Aktivnost 1 Aktivnost 2 Aktivnost 3 Aktivnost 4 Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Avg Sep Okt Nov Dec

U zakljuku ovog razmatranja, u Fazi planiranja pravca akcija u procesu participativnog planiranja, elimo da istaknemo koliko je vano uveati broj lanova tima za participativno planiranje kako bi ukljuili i one koji e biti odgovorni za implementaciju plana. Iznenaujue je koliko esto oni koji su ukljueni u proces participativnog planiranja kreiraju planove koji se ne mogu sprovesti zbog toga to oni veruju da je njihovo uee sve to je neophodno da bi se reflektovalo miljenje drugih.

Kljune take
Planiranje pravca akcija je proces koji se sastoji iz est koraka. Suzite vae oekivane rezultate i opcije na nekoliko najznaajnijih i pripremite sveobuhvatni strateki iskaz o namerama. Predstavite svoje predloene planove kljunim zainteresovanim stranama kako biste od njih dobili konani input i stalnu podrku, pre nego planovi postanu isuvie konkretni. Sada moete razviti konkretan, detaljni skup predloenih akcija za implementaciju. Uzmite u obzir mogue posledice svake pojedinane akcije unutar plana kako biste na najmanju meru sveli iznenaenja i uveali rezultate. Sprovedite ispitivanja na terenu ili neki drugi oblik proaktivnog planiranja za vanredne okolnosti ako se radi o novom planu, kako bi bila mogua usaglaavanja, ako je to potrebno, pre ulaska u potpunu implementaciju. Organizujte predloene akcije u sekvence (sledove) i vremenske nizove koji su logini i realistini.

140

Faza VI: Implementacija planova, merenje uspeha i kretanje dalje

Ne moete promiljati svoj pravac izvan kutije; Morate da delate. TOM PETERS

Implementacija aktivnosti participativnog planiranja Neke ideje za razmiljanje na putu implementacije Kriterijumi za procenu uticaja Korak dalje Kljune take Fusnote

Poglavlje

144 145 150 152 153 153

141

142

Ovo je mesto u procesu participativnog planiranja kada je tafetna palica obino prela u ruke onih kolji su prevashodno odgovorni za implementaciju, ali to nije uvek sluaj. Setite se mnogih saveta koji se odnose na nejasnoe koje ovaj proces prate. Tim za participativno planiranje trebalo bi da jo od poetka ukljui predstavnike onih koji e implementirati preporuene akcije. Drugim reima, akcije e biti implementirane od strane koalicije organizacija predstavljenih u planerskom timu. Sutina je da vas ovde upozorimo na potrebu da sve do kraja uzmete u obzir. Iako je planiranje planiranje, a implementacija je, naravno, implementacija, mnoge odluke o implementaciji donose se jo u fazi planerskog procesa. Imajui u vidu ovu udnovatu dimenziju planiranja, verujemo da je za lanove bilo kojeg tima za participativno planiranje znaajno da razumeju neke od kljunih taaka implementacije, dakle nastavite sa itanjem!

Tim za akciono planiranje je u biti zavrio povereni mu zadatak. Problem je definisan i kroz rigorozni proces stratekog planiranja raeno je na njemu. Od ove take nadalje, na implementatorima je da slede dalji proces. Meutim, mogue je, a veoma esto se i dogaa, da oni koji su ukljueni u participativno planiranje takoe budu ukljueni u jedan ili vie aspekata implementacije. Pokazaemo da e oni biti najee ukljueni u merenje uspeha preduzetih akcija. Pre nego zavrimo diskusiju, pogledajmo ukratko ta se deava kada se zavri faza planiranja. Predsedavajui i lanovi planerskog tima su bili zadovoljni napretkom koji su postigli u formiranju akcionog plana uz pomo kljunih zainteresovanih strana iz mesne zajednice i gradske uprave. lanovi tima posebno su bili osetljivi na mogunost da, u svom entuzijazmu da zavre plan, ne obaveu nekog na odreene zadatke ili odgovornosti bez odgovarajue rasprave sa pojedincima ili grupama. Iako su se esto konsultovali sa kljunim zainteresovanim grupama, ukljuujui one koje e biti odgovorne za implementaciju, predsedavajui, fasilitator i lanovi tima zakazali su dva vana informativna sastanka. Prvi je bio sa gradonaelnicom, lanovima njenog kabineta i predstavnicima mesne zajednice u kojoj je dolo do krize. U okviru ovih predstavnika bili su i pojedinci obe strane u sukobu i kljunih graanskih organizacija, za koje se smatralo da e imati vodeu ulogu u pokuajima da se sukobi razree. Svrha ovog sastanka je bila da se prui mogunost za dodatni uticaj kljunih zainteresovanih strana i da se odredi kakvu ulogu, ako je potrebno, kljune zainteresovane grupe ele da planerski tim ima nadalje. Takoe je odran i otvoreni sastanak sa graanima mesne zajednice,

143

uprkos injenici da su ovakvi prethodni sastanci u toku procesa planiranja bili neuspeni. Tokom odravanja ovog sastanka nekoliko lidera mesne zajednice zatrailo je da im grad obezbedi usluge fasilitatora. Oni su iskazali potrebu za angaovanjem tree strane koja bi im pomogla da razree sve razlike koje mogu proizai iz implementacije akcionog plana. Kako je gradonaelnica imala neformalni dogovor da plati usluge fasilitatora do dvadeset dana u narednih petnaest meseci, ona je mogla da momentalno odgovori na njihov zahtev. Ona je takoe na tom sastanku objavila da oekuje da se planerski tim sastaje sa grupom za implementaciju i ostalim kljunim zainteresovanim stranama najmanje tri puta u toku navedenog petnaestomesenog perioda, kako bi pratili napredak i dugoroni uticaj intervencije.

Implementacija aktivnosti participativnog planiranja

Ukazali smo ranije na znaaj podele liderstva izmeu lokalne vlasti, graanskih organizacija i graana. Podeljeno liderstvo, ako se uvodi izmeu pojedinih faza procesa planiranja, zahtevae nove naine organizacije i korienja resursa zajednice. Ovo dalje moe zahtevati nove organizacione forme koje e podravati implementaciju planiranog. Iako mnogi prirunici koji se bave operacijama meovitih grupa pojedinaca mogu ovde da iscrpe svoj sadraj, mi elimo da nastavimo diskusiju. Mislimo da u svetu koji se sve vie menja kako bi izaao u susret novim potrebama i izazovima, participativno planiranje predstavlja uvod u kreiranje novih sistema implementacije i pruanja usluga. Tome e biti posveen nastavak diskusije.
Brajson i Krosbi (Bryson & Crosby) u delu Liderstvo za zajednika dobra (Leadership for the Common Good) podseaju nas na kompleksnost koja esto prati implementaciju. Nove politike, planovi, programi ili projekti ne implementiraju se automatski implementacija je po pravilu kompleksan i prljav proces koji ukljuuje mnoge uesnike i organizacije koje imaju komplementarne, suprotne, a esto i kontradiktorne ciljeve i interese1.

Kada se doe do implementacije projekta i programa koji je nastao participativnim planiranjem, proces moe biti veoma kompleksan i prljav. Teorijski, naravno, akcioni plan trebalo bi da sadri sve detalje o tome od koga se oekuje ta da uradi i sa kim, i tako dalje. Ali to rei i uraditi su dve veoma razliite realnosti. Pogledajmo neke probleme koji e ukazati na pozitivne razlike koliko efektivno se dobro definisan plan dobijen participativnim planiranjem moe implementirati.

144

italac bi trebalo da uoi da su ovo koraci koji se predlau za implementaciju akcija, a ne gotovi recepti. Implementacija e zahtevati projektom specificirano delovanje, zasnovano na tome koliko je efektivno projektni tim planirao i koji su resursi dostupni za implementaciju.

Neke ideje za razmiljanje na putu implementacije

Angaovati prave ljude
Na nekoliko mesta bilo je govora o kritinim zainteresovanim stranama i o tome kako se i u koje vreme lista zainteresovanih strana dopunjava ili menja. Podrazumeva se da planerski tim u naem sluaju reavanja sukoba u mesnoj zajednici shvata znaaj injenice da ima sve one koje je identifikovao kao nosioce akcija takoe i kao uesnike u diskusijama i odluivanju. Ne postoji laki nain da se izgubi znaajna zainteresovana strana za implementaciju nego da ona sazna o svim znaajnim stvarima koje se od nje oekuju da uradi tek poto je od nje traeno da to uradi. Jedno znaajno pravilo u ovoj fazi planerskog procesa je neophodnost ukljuivanja predstavnika onih koji e biti odgovorni za implementaciju. Konano, oni moraju biti prisutni kada se odluuje o tome ta e oni raditi i koliko je to u skladu sa irim procesom implementacije. One vetine dogovaranja, o kojima je dosta govoreno u predhodnim poglavljima, izai e takoe na videlo i u graenju veza potrebnih za reavanje problema sa onima od kojih se oekuje da pomognu u reavanju tog problema. Sve do sada podrazumevali smo da e lokalna vlast na neki nain biti ukljuena u proces participativnog planiranja. Ovo je logina predpostavka ak i kada ona ne mora da ima specificiranu aktivnu ulogu u procesu implementacije. Imajui u vidu znaaj lokalne vlasti kao institucije u zajednici koja predstavlja sve stanovnike, od znaaja je razmisliti o tome koga bi trebalo obavestiti ta e se deavati kada planirana intervencija zapone.

Imati dovoljno resursa

Kada se planira projekat ili program, retko imamo problema sa predvianjem uobiajenih resursa potrebnih za implementaciju: ljudskih resursa, opreme, materijala i, naravno, novca. Ono to je esto mnogo tee je odluiti kako organizovati, kako raspodeliti resurse i u sluaju kada imamo mnogo planiranih aktivnosti koje zahtevaju participaciju, kako efektivno raditi sa dobrovoljcima. U fazi planiranja akcija tim se odredio u pogledu vremenskog okvira i odgovornosti. Ono to moda nije uzeto u obzir je spremnost resursa. Ako, na primer, projekat ukljuuje dobrovoljce, da li su oni bili ukljueni u proces tako da razumeju celokupni projekat ili program, kakvo e biti

145

njihovo angaovanje, i za ta e oni biti odgovorni u kontekstu celog projekta ili programa? Da li imaju dovoljno znanja i vetina da urade ono to se od njih oekuje? Ako ne, ta e biti uraeno da im se prue neophodne informacije i obuka? Eduard DeBono (Edward De Bono), ovek koji je u nae razmiljanje doneo pojam lateralnog miljenja, kae da oni koji su odgovorni za implementaciju moraju da budu svesni onoga to on naziva situacionim resursima. Situacioni resursi zavise od postojeih okolnosti, promena okolnosti ili promene situacije same po sebi. Situacioni resursi prisutni se kod lidera projekata koji ih svesno identifikuje i koristi. Oni postaju resursi koji donose novu vrednost. Na primer, projekat moe doi do take naravno neoekivano na kojoj je potrebno dosta nekvalifikovanih ljudi da izvre neki vaan zadatak. Lokalna kola ima klub iji su lanovi uenici koji brinu o svojoj zajednici i spremni su da se ukljue. lanovi kluba upravo su zavrili uspenu kampanju prikupljanja sredstava za novo fudbalsko igralite u mesnoj zajednici. Sada trae novi projekat u kome bi mogli da uestvuju. Lider projekta uo je za njihovo interesovanje i ukljuio ih je u projekat. Time je u trenutku spojio dve potrebe. Zajedno, oni ine situacioni resurs. Bie mnogo mogunosti za ukljuivanje drutvenih organizacija unutar zajednice i samih graana u najvei broj planiranih aktivnosti. Ali to se nee desiti bez napora i paljivog planiranja. Ukljuivanje dobrovoljaca podrazumeva neke pripremne akcije. Prvo ih treba identifikovati. Neke zajednice imaju spiskove potencijalnih dobrovoljaca u kojima su upisane njihove kvalifikacije, vreme kada mogu biti angaovani i druge korisne informacije. Kada budu kontaktirani i sloe se da uestvuju, treba ih informisati, ne samo o njihovim konkretnim zadacima, ve im treba pruiti iru sliku. Na kom e projektu raditi? Kako e time doprineti boljem kvalitetu ivota u zajednici? ta se od njih oekuje da rade kao deo tima za implementaciju? Dobrovoljcima esto treba posebna obuka da bi efektivno radili, ali retko postoje mogunosti za to. Iz nepoznatog razloga esto verujemo da nas ivotno iskustvo priprema za bilo kakav zadatak koji treba uraditi unutar zajednice i da za to niko ne treba da uloi novac. Dobrovoljcima takoe treba podrka od lidera projekta. To moe biti veoma jednostavna podrka, na primer: Razjasniti da postoje vrasta oekivanja u pogledu korienja i potovanja radnog vremana, bez obzira to dobrovoljci nisu stalno zaposleni; Razjasniti kome su dobrovoljci odgovorni i da esto osoba koja ih je angaovala i osoba kojoj e biti odgovorni tokom rada nisu iste osobe; Osigurati da osoba koja rukovodi poslom po njegovom zavretku dobrovoljcima napie preporuku koja im moe biti od pomoi kod budueg zapoljavanja.

Proiriti horizont komunikacije (Proiriti Johari prozor)

Seate se Johari prozora o kome smo diskutovali u jednom od predhodnih poglavlja? Odnosi se na protok informacija izmeu meu uesnicima u participativnom procesu kako bi se izbegla slepa mesta ili

146

skrivene agende koje mogu postojati unutar veza, a posebno izmeu lokalne vlasti i graana. Implementacija projekata koje izlaze van granica organizacije moe ukljuiti pojedince koji moda u prolosti nisu radili zajedno ili koji dolaze na projekat sa razliitim oekivanjima o svojim sopstvenim ulogama i doprinosima. Pod ovim uslovima ukljueni pojedinci mogu biti zatrpani nerazumevanjem, nerazumljivim porukama i loom komunikacijom. Svako u projektu treba da preuzme odgovornost za irenje otvorenog prozora komunikacije, prevazilaenje slepih mesta i obnarodovanje svih skrivenih agendi.

Organizovati se oko potreba, a ne oko tradicije

Lokalne vlasti sve vie prepoznaju da rade na nivou mesnih zajednica. Dok piem ovaj prirunik, zove me stari prijatelj i pria mi o dva manja grada sa kojima je radio i koja sve vie poinju da vode rauna o radu sa mesnim zajednicama. Jedan od njih ima kancelariju za resurse mesnih zajednica koja je alocirana iz optinske zgrade u samu mesnu zajednicu, dok drugi ima sekretarijat za razvoj mesnih zajednica koji vodi osoba koju nazivaju menader za vitalnost mesnih zajednica. Sve vie gradova decentralizuje svoje osoblje i zaposlene obavezuje da rade direktno sa graanima, kako bi unapredili kvalitet ivota u konkretnim mesnim zajednicama. Druge varijacije o tome kako se organizovati za implementaciju programa ili projekta koji je rezultat procesa participativnog planiranja ukljuuju: Stvaranje privremene organizacije koja e se ili ugasiti po uspenom okonanju projekta, ili e se transformisati za rad na nekom drugom projektu; Poveravanje izvrenja programa nekoj postojeoj drutvenoj organizaciji.

Potopiti igraku u vodu

Postoje trenuci kada se proces participativnog planiranja koristi kako bi se unele novine u lokalnu vlast ili kako bi se uspostavio eksperiment kojim e se izvriti otklon od konvencionalnih pogleda Ovako se ovde radi oduvek. Ako ovi ili slini motivi lee u osnovi procesa participativnog planiranja, moda e imati smisla testirati nove ideje pre nego one budu ire prihvaene u celom gradu ili regionu. Postoji mnogo naina potapanja neije igrake u vodu, pre nego to se zaroni preduboko. Dava od njih ine se posebno pogodnim kao naini da se provere preporuke participativnog planiranja koje moda u sebe ukljuuju elemente rizika ako se u potpunosti implementiraju. 1. Prvi ukljuuje konzervativniji pristup kako bi se osiguralo da preporuene promene do kojih se dolo procesom participativnog planiranja dovedu do oekivanih rezultata i postignu eljene rezultate. On ukljuuje testiranje i mogue redizajniranje opcija pre nego to se primene unutar zajednice. Predpostavimo da je od tima za participativno planiranje bilo zahtevano da donese preporuke za uspostavljanje policijskih jedinica unutar mesne

147

zajednice, odgovornih savetu mesne zajednice. Planerski tim e moda eleti da preporui da ideja bude testirana u jednoj od mesnih zajednica, pre nego to skuptina grada usvoji program za ceo grad. Testiranje i redizajniranje predstavljaju mogunost da se isprobaju novi pristupi u relativno sigurnom okruenju. 2. Drugi nain je eksperimentisanje, hrabriji nain da se planirane promene uvedu u zajednicu. Na primer, mala grupa graana odluuje da uspostavi alternativni obrazovni centar u mesnoj zajednici za decu uliare koji ne pohaaju kolu. Graani veruju da centar, opremljen raunarima i edukativnim pomagalima i, to je poednako znaajno, besplatnim dorukom za sve koji prihvate pohaanje nastave u centru, moe motivisati ovu decu koja su ve pokazala svoju vetinu preivljavanja u loim uslovima. Namera je da se ona motiviu nekonvencionalnim metodama da nastave svoje konvencionalno kolovanje. Graanima je neophodno da gradski sekretarijat za obrazovanje legalizuje program, da poslovno okruenje u zajednici obezbedi sredstva da se centar opremi, i da dovoljan broj dece - uliara prihvati ideju kao svoju, kako bi eksperiment bio uspean. U cilju planiranja pravca akcija, ova mala grupa graana sa vizijom okupila je grupu zainteresovanih uesnika, ukljuujui ve pomenute, koji e uestvovati u procesu odluivanja, kako bi se ova vizija sprovela u ivot.

