UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

EL MODELO HARVARD COMO ESTRATEGIA GERENCIAL DE NEGOCIACION DEL GERENTE EDUCATIVO DEL MUNICIPIO PALAVECINO DEL ESTADO LARA

Autor: Carlos Suarez

Tutora: Nohemy Yepez

Barquisimeto, Agosto 2012

UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

EL MODELO HARVARD COMO ESTRATEGIA GERENCIAL DE NEGOCIACION DEL GERENTE EDUCATIVO DEL MUNICIPIO PALAVECINO DEL ESTADO LARA Anteproyecto de Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de Magster en Gerencia Educacional

Autor: Carlos Suarez

Tutora: Nohemy Yepez

Barquisimeto, Agosto 2012

ii

APROBACION DEL TUTOR

En mi carcter de tutora del trabajo de Grado, presentado por Carlos Luis Suarez Mndez, titular de la Cdula de Identidad No. 14.270.222, para optar al grado de Magster en Gerencia Educativa, considero que dicho

trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.

En la ciudad de Barquisimeto, a los siete (7) das del mes de Agosto del ao 2012.

_______________________ Nohemy Yepez C.I. V- xxxxxxxxxxx

iii

DECLARACION DE AUTORIA

Quien suscribe, Carlos Luis Suarez Mndez, titular de la Cedula de Identidad No. 14.270.222, hace constar que es el autor del trabajo de grado, titulado El Modelo Harvard como Estrategia Gerencial de Negociacin del Gerente Educativo del Municipio Palavecino del Estado Lara el cual constituye una elaboracin personal realizada nicamente con la direccin de la tutora de dicho trabajo Nohemy Yepez, titular de la cedula de Identidad No. v.-xxxxxxxx; en tal sentido, manifiesto la originalidad de la

conceptualizacin del trabajo, interpretacin de los datos y la elaboracin de las conclusiones, dejando establecido que aquellos aportes intelectuales de otros autores se han referenciado debidamente en el texto del mismo.

En la ciudad de Barquisimeto, a los siete (7) das del mes de Agosto del ao 2012.

________________________________ Carlos Luis Suarez Mndez C.I. No. 14.270.222

iv

INDICE GENERAL LISTA DE CUADROS LISTA DE GRAFICOS RESUMEN INTRODUCCION CAPITULO I EL PROBLEMA EN ESTUDIO Planteamiento del Problema Objetivos de la Investigacin Justificacin del Estudio Alcance II MARCO TEORICO Antecedentes de la Investigacin Bases Tericas Gerente Educativo Estrategias Negociacin Estrategia de Negociacin Modelo Harvard de Negociacin La Negociacin y el Gerente Educativo El Gerente Educativo como Negociador Sistema de Variables III MARCO METODOLOGICO Naturaleza de la Investigacin Diseo de la Investigacin Tipo de Investigacin Poblacin y Muestra Tcnicas de Recoleccin de Datos 3 3 11 12 14 16 16 18 19 21 24 27 32 37 39 42 46 46 47 48 50 52 pp. vii vii ix 1

Instrumento de recoleccin de Datos Validacin y Confiabilidad del Instrumento Tcnica de Anlisis e Interpretacin de los Datos REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ANEXOS A B

53 54 57 59

Cuestionario dirigido a los Directores de las Escuelas Nacionales de la Parroquia Cabudare Validacin del Instrumento

63 71

vi

LISTA DE CUADROS CUADRO 1 2 3 Operacionalizacin de Variables Criterios para el Anlisis de Confiabilidad Coeficiente de Confiabilidad Para el Instrumento pp. 45 56 56

vii

UNIVERSIDAD YACAMBU VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO Lnea de investigacin: Mejoramiento de la Calidad Educativa EL MODELO HARVARD COMO ESTRATEGIA GERENCIAL DE NEGOCIACION DEL GERENTE EDUCATIVO DEL MUNICIPIO PALAVECINO DEL ESTADO LARA Autor: Carlos Luis Suarez Tutora: Nohemy Yepez Mes y Ao: Agosto 2012 RESUMEN El gerente educativo de hoy debe estar suficientemente preparado para negociar aplicando la estrategia que le sea de mayor utilidad con sus alumnos, jefes, y comunidad educativa, y no solo con su gente, sino tambin con todo aquello que forme parte de su entorno, puesto que en la educacin, como en cualquier otro mbito laboral, la negociacin es primordial; en este contexto el propsito de esta investigacin se centra en analizar el modelo Harvard como estrategia gerencial de negociacin para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara. En este sentido, la variable de estudio es el modelo Harvard como estrategia gerencial de negociacin. La investigacin se enmarca bajo el enfoque descriptivo, puesto que se desarrolla con fuentes primarias procesadas por medio de la aplicacin de una encuesta, a razn de esto, se dise un (1) cuestionario, para la recoleccin de informacin, el mencionado instrumento fue sometido al juicio de expertos y tratado estadsticamente para hallar su confiabilidad. Asimismo, se realizar el anlisis e interpretacin de la informacin recabada y procesada en consistencia con las variables, objetivos y las interrogantes planteadas en el estudio, lo que posteriormente conllevar a las respectivas conclusiones y recomendaciones. Descriptores: Modelo Harvard, Estrategia gerencial, Negociacin, gerente Educativo

viii

INTRODUCCION

Las habilidades para negociar estn en creciente demanda a diario, tanto en el sector pblico como en el privado, puesto que la mayora de ellas son necesarias para los profesionales. Equivocadamente cuando al referirse a la negociacin se piensa en las negociaciones formales, as como en que esto es asunto de algunos profesionales y que no hacen falta las habilidades para negociar. Lo cierto es que se negocia a diario, con los hijos, pareja, compaeros de trabajo, jefes y subalternos entre otros. En tal sentido, en la educacin, como en cualquier otro mbito laboral, la negociacin es primordial, es necesario con solo tomar en cuenta el rol del docente dentro del aula para darse cuenta que ste acta como negociador, puesto que resuelve conflictos mediante procedimientos colaborativos y crea un clima de trabajo de respeto mutuo, mediando continuamente entre sus planteamientos y los del grupo de estudiantes a fin de llegar a acuerdos beneficiosos bien sea catalogando o no conductas inadecuadas y sus irremediables consecuencias. A lo mencionado, se agrega que el gerente educativo no funciona por s solo, sino que necesita de factores externos para el buen funcionamiento de la institucin, y al encontrarse con diferencias debe lograr acuerdos; es decir, debe negociar dialogando en forma directa con el fin de alcanzar acuerdos, preferentemente beneficiosos para las partes involucradas, sobre temas en los cuales se tienen algunas diferencias, disputas o controversias, considerando desde luego negociacin. Ahora bien, sobre la base de lo antes expuesto, se presenta el trabajo de investigacin cuyo objetivo general es: Analizar el modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociacin para el gerente educativo de la varios factores propios de los procesos de

Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara, estructurado formalmente en tres (3) captulos, los cuales se detallan a continuacin: Inicialmente se presenta el Captulo I, que comprende el

planteamiento del problema, el cual se inicia enfocando globalmente el tema, el cual destaca su importancia y enfatiza la situacin problemtica. En base a este planteamiento, se formularon los objetivos, los cuales se presentan de acuerdo a su complejidad, primero el general, posteriormente se justifica la limitaciones de la misma. Seguidamente el Captulo II, describe el referente terico, el cual contiene una serie de elementos conceptuales que sirven de base a la indagacin por realizar, en el cual se exponen los antecedentes de la investigacin, referido a los estudios previos y trabajos de grado relacionadas con el problema planteado; bases tericas, que comprenden un conjunto de conceptos y proposiciones con un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a explicar el problema planteado de acuerdo con los objetivos trazados. En este captulo tambin se presenta para su definicin y investigacin luego los especficos;

y se determina el alcance y

aplicacin el sistema de variables y finaliza con el cuadro desagregacin de estas ltimas. En este orden, el Captulo III, resea la naturaleza de la investigacin, en la cual se detalla el grado de profundidad con que se aborda la unidad de estudio, para el cual son vlidas las conclusiones que se obtuvieron como

producto de la investigacin; las tcnicas de recoleccin de datos, y los procedimientos, describen las distintas operaciones a las cuales fueron sometidos los datos estudiados. Por ltimo se hace referencia a la bibliografa empleada para la realizacin de esta investigacin y anexos pertinentes.

CAPITULO I EL PROBLEMA Planteamiento del Problema En el mbito mundial se demanda cada vez ms de la gerencia, considerada como la herramienta clave para la operacionalizacin de las organizaciones que trenzan la dinmica del tejido social de la poblacin. Al respecto, seala Duran (2001) que especialmente las instituciones

educativas, necesitan el enfoque gerencial que centre su atencin en las formas de accionar ms eficientes, frente a los cambios que experimenta cada organizacin e indispensables para adaptarse a las modificaciones y a los tiempos dinmicos y difciles que enfrenta el mundo actual. Ahora bien, uno de los aportes de la concepcin de gerencia en el mbito de la educacin, especficamente ha sido la extensin del concepto gerencia de las instituciones educativas como disciplina objeto de estudio de postgrado, o como centro de discusiones en la academia, entre otras perspectivas. De all que, la gerencia de las instituciones educativas est relacionada con el aprendizaje de contenidos terico-metodolgicos en la formacin del Director-Gerente, como actor socio-comunitario y pieza clave en el logro de metas organizacionales que adquiere competencias directivas, para la toma de decisiones educativas. En virtud de lo antes mencionado, y en el marco de un proceso de evolucin de las actividades econmicas e institucionales que viene dado por elementos intrnsecos de las demandas de un complejo sistema socioeconmico y por aspectos propios a la naturaleza evolutiva del conocimiento, existen en el mbito de las ciencias administrativas gerenciales, algunas variables y categoras que sirven de base para creer que es factible hacer

eficiente, progresista y dinmica la actividad de un gerente en todo tipo de organizacin y en todos los aspectos de la administracin de proyectos educativos; haciendo vlido as la acepcin de gerencia de las instituciones educativas. En tal sentido, es el gerente educativo quien debe guiar el proceso educativo de sus docentes mediante su propia planificacin, organizacin, direccin, negociacin, manejo de conflictos y bsqueda de recursos, que, en los casos de la educacin bsica, ste acta como un promotor de experiencias significativas, con capacidad para utilizar estrategias y recursos que produzcan en el educando el desarrollo de la creatividad, la participacin activa en su aprendizaje, la transferencia de los conocimientos, habilidades y destrezas a situaciones de la vida real y el desarrollo de actitudes y valores. Este proceso de enseanza implica entonces la interaccin del ser humano con el entorno y en la medida que el hombre evoluciona se va haciendo cambiante al surgir intereses particulares y grupales satisfaciendo inquietudes manifestadas en las personasl, segn lo expresado en la Ley Orgnica de Educacin (LOE 2009) en el artculo 4, seala que: La educacin como derecho humano y deber social fundamental orientada al desarrollo del potencial creativo de cada ser humano en condiciones histricamente determinadas, constituye el eje central en la creacin, transmisin y reproduccin de las diversas manifestaciones valores culturales, invenciones, expresiones, representaciones y caractersticas propias para apreciar, asumir y transformar la realidad. El Estado asume la educacin como proceso esencial para promover, fortalecer y difundir los valores culturales de la venezolanidad. Por lo sealado en la Ley Orgnica de Educacin (ob.cit), la educacin es la encargada de provocar los cambios del individuo de acuerdo a las necesidades de la sociedad por cuanto el hombre posee potencialidades, destrezas y aptitudes al ser manifestada en el entorno siendo fortalecida por las tareas educativas articulando las ideas innovadoras obteniendo

resultados satisfactorios en la igualdad de oportunidades, para cualquier edad, sexo, raza y condicin social en beneficio de la calidad educativa bien sea del ente pblico o privado atendiendo los aspectos intelectual y emocional de los educandos. De lo anterior se deriva que, en la educacin, como en cualquier otro mbito laboral, la negociacin es primordial, basta solamente con tomar en cuenta el rol del docente dentro del aula para darse cuenta que ste acta como negociador, puesto que resuelve conflictos mediante procedimientos colaborativos y crea un clima de trabajo de respeto mutuo. Se dice que resuelve conflictos porque continuamente debe mediar entre sus

planteamientos y los del grupo de estudiantes a fin de llegar a acuerdos beneficiosos en tanto a planes de evaluacin, fechas de exmenes, catalogar o no conductas inadecuadas y sus irremediables consecuencias. Seala palacios (2005) que cada vez que se toma una decisin en relacin a una nueva norma dentro de la institucin, se enfrenta a diferentes opiniones y posiciones: la de los estudiantes, de su equipo de trabajo, de los padres y representantes, la comunidad educativa en cuestin pg. 88. Es decir, si la reforma o innovacin atae al equipo de trabajo se genera en muchos casos desavenencias entre dichos equipos, y el gerente debe entonces servir de mediador, a la hora de un nuevo planteamiento referente a las mejoras de la institucin y de la calidad educativa misma, debe inexorablemente lograr acuerdos beneficiosos y que satisfagan las partes involucradas para que se puedan llevar a cabo. Sobre este particular, sealan Lax y Sebenius, (1991), que: Uno de los elementos fundamentales de la negociacin es la interdependencia y dentro del mbito de la educacin se encuentra siempre presente debido a que existe una dependencia mutua o interdependencia entre directivos y subordinados; estudiantes y profesores; padres-representantes y escuela, puesto que cada una de las partes requiere de la otra para llegar a acuerdos o solucionar conflictos, pero adems implica lmites con respecto a lo que una parte puede hacer por s sola. (P.75)
5

En virtud de que, el gerente educativo no funciona por s solo, sino que necesita de factores externos para el buen funcionamiento de la institucin, y al encontrarse con diferencias debe lograr acuerdos; es decir, debe negociar. Que segn lo mencionado por Amado (2009) es un proceso por medio del cual dos o ms partes dialogan en forma directa con el fin de alcanzar acuerdos, preferentemente beneficiosos para las partes

involucradas, sobre temas en los cuales se tienen algunas diferencias, disputas o controversias; considerando adems que para lograr acuerdos entre dos o ms partes hay que tomar en cuenta varios factores propios de los procesos de negociacin. Originndose, situaciones complejas de interdependencia que a menudo terminan en situaciones de conflicto, entonces, como en toda situacin de conflicto, hay que bien sea ceder, confrontar, colaborar o simplemente no hacer nada. Dentro de las instituciones educativas esto es una prctica diaria, y la interdependencia es por tanto una realidad entre los componentes de la organizacin, por lo que la negociacin puede ser o es, el elemento clave a ejercer, puesto que cuando al negociar se puede prevenir atendiendo necesidades, fortalecer relaciones dbiles y brindar herramientas a ser utilizadas cuando una situacin de conflicto se avecine. Agrega, Palacios (2005), que en el mbito educativo ms que en cualquier otro las situaciones de conflicto estn constantemente presentes, aparte de las situaciones, dentro y fuera del aula, mencionadas anteriormente, se tienen situaciones de desacuerdos cada vez que se llega a fin de ao escolar y hay que presentar a la comunidad educativa el aumento de matrcula, para lo cual previamente y posteriormente, dependiendo de los resultados, se debe entonces llegar a acuerdos con el personal docente y administrativo en cuanto al porcentaje de aumento de salario. Estas situaciones hacen que, el gerente educativo generalmente tenga que lidiar con la incompatibilidad de grupos de trabajo, puesto que al

contratar personal se toman primordialmente en cuenta las caractersticas profesionales ms que las personales, y al haber diferencias importantes en tanto a las personalidades, los conflictos no se hacen esperar; como no se hacen las exigencias del personal ya establecido quienes tienden a pensar que se deben complacer o aceptar sus posiciones solamente por el tiempo de servicio prestado. Por lo antes mencionado, el educador de hoy debe estar lo suficientemente preparado para negociar aplicando la estrategia de mayor utilidad, con sus alumnos, jefes, y comunidad educativa, y no slo con su gente sino tambin con todo aquello que forme parte de su entorno, porque participa en todos los procesos que se llevan a cabo dentro de la institucin y trata de resolver conflictos mediante procesos colaborativos que generen un ambiente de trabajo sano y de respeto mutuo. Atendiendo estas consideracin, Reyes (2003), seala que la labor educativa es una de las labores ms nobles de todos los tiempos, primordialmente se basa en la confianza que depositan los padres al decidir dejar, por perodos de hasta ms de ocho horas, a su ms preciado tesoro sus hijos en manos de desconocidos. Por tanto la educacin consiste en un proceso en el que el gerente educativo, fuera y dentro del aula, debe a toda costa tratar de formar acadmicamente y a la vez formar individuos responsables que cumplan con las normas de convivencias establecidas; es decir hacer una labor loable para con la comunidad. Pero lograr esto segn Ander-Egg (2002) es necesario luchar con diferencias en tanto a maneras de pensar y actuar, de coincidir o no con los mismos valores de saber ganarse esa confianza, no solo la de los padres y representantes, sino la de toda la comunidad educativa pg. 66; para lograr el alcance de objetivos comunes que beneficien a todos, porque si no se exacerban los potenciales conflictos que siempre han estado presentes en las organizaciones y que son cada vez ms notorios por parte de la gente de

la autoridad formal, lo que abiertamente que antes.

a menudo les conduce a expresarse ms

Enmarcado en la consideracin anterior, seala Romero (2005) que este modernismo y desarrollo del mundo actual y de la educacin, hace que cada vez las personas sean ms preparadas (p.116), razn por lo cual difcilmente podrn ser mandadas, porque los niveles de educacin cada vez ms altos originan conductas crticas y cuestionadoras a todo nivel, desde preescolar hasta en la universidad, para lo cual hay que estar preparados para enfrentarlas bien sea interviniendo para conciliar intereses, o mediando, o sanando relaciones; en otras palabras negociando. Por lo antes mencionado, el gerente educativo de hoy en da debe estar lo suficientemente preparado para negociar, puesto que por molesto que pueda ser para algunos, el conflicto es un hecho de la vida de las organizaciones y la manera como se enfrente, constructiva o

destructivamente, o como se negocie marcar la diferencia. Por lo que se puede ver que el conflicto, la dependencia y las posibles diferentes maniobras que se presentan revelan que la negociacin en un componente clave en el rol del gerente educativo; de hecho la negociacin es el ncleo de la tarea del directivo. Ahora bien, a pesar de que el gerente educativo efectivamente vive situaciones de resolucin de conflictos en las que debe negociar diariamente, esto no implica que sabe negociar y cul estrategia es ms efectiva en una situacin dada, puesto que an cuando se negocia todos los das, no es fcil hacerlo bien. Las estrategias estndar para negociar dejan en la mayora de los casos a las personas insatisfechas, deshechas o enajenadas. Por lo general el gerente educativo, y ms el caso del gerente educativo venezolano tiende a los extremos; es decir, impone resoluciones o cede ante presiones. Esto toda vez que la cultura tiene un gran peso en cuanto a cmo negociar.

En virtud de lo antes mencionado, Rodrguez (2004), seala, que en Venezuela, especficamente en el campo educativo, el impacto gerencial de las nuevas tendencias no ha sido interiorizado en su totalidad por muchas instituciones, entre ellas las relacionadas con la etapa de educacin bsica pag.16; la explicacin de esta situacin pudiera estar unida al hecho de que muchos gerentes de este nivel no se sienten identificados con los propsitos institucionales ni con las necesidades y requerimientos de sus gerenciados. En este sentido, la gerencia educativa inmersa tambin en los diversos cambios curriculares, administrativos, sociales, econmicos y de otras ndoles, se propone impulsar el trabajo en equipo para fomentar acciones transformadoras dentro y fuera de las organizaciones donde laboran que le permitan al personal directivo convertirse en agente motivador de la auto y cogestin y en un verdadero gerente de las relaciones humanas en las instituciones que dirige con el fin de reforzar las acciones emprendidas, siguiendo patrones que mejoren la calidad de la gestin educativa y los conflictos organizacionales. Sobre este particular, el Ministerio de Educacin y Deportes (2006) seala que el gerente educativo como autor y actor, sujeto clave de cambio, tendr que enfrentarse a un proceso de desarrollo acelerado que impulsar nuevas tecnologas, formas de vida y mayores riesgos de prdida de identidad y de otros valores ya establecidos en el canon moral, propio de la sociedad Venezolana. De ah el papel que juegan los gerentes educativos en las organizaciones, en su rol de autores y actores de cambios positivos, para la orientacin y liderazgo que emanan de su naturaleza y gestin, propendiendo por el desarrollo equitativo, sostenible, democrtico y una vida digna entendida dentro del marco de los derechos humanos. Por lo tanto, Palacios (2005), considera que es el momento que la supervisin educativa venezolana maneje con cautela los diversos enfoques, fases y d pasos seguros y contundentes a los nuevos cambios que requieren los procesos de transformacin, en bsqueda de realizar un acto

de cargado de elementos que contribuyan a mejorar el ser, como nico espacio donde prevalezcan los valores y el centro sea la persona, en el hacer para que esta funcin ejercida por el director sea de acompaamiento, democrtico y participativo, adecuando la escuela a las nuevas exigencias de la sociedad y el conocer para que los conocimientos transmitidos contribuyan a la verdadera transformacin de las ciencias y se puedan asumir los retos que mejoren la calidad del sistema educativo en los diferentes mbitos escolares establecidos por el Ministerio del Poder Popular para la Educacin. Tal apreciacin, tambin se refleja en las escuelas de educacin bsica del Estado Lara, que dependen del Ministerio de Educacin Cultura y Deporte, particularmente las ubicadas en la Parroquia Cabudare del Municipio Palavevino, donde a travs de un sondeo de opinin entre sus docentes y directivos se pudo constatar su descontento por la manera como se llevan a cabo las comunicaciones emanadas del personal directivo, evidencindose dificultades en los distintos medios materiales empleados en la transmisin y recepcin del mensaje y las distorsiones en los smbolos utilizados en la comunicacin, representando stas, barreras personales, fsicas y semnticas que podran afectar el desempeo laboral docente, lo cual le impide ser gestor de cambios en la institucin que dirige, pudiendo vincularse con un ambiente de trabajo poco estimulante, caracterizado principalmente por la apata y poco inters por parte del personal, limitado cumplimiento de sus funciones y roles, lo cual pudiese influir, a su vez, en el rendimiento acadmico en los alumnos. De acuerdo a las ideas precedentes, adquiere relevancia la propuesta de investigacin centrada en analizar el modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociacin por el gerente educativo del Municipio Palavecino del Estado Lara; entendindose como la necesidad de decidir cmo negociar; es decir, si toma una posicin suave o dura ante una situacin especfica, lo cual puede tener efectos positivos o negativos, y cuando sean negativos las consecuencias se harn sentir de inmediato.

10

Entonces bien vale la pena platearse las siguientes interrogantes: Cul es la situacin actual en lo referente a las tcnicas relacionadas con la negociacin-gerencia educativa? Cules son las variables del modelo de negociacin Harvard, como estrategia para que las partes puedan dirimir sus conflictos? Existe la necesidad de disear lineamientos de negociacin

centradas en el modelo Harvard con las ventajas y desventajas que cada una representa para el gerente educativo del Municipio Palavecino del Estado Lara? Por lo antes planteado y como un aporte del investigador se plantea el diseo de lineamientos de negociacin centrados en el modelo Harvard, orientado a que habilidades desarrollar que lleven a solucionar situaciones conflictivas negociando de la mejor manera posible, como una necesidad para el gerente educativo del Municipio Palavecino del Estado Lara, especficamente los de las escuelas de educacin bsica de la parroquia Cabudare. Para lo cual se formula los siguientes objetivos:

Objetivos de la Investigacin

General Analizar el modelo de Harvard como estrategia gerencial de

negociacin para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara. Especficos

1. Diagnosticar la situacin actual en lo referente a las tcnicas relacionadas con la negociacin-gerencia educativa, en las instituciones educativas de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara

11

2. Describir las variables del modelo de negociacin

Harvard, como

estrategia para que las partes es decir, alumnos, jefes, y comunidad educativa puedan dirimir sus conflictos. 3. Sugerir lineamientos de negociacin centradas en el modelo Harvard con las ventajas y desventajas que cada una representa para el gerente

educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara. Justificacin del Estudio

Hoy ms que nunca el sistema educativo venezolano requiere de gerentes que mantengan entre ellos y su personal optimas relaciones humanas, que propicien orientacin para las actividades de trabajo, a mantener un control preciso de la supervisin y administracin en general, coordinar actividades de un grupo con las de otros equipos en toda la organizacin, ayudar a los docentes y todo el personal de la institucin con ideas, sugerencias, tcnicas, ejemplos y a la vez asumir el papel de asesor, experto, coordinador, lder, comunicador, participativo, facilitador y

solucionador de problemas, capaces de producir, para lo cual amerita de un ambiente altamente motivador. Es por ello que, las habilidades para negociar estn en creciente demanda a diario, tanto en el sector pblico como en el privado, puesto que la mayora de ellas son necesarias para los profesionales, equivocadamente cuando se refiere a la negociacin se piensa en las negociaciones formales, as como en que esto es asunto de algunos profesionales y que no hacen falta las habilidades para negociar. Esta investigacin se justifica tericamente al orientarse a la gerencia de la institucin educativa referida a la gestin de lo acadmico y pedaggico, en el cual se engloban diversos mbitos de la gestin educativa; y lo que su adecuada prctica en una institucin, contribuye a la propuesta de mejoramiento de la calidad de la educacin, aqu, se contemplan
12

conocimientos tericos y prcticos de los componentes fundamentales de la gerencia para que stos sean aplicados y se reflexione sobre modos de actuar y argumentar, para mejorar su vocacin al servicio de intereses organizacionales e intraorganizacionales, entendiendo que l mismo como gerente es el beneficiario directo de esta actividad, hacia la cual se dirige la mirada de quienes suean y estn convencidos de que la calidad de vida de un pas est en relacin directa con la calidad de la educacin, y sta en funcin a la gerencia de las instituciones que la representan. Lo antes mencionado se origina, porque al explorar como el gerente educativo debe administrar diferentes tipos de situaciones diariamente y a medida que se estudian esas situaciones que implican el trato con los subordinados, con sus iguales, con sus superiores, con los que estn fuera de la cadena de mando, con su entorno, se observa constantemente, intereses en conflicto, ganancias potenciales de cooperacin,

discrecionalidad en todas las partes y posibilidades de comportamiento estratgico; todos ingredientes claves de la negociacin, lo que constituye en la justificacin social del estudio. En concordancia con los anteriores planteamientos, la importancia de esta investigacin se justifica desde el punto de vista tcnico por cuanto los directivos negocian con aquellos a quienes no pueden dar rdenes pero cuya cooperacin resulta vital, incluyendo a sus iguales y a otros que estn fuera de la cadena de mando o fuera de la propia organizacin, pues evidentemente se enfrenta con situaciones bien complejas de

interdependencia donde la dependencia entre l y sus subordinados, entre profesores y estudiantes, padres y escuela habla por s sola. En cuanto a la justificacin metodolgica, se emplearan tcnicas y procedimientos de investigacin cientfica, aunado al diseo de instrumentos que permitir el logro de los objetivos previstos en la investigacin, los cuales podrn ser aplicados con las debidas adaptaciones en futuras

13

investigaciones que requiera del conocimiento en materia de gerencia educativa y lo relacionado a mtodos de negociacin. Es oportuno sealar la relevancia del estudio, pues aunque de inicio se pudiera interpretar que la labor del gerente educativo est limitada a lo que cada una puede hacer sin la otra, originndose situaciones muy difciles de interdependencia y consecuentemente conflictos. En estas situaciones de conflicto el gerente educativo, debe a toda costa tratar de llegar a acuerdos satisfactorios, y la manera como se logren dichos acuerdos repercute directamente en el ambiente de trabajo, en el cual por ser una institucin de carcter educativo, debe prevalecer la cordialidad, la confianza y el respeto. La investigacin en s misma es relevante, en tanto ofrece la posibilidad de explorar con mayor profundidad las variables de estudio y de este modo permite sugerir ideas y recomendaciones para futuras investigaciones relacionadas con la temtica abordada, destacando que con los resultados de este estudios se beneficiarn a los gerentes educativos. Finalmente, y en relacin a la lnea de investigacin en la que est inscrita el estudio, se ubica en el mejoramiento de la calidad educativa, definido en dichas lneas como el propsito de resolver problemas concretos y de generar nuevos conocimientos en el sector educativo tanto pblico como privado, convencidos de que sta es una actitud o un valor, destinada a fortalecer la formacin de un profesional como hombre crtico, tico y proactivo, comprometido con el desarrollo sustentable del pas, cuya concrecin de esta actitud permitir contar con un sistema educativo confiable, adaptado a las nuevas exigencias de carcter cientfico y Tecnolgico. Alcance

En atencin al objetivo general de la investigacin, el cual es analizar el modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociacin por el

14

gerente educativo del Municipio Palavecino del Estado Lara, como ya se ha referido el estudio se circunscribe a los gerentes educativos de las escuelas de educacin bsica dependiente del Ministerio Popular para la Educacin, ubicadas en la Parroquia Cabudare del referido Municipio, escenario en el cual se indagar acerca de la naturaleza de los procesos de negociacin bajo este modelo como espacio para la construccin del conocimiento. El mbito espacial, el cual se delimita la investigacin son la escuelas de educacin bsica, dependientes del Ministerio para la Educacin (Nacionales) ubicadas en la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara y desde el punto de vista poblacional, los sujetos objeto de estudio estn conformados por los gerente educativos o directores de stas; y se considera adems debido a la prctica del investigador un periodo de investigacin de ocho (8) meses.

15

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes de la Investigacin En este captulo, se incorporan los aspectos que fundamentan tericamente el presente estudio, con el propsito de relacionar

investigaciones previas, teoras y conceptos que se consideran relevantes y necesarios para proporcionar datos de inters vinculados directamente al tpico del modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociacin para el gerente educativo. Al respecto menciona Balestrini (2006) que el soporte terico, determina la perspectiva de anlisis, la visin del problema que se asume en la investigacin y muestra la voluntad del investigador de analizar la realidad objeto de estudio de acuerdo a una explicacin pautada de conceptos y otras investigaciones que se han realizado, inherentes al problema en estudio que sirve de gua al investigador y le permiten hacer comparaciones y tener ideas sobre cmo se trat el problema en esa oportunidad. Como apoyo a lo antes mencionado, a continuacin se presentan los antecedentes de la investigacin que dan sustento bibliogrfico y referencial a la misma, a fin de obtener experiencias de utilidad para el diseo del estudio propuesto. A tal efecto, se inicia los antecedentes del trabajo con Suarez (2009) quien presento ante la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn su tesis para optar al grado de doctora denominada: Estrategias de Negociacin para la resolucin de conflictos empleadas por los gerentes en los centros educativos. El propsito general de esta investigacin fue determinar las estrategias de negociacin de resolucin de conflictos empleadas por los

16

Gerentes en las instituciones de Educacin Secundaria Bolivariana y Escuela Tcnica Comercial Robinsoniana del Municipio Cabimas, sustentndose en los postulados de Ribeiro (2005), De Felippis (2004), Onetto (2004), Jares (2001), entre otros. Para lograr este objetivo se desarroll un estudio de tipo descriptivo de campo con un diseo no experimental transversal. La muestra estuvo conformada por ciento noventa y seis (196) sujetos, distribuidos entre gerentes educativos y docentes de los Centros Educativos abordados. Como tcnica de recoleccin de datos se aplic un cuestionario de alternativas mltiples, para medir la variable estrategias para la resolucin de conflictos, siendo validado en su contenido por juicio de expertos. La confiabilidad del instrumento fue calculada a travs del mtodo de Crombach, arrojando una confiabilidad de 0.93. Los datos fueron procesados empleando estadsticas descriptivas, como frecuencias absolutas, porcentajes, promedio. Tambin se aplic la Anova y la T Studens. Los resultados de la investigacin demostraron que los Gerentes Educativos y Docentes no desarrollan con los niveles de efectividad requeridos estrategias de negociacin para la resolucin de conflictos en los Centros educativos, lo cual obstaculiza un clima institucional armnico, equilibrado y adecuado a los fines de la educacin. El antecedente citado, guarda relacin de modo directo con la presente investigacin en vista de que brinda una gama de importantes aportes, que consisten en el apoyo a la base terica y metodolgica,

relacionada con la las estrategias de negociacin en el mbito educativo. Por su parte, Becerra (2010), presento ante la Universidad Rafael Belloso Chacn, su trabajo de Maestra el que titul: Negociacin como Estrategia Gerencial en Organizaciones Educativas, cuyo propsito centro en analizar la negociacin como estrategia gerencial se en

Organizaciones de la III Etapa de Educacin Bsica en la parroquia Libertad del municipio Autnomo Lagunillas. La autora fundamento su trabajo de

17

investigacin en las teoras expresadas por autores tales como: Chiavenato, I. (2002), Kinicki, A. (2003), Hellriegel, D. y Slocum, J. (2004), Ovejero, B. (2004), entre otros. La investigacin fue tipificada bajo un enfoque descriptivo, con un diseo de campo no experimental o ex post facto, como unidades de anlisis fueron tomadas los directores docentes de las Instituciones de III Etapa de Educacin Bsica en la parroquia Libertad del municipio Autnomo, totalizando 69 sujetos. Para la recoleccin de la informacin se utiliz un cuestionario auto administrado, con escala tipo Lickert, conformado por 46 tems con alternativas de respuestas mltiples, el que fue validado mediante el juicio de expertos, igualmente para la confiabilidad, luego de una prueba piloto, se le aplic el coeficiente estadstico de Alfa Cronbach, obteniendo un resultado de 0,81, ubicndolo en un nivel de muy alta confiabilidad. Los resultados arrojaron que los directores y docentes no tienen un estilo de negociacin definido, que los caracterice como buenos

negociadores, as como tampoco tienen definidas estrategias de negociacin que les permita asumir las situaciones divergentes y darles respuestas oportunas y efectivas. Se destaca la relacin del estudio de Becerra con la investigacin que se presenta, dado carecen de un estilo de negociacin definido, que los

caracterice como buenos negociadores, por tanto reviste de importancia la propuesta de un modelo como estrategia gerencial de negociacin para los gerentes educativos.

Bases Tericas

Para dar la solidez terica

a la investigacin a continuacin se

presenta el basamento que la sustenta, a tal efecto seala el Manual de la UNY (2007), que las bases tericas, no es ms que la reunin de

informacin documental para confeccionar el diseo metodolgico de la

18

investigacin (p. 88). Es decir, la informacin recogida en las bases tericas proporcionar un conocimiento profundo de la teora que le da significado a la investigacin. En ese sentido, es a partir de las teoras existentes sobre el objeto de estudio, como pueden generarse nuevos conocimientos, es por ello, que se inician las bases tericas, haciendo referencia al gerente educativo, por ser este el tema que da inicio a la presente investigacin y las implicaciones que tiene en cuanto a la temtica en estudio.

Gerente Educativo

Los

centros

educativos

sufren

cambios

al

igual

que

otras

organizaciones pero todos buscan obtener una mejor calidad, es decir, poder realizar su misin, visin, objetivos y metas; para ello es necesaria una persona que gue y desarrolle todo este proceso, una persona que lleve las riendas de la institucin y la dirija hacia la excelencia. Estamos hablando del director o equipo directivo, que debe visualizarse como un gerente o gerentes, capaces de enfrentar estos retos. Para poder entender de una manera ms amplia el papel que desempea la gerencia a nivel educativo se presentan las siguientes definiciones: Ruiz (1992), expresa que el trmino gerencia se refiere actividades de planificacin, organizacin, direccin y control, en la utilizacin de los recursos humanos fsicos y financieros para alcanzar objetivos determinados. Desde otro punto de vista Martin, (2007) menciona la gerencia no es un arte ni una ciencia, es una profesin, y como profesin, se encarga simplemente de organizar de manera intencional la accin colectiva, es decir, la accin coordinada de mucha gente.p.16. Asimismo considera Barroso,(1999) que el gerente es un pensador que planifica, organiza, motiva, selecciona y controla, adems de bregar con la incertidumbre, definir su equipo y aadir valor a la organizacin con su

19

compromiso y dedicacin. p.39. Pero adems el autor ampla este concepto indicando que el gerente es un estratega que se quiere as mismo, se valora y toma decisiones siendo responsable por sus decisiones, sera paradjico querer manejar la empresa de otro si uno no es dueo de s mismo. Es una estratega que mira hacia el futuro y sabe cuando y como actuar, porque la gerencia no es cuestin de suerte, nivel o poder, el xito es consecuencia del trabajo organizado, desde el interior de la persona mirando hacia el futuro y tomando las decisiones de alto desempeo. En las instituciones educativas las funciones gerenciales son realizadas por el Director y los subdirectores quienes deben realizar las funciones

administrativas como son: planificar, organizar, dirigir, controlar, supervisar y evaluar. Por otra parte Sallenave (1994), expresa que en el rea educativa existen gerentes (profesores) que adems de su funcin como docentes, tienen otras habilidades y especialidades, que aspiran a la direccin de las instituciones pero para lidiar con la complejidad actual se hace necesario un nuevo tipo de gerente capacitado para manejar la organizacin educativa del siglo XXI, que sea conocedor del rea, funcional y hbil en el manejo global de la empresa, es decir, un gerente integral. Para Rodrguez (2001) cada escuela tiene su propio estilo gerencial, de acuerdo a la personalidad de su Director, pero es posible conseguir similitudes en los estilos por el carcter oficial o privado; la autonoma administrativa en mayor o menor grado; la tendencia a la centralizacin en las decisiones de la direccin; cuando existe un liderazgo compartido. En resumen y tomando en cuenta lo anterior se afirma que el gerente educativo tiene que ser una persona que investigue, que innove, que sea comunicativo, negociador, abierto a los cambios, que realice un proceso de mejoramiento continuo, un lder capaz de guiar y dinamizar a un grupo de personas en determinada direccin, con valores tico morales, animador de los docentes y de los padres o representantes, constante y participativo, para

20

lograr todo esto es necesario revisar y redefinir la tarea de este profesional as como tambin se sugiere analizar las competencias que debe poseer, para desarrollar una accin educativa eficiente y eficaz.

Estrategias

Algunos autores

como Koontz y Weihrich (2004), sealan que la

estrategia puede verse de dos modos, relacionados entre s pero hasta cierto punto diferente: en primer lugar, cabe verla como un conjunto de intenciones a menudo expresadas en forma de un plan estratgico, el que se desarrolla como un enunciado de la visin que la empresa tiene acerca del alcance de sus operaciones, de sus metas y objetivos y de los programas y dems acciones necesarias para lograr el xito dentro del contexto del ambiente competitivo previsto. El segundo modo de ver la estrategia es ms conductista, especialmente, la estrategia se considera all como una pauta de asignacin de recursos. Cuando se la examina de este modo, quedan claros dos puntos: toda empresa tiene una estrategia implcita que puede deducirse por el modo como asigna capital, instalaciones y personas, y por las oportunidades que su gerencia aprovecha como tambin aquellas de las que tiende a prescindir. Es por ello que, la necesidad de estudiar y aplicar la nocin de estrategia en la administracin pas a ser sentida, en el momento en que se acentuaba la velocidad de los cambios sociales, econmicos y polticos que sucedan en el mundo y que afectaban las organizaciones, alterando la posibilidad del alcance de los objetivos y los resultados deseables, de ah la necesidad de desarrollar alternativas y acciones potenciales que posibiliten el redireccionamiento constante de los objetivos y de los caminos de la organizacin. De los comentarios anteriores se define estrategia como el conjunto de decisiones fijadas en un determinado contexto o plano, que proceden del

21

proceso organizacional y que integra misin, objetivos y secuencia de acciones administrativas en un todo independiente. Dentro del planteamiento de la Estrategia, se describe cmo se lograrn los objetivos generales de manera eficaz y correcta, es decir qu acciones de intervencin ayudarn a la organizacin a cumplir con su Misin y organizando para cada estrategia planes y presupuestos, tan detallados como sea necesario, asimismo, las estrategias planteadas para lograr un objetivo (o los objetivos), debern complementarse unas a otras. Basado en lo antes mencionado, la estrategia es una forma de pensar cmo enfrentarse al cambio. Es decir, como una organizacin puede elegir ciertas opciones para captar recursos, avanzar, optimizar sus procesos, desarrollar nuevos servicios para satisfacer la necesidad de sus clientes o usuarios y emprender acciones para crecer en un ambiente de incertidumbre. La estrategia marca la direccin pero para ser operativa debe trasladarse a un plan que detalle correctamente qu hay que hacer, cundo, dnde, cmo, con qu recursos y por quin. Dentro de este contexto, se puede inferir que para la implementacin de estrategias se requiere de una planificacin frente al proceso de seleccionar las metas de una organizacin y determinar las polticas necesarias para lograr los objetivos. Igualmente, el establecimiento y ejecucin de estrategias adecuadas, ponen en manifiesto la eficacia de los gerentes o administradores de una empresa, ya que, sta permite que se produzca los resultados deseados. Es importante sealar, que en cada etapa del proceso se necesita la participacin amplia de todo el personal y una contina comunicacin entre los diferentes niveles que conforman la organizacin a fin de asegurar que los planes a desarrollar sean factibles. Por lo tanto, para dar cabida a la planificacin estratgica se requiere que la organizacin est estructurada en los tres niveles bsicos comunes a todas las empresas, las cules de acuerdo con Chiavenato (2004), son los siguientes:

22

1. Nivel Estratgico o Corporativo: corresponde a la direccin, es el responsable del establecimiento y manejo de las estrategias y de la filosofa de gestin que guiar la elaboracin del plan as como su aprobacin definitiva. Est integrado por los Gerentes y Subgerentes quienes representan el nivel de mayor jerarqua en la empresa. 2. Nivel Funcional o Tctico: es el encargado de disgregar y desarrollar los principios concebidos en las estrategias, indicando las acciones y metas que se deben alcanzar de manera inmediata en cada oportunidad definida por la estrategia en el tiempo y espacio. Tiene como funcin traducir los objetivos desarrollados a nivel estratgico en objetivos. Est conformado por los Coordinadores o Jefes de Departamento. 3. Nivel Operativo o Ejecutor: se encarga de ejecutar o realizar las actividades o tareas que permiten el cumplimiento de los proyectos y, por ende, de las acciones tcticas siguiendo las pautas trazadas por el nivel estratgico. En este nivel los proyectos pueden ser normados y procedimentados para la ejecucin rutinaria y operativa. Est conformado por los empleados de menor jerarqua en la empresa. En atencin a los niveles sealados, se deducen que todos los lineamientos deben fluir desde el nivel estratgico al tctico primero y de ste al operativo con la deliberada finalidad de disminuir la incertidumbre, a efectos de lograr programar a nivel operativo. Por consiguiente, se practica el principio segn el cual la informacin debe fluir desde el nivel operativo hacia el nivel tctico, cuya caracterstica radica en que dicha informacin debe disminuir en variedad y trminos cuantitativos para aumentar en trminos cualitativos a medida que asciende de nivel. Cabe destacar, que en una era dinmica hacer lo que es correcto es tan importante como hacer las cosas correctamente, por lo que, llevar a cabo una planificacin estratgica efectiva es un proceso complejo que amerita dedicacin y esfuerzo, debido a que las consecuencias de la escogencia de una estrategia equivocada puede tener serias implicaciones a largo plazo.

23

En consecuencia, hoy en da las organizaciones necesitan contar con un proceso sistemtico que les permita controlar y reportar las actividades planificadas, que en la planificacin estratgica como se ha venido planteando incluye la debida organizacin, el conocimiento de la empresa, La definicin de objetivos y metas el desarrollo de estrategias y planes, as como su implementacin e interrelacin con otros esfuerzos de la organizacin. Sobre la base de lo expuesto, se puede afirmar que la estrategia es compleja y cada organizacin encara un juego de problemas nico. Sin embargo, como lo sealan Koontz y Weihrich, anteriormente citados, las evidencias demuestran que el enfoque presentado por l asegura un proceso de planificacin controlado y eficaz, adems se convierte en una herramienta fundamental y bsica para que la gerencia organice informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que se tomen decisiones acertadas y fundamentadas slo en aquellos objetivos factibles de lograr, en el negocio o rea a competir y en correspondencia con las oportunidades y amenazas que le ofrece el entorno en circunstancias turbulentas o de incertidumbre.

Negociacin

Hablar de negociar en trminos generales, es referirse a una actividad propia de los seres humanos, frecuente e importante porque se toman decisiones trascendentes. Para negociar se requiere preparacin,

planeacin, estudio, concentracin y mucha creatividad. Es as como, que el objetivo de la negociacin, consiste para dos o ms partes en conflicto, en llegar a un acuerdo por medio de conversaciones e intercambio de opiniones entre sus representantes. En tal sentido al ser el objetivo de la negociacin llegar a acuerdos, se supone la existencia, en las partes afectadas, de una genuina motivacin de

24

llegar a un acuerdo y de un mnimo de intereses comunes, sin los cuales la negociacin girar en torno de s misma y no saldr del atascamiento. Martnez (2006), define la negociacin como un medio bsico para lograr lo que queremos de otros. Es una comunicacin de doble va para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona comparten algunos intereses en comn, pero que tambin tienen algunos intereses opuestos. Cada persona tiene su teora implcita de negociacin, resultado de las experiencias de su vida familiar, de sus relaciones con amigos y vecinos, pues a lo largo de su vida se desarrolla esta manera de manejar conflictos. De una manera ms general se pueden distinguir dos escuelas sobre la manera de negociar: la tradicional (llamada tambin distributiva, posicional, o competitiva), y la nueva teora de la negociacin, que se llama tambin integrativa, por intereses, por principios, cooperativa, gana-gana o de beneficios mutuos. La primera es esencialmente un proceso de regateo, en el que se pone nfasis en la distribucin de lo que se negocia, bajo el supuesto de que lo que uno gana lo pierde el otro. La nueva teora de la negociacin, segn Amado (2009), trata de redefinir el problema mediante un intercambio de intereses para conseguir una ampliacin de resultados para ambas partes. Esta es una tendencia internacional en los diversos campos de la negociacin porque la concepcin de negociar es plantearse negociaciones a corto plazo, y muy flexibles en el manejo del tiempo, emocionales y utilizamos tcticas de poder en la

negociacin, pero arriesgndose y confiando en la contraparte si se siente afinidad y se desarrolla amistad. En una negociacin tradicional distributiva el negociador inicia con una demanda exagerada, y se hace el fuerte y desinteresado en llegar a una solucin. No dice lo que ms le interesa, se basa en una posicin de fuerza real o pretendida, no le da ninguna informacin a su contraparte, hace pequeas concesiones hasta el final, espera a que se termine el tiempo de negociar para ver si el otro rebaja sus peticiones, trata de conseguir el

25

mximo de concesiones y ventajas para s sin preocuparse por la situacin del otro. Este procedimiento de negociacin parte del supuesto de que una negociacin es un juego matemtico de suma cero, es decir, lo que gana uno lo pierde el otro. Esta premisa es falsa en la mayora de las situaciones de la vida real. El defecto principal de este sistema es que al enfatizar lo distributivo no permite la creacin mutua de valor durante la negociacin, el conseguir beneficios ampliados para todas las partes. Otra limitacin del sistema distributivo tradicional de negociacin es su ineficiencia para llegar a acuerdos, finalmente, el sistema distributivo tradicional induce un clima de confrontacin que desgasta las relaciones entre las partes, lo que tiene consecuencias en negociaciones posteriores. En contraste, la negociacin integrativa por beneficios mutuos es una estrategia que enfatiza la satisfaccin del mayor nmero de intereses de los negociadores, se concibe la negociacin como el proceso de solucin de un problema que tienen conjuntamente las partes, dentro de relaciones a largo plazo. Se trata a los dems con reglas de respeto mutuo, como a colegas, las propuestas de solucin del problema se hacen despus de explorar con claridad los intereses de todos, despus de intercambiar informacin, de explorar mltiples soluciones. Mediante un intercambio de concesiones en diferentes puntos de negociacin se intenta crear valor para todos, agrandar el pastel antes de pensar en distribuirlo. En conclusin en un proceso de negociacin de debe dar importancia a la calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters comn desarrollando un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua, a la vez se disminuyen los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo y se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada.

26

Asimismo, se toma en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro, por lo que pudiera decirse que es una negociacin tanto de

proyectos como de puntos a resolver o de "recursos" a otorgar, donde se valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. En un plano ms general, menciona Sthone (2002) que la negociacin es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de autoridad y de acuerdo plantendose una mejor distribucin de los beneficios entre las partes, buscando soluciones conjuntas a sus problemas con la seguridad de que el conflicto no acarrear consecuencias deteriorantes. Donde las posiciones iniciales solo representan un punto de partida y estarn sujetas a discusin y por lo tanto a cambios. Las habilidades para negociar estn en creciente demanda a diario, tanto en el sector pblico como en el privado, puesto que la mayora de ellas son necesarias para los profesionales. Equivocadamente cuando nos referimos a la negociacin pensamos en las negociaciones formales, as como en que esto es asunto de algunos profesionales y que no nos hacen falta las habilidades para negociar. Lo cierto es que todos negociamos a diario, negociamos con nuestros hijos, con nuestra pareja, con nuestros compaeros de trabajo, con nuestros jefes y subalternos.

Estrategia de Negociacin

La estrategia de negociacin, para Gabaldon (2003), es el aspecto donde los especialistas exponen mayor diversidad de posiciones. Sin embargo, hay algo en comn entre ellos y es que la parte ms sensible de un proceso de negociacin es la determinacin de la estrategia.

27

La estrategia de la negociacin debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias, as como en la capacidad y disposicin de sta para obtener sus objetivos, debe comenzar con el conocimiento de la situacin crtica negociable, es decir, aquellas situaciones donde es importante que las partes involucradas deban quedar satisfechas con los acuerdos que se logren, por la importancia de mantener o crear una relacin a largo plazo o donde se requiere la necesidad de compromiso de una o ambas partes. Hay dos enfoques generales de negociaciones que son: 1. Negociaciones distributivas, las situaciones tradicionales de ganar perder, donde la ganancia de una de las partes representa que la otra pierda, es decir condiciones de suma - cero. Un ejemplo que muestra de manera ms clara este tipo de negociacin es el de las negociaciones gerente empleado sobre salarios. Cada parte llega a la mesa de negociaciones para conseguir tanto dinero como le sea posible de la otra parte. 2. Negociaciones integradoras; es la solucin conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes, es decir una solucin ganar-ganar. Las partes reconocen problemas mutuos, identifican y evalan alternativas, expresan en forma abierta sus preferencias y llegan en forma conjunta a una solucin mutuamente aceptable, es ventajosa para solucionar problemas, mostrar flexibilidad y examinar nuevas ideas. Sobre este particular, refiere Gabaldon (ob.cit) que la estrategia de negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas: Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio y Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente. En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los del oponente. No se

28

percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos. Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la "torta" a repartir puede ser mayor que la inicial. Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboracin, en esta estrategia el ambiente es de confrontacin. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar, las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presin con el fin de favorecer su posicin. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales. Con base en los anteriores argumentos, segn Puchol (2009), es

oportuno delimitar el alcance y real significado de cada una de las palabras que componen el tema de estudio del presente estudio. La primera palabra es estrategia gerencial, y sta debe evaluarse con cuidado pues no debe ser entendida como una combinacin de acciones o de ejecucin de movimientos o pautas que produzcan o garanticen necesariamente un

29

resultado. Es decir, no podemos pensar que en orden a resolver determinado conflicto, se debe aplicar el mecanismo escogido siguiendo una serie de reglas que me lleven a obtener su solucin. Lo anterior por cuanto cada conflicto es distinto y en esencia subjetivo, con su propia dinmica y caractersticas. Consecuentemente, no se puede afirmar que la utilizacin o

aplicacin de una estrategia de negociacin garantice la solucin del conflicto o el resultado deseado, adicionalmente, se debe tener presente que la palabra estrategias gerenciales es muy amplia lo que indica que son varios los medios o formas creadas y desarrolladas para la solucin de conflictos. La segunda palabra es negociacin, frente a sta cabe preguntarse, es una estrategia gerencial como un proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien ms controla lo que se desea. Cada deseo que se gustara realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociacin. La tercera idea importante que surge del tema, es solucin de conflictos, al respecto, debe sealarse que debe medirse con cuidado el alcance que se desprende de la frase porque se puede generar, como acertadamente se afirma es un sentimiento de desasosiego e incredulidad frente al tema en el caso de que los mecanismos y las alternativas tomadas no produzcan resultados satisfactorios para las partes involucradas en el conflicto, generando una idea de inoperancia y falta de resultados y

presentando una idea de que dichos mecanismos no solucionan, ni ayudan en nada, a la resolucin de problemas. Entonces es muy importante tener presente, primero, que no siempre se logra la solucin del conflicto y, segundo, que no siempre por no alcanzarse dicha solucin se generan aspectos negativos. Es posible lograr lo que se identifica como la gestin o transformacin del conflicto, pues aun cuando no puede resolver en el sentido de librarse de ste o darlo

30

efectivamente por terminado, se puede limitar en sus consecuencias destructivas, y se pueden realinear las divergencias existentes. En virtud de lo antes mencionado, Ury (2009) acota que se puede conceptuar la relacin entre dos partes a lo largo de un eje que va desde un extremo con intereses idnticos, al otro extremo de intereses de incompatibilidad absoluta. En el extremo de intereses idnticos no hay necesidad de negociar para llegar a un acuerdo porque cada parte acta independientemente, estando el comportamiento de ambas partes en armona total, aun en la ausencia de negociaciones; desde luego la comunicacin entre ellas puede facilitar la identificacin del inters comn. Esto no se considera normalmente como parte del proceso de negociacin; es ms bien descubrimiento o toma de decisiones conjuntas no interdependiente. En el otro extremo en donde los intereses no pueden ser satisfechos simultneamente tampoco tenemos bases para negociar, estas son situaciones en las cuales el conflicto se soluciona mediante el uso de la fuerza y coercin, no mediante la negociacin, afortunadamente la mayora de las situaciones de la vida no se encuentran en los extremos del eje. La mayora se encuentran entre los extremos en donde existen situaciones de intereses mixtos, esto es de conflicto y cooperacin. En el medio del eje se dan las precondiciones esenciales para la negociacin, menciona Hopmann (1990) que sin un inters comn no hay nada porque negociar y sin un inters conflictivo no hay nada acerca de que negociar (p. 9) de all que, el gerente educativo se encuentra en su papel gerencial tanto con intereses en comn con sus estudiantes, personal administrativo y docente, padres y representantes miembros de la comunidad educativa, como con intereses en conflicto. Como uno de los intereses en comn podemos mencionar la calidad educativa, y como uno de los intereses en conflicto, encontramos siempre el costo de esa calidad educativa.

31

A fines de presentar orientaciones en tanto a cmo debe negociar el gerente educativo se presenta a continuacin el enfoque del modelo Harvard.

Modelo Harvard de Negociacin

Cada da gana terreno la percepcin de que el proceso de negociacin es algo mucho ms complejo que una solucin de tipo lineal y depende de una multiplicidad de factores interrelacionados. Se fortalecen as las visiones holsticas y/o sistmicas que buscan establecer las interrelaciones e influencias mutuas que existen entre las diferentes partes y los sub-sistemas involucrados en cada fase del proceso, comprendiendo de paso que se trata de situaciones abiertas y de una alta complejidad. Palacios, (2005). Partiendo de esta aseveracin, es como se propone dar a conocer en esta investigacin, el Modelo de Harvard desarrollado bajo el esquema de Fisher y Ury en 1981, como una herramienta fundamental de negociacin para el gerente educativo, estos autores plantean que en innumerables ocasiones se requiere de la negociacin; el conflicto de intereses es una industria en crecimiento. Toda la gente quieren participar en decisiones sobre problemas que las afectan; pero cada vez menos personas estn dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otras, por sus diferencias, para lo que utilizan la negociacin para manejarlas. Adems, aunque se negocia todos los das, no es fcil hacerlo bien, por tanto agrega Ury (2009) que las estrategias estandarizadas para

negociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas, y a menudo las tres cosas a la vez, y tal como se seala anteriormente la gente se encuentra casi siempre frente a un dilema. Por lo comn, observa dos maneras para negociar: la suave o la dura. El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el cual la parte que tome las posiciones ms extremas y se resiste por ms tiempo es la que gana. Este negociador aspira a ganar; no obstante, con

32

frecuencia acaba por emitir una respuesta igualmente dura que lo agota, agota sus recursos y lastima su relacin con la otra parte. Otras estrategias estndar de negociacin se encuentran entre los extremos de dura y suave, pero todas implican un intento de armonizar el logro de lo que usted quiere y el deseo de llevarse bien con los dems. El mtodo de la negociacin por principios o Modelo de Negociacin de Harvard, consiste segn lo menciona Gross (2008), en decidir los

problemas segn sus mritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de intereses debe insistirse en que el resultado se base en algn criterio justo, independiente de la voluntad de las partes. El mtodo de la negociacin segn los mencionados principios es duro para los argumentos y suave para las personas, no emplea trucos ni poses. La negociacin segn principios le muestra cmo obtener sus derechos y a la vez ser decente. Le permite ser justo y a la vez lo protege contra aquellos que estaran dispuestos a sacar ventaja de su justicia, plantea adems que cualquier negociacin bajo este modelo se puede evaluar justamente mediante tres criterios: 1. Debe llegar a un acuerdo inteligente, 2. Siempre que sea posible, llegar a un acuerdo. 3. Debe ser eficiente y mejorar, o por lo menos no daar las relaciones entre las partes. Segn este mtodo, y de acuerdo a la Amado (2009), la negociacin acontece a dos niveles: en un nivel toca la sustancia, y en el otro, se enfoca en forma implcita, en el procedimiento para tratar la sustancia. Asimismo puede reducirse a cuatro puntos bsicos que definen un mtodo de negociacin directo que se puede utilizar en cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento bsico de la negociacin, y sugiere qu se debe hacer al respecto.

33

1. Personas: Separe el problema de las personas 2. Intereses: Concntrese en los intereses, No en las posiciones 3. Opciones: Genere una variedad de alternativas antes de decidir qu hacer. 4. Criterio: Insista en que los resultados se basen en criterios objetivos En relacin al primer punto, las emociones se confunden en forma caracterstica con los mritos objetivos del problema, por eso es necesario antes de trabajar sobre el ste, el debe separarse de l y tratarlo separadamente. Los participantes deben verse como trabajando lado a lado, atacando el problema, no el uno contra el otro. En el segundo punto, lo que se pretende es superar los inconvenientes de centrarse en las posiciones tomadas por los participantes cuando el objetivo de la negociacin es, satisfacer los intereses subyacentes. Las posiciones ocultan lo que uno realmente quiere. El compromiso con posiciones no garantiza un acuerdo que efectivamente satisfaga necesidades humanas que llevaron a la persona a tomar una posicin. El tercer punto, corresponde a idear soluciones ptimas bajo presin. Tratar de decidir en presencia del adversario reduce la visin, se arriesga mucho, inhibe la creatividad y lo mismo sucede con la bsqueda de una solucin correcta. Esto se supera dejando un tiempo para pensar en una amplia gama de soluciones posibles, que aprovechen intereses comunes y reconcilien intereses en conflicto. Lo bsico aqu es generar alternativas para beneficio mutuo. El cuarto punto, insiste en que los acuerdos se basen en un patrn justo, independiente de la voluntad de cada parte. El patrn justo puede ser el valor de mercado, la opinin de un experto, la ley, el anlisis y la evaluacin de datos cientficos y objetivos. Si se discute sobre esos criterios en vez de lo que cada parte quiera o no quiera, ninguna tiene que ceder a la otra; ambas pueden remitirse a una solucin justa. Entonces lo bsico en este punto es insistir en criterios objetivos.

34

Este tipo de situaciones constituye el da a da del mbito escolar. Por lo que ante una situacin de indisciplina, para tomar la decisin acerca de qu hacer con el o los estudiantes, primero se deben reunir los profesores en consejo y estudiar las posibilidades de accin. Igualmente antes de someter a aprobacin el aumento de matrcula ante la asamblea de padres y representantes, primero se deben reunir las autoridades competentes y crear diferentes opciones de aumento, o diferentes argumentaciones para ser presentadas a los miembros de la comunidad. Cuando hay que discutir el aumento o disminucin de horas de los docentes, se requiere nuevamente primero una reunin de las autoridades competentes para hacer un diagnstico de la situacin antes de concluir y conversar con el o los docentes en cuestin para la toma de la decisin final. As pues el Modelo de Negociacin de Harvard, propone una forma nueva de negociar, ni suave ni dura, que resuelve los problemas basndose en los mritos y no en un regateo, buscando beneficios mutuos, resolviendo los intereses en conflicto con base en patrones justos e independientes de la voluntad de cada parte. Recomienda ser duro con los problemas y suave con las personas, y sin emplear trucos ni posiciones, lograr los objetivos manteniendo la decencia y dignidad. Sin embargo, aaden Ury (ob.cit), si despus de una discusin a fondo sobre algn asunto todava no se pueden aceptar los criterios que se proponen como los ms apropiados, se puede sugerir que se los someta a prueba. Simplemente hay que ponerse de acuerdo sobre alguien a quien ambas partes consideran justo, y darle a esa persona una lista de los criterios que se proponen. Pedirle a la persona que decida cules de ellos son los ms justos y apropiados en su situacin. Como se supone que los criterios objetivos son legtimos y como la legitimidad supone una aceptacin amplia, esto es algo que se puede pedir. No se est pidiendo a una tercera parte que solucione el problema de fondo sino que les d algn consejo sobre los criterios que pueden usarse para solucionarlo. La diferencia entre
35

tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados y utilizar los principios simplemente como argumento para sustentar posiciones es sutil a veces, pero siempre importante. Un negociador que se basa en principios est abierto a la persuasin por los mritos; un negociador que se basa en posiciones, no lo est. Es la combinacin de apertura a la razn y de la insistencia en encontrar una solucin basada en criterios objetivos lo que hace que la negociacin segn principios sea tan persuasiva y tan efectiva en lograr que la otra parte se adapte a ella. Finalmente, Gross (2008), expone que hay tres pasos en la negociacin acerca de las reglas de sta cuando la otra parte parece estar usando tcticas engaosas: reconozca la tctica, exprese el problema explcitamente, y ponga en duda la legitimidad y utilidad de la tctica, negocie sobre ella. De all que el gerente educativo puede decidir dejar que sean los propios estudiantes, padres y representantes, o miembros de la comunidad educativa, segn sea el caso, los que propongan cmo se solventara la situacin; que digan ellos que es lo que pueden o deben hacer. Este enfoque neutraliza la negociacin basada en las posiciones, de tal manera que dirige su atencin hacia los mritos. Una estrategia se refiere a lo que puede hacer un tercero. Si los dems insisten en no entrar en el juego a pesar de la negociacin basada en Principios y del jujitsu de la negociacin, entonces se puede pensar en la posibilidad de incluir una tercera persona entrenada en el arte de dirigir la discusin hacia los intereses, las opciones y los criterios. Quizs el arma ms efectiva que un tercero puede usar en estos casos es el procedimiento de mediacin con un texto. El procedimiento con un solo texto es til en negociaciones entre dos partes, con la participacin de un mediador, para utilizar el procedimiento con un solo texto no se necesita el consentimiento de nadie, sencillamente, se prepara una propuesta y se pide que se la critiquen, aun si una parte no quiere hablar con la otra (o viceversa), una tercera parte puede hacer circular una propuesta.

36

Otra propuesta que surge del modelo Harvad segn Ertel (2000), es la negociacin mediante el entrenamiento en conjunto la cual puede ofrecer a los trabajadores y a la gerencia las tcnicas concretas que necesitan para hacer de la muy enunciada nueva era en las relaciones laborales una realidad, p. (309), toda vez que las partes pueden as aprender juntas cmo manejar de forma exitosa o efectiva sus diferencias. Al ampliar la capacidad para solucionar conflictos se mejora la capacidad de mantener buenas relaciones de trabajo, lo cual es sumamente importante en cualquier entorno laboral, mxime en el educativo donde la interdependencia entre los miembros de la comunidad educativa es de vital importancia para el logro de objetivos comunes.

La Negociacin y el Gerente Educativo

La negociacin es una forma de vida para todas aquellas personas que se desempean cargos gerenciales o directivos. En el mbito educativo, los gerentes deben participar en procesos que requieren la participacin de varias partes, y donde por ende, las diferencias se hacen presentes, por lo cual, al tratar de subsanar esas diferencias para llegar a acuerdos posibles los lleva a transitar por procesos de negociacin. De hecho, los directivos, gerentes, y gerentes educativos siempre estn negociando; bien sea cuando estn alquilando un espacio de oficina, comprando una parte de una empresa, logrando el apoyo de otro departamento, apoyo para el nuevo plan de trabajo o para el nuevo presupuesto, acojo de nuevas normas dentro de la institucin, disminucin o aumento de la nmina, retiro de estudiantes. Y estas situaciones siempre generan conflicto de intereses, segn Lax y Sebenius (1991), los involucrados discrepan y por lo tanto hay que negociar a fin de encontrar formas de accin conjunta que beneficien a cada parte p. (11).

37

El gerente educativo participa en todos los procesos que se llevan a cabo dentro de la institucin y trata de resolver conflictos mediante procesos colaborativos que generen un ambiente de trabajo sano y de respeto mutuo, pues nos e debe olvidar que la labor educativa es una de las labores ms nobles de todos los tiempos porque primordialmente se basa en la confianza que depositan los padres al decidir dejar, por largos perodos a sus hijos en manos de desconocidos. As, la educacin consiste en un proceso en el que el gerente educativo, fuera y dentro del aula, debe a toda costa tratar de formar acadmicamente y a la vez formar individuos inteligentes y responsables que cumplan con las normas de convivencias establecidas y que no salgan a la calle y comentan actos de locura en un momento de furia; es decir hacer una labor loable para con la comunidad. Pero lograr esto es luchar con diferencias en tanto a maneras de pensar y actuar, de coincidir o no con los mismos valores, de saber ganarse esa confianza, no solo la de los padres y representantes, sino la de toda la comunidad educativa para lograr el alcance de objetivos comunes que beneficien a todos. Sobre tal particular, el gerente educativo debe administrar diferentes tipos de situaciones diariamente, y a medida que estudian esas situaciones que implican el trato con los subordinados, con sus iguales, con sus superiores, con los que estn fuera de la cadena de mando, como por ejemplo la comunidad educativa, se ve constantemente, intereses en conflicto, ganancias potenciales de cooperacin, discrecionalidad en todas las partes y posibilidades de comportamiento estratgico; segn Lax y Sebenius (ob.cit) todos ingredientes claves de la negociacin,( p.7). En este mismo orden de ideas, en el mbito educativo se debe tener siempre presente uno de elementos claves y fundamentales de la negociacin, como lo es la interdependencia, evidentemente, todo aquel que maneje una organizacin, en nuestro caso el gerente educativo, se enfrenta irremediablemente con situaciones bien complejas de interdependencia

38

donde la dependencia entre l y sus subordinados, entre profesores y estudiantes, padres y escuela habla por s sola. La dependencia es mutua dado que cada parte necesita de la otra, pero dicha dependencia est limitada a lo que cada una puede hacer sin la otra, originndose situaciones muy difciles de interdependencia y consecuentemente conflictos. En estas situaciones de conflicto el gerente educativo, debe a toda costa tratar de llegar a acuerdos satisfactorios, y la manera como se logren dichos acuerdos repercute directamente en el ambiente de trabajo, en el cual por ser una institucin de carcter educativo, debe prevalecer la cordialidad, la confianza y el respeto, que implique lmites con respecto a lo que una parte puede hacer por s sola, o a qu coste, o cun convenientemente puede hacerlo. La accin conjunta puede ser preferible para cada uno, esta posibilidad convierte a la interdependencia en un elemento clave que define las situaciones negociadoras La interdependencia es por lo tanto una realidad en el mbito en el cual se desenvuelve el gerente educativo, y cuando se es dependiente se debe tener en cuenta las posibles actuaciones de otros; la capacidad de una persona para promover sus objetivos depende, al menos parcialmente, de las elecciones o decisiones que tomarn otros. Ahora bien, la creciente diversidad de gente que est presente, asegura las posibilidades de conflicto debido a la diferencia en intereses e ideas.

El Gerente Educativo como Negociador

Una cosa es saber que negociamos a diario y en mltiples situaciones y otra cosa es que estemos preparados para hacerlo. Con frecuencia el no estar bien preparados para negociar o simplemente no saber hacerlo constituye un elemento muy negativo a la hora de tratar lograr acuerdos. Segn Ertel (2000), el gerente educativo, como muchos otros directivos, generalmente se guan por sus instintos o creencias, lo cual puede llevar a

39

situaciones ms complejas por resolver que el conflicto mismo presente en una situacin dada. Por lo general termina cediendo ante la posibilidad de que el conflicto crezca an ms, entrando generalmente en una situacin de toma y dame donde se resuelven las cosas ms en tanto a la forma que en referencia al fondo del problema. Se dan con frecuencia conflictos si las negociaciones jams se llevan a cabo cuando se debera; o las negociaciones se llevan a cabo pero no se establecen acuerdos aceptables cuando existen acuerdos conjuntamente aceptables; o bien se llevan a cabo llegando a acuerdos mutuamente ineficientes dejando potenciales ganancias sin discutir. Ante lo expuesto, el gerente educativo debe negociar pero no es fcil lograrlo dado todas las variables que forman parte del juego, porque debe saber visualizar entre todas las herramientas que considere tenga a mano, cul de ellas es la ms adecuada y s esta ser siempre la mejor. Entonces no solamente debe entender que hay que prepararse para la negociacin sino saber del proceso de negociacin, y el buen proceso no viene solo, se requiere conocimiento acerca de las tcnicas, escuelas y modelos existentes para negociar efectivamente. Tal como comenta Ertel (2000), el buen proceso no se da solo y hay que establecer un anlisis de los obstculos y prestar especial atencin de cmo superarlos, para ello el negociador debe atender la falta de sincronizacin entre las partes puesto que la negociacin requiere de la participacin y apoyo de una multitud de actores. Sin embargo, los negociadores tienden a no querer consultar con mucha amplitud a fin de minimizar mil demandas al momento de negociar. As, el gerente educativo igualmente cae en estas situaciones dado que atiende a una multitud de actores -docentes y estudiantes; estudiantes, padres y representantes, comunidad educativa, y por ende corre con las mismas consecuencias. Toda parte que se sienta excluida simplemente obstaculiza la implementacin del nuevo proceso, pues al no ser consultada

40

no hace ningn esfuerzo especial por compatibilizar, y para el xito de cualquier alianza se necesita medios que permitan que los negociadores tengan flexibilidad y que las partes involucradas perciban que se tomaron en cuenta sus intereses. Refiere, Ertel (ob.cit), que el gerente educativo atiende situaciones complejas, tales como cuando el consejo de profesores o el docente gua, pretende reprender a un estudiante, y el estudiante, padres y/o representante del involucrado, se oponen debido a que piensan que el docente tambin cometi una falta. Si el gerente educativo rechaza la reprimenda y acepta la posicin del estudiante, padres y/o representantes, el docente se siente irrespetado en su autoridad; si por el contrario, el gerente educativo cede a la reprimenda propuesta, el estudiante, padres y/o representante se sentirn agredidos; por ende el gerente educativo debe definitivamente negociar, pero para ello debe estar preparado y debe seleccionar el mejor modelo a seguir ya que en una negociacin compleja, en la cual es necesario consultar con una multiplicidad de actores, reunir informacin de diversas fuentes, tomar en cuenta diferentes tiempos de trabajo y diferentes estilos de tomar decisiones, si nadie se encarga de organizar y planear un buen proceso, no se requiere de un experto para reconocer que no va a darse. Ahora bien, a pesar de que el gerente educativo efectivamente vive situaciones de resolucin de conflictos en las que debe negociar diariamente, esto no implica que sabe negociar y cul estrategia es ms efectiva en una situacin dada, puesto que an cuando se negocia todos los das, no es fcil hacerlo bien, las estrategias estndar para negociar dejan en la mayora de los casos a las personas insatisfechas, deshechas o enajenadas y frecuentemente las tres cosas. Por lo general el gerente educativo, y ms en el caso del gerente educativo venezolano tiende a los extremos; es decir, impone resoluciones o cede ante presiones. Esto toda vez que la cultura tiene un gran peso en cuanto a cmo negociar porque debe decidir cmo negociar, si toma una

41

posicin suave o dura ante una situacin especfica, lo cual dependiendo de la decisin tomada puede tener efectos positivos o negativos, y cuando sean negativos las consecuencias se harn sentir de inmediato. Si el gerente educativo decide optar por un estilo suave y conciliador tiene un gran chance de solucionar pacficamente un conflicto cediendo ante peticiones que luego se pueden volver en contra del proceso. Ya que adoptar un estilo suave y conciliador, como seala Ertel (ob.cit), empezando con posiciones razonables siendo flexible y respetuoso en tanto a lo que es importante para la otra parte, hace que el problema pueda verse como algo que se resuelve con un dilogo, lo que conlleva a preservar la relacin. Pero si la otra parte decide adoptar un estilo igual, simplemente caen en una situacin de complacencia y cumplimiento de favores mutuos evitando la toma de decisiones difciles.

Sistema de Variables

Segn Chavez (2010), las variables son atributos o caractersticas observables que estn presentes en una persona, objeto, fenmeno o hecho, que se diferencian entre s, porque admiten valores especficos que varan entre ellos y Freeman (1971), afirma que son caractersticas observables de algo que es susceptible de adoptar diferentes valores o de ser expresadas en varias categoras. p16 Por lo antes mencionado y segn el planteamiento del problema, la variable a analizar, se considera como variable nominal el Modelo de Harvard de negociacin considerado segn Amado (2009) como una herramienta conceptual que ayuda a ver los componentes de la negociacin de manera ms clara, teniendo presente que debe diferenciar los siete elementos que siempre estn presentes en toda negociacin y que a menudo se encuentran mezclados.

42

Definicin Operacional de las Variables

La

definicin

operacional

de

una

variable

representa

el

desglosamiento de la misma en aspectos cada vez ms sencillos que permiten la mxima aproximacin para poder medirla, estos aspectos se agrupan bajo las denominaciones de dimensiones, indicadores y de ser necesario subindicadores. Al respecto, las dimensiones representan el rea o las areas del conocimiento que integran la variable y de la cual se desprenden los indicadores, stos a su vez son los aspectos que se sustraen de la

dimensin, los cuales van a ser objeto de anlisis en la investigacin, si al llegar a este nivel, los indicadores aun lucen complejos, es necesario simplificarlos en subindicadores. El desglosamiento de cada variable hasta indicadores o

subindicadores permite abordarla a travs del estudio de una manera ms profunda, pues el nfasis en la labor investigativa ha de estar centrado en la caracterizacin de cada unidad. Estos se presentan en una matriz denominada operacionalizacin de las variables. Cabe destacar que en las investigaciones de campo como es el caso de la presente se agrega otra columna a la matriz sealada, en la que debe indicar correlativamente con los indicadores y/o subindicadores el nmero de cada uno de los tems del instrumento que lo miden. Ante tal aseveracin, el cuadro de la variable objeto de estudio, se realiza mediante dos dimensiones apoyadas en: 1. Tcnicas (Negociacin/gerencia educativa) como primera dimensin donde se consideran los indicadores preparacin, dialogo, propsito, acuerdos, informacin, argumentos, intereses comunes, evaluacin de posibilidades, recursos, alcance de objetivos y divergencias, entre otros. 2. La segunda dimensin est relacionada con las estrategias para que las partes puedan dirimir sus conflictos medida con los indicadores:

43

anlisis diagnostico, causas, dificultades para resolver, formas de resolver, guiar el proceso, generar ideas, construir relaciones de trabajo, integrar soluciones procesos colaborativos, trabajo en equipo, cooperacin, alianzas, entre otros. Seguidamente se presenta el cuadro 1, el que contiene la operacionalizacin de las variables antes descrita para la investigacin.

44

Cuadro 1 Operacionalizacion de la Variable Variables Dimensin Indicadores - Preparacin -Dialogo -Propsito -Acuerdos -Informacin -Argumentos -Intereses -Evaluacin de posibilidades -Recursos -Alcance de objetivos -Divergencias -Diagnostico -Anlisis -Causas -Dificultad para resolver -Formas de resolver -Guiar el proceso -Generar ideas -Construir relaciones de trabajo -Integrar soluciones -Procesos colaborativos -Trabajo en equipo -Cooperacin -Alianzas Fuente Instrumento tems

Tcnicas (Negociacin/gerencia educativa)

Individuos seleccionados

Cuestionario

45

Modelo Harvard como estrategia gerencial de negociacin

Cuestionario Individuos seleccionados

Estrategias

45

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO Naturaleza de la Investigacin La investigacin se orienta a la cavilacin sobre los fundamentos y mtodos del conocimiento y a la epistemologa de lo gerencial, social y lo educativo como la reflexin sobre el saber y el quehacer de esta disciplina, pues en la actualidad estos campos del saber humano se perfilan como una de la reas del conocimiento ms compleja y llena de desafos para

responder a las exigencias del nuevo orden mundial, en la bsqueda del desarrollo integral de la sociedad en general y de las personas en particular. Sobre este particular, enfatiza Ladrn (1997), que la metodologa es la teora de los procedimientos generales de investigacin que describen las caractersticas que adopta el proceso general del conocimiento cientfico y las etapas en que se divide dicho procesos, desde el punto de vista de su produccin y las condiciones en las cuales debe hacerse. La metodologa hace referencia, entonces, a la teora de los mtodos empleados en la investigacin cientfica y las tcnicas conexas con dichos mtodos. Enmarcada la investigacin bajo el enfoque positivista, de igual manera es importante sealar, que se aborda bajo el mtodo cuantitativo, pues como tcnica de anlisis de los datos se hace importante, el tiempo y la calidad de la permanencia del investigador en el campo. Explica Ramrez (2004) que su grado de vinculacin con el grupo social en estudio, permite la recoleccin de los datos fiables, los que estn sujetos a variabilidad (p.2), adems de estar expuestos a la vista de todos, siempre visibles, recogidos de diversas fuentes y a travs de una combinacin de tcnicas.

46

Sobre la concepcin de este enfoque, se parte de la consideracin de que no hay distincin entre los fenmenos de la naturaleza y los sociales, por lo que se considera la realidad educativa como nica y estable, sin apreciar la complejidad de su objeto de estudio que es lo que la diferencia esencialmente de las ciencias naturales, asimismo, examina la educacin y su prctica como "fenmenos" que deben ser estudiados "objetivamente", es decir, a travs de una comprensin instrumental y tcnica, al estilo positivista. Entre los presupuestos que caracterizan este paradigma se destaca que los hechos y fenmenos que componen la realidad educativa tienen carcter objetivo, independiente de la conciencia de los individuos, son observables y mensurables. Por otra parte, segn Valencia (1999), exige una revisin de la relacin teora-mtodo, en el sentido de lograr que la teora explique esos datos especficos, y que esos datos especficos sirvan para revisar (y modificar) la teora, basada en la comprensin del modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociacin para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara; para buscar entender o interpretar el sentido y el significado de los actos humanos, a la vez que se precisa comprender hechos particulares, en el sentido de develar el ser de las

cosas, estableciendo relaciones sistmicas entre el todo y las partes, donde la anticipacin del posible sentido est confirmada o superada en la contrastacin con la coherencia significativa de todo el universo del hecho estudiado. Diseo de la Investigacin

La presente investigacin, tiene como propsito Analizar el modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociacin para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara, de acuerdo a las caractersticas de las variables se enmarca dentro de la modalidad de un diseo no experimental, que segn Balestrini (2006), es
47

donde se observan los hechos estudiados, tal como se manifiestan en su ambiente natural, y adems, no se manipulan de manera intencional las variables. Estos diseos segn Chavez (2010), permiten establecer una interaccin entre los objetivos planteados y la situacin de campo; es decir, observar y recolectar los datos directamente de la realidad en su situacin natural, profundizar en la comprensin de los hallazgos encontrados con la aplicacin de los instrumentos y proporcionar al investigador una lectura de la realidad objeto de estudio, ms acertado en cuanto al conocimiento de la misma, para plantear hiptesis futuras en otros niveles de investigacin. En este sentido, se recopila la informacin necesaria para realizar el diagnstico, lo cual se cumplir siguiendo las siguientes fases o etapas de investigacin: 1. Estudio Documental: Comprende una revisin previa de la literatura existente sobre los temas, a fin de sustentarlos desde el punto de vista terico. 2. Estudio de Campo: En el cual se contempla, entre otros aspectos: Determinacin de la poblacin y seleccin de muestra, diseo de instrumentos y estudio tcnico de los mismos (validacin y confiabilidad) y Aplicacin de los instrumentos definitivos a la muestra. 3. Estudio de diagnosis. Abarca a su vez: procesamiento y tabulacin de la informacin recogida y anlisis e interpretacin de los datos. 4. Redaccin de las conclusiones y recomendaciones.

Tipo de Investigacin

De acuerdo a su propsito, el estudio se ubica en la modalidad de una investigacin de estudio descriptivo con diseo de campo, pero ser complementado con una revisin documental. Que segn las Normas para la elaboracin y presentacin de los trabajos especiales de grado, trabajos de
48

grado y tesis doctorales de la Universidad Yacamb (2007), define el diseo de campo como la aplicacin del mtodo cientfico en el tratamiento de un sistema de variables y sus relaciones, las cuales conducen a conclusiones y al enriquecimiento de un campo del conocimiento o disciplina inherente a la especialidad, con la sustentacin de los experimentos y observaciones realizadas, por cuanto los datos e informaciones se recogern en forma directa en las escuelas nacionales de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara. De igual manera, se dice que se utiliza una revisin documental, pues se aplicarn las tcnicas de observacin documental a travs de consultas a diversos materiales, tanto fuentes primarias como secundarias, libros, documentos, manuales, investigaciones sobre el tema y otros recursos, que se consideran relevantes para este proceso investigativo y que guardan relacin con el tema escogido. Lo antes mencionado se complementa con lo sealado por, Hernndez y otros (2005), quienes manifiestan que el estudio de campo, es la informacin obtenida directa de la realidad; residiendo su innegable valor en el hecho de permitir al investigador cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido los datos. Considerando esta premisa, y tomando en cuenta que la investigacin se realizar en las escuelas nacionales de la Parroquia Cabudare del

Municipio Palavecino del Estado Lara, la misma cobra relevancia de investigacin de campo. En ste sentido, destaca el Manual de la

Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2005), el cual define el diseo de campo como el anlisis sistemtico de problemas en la realidad, con el propsito bien sea de describirlo, interpretarlo, entenderlo, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigacin conocidos o en desarrollo.

49

Basado en la descripcin anterior, y considerando que los datos a observar y describir se tomaran directamente de la realidad en la cual se llevan a cabo los hechos, es conveniente seleccionar este tipo de investigacin, pues ofrece la estrategia ms adecuada para llevar a cabo el objetivo del estudio definido en Analizar el modelo de Harvard como

estrategia gerencial de negociacin para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara.

Poblacin y Muestra

Hernndez, y otros (ob.cit), sealan bajo el enfoque cuantitativo que,poblacin o universo es el conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones. Segn el criterio de Arias (2006), es el conjunto de personas, instituciones o cosas, para lo cual sern validas las conclusiones que se obtengan a los elementos o unidades a las cuales se refiere la investigacin. (p. 51). Para los efectos de la presente investigacin, la poblacin est conformada por la Direccin y Subdireccin de las diecinueve (19) escuelas nacionales ubicadas en la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara, segn datos emanados de la zona educativa del Estado Lara. Tomando en cuenta lo expresado anteriormente, la presente

investigacin considera la poblacin objeto de estudio, tomada como fuente de informacin intencionada y de cuyos actores se requiere conocer su opinin a dos (2) personas que laboran en cada escuela nacional de la parroquia Cabudare, para un total de treinta y seis (36) personas.

Muestra

Bernal (2006), define la muestra como, la parte de la poblacin que se selecciona, y de la cul realmente se obtiene la informacin para el
50

desarrollo

del estudio y sobre la cual se efectuar la medicin y la

observacin de las variables objeto de estudio. A este respecto, interesa citar a Sabino (1998), quien la define la muestra como la parte del todo que llamamos universo y que sirve para representarlo. Tiene diferentes definiciones segn el tipo de estudio que se est realizando. Para los estudios cuantitativos, no es ms que un subgrupo de la poblacin del cual se recolectan los datos y debe ser representativo de dicha poblacin (p.302). Como se describi antes, la poblacin para este estudio est formada por la por la Direccin y Subdireccin de las diecinueve (19) escuelas nacionales ubicadas en la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara. No obstante, para la escogencia de la muestra se utiliza como criterio de seleccin el muestro intencional, el que se caracteriza por un esfuerzo deliberado de obtener muestras representativas mediante la inclusin en la muestra de grupos supuestamente tpicos. Tambin puede ser que el investigador seleccione directa e intencionadamente los individuos de la poblacin. Tal como lo seala Bernal (ob.cit) el caso ms frecuente de este procedimiento es utilizar como muestra la poblacin a la que se tiene fcil acceso. Al respecto, Hernndez y Otros (ob.cit), seala que el procedimiento no es mecnico, ni en base a formulas de probabilidad, si no que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o grupo de personas, y desde luego, las muestras seleccionadas por decisiones subjetivas tienden a estar sesgadas. Como se describi antes la poblacin informante para este estudio est formado por dos (2) personas que laboran en cada escuela nacional de la parroquia Cabudare, para un total de treinta y seis (36) personas. No obstante, para este caso no es necesario el clculo de la muestra por cuanto el investigador puede trabajar con todas la unidades de anlisis disponibles. As el tamao de la muestra, es a su vez, el tamao de la poblacin,

51

aplicando lo que se conoce como muestra censal, la que Hernndez y otros (ob. cit), definen como la que implica la utilizacin del 100% por ciento de la poblacin o estrato muestral, por ser bastante manejable por el investigador. (p. 187) Cabe sealar que la muestra seleccionada ser de tipo probabilstica, porque todos los elementos tendrn la misma posibilidad de ser seleccionados. Segn Mndez (2001) en el muestreo probabilstico los elementos se seleccionan mediante la aplicacin de procedimientos de azar. Cada elemento de la poblacin tiene una probabilidad conocida de ser seleccionado (p.184). En tal sentido, la escogencia de la muestra es aleatoria, al azar simple a travs de la tabla de nmeros aleatorios que se har de forma manual sin reposicin, hasta extraer la totalidad de los treinta y seis (36) sujetos de la poblacin total.

Tcnicas de Recoleccin de Datos

Las tcnicas que se utilizaran para la recoleccin de la informacin necesaria para el desarrollo de esta investigacin, tienen por objeto ofrecer la mayor

objetividad posible en el caso de estudio. Es as como, para el presente trabajo se utiliza la tcnica de la encuesta, mediante la cual se obtiene una visin ms clara del problema, determinando la situacin real.

Tomando en cuenta el propsito de la investigacin y los objetivos planteados, es necesario definir las tcnicas empleadas para recolectar la informacin. Como tcnica de recoleccin de datos se utilizaran aquellas que se adaptan a la tipologa de la investigacin, Van Dalen (1999), manifiesta que, depende en gran parte del tipo de investigacin, del problema

planteado para la misma y puede efectuarse desde la simple ficha bibliogrfica, observacin y encuesta.

52

En el presente estudio se maneja para la de recoleccin de datos la tcnica de la encuesta mediante un cuestionario para seleccionada, la que es definida por Padua (1989), como: la muestra

... la forma especfica de interaccin social, que tiene por objeto recolectar datos para una indagacin. El investigador formula preguntas a las personas capaces de aportarles datos de inters estableciendo un dilogo peculiar donde una de las partes busca recoger informaciones y otra es la fuente de la misma. El propsito de esta tcnica es conferenciar de manera informal, sobre algn tema establecido previamente y, a la vez reunir datos. (p.28). De igual manera se utilizar la tcnica de revisin documental, la que se aplicar para recabar la informacin bibliogrfico-documental existente sobre el problema estudiado, con el fin de fundamentar tericamente la problemtica investigada, a travs de los antecedentes de la investigacin y la formulacin terica del trabajo. Adems a las tcnicas antes mencionada, el investigador consider necesario utilizar la tcnica de la observacin directa definida por Bavaresco (2003), como una tcnica de recoleccin de informacin que puede ser valorada como una de las de mayor relevancia por el hecho de que ubica al investigador en la realidad, es decir, vincula al sujeto con el problema a tratar (p. 146). En consecuencia, posibilita hacer un registro sistemtico y vlido de las diferentes actividades desarrolladas, destacando su aplicacin en los aspectos relacionados con la normativa legal. En este sentido, Bordeleau (2003), argumenta que en el inicio de toda investigacin, cualquiera sea su naturaleza o enfoque, est presente esta tcnica, por cuanto sirve de herramienta para la bsqueda de informacin del tema que se investiga (p.86). Instrumentos de Recoleccin de Datos

53

De manera particular se utilizar como instrumento de recoleccin de datos el cuestionario, por lo que, Padua (ob.cit), seala que: ... un instrumento de recoleccin de datos es cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenmenos y extraer de ellos la informacin. La recopilacin de datos se remite al uso de tcnicas que establece la forma o reglas para construir los instrumentos apropiados que permitan el acceso a la informacin requerida. (p.17).
En tal sentido para obtener la informacin, se dise un cuestionario. El que es definido por Hernndez y otros (ob.cit) como, el instrumento ms utilizado para recolectar datos, consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o ms variables a medir. (p.216)

A los fines de este estudio el cuestionario se elaborar en base a las variables e indicadores a estudiar, para ello se disear con categoras de respuestas: Si, No, y dejando una casilla abierta con la cual se le preguntaba el porqu de la situacin planteada donde el encuestado podr agregar alguna informacin. El cuestionario que se utilizar como instrumento de recoleccin de datos, se aplicar a cada uno de los miembros de la poblacin informante citadas anteriormente, las cuales constituyen las unidades de anlisis de la investigacin. Con lo anterior sealado, el instrumento que se disear y se analizar en la investigacin, es de tipo cerrado, por cuanto se caracteriza por ofrecer preguntas y solicitar a la persona encuestada que elija la

respuesta en una lista de opciones. (Ver Anexo A) Cabe destacar y mencionando a Bernal (2006), que la ventaja de este tipo de preguntas es que se elimina el sesgo del entrevistador, muy comn en las preguntas de tipo abierto, las que se hacen con el objeto de tener un diagnstico general del objeto en estudio.

Validacin del Instrumento

54

Es indudable que para que la investigacin tenga mayor

credibilidad y

confiabilidad, deber contar con la validacin por parte de expertos, del instrumento a ser utilizado. Basado en ello, tenemos como un expresado por concepto de validez, es el Hernndez y otros (ob.cit), quienes expresan: La validez, es el

grado en el que un instrumento en verdad evala la variable que se busca medir (p.289) As, pues, partiendo de tales criterios metodolgicos, los cuestionarios que se aplicarn en esta investigacin sern sometidos a juicio de expertos para

determinar la validez de su contenido, al respecto, Bisquerra (1989), seala que esta determina el grado en que los tems son una muestra representativa de todo el contenido a medir (p. 91). En este sentido, el procedimiento para determinar la validez del instrumento mediante la tcnica del criterio de Juicio de Expertos, se inicia seleccionado a tres (3) expertos, dos (2) de la Universidad Yacamb Centroccidental Lisandro Alvarado. Estos expertos revisaran el instrumento y se les solicita responderlo y opinar sobre la claridad de los tems, pertinencia y exactitud; as como tambin sobre la congruencia en las opciones de respuesta. De esta manera, se determina la relacin del tem seleccionado con los objetivos e indicadores de las variables objeto de estudio. Para tal fin, se utiliza un formato estructurado anexo, en donde se evaluaron cada uno de los tems, el cual seala: dejar, modificar, eliminar o incluir. (Ver Anexo B). Con los resultados obtenidos en el procedimiento de validacin se harn las modificaciones a que den lugar para finalmente considerarlos vlidos para medir las variables en estudio. Una vez concluido este proceso de recoleccin de datos, se efectuar la correccin en el cuestionario prototipo, y se editar la versin y uno (1) de la Universidad

definitiva para la aplicacin de una prueba piloto.

Confiabilidad del Instrumento

Para determinar la confiabilidad del cuestionario, basada en la consistencia interna de cada una de los tem se aplic el coeficiente Kuder-Richardson, que es el

55

adecuado, segn Hernndez y otros (2005), para los cuestionarios con dos alternativas de respuesta cerrada. La frmula aplicada para calcular el coeficiente Kuder-Richardson es la siguiente:

2 K S - p.q Rvv = _____ [_________] K1 2 S

Para el uso del coeficiente de Kuder-Richardson, se consideraran las sugerencias hechas por los expertos de medicin, sealadas por Guilln (1997); en su trabajo de investigacin, tomando de all el criterio para el anlisis de confiabilidad y coeficiente de confiabilidad para el instrumento.
Cuadro 1 Criterios para el Anlisis de Confiabilidad

Intervalos De 0 a 0,01 De 0,01 a 0,49 De 0,5 a 1

Fuente: Guilln (1997).

Criterios Rehacer el instrumento Revisin de los tems Instrumento confiable

Cuadro 2 Coeficiente de Confiabilidad Para el Instrumento

Dimensin Tcnicas Negociacin Estrategias TOTAL GENERAL

tems 1 hasta 10 11 hasta 21

Kuder-Richardson 0,88 0,88

Como se observa en el cuadro anterior, los resultados obtenidos por el coeficiente Kuder Richardson para cada una de la dimensiones expresaron que el instrumento es altamente confiable por su gran proximidad a uno (1).
56

En este sentido, el coeficiente de confiabilidad para el cuestionario correspondi a 0.88, lo que evidencia estadsticamente que la escala es confiable e indica que estos pueden ser aplicados a las personas que conformaban la respectiva muestra de esta investigacin, ya que evala lo que se pretende medir, que es el analizar el modelo de Harvard como

estrategia gerencial de negociacin para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara.

Tcnicas de Anlisis e Interpretacin de los Datos

Basndose en las definiciones anteriores, en la presente investigacin se proceder a la recoleccin de datos en las escuelas nacionales objeto de estudio, dentro de los cuales se pueden mencionar, informaciones referidas a tcnicas relativas a la negociacin gerencia educativa y estrategias de negociacin; entre otros. Una vez recolectada la informacin, se analizara, para determinar la relacin que poseen los datos arrojados con el modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociacin para el gerente educativo. Al respecto, la postura de Balestrini (ob.cit), consiste en que la finalidad del anlisis es, resumir las observaciones que se llevaron a cabo, de tal forma, que suministre las respuestas a las interrogantes de la investigacin (p.149). Asimismo, la informacin recopilada se examinar mediante las

bondades que presenta la estadstica descriptiva no paramtrica, para apreciar el comportamiento de las frecuencias simples y absolutas de los sujetos encuestados. Finalmente, se utilizar la tcnica de anlisis de los promedios para agrupar los subtotales de casos favorables y confrontarlos con los casos desfavorables, y a partir de estos hallazgos confrontarlos con el deber ser del marco terico. Para ello se desarrollo el siguiente procedimiento definidos por Arias (ob.cit).

57

1. Tabulacin: Proceso mediante el cual se procesaran los datos alcanzados en los diferentes tems de cada uno de los instrumentos. 2. Conteo de frecuencia simple: Consiste en contar cada una de las respuestas obtenidas en los diferentes tems de los instrumentos. 3. Relacin porcentual simple: Tcnica cuantitativa que permite representar mediante porcentajes las respuestas alcanzadas en los tems de los instrumentos. 4. Anlisis cualitativo: Confrontacin del ser con el deber ser, lo cual permite la estructuracin de las conclusiones respectivas. Considerando que los datos recolectados, parten del concepto de

inferencia inductiva, Orellana y Otros (1997), sealan que el objeto de una investigacin es averiguar algo sobre un tema o problema especifico de la poblacin, bajo el examen de una parte de ella se puede hacer inferencia con respecto a la poblacin total. Siguiendo el concepto anterior, se procede en primer lugar a la interpretacin de los resultados que es la inferencia inductiva, la cual lleva de lo pequeo o singular; a lo macro o general. En segundo lugar, se analizan los datos obtenidos, fraccionando y agrupando nuevamente para determinar los resultados generales. Finalmente, basado tambin en la inferencia deductiva, se obtiene como premisa la informacin obtenida en los pasos anteriores, logrando de un resultado general, un resultado particular.

58

REFERENCIAS Amado L. (2009) Resolucin de Conflictos. Medios alternos para transformar disputas de manera pacfica. Editorial CEC. Segunda Edicin. CaracasVenezuela. Ander-Egg, E. (2002). La Planificacin Educativa. Conceptos, mtodos, estrategias y Tcnicas para Educadores. Buenos Aires: Magisterio del Ro de la Plata. Arias F. (2006). El proyecto de investigacin. Quinta edicin. Caracas. Episteme. Balestrini M. (2006). Como se Elabora el Proyecto de Investigacin. Sptima edicin. Caracas. Consultores asociados. Barroso, M. (1999). Meditaciones Gerenciales. Editorial Galac. Caracas. Bavaresco (2003). Las Tcnicas de la Investigacin. Manual para la Elaboracin de Tesis, Monografas e Informes. U.S.A: Scout, Foresman and Company. Becerra M. (2010). Negociacin como Estrategia Gerencial en Organizaciones Educativas. Maestra en Gerencia Educativa. Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn, Maracaibo-Venezuela. Bernal, T (2006). Metodologa de la Investigacin para Administracin, Economa, Humanidades y ciencias sociales. Segunda edicin. Pearson. Colombia. Bisquerra R. (1989). Mtodos de investigacin educativa. Barcelona: Ceac. Bordeleau, D. (2003). Una respuesta de la nueva economa social a la exclusin: las empresas de insercin. Cayapa Revista Venezolana de Economa Social. Ao 6, N 11, 2006, 47-63 ISSN: 13 17-5734 Universidad de los Andes (ULA) NURR Trujillo CIRIEC Venezuela. Chvez N. (2010). Introduccin a la investigacin Educativa. 4ta. edicin. Editorial: ARS Grficas, Maracaibo- Venezuela. Chiavenato, I. (2004). Teora General de la Administracin. 6ta ed. Santa Fe de Bogot: Mc Graw- Hill.

59

Duran L. (2001), La gestin de la escuela y el diseo de proyectos institucionales. Serie II Anticipos de Investigacin, N 7. Santigo de Chile. Ertel D. (2000). Negociacin 2000: La coleccin de Conflict Management. McGraw-Hill. Colombia. Freeman F. (1971). Tcnicas de Investigacin. Editorial trillas. Mexico. Gabaldon C. (2003). Tcnicas de Negociacin. Estrategias para la negociacin eficaz. Venezuela. Guillen (1997). Estadstica para investigadores. Volumen 16, numero 003. Santillana. Distrito Federal-Mxico. Gross M. (2008). Mtodo Harvard- La negociacin basada en intereses. Pearson. Mxico. Hernndez y otros (2005). Metodologa de la Investigacin. 5ta. Edicin. Mc. Graw Hill. Hopmann T. (1990). Teora y proceso en las negociaciones internacionales. Brown University. Koontz. / Weihrich (2004), Administracin, una Perspectiva Global. Duodcima edicin. McGraw Hill Interamericana Editores, S.A. de C.V. Mxico. Ladrn E. (1997) Metodologa de la Investigacin cientfica, Bogot, USTA. Lanx D, y Sebenius J. (1991). El directivo como negociador: Negociacin para la cooperacin y la ganancia competitiva. Institutos de Estudios Fiscales. Madrid. Ley Orgnica de Educacin. (2009), Gaceta Oficial extraordinario No. 5.929 del 15 de agosto de 2009. Caracas Venezuela. Martin, P. (2007). Qu es un buen Gerente?. Meditaciones Gerenciales. Editorial Galac. Caracas. Martnez M. (2006).La mediacin: un modelo para las organizaciones laborales. Proceso, tcticas y tcnicas. Madrid, Pirmide. Mndez C. (2001). Metodologa. Segunda edicin. Santa Fe de Bogot: McGraw Hill.

60

Ministerio de Educacin y Deportes (2006). Compilacin de Artculos. Orellana y Otros (1997). Inferencia Estadstica. Universidad Nacional Abierta UNA, Venezuela. Palacios, N. (2005), Pedagoga de la Paz. Herramientas para el manejo constructivo de conflictos en el aula. Taller de Negociacin. Caracas: Universidad Metropolitana. Palacios, M. (2005). Temas de Negociacin: Negociaciones Integrativas. Ediciones Machi. Buenos Aires. Puchol L. (2009). El libro de la Negociacin. Ediciones Daz de Santos. Espaa. Padua, J. (1989). Tcnicas de Investigacin aplicadas a las Ciencias Sociales. Mxico. Fondo de Cultura Econmica (FCE). Ramrez I. (2004), Los diferentes Paradigmas de Investigacin y su Incidencia sobre los modelos de Investigacin Didctica. Editorial Norma. Colombia. Reyes (2003), Gestin de Instituciones Educativas. Mimeo. Caracas: Escuela de Educacin, FHE UCV. Rodrguez (2004) Mejorar la escuela. Acerca de la gestin y la enseanza. (comps.). Granica, Romero (2005). La gestin pedaggica en la sociedad del conocimiento. Novedades educativas. Chile.

Rodrguez, N. (2001). Estilos de direccin en escuelas venezolanas. Revista de pedagoga no. 64 Vol. XXII, p.189 Ruiz E. (1992). Propuesta del perfil del gerente educativo para la gestin eficaz en los centros oficiales de educacin media de la regin de Panam Centro. Sinodales del programa doctoral de ULACIT. Universidad latinoamericana de ciencia y tecnologa, Panam. Sabino C. (1998). Cmo hacer una tesis y elaborar todo tipo de escrito. Editorial LUMEN / HUMANITAS. Cap. 3.Buenos Aires Sallenave, J. (1994). La gerencia integral. Santaf de Bogot: Editorial Norma.

61

Sthone D. (2002). Negociacin: Una Orientacin para enfrentar las conversaciones difciles. Editorial Norma. Bogot. Suarez F. (2009). Estrategias de negociacin para la resolucin de conflictos empleadas por los gerentes en los centros educativos. Doctorado en Ciencias de la Educacin Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn, Maracaibo-Venezuela. Universidad Pedaggica Experimental Libertador. (UPEL, 2005). Manual de Trabajos de Grados de Especializacin, Maestras y Tesis Doctorales. Reimpresin. Caracas. Universidad Yacamb (2007). Normas para la elaboracin y presentacin de los Trabajos Especiales de Grado, Trabajos de Grado y Tesis Doctorales. Barquisimeto-Venezuela. Ury W. (2009) .S de acuerdo! Como Negociar sin ceder. Editorial Pirmide. Madrid- Espaa. Valencia A. (1999). Hermenutica, introduccin sistemtica y analtica. Bogot, USTA. Van Dalen, (1999), Manual de Tcnicas de la Investigacin Universal. Paidos. Argentina.

62

ANEXOS

63

ANEXO A INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS DIRIGIDO A LOS DIRECTORES DE LAS ESCUELAS NACIONALES UBICADAS EN LA PARROQUIA CABUDARE DEL MUNICIPIO PALAVALECINO

64

Barquisimeto, 2012 Seores Ciudad.

Por medio de la presente me dirijo a usted con el objeto de solicitarle su valiosa colaboracin para responder el siguiente cuestionario que tiene por finalidad Analizar el modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociacin para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara. Es oportuno agregar que el investigador garantizar su anonimato y los resultados se mostrarn en conjunto, la informacin que all suministre y todo lo que escriba, se mantendr como papeles de trabajo del investigador; si es su peticin, la misma no ser mostrada. Esto se aclara con la finalidad de lograr su mayor sinceridad, para as obtener datos reales y poder proponer recomendaciones que irn en su beneficio. A tal efecto el investigador y su Tutor Acadmico, sern los nicos en tener acceso a los datos.

De antemano muchas gracias por su disposicin y colaboracin.

Lcdo. Carlos Luis Suarez Mndez

65

Cuestionario a ser aplicado en las Escuelas Nacionales de la Parroquia Cabudare.

DATOS GENERALES

Nombre de la Escuela___________________________________________ Direccin______________________________________________________ Nombre del Encuestado__________________________________________ Puesto que desempea__________________________________________

INSTRUCCIONES: Marque con una X la repuesta que se adapte a la situacin.

1. Negocias a diario en la Escuela? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 2. Por qu crees que por lo general la utilizan los miembros de las instituciones educativas? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 3. Consideras que al comenzar una negociacin, evala las posibilidades, la informacin que posee y la que desea obtener de su contraparte sobre los puntos que va a negociar? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 4. Preparas la negociacin en profundidad recopilando toda la informacin posible y apoyndome en las otras reas de la escuela?

66

1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 5. Antes de comenzar la negociacin, tiene una idea vaga de los intereses de la otra persona y te vas adaptando a lo largo de la negociacin? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 6. A lo largo de la negociacin, presentas pruebas, hechos o documentos que soporten tus argumentos? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 7. Haces conocer tu posicin y luego te dispones a escuchar la de los otros pacientemente? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 8. Cuando la otra persona est presentando su postura, piensas slo en los argumentos que defienden tu posicin? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 9. Cuando estableces tu postura, Haces todo lo posible para no cambiarla o moverla? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________

67

____________________________________________________ 10. Sueles separar el problema a resolver en la negociacin de las personas que intervienen en ella? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 11. Buscas beneficios para las dos partes? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 12. Consideras la contraparte como un enemigo? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 13. Colabora con la contraparte para encontrar soluciones superadoras? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 14. Sueles hacer enemigos en las negociaciones? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 15. Has encontrado situaciones de constante enfrentamiento desde las respectivas posiciones? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________

68

16. Atacas el problema discutiendo argumentadamente cada uno de sus intereses? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 17. Cree que si cede mucho en sus intereses est siendo usted solamente perjudicado? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 18. Realizas concesiones a la otra parte sin obtener contrapartidas? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 19. Considera que ambos estn ganando? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 20. Busca conciliar posiciones de todos, evitando discusiones? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________ 21. Compartes los problemas internos de la escuela para lograr soluciones creativas? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________

69

22. Propone nuevas alternativas que integren las propuestas anteriormente expresadas? 1.- Si _____ 2.- No _____ 3. Diga porque? _______________________________________ ____________________________________________________ ____________________________________________________

70

ANEXO B VALIDACION DEL INSTRUMENTO

71

Profesor: Experto

Me dirijo a usted con la intencin de solicitar su colaboracin para la validad del contenido del instrumento diseado, cuyo nico fin es el de recabar informacin que contribuya al logro de los objetivos de la investigacin: El modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociacin para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara, los objetivos de esta investigacin son los siguientes:

Objetivo General

Analizar el

modelo de Harvard como estrategia gerencial de

negociacin para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara.

Objetivos Especficos

1. Diagnosticar la situacin actual en lo referente a las tcnicas relacionadas con la negociacin-gerencia educativa en las escuelas nacionales ubicadas en la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara. 2. Describir las variables del modelo de negociacin Harvard, como

estrategia para que las partes involucradas puedan dirimir sus conflictos. 3. Sugerir lineamientos de negociacin centradas en el modelo Harvard con las ventajas y desventajas que cada una representa para el gerente

educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara.

72

Asimismo, anexo a la presente el cuestionario que se aplicar y el instrumento de validacin, el cual arrojar indicios de la posible existencia de tendenciosidad, claridad y redaccin de dichos tems; y su congruencia con los objetivos del estudio. Muy agradecido por la atencin que prestar a la presente, reiterndole que en base a sus sugerencias, estos instrumentos podrn ser aplicados a las respectivas muestras seleccionadas.

Atentamente:

Lcdo. Carlos Luis Suarez Mndez

73

Instrucciones

1. Lea cuidadosamente cada tem. 2. Se le agradece no dejar ninguna pregunta sin contestar. 3. Responda con Objetividad 4. Marque con una X la alternativa que usted considera se corresponda con su criterio de respuesta. 5. De ser necesario realice las observaciones que considere a cada tems en el espacio indicado para ello.

74

Formato para la Revisin y Validacin del Instrumento Diseado Identificacin de Experto Nombre y Apellido Institucin donde Trabaja Cargo que Desempea Titulo que Posee Titulo de Postgrado Especialidad Titulo de la Investigacin El modelo de Harvard como estrategia gerencial de negociacin para el gerente educativo de la Parroquia Cabudare del Municipio Palavecino del Estado Lara. Juicio de Experto Considera usted que el instrumento guarda congruencia con los objetivos de la Investigacin? Suficiente Medianamente Suficiente Insuficiente Considera usted que el instrumento est diseado apropiadamente? Suficiente Medianamente Suficiente Insuficiente Observaciones tems 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

75

16 17 18 19 20 21 Incluir otro tem. Cul? Firma:

76