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Editorial

Estamos hoy en la posibilidad de hablar de cun preparados nos encontramos como nacin para enfrentar los desafos que el mundo nos plantea?

Cundo fue que tuvimos y perdimos la oportunidad de prepararnos como pas para enfrentar los retos que la nacin nos exiga? La nacin somos todos, pero el Estado lo constituyen quienes lo dirigen, ese poder transitorio y efmero que se tambalea de cinco en cinco aos de aciertos o de mareos de palacio y de soberbia de poder. Qu se ha hecho durante los ltimos 40 o 50 aos para planicar desde el Estado y la sociedad civil el desarrollo de todos como nacin, para sentirnos orgullosos de ella? Hoy nos encontramos ante una coyuntura que nos exije prepararnos

en poco tiempo o hacer el rdiculo frente al mundo y, ante esto, surgen abrumadoras preguntas: Estamos realmente preparados para enfrentarnos al mundo?, tenemos como hacerlo?, cmo enfrentarnos a coyunturas mundiales si nisiquiera tenemos una logstica adecuada para reconstruir los daos causados por la naturaleza a nuestros pueblos? Se habla de Sierra Exportadora y acaso realmente existe la infraestructura adecuada para traer los productos de la sierra a la costa y embarcarlos?, las empresas de nuestra sierra estn realmente preparadas?, saben de parmetros internacionales de produccin?, saben que si no se atienden los pedidos en los volmenes requeridos y en los tiempos pactados seremos descalicados? No quiero ser pesimista, pero en este

mbito es absolutamente necesario que seamos realistas: nuestra preparacin logstica es decitaria en todos los niveles; sin embargo, podemos mejorarla Cmo podemos hacerlo?, pues comenzando por la organizacin de la empresa privada, capacitando masivamente a nuestro personal, adiestrando desde la escuela a nuestra gente, cambiando gran parte de la estructura curricular (tan alejada de la realidad), orientando a nuestros jvenes hacia trabajos productivos, motivando a nuestros pueblos hacia su organizacin productiva, profesionalizando su trabajoporque, para nuestra suerte, contamos con una poblacin sumamente trabajadora. Demos orientacin, capacitacin y aportemos todos el empuje necesario que debemos tener para sacar adelante a nuestra nacin, que no por nada ostenta los ttulos de la ms rica y antigua de toda Latinoamrica.

Columna de Opinion
Armando Valds Palacio

Logstica: elemento integrador de procesos claves

elementos logsticos y coordinadas sus acciones, realizar una accin conjunta con las otras reas de la empresa para alcanzar la integracin interna de todos los procesos de la organizacin. El objetivo de la logstica permite apreciar la importancia que se le dio al movimiento fsico de los materiales y productos, desde los proveedores hasta los usuarios finales. En la actualidad, esto constituye el objetivo principal de la llamada Cadena de Abastacimientos o Supply Chain (conocida en el mundo por satisfacer los requerimientos del consumidor nal mediante la integracin de todos los participantes en la cadena). Es importante tener en cuenta que el objetivo principal de la cadena solo puede lograrse cuando todos sus componentes mantienen una visin uniformizada del proceso y no la parcializan hacia sus objetivos o metas individuales. El secreto de la integracin total se encuentra en la unin de la logstica con un manejo eciente de los sistemas de informacin. Esto establecer los puentes o zonas de comunicacin que facilitarn el adecuado contacto entre las personas, las reas diversas de los procesos internos y las redes de clientes y proveedores. Tambin se espera que los operadores logsticos, aun con distintas losofas, distintos objetivos y diferentes principios, se relacionen y conjuguen sus intereses para satisfacer al cliente nal o consumidor de sus bienes. Para lograr la integracin de los procesos mencionados es necesario dar un primer paso estableciendo lenguajes comunes y mtodos normalizados o estndares de comunicacin e identificacin que permitan una comunicacin clara entre los interlocutores. Actualmente, podemos ver como el empleo de la tecnologa de informacin (el EDI, cdigos EAN, administracin centralizada de datos en bodegas de datos, sistemas de operaciones normalizadas, etc) ha permitido integrar a todos los componentes de la Cadena de Abastecimientos. Es importante disear una bsqueda de modelos de gestin que, cambiando los paradigmas de la industria o sector, establezcan objetivos comunes con los proveedores claves y con los clientes, apuntando a conseguir un balance equilibrado de los elementos fundamentales, tanto individuales como grupales (de proceso y de resultados de corto y largo plazo). En la aplicacin de estos conceptos est el poder de la integracin de la Cadena de Abastecimientos. El objetivo de la logstica en sus tres niveles de integracin (intrafuncional, al interior de las actividades logsticas; interfuncional, entre las funciones logsticas de Administracin de Materiales y Distribucin Fsica; e interorganizacional), apunta a una integracin total en la organizacin. Solo as se podr constituir una excelente plataforma para establecer el eslabn ideal de la Cadena de Abastecimientos.

n la actualidad, teniendo en cuenta la globalizacin existente en el mundo, las empresas estn llegando a entender en su ms amplia extensin y aplicacin que la logstica es sinnimo de integracin. Esto se debe a que toda empresa tiene como objetivo principal satisfacer los requerimientos y necesidades de los consumidores y, precisamente, lo que la logstica busca en esencia es atender al consumidor o cliente nal al menor costo posible. Si se analiza con detenimiento el objetivo de la logstica, se encontrar que este gira alrededor de tres aspectos que conducen a la integracin total de la empresa mediante la integracin y coordinacin inicial de sus elementos. Estos tres aspectos son los siguientes: 1. Lograr la integracin de todos los componentes del sistema logstico dentro de las reas de operacin del mismo sistema, lo cual signica lograr la integracin de compras, almacenes, transportes, control de inventarios, etc. 2. Coordinar e integrar funcionalmente a sus elementos, y as poder formar las dependencias conocidas como Administracin de Materiales, que reforzarn la transformacin y la Distribucin Fsica que apoyan a la comercializacin. Para el funcionamiento de ambas, ser necesaria la utilizacin de las denominadas Transferencias Internas de Inventarios. 3. Una vez integrados los

rotacin
Lograr que coincidan la disponibilidad del producto y la necesidad del consumidor es una de las grandes preocupaciones de toda empresa. En este artculo el autor nos muestra la enorme importancia que tiene la rotacin de stocks en los resultados de la empresa y su vinculacin con las decisiones de compra y rentabilidad. Nos brinda adems, a travs de frmulas, herramientas eficaces para llevar a cabo una adecuada gestin de stocks.

La

de stocks

Por: Americo Soto

observar una representacin matemtica de esta operacin:

isponer del producto en el momento en que el consumidor lo necesita es una de las grandes preocupaciones de toda empresa, ya que de ello depende que el cliente pueda adquirirlo. Desde otro ngulo, es tambin el momento que toda empresa ha estado esperando, la meta hacia la que estuvieron orientados todos los esfuerzos realizados para elaborar y poner en valor el producto. Para lograr la coincidencia entre la disponibilidad del producto y la necesidad del consumidor, es necesaria la participacin de diferentes reas dentro de la empresa (y otras empresas integrantes de la denominada Cadena de Suministros) y la ejecucin de una serie de actividades. Dos actividades son determinantes: la compra y el control de stock. Los stocks se forman cuando la empresa compra una cantidad (o lote) de producto para atender la demanda de un perodo, lo que responde a su preocupacin por disponer del producto antes de que el cliente lo solicite. En este proceso, se le denomina inversin a la compra del producto, y se generan los stocks cuando los productos esperan a ser vendidos. La inversin se recupera cuando el lote es vendido, luego, cuando todo el producto ha sido vendido y la empresa ha recuperado la inversin, se produce lo que se conoce como rotacin del stock. A continuacin podemos

En donde:
VAN, es el valor actual del resultado de la inversin realizada Q, es la cantidad de producto comprado al precio de compra es la cantidad de producto vendido el da al precio , es la tasa de inters diario que la empresa ha establecido como mnimo rendimiento para sus inversiones. n, es el nmero de das en que se termina de vender el producto Al hacer iteraciones del posible comportamiento de las ventas obtenemos que: -Para un mismo margen , el nmero de das en que se agota el producto es determinante para la maximizacin de

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La rotacin de stocks

los resultados. -Las veces que el producto rotar en un periodo varan en razn al nmero de das necesarios para agotar el lote comprado. -El resultado a obtener en un perodo depende del resultado de cada lote en el perodo. Una aproximacin de este resultado la podemos obtener multiplicando el nmero de rotaciones por el resultado de un lote promedio. Un indicador de la rotacin de stock es la relacin entre las ventas efectuadas en un perodo y el stock promedio mantenido en el almacn (ambos expresados en las mismas unidades). Esta relacin nos indica la velocidad con que el dinero invertido en los stocks se ha convertido en efectivo en ese perodo. Por ejemplo, si en un ao se han vendido 30 000 unidades de un producto y se ha mantenido en el almacn un promedio de 5 000 unidades, obtenemos un ndice de rotacin de stock de 6; esto nos dice que se ha invertido y recuperado manteniendo 5 000 unidades seis veces en un ao. Para la determinacin del stock promedio, podemos utilizar la suma de los dos siguientes componentes: -El stock resultante de mantener un lote de compras promedio en un perodo, esto es -El stock de seguridad o lote de productos que mantenemos para atender las variaciones en la demanda o los retrasos del proveedor durante el tiempo que demora la reposicin del producto. Podemos utilizar la mayor de cualquiera de las dos formulas siguientes:

En donde:
SS, es el stock de seguridad Z, es la constante de la distribucin normal son las desviaciones de las ventas V y el tiempo de reposicin TR es la venta promedio. Por lo expuesto, se hace evidente la enorme importancia de la rotacin de stocks en los resultados de la empresa y su estrecha relacin con las decisiones de compra y rentabilidad. Esto hace necesario que las empresas se preocupen por incorporar y establecer este tema en sus metas estratgicas.