Zadrite planere u igri

Nekada se proces participativnog planiranja zavrava onda kada se preporuke predaju gradonaelniku ili nekom drugom vanom igrau u zajednici. Ova osoba prosleuje plan organizaciji koja e se (nadam se) starati o njegovoj implementaciji. Kao rezultat toga, svi oni koji su bili ukljueni u proces participativnog planiranja kao zainteresovane strane, bivaju penzionisani sa svoje dobrovoljne dunosti. U mnogim sluajevima, ovo je odgovarajua akcija. Graansko uee moe biti preterano. Neke lokalne vlasti sa veoma uvreenim shvatanjem o neophodnosti graanskog uea u prolosti iz mnogo razloga su poslednjih godina ovo svoje miljenje ublaili. Upravljanje procesom graanskog uea esto zahteva dugotrajan proces i oduzima dozu odgovornosti od onih javnih poslenika koji imaju autoritet delovanja u zajednici, odnosno od izabranih lica. Pogledajmo neke od naina na koji proces participativnog planiranja moe imati aktivnu i produktivnu ulogu tokom implemetacije. Prvo, neki od onih koji su bili ukljueni u proces mogu postati lanovi neformalnog savetodavnog tela onih koji su odgovorni za implementaciju. Ovo je posebno korisno ako je tim za implementaciju sainjen od ljudi iz razliitih sektora zajednice. Drugo, neki od lanova plkanerskog tima mogu preuzeti ulogu fasilitatora. Na primer, zbog toga to dobro poznaju projekat, oni mogu pruiti posrku i ohrabrivati ili pomagati pojedincima koji imaju razliite interese ili suprostavljene stavove da efektivnije rade zajedno. Vetine grupnog odluivanja i voenja procesa koje je planerski tim nauio od fasilitatora na taj nain mogu biti prenete na ostale lanove zajednice,

148

jaajui njihove kapacitete da reavaju sve vie problema koristei svoje sopstvene resurse. Sledea logina uloga planerskog tima tokom implementacije je da vri usluge monitoringa i evaluacije. Da li je projekat ili program na pravom putu? Da li postie eljene rezultate? Da li uticaj koji ima na lokalnu vlast i zajednicu moe biti odriv? Ali, ve velikom brzinom idemo ka narednoj fazi.

Merite i podelite uspeh

Nekoliko temeljnih predpostavki nalazi se u osnovi pitanja o uspenosti participativnog planiranja: 1. Da li proces participativnog planiranja unapreuje sveukupno rukovoenje zajednicom, odnosno da li utie da ona postane otvorenija, da li uveava stepen njene odgovornosti i uea graana u odluivanju i reavanju problema? 2. Da li ukljuivanje graana kroz participativno planiranje dovodi do pozitivnih, merljivih i odrivih unapreenja u zajednici? 3. Da li proces dovodi do uveanja socijalnog kapitala zajednice? Ako su odgovori na prva dva pitanja na bilo koji nain problematini, onda proces participativnog planiranja nije ispunio oekivanja. Odgovor na tree pitanje uglavnom treba ostaviti filozofima i politikim teoretiarima. To je pitanje koje se stalno iznova postavlja onoliko dugo koliko traje tenja da se izgradi odrivo civilno drutvo. Odmeravanje trenutno postignutog uspeha, unapreenja rukovoenja zajednicom, obino je lake dostino nego kvantifikacija uveanja drutvenog kapitala. Bez obzira na sve, ovo odmeravanje i dalje se moe smatrati tekim zadatkom po mnogim standardima. Odrediti uticaj programa ili pruenih usluga, proisteklih iz procesa participativnog planiranja, bie laki deo posla. Ono to imamo da kaemo o evaluaciji na ovom nivou trebalo bi da bude od koristi i za preostala dva aspekta. Pre svega, treba shvatiti da e uspeh u procenjivanju uticaja bilo kog programa ili usluga zavisiti od toga koliko dobro ste definisali problem i koliko dobro ste postavili ciljeve i oekivane rezultate na poetku ovog dugotrajnog planerskog procesa. Ako niste bili dovoljno jasni i koncizni kod svih detalja, odreivanje uticaja bie skoro nemogue. Znai, posao evaluacije uticaja zapoinje sa prvim dobar dan i treba da bude deo oekivanja kako fasilitatora, tako i klijenata. Dalje, procenjivanje ostvarenja oekivanih rezultata projekta ili programa, drugim reima evaluacija uticaja, takoe zavisi od napora planerskog tima da stalno observira planerski proces, tako da on ide u pravcu predloene intervencije. Evo nekoliko pitanja koja treba postavljati tokom celog planerskog procesa, kako bi palnerski tim ovaj zadatak uspeno obavio: Da li se konkretnom planiranom aktivnou ostvaruju zacrtani oekivani rezultati? Da li emo u budunosti moi da odredimo da li planirani program ili usluga ima eljeni uticaj ili rezultat?

149

Da li se definicija problema ili mogunosti promenila kao rezultat naeg planerskog rada? Ako jeste, da li treba da izvrimo promenu oekivanih rezultata? Da li smo imali dovoljno kontakata sa klijentima kako bismo osigurali njihovu podrku u ostvarivanju eljenih rezultata?

Kriterijumi za procenu uticaja

Razmotrimo kriterijume i pitanja koja su za njih vezana i koja treba postaviti u postupku procene uticaja unutar organizacije (ili organizacija) zaduenih za implementaciju i celokupne zajednice na koju predloeni program ili usluga treba da ima uticaj. Neka od ovih pitanja odnose se na to da li je program implementiran, odnosno da li je organizacija zaduena za implementaciju ostvarila plan na eljeni nain. Ostala se odnose na evaluaciju oekivanih rezultata ili uticaja implementacije programa ili usluga. Planerski tim i svi koji su odgovorni za implementaciju esto nisu naisto oko definisanja termina rezultat (output) i ishod (outcome)1. Rezultati su merljivi indikatori napretka ka ostvarivanju oekivanog rezultata. Ishodi su planirani i, ponekad, neplanirani rezultati intervencije. Evo nekoliko indikatora koji se mogu koristiti kao osnova za procenu:

Adekvatnost

Da li je akcioni plan dovoljan da bi se ostvarili oekivani rezultati? Da li su oekivani rezultati adekvatni kako bi se problem reio ili kako bi se prilika iskoristila? Da li su resursi koji su bili na raspolaganju bili adekvatni za ostvarivanje akcionog plana? Da li rezultati mogu biti odrivi?

Efektivnost

Da li je akcioni plan implemetiran? Da li su ciljevi i oekivani rezultati ostvareni kako je to planirano?

Efikasnost

Da li je bilo mogue da se upotrebljeni resursi iskoriste na neki drugi nain kako bi se vie rezultata ostvarilo unutar predvienih trokova, ili kako bi se isti rezultati ostvarili sa manje sredstava? Koliko je skupo bilo ostvariti akcioni plan u odnosu na korisnost rezultata? Da li bi drugaiji plan doveo do istih rezultata po nioj ceni? Da li se resursima upravljalo na najefektivniji nain?

1 U srpskom jeziku veoma je teko pravilno prevesti ova dva termina. Zbog toga, a i zbog injenice da su ovi termini ve, na neki nain, postali ustaljeni u menaderskoj praksi, ostavljamo ih u izvornom obliku. (prim. prev.)

150

Konsekventnost

Da li su ostvareni ishodi anticipirani procesom planiranja? Ovo je neto drugaiji zahtev od onoga koji se odnosi na oekivane rezultate koji su zacrtani planerskim procesom. ta je sveukupna korist onih na koje se odnose planirane akcije? Kakvu vrstu odgovornosti stvaraja implementacija? Kakve su se nepredviene posledice dogodile kao reyultat planiranih akcija? Da je odrivost bila kriterijum uspeha, da li bi bila realizovana?

Evaluacija bi trebalo da bude stalni proces planiranih faza intervencija i mnogo vie od obine evaluacije napretka ka ostvarivanju zacrtanih ciljeva. Ona bi trebalo da uljui procenu toga kako je tim funkcionisao. Evaluacija je takoe vreme kada se vraamo na to da li smo uradili upravo ono o emu smo razgovarali kada smo zapoinjali posao i kada odreujemo koliko smo to uradili dobro. Evaluacija uticaja programa ili usluge na zajednicu ili ivot stanovnika moda e morati da saeka due vreme posle zavretka planiranih akcija. Imajui u vidu dugotrajnost ovakvog zahteva, uesnici participativnog planiranja takoe treba da budu u neku ruku anticipatori. U suprotnom, akumulacija socijalnog kapitala koja je plod njihovih akcija nikada nee biti poznata. Toliko o nasleu.

Ukazali smo na nekoliko kljunih taaka koje bi trebalo imati u vidu kod implementacije planova. Vratite se i ponovo ih ukratko razmotrite, mislei pri tome o svom sopstvenom iskustvu vezano za ovu fazu reavanja problema i odluivanja. Koja vam se od ovih taaka ini najproblematinijom? ta bi moglo biti drugaije uraENO

151

Korak dalje
Ovim se putovanje za one koji su, ili ele da budu angaovani u procesu participativnog planiranja na nivou lokalne vlasti ili ukljuivanja zajednice, privodi kraju. Cilj je bio da se prui mogunost upoznavanja sa primenom procesa participativnog planiranja, kako iz strateke, tako i iz akciono orijentisane perspektive. eljeni korisnici ovih materijala trebalo bi da budu iz graanskih organizacija, kao to su nevladine organizacije, drutvene organizacije, pojedinci i loklna vlast, bez favorizovanja bilo koga. Drugim reima, verujemo da primena ovakvih koncepata i strategija moe biti inicirana sa bilo kog poloaja u zajednici. Na kraju, eleli bismo da da jo jednom istaknemo znaaj kako stratekog, tako i akcionog planiranja kao naina jaanja kapaciteta lokalne vlasti i zajednice u celini, kako bi bili u stanju da se angauju u pitanjima odrivog razvoja. Dok je fokus stratekog planiranja na dugoronosti i globalnim aspektima, a akciono planiranje se odnosi na kratkoronije i ciljane aktivnosti, faze i koraci o kojima smo govorili, zajednike su za oba procesa. Oba procesa, da bi bili efektivni, trebalo bi da ukljue sledee aktivnosti: Skretanje panje na probleme i mogunosti zajednice, i podizanje svesti i vizionarskih umea svih javnih slubenika i graana. Vee uee eksternih faciltatora za koje postoji saglasnost da obuavaju pripadnike zajednice koji e u budunosti biti u stanju da vode procese participativnog planiranja. Ovo je poznato kao jaanje kapaciteta, ili reeno slengom razvijati se izvan osnovnog zanimanja. Proces principijelnog dogovaranja izmeu javnih zvaninika i graana, faciltatora i klijenata, i svih drugih koji su angaovani u participatornom planiranju. Ovo je takoe poznato i kao izgradnja produktivnog partnerstva. Analiza zainteresovanih uesnika u razliitim fazama planerskog procesa kao potreba za veim ukljuivanjem i saradnjom, kao stalni zadatak. Rigorozno sakupljanje i analiza podataka, mada e fokus i obim ovih zadataka zavisiti od od toga da li je namera planiranja strateka ili taktika. Planirani pravci akcija odredie nivo zahtevane detaljnosti i vremenska perspektiva e se razlikovati zavisno od toga da li se radi o stratekom ili akcionom planiranju. Obratiti panju na pitanja uticaja i posledica, odnosno strateki planeri trebalo bi da zauzmu dugoronu perspektivu i da gledaju preko horizonta, dok tim za akciono planiranje treba da proceni mogunosti kratkoronog i trenutnog uticaja i posledica. Konzistentno, sveobuhavtno i duboko ukljuivanje graana i graanskog liderstva, kombinovano sa prihvatanjem istog od strane lokalnih vlasti i sa resursima kojima one raspolau.

152

Elementi pojedinane sree, oduevljenja, tekog rada i frustracija tokom zajednikog rada trebalo bi da doprinesu kvalitetu ivota unutar zajednice za one koji u njoj ive ili e iveti.

Kljune take
Uspeh u implementaciji najvie zavisi od sledeeg: Imati prave ljude; Imati dovoljno resursa; Proiriti horizont komunikacije (proiriti Jo-Hary prozor); Organizovati se oko potreba, a ne oko tradicije; Potopiti igraku u vodu, pre nego to se zaroni preduboko; Zadrati planere ukljuene u proces implementacije; Procenjivati i deliti uspeh. Kriterijumi za procenu uticaja implementacije planiranog ukljuuju adekvatnost, efektivnost, efikasnost i konsekventnost. Koncept strategija participativnog planiranja moe biti iniciran sa svake strane unutar zajednice.

Fusnote
1

Bryson, John M. and Barbara Crosby. Leadership for the Common Good. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., Publishers, 1992, p. 281.

153

154

II deo: ALATI

155

156

Perspektive
Deo I pokriva koncepte i strategije paricipativnog planiranja i deo istorije. Deo II je dat u dva dela. Komponenta 1 ukljuuje nekoliko ideja za treninge i vebe u sluaju da elite da organizujete i sprovedete neki malo tradicionalniji proces uenja. Na primer, moete poeleti da sprovedete radionicu zato da biste predstavili koncepte i ideje participativnog planiranja lokalnoj vlasti i liderima u zajednici. Ili da date uputstva trenerima i fasilitatorima kako da koriste materijal za kreiranje i fasilitiranje procesa participativnog planiranja radei sa timom za planiranje koji su odredili lokalni rukovodioci. Ovi fasilitirani radni sastanci mogu da se skoncentriu kako na razvoj plana dugorone strategije za zajednicu tako i na akcioni plan kojim e se obratiti nekom neposrednom problemu u zajednici. Mnogi alati u komponenti 2 bie korisni za upotrebu ove vrste trening programa Iz testa ovih materijala na terenu u Rumuniji, postalo je jasno da program treninga trenera koji se fokusira na razvoj vetina u razliitim fazama participativnog planiranja i metod pruoavanja uz korenja uionica, nisu ba mnogo efikasni. Alati za planiranje su mnogo efikasniji kada se primenjuju na realni problem ili mogunost u radui sa onima koji su direktno odgovorni za razvijanje planova baziranih na participativnim metodama. Pruajui nauenu lekciju na test polju ovog drafta, komponenta 2 ukljuuje vebe i zadatake koje treba koristiti za vreme procesa participativnog planiranja bazirano na stvarnim potrebama i stvarnim ljudima (ne da treneri nisu stvarni, ali nadamo se da ete stei sliku). Ovi alati su prezentirani u seriji tako da su razmatrani u Delu 1 ovog prirunika. Meutim, pustiemo vas jo jednom onda kada fasilitiranje procesa participativnog planiranja bude putovanje otrkivanja, koje zahteva od vas povremeno da zauzmete sporedni ili dupli put ili pak njegov zadnji deo i vratite se teritorijom koja je ve preena . Alati perticipativnog planiranja su takoe efikasni resursi za treninge. Planiranje je najvea odgovornost u rukovoenju koja ukljuuje donoenje odluka i reavanje problema. Budite inventivni akom planiranja i pronaite kako moete iskoristiti ove alate da biste proiili vae trenerske usluge ili kako moete da ih iskoristite u mnotvu sluajeva koji uopte ne spominju rei participativno ili planiranje u naslovu radionice ili konsultantskoj usluzi koju vi pruate. Samo zapamtite, ovo je putovanje otkrivanja

Mogunosti direktnog uenja:

Evo tek nekoliko primera toga kako ovi alati za planiranje mogu biti upotrebljeni da bi se poboljala saradnja i participacija unutar orgnizacija i zajednica i meu razliitim grupama pojedinaca unutar zajednice, kakve su loklne vlasti, NVO i DO i njihovi rukovodioci, personal i graani. Trening lokalne urpave i NVO-DO personala kako bi bili efikasniji u radu van organizacionih granica i u situacijama podeljenog vostva

157

 Pomo lanovima u veim organizacijama da razviju znanje i vetine u obezbeivanju usluga konsultacija zapoljenih koje imaju za cilj fasilitaciju za rad jedinica unutar oragnizacije Fasilitacija vizije i stratekog planiranja na zahtev lokalne vlasti i drugih organizaciha poput NVO-a i DO-a Obezneivanje pomoi grupama za taktiko planiranje kojima su pogrami i zadaci za planiranje u krizama dodeljeni od strane gradskog vea ili velike NVO Rukovoenje dijalogom u veem delu zajednice o kritinim predmetima koji dele socijalno i ekonomsko tkivo drutva Fasilitacija interorganizacijskog i meuvladinog rada na predmetima, mogunostima, problemima i brigama koje prelaze institucioalne i granice nadlenosti

158

Alati za pripremu treninga

komponenta

JEDAN

159

160

U daljem tekstu prikazani su alati koji mogu biti od koristi u velikom broju situacija kada radite obuavanje za proces participativnog planiranja, a ne samo pruate usluge fasilitacije PP procesa. Oni nisu prikazani u nekom posebnom redosledu ili po rangu znaaja. Nekoliko rei o ajsbrejkerima i energajzerima, pre nego to nastavimo. Nekada ove vebe mogu izgledati frivolno, a to stvarno mogu postati ako se koriste preesto ili se odaberu suvie ekstremni primeri koji se mogu nai u knjigama posveenim ovim vrstama vebi. Bez obzira na to, oni mogu posluiti svrsi onda kada se okuplja grupa koja treba da ui i naueno implementira. Iako treneri esto ove ekoloke vebe upotrebljavaju u neskladu sa ostalim delom rada, moda nije na odmet utroiti nekoliko minuta da se o njima kritiki progovori kao o alatima koji mogu pomoi da grupa angaovana na implementaciji nauenog bude efikasnija. Ajsbrejkeri i uvodne vebe imaju mnogo zajednikog, ali se u neemu i razlikuju. Ajsbrejkeri su vebe koje u sutini nisu posveeni odreenoj tematici, dok uvodne vebe, onako kako se obino definiu, imaju veze sa subjektom o kome se govori na radionici ili treningu. Ajsbrejkeri se po pravilu koriste onda kada lanovi grupe ne poznaju jedni druge. To su vebe koje su dizajnirane da pomognu lanovima da uspostave kontakt jedni sa drugima kao sa partnerima u procesu uenja. Uvodne vebe, sa druge strane, predstavljaju alate kojima se uesnicima olakava ulazak u materiju o kojoj se govori. Oni bi trebalo da uspostave teren za interaktivno uenje; pomognu grupi, ukljuujui i fasilitatora da izbegnu nepovezan poetak, i uopte pomognu uesnicima da se priblie materiji koja e se obraivati. To su preludijumi orijentisani ka daljem radu. Trea vrsta vebi kojima se stvara i odrava odreena klima u grupi su energaizeri. Prvi autor ove serije prirunika poeo je da ceni ovu vrstu aktivnosti poslednjih godina kada ju je koristio prilikom moderiranja. Po pravilu, radi se o zabavnim aktivnostima, koje imaju za cilj da kolektivni adrenalin pone da struji unutar grupe, onda kada se oseti da energija grupe opada. U ovom priruniku neemo se previe zadravati na ovoj vrsti alata, ali nae iskustvo steeno u radu sa mnogim grupama govori da se unutar mnogih grupa mogu nai obueni lanovi koji mogu voditi ovakve aktivnosti. Nemojte se ustruavati da koristite resurse grupe uvek kada to moe voditi ostvarivanju cilja. Sa druge strane nemojte u potpunosti prepustiti palicu iz ruku, ak i onda kada je lan grupe taj koji vodi energajzer. Nije daleko od mogueg da je uesnik koji dobrovoljno pristaje da vodi vau vebu prikriveni nudista i da e iskoristiti priliku da pridobije nove lanove za lokalno udruenje nudista.

161

Alat 1. Veba za zagrevanje - ajsbrejker

Mapiranje teritorije participativnog planiranja
Cilj uenja
Ova veba ima za cilj da omogui uesnicima da se priblie jedni drugima i da ujedno postanu bliski sa idejama i konceptima participativnog planiranja.

Potrebno vreme
Oko 60 minuta. Ako traje due, to moe da znai da su uesnici doli do nekih dobrih mapa teritorije koja e biti pokrivena radionicom. Prilagodite dato vreme i anksioznost koja se moe javiti.

Proces
1. Obezbedite svakom uesniku 3 do 4 kartonske kartice veliine 13 cm 20 cm. Zamolite ih da na svakoj kartici napiu jednu re ili kratku izjavu kojom bi opisali ideju, oseanje ili asocijaciju vezanu za njihovo shvatanje participativnog planiranja. Napomenite da bi trebalo da na jednoj kartici bude samo jedna izjava. 2. Jednu po jednu osobu zamolite da ustane, predstavi se, ako to ve nije uinila, te proita ono to je napisala na svakoj od kartica. 3. Kada proita sadrinu kartica, zamolite uesnika da kartice prikai na prostor za informacije (zid, tabla), na ranije za to odreeno mesto. 4. Podelite grupu u tri ili etiri manje grupe, tako da u jednoj grupi ne bude vie od est uesnika, i zamolite ih da naprave konceptualnu mapu ideja koje su prikazali. Moda e biti neophodno da ih podsetite, ili e vas neko to pitati, da je konceptualna mapa jednostavni nain povezivanja i organizovanja (klasterovanja) ideja, informacija, podataka, te da se njome izraava okvir razmiljanja o pojedinom problemu, u ovom sluaju participativnom planiranju. 5. Sakupite grupe i dozvolite im da prikau svoje konceptualne mape za dalju diskusiju i kritiku. Ako izgleda da generalizovana mapa participativnog planiranja proizilazi iz pojedinanih radova grupa, pokuajte da je vizuelno prikaete i da takav crte koristite, vraajui mu se tokom daljeg rada.

162

Alat 2. Pravljenje prezentacije

S vremena na vreme prilikom svakog procesa uenja doe se do trentuka kada je sa jedne strane zgodno, a sa druge strane neobino vano da se prezentiraju novi koncepti, ideje, podaci, informacije ili materijali. Ali ta sa svom onom ranijom priom o potrebi uenja kroz iskustvo? Zar nije predavanje neto to se u takav princip ne uklapa? I da i ne. Nismo govorili o tradicionalnim predavanjima koji tee da budu jednosmerna prezentacija eksperata. Umesto toga, preporuujemo dvosmeran dijalog ili voenu diskusiju, ako elite, o loginom delu informacija ili koncepta, neophodnom za sledeu fazu rada. U vebama i materijalima koji se obrauju u daljem tekstu ovog prirunika sugerisaemo upotrebu prezentacija. U mnogim sluajevima ak emo sugerisati i kljune stvari koje treba da budu pokrivene prezentacijama. Za usvajanje strukture vae prezentacije ili voene diskusije pre nego do nje doe, predlaemo da usvojite sledeu metodologiju.

Naslov vae prezentacije

Kljune take koje elite da istaknete

Tri ili etiri je najverovatnije dovoljno, ako elite da ih uesnici zapamte.

Primeri iz stvarnosti koje elite da iskoristite kako bi ukazali na ove kljune take

163

Pitanja za vau publiku

Treba da budu tako odabrana da isprovociraju komentare koji se baziraju na njihovom sopstvenom iskustvu vezanom za ono na ta elite da ukaete.

Saetak vaih kljunih taaka koji im ponovo naglaava ono to ste hteli da im kaete

Opiite kako planirate da koristite vizuelna pomagala kako biste osnaili vau prezentaciju

164

Alat 3. Priprema za participativno planiranje

Ova simulacija se u svemu odnosi na planiranje procesa planiranja, a ne na proces participativnog planiran ja kojim se razvijaju strateki ili akcioni planovi. Ovo moe biti malo nejasno, te je zbog toga ovde savetnik za raskra. Simulacija koja sledi ima za cilj da ilustruje dva aspekta procesa participativnog planiranja: (1) Proces izbora fasilitatora koji e raditi sa nekim stanovnicima imaginarnog sela Jezero; i (2) Poslove koje gradonaelnik i njegova kancelarija treba da urade pre nego to sazovu prvi sastanak posveen planiranju sa veim auditorijumom. Drugim reima, ovo je simulacija sastanka koji treba da pomogne uesnicima u razumevanju ta sve treba da bude ukljueno u proces planiranja sastanka posveenog stratekom ili akcionom planiranju. Ova simulacija moe biti voena na razliite naine, zavisno uesnika radionice. Na primer, moe se iskoristiti za fasilitatora vetinama ugovaranja i fasilitacije, ili moe sluiti manje grupe pripadnika zajednice, koji ele da pokrenu stratekog planiranja unutar svoje zajednice i ele da naue urade. od potreba obuavanje obuavanju iri proces kako da to

Ne ustruavajte se da unesete promene u materijalu predvienom za simulacionu vebu, kako biste se pribliili potrebama obuavanja vae grupe. Da ponovo naglasimo, ova simulaciona veba namenjena je da pomogne uesnicima vae radionice da naue kako da isplaniraju planerski sastanak, a ne kako da ga vode.

Priprema simulacije planiranja

Cilj uenja
Ova simulacija ima za cilj da prui uesnicima mogunost da se sretnu sa poetnom fazom procesa participativnog planiranja.

Koncept
Simulacija je podeljena u dva meusobno povezana segmenta. Prvi je dizajniran da pomogne uesnicima da razviju znanja i vetine za fazu dogovaranja u cilju razvijanja produktivnih radnih veza izmeu razliitih

165

pojedinaca ili grupa. U ovoj simulaciji to podrazumeva veze izmeu spoljnog konsultanta ili fasilitatora i gradonaelnika kao klijenta. [O ovim konceptima i vetinama bili je govora u poglavljima 4 i 5, u prvom delu ovog prirunika. Bilo bi korisno da ponovo pregledate ova poglavlja, kao deo priprema za ovu vebu]. Drugi deo simulacije dizajniran je da prui uesnicima vee znanje i vetine u zadacima i odgovornostima planiranja PP procesa unutar zajednice. On ukljuuje manje grupe uesnika radionice od kojih se zahteva da isplaniraju sastanak participativnog planiranja na nivou cele zajednice i sa veim brojem uesnika, na kome bi se ukazalo na probleme dugoronog prostornog, ekonomskog, drutvenog razvoja i razvoja na polju zatite ivotne sredine u Jezeru. To izgleda kao pakovanje ruskih lutkica matuki: planerski proces unutar planerskog procesa. [Zadatak koji bi trebalo uraditi u ovom delu simulacije moe se bolje razumeti itanje poglavlja 6 i 7 u prvom delu]. Predvieno je da se ove dve simulacije rade jedna za drugom u okviru iste radionice, tako to se prvo radi veba dogovaranja izmeu gradonaelnika i dva potencijalna fasilitatora, a potom fasilitacija planerske radionice zavisno od rezultata simulacije dogovaranja. Kada se rade u nizu, ove vebe traju oko jednog dana. Ove dve simulacije mogue je raditi i odvojeno. Postoje neke uobiajene varijacije u dizajnu i voenju simulacija, zavisno od toga ta se eli postii. O tome e biti rei kasnije. Ako niste dovoljno upueni u termin simulacija, razmiljajte o njoj kao o kombinaciji analize sluaja i vebe igranja uloga koja je sainjena tako da prikae razliite koncepte, principe i strategije vezane za generalni cilj i specifine ciljeve koje elite da ostvarite.

Potrebno vreme
Kao to je ve objanjeno, simulacija moe trajti oko 2,5 asa za deo dogovaranja i oko tri asa za simulaciju planerskog sastanka. Navedeno vreme podrazumeva da se oba dela rade u okviru jedne radionice. To takoe podrazumeva i dva odvojena razgovora izmeu gradonaelnika i dva mogua fasilitatora. Ako odluite da svim uesnicima pruite mogunost da uvebaju svoju vetinu dogovaranja, onda i trajanje radionice treba prilagoditi ovakvoj shemi. U tom sluaju moda e vam biti neophodno da snapravite trojke koje e se sastojati od gradonaelnika, potencijalnog fasilitatora koji dolazi na razgovor i posmatraa.

Procenjeno vreme za prvi deo simulacije

30 minuta za usmeravanu diskusiju o osnovnim konceptima i zahtevanim vetinama za fazu PP procesa Jaanja produktivnog partnerstva. 30 minuta za objanjenje simulacije, izbor uesnika, kako je to objanjeno u materijalima za simulaciju i njihovo upoznavanje sa ulogama.

166

40 minuta za sastanak gradonaelnika i dva kandidata za fasilitatore, po 20 za svakog od njih.

Procenjeno vreme za drugi deo

30 minuta za diskusiju u plenumu o procesu i rezultatima prvog dela simulacije. Dva sata za planerski sastanak. 45 minuta za razgovor o steenim iskustvima najznaajnijih saznanja proisteklih iz simulacije. 15 minuta za evaluaciju steenih iskustava. i sumiranje

Potreban materijal
Uz uobiajenu tablu, flipart sa papirom i markere, pripremite na posebnim listovima opis svake uloge koju e imati uesnici. Ako imate vie od 20 uesnika, moda e vam trebati dve odvojene prostorije u kojima e se istovremeno odravati dve paralelne vebe simulacije planerskog sastanka.

Proces
Simulacija, onako kako je zamiljena, odvija se kroz dve odvojena, ali meusobno korelirane sesije. Prva je sastanak na kome se dogovaraju gradonaelnik i potencijalni fasilitatori, a druga predstavlja usmeravani planerski sastanak sa grupom zainteresovanih graana. Podrazumeva se da e druga faza simulacije biti usmeravana od strane jedne od dve osobe, koje su uestvovale u intervjuu u prvoj fazi simulacije. Primedba: ako odluite da se odre dva planerska sastanka, moete ukljuiti i drugog kandidata koji je bio intervjuisan u prvom delu simulacije i kopji bi vodio drugi (paralelni) planerski sastanak. Dinamika tog drugog sastanka, ako bi ga vodio sam gradonaelnik kao fasilitator. 1. Sprovedite usmeravanu diskusiju o procesu dogovaranja, kako je objanjeno u poglavlju 5 prirunika. Rasvetlite koncepte i vetine povezane sa korakom 2 procesa: Inicijalni sastanak fasilitatora i klijenta. 2. Predstavite celu simulacionu vebu, opisujui situaciju i ciljeve koji treba da budu postignuti. U ovoj vebi, kao i u ostalima, nemojte se ustruavati da unesete potrebne modifikacije u vezi situacije i uloga, kako biste vebu prilagodili iskustvima koje uesnici poseduju i konkretnom prostoru ili kontekstu unutar koga se odrava radionica. 3. Simulacija je zamiljena tako da ima jedanaest uloga koje treba pokriti: dve za uvodnu simulacionu vebu dogovaranja i devet dodatnih uloga za simulaciju planerskog sastanka. Moda ete eleti da se odre dve paralelne simulacije planerskog sastanak, zavisno od broja uesnika radionice. Tada broj uesnika svake od manjih grupa

167

moe biti razliit, zavisno od ukupnog broja uesnika, odnosno moe ih biti manje od predvienog broja uloga. Ovo se moe premostiti spajanje uloga parova u jednu. Iskoristite svoju ulogu fasilitatora radionice da prilagodite ovaj broj postojeoj situaciji. 4. Potraite tri dobrovoljca: jednog za ulogu gradonaelnika, te dva za ulogu moguih fasilitatora koji e biti na razgovoru sa gradonaelnikom. Po zavretku razgovora, od gradonaelnika bi trebalo zatraiti da izabere jednog od dva kandidata i da obrazloi svoj izbor. 5. Upoznajte gradonaelnika i kandidate sa njihovim ulogama i dajte im desetak minuta da se pripreme. Za to vreme odaberite pojedince za ostale uloge u drugom delu simulacije. Ako preostane uesnika bez uloga, zamolite ih da budu posmatrai koji e procenjivati proces i planerski sastanak. 6. Gradonaelnik vodi dva razgovora od po 20 minuta sa kandidatima za fasilitatora, sa svakim posebno. Tokom prvog razgovora treba zamoliti drugog kandidata da napusti prostoriju. Napravite takav raspored nametaja u prostoriji da uesnici radionice mogu posmatrati sve to se dogaa. Zamolite uesnike da ne daju svoje komentare dok oba razgovora ne budu zavrena. 7. Po zavretku povedite diskusiju u plenumu o rezultatima razgovora. Zaponite je pitanjem gradonaelniku kog od dva kandidata bi unajmio kao fasilitatora planerskog procesa i zato. Dozvolite posle toga i kandidatima za fasilitatora da iznesu svoje komentare, ako ih imaju. 8. Na ovom mestu imate razliite mogunosti nastavka. Najea je da se nastavi sa planerskom fazom simulacije. Druga je da se i ostalim uesnicima omogui razvijanje vetine ugovaranja. Ako se odabere ovo drugo, nastavite sa radom ponavljajui predhodne korake. Sledei korak podrazumeva da e se simulacija nastaviti i ukljuiti u fasilitaciju malu grupu od koje se oekuje da izae sa planom za odravanje radionice za strateko planiranje u koju e biti ukljuene kljune zainteresovane strane iz sela, a mogue i ire. 9. Povedite usmeravanu diskusiju o prateim fazama procesa participativnog planiranja. Istaknite razlike i slinosti izmeu stratekog i akcionog planiranja, ukazujui da su koraci koje treba preduzeti za implementaciju bilo koga od njih veoma slini. Iako se simulacija odnosi na planiranje sastanka namenjenog stratekom planiranju, pruite uesnicima dovoljno informacija o oba planerska procesa. 10. Posle usmeravane diskusije, upoznajte uesnike sa simulacijom planerskog sastanka. Radei sa fasilitatorom, svaki planerski tim e razviti skup prekpruka u vezi razvoja stratekog plana za selo, koje e gradonaelnik razmotriti. Planerski tim trebalo bi da razmotri sledee detalje prilikom pisanja svojih preporuka za gradonaelnika:

168

Fokus procesa stratekog planiranja; Najvanije zainteresovane strane koje bi gradonaelnik trebalo da ukljui u proces planiranja; Prepurueni vremenski raspored, mesta za okupljenje i ostale detalje upravljanja; Nain sakupljanja podataka za kojima postoji potreba pre otpoinjanja sastanaka planerskog tima; Kako e sastanci biti voeni i ko e pruati logistiku; Sve druge detalje za koje se veruje da su znaajni za gradonaelnika.

11. Ostavite grupama dva sata da zavre svoje preporuke. 12. Zamolite svaku od grupa da podnese izvetaj o svojim preporukama i ostale uesnike da izveste o svojim zapaanjima vezanim za proces grupne diskusije. Otvorite diskusiju za sve uesnike. Zavrite simulaciju evaluacijom dogaaja i njegove efeltivnosti.

Situacija za simulaciju
Opis simulirane situacije koji sledi i gradonaelnikovo pozivno malom broju lokalnih stanovnika trebalo bi iskopirati i dati uesnicima po zavretku inicijalnog objanjenja simulacije. Opis uesnika u simulaciji treba dati samo onim osobama koje e te imati. pismo svim uloga uloge

Selo Jezero: Od nestrpljivog gradonaelnika stie poziv za buenje

Selo Jezero je idilina seoska zajednica smetena u dolini i okruena visokim planinama. Broj stanovnika Jezera je oko 1.000, sa velikim procentom starijih ljudi. Najvei broj porodica bavi se poljoprivredom i stoarstvo je vodei generator prihoda. Tokom godina selo je postalo poznato po proizvodnji specijalne vrste mekog sira. Ovaj sir se proizvodi i prodaje u okviru lokalne zemljoradnike zadruge. Meutim, sela u okruenju koja su blia velikim tritima, poela su da proizvode sline proizvode i prodaja od strane Zemljoradnike zadruge Jezero je u poslednje dve godine opala, to se odrazilo kroz smanjenje prihoda i znaajno neslaganje izmeu kljunih porodica u selu. Iako se selo nalazi na obali malog, ali veoma lepog jezera, tokom godina je veoma malo raeno na razvoju ovih prirodnih lepota koji bi pomogao zajednici i njenim stanovnicima da uveaju svoje ekonomsko blagostanje i kvalitet ivota. Tokom godina, farmeri koji su odlazili u penziju i drugi stariji graani usmeravali su svoje vreme ka dobro planiranom i razvijenom Centru za dnevni boravak starijih. Mnogo mladih

169

stanovnika sela odselilo se zbog male mogunosti zapoljavanja, iako je dobro poznato da bi mnogi od njih voleli da ostanu u selu. Iako jezero predstavlja oigledan potencijal za mogui razvoj, postoji problem u osiguravanju bilo kakvog konsenzusa o tome ta se moe uiniti da bi se taj potencijal eksploatisao. Pitanja vlasnitva nad zemljitem na obalama jezera i korienje ovog zemljita stvara jo oiglednije dileme u razvoju potencijala jezera. Lokalna vlast poseduje samo mali deo obale. Objekti u vlasnitvu zadruge su u prilino loem stanju i nisu atraktivni. Kako se centralna radionica za odravanje vozila zadruge nalazi na ovoj lokaciji, na njoj se moe videti parkirano sve vie pokvarenih i neupotrebljivih vozila. Uz to, stanje svojine u vlasnitvu zadruge oslikava ukupno stanje u selu. Uprkos divnog okruenja, selo nije atraktivno za one koji dolaze sa strane. Uz neto malo cvea i drvea, nedostatak javnih otvorenih prostora na kojima bi se oni koji ne poseduju sopstvenu imovinu oseali prijatno prilikom korienja, i uz opti utisak da se stanovnici ponaaju po sistemu ostavite nas na miru. Nema turistikih objekata niti povremenih kulturnih deavanja koji bi navodili da se ovakav utisak promeni. U takvim uslovima od nove gradonaelnice, biveg prosvetnog radnika, omiljene kako kod uenika, tako i kod njihovih roditelja, oekuje se da donese promene u zajednicu. Ona eli da napravi plan razvoja zajednice koji e pomoi da se podigne ivotni standard svih graana. Ali ona takoe zna da je neophodno ukljuiti sve graane, kako bi ovaj plan bio uspean. Ne tako davno gradonaelnica se susrela sa gradonaelnikom sela sline veliine koje se nalazi na suprotnoj strani planine i sluala o uspesima koji je postigao u razvoju stratekog plana za svoje selo. Naglaavao je da uspeh u postizanju konsenzusa o tome kako e se selo razvijati zavisi u velikoj meri od neega to je on nazivao procesom participativnog planiranja. Uz to, dodao je, unajmili smo fasilitatora koji nije iz naeg sela kako bi nam pomogao u organizaciji i voenju procesa. Ova tvrdnja proizvela je dugu diskusiju o tome, kako je gradonaelnica Jezera kasnije shvatila, ta je to fasilitator u svetu?. To mora da je bila plodotvorna diskusija. Ona je odluila da odmah po povratku kui kontaktira dve osobe koje su sebe predstavljale trenerima ili fasilitatorima grupnog rada. Oboma je razgovor zakazan u Jezeru za sutra.

Nekoliko dana kasnije

Na osnovu svog razgovora sa dva kandidata za ulogu fasilitatora u predloenom procesu stratekog planiranja, gradonaelnica je na adrese odabranih grupa graana poslala pismo koje sledi. To su pojedinci za koje je ona oseala da bi mogli bilo da pomognu, ili da uestvuju u razvoju i implementaciji jednog ovakvog plana za seli, ili bi mogli da budu protiv njega. Gradonaelnica je prepoznala znaaj prevladavanja onih koji bi mogli biti protiv bilo kakvih promena unutar zajednice. elela je da i njih ukljui u prvi planerski sastanak. Pozvani su:

170

Gospoa P., Direktorka Centra za dnevni boravak starijih; Gospodin S., novodoseljeni stanovnik sela, koji je renoviralo kuu bake svoje supruge i provodilo vei deo leta i praznike u selu. On i njegova supruga, koja ivi i radi u prestonici, rekli su gradonaelnici da u nardene dve do tri godine imaju nameru da se penzioniu i ive u selu. Gospodin i gospoa C., mladi par koji planira da ulae u sreivanje plae na svojoj parceli na jezeru, ukljuujui i male kuice za izdavanje; Gospodin B., Predsednik zemljoradnike zadruge; Gospoa A., njegova zamenica; Gospodin i gospoa R., veoma potovani par, oboje prosvetni radnici u penziji, koji su u selu proveli itav ivot.

Pozivno pismo od gradonaelnice

Jezero, 12. Maj, 2000. Dragi .., Kada sam se kandidovala za vaeg gradonaelnika, shvatila sam znaaj razvoja novih ekonomskih mogunosti za nae mlade sugraane. Kao to znate, mnogi od njih su morali da odu u vee gradove posle diplomiranja, kako bi nali zaposlenje. Ali usvajanje novih ideja i njihova primena nikada nisu bili lak posao, posebno u naoj zajednici. Iako izabrano Gradsko vee i gradonaelnik imaju mandat da odluuju o pitanjima budueg razvoja, verujemo da su ove dugorone odluke previe znaejne i da na njihovo donoenje treba da utie to vei broj graana. Na sastancima Vea razgovarali smo o sainjavanju dugoronog stratekog plana za nae selo. Ali pre nego donesemo konanu odluku, voleli bismo da imamo grupu posveenih graana koja bi nam pomogla u planiranju bilo kog dugoronog planerskog procesa. Drugim reima, potrebna nam je vaa pomo da odluimo ta bi trebalo da se uradi kako bi se trasirao put za pripremu dugoronog stratekog plana za selo. Vee me je zamolilo da preuzmem rukovoenje organizacijom mogueg procesa stratekog planiranja za selo i ja bih volela da Vi uestvujete u radu planerskog tima kao jedan od lanova. Ubeena sam u vau posveenost budunosti naeg sela i va doprinos je dobrodoao. Oekivani rezultati ovog prvog planerskog sastanka bili bi: da se odlui o fokusu dugoronog procesa stratekog planiranja i da se donesu neke odluke o tome kako bi jedan takav plan mogao biti uraen tako da ukljui sve vane interese unutar nae zajednice. Prvi sastanak planerskog tima odrae se u sali Gradskog vea, 25. maja 2000. godine, sa poetkom u 15:00. Takoe sam dogovorila da planerski tim veera zajedno sa lanovima Vea u 19:30 u prostorijama Centra za dnevni boravak starijih. Nadam se da ete moi da budete sa nama na oba dogaaja.

171

Ja u razgovarati sa dve osobe koje imaju veliko iskustvo u voenju procesa grupnog planiranja, kao to je i ovaj koji planiramo. Po zavretku intervjua, odabrau jednu od ove dve osobe da radi sa planerskim timom. Obe osobe su preporuene od Asocijacije gradova i sela. Bie mi zadovoljstvo da radim sa Vama na ovom projektu. Sa potovanjem, G-a T., Gradonaelnica Jezera

Opis uloga
Osobama kojima se dodeljuju uloge koje slede trebalo bi dati imena koja su uobiajena u vaem okruenju. Malo je neobino da se neko zove gospodin X ili gospodin Y. Kao to smo objasnili ranije, ovi opisi uloga treba da budu poznati samo osobama koje e te uloge imati. Ne ustruavajte se da u opisima nainite promene, kako bi napravili situaciju verodostojnijom za uslove u kojima se nalazite.

Uloga gradonaelnice, gospoe T.

Vi ste gradonaelnica sela. elite da stimuliete ekonomski razvoj u vaem selu, mada znate da e biti puno otpora od strane nekih uticajnih stanovnika. Posetili ste okolna sela u regionu, koja su uspela da privuku nove investicije. Konkretno, selo koje se nalazi na suprotnoj strani planine u odnosu na Jezero, stvorilo je vrhunski turizam na slinom jezeru. Jedan od farmera u selu ak je otvorio ergelu za jahanje, koja mu omoguava da se bavi svojim ivotnim opredeljenjem konjima. eleli biste da vidite slian razvoj, ali ste svesni da je selo veoma siromano i ne poseduje resurse za izgradnju hotelskih kapaciteta. Takoe, poznajete svoje komije i znate koliko mogu da budu protiv svake nove ideje. Veoma se ponosite Centrom za dnevni boravak starijih, koji se nalazi u selu; to je bila jedna od nekoliko vaih inicijativa kojoj se stanovnici sela nisu opirali. ak je i velika baka uvene porodice S. volela ovaj centar. Kao gradonaelnik, ubedili ste vee da se selo ukljui u proces participativnog planiranja budueg razvoja. Va dobar prijatelj, gradonaelnik drugog sela, preporuio vam je da unajmite spoljnog fasilitatora. Verujete da ljudi koje ste pozvali na planerski sastanak mogu imati pozitivan uticaj na budui razvoj sela. Neformalno ste sa njima razgovarali o svojim idejama i svi su se sloili da uestvuju na inicijalnom planerskom sastanku. Ali pre toga vi ete obaviti razgovor sa dva potencijalna fasilitatora i odabrati jednog od njih, kako bi pomogao u voenju inicijalnog sastanka vaeg novog planerskog tima.

172

Uloga gospoe S., direktorke Centra za dnevni boravak starijih

Vi ste direktor Centra za dnevni boravak starijih. Znate da ti stariji ljudi vole svoje selo, ali oseaju da njihovi ivoti nisu potpuno ispunjeni sve dok se najvei broj mladih ljudi iseljava iz sela. Postoji takoe i neto to predstavlja nemerljivo naslee. Vai lanovi znaju mnogo bajki, koje ne zna niko osim njih u dravi. Vi biste eleli da to sakupite, ali nikada niste imali za to dovoljno vremena do sada. Mnogi od starih ljudi u selu jo uvek imaju stare kuhinjske alate za pravljenje specijalne vrste testa, karakteristine za ovaj region. Njegova priprema zahteva mnogo rada, tako da je polako naputena tokom godina. Bilo bi vam drago da ukljuite neke od vaih klijenata u aktivnosti koje bi bile korisnije od dolaska u Centar da bi gledali televiziju. Prole nedelje od gradonaelnice ste dobili pismo kojim vas poziva da uestvujete u timu za planiranje budunosti. Sretni ste to ste pozvani zbog toga to vam se ini da je to prilika da ukljuite strarije ljude u neto to je malo konstruktivnije. Ako oni mogu da doprinesu selu, moda e mladi ljudi poeti vie da ih cene.

Uloga gospodina S., novodoseljenog stanovnika

iveli ste i radili u prestonici mnogo godina, ali ste pre izvesnog vremena poeli da renovirate kuu svoje supruge, koju je ona nasledila od bake. Ona s enalazi na samom jezeru. Vi i vaa supruga provodite letnji odmor u selu i razmiljate da se uskoro penzioniete. Iako je kua u loem stanju, ona predstavlja primer stare arhitekture karakteristine za ovaj region. elite da je restaurirate i sauvate neke od njenih istorijskih vrednosti. Ranije ste vaa supruga i vi imali ideju da u jednom drugom malom gradiu u regionu kupite mali pansion i restoran kada se penzioniete. To je bilo pre nego to ste se preselili u Jezero. Iako je staru kuu mogue lalo preurediti u mali pansion, ostali uslovi u selu mogli bi da ovu investiciju uine loim poslovnim potezom. Izgleda vam da stanovnici sela ne brinu dovoljno o ivotnoj sredini i stvarno su ljubomorni jedni na druge. Svesni ste da bi se moglo desiti da vas ostali izbegavaju ako odluite da otvorite mali pansion. To za vas ne predstavlja ozbiljan problem zbog toga to imate mnogo prijatelja u gradu, i svi oni vole da vas posete ovde. Uprkos tome, nadate se da moete lepo iveti sa komijama ako odluite da se doselite. Prole nedelje od gradonaelnice ste primili pismo kojim vas poziva da uestvujete u planerskom timu kojim vas poziva da uestvujete u radu planerskog tima za planiranje budueg razvoja sela. Odluili ste da prisustvujete sastanku, premda ne verujete da e se bilo ta

173

konstruktivno desiti. Mislite da je veoma teko za lokalne stanovnike da promene neto u svom miljenju. Znate da gradonaelnica ima neobino veliku energiju i dobru volju. Pokuavala je da uini neke promene u selu, ali do sada se nipta nije moglo ostvariti zbog pasivnosti i otpora meu lokalnim stanovnitvom. Oni ne vole bilo kakve promene. Sastanak vidite kao mogunost da izrazite svoje nezadovoljstvo uslovima u kojima se nalazi stara garaa na zemljitu zemljoradnike zadruge koje se granii sa vaim zemljitem, a da se i ne pominju stara vozila i oprema parkirani po celom dvoritu.

Uloga gospodina i gospoe C., para koji eli da otvori plau na svom zemljitu uz jezero
Vi ste jedan od samo nekoliko mladih porodica kje nisu napustile selo. Volite svoje ivotinje i slobodu koju vam prua ivot u selu. Ali jedini nain da dalje ostanete u Jezeru je da uinite neto sa svojim posedom, kako bi vam to donosilo zaradu. Mislite da moete pretvoriti deo obale u podruje namenjeno rekreaciji za stanovnike iz drugih mesta. Kada ste to pokuali prole godine, svi osim gradonaelnika bili su protiv. Neke vae komije dole su na sastanak vea i digle takvu galamu da je gradonaelnik bio primoran da odustane od podrke vaim idejama za gradnju. Imate dvoje dece, starih deset i dvanaest godina. Oni ovde imaju svoje drugove; oba jau konje i brinu se o domaim ivotinjama. Ali vi ste zabrinuti za njihovu budunost. Ako se neke stvari u selu ne promene, mislite da oni nee imati drugog izbora do da napuste selo ili postanu siromani zemljoradnici. Iako vam se svia ivot ovde, razmiljate o tome da se preselite u grad u susednoj oblasti. eleli biste da ulaete u mali biznis, ali u Jezeru ne vidite mogunost za to zbog stavova stanovnika. Kada ste primili poziv od gradonaelnice za uee na planerskom sastanku, bili ste iznenaeni i zadovoljni. Iako mislite da je gradonaelnica iskrena, sumnjate u njen uspeh. No, bez obzira na to, spremni ste da uestvujete i vidite ta e se desiti.

Uloga gospodina B., direktor Zemljoradnike zadruge

Vi vodite Zemljoradniku zadrugu u selu. iveli ste u selu vie od dvadeset godina pre nego to vas je bivi gradonaelnik pozvao da zajedno sa njim razvijete poljoprivredni potencijal podruja. Mislite da ste to uspeno uradili. Vaa zadruga je bila u stanju da osigura moderne maine u poslednjim godinama, ali se plaite da sada nema dovoljno mladih ljudi koji e na njima raditi. Ne volite posebno novu gradonaelnicu. Mislite da je ona sanjar i da ne razume ljude unutar sela. Kolaju glasine da ona eli da izgradi turistike objekte u selu. Mislite da je to ludost. Ovo podruje je odlino za

174

poljoprivredu. Ovdanji stanovnici su tradicionalni seljaci i oduvek su iveli od poljoprivrede. Sir koji se ovde proizvodi je najbolji u zemlji. Stanovnici su ponosni na ovaj proizvod ali samo mali broj ljudi sa strane zna za ovo. Neki od lanova zadruge zalagali su se za agresivniji marketinki nastup, ali se vi sa tim niste slagali. Koliko vam je poznato, niko ne podrava gradonaelnicinu inicijativu da se tradicija menja. Svuda ste uli takvo miljenje. Prihvatili ste poziv gradonaelnice da budete lan planerskog tima, uprkos onome ta mislite o njoj i o onome to eli da napravi u selu. Zamolili ste gradonaelnicu da pozove i vau koleginicu, gospou A ., da takoe prisustvuje sastanku. Ona je bila va student na Univerzitetu i dola je ovde za vama. U principu podrava sve vae inicijative. Mislite da e vas podrati u naporima da obeshrabrite gradonaelnicu u njenim ludim idejama.

Uloga gospoe A., pomonice direktora Zemljoradnike zadruge

Vi ste bili student gospodina B., i doli ste ovde za njim zbog toga to je on sasvim sigurno bio najbolji agroekonomist na univerzitetu. Bez obzira na to, bili ste veoma iznenaeni kada je napustio univerzitet kako bi vodio zadrugu. eleli ste da od njega nuite to je vie mogue, ali vaa prava ambicija je da napravite privatno batovansko preduzee. Imate deka koji ivi u gradu i zajedniki planirate da se uskoro preselite u selo, kako bi razvili privatni biznis u pejzanoj arhitekturi i projektovanju bati. Va deko je pejzani arhitekt i nekoliko puta je posetio selo. Iako mu se svia samo podruje, samo selo mu se ne svia. Ljudi su previe na svoju ruku. Nikada niste razgovarali sa gospodinom B. o svojim planovima da odete i zaponete negde drugde posao sa svojim dekom. On ima nezgodnu narav i vi znate da e burno reagovati na samu pomisao da gubi tako dobu koleginicu. Sada ste pozvani na taj sastanak i od vas se oekuje da uestvujete u radu planerskog tima. Natempirali ste se da uopte ne govorite na sastanku. Kako ne planirate da ostanete ovde, to biste uopte bili ukljueni!

Uloge gospodina i gospoe R., prosvetnih radnika u penziji koji ive u selu
Oboje ste bili uitelji u selu vie od dvadeset godina i volite ovo selo. Bez obzira to se va sin preselio u grad, odluili ste da ovde ostanete zbog toga to vam ljudi stvarno veruju i to su od vas mnogo puta oekivali pomo i imate oseaj da moete da utiete na promene. Va sin je privatni preduzetnik u graevinarstvu, ivi u gradu i odluio je da ovde na jezeru napravi vikendicu, kako bi imao vie prostora kada doe u selo.

175

Bilo vam je drago kada ste to uli, jer elite da ee viate svoje unuke. Vi ste sanjali da ivite zajedno sa njima, ali ovde nije bilo nita to bi moglo da se radi i smatrate da nije u redu da ak i pominjete takvu mogunost svom sinu i njegovoj porodici. Drago vam je to ste pozvani na ovakav sastanak i da uesvujete u planerskom timu. Vama se svia gradonaelnica. Ona je takoe bila va ak i oduvek je bila sanjar.

Uloga fasilitatora
Pozvani ste, uz jo jednog takmaca, od strane gospoe T., gradonaelnice Jezera, da razgovarate o mogunosti da vodite proces stratekog planiranja za selo. Poto je razgovarala sa vama i odabrala jednog od vas da fasilitirate proces planiranja, ona eli da sazove planerski sastanak na kome bi se planirao iri planerski proces. Ova inicijalna planerska sesija ukljuie nekoliko graana za koje gradonaelnica veruje da su vani da podre nju i njene ideje o razvoju stratekog plana koji e pomoi ekonomskom razvoju sela. Gradonaelnica je pomenula neke svoje ideje o razvoju sela u pravcu turistike destinacije i o iskoriavanju potencijala jezera koje se nalazi u selu. Jasno joj je da e joj biti potrebna podrka nekih ljudi koji je u prolosti nisu podravali. Ona misli da e pomoi ako ih uljui u proces na samom poetku. Sloili ste se da doete na razgovor i nadate se da ete uspeti da jasno precizrate svoju ulogu, njena oekivanja i ostale vane aspekte dogovora. U razgovoru je naglaeno da se, ako budete uspeni u dobijanju posla, od vas se oekuje, da budete fasilitator planerskog sastanka, zakazanog za 25. maj u gradskoj kui. Va i gradonaelnicin zajedniki prijatelj priao vam je o tome da je gradonaelnica veoma prijatna osoba, ali i sanjar. Trebalo bi da otkrijete da li ona moe da dobije podrku ljudi da razvije i iznese strateki plan koji se usredsreuje na ekonomski razvoj sela. Vaa procena je da ona nee moi da uradi nita bez podrke zajednice.

Upitnik za posmatrae: Sastanak sa potencijalnim fasilitatorima

1. ta gradonaelnica eli da postigne na kraju sastanaka planerskog tima?

176

2. ta su definisane uloge i odgovornosti gradonaelnice i fasilitatora koje se odnose na sastanak planerskog tima? Uloge i odgovornosti gradonaelnice

Uloge i odgovornosti fasilitatora

3. Da li su gradonaelnica i fasilitator postigli sporazum o potrebnoj logistici za sastanak: vremenu, mestu, potrebnom materijalu za odravanje sastanka, itd.? Da: ___ Ne: ___ 4. Da li je sastanak doveo do jasnog razumevanja o potrebama i eljama obe strane vezanim za budue zadatke? Da: ___ Ne: ___ 5. Da li je fasilitator izlazio u susret klijentu? Da: ___ Ne: ___ 6. ta su obe strene mogle da urade drugaije, kako bi ovaj prvi sastanak bio produktivniji?

177

Upitnik za posmatrae: Sastanak planerskog tima

Molimo vas da rangirate odgovore na postavljena pitanja koristei skalu od 1 do 5. Jedan (1) predstavlja najnegativniji odgovor, a pet (5) najpozitivniji. 1. Koliko je grupa bila efektivna u postizanju sporazuma o ciljevima i oekivanim rezultatima sastanka? Nimalo efektivna 1 efektivna 2 3 4 5 veoma

2. Koliko su jasne bile uloge svake strane? Potpuno nejasne 1 jasne 2 3 4 5 veoma

3. Koliko su jasna bila osnovna pravila sastanka? Potpuno nejasna 1 jasna 2 3 4 5 veoma

4. Koliko su efektivne bile veze izmeu fasilitatora i lanova planerskog tima? Nimalo efektivne 1 efektivne 2 3 4 5 veoma

5. Do koje mere je sastanak ostvario svoje ciljeve? Nimalo 1 2 3 4 5 100%

6. Opiite u nekoliko rei ukupnu atmosferu na sastanku.

178

7. ta je moglo da bude uraeno drugaije kako bi se unapredio proces zajednikog rada u cilju ostvarivanja ciljeva i oekivanih rezultata?

8. Ostala zapaanja:

9. Ako je bilo koji od vaih odgovora na pitanja 1 do 5 bio tri ili manje, objasnite zato.

179

180

Alati participativnog planiranja

komponenta

dva

181

182

Alati koji slede dizajnirani su kako bi pomogli timovima za participativno planiranje i njihovim fasilitatorima. To su, takoe, alati koji mogu biti izvueni iz konteksta i upotrebljeni i na drugim poljima. Oni zajedno opisuju proces koji je srodan sa, kako ga mnogi zovu, pristupom promene upravljanja. Ipak, ovi alati mogu da stoje i sami ili pak da se kombinuju sa drugim alatima kako bi posluili onima koji donose odluke i reavaju probleme. Uredili smo ih u skladu sa est faza procesa participativnog planiranja koji je skiciran u prvom delu ovog prirunika. Racionalni redosled rasporeivanja podstie nas na to da se jos jednom vratimo na savete za putovanje! injenica da su ovi alati dati u nizu ne znai da moraju biti upotrebljeni prikazanom redosledom. U veini sluajeva, red e imati smisla tek u onom trenutku kada vi i va tim ispunite obaveze planiranja. U drugom sluaju, videcete da je neophodan drugaciji niz ili to da se on bolje uklapa u zadatak koji se reava, ili cak da je neophodno vratiti se unazad i ponoviti korak, koristei isti alat kao i ranije. Ovo je vrlo est sluaj prilikom analiziranja vanih zainteresovanih strana. Zainteresovane strane identifikovane u toku analitikih postupaka traenja problema mogu biti sasvim drugaije od onih koje su vam potrebne prilikom razmatranja implemntacije vaih predloenih planova. Moda ete uvideti u toku timskog rada na reenju nekog velikog problema u vaoj zajednici kako neki koraci koje smo prikazali nisu neophodni i kako ih moete preskoiti da biste se skoncentrisali na odreivanje postupaka implementacije. Kao umean zanatlija, otkriete kako va tim trai pravi alat u pravo vreme kako bi obavio posao. Da bismo vas podsetili na sutinu svake od est faza PP procesa, ponovo smo izloili kratke opise poglavlja tri , prvog dela. Ovo ete nai na poetku svakog poglavlja o alatima, zajedno sa informacijama koje, verujemo, mogu biti korisne.

183

FAZA I: INICIJACIJA PROCESA PARTICIPATIVNOG PLANIRANJA

Ova faza procesa participativnog planiranja ukljuuje pokretaki dogaaj koji motivie pojedinca, grupu ili organizaciju da potrai radnju koja moe imati koristi iz procesa participativnog planiranja. Ovi dogaaji su ili problemi kojima se treba baviti ili neostvarene mogunosti. Problemi se nalaze svesno, dok se mogunosti razvijaju iz pojedinanih ili zajednikih vizija mogueg. U ovoj taki, oni koji predlau mogunost korienja procesa participativnog planiranja mogu da razmiljaju o stratekom planiranju kao o opciji, posebno ako su identifikovali potencijalnu mogunost koja e biti ostvarena.

ALATI:
Alat 4. Pokretaki dogaaj
Va tim e moda eleti da upotrebi ovaj set pitanja kao nain postizanja zajednikog razumevanja geneze izazova koji ste dobili. Jedan predlog je da pojedini lanovi tima zavre pitanja i da potom uporede odgovore izmeu lanova tima ili da svaki lan pribelei poneto na svoje indeks kartice i da ih zatim istakne ispod svakog pitanja. Ovo omoguava svakom lanu tima da vidi pojedinane odgovore. Ovo takoe olakava uoavanje razlika i slinosti odgovora. Ovom vebom poinje process razumevanja pokretakog dogaaja iz razliitih perspektiva i s puno nade vodi ka svesti o taki sa koje se polazi. Ako su razlike u percepciji prevelike, neophodno je vratiti se do osobe ili osoba koji su otkrile uzrok koji je doveo do odluke da se stvori tim za planiranje kome bi se obratili.

Alat 5. Tim za planiranje

Oigledno je da pokretaki dogaaj vodi do formiranja tima za planiranje. Alat 2 je dizajniran tako da moe da zabelei neke neophodne informacije o tome kako je tim izabran, ko je u njemu i zato. Takoe je dizajniran i sa ciljem da oformi diskusiju i sporazum o planiranju zajednikog,timskog rada. Drugim reima, to bi bila vaa osnovna pravila poslovanja. Moda ete smisliti i vise od ovih prikazanih na listi koju vam dajemo. Sporazum o tome kako ete raditi kao tim, pre nego to ponete da radite na zadatku koji vam je dat, je vrlo bitan i smanjie neke od problema koji nailaze kasnije, dok pritisak da pokaete vae rezultate raste, .

Alat 6. Principijelno planiranje

Pre nego to ozbiljno zaponete posao planiranja, ohrabrujemo vas da pogledate neke od principa koji su neophodni za postizanje uspeha u vaem participativnom ueu. Ovi principi su: raznovrsnost, pravednost, otvorenost, transparentnost, odgovornost i poverenje. O

184

njima je do detalja raspravljano u poglavlju dva prvog dela prirunika. Ukljuili smo zbunjujui prilaz vaoj diskusiji o ovim principima, u alatima koji odgovaraju ovom izvetaju.

Alat 4. Pokretaki dogaaj

1. Opiite, u datom prostoru, neke detalje uslova, okolnosti ili dogaaja koji je pokrenuo formiranje ovog projektnog tima, 2. Zato je on, tada, bio izabran ? 3. Ko je pogoen aktuelnom situacijom? 4. Ko e najvie biti pogoen ako nita ne bude uraeno?

185

Alat 5. Tim za planiranje

1.ta se nalazi iza odluke da se formira tim za participativno planiranje ? 2. Ko je bio ukljuen u donoenje konane odluke o formirnju tima za planiranje ? 3. Ko su lanovi vaeg tima za planiranje i zato su oni zamoljeni da uestvuju u timu? Ako ne znate ralog za izbor nekih lanova vaeg tima, dajte svoju najbolju procenu . Ime, funkcija, organizacija 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Razlozi za uee 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

4. Razgovarajte o sledeim pravilima za zajedniki rad i zabeleite vae timske zakljuke o svakom od njih. O rasporedu sastanaka? O pravljenju dnevnog reda svakog sastanka? O komunikaciji izmeu lanova tima ?

186

O komunikaciji sa drugima koji nisu lanovi tima, npr: novinari, zvaninici ? O radu sa fasilitatorima? O okolnostima neslaganja ? O donoenju odluka? O izboru novih lanova ? Druga pravila koja nisu spomenuta a koje elimo da ukljuimo u na ugovor u zajednikom radu ?

187

Alat 6. Principijelno planiranje

Ovaj alat nainjen je zato da bi pomogao vaem timu u pregledu nekih principa koji ine osnovu zajednikog rada u timu za participativno planiranje. Nakon reavanja nedoumica, moda ete eleti da ponovo pogledate odluke koje ste kao tim doneli o tome kako planirate zajedniki rad da biste videli da li taj plan sadri ove principe. Bie vam potrebno nekoliko skupova delova, kartonskih delia slagalice, koji mogu biti sastavljeni tako da se kompletira pet slagalica onako kako je to pokazano na donjoj ilustraciji. Delovi predstavljaju est principa participativnog planiranja onako kako je to predstavljeno u drugom odeljku prve knjige i kako je ukratko dato u nastavku. Nainite dva ili tri pojedinana dela slagalice i imenujte ga poverenje, onako kako je pokazano sa desne strane kompletirane ilustracije slagalice koja moe biti podeljena lanovima grupe, ako kompletan broj onih sa kojima koristite ovu slagalicu nije deljiv sa est.

Neki koraci koji se predlau za kompletiranje slagalice:

1. Ponite vebu tako to ete uesnicima objasniti da uspeh participativnog planiranja zavisi od obima do koga oni koji su angaovani u planiranju prihvataju i bivaju voeni sa est principa a to su: razliitost, pravinost, otvorenost, transparentnost, odgovornost i poverenje. Dajte svakom uesniku jedan deo slagalice. Kada ovo uinite, zamolite svakog uesnika da pronae druge uesnike sa istim delom slagalice i da sa njima formira grupu.. Na primer, uesnik koji je dobio deo slagalice na kome pie razliitost nai e se u grupi sa drugim uesnicima na ijem delu pie isto to. Za nekoliko minuta, uesnici e se okupiti u est grupa. Kada se bude fromiralo est grupa, zamolite uesnike u svakoj grupi da razmotre vanost svojih dodeljenih principa za uspeh participativnog planiranja. Dopustite tim grupama da kau po neto o svom razgovoru o tom pojedinanom principu.

2.

3.

188

Na ovom mestu, zamolite uensike da se pridrue ostalim uesnicima iji se principi razlikuju od njihovih, tako da mogu da kompletiranju slagalicu. Ako ste dodelili i dodatni deo slagalice na kome pie poverenje, ti uesnici se mogu nai van formiranih grupa za slagalicu. To moe stvoriti neku zabunu, ali se sve to tie poverenja, to je jo jedan predmet razgovora onda kada dajete uputstva za vebu. Konani korak je vraanje rezultatima korienja Alata 2 i razmiljanje o dodatnim direktivama koje vam mogu biti potrebne a koje e osigurati principijelnost vaeg zajednikog planskog rada.

189

FAZA II : IZGRADNJA PRODUKTIVNOG PARTNERSTVA

Participacija se tie partnerstva koje ima za cilj da se neto uradi na lokalnom nivou. Ovo moe ukljuiti partnerstvo izmeu lokalne vlasti, lokalnih NVO-a ili DO i graana, ili partnerstvo sa drugim lokalnim vlastima, sa viim nivoom javnih institucija ili privatnim sektorom; ili kombinaciju nekih ili svih ovih mogunosti. Ovaj poetni napor da se proire vizije onih koji reavaju problem je takoe poetak korienja alata za analizu zainteresovanih strana. Ova faza takoe ukljuuje odluku o tome da li da se iskoristi fasilitator koji e pomoi u voenju procesa participativnog planiranja. Pretpostaviemo da e olakica biti upotrebljena u procesu, bilo ona izvan kruga inicijatora ili u okviru kruga participativnih.uesnika. Stvaranje uspenog radnog procesa sa fasilitatorima ili konsultantima u procesu je esto ono to se naziva ugovaranje njihovih usluga . Ovo nije obian pravni ugovor ve forma socijalnog ugovaranja.

Alat 7: Ugovor izmeu fasilitatora i tima za planiranje

Izgradnja produktivnog partnerstva zahteva efikasan razgovor o ugovaranju izmeu kljunih strana, pre pokretanja bilo kakvih bitnih ciljnih zadataka. Napisali smo vane teme koje se moraju pomenuti na radnom sastanku a tiu se odnosa izmeu tima za planiranje i spoljnog fasilitatora. Ova pitanja se mogu poednako primeniti na tim i osobe od autoriteta koje su kreirale tim ili na one koji su u bilo kakvom odnosu u vezi sa zadatkom. Ne oklevajte da promenite formulaciju, da biste zadovoljili potrebe ugovaranja ili da dodate neto na listu tema koje e biti pomenute od strane vaeg tima ili osobe koja e asistirati u procesu planiranja, ak i ako se radi o lanu vaeg tima koji preuzima ovu ulogi i odgovornost.

Alat 8: Analiza zainteresovanih strana

Vanost identifikovanja zainteresovanih strana se esto spominje u Odeljku I . Takoe se preporuuje i da svi ukljueni u PP proces ponavljaju zadatak vie od jednog puta. Na primer, neophodno je da inicijatori ovakvog procesa razmotre ko bi trebao da se nae u PP timu ( vaem timu). Kada jednom va tim zapone zadatak planiranja, morate razmotriti ko su zainteresovane strane, ako elite da vae preporuke budu prihvaene i iskoriene. Zato drite ovaj alat pri ruci dok radite na procesu planiranja.

Alat 9: Procena efikasnosti tima

Ovo je jo jedan od alata koji je potrebno da imate pri ruci kako biste ga s vremena na vreme upotrebili, dok zajedniki radite u timu. To je

190

kratki upitnik za samoprocenjivanje koji svaki lan tima popunjava s vremena na vreme ili onda kada mislite da je potrebno proveriti da li tim zaista funkcionie kao tim. Instrukcije za njegovu upotrebu nalaze se u samom zadatku.

Alat 10: Otvaranje Johari prozora

Ovaj alat slui kao pomo vaem timu: (1) pogledajte obrasce komunikacije izmeu lokalne vlasti i zajednice i to one koji se odnose na specifian problem ili mogunost za ije reenje ste vi odgovorni; i (2) odluite ta moe biti uraeno u cilju unapreenja protoka informacija u oba smera. To se zasniva na diskusiji o Johari prozoru koji moete nai u Poglavlju 2; Deo I: Osnovne karakteristike Participativnog planiranja. Predlaemo dam da proitate opis ovog koncepta pre nego to upotrebitie alat. Moda e vam koristiti da upotrebite ovaj alat u dva momenta, u toku vaeg rada. Prvo, onda kada poinjete razmatranje problema koji vam je dat da bi ga istraili i da bi nali reenja i, drugo, poto ste obavili vei deo vaeg posla prikupljanja injenica o problemu. Moete imati razliita shvatanja u ova dva momenta rada vaeg tima. Ako je tako, moda e vam koristiti da popriate o razlikama u pogledu toga koliko na va rad utie iznoenje valjanih opcija za reavanje problema

191

Alat 7. Ugovor izmeu fasilitatora i tima za planiranje

U nastavku vam dajemo listu za proveru onih mesta koje treba razjasniti za vreme inicijalnog sastanka izmeu vaeg tima i fasilitatora. Pitanja su nainjena iz perspektive fasilitatora kako bi obezbedila pogled na vrstu odluke koja treba da bude razjanjena unutar dve strane pre poetka planiranja. Predlaemo vam da upotrebite prostor koji je dat, da bi ste zabeleili detalje vaeg zajednikog dogovora. 1. ta je bio pokretaki dogaaj (dogaaji) koji je izazvao formiranje ovog PP tima? .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. 2. ta je globalni cilj koji va klijent, pojedinac ili telo koje je autorizovalo formiranje vaeg tima, oekuje da e postii kao rezultat vaeg rada? Koji su specifini ciljevi za koje e va tim biti odgovoran u okviru sadraja globalnog cilja ? ili, da to postavimo malo drugaije, ta su oekivani rezultati vaeg zajednikog rada? .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. 3. Ko je krajnji klijent, ili klijenti, kome je odgovoran va tim? .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. 4. Evo stvari koje su mi potrebne u radu sa vaim timom i evo stvari koje sam spreman da ponudim u naem zajednikom radu.. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. 5.ta vi, kao tim, elite od mene u naem zajednikom radu? ta ste spremni da ponudite da biste nam pomogli da zajedno efikasnije radimo? .................................................................................................. .................................................................................................. ..................................................................................................

192

.................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. 6. ta su uloge i odgovornosti lanova tima za vreme ovog zadatka? A koje ima klijent ? Koje uloge i odgovornosti imaju drugi pojedinci ili grupe od kojih klijent oekuje da budu ukljueni? .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. 7. Koji je vremenski rok za kompletiranje PP procesa? A za ispunjavanje nekih unutranjih rokova? .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. 8. Koja osnovna pravila, npr: poverenje, otvorenost, fleksibinost, treba da budu ispotovana i podrana od strane onih koji su ukljueni u PP proces? .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. 9. Drugi problemi? .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. .................................................................................................. ..................................................................................................

193

Alat 8. Analiza zainteresovanih strana: stalni zadatak tokom PP procesa

Analiza zainteresovanih strana ima za cilj da odredi koje e se organizacije i pojedinci razmatrati kao mogui za ukljuivanje u specifina reavanja problema ili projekat donoenja odluka. Namera je da se identifikuju oni koji imaju interes i iskustvo za doprinos zadatku i koji e predstavljati ostale iz zajednice, a koji bi trebalo da se uju u procesu razmatranja. Graani koji imaju nekog udela u predmetu o kome se razgovara nosi neophodno i zastupljeni. U narednom dijagramu, nabrojte one zainteresovane strane za koje va tim veruje da treba da budu ukljueni u ovom momentu.

Dodajte jo krugova ako je potrebno i onda prebacite potencijalne zainteresovane strane na sledei radni list i odgovorite na dva pitanja koja se odnose na svaku zainteresovanu stranu.

194

ZAINTERESOVANA STRANA

ZATO OVA ZAINTERESOVANA STRANA

TA SE OEKUJE OD OVE ZAINTERESOVANE STRANE

195

Alat 9. Procena efikasnosti tima

Sledei upitnik treba da vam pomogne da procenite efikasnost vaeg tima u reavanju problema. Proitajte svako pitanje i zaokruite broj na desnoj strani u seriji pitanja, koji najvie odgovara nainu na koji va tim funkcionie u toku saradnje. Skala Kriterijumi efikasnosti
lanovi tima shvataju i slau se po pitanju postavljenog zadatka i oekivanih rezultata lanovi tima brzo identifikuju i reavaju konflikte lanovi tima poznaju i prihvataju odgovornost za timske zadatke lanovi tima iskreno dele ono to znaju i u ta veruju lanovi tima znaju da sluaju i izbegavaju da prekidaju jedni druge lanovi tima dele odgovornost ouvanja timske fokusiranosti na zadatke i efikasno ih sprovode lanovi tima diskutuju i slau se oko metoda za dolaenje do odluka Postoji balansiranje i aktivno uee svih lanova tima pri radu na timskim zadacima Tim koristi proverene metode za reavanje problema i donoenje odluka
Potpuno neslaganje Neslaganje Slaganje Potpuno slaganje

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

1 1 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

Pregledajte svoje odgovore i podelite ih sa ostalim lanovima tima U upitnicima ove vrste, korisno je izraunati prosean rezultat pojedinanih odgovora u grupi za svaku od karakteristika. Samo dodajte ukupan individualni rezultat i podelite sumu brojem pojedinanih odgovora. Na osnovu rezultata upitnika, moete poeleti da vie prodiskutujete sledee momente: 1. Koje su najvee snage vaih timskih napora u zajednikom radu? 2. Koje su to oblasti u kojima moemo da napredujemo? 3. Koje stvari moemo uraditi drugaije kako bi bili efikasniji? 4. Ako ovaj upitnik koristite na kraju vaeg zajednikog rada, ta ste, svako ponaosob, nauili iz iskustva koje vam moe pomoi da budete produktivniji i efikasniji lan nekog budueg PP tima ? 5. Koje savete moete imati za one koji ree da koriste ovaj prilaz planiranju u budunost, onda kada pripremaju potencijalne lanove tima za efikasniji zajedniki rad.

196

Alat 10. Otvaranje Johari prozora

Sledea slika predstavlja konceptualni okvir poznat kao Johari prozor, koji je detaljnije opisan u Odeljku II. Fasilitator grupe, ili zainteresovani lan tima za planiranje, treba da, sa ostalim lanovima tima, pregleda koncept koji predstavlja Johari prozor, onako kako se oni odnose prema principima i praksi participativnog planiranja. Ovaj alat je nainjen sa ciljem da ispita percepciju svakog lana tima o jaini komunikacije izmeu lokalne vlasti i graana u odnosu na problem ili mogunost na kojima radi tim za planiranje i naine za unapreenje protoka relevantnih informacija. Kada mu se ovo da, svaki lan tima treba da dobije kopiju stranice koja sledi za ovom. Zadatak koji treba da se uradi opisan je ispod modela. Poto svaki lan povue liniju na prozorskom okviru na sledeoj stranici, opisujui sopstvenu percepciju protoka informacija izmeu lokalne vlasti i graana, ove individualne percepcije mogu da budu zabeleene na papir, kako bi se dobila kompaktna slika grupne percepcije. Fasilitator tima treba da pripremi, na papiru, model Johari prozora dok ostali lanovi tima belee svoja opaanja. Ova meovita slika treba da bude istraena tako to e svakoj osobi biti postavljeno specifinije pitanje o njegovoj ili njenoj percepciji u vezi sa protokom informacija. Ovaj poslednji zadatak treba da se tie naina na koji lanovi tima i njihove organizacije mogu da budu otvorenije, kako u davanju tako i u primanju povratnih informacija, preko granice koju ine lokalne vlasti i grani u odnosu na zadatke planiranja za koje su oni odgovorni.

Otvoreni prozor : poznato i lokalnoj vlasti i graanima Skrivena agenda: poznato samo loklanoj vlastio Crna taka: poznato samo graanima Nepoznato: Nepoznato i lokalnoj vlasti graanima

197

Zadatak u komunikaciji: Otvaranje Johari prozora

lanovi tima treba da zabelee, u prozorskom okviru datom ispod, zapaanja koja se tiu protoka informacija i ideja izmeu lokalne vlasti i graana po pitanju problema ili mogunosti kojom se tim za planiranje bavi.

Zadatak 1
Svaki lan tima ucrtava vertikalne linije od vrha prema dole u gornji prozorski okvir predstavljajui nain na koji shvata otvorenost lokalne vlasti pri podeli informacija i ideja koje se tiu problema kojim se tim bavi. Gornji levi ugao kutije kvadrata predstavlja veoma malo spremnosti na podelu sa graanima a gornji desni ugao predstavlja spremnost lokalne vlasti da deli veliku koliinu informacija i ideja sa graanima, koje se tiu problema. Nacrtajte horizontalnu liniju na sredini izmeu gornjeg levog ugla i donjeg levog ugla, koja predstavlja vae opaanje injenice koja govori koliko graani znaju o problemu u odnosu na to koliko toga dele sa predstavnicima gradske vlasti. Koliko je nie linija u prozorskom okviru povuena, to ona vie odraava spremnost graana da ono to znaju o problemu dele sa predstavnicima lokalne vlasti.

Zadatak 2
Fasilitator treba zatrai od svakog uesnika da odgovori svojim zapaanjima, onako kako je pokazano u njegovim pojedinaim crteima i to na veem prozorskom okviru nacrtanom na papiru, kako bi se stvorila meovita slika timske percepcije.

198

Zadatak 3
Uporedite i prodiskutujte pojedinana zapaanja po pitanju slinosti i razlika. Ako tim predstavlja pojedince iz lokalne vlasti i zajednice, ispitajte i ove slinosti.

Zadatak 4
Prodiskutujte primenu ovih zapaanja na veu sposobnost tima za zajedniki rad i kvalitet finalnih reenja koja treba da budu preporuena. Postignite dogovor o strategiji koja e poveati protok informacija i ideja u oba pravca.

199

FAZA III: PRUANJE PREMA SPOLJANOSTI ILI FOKUSIRANJE

Faza III: Pruanje prema spoljanjosti ili fokusiranje? eleli bismo da u ovoj taki procesa diskutujemo o opcijama angaovanja u dugoronijim procesima stratekog planiranja, onim opcijama koje se zovu pruanje ka spoljanosti ili usmeravanje napora participativnog planiranja prema mnogo trenutanijem reavanju problema. Prema fokusiranju se najee odnosimo kao prema akcionom planiranju. Dve kljune vetine koje su obuhvaene ovom fazom procesa su stvaranje vizija ili pronalaenje problema, zavisno od ciljeva koji se ele postii. Nakon ove faze odreivanja toga da li e proces biti dugoroan i strateki ili kratkoroan i orijentisan ka samom problemu, proces participativnog planiranja sledi tokove slinih dogaaja, ak i ako je njihov kontekst sasvim drugaiji.

Alat 11: Vizije i izjave o vizijama

Gledanje preko horizonta i zapisivanje onoga to ste videli su dve potpuno razliite vetine. Iznosei ovu dilemu, sugerisaemo vam razliit prilaz svakom od ovih zadataka. Kao prvo, razmotrite proces stvaranja vizije, ili, kako je upravo reeno, izvlaenje vaeg mentalnog teleskopa i gledanje preko horizonta vremena. Veina eksperata se ne moe sloiti po pitanju toga koliki vremenski razmak treba zacrtati pri razvoju izjava o vizijama koje rukovode vaim procesom stratekog planiranja. To je procena koja zavisi potpuno od vas i ona mora da odraava va stav o tome zato planirate da se angaujete u stratekom planiranju. Pet godina je, verovatno, isuvie kratko vreme za realizaciju mnogih vizija; dvadeset godina je, iz nae perspektive, suvie dugo. Stvaranje vizija je pogled unazad sa mesta na kome elite da budete za 20 godina na mesto na kome se sada nalazite. Strateko planiranje je ispunjavanje koraka koje pruate da biste stigli odavde donde.

Alat 13: Fokusiranje i pronalaenje problema

Jedan od najteih i naizazovnijih koraka u procesu akcionog planiranja je fokusiranje na problem ili mogunost koji je dodeljen vaem timu bilo sa ciljem da odredite kako da ga reite bilo da ga iskoristite.

Alat 14: Radost traenja mogunosti

Ovde smo ukljuili i set pitanja na koja treba odgovoriti kada se dobije mogunost ostraivanja samo zato da bismo podvukli vanost toga da se bude vie od pukog pronalazaca problema onda kada doe do akcionog planiranja,.

200

Alat 11. Stvaranje vizija

Bilo da zajedno postavljate izjave o vizijama za va akcioni plan , kao tim orijentisan prema cilju, reavanju problema ili povezivanju mogunosti ili pak da radite kao deo vee grupe vanih zainteresovanih strana koje su se okupile zato da bi skovale strateki plan namenjen organizaciji ili zajednici na dui vremenski period, evo jedne prave misaone vebe (intuitivne misaone strane ) koja treba da dovede do nekih rezultata. Odvojite se u male grupe koje e se sastojati od 4 do 8 osoba, zavisno od veliine cele vae grupe, i udobno se smestite. Prvi zadatak: Nacrtajte sloenu sliku vae kolektivne vizije o tome kako e budunost izgledati ako problem bude reen a mogunosti kompletno iskoriene ili kako e strateki razvojni plan koji su stvorile zainteresovane strane biti realizovan. Da biste nacrtali ovu grupnu sliku, bie vam potreban papir veih dimenzija, prazan zid koji treba oslikati ili pozadina velikog slona koji se sloio sa tim da stoji mirno nekoliko trenutaka dok vi izigravate Rembranta. Kao drugi planeri, biete u mogunosti da organizujete logistiku. To kako ete vi komponovati crte, potpuno zavisi od vas. Mi vam samo kaemo da svaki lan grupe mora da uestvuje. Drugi zadatak: Sedite, divite se svom remek delu nekoliko trenutaka, postavite jedni drugima pitanja za razjanjenje, a onda zapiite rei i kratke fraze koje opisuju ono to slika odraava. Upotrebite drugu stranu slona ako nije utekao. Trei zadatak: Iz ovih rei ili kratkih fraza, nainite izjavu o vizijama vae male grupe. Postoji velika razlika u miljenjima o tome kako treba da izgledaju izjave o vizijama. Neki eksperti kau: Ne vie od pet rei. Kratki, pitki slogani koje e ljudi pamtiti! Jo bolje, nainite logo. Drugi naginju ka globalnijim izjavama o namerama koje inspiriu. I, ponavljamo, izbor je na vama.

201

Alat 12. Zapisivanje izjava o vizijama

Iako smo ve smo naeli ovaj predmet, evo jo nekih ideja koje valja razmotriti. Prvi zadatak: Razmotrite ponovo elemente vizije koje je pripremila mala grupa koristei ideje iz Alata 8 A, ili, jo bolje, ideje prikupljene iz vaeg kolektivnog iskustva ili itanja. Drugi zadatak: Poto su duplikati eliminisani, razmotrite preostale elemente koji mogu da se sloe sa sledeim osobinama. Elementi koji odgovaraju veini ovih kriterijuma mogu biti zadovoljavajue komponente smisaonih izjava o vizijama. Pogodan slae se sa situacijom, kulturom i istorijom onih koji su zabrinuti Idealistiki postavlja standarde savrenosti; reflektuje visoke ideale Razjanjavajui Pomae u razjanjenju pitanja zato je akcija potrebna kao i pravaca kojima treba poi. Izazovan Zahteva neku rtvu za svoje ispunjenje Inspirativan Posluie kao stimulacija entuzijazma i posveenosti koji su neohodni da bi se nastavilo sa radom Trei zadatak: Dodelite poslednje pisanje izjava o misije timu od tri ili etiri uesnika koji su poznati po svojoj sposobnosti da izgovore pametne i velike stvari sa malo rei. Ovo je najtei zadatak od svih u procesu stvaranja vizija. Sreno.

202

Alat 13. Fokusiranje i umetnost pronalaenja problema

Pitanja koja slede nainjena su zato da bi vam pomogla da sprovedete smisaoni dijalog o problemu koji vam je gradonaelnik, vee, moda i neka organizacija u zajednici, ili va klijent, uruio oekujui da e va tim biti spreman da preporui jednu ili vie osmiljenih akcija. Poto razmotrite svako od ovih pitanja, predlaemo vam da zabeleite vaa razmiljanja u dole datim prostorima. Pitanja su formulisana unutar konteksta reavanja problema u zajednici. Ovaj alat prati jo jedan, pogodan za upotrebu onda kada traite kurs planiranja a imate neku od mogunosti u rukama. ta je problem? Ovo je prvi korak u razvijanju zajednikog razumevanja problema, njegovog neeljenog uticaja na zajednicu i verovatno, posledicu njegovog kontinuiranog postojanja. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Zato je to problem? Locirajte uzroke ili pronaite objanjenje za pojavu problema, njegovo postojanje ili opstanak. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Zato problem mora biti reen? Ako na ovo pitanje ne moe da se da odgovor, onda to moda nije problem vredan istraivanja. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Kada je to problem? Identifikujte uslove pod kojim se problem javlja. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Gde je to problem? Odredite podruja zajednice koje su pogoena problemom i oblasti koje nisu pogoene. ....................................................................................................... ....................................................................................................... .......................................................................................................

203

Za koga je to problem? Fokusirajte se na pojedince, grupe ili organizacije, koje najvie pate zbog efekata problema. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Koje su posledice toga to se ne radi nita na reavanju problema? Istraite potencijale i dugorone posledice odlaganja ili nepostojanja akcije zajednice ili onih koji su najvie pogoeni problemom. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... U ovom trenutku, nateraemo vas da se ponovo zapitate: ta je problem? Redefiniite problem i ako je neohodno, neka to bude bazirano na odgovorima iz drugih pitanja. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Da li je vaa izjava o problemu prola 3-C test? Da li je jasno? Na primer, da li e momak vae erke to razumeti? Da li je precizan? Ili, da li luta preko cele mape? Da li je kompletan? Da li ukljuuje sve kljune promenljive? Ako ne, navedite ih ponovo u dole datom prostoru: ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... .......................................................................................................

204

Alat 14. Radost traenja mogunosti

Negde izmeu pruanja prema spoljanosti procesa stvaranja vizija i njegovog fokusiranja u disciplini pronalaenja problema, lei radost pronalaenja mogunosti. Kao i pronalaenje problema, to zahteva po malo i detektivski rad, postavljanje pravih pitanja kako bi se osigurala injenica da su mogunosti shvaene i da su jasno definisane. Evo i liste pitanja koje predlaemo, koja je i slina ali i razliita od onih koje smo predloili za proces pronalaenja problema. Dakle, uviate mogunost. ta je to? Pokuajte da je definiete, razumete, razvijete do zajednikog shvatanja mogunosti, njenih oekivanih uticaja na zajednicu u mogui efekat njenog izvrenja. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Zato je to mogunost? ta je to to se nalazi iza mogunosti a to je ini tako prisilnom? Istraite njene korene, pronaite objanjenje za njenu pojavu i postojanje. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Zato ta posebna mogunost treba da bude istraena? Posebno kada je odmerite u odnosu na druge koje isto tako mogu biti izmamljene? Ako to zato ne uverljive argumente, razmislite o tome da zavirite iza nje. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Kada se ta mogunost otkrila svetu ili, u najmanju ruku, njegovim najstrasnijim pobornicima? Ako ona postoji ve dugo vremena, moda poseduje neke skrivene prepreke? Sa druge strane, neki od najvrednijih svetskih dragulja bili su naeni na poljima snova kojima se najvie hodalo. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Gde se mogunost najbolje sagledava? Gde e ona biti najisplativija i kome? Odredite oblast zajednice koja e imati najvie koristi od mogunosti koja se trai i realizuje. Ako mogunost, na primer, stvori klimu za ukljuivanje vie graana

205

koji su bili izostavljeni iz prolih napora zajednice ili ako se neke nepravinosti isprave, moe biti vredno preuzimanja veeg rizika da se realizuje njihov potencijal. Vratite se nazad i pregledajte osnovne principe o kojima smo prethodno govorili kako biste videli da li mogunosti imaju neke vrednosti zasnovano na principu. Ako je tako, postanite njihov zastupnik, ne samo planer. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Kome e mogunosti doneti najvie koristi ako se realizuju? Ovo se povezuje u poslednji upitnik i veoma je vano, posebno ako su ukljueni javni fondovi. Fokusirajte se na pojedince, grupe ili organizacije koje e imati najvie koristi iz pronalaenja te mogunosti i one koji e platiti cenu za one koji e imati koristi. To nas vodi ka vaem sledeem zadatku. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Koje su pozitivne i negativne posledie uoavanja mogunosti ili toga da se nita ne uradi nadalje? Primetiete da je to troslojni zadatak, pa stoga budite sigurni da ste sve istraili na va uobiajeno strog nain. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Na ovom mestu, ponovo vas teramo da se zapitate: da li zaista razumemo mogunost i njene potencijalne koristi i posledice i da li smo voljni da se posvetimo njenoj realizaciji? Ako jesmo, samo napred, uinite to! ....................................................................................................... ....................................................................................................... .......................................................................................................

206

FAZA IV: PRONALAENJE INJENICA I ANALIZA

Zavisno od konteksta, da li se radi o kratkoronom reavanju problema ili dugoronom stvaranju vizija, postojae niz koraka koje treba izvesti pre definisanja stratekog plana ili skiciranja detaljnog kursa akcije. To podrazumeva: prikupljanje veeg broja podataka, informacija i ideja; organizovanje i analizu tih izvora potrebnih zbog boljeg razumevanja problema i mogunosti; odreivanje ciljeva koje treba postii; procenu izvodljivosti postizanja ciljeva. Ovaj konani korak podrazumeva alate kao to su SWOT analiza i Analiza polja sila.

Alat 15: Sada kada ste pronali problem, da li zaista elite da ga reite?
Evo i drugog kompleta veoma ozbiljnih pitanja koja su vam potrebna da bi ih postavili vezano za va problem, nakon to ste ga pronali. Na primer, da li je urgentan? Da li je vaan u odnosu na druge probleme? ta je sa izvodljivou ili postizanjem reenja?

Alat 16: Prikupljanje informacija i podataka

Postoji mnogo naina za prikupljanje informacija, podataka i ideja o problemu ili mogunosti koji je uruen vam timu. Oni se mogu svrstati u iroke kategorije: intervjui, upitnici, analize dokumenata direktne observacije i lino iskustvo i intuicija vaeg tima. Oni su neto podrobnije objanjeni u Delu br. 1 ovog prirunika. Ovi alati e vas podsetiti na tehnike i pomoi e vam da organizujete vae zadatke prikupljanja podataka.

Alat 17: Pisanje objektivnih izjava

Ovo je jedan od nezanimljivijih zadataka u toku dogaaja akcionog planiranja ali je i veoma vaan. Postoji mnotvo izreka poput: Ako ne znate kuda idete, neete znati ni kada ste tamo stigli ili Svaki put e biti dobar" . Savetujemo vam da provedete dosta vremena i to kvalitetnog na ovom zadatku. Pruiemo vam pomo u proveri vaih ciljeva kako bismo videli da li su odgovarajui.

Alat 18. Analiza polja sila

Analiza polja sile je alat koji slui proceni toga zato problemi nisu reeni i mogunosti nisu iskoriene i to identifikacijom snaga koje ih odravaju u njihovom sadanjem stanju kvazi- ravnotee. Moemo uzeti bilo koju situaciju koju elimo da promenimo i identifikujemo polje sile, npr. politiku, socijalnu, organizacionu ili tehniku, koja se odrava u stanju u kome jeste. Sile mogu biti dvojake: vodee sile, one koje pomau da se pomeramo prema naim ciljevima i one koje nas zadravaju, one koje stoje kao prepreke za postizanje naih ciljeva.

207

Neuravnoteavanje sila moe prouzrokovati da se ravnotea pomeri bilo u pravcu ciljeva bilo u suprotnom pravcu. stvarajui tako ciljeve teim za postizanje. Tri koraka su ukljuena u korienje analize polja sile, kao alati za reavanje problema. Postavljanje dijagnoze: Identifikujte sve sile, pokretake ili ometajue, koje pomau zadravanje tekueg nivoa aktivnosti Odmrzavanje: Promena jine individualnih snaga, kako pokretakih tako i onih koji zadravaju. Ponovno zamrzavanje ili stabilizacija snaga je novo, eljeno stanje ravnotee kako je i opisano reenjem problema ili relizacijom mogunosti I kao to to svi znamo, reavanje jednog problema obino stvar novi a uspeh u uoavanju mogunosti sugerie nove koje treba istraiti. Izlaganjem ovih rezultata, stvaramo situaciju u kojoj stanje kvazi ravnotee koju kreiramo nije nikada permanentno.

Alat 19: SWOT Analiza

SWOT Analiza ima svoje korene u analizi polja sile (Force Field Analzsis FFA). Neki je smatraju lakim analitikim alatom za upotrebu. Izgleda da je i popularnija u ovom trenutku, moda i zato to se povezuje sa procesom stratekog planiranja. Vana razlika, iz nae perspektive, je fokusiranje dva alata. FFA je mnogo efikasnija onda kada se radi sa problemima ili mogunostima koje oslikavaju organizacione granice. Ona uzima u obzir iru sredinu dok SWOT, kako se obino opisuje, analizira Snage i Slabosti organizacije i Mogunosti i Pretnje kao faktore u mnogome povezane sa spoljanjom sredinom. Poto smo dali ovu sutinsku razliku, vie nam odgovara FFA kao analitiki alat koji se upotrebljava onda kada posmatramo probleme i mogunosti koje prelaze organizacione i institucionalne granice.

208

Alat 15. Sada kada ste pronali problem, da li zaista elite da ga reite?
Poto ste pronali pravi problem, vreme je da ga podredite drugom setu upitnika. Problem moe biti veoma opravdan kao problem ali nereiv iz jednog ili vie razloga. Na sreu, novi set upitnika e vas snabdeti boljim oseajem za to da li da nastavite ili da prekinete avanturu vaeg reavanja problema. Ako je odluka tima da ne nastavi proces reavanja problema bazirana na kriterijumima koji slede, moraete da obezbedite kompletan izvetaj vaem klijentu kako bi opravdali vau odluku. Da biste procenili potencijalnu reivost problema koji vam je dat, predlaemo vam da svaki lan tima popuni sledei upitnik. Kada to bude uraeno, doi e vreme za uporeivanje zabelei i za odluku o vaem sledeem koraku. (Zaokruite broj koji najbolje oslikava vae miljenje o svakom od aspekata problema) 1. Koliko je urgentno nai reenje problema? Problem je urgentan ako zahteva momentalnu panju kako bi se izbegla kriza. Nije uopte urgentno 1 2 3 urgentno 4 5 Veoma

2. Koliko je vano reiti problem? Problem je vaan ako njegovo zanemarivanje moe rezultirati krizom sa nizom kosekvenci za zajednicu u budunosti. Nije uopte vano 1 2 vano 3 4 5 Veoma je

3. Koliko je izvodljivo reenje problema? Na primer, neke probleme nije mogue reiti postojeom tehnologijom ili oni mogu zahtevati fiskalne resurse koji daleko prevazilaze platene moi zajednice. Nije uopte izvodljivo 1 2 3 izvodljivo 4 5 Veoma

4. Da li je reenje problema pod kontrolom vlasti i zajednice? Nije uopte Veoma je pod pod lokalnom lokalnom kontrolom kontrolom

209

5. Da li su lanovi tima voljni da se lino posvete reavanju problema? Ako lanovi vaeg tima ovo ne mogu potvrdno da odgovore, onda je veoma malo verovatno de e se drugi, koji su manje ukljueni, podrediti na takav nain. Ni malo voljni 1 2 3 voljni 4 5 Veoma -----------------

Va rezultat : Proseni rezultat tima:

Instrukcije za unoenje u zapisnik i sugestije za diskusiju Saberite vae individualne rezultate. Najvii totalni individualni zbir je 25. Izraunajte prosean srednji rezultat lanova tima u svakom pitanju dodajui sve pojedinane rezultate po pitanjima i delei ga sa brojem osoba u timu Prodiskutujte rezultate i mogue posledice. Individualni rezultati koji iznose manje od 20 moraju malo ozbiljnije da se prodiskutuju. Svako pojedinano pitanje koje je dobilo manje od prosene ocene 4 u timu, takoe mora biti razlog za diskusiju. Ove informacije bie od koristi kao stimulacija diskusije, i povrinskih i dubinskih, koje lanovi tima mogu imati po pitanju projekta kome su dodeljeni. Oni takoe mogu posluiti kao veba izgradnje tima time to e proizvesti povratnu informaciju i obelodaniti neke tajne, kao dve vane vetine komunikacije.

210

Alat 16. Prikupljanje informacija i injenica

Koje su injenice potrebne vaem timu da bi se napravile jasne procene i razlike koje e ohrabriti vae preporuke i uveriti one koji e biti odgovorni za implementaciju? Lista koja sledi treba da pomogne da vaa razmiljanja i planovi dou do kritine faze akcionog planiranja.
(Ako, posle razmatranja svih podataka dole nabrojanih, odluite da vam je ova vrsta podataka potrebna, iznesite to je detaljnije mogue, ta su ti podaci i gde ih moete pronai. Metodi prikupljanja dati su u Pitanjima 2 koja slede. Bie vam potrebno da koordinirate dve vrste odgovora na te ta i kako upitnike)

Fizika evidencija .......................................................................................... ................................................................................................................... ................................................................................................................... Istorijski podaci ............................................................................................. ................................................................................................................... ................................................................................................................... Demografski podaci ....................................................................................... ................................................................................................................... ................................................................................................................... Kvantitativni podaci ....................................................................................... ................................................................................................................... ................................................................................................................... Kvalitativni podaci ......................................................................................... ................................................................................................................... ................................................................................................................... Podaci o kupcu/korisniku ................................................................................ ................................................................................................................... ...................................................................................................................

Koji e te metod koristiti pri prikupljanju podataka? Opiitie ga.

Direktno opaanje: ....................................................................................... ................................................................................................................... Istraivanje: ................................................................................................. ................................................................................................................... Pretraivanje dokumenata: ............................................................................. ................................................................................................................... Pojedinani intervjui: ..................................................................................... ................................................................................................................... Fokus grupe:................................................................................................. ................................................................................................................... Forum zajednice: .......................................................................................... ................................................................................................................... Direktrna opaanja: ....................................................................................... ................................................................................................................... Vaa lina iskustva i intuicije:.......................................................................... ................................................................................................................... ................................................................................................................... ................................................................................................................... ................................................................................................................... ................................................................................................................... Drugi izvori informacija i podataka:.................................................................. ................................................................................................................... ...................................................................................................................

211

Alat 17. Pisanje objektivnih izjava

Problem se moe posmatrati i kao dve podeljene polovine sa prazninom izmeu njih, kako je prikazano na donjoj slici. Jedna polovina je ono gde smo mi sada, druga to gde bismo eleli da se naemo. Problem je u u neslaganju koje postoji izmeu njih.

Reavanje problema je umetnost uklanjanja neslaganja: Jedan od ciljeva je izjava o tome gde elite da idete ili ta elite da postignete. To znai, kako e problem izgledati onda kada bude reen. Uzgred, esto se javlja zabuna po pitanju ciljeva i objekata. Gledajte na ciljeve kao na super- ordinate objekata. Ako imate vie od jednog objekta koji je povezan sa problemom koji elite da reite, onda razmislite o razvijanju izjave o cilju koja inkorporie sve ciljeve koje elite da postignete. Da bi bili efikasno sredstvo za reavanje problema, objekti moraju da budu: 2 Smart - Specifini 3 Measurable - Merljivi 4 Attainable - Dostini 5 Relevant -Relevantni 6 Time bound - Vremenski ogranieni I Blagovremeni ; moemo da dodamo. Jedan cilj mora da iskae rezultat a ne aktivnost. I njegovo postizanje mora da bude, u mnogome, pod vaom kontrolom. Time to smo vam saoptili ta je cilj i ta je SMART kriterijum, koji izjave o ciljevima treba da ispunjavaju, uradili smo laki deo. Tei deo je zapisati ih.

212

Zapamtite: Kada ovek ne zna u koju je luku krenuo, ni jedan vetar mu nije pravi... Seneka On pomae i da se to jasnije redefinie (ponovo!), problem koji pokuavate da reite ili mogunost koju elite da istraite pre pisanja ciljeva koje elite da postignete. Kao to je: 1. Problem koji treba reiti je :

2. Poto je problem za reavanje dat, ciljevi su :

Razmotrite svoje izjave o ciljevima jednu po jednu i upotrebite sledei upitnik da proverite svaku od njih. Da li je va cilj ? SPECIFIAN ? MERLJIV? DOSTIAN? RELEVANTAN? VREMENSKI OGRANIEN Ne Ne Ne Ne Ne Nije Nije Nije Nije Nije sigurno sigurno sigurno sigurno sigurno Da Da Da Da Da

Ako je odgovor na bilo koje od ovih pitanja Ne ili Nije sigurno, trebalo bi vie da poradite na vaem cilju .

213

Alat 18. Analiza polja sila

Korak 1. Identifikujte sile koje e vam pomoi da postignete svoje ciljeve. Upiite ih donji prostor. 1. 2. 3. 4. 5. Korak 2. Identifikujte sile koje e vas ometati u postizanju vaeg cilja ili ciljeva. Upiite ih u donji prostor. 1. 2. 3. 4. 5. Korak 3. Postavite sledea pitanja o svakoj od sila u donji prostor. Koje od sila moraju biti eliminasne ako je na njih nemogue uticati ili izmeniti ih ? Koje od sila e biti najlake promeniti ? Od svih njih, koje je najvanije promeniti kako biste postigli vae ciljeve?
Bitno je uoitii jedna vaan kvalitet ovih sila. Uklanjanje ograniavajuih sila moe biti mnogo efikasnije u procesu promena od jaanja sila koje vode ka cilju. U mnogo sluajeva, uklanjanje prepreka moe da ih pretvori u snage koje vode ka cilju. Na primer, nedostatak treniranog osoblja moe biti ograniavajua sila, ali nakon treninga, isti ti ljudi postaju sila koja vodi proces.

214

Korak 4. Napravite jedinstvenu listu, najbolje na flip artu, koji svi mogu videti, na kojoj e se nai vane snage koje su, takoe, i najlake za promenu. Poto je lista kompletirana, izaberite snage koje elite da inkorporirate u vae preporuene akcione korake. Da bismo vam pomogli da izaberete, postavite sledea pitanja o svakoj sili: Ko ima pristup ili uticaj na snage? Ako morate da budete uspeni u promeni odreenih snaga, kako to moe imati pozitivan uticaj na promenu drugih ? Kojim resursima imate omoguen pristup ili ih moete mobilisati kako biste podstakli eljene promene? Ojaavanje snaga koje pokreu moe stvoriti reakciju, jaanje jedne ili vie snaga koje omteju. ta moe biti uraeno kako bi se spreio ili umanjio utisak ovakvih dogaanja. Korak 5. Napiite kratku izjavu o vaoj globalnoj strategiji na osnovu cilja (ciljeva) koje treba postii i analize sila koje usporavju i koje vode, a vezano za postizanje cilja (ciljeva).

215

Alat 19. SWOT analiza

SWOT - Snage, Slabosti, anse i Pretnje. Snage i slabosti su obino u vezi sa organizacijom onih delova posla koji su ogranieni. anse i Pretnje su u vezi sa spoljanjim silama koje utiu na organizaciju ili neke njene delove. Korak 1: Sprovedite analizu vaih unutranjih snaga i slabosti i vaih spoljanjih ansi i pretnji. Korak 2: Ponovo ih pregledajte u vaoj grupi za planiranje i sa ostalim zainteresovanim stranama, ako je to mogue. Korak 3: Odluite se za predloene akcije koje mogu biti preduzete kako bi izgradili svoje snage, a da bi se izborili sa svojim slabostima, ili iskoristili vae anse i sluaj ili snizili pretnje. Korak 4: Zapiite kratku izjavu vae globalne strategije ili neke vae koju ste sami sastavili, kako biste na njoj primenili SWOT Interna analiza : Deo A Snage koje treba jaati 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Interna analiza : Deo B Slabosti koje treba eliminisati ili se sa njima boriti 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Predloene akcije Predloene akcije

216

Eksterna analiza : Deo A Prilike koje treba iskoristiti 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Eksterna analiza : Deo B Pretnje iji uticaj treba umanjiti 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Naa izjava o strategiji: ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Predloene akcije Predloene akcije

217

FAZA V: PLANIRANJE PRAVCA AKCIJE

U ovoj taki procesa, oni koji su u nju ukljueni suzie ciljeve koje oekuju da e postii na njihov realan broj, odreujui najbolje opcije za njihovo postizanje i verovatno, angaovanje u buduim ponavljanjima zainteresovanih strana koje su neophodne za implementaciju. Faza procesa planiranja takoe podrazumeva donoenje odluke ko e ta raditi i sa kim unutar odreenih resursnih parametara, ukljuujui i vremenske okvire i vremensku angaovanost, kako bi se postigli njihovi ciljevi ili ispunila njihova vizija. Konano, tim e eleti da sagleda mogue posledice implementacije onoga to e preporuiti kao i da naloe monitoring i primenu evalucione eme.

ALAT 20: Pregled prilika za podeljeno vostvo

Jedna od osnovnih karakteristika participativnog planiranja je podeljeno vostvo, posebno deljenje uloga i odgovornosti meu lokalnim liderima i operativnim agencijama, voama zajednice i civilnim i drutvenim organizacijama. Strategija za podeljeno vostvo je data detaljno u Odeljku 2 i Delu 1. Podvuena strategija etiri bazine opcije koje treba uzeti u razmatranje, na bazi pet kriterijuma je: ciljevi, resursi, urgentnost, posveenost promeni i otpor promeni. Predlaemo vam da obnovite okvir u Delu 1 pre nego to upotrebite ovaj alat. Ovaj korek u akciji procesa planiranja treba da utie na va detaljni akcioni plan koji sledi.

ALAT 17: Planiranje toka akcije

Ovaj alat se lako koristiti ako ste kompletirali svaki korak koji vodi ka cilju. To je stvar odluke ko treba da uradi ta sa kim i kojim redom, uz korienje razliitih resursa unutar parametara koje ste postavili u postizanju vaih preporuenih ciljeva.

218

Alat 20. Pregled mogunosti za podeljeno vojdstvo

Sledea tabela podvlai etiri cilja podeljenog vostva i pet kriterijuma koje treba razmotriti pri odluivanju o tome koji tip vostva najvie odgovara onda kada lokalna vlast (LV) i Graani (G) sarauju u implementaciji akcionih planova bazirano na naporima participativnog planiranja. Bazirano na globalnoj strategiji koja je preporuena vaem timu, pregledajte svaki od kriterijuma i to kako se ono odnosi prema vaoj strategiji po pitanju etiri stila vostva. Zaokruite opis kriterijuma opcije vostva koji najbolje odgovara parametrima globalne strategije vaeg tima prepruenoj za implementaciju. Nakon to razmotrite svih pet kriterijuma kao i opcije podeljenog vostva, onako kako se one odnose prema kriterijumu, prodiskutujte ono do ega ste doli sa onima koji treba da autorizuju ovaj napor u planiranju pre kompletiranja vaeg akcionog plana.
Preporuka: Svaki lan tima za planiranje treba da kompletira vebu pojedinano a i da to, potom, podeli sa ostalima. Na osnovu moje procene ovih kriterijuma, moje preporuke lokalnoj vlasti su da preuzme vostvo u implementaciji predloenog akcionog plana. Na osnovu diskusije naeg tima, preporuujemo lokalnoj vladi da peuzme vostvo u implementaciji predloenog akcionog plana.
Podeljeno vostvo Ciljevi Zajedniki podeljeno i shvaeno Resursi Urgentnost Posveenost Otpor promenama

Posveenost I lokalna vlast i Ima vremena za GV i G je graani imaju istraivanje Nizak i u V i u Interaktivno neophodna za resurse da se resursa i vlasti postizanje obrate problemu odgovornosti cilja Brzina je vana i Dalje LV poseduje sve LV bi bila u angaovanje Nizak u Ciljevi G su ili gotovo sve postizanju cilja G nije Proaktivno resurse za pogoena neophodno za zajednici podreeni LG obradu problema postizanje odlaganjem cilja istraivanja G istrauju G poseduje sve Dalje potrebu za ili gotovo sve angaovanje momentalnom Nizak LV podreuje resurse da se LV nije Reaktivno akcijom i LV u vlasti ciljeve G obrati problemu neophodno za nee biti postizanje ili e oslanjanje pogoena ako ih cilja na G ohrabriti sledi Visok u LV ili Niko ne G do stepena Brza akcija nije Ni LV ni G poseduje do kog bi Nije jasno ni Neaktivno resurse za urgentna ni na nisu LG ni G akcija bila jednoj strani posveeni obraanje nepovoljna za problemu obe strane

219

Alat 21. Planiraje toka akcije

Radni listovi za akciono planiranje
Korak 1. Suzite cilj (ciljeve) i akcije koje se na njega odnose, a koje planirate da preporuite i integriete i jednu od globalnih izjava. Upiite izjavu u donji prostor. ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Korak 2. Odrite neformalne ragovore sa zinteresovanim stranama koje nisu u timu za planiranje, razmotrite sa njima vae poglede na opcije podeljenog vostva i vae preporuke koje se tiu mogunosti za deljenje odgovornosti vostva, pa integriite neki od njhovih relevantnih komentara u strateku izjavu. Korak 3. Razvijte detaljni plan akcije. Navedite svaki od ciljeva koji treba postii tako da za njim sledi zadatak koji je potrebno uraditi za postizanje svakog cilja. Ovo moe biti jako detaljan proces ili, pak, proces u kome tim za planiranje moe prepustiti mnoge detalje agenciji za implementiranje. Mi smo izabrali da ukljuimo brojne detalje koji su potrebni u akcionom planu za koji postoji namera da se implementira. Budite diskretni u diskusijama sa agencijom ili timom koji je napravljen zato da bi odradio implementaciju vaeg akcionog plana. Cilj 1: Zadaci koje su neohodni za implementaciju ovog cilja su : 1...................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... 2...................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... 3...................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... 4...................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... 5...................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... 6...................................................................................................... ....................................................................................................... .......................................................................................................

220

Dodajte jo mesta za zadatke ako je to potrebno. Odgovorite na pitanja koja slede o svakom od identifikovanih zadataka koji su prethodno pobrojani. zadatka Zadatak Br: ........ Kratak opis zadatka iz radnog lista poslednjeg

....................................................................................................... ....................................................................................................... Detalji implementacije: Prevashodna odgovornost za njihovu implementaciju je: ....................................................................................................... ....................................................................................................... Imenujte specifiane pojedince, grupe ,organizacije Drugi koje je potrebno ukljuiti u implementaciju su : 1........................................................................................... 2........................................................................................... 3........................................................................................... ta treba da urade : ............................................................................................ Unesite specifine podatke Resursi potrebni za implementaciju, kao to su ljudi, oprema, informacije upotrebljivi proizvodi, finansije, itd. su: (budite to detaljni ako je mogue) ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Mogue pozitivne posledice implementacije ovog dela akcije su : ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Mogue negativne posledice su : ....................................................................................................... ....................................................................................................... ....................................................................................................... Na osnovu procene vaeg tima o moguim posledicama, odredite potrebe za nekom vrstom proaktivne mogunosti plana da bude ispitan ili onog dela globalnog akcionog plana, koji prvo treba implementirati. Iznesite detalje vaeg plana za ispitivanje, pilot strategiju implementaije ili neki drugi eksperimentalni program, za koji va tim veruje da je prvo potreban u implementaciji. ....................................................................................................... ....................................................................................................... .......................................................................................................

221

Sledea kontrola i procena se preporuuje kao integralni deo svakog glavnog plana zadataka. Kako e oni koji su odgovorni za implementaciju ovog zadatka obezbediti evidenciju da je on bio implementiran? 1. Na osnovu zahteva dnevnog reda ili sastanaka? ....................................................................................................... 2. U okviru razliitih dodeljenih resursa? ....................................................................................................... 3. Na osnovu standarda izvrenja o kojima je postignut dogovor? ....................................................................................................... Bie potrebno popuniti obrazac za svaki od glavnih zadataka.

i Putnam, Robert D. Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy. Princeton, New Jersey: Princeton Press, 1993, p. 167. ii Coleman, James S. Foundations of Social Theory. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1990, p. 302. iii iv

Ibid. p. 321.

Putnam, op. Cit., p. 172. v Simon, Herbert. Administrative Behavior (New York: The Macmillan Company, 1957), p.179.

222

This manual has been translated, adapted and printed within the Regional Program <<Working Together>>, Small Grants Program component, managed by Partners Foundation for Local Development (FPDL), and financed by Local Government Initiative / Open Society Institute (LGI / OSI).

Supported by

and

RESOURCE CENTRE NIS Serbia and Montenegro B.C. KALCA., 18000 Nis, Floor II, loc. 28

223