Un indicador de la rotacin de stock es la relacin entre las ventas efectuadas en un perodo y el stock promedio mantenido en el almacn (ambos expresados en las mismas unidades).

Estamos preparados
para la

Toma de Inventario?
Ventura & Brenner es una empresa lder en gestin de inventarios que surgi de la necesidad de propiciar un lugar coherente de actividades logsticas dentro de la Cadena de Suministros. En el siguiente artculo, Manuel Cortez Brenner nos instruye, a partir de su vasta experiencia y trayectoria, acerca de la importancia de la profesionalizacin y tercerizacin en la toma y control de inventarios.

ropiciar un lugar coherente de actividades logsticas desde dentro de la Cadena de Suministros, nos motiv a crear una empresa especializada en inventarios. Nos vimos en la obligacin de hacer un anlisis de la necesidad de la prctica de control y tomamos la responsabilidad de implantar polticas que pudieran instaurar valores agregados. Estudiamos los resultados operativos, tcticos y estratgicos de la Toma de Inventario (en ejecuciones hechas por empresas auditoras, comisiones de inventario y agentes de inventario libre) y los confrontamos con la diversidad de esfuerzos de control bajo los compromisos de sustento logstico y/o contable. Luego de estas medidas, se lleg a la conclusin de que le segmentacin del esfuerzo poda presentar distintas

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Estamos preparados para la Toma de Inventario?

Lic. Manuel Cortez Brenner Gerente General de Ventura & Brenner Capacitacin logstica e Inventarios gg@venturabrenner.com
aristas; una de ellas, la mas resaltante para nosotros, era el hecho de que su denicin lo reduca al mbito del control general y el uso meramente contable, es decir, de eventual necesidad contable. Para nosotros, como empresa de inventarios, era posible cambiar esa nocin por otra que fundara sus parmetros en incuestionables necesidades logsticas; el control deba tener una connotacin de costo-benecio, y el Inventario General no poda ofrecer esto por s solo. La labor no result nada fcil, ya que generalmente se piensa que los logsticos no pueden consolidar controles desde dentro y que la responsabilidad de esto debe ser entregada a empresas auditoras, que a su vez subcontratarn agentes de inventario libres para ejecutar un servicio que, en denitiva, no logra enriquecer el aparato logstico. El enriquecimiento del aparato logstico en la etapa de control (Toma de Inventario), obliga a darle al componente agente de inventario una formacin integral que estandarice sus conocimientos, optimice su operatividad (bajo rangos de productividad) y lo reera a tcticas vinculadas a la particularidad de cada momento y de cada proyecto (estandarizando mtodos y formas, especicando los usos de la operatividad del control que no obstruyen la actividad e identificando los bienes, artculos u otros, con una visin integradora). La formacin integral que proponemos, resalta el enorme potencial que podran representar los agentes de control con una formacin tcnica en ciertos bienes tipo y/o prcticas de control diferenciadas, ya que de este modo la logstica podra abarcar un campo de inters ms amplio (al extender el control desde su propia estructura y no desde una necesidad externa). En la etapa de ejercicio de control como toma especfica, se delinea una estrategia afn: la conformacin de un equipo que tendr prioridades acordes al tipo de inventario, al objeto de la toma y a su segmentacin (activo fijo, bienes, control, artculos para el consumo interno, venta, bibliotecas, archivo documentario u otros). Esta etapa contemplar la asimilacin de los registros histricos a nivel de corte documentario de existencias o de registro patrimonial. En ese momento, la etapa de conciliacin, el acuerdo entre lo logstico y lo contable se inicia, y con ello se deja el camino expedito para crear un plan operativo que ser secundado por una preparacin operativa de las clulas de inventario1. La estrategia de control nos da referencias vlidas para el inici y conclusin eficiente de cada proyecto de inventario; este puede partir bajo la responsabilidad de una comisin al interior de la propia empresa, de una persona encargada (y por lo tanto responsable del resultado), o de una tercera especializada, siempre y cuando esta ltima no desestime que se trata de una prctica de control de indudables valores agregados para lo logstico y que, por lo mismo, no puede darle un matiz meramente contable. La toma fsica de inventario soporta todos los condicionantes vlidos para que este proyecto se desarrolle con total normalidad en sus limitantes mnimas o mximas, las cuales seran: Jefe de Proyecto: Determinaciones tcnicas y econmicas, capacitacin funcional en proyectos tipo, zonificacin base, anlisis de fuentes (cierre y/o corte documentario), visin integradora con todas las fuentes que rediten valor agregado a la toma fsica como necesidad prioritaria y que den alternativas de previsin alrededor del proyecto en s. Supervisor General: Supervisores, agentes de inventario senior, agentes de inventario junior, agentes de control de calidad a lo tangible (es decir, a la toma fsica). Responsable de Soporte Informtico: Integradores de resultados, agentes de digitacin, agentes de control de calidad a la digitacin y/o migracin, reportes preliminares, anlisis comparativo y reportes nales. Responsable de Soporte Contable: Conciliadores de actualizacin contable, valorizacin y/o tasacin. Apoyo logstico al proyecto: Equipamiento, uniformes, elementos de marca, etiquetas, papeles de trabajo, itinerarios, visaciones, autorizaciones, control de ingresos y registros de participacin. Es importante mencionar que parte de esta ola de suboptimizaciones nos obliga a fomentar el desarrollo de Agentes de Inventario, los mismos

1 Llmese clula de inventario aquella que cubre una productividad diaria segn lo que establezca el tipo de proyecto o la caracterstica de los bienes y/o artculos a controlar.

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Estamos preparados para la Toma de Inventario?

que sern formados en el conocer logstico reconociendo la deuda de servicio con el cliente interno, externo y, lgicamente, con el cliente Yo (en donde se fundamenta el rol principal de nuestra funcin). El ser agente logstico de control deber abarcar previsiones, presupuestos, planes, programas, mtodos de compra y contratacin, sustentar los beneficios de la unidad de almacn como figura tangible e intangible y motivarla a consolidar sus polticas generales de control (selectivas, permanentes, selectivas y permanentes e inopinadas). Orientar la operatividad del control bajo canales de integracin de una tercera de inventarios benecia al propsito de nuestra empresa, ya que fundamenta un alto grado de importancia en la formacin de las clulas de inventario. Asimismo, reconoce que la prctica de control tiene su mayor valor agregado en la operatividad de su ejercicio tcnico y no desvirta el valor del mismo (haciendo que su prctica se formalice). El desarrollo logstico de la Toma de Inventario resalta que la apertura

de nuevos mercados tambin viene acompaada de nuevas responsabilidades y compromisos, y es meritorio condicionar que las prcticas de inventario constituyan una actividad que secunde al manejo de la administracin de los recursos. No se debe pensar en este ejercicio de control como una necesidad de sustento a otras reas fuera de la Cadena de Suministros, pues solo as, como en Argentina, Mxico o Espaa, se hablar con seriedad de acciones de control permanente (al mismo costo o menor en algunos casos) y se ampliar la cobertura necesaria para que muchos de nuestros jvenes valoren el conocimiento de control en lo logstico. Por otro lado, permitir que se amplen las permanencias y se promueva con argumentos vlidos la idea de que esta actividad debe dejar de identicarse con una elite no logstica que espordicamente vendi servicios de inventario bajo una lgica contable. El detalle de lo expuesto saluda con optimismo la publicacin Logstica eficiente, dando mrito a reconocer la virtud, el valor y las facultades no potenciadas de todos nuestros agentes logsticos, en toda la multidisciplinariedad

de sus conocimientos tcnicos, y se reviste quiz de una poltica de control como argumento para la micro y la gran empresa. Somos concientes de que los argumentos tcnicos modicarn nuestra orientacin (quiz la tecnifiquen an ms o la lleven a otro entendimiento idiomtico), pero esta ser siempre de servicialidad y, por ende, al alcance de ms peruanos que puedan integrarse al compromiso del desarrollo de control logstico.

Nos vimos en la obligacin de hacer un anlisis de la necesidad de la prctica de control y tomamos la responsabilidad de implantar polticas que pudieran instaurar valores agregados.

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Todo sistema contiene elementos que interactan; elementos de entrada y de salida, de proceso, del entorno y recursividad. Tambin existen elementos secundarios que son importantes de analizar, como el ente regulador y la merma. Si la Logstica es el conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, entonces es factible que hagamos un enfoque de sistemas en materia de logstica. A continuacin, veremos cada uno de sus elementos.

Enfoque

Cmo podemos denir a un sistema? Koontz ODonnell nos dice que los sistemas no son nuevos ni alarmantes en cuanto a su fundamento, los dene como un conjunto o arreglo de cosas conectadas o interdependientes que forman una unidad compleja, un todo compuesto de partes que se encuentran dispuestas de acuerdo a algn esquema o plan, un conjunto ordenado y comprensivo de hechos, principios, doctrinas y/o cuestionarios similares, en un campo particular del conocimiento o del pensamiento. James Senn (1992), al tratar los sistemas, dice que, en el sentido ms amplio, un sistema es un conjunto de componentes que interactan para alcanzar algn objetivo. Los sistemas son de hecho todo lo que rodea al ser humano, por ejemplo, se perciben sensaciones fsicas originadas por un complejo

sistmico
en Logstica
Por: Mg. Vctor Hugo Durn Herrera Director de la Escuela Profesional de Administracin de la UNAC

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Enfoque sistmico en Logstica

sistema nervioso: un conjunto de partes que incluye el cerebro, espina dorsal, nervios y clulas sensitivas especiales debajo de la piel que trabajan conjuntamente para hacer sentir fro, calor, comezn, etc.; el hombre se comunica por medio del lenguaje, que es un sistema altamente desarrollado de palabras y smbolos que tienen signicado; vive de acuerdo con un sistema econmico en el cual intercambia los bienes y servicios que produce o presta por otros comparables (y por medio de los cuales los participantes se benecian). Bertalanfy (1930), plantea que un sistema es un todo aquello compuesto por partes o elementos interrelacionados. El Diccionario Enciclopdico Ilustrado Sopena, concepta al sistema como un conjunto de reglas o principios sobre una materia enlazados entre s, tomando cuerpo de doctrina. Conjunto coordinado de cosas que tienen relacin entre s y contribuyen a un n. Se puede deducir que un sistema se dene como una serie de elementos que forman una actividad, un procedimiento o un plan de procedimientos interdependientes que buscan una meta o metas comunes mediante la manipulacin de datos, energa o materia. Todo sistema contiene elementos que interactan, elementos de entrada y de salida, de proceso, del entorno y recursividad. Tambin existen elementos secundarios que son importantes de analizar, como el ente regulador y la merma. Esquemticamente se representa as:
ENTORNO
REGULADOR
SALIDA

ENTRADA

PROCESO

2 1
RECURSIVIDAD

Merma

Si la Logstica es el conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de una empresa, entonces es factible que hagamos unENTORNO de sistemas en materia enfoque MTC, CONSUCODE, enfoque de logstica. Si consideramos elSUNAT, CONA SEV y de sistemas como la otras Empresas Transportistas interrelacin de los elementosalmacenaje ysistema, se deduce que la Otras empresas de del transporte Accionistas y socios de la empresa logstica tiene los siguientes elementos:
REGULADOR Entrada. Materias primas, derecursos humanos, capital, Gerente Logstica Jefe de Almacn tecnologa, informacin. Jefe de Transporte Transformacin. Actividades de trabajo de los empleados, actividades administrativas, tecnologa y mtodos de ENTRADA PROCESO SALIDA Inversin S. Traslado de productos Contratos operacin. Vehculos Descarga a almacn Ingresos x ventas Salida. Productos yy servicios, resultados financieros, Maquinarias Registro descripcin de datos Servicios de almacenaje y Operarios Registro de venta transporte informacin, resultados en almacn humanos. Administrativos Ubicacin Facturas Merma Datos de productos Mantenimiento de carga Ingresos nancieros Regulador. GerenteCarga de Logstica. Tiempos perdidos de productos Datos de servicio Imagen y prestigio Demora Entorno. Proveedores, clientes, competidores, gobierno, (condiciones de contrato) Transporte a Mercado Cliente Atrasos Normas de procedimientos accionistas. Materiales deteriorados y no Recursividad 1. Control de calidad derecuperados elementos de entrada. 2 Recursividad 2. Control de calidad de procesos. 1 Recursividad 3. Control de calidad de productos terminados y post venta. 3 RECURSIVIDAD Merma. Despilfarros. 1. Carga incompleta de cliente
2. Malos datos registrados 3. Incumplimiento de pago por contratos

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Enfoque sistmico en Logstica
ENTORNO

El modelo es el mismo para cualquier organizacin porque, ya sea que elabore un producto o venda un servicio, necesita SALIDA procesar los elementos dePROCESO (sea la transformacin entrada ENTRADA en forma manual, mecnica o electrnica). Para esto, la Merma 2 organizacin contar con una forma de operar que puede variar desde lo simple hasta lo ms complejo. Podemos representar 1 esquemticamente un sistema logstico a travs de un ejemplo 3 de la empresa ABC que se dedica al transporte y almacenaje:
RECURSIVIDAD

REGULADOR

ENFOQUE DEL SUBSISTEMA DE TRANSPORTE Y ALMACENAJE

MTC, CONSUCODE, SUNAT, CONA SEV y otras Empresas Transportistas Otras empresas de almacenaje y transporte Accionistas y socios de la empresa

ENTORNO

REGULADOR
Gerente de Logstica Jefe de Almacn Jefe de Transporte

Inversin S. Vehculos Maquinarias Operarios Administrativos Datos de productos Datos de servicio (condiciones de contrato) Normas de procedimientos

ENTRADA

Traslado de productos Descarga a almacn Registro y descripcin de datos Registro de venta Ubicacin en almacn Mantenimiento de carga Carga de productos Transporte a Mercado Cliente

PROCESO

2 1

Tiempos perdidos Demora Atrasos Materiales deteriorados y no recuperados

Merma

Contratos Ingresos x ventas Servicios de almacenaje y transporte Facturas Ingresos nancieros Imagen y prestigio

SALIDA

1. Carga incompleta de cliente 2. Malos datos registrados 3. Incumplimiento de pago por contratos

RECURSIVIDAD

Se puede deducir que un sistema se define como una serie de elementos que forman una actividad, un procedimiento o un plan de procedimientos interdependientes que buscan una meta o metas comunes mediante la manipulacin de datos, energa o materia.

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l 14 de Abril de 1932, se inauguraron las oficinas de IBM del Per, como sucursal de IBM World Trade Corporation. Desde esa fecha hasta la actualidad, IBM Per ha pasado de dedicarse al negocio de vender mquinas de tabulacin, relojes de control de tiempo, mquinas de contabilidad, de escribir y productos de oficina, a ser una empresa lder en soluciones que ofrece productos de hardware, software y servicios para negocios de alta tecnologa informtica. Este ao, IBM est cumpliendo 75 aos de presencia en el Per, durante los cuales ha despuntado como lder en la industria nacional y ha brindado su continuo aporte para el desarrollo de nuestro pas. A continuacin, Enrique Lau, quien trabaja desde el 2002 en IBM y recientemente asumi el reto de liderar el equipo de logstica de Per y Ecuador, nos cuenta su valiosa experiencia.

la que tenemos, por ejemplo, en Estados Unidos. Lo que podemos destacar en la parte de tecnologa es el sistema de inventarios desarrollado por IBM; es un sistema muy completo, confiable, fcil de entender y que permite, entre otras cosas, ver en tiempo real qu est sucediendo en el Per y en otros pases de la regin (Argentina, Ecuador, entre otros). Tambin permite hacer toma de inventario sin parar la operacin, es decir, puedo seguir atendiendo a mis clientes y no tengo que parar mi operacin para hacer los inventarios. Creo que esto es lo que ms vale la pena resaltar en lo que respecta a sistemas, ya que nos ayuda a que el rea de logstica funcione bien.

Pueden los programas informticos sustituir los equipos logsticos de una empresa?
Hoy en da, yo creo que incluso sustituye a gran parte del equipo humano de una empresa. Ese sector ha sido asumido ahora por el desarrollo informtico y, bsicamente, lo que hace ahora el equipo humano es revisar puntos de control, operaciones y establecer procesos; esto hace que el proceso sea mucho ms eciente y gil.

Cules considerara usted que son los valores agregados diferenciales a sus competidores?
Yo creo que la gran diferencia en IBM es el recurso humano. IBM brinda servicios de calidad porque cuenta con un grupo humano que est completamente capacitado para realizar esos servicios de calidad, un equipo bien preparado que ubica la problemtica del cliente. Creo que el enfoque en el recurso humano es es una de las principales diferencias de IBM que logra una ventaja competitiva, claro, adems de sus productos.

Cunto ayudan l o s sistemas de inventarios y los sistemas modernos de control de inventarios a prevenir errores?
Ayudan en un 99%, pues el 1% est representado por el factor humano. Los sistemas actuales generan alarmas cuando hay problemas, emiten alertas para ver recepciones, almacenajes, etc. En general, los sistemas previenen al equipo humano y ayudan a que este sea ms eciente.

Entrevista IBM: Enrique Lau

Entrevista a Enrique Lau jefe de logistica IBM PERU & ECUADOR

Qu papel ha desempeado la logstica en el xito de IBM?

Nosotros, como logstica, somos un rea de soporte: damos soporte a las unidades comerciales de IBM, que vienen a ser nuestros clientes internos. Hoy en da hemos logrado un servicio de alta eciencia en calidad, y eso ha hecho que las unidades comerciales se dediquen a lo que mejor saben hacer: ir donde el cliente y cerrar el negocio, dejando todas las unidades de soporte atrs (includa la logstica) para que les hagan toda la operacin, ya sea de contratos, facturacin, entre otros.

Cmo ve el desarrollo y la profesionalizacin de la logstica en nuestro pas?

Considero que la logstica asume un rol cada vez ms importante dentro de la empresa. Hoy en da, tu sales a vender algo y cuando llega el momento de la entrega, la logstica tiene que estar presente para entregar las cosas de manera correcta y en el tiempo adecuado; esto repercute directamente en el negocio y la rentabilidad de la empresa. La logstica es una unidad que no genera ingresos por ventas: mientras ms eciente sea la operacin, con menores costos se trabaja y, finalmente, esto lograr que los negocios de una empresa sean ms rentables.

Cmo aprovecha IBM el uso de las nuevas tecnologas para el mejoramiento del rea de logstica?
El rea de logstica, por el tamao de negocio en el Per, no es tan grande como

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ltimos eslabones de la Cadena de Suministros de alimentos frescos de Market Winners y Market Qualiers
Profesor de los cursos de Gestin de Operaciones, Gestin de la Innovacin y la Tecnologa, y Logstica de la Facultad de Ingeniera de la UDEP y de la ESNA del Per.

Diseo de los

acuerdo a la demanda y los

En los ltimos aos, diversos investigadores han sealado la importancia de disear nuevos modelos y estrategias para la Cadena de Suministros. A continuacin, se nos ofrece un alcance de las ms recientes investigaciones, a partir de las cuales el autor deduce cinco tipos de clientes que conllevan a cinco distintas Cadenas de Suministros concernientes al rubro de alimentos frescos.

han propuesto un modelo para disear la Cadena de Suministros (CS) en funcin del producto, de su demanda y de los Market Winners (ganadores de mercado) -MW- y Market Qualiers (calicadores del mercado) -MQ-. En su modelo, clasican los productos segn su valor unitario y la variabilidad de su demanda. Luego de analizar, mediante

einer y Trcka (2004),

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Diseo de los ltimos eslabones de la Cadena de Suministros de alimentos frescos de acuerdo a la demanda y los Market Winners y Market Qualiers

simulacin, el caso de un producto en la industria de las pastas con bajo valor unitario y baja variabilidad de demanda, concluyeron lo siguiente: si la demanda es uniforme, no conviene tener Centro de Distribucin (CD) y si la demanda es voltil, s conviene tenerlo (para atender desde all a los clientes1).

H. Voordijk (2000), en su artculo sobre Cambios en el Sistema Logstico de la CS de Materiales de Construccin (de Holanda), arma que en los artculos de baja densidad de valor (Densidad de Valor -DV- es el cociente entre el valor unitario del producto y su peso y volumen), las inversiones en sistemas de produccin flexible han tenido como efecto la descentralizacin y disminucin de inventarios, menores distancias de transporte, una manipulacin ms eciente de productos prefabricados y mejor servicio al cliente. Adems, arma que en los productos de alta DV, la demanda de variedad aument debido a la liberacin y desregularizacin del mercado, y por ello, se necesit centralizar los inventarios e introducir el cross docking. Casanovas y Cuatrecasas (2005) , afirman que en funcin
de la estrategia y de las Prioridades Competitivas (PCs) de la CS, se deben tomar todas las decisiones de capacidad, tipo de proceso, sistema de suministro, punto de desacople de la planicacin y ubicacin del inventario de la CS; as, segn las PCs y el grado de personalizacin de los productos, se puede ubicar los stocks. En consecuencia, para productos cuya prioridad competitiva es el costo y la personalizacin es nula (producto estndar), el stock se debe ubicar en un almacn local (es decir un CD); para productos con PCs de costo y servicio, y baja variedad (pero produccin contra stock), en un almacn central (es decir un mayorista); y para productos con PCs de costo y servicio, y baja personalizacin (con ensamble bajo pedido), en el almacn de componentes para montaje, es decir en la fbrica. Teniendo en cuenta lo aportado por los anteriores autores, se pueden deducir cinco grupos de clientes que conllevan a cinco distintas CS de alimentos frescos, a saber: Las cadenas de supermercados y las cadenas de fruteras tienen como MW la frescura y la entrega diaria (o tres veces por da). Asimismo, es importante ofrecer alta variedad y que el costo total logstico sea mnimo. Todas estas tienen demanda alta y poco predecible; pueden tener dos o tres niveles de calidad. Necesitan que su CS incluya un CD cercano (uno por cada ciudad). desde un CD o desde un mayorista.

2. Los hospitales, Ejrcito, Marina, institutos, colegios, etc., tienen el precio y el Cumplimiento de Entrega de pedidos a Tiempo (CET). como MWs, aceptan un Plazo de Entrega (PdE) de 2 3 das y tienen demanda media y muy predecible; no requieren alta variedad sino ms bien baja. Pueden ser abastecidos desde un CD o desde un mayorista. 3. Las exportadoras y las fbricas, por tener demanda media alta y muy predecible, deberan integrarse en la CS o hacer convenios de largo plazo, por ejemplo, asociaciones estratgicas. Deben ser atendidas desde el punto de acopio o un centro de procesado y requieren entregas segn un programa o calendario de fechas. 4. Los barcos, clnicas, hoteles, cadenas de restaurantes, empresas de catering, etc., tienen la Calidad y el CET como MWs. Aceptan un PdE de 2 3 das y un precio mayor y tienen demanda media y predecibilidad media; requieren baja variedad. Pueden ser abastecidos

5. En los casos de fruteras y restaurantes individuales, con demanda media baja, y con baja y media predecibilidad respectivamente, deber realizarse un reparto capilar (entrega de cantidades pequeas en furgonetas) a partir del CD o subcontratar este servicio (el CD ms el reparto) a un Operador Logstico (OL). Requieren entregas cada 1, 2 3 das, de alta y baja variedad respectivamente.
Casanovas, A. y L. Cuatrecasas (2005). Metodologa para el diseo estratgico de la CS. Lean Management en el SCM, actas de IX Congreso de Ingeniera de Organizacin, Gijn, Espaa, 8 y 9 de Septiembre. Reiner, G. and M. Trcka (2004). Customized SC design: problems and alternatives in the food industry. A simulation based analysis. Int. Journal Production Economics 89, 217229. Voordijk, Hans (2000). The changing logistical system of the building materials supply chain. International Journal of Operations & Production Management, 20(7), 823-841.

Referencias

1.

En este artculo consideramos clientes al ltimo eslabn de la cadena de suministro anterior al consumidor nal.

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Jorge Pancorvo Corcuera, Director del rea de Operaciones y Servicios, Escuela de Direccin Universidad de Piura.

La Cadena Logstica

Gestin y Aporte
Una cadena logstica no se puede limitar solo a un sector econmico en particular. Si lo que se busca es competitividad, esta depender no solo de las capacidades de la empresa sino tambin -y cada vez msde la cooperacin y articulacin de los distintos actores que la preceden o suceden.

ablamos sobre los esfuerzos logsticos individuales de una empresa, pero tambin resaltamos la accin conjunta de usuarios y prestadores de servicios. En la medida en que se realice una accin cooperativa y de franca complementariedad entre los partcipes de una determinada cadena o red, aumentarn las posibilidades de contar con productos competitivos a nivel del usuario nal.

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La Cadena Logstica Gestin y Aporte.

La premisa anterior, que se enuncia como lgica, en la prctica no es de fcil acometida. Comenzaremos explorando el trmino de cadena logstica. La industria cervecera, por ejemplo, parte desde el insumo (cebada) y concluye con la participacin del consumidor nal (que disfruta una agradable cerveza). Posiblemente, la simplicidad de este planteamiento pueda resultar descorts al ser contrastada con la complejidad que siempre requiere la referencia el mbito delimitado para disfrutar. La cebada requerida en nuestro medio es en su mayor parte importada; por lo tanto, se necesita adquirir el grano en el mercado internacional, trasladarlo del campo a silos, cargarlo a buque (con servicios portuarios), transportarlo a puerto de destino y repetir algunas de las tareas ya descritas. El grano debidamente almacenado, as como la disponibilidad de otros insumos, permite el inicio del proceso de elaboracin de la bebida en las cerveceras, hasta terminar en su proceso de embotellamiento u otro tipo de envasado. El producto terminado, puesto en su soporte de traslado, es estibado en vehculos de transporte para dirigirse a centros de distribucin o directamente al canal. La cerveza llega a todo el Per: hay que llevarla a zonas urbanas, urbano-marginales, extra-urbanas y rurales; la problemtica de transporte porsupuesto vara si se trata de la costa, sierra o selva. Se tienen destinos que son jos (supermercados, tiendas, restaurantes), cuasi mviles (ambulantes y puestos en vas pblicas) y hasta mviles (pueblos en los mrgenes de los ros en el oriente peruano). Si a todo esto le agregamos el tema del envase retornable vs. el no-retornable, la problemtica se complejiza an ms, en especial para la labor logstica que implica el regreso del envase retornable vaco. Hay que tener en cuenta que la empresa cervecera no lo hace todo, en los procesos antes descritos participan propios y extraos, organizaciones radicadas en el pas y otras de afuera, realizndose as labores logsticas de distinto calibre y complejidad. Una cadena o red logstica es aquella en la cual participan distintos protagonistas, intencionalmente o no, aportando recursos diversos dentro del proceso operativo del suministro de productos hacia un mercado determinado. Si volvemos al ejemplo anterior, podemos decir que a la empresa cervecera normalmente se le tipicara

como parte del sector econmico de industrias manufactureras de bebidas y gaseosas; sin embargo, la empresa y su cadena logstica -para ser exitosadependen tambin del agro, de traders, de operadores para la D.F.I., de navieras, de servicios portuarios y agencias de aduana, de transportistas grandes y pequeos, de proveedores locales, de depsitos, del canal de distribucin y subdistribucin, del minorista tradicional, moderno o criollo, de la calidad de las comunicaciones, de la infraestructura a nivel nacional, etc. Podemos ver ahora que una cadena logstica, y en trminos ms amplios, un negocio, no puede limitarse tan solo a un sector econmico en particular, de acuerdo a ello, si lo que se busca es competitividad, esta depender no solo de las capacidades de la empresa sino tambin -y cada vez ms- de la cooperacin y articulacin de los distintos actores que la preceden o suceden.

decididamente en la calidad de esa cadena. La cadena logstica puede ser corta o larga; tan corta como un negocio en el ltimo eslabn de la cadena (punto de venta al consumidor), o tan larga como en el caso de la mercadera que transita de un pas a otro (mbito de comercio exterior), para luego discurrir dentro de canales de distribucin que la harn llegar hasta lugares recnditos. La cadena logstica tiene dos dimensiones importantes: el flujo del producto y el ujo de la informacin. El ujo del producto es el movimiento, manejo y control de la evidencia fsica de la transaccin. La informacin es posiblemente la dimensin ms relevante, pues en la medida en que se tercericen ms actividades, se globalicen y las proyecciones se vuelvan inciertas, se requerir cada vez ms de informacin precisa y til. Acrnimos como el MRP (Plan de Requerimientos de Materiales), MPS (Plan Maestro de Produccin), DRP (Plan de Requerimientos de Distribucin), CRP (Reposicin continua), por indicar solo algunos, y no generar cierta aversin hacia las nomenclaturas tcnicas, se encuentran afirmados en softwares y paquetes informticos. La informacin puede transmitirse manual, verbal o electrnicamente; sin embargo, es claro que las comunicaciones tienen su sitial y por lo tanto, la transferencia de datos tiende a basarse en plataformas como el e-commerce (Internet) o el EDI (que resulta ms sosticado). Podemos observar en nuestro medio la accin conjunta de distintas organizaciones relacionadas con los productos de consumo masivo, por ejemplo, el proyecto E.C.R. Per (Ecient Consumer Response); todas estas organizaciones vienen haciendo esfuerzos para mejorar las prcticas de ese sector en el manejo tanto de la mercadera como de las transacciones que sirvan para compartir informacin y conlleven a una eciencia que repercutir en benecio del pblico consumidor. En la medida en que se incrementen las unidades operativas, los procesos, los terminales, los medios de transporte, la gama de productos, los clientes y las opciones de entrega, las decisiones se tornarn ms complejas y los planes de accin menos claros. La experiencia y el instinto ya no sern sucientes: habr que trabajar profesionalmente, tanto interna como externamente, encarando proactivamente los retos de la cadena logstica.

Una cadena o red logstica es aquella en la cual participan distintos protagonistas, intencionalmente o no, aportando recursos diversos dentro del proceso operativo del suministro de productos hacia un mercado determinado.
La gestin de la cadena logstica incorpora distintos procesos operativos, distintas reas funcionales de una empresa, diversas empresas (con o sin relacin de propiedad), con la intencin de almacenar y encaminar el flujo de productos y de informacin relacionada. En este sentido, participan proveedores, operadores en la logstica de entrada y salida, el rea de compras, la gestin de materiales, manufactura y procesos de elaboracin del producto, almacenes, la gestin de pedidos, el rea comercial, ruteo y despacho, y el canal de distribucin (por mencionar a los participantes ms evidentes en un mercado domstico). Cada uno est involucrado en una parte de la cadena: son eslabones que la constituyen y, dependiendo de su efectividad y comportamiento, inuirn

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Carlos Seminario Supply Chain Manager de Unilever Andina Per

Carlos Seminario

Supply Chain Manager de Unilever

Unilever es una de las empresas de consumo masivo lderes de nuestro pas que maneja una variada cartera de productos ligados a la nutricin, higiene y cuidado del hogar. Es una empresa que continuamente se renueva, que cuenta con personal altamente capacitado y una cultura organizacional que combina perfectamente la esencia de la empresa con el espritu local.

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Carlos Seminario Supply Chain Manager de Unilever

nilever le brinda especial importancia a la logstica y, midiendo y mejorando cada uno de los elementos de la Cadena de Suministros, apunta hacia una constante bsqueda de la excelencia. Para conocer su manejo, entrevistamos a Carlos Seminario, Supply Chain Manager de Unilever Andina Per, quien nos brinda su opinin acerca del panorama actual de la profesionalizacin de la logstica en nuestro pas. Creemos que su experiencia ser de gran inspiracin para nuestros lectores.

Unilever maneja una amplia gama de productos Cunto cree que ha inuenciado una adecuada logstica de distribucin para el posicionamiento de sus marcas en nuestro mercado? Nos podra contar acerca de los criterios de distribucin que manejan?
Unilever adems de contar con una amplia gama de productos, cuenta tambin con una variada red de suministro. Por ejemplo, Unilever Andina Per tiene produccin local subcontratada y adems importa productos terminados y materias primas de diversos pases, como Argentina, Brasil, Mxico, Chile, Colombia, etc. El producto terminado es distribuido desde Lima hacia el resto del pas, atendiendo directamente a algunos clientes (especialmente en el canal moderno) y, a travs de distribuidores, a una variedad de clientes en el canal tradicional. El posicionamiento de nuestras marcas en el mercado depende de muchos factores y del trabajo de muchas reas, como Marketing, Ventas, Customer Marketing, etc., pero es indudable que sin una logstica eciente y de alto nivel, mucho de esto no podra funcionar, simplemente porque el consumidor no encontrara el producto que desea en el momento ni en las condiciones que lo desea; esta insatisfaccin del cliente dejara espacios libres a la competencia.

Qu papel considera que ha desempeado la logstica en el xito de Unilever?

El papel que juega la logstica en Unilever y en cualquier empresa, especficamente de consumo masivo, es fundamental. Estamos en un mundo en el cual el consumidor es cada vez ms exigente, quiere ms diversidad, innovacin y est consciente de que puede y debe exigir ms en trminos de relacin entre calidad y precio. Una logstica de clase mundial permite que los productos lleguen con la calidad, el costo, la cantidad y el tiempo adecuados al lugar donde el consumidor est presente. Unilever le brinda especial importancia a la logstica y, midiendo y mejorando cada uno de los elementos de la Cadena de Suministros, apunta hacia una constante bsqueda de la excelencia.

En los ltimos aos, el rea de logstica de las empresas ha ido tomando una mayor relevancia. Sabemos que Unilever se ha caracterizado por exigirle a su personal un alto nivel acadmico. Cul cree que es la importancia de los estudios de logstica para lograr una gestin exitosa dentro de las empresas privadas?
Mi opinin es que un buen profesional en logstica necesita una equilibrada combinacin entre lo acadmico y lo prctico. Cada vez existen ms y mejores libros sobre logstica, inclusive universidades del mejor nivel mundial, como MIT, han lanzado especializaciones y maestras totalmente enfocadas en logstica. Durante mi carrera he aprendido que la prctica en este rubro es importante pero no suciente; existen innumerables conceptos, tcnicas y mtodos que son piezas bsicas en la formacin de un profesional en logstica.

Una logstica de clase mundial permite que los productos lleguen con la calidad, el costo, la cantidad y el tiempo adecuados al lugar donde el consumidor est presente.

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Carlos Seminario Supply Chain Manager de Unilever

Cree que puede haber dicultades si se pone a cargo a una persona sin formacin profesional pero con experiencia? O ms vale la experiencia?
Estoy seguro de que si pueden presentarse dicultades. Por ejemplo, una persona que no tenga claros los conceptos de administracin de inventarios y capital de trabajo, puede generar impactos nancieros importantes en una empresa al intentar mejorar el nivel de servicio de su portafolio incrementando los inventarios de manera desmedida. El impacto de un incremento desmedido de inventarios tiene muchas aristas, como la obsolescencia de productos, riesgos de ujo de caja, costo de oportunidad del capital, rechazo de producto de los clientes por cortos tiempos de vida til remanente, etc. Una persona que no entiende la teora que se encuentra detrs de sus indicadores de gestin tendr menos posibilidades de hacer un trabajo sobresaliente que una persona que si la entiende.

Cmo ve el desarrollo de los operadores logsticos en nuestro pas?

He tenido la oportunidad de trabajar fuera del Per durante los ltimos siete aos y la verdad es que a mi regreso me he llevado una grata impresin sobre la tendencia del desarrollo logstico en nuestro pas. Si bien todava tenemos mucho que desarrollar en cuanto a infraestructura, veo que cada da existen ms empresas dedicadas al servicio logstico, ya sea extranjeras o locales, y muchas de ellas cuentan con profesionales de muy buen nivel y de hecho ofrecen un buen servicio a costos competitivos (comparados con otros pases de la Comunidad Andina).

Un adecuado sistema de almacenamiento y gestin de stocks es bsico, sobre todo en lo que respecta a las industrias de productos masivos. Con qu tipo de sistemas de almacenamiento y control de stocks cuentan? Qu tan importantes son los sistemas modernos de control para prevenir los errores?
Hoy en da, la logstica de empresas de mediana y gran escala depende de adecuados sistemas de informacin, sin ellos sera imposible administrar el inmenso volumen de informacin que se necesita en una cadena logstica compleja. Unilever utiliza sistemas como SAP y Manugistics para el control y administracin de nuestros inventarios, por otro lado, nuestro almacn central de distribucin es terciarizado y cuenta con su propio sistema de WMS. Los sistemas de informacin le dan eciencia, orden y control a las operaciones de empresas como Unilever; sin ellos se necesitara un ejrcito de gente para administrar empresas tan complejas. Sin embargo, tambin es importante que el personal que utiliza los sistemas sea bien capacitado, porque ningn sistema es 100% a prueba de errores y, si se alimenta con datos basura, entonces generar basura.

Desde el punto de vista profesional, cmo ve usted en trminos generales el desarrollo de la logstica en el Per?
Hace poco le un artculo en un diario local sobre los niveles de sueldo promedio que se estn ofreciendo en el mercado peruano. El artculo mostraba los niveles salariales por rubro y por tipo de empresa, y pude comprobar que los sueldos para profesionales en logstica ya se encuentran al nivel de nuestros pares de marketing o nanzas. Esto no es sino una de las tantas pruebas que existen de que, en este mundo globalizado, la logstica comienza a jugar un rol cada vez ms estratgico para las empresas. Estn los ejemplos de Dell y Walmart, que tienen a la logstica como una de sus principales ventajas competitivas.

Mi opinin es que un buen profesional en logstica necesita una equilibrada combinacin entre lo acadmico y lo prctico.

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Francisco DAngelo Director Gerente

Est comprobado que las compaas ms exitosas son aquellas que tienen un manejo ms eficaz de su cadena de abastecimiento. A continuacin, Francisco DAngelo analiza los principales factores que las 7 mejores cadenas de abastecimiento del mundo tienen en comn.

egn la empresa de consultora AMR Research, las top 7 compaas que mejor manejan su cadena de abastecimiento en el mundo son las siguientes: Dell, Procter & Gamble, IBM, Nokia,

Toyota, Johnson & Johnson y Samsung Electronics. En primer lugar, debemos sealar que todas estas empresas se guan por un concepto fundamental: la demanda es el punto de inicio para sincronizar

todo el network de las operaciones. Este concepto bsico las ha llevado a obtener resultados nancieros de clase mundial. El modelo de negocios del siglo XX est muerto. Hoy en da, las compaas no

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Las 7 mejores cadenas de abastecimiento del mundo

Las

7 mejores
pueden convertirse en lderes mundiales tan solo lanzando productos idnticos a precios ms bajos y promocionndolos al pblico masivamente; los gustos de los consumidores cambian a un ritmo vertiginoso y las ideas nuevas se comparten cada vez ms rpido en un mundo conectado constantemente por medios tan globalizados como la Internet. En estas nuevas condiciones, el modelo de la demanda es el rey; es a partir de l que se iniciarn todas la dems operaciones, y dado que est regido por el gusto cambiante de los consumidores, a las empresas solo les queda responder con agilidad ante sus requerimientos. No hacerlo implica un riesgo muy alto: desaparecer. Todas las top 7 empresas presentan excelencia operativa y una brillante gestin de innovacin, as como tambin una constante preocupacin por las necesidades de sus consumidores y la bsqueda de mercados que puedan significar nuevas oportunidades de negocio. Por ejemplo: P&G compr Gillette; J&J compro Guidant; Dell, en 10 aos, aument su participacin en el mercado de las computadoras de 2.7% a 18.9%. La devocin que se le profesa a la estrategia y la utilizacin de un modelo de operaciones centrado en la demanda actual de los consumidores, y no solo en los estimados de ventas comunes y planes hechos por la administracin, son tambin factores de excelencia dignos de mencionar. Mencionemos ahora algunas de las caractersticas comunes ms resaltantes en las top 7: 1. Una cultura basada en el consumidor y el mercado. Sus organigramas, estrategias y operaciones estn diseados en funcin del cliente. 2. Lo ms importante es la orientacin al cliente. El manejo de costos es un factor importante, pero est enfocado desde un contexto ms amplio: cumplir una meta debe signicar hacerlo siempre con el cliente en mente. 3. Alto grado de comunicacin e

cadenas de abastecimiento del mundo

integracin entre las personas y procesos de la organizacin. Todas las reas conocen con claridad las capacidades de las otras, por lo tanto se concentran en trabajar solo los proyectos que puedan ser abarcados por estas capacidades. 4. Una estructura organizativa basada en 3 dominios que permiten alinear estrategia, operaciones y tcticas: a. Demanda: incluye servicio a clientes y creacin de mercados. b. Oferta: incluye operaciones de abastecimiento, manufactura y logstica. c. Producto: incluye investigacin y desarrollo, ingeniera, diseo y todos los elementos propios de la innovacin. 5. Utilizacin constante de recursos tecnolgicos para mejorar la comunicacin, visibilidad, velocidad, calidad, utilidad y toma de decisiones a travs de los 3 dominios anteriormente mencionados.

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Las 7 mejores cadenas de abastecimiento del mundo

6. Las mtricas mas usadas para determinar los resultados del negocio son: a. Orden Perfecta: a tiempo, en cantidad y calidad. b. Costos Totales de la cadena: incluyen distribucin, manejo de materiales y administracin del abastecimiento. c. % del Error Estimado de la demanda: podra considerarse como la madre de todas las mtricas, mientras mas certero sea el Estimado, mejores sern los otros ratios. d. Tiempo-al-Valor para productos nuevos: es el resultado de la adicin del ratio de Tiempo-al-Mercado (tiempo que transcurre desde que el producto es ideado hasta que est en las tiendas) y el tiempo en que la venta del producto cubri los gastos de desarrollo. Como se puede ver, hay mucho que podemos aprender de estas empresas. Podra comenzarse evaluando su planeacin de ventas y operaciones, ya que esto simplemente requiere organizar la reunin de un equipo multifuncional; cualquier progreso en este punto representa un paso hacia una mejor visibilidad, comunicacin y ecacia en la toma de decisiones. Los participantes pronto entendern los principios de cmo la oferta debe ser guiada por la demanda, con lo cual habrn ganado bastante, pues, como punto de inicio, esta comprensin es esencial.

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Juan ngulo Gerente Comercial de DEPSA

Entrevista a:

comercial de .
grupo ScotiaBank

D area

epsa es una empresa peruana, constituida como Almacn General de Depsito, subsidiaria del SCOTIABANK PERU S.A.A., miembro del Grupo SCOTIABANK, la cual brinda calidad en servicios e innovacin en almacenes, logstica, warrants y Depsa les. Ha crecido y se ha consolidado como una de las empresas lderes dentro del sector logstico. A continuacin, Juan ngulo, Gerente Comercial de la empresa, quien adems cuenta con una vasta experiencia en las reas de logstica y operaciones, nos comenta sobre los alcances de Depsa en los ltimos aos y tambin sobre la importancia del sector logstico en el desarrollo de la industria nacional. Estamos seguros de que sus palabras resultarn de gran utilidad para todos nuestros lectores.

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Entrevista a: Juan Angulo - Depsa

Si habra que establecer un ranking entre las empresas del sector, cmo se ubicaran ustedes?
Nuestra empresa tiene 4 lneas de servicios: almacenes, logstica, warrants y les. En el caso de almacenes tenemos presencia en Tumbes y Tacna como terminales de almacenamiento, donde mantenemos el liderazgo en ambas provincias; en Lima contamos con un depsito simple y aduanero para carga a granel que est entre los ms grandes, tambin con almacenes para carga seca y refrigerada (donde me atrevera a decir que estamos dentro de los 10 ms grandes); en el caso de warrants, tambin somos lderes en la emisin de estos ttulos valores, y, nalmente, en el caso de les somos tambin de los ms grandes. En resumen, podra decirte que en todas las lneas de negocio de nuestra empresa estamos ubicados entre los primeros.

as como creemos que podemos aportar a la mejora de la eciencia logstica de nuestros clientes.

Cmo funciona su logstica interna?

Tenemos almacenes diseados de acuerdo a los requerimientos de la carga de nuestros clientes, contamos con bodegas (cerradas, abiertas, losas, etc.), lo cual nos asegura y facilita una buena utilizacin de todas nuestras reas, as como costos operativos ms econmicos que los de nuestra competencia. En cuanto a seguridades, mantenemos un sistema de inventarios cclicos y de trazabilidad de carga, lo cual nos permite asegurar una exactitud de inventarios al 100%. Contamos tambin con un sistema de informacin en lnea por Internet (Infodepsa), mediante el cual nuestros clientes pueden acceder a sus saldos de mercaderas, girar retiros, ver sus estados de cuenta, etc., todo en tiempo real.

Cul ha sido el mayor logro de Depsa este ao? y la mayor limitacin?

Creo que nuestro mayor logro en este ao ha sido la implementacin de nuestras nuevas plantas de fro, tanto en Paita como en el Callao, lo cual ha ampliado nuestra capacidad de almacenamiento en aproximadamente un 100%. Nuestra empresa est muy consciente del desarrollo del pas, en particular en lo referente a la agricultura y los productos hidrobiolgicos, y es en tal sentido que nuestras inversiones de este ao han apuntado a facilitar a los exportadores de estos sectores una logstica de fro adecuada para sus productosNuestra mayor limitacin, ha sido tal vez, paradjicamente, la falta de infraestructura. Estamos trabajando tambin en proyectos de ampliacin de nuestras instalaciones de carga seca, lo cual nos permitir seguir atendiendo a todos nuestros clientes.

Ustedes son una empresa ubicada en el sector logstico, qu importancia tiene para ustedes hoy ese sector en el desarrollo de la industria nacional?, en qu consiste?
Consideramos que el sector logstico juega hoy un papel importantsimo en el desarrollo de nuestra industria. Somos conscientes del crecimiento tanto de las importaciones como de las exportaciones, y del soporte logstico que esto demanda. Denitivamente, es el momento de invertir en el sector, pues ya comienzan a observarse los cuellos de botella que se estn originando precisamente debido a la falta de espacios en almacenes o a la falta de unidades de transporte; todo esto nalmente recae sobre los costos para los exportadores o importadores, nuestros clientes.

Se consideran ustedes una empresa de Outsourcing?

S. El core de nuestra empresa en la cadena logstica es bsicamente el eslabn almacenamiento; nos hemos especializado en este servicio. En cuanto al resto de la cadena, para aquellos casos en que nuestros clientes nos lo soliciten, por ahora preferimos terciarizarlos. Todo esto nos ha permitido tener un panorama bastante amplio de lo que sucede en el mercado y trabajar con los mejores operadores que interactan en l.

En los servicios que ustedes prestan a sus clientes, cul es su valor diferencial?
Nuestra empresa siempre se ha caracterizado por mantener un trato personalizado con sus clientes. Creemos que cada cliente es nico, que tiene particularidades de negocio y necesidades que deben ser atendidas de diferente manera, y es en tal sentido que contamos con equipos multifuncionales que se encargan de desarrollar soluciones especcas.

Cules son los productos o servicios, en orden de importancia, que ustedes brindan hoy?, en qu medida ayudan estos a la mejora de la eciencia del trabajo logstico?
Como mencionaba antes, nuestra empresa tiene presencia principalmente en 4 lneas de negocios: almacenes, logstica, warrants y les. Dentro de estas 4, ninguna es ms importante que la otra; sin embargo, especcamente hablando del tema logstico, nuestros almacenes son nuestra principal fortaleza. Este ao nos hemos enfocado bsicamente en el desarrollo de los frigorcos y en ampliar las capacidades de nuestros almacenes de Lima y Callao mediante la instalacin de estructuras metlicas y nuevos techos; es

En relacin a la tecnologa, qu avances han incorporado ustedes y en qu medida han tenido que ver con su desarrollo?
Somos una empresa bastante preocupada por el desarrollo en tecnologa. Precisamente, uno de nuestros ltimos servicios es el Warrant Electrnico, que ahora se hace a travs de nuestra pgina Web, facilitndoles la vida tanto a nuestros clientes como a los principales bancos. En nuestros otros servicios, venimos desarrollando proyectos para la automatizacin de nuestros procesos (que deben estar saliendo a la luz durante el 2008). Denitivamente, la tecnologa, como facilitadora de nuestra vida y la de nuestros clientes, juega un rol importantsimo en nuestro desarrollo: nos permite reducir nuestros tiempos de atencin de manera importante, evitar duplicidad de funciones y mejorar drsticamente nuestra eficiencia operativa.

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Este artculo muestra el resultado emprico e inicial del estudio de la evolucin de la relacin entre la logstica y las Cadenas de Suministros, as como su impacto en la estrategia competitiva. Esta evolucin cambi tambin el rol de la logstica de una posicin operativa hacia otra estratgica en el marco de la Cadena de Suministros a la que pertenece, y en la que se tiene al cliente como el ltimo eslabn de la cadena. Poder visualizar este cambio nos lleva a modelar los procesos, para ello nos apoyamos en el modelo de Cadena de Valor de Michael Porter. El propsito de este primer artculo es presentar al lector un anlisis graficado de la creacin de valor hacia el cliente en un modelo de Cadena de Suministros con cinco postulados iniciales que apuntan hacia otra dimensin en la estrategia competitiva.

Competitiva?

nueva dimensin en la Estratgia

Competencia entre Cadenas: una

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Competencia entre Cadenas: una nueva dimensin en la Estrategia Competitiva?

as expresiones Cadenas de Suministro o Cadenas de Aprovisionamiento son identificadas con el modelo que emplean las empresas en la gestin de los materiales desde el primer proveedor hasta el usuario nal del producto. La disciplina que administra el movimiento de los materiales desde y hacia la empresa, es la logstica; se establece para ello lneas de comunicacin y transporte con puntos de almacenamiento que aseguren la oportuna entrega. El Council Logistic Management, dene la logstica como la parte del proceso de la Cadena de Suministros que controla el ujo eciente y ecaz, as como el eventual almacenamiento de bienes, servicios e informacin relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo, a efecto de satisfacer los requerimientos de los clientes Sin embargo, no siempre fue de esa manera. En los aos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, la entonces recin denominada logstica empresarial, presentaba solo acciones operativas ms o menos constantes, ya que el problema se reduca a dos grandes actividades: APROVISIONAR materiales, insumos y otros componentes necesarios y DISTRIBUIR los productos terminados hacia el mercado de clientes .

Producir

Aprovisionar

Distribuir

Ral Saco Vrtiz Guerrero Gerente General de PEDERNAL S.A. Profesor CENTRUM Catlica rsacover@ndt-innovations.com
Fue necesario atender mayores demandas en cuanto a cantidad, variedad, tiempo y precio, e indudablemente la logstica tuvo que cambiar para poder enfrentar el nuevo reto. La aparicin del ordenador trajo consigo muchos cambios importantes. Aparecen los sistemas de planificacin de los requerimientos de materiales (MRP), los mismos que evolucionan rpidamente modicando su alcance para atender otros requerimientos; inicialmente, solo los de manufactura (MRP II), pero luego se incorporan los dems recursos de la Empresa, tales como nanzas, contabilidad, personal y otros, dando origen a la aparacin de los denominados ERPs. Atender los cambios en la demanda revel que no exista un elemento en la empresa que tuviera y asumiera el control de todas las actividades logsticas, por otro lado, tampoco exista quien dirigiera estas actividades hacia los objetivos de la organizacin. Bajo ests circunstancias, se presentaban muchos problemas que eran atendidos desde el rea de Produccin, la cual tena una visin limitada hacia el interior de las operaciones de la empresa.

La relativa estabilidad de las principales variables macroeconmicas del momento, permiti que este modelo se mantuviera durante varios aos. Fue recin con el incremento del valor del dinero y, en especial, con el desarrollo de las comunicaciones, que nuestra economa empieza a modicarse poco a poco, tornndose cada vez ms global. Los tiempos se Aprovisionamiento hizo que se Distribucin acortaron y la informacin Produccin incrementara la oferta mundial de productos, lo cual trajotime lead consigo mayores expectativas en los usuarios y el incremento sustancial del poder en el cliente. TEC

El Council Logistic Management, define la logstica como la parte del proceso de la Cadena de Suministros que controla el flujo eficiente y eficaz, as como el eventual almacenamiento de Otro de los cambios importantes de la globalizacin fue el bienes, servicios e informacin incremento de los competidores en el mercado y, por ende, del SISTEMA DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES LOGSTICO nivel de competencia. Cada da aparecan nuevos actores en los relacionada desde el punto diferentes escenarios industriales y comerciales, crendose ms ABRICACIN ASOCIADAde origen hasta el punto de SERVICIO LOGSTICO y ms CLIENTE PROVEEDOR CON EL PROVEEDOR AL CLIENTE situaciones que resolver. consumo, a efecto de satisfacer los Los clientes hacan sus pedidos mediante los medios de L2 requerimientos de los clientes
L1 L3

Mercado de Proveedores

Compras Almacenes Control de Inventarios Transporte

EMPRESA

PCP Almacenes Control de Inventarios Transporte

Mercado de Clientes

comunicacin que la empresa proveedora dispona, lo cual implicaba en muchos casos irregularidad en los tiempos de transmisin efectiva de la orden pues, una vez recibida por el proveedor, era atendida en funcin inmediata al nivel de existencias, en un ciclo corto de aprovisionamiento; caso

Producir

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Aprovisionar

Distribuir

Competencia entre Cadenas: una nueva dimensin en la Estrategia Competitiva?

contrario, se le mandaba a produccin para completar el pedido en un ciclo largo de aprovisionamiento.

se mueven desde el mercado de proveedores hacia la empresa. 2. Transferencia interna de inventarios: comprende las partes y productos en proceso que se mueven desde la empresa y hacia la empresa.

Aprovisionamiento

Produccin lead time

Distribucin TEC

Producir

3. Distribucin fsica: comprende los productos terminados y partes que se mueven desde la empresa hacia el mercado de clientes, sea su naturaleza local y/o internacional.
Distribuir

Dado el tiempo de transmisin de la orden y los tiempos de procesamiento y montaje de la misma, as como el tiempo de reposicin del stock adicional, tenamos como resultante el plazo de entrega al cliente. (TEC = tiempo que est dispuesto a esperar el cliente)

Aprovisionar

FABRICACIN ASOCIADA CON EL PROVEEDOR

Por un lado, las empresas competan en reducir este tiempo, mientras que, debido al crecimiento tan importante de la oferta, Este es el primero de tres artculos mediante los cuales los clientes cada vez estaban menos dispuestos a esperar y, por el iremos desarrollando el Modelo de Competencia entre Cadenas SISTEMA DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES LOGSTICO contrario, exigan cada vez tiempos mas cortos o sencillamente con el detalle y rigor que exige una investigacin de esta elegan otra empresa para su abastecimiento. naturaleza. Distribucin Aprovisionamiento Produccin
CLIENTE PROVEEDOR SERVICIO LOGSTICO

En el rol dual de la empresa (es cliente de sus proveedores y tambin proveedor de sus clientes), se implementa un sistema de servicio logstico al cliente y de fabricacin en colaboracin con sus proveedores. Por ltimo, para que este modelo pudiese ser sostenido desde cada uno de sus elementos, estos tenan que estar conectados desde un mismo sistema de comunicaciones e informacin exclusivo para Logstica.

lead Fue necesario entonces tener el control de todasAL CLIENTE las time TEC actividades y tareas logsticas bajo una sola direccin. Asimismo, L2 fue necesario identificar plenamente los demandantes de materiales, los1tipos de materiales, los mercados desde y hacia L3 Otro de los cambios importantes de L donde se dirigan, as como otras necesidades y requerimientos EMPRESA la globalizacin fue el incremento previos para el desarrollo de la tarealogstica. Ello signic Compras PCP de los competidores en el tomar decisiones: cambiar el control sobre todas las actividades Almacenes Almacenes en la empresa (sin importar donde estuviesen antes) Mercado delogsticas Control de Mercado de mercado y, por ende, del nivel de Control de Inventarios y Inventarios Proveedores construir un sistema de informacin y de comunicacin Clientes competencia. para la gestin de materiales. Transporte buscaron Adems, se exclusivo Transporte nuevas formas de desarrollo en las relaciones con los clientes y los proveedores. Como resultado, se obtuvo el modelo TRANSFERENCIA INTERNA DISTRIBUCION ADMINISTRACIN denominado Logstica INVENTARIOSel mismo que se muestra DE MATERIALES DE Integrada, FISICA en la siguiente gura:

SISTEMA DE INFORMACIN Y COMUNICACIONES LOGSTICO FABRICACIN ASOCIADA CON EL PROVEEDOR L2 L1 L3

SERVICIO LOGSTICO AL CLIENTE

CLIENTE

PROVEEDOR

Mercado de Proveedores

Compras Almacenes Control de Inventarios Transporte

EMPRESA

PCP Almacenes Control de Inventarios Transporte

Mercado de Clientes

ADMINISTRACIN DE MATERIALES

TRANSFERENCIA INTERNA DE INVENTARIOS

DISTRIBUCION FISICA

Este modelo integra cuatro funciones logsticas (compras, almacenes, control de inventarios y transporte) y administra tres operaciones logsticas, todas bajo una sola direccin: 1. Administracin de materiales: comprende el movimiento de los materiales, insumos y partes que

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Entrevista a Jorge Pancorvo C. Director del PAD Escuela de Direccin de la Universidad de Piura. Miembro del Comit Organizador del V Encuentro de Logstica Minera

XXVIII Convencin Minera

V Encuentro de Logstica Minera (Arequipa, 11 al 12 de Septiembre 2007)

El V Encuentro de Logstica Minera tuvo lugar dentro del marco de la XXVIII Convencin Minera que se realiz en la ciudad de Arequipa entre el 10 y el 14 de septiembre, donde adems se llev a cabo exitosamente la Feria Minera Extemin. Esta actividad, organizada por el Instituto de Ingenieros de Minas del Per, es el evento de minera ms importante de Amrica Latina y el segundo en el mundo. Congreg a ms de 20 mil personas de nuestro pas y el extranjero bajo el lema Minera: unin de esfuerzos para el desarrollo del Per, y fue posible gracias al apoyo de ms de 35 auspiciadores, entre ellos, el Banco de Crdito del Per, Scotiabank, Telefnica y Ferreyros.

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XXVIII Convencin Minera

Cules fueron los temas centrales tratados en el Encuentro?

Los temas del Encuentro abarcaron distintas problemticas referentes al mbito logstico de empresas del sector minero. Podemos resaltar las sesiones que se dieron sobre temas de gestin logstica, sistemas de informacin aplicados a la logstica, formas organizativas para fortalecer la accin logstica, tcnicas relacionadas y repercusin de la logstica en su entorno social. Las sesiones fueron impartidas por acadmicos, representantes del sector empresarial nacional e internacional y representantes de gremios.

suministro local, regional y nacional. Debe quedarnos claro que lograr mayores compras locales implica un aporte serio al desarrollo, pero que esto tambin ofrece ventajas concretas a la empresa minera adquiriente en trminos de capacidad de respuesta y costos.

Considera usted que hay en la actualidad oportunidades concretas para lograr un desarrollo sostenible?
Creo que lo que hace la logstica minera es reforzar esas oportunidades. La inversin minera muchas veces debe incorporar en el proyecto actividades de reforzamiento de infraestructura, prestacin de servicios y programas que permitan articular mejor a los distintos actores implicados en ello. Por ejemplo, los programas dirigidos a desarrollar proveedores del mbito local tienden a apuntalar esas oportunidades.

Y cul cree que ha sido la principal repercusin de este Encuentro en el entorno social minero?

Indudablemente, la logstica tiene una participacin muy importante en el entorno social, particularmente para el sector minero. El mbito logstico inuye en las relaciones que deben establecerse y mantenerse con la comunidad, debido a la responsabilidad y el esfuerzo que siempre implican la preocupacin por los vnculos sociales; es importante que comprendamos que su repercusin no se circunscribe solo a las zonas de inuencia directa, pues la empresa siempre debe asumir una responsabilidad integral con la sociedad. Podemos decir entonces que la logstica minera tiene cada vez ms protagonismo en los esfuerzos realizados por la empresa para atender su entorno social.

Cmo ve la relacin de la logstica contempornea con los estados nancieros?

Lo logstica es un servicio que representa una fuerte incidencia operativa en el manejo de informacin, en el uso de las comunicaciones y en las coordinaciones que puedan realizarse entre los distintos implicados en dichos procesos, por lo tanto, podemos decir que abarca casi todas la cuentas de un estado de ganancias y prdidas, y que el balance de ello se ve reflejado en los activos corrientes mediante la presencia de los inventarios. Decididamente, inuye en la rentabilidad y el rendimiento sobre la inversin y los activos.

Cules son los nuevos desafos de la logstica minera?

Los retos actuales de la logstica minera siguen asociados a su mbito principal de accin, el cual se relaciona con el aprovisionamiento eciente en su Cadena de Suministros (exterior y local) de insumos, materiales, equipos y repuestos para el desarrollo pertinente de proyectos, as como de su operacin extractiva y de transformacin. Son tambin desafos importantes aquellos que se encuentran asociados al fortalecimiento de los temas de respeto al medio ambiente, seguridad, salud y la relacin que todo esto guarda con la comunidad.

Nos podra informar brevemente sobre las experiencias que presentaron los ganadores de la convocatoria de trabajos logsticos?
Para el Encuentro se presentaron 19 trabajos, entre los cuales se escogieron tres finalistas: Minera Yanacocha, Southern Copper Per y Xstrata Tintaya. Las experiencias que estas empresas presentaron fueron: Implementacin del software procurement strategizer (Yanacocha), Aplicacin de herramientas de inteligencia de negocios en logstica minera (Southern) y Desarrollo de proveedores locales (Xstrata Tintaya).

Cul es la poltica logstica minera que se est utilizando frente al mercado local?
Es proactiva; cada vez se evidencian ms los esfuerzos por incorporar mayor

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Negocios Internacionales

Especializacin de los profesionales de administracin

Cada vez es ms frecuente que las Facultades de Administracin de las universidades pblicas y privadas de nuestro pas dediquen su plan de estudios a formar profesionales especializados en Negocios Internacionales. Esta novedosa carrera profesional es elegida por un mayor nmero cada vez mayor de estudiantes y, por ello, permtannos dedicar unas lneas a tratar de explicar las razones de esta demanda.

Magster Javier Oyarse Cruz Catedrtico de la UPSMP y el CAEN.

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Negocios Internacionales Especializacin de los profesionales de administracin

Marco Legal del Comercio Exterior Peruano

Dado el Decreto Legislativo N 668 que liberaliz las trabas y restricciones al comercio exterior peruano, se han venido experimentando en nuestro pas notorios cambios, como por ejemplo, la libre tenencia de la moneda extranjera, la eliminacin de las sobretasas, el reconocimiento al valor real de las mercancas, la eliminacin de medidas arancelarias y la lucha contra las prcticas de competencia desleal. En el mismo sentido, nuestra actual Carta Magna consagra en los artculos 59 y 63 la libertad de comercio exterior, que consiste en el intercambio libre de bienes y servicios entre residentes de diferentes pases. Todo esto se encuentra sujeto a regulaciones y limitaciones que se establecen en resguardo del inters scal, la salud y la seguridad pblica. Otro aspecto a tomar en cuenta, es la favorable evolucin de la Ley General de Aduanas a partir del Decreto Legislativo N 722. En ella se consagran los principios de presuncin de veracidad y facilitacin del comercio exterior en todos sus regmenes y trmites aduaneros. No debemos dejar de mencionar la modernizacin de la Administracin Aduanera y su certicacin en las normas de aseguramiento de la calidad.

del comercio exterior peruano.

A modo de conclusin
Los futuros profesionales de la Administracin eligen especializarse en el estudio de los Negocios Internacionales debido al futuro promisorio que el Per exhibe en materia de comercio exterior. La nacin requiere que asuman el compromiso de aportar su concurso permanente para lograr mayores retos, de manera que las cifras alcanzadas no sean tan solo una eventualidad en nuestra historia republicana sino que, por el contrario, se conviertan en el signo distintivo de nuestro desarrollo.

Nuestra Balanza Comercial

Analizando la gestin de exportaciones e importaciones en los ltimos quince aos, coincidiremos en armar que estamos en el rumbo correcto para el desarrollo del pas. Resultan ms que elogiables las cifras macro econmicas obtenidas al culminar el ejercicio scal 2006, ya que nos permiten exhibir una balanza comercial en supervit. Estas cifras se encuentran justicadas en los acuerdos comerciales que nos permitieron abrir nuevos mercados para nuestras exportaciones, tales como nuestra activa participacin en la Comunidad Andina de Naciones y los diferentes Convenios Bilaterales celebrados en el marco del ALADI, incluso seguimos a la espera de la raticacin del Tratado de Libre Comercio con los Estados Unidos y nos preparamos para ser los antriones de la prxima reunin del Foro Asia Pacco (APEC) que se realizar en el Per el prximo ao. Fuente: COMEXPERU

Logstica Internacional
En este escenario, un conjunto de operadores de comercio exterior ejecutan con singular maestra la logstica de distribucin a nivel internacional. Asimismo, posibilitan el libre ujo de mercancas por nuestras fronteras aduaneras, permitiendo atraer las divisas mediante el incremento constante de las exportaciones y,por otro lado, nos brindan el acceso a la tecnologa, maquinarias y dems mercancas importadas. Estas son algunas de las razones que afianzan las expectativas de los futuros profesionales de la Administracin, quienes no se equivocan al avizorar un campo laboral frtil y en constante evolucin. La visin de futuro es alentada por los diversos proyectos de desarrollo nacional orientados a modernizar y ampliar la capacidad operativa de los puertos y aeropuertos internacionales, ya que esto incrementar el ujo de mercancas nacionales y extranjeras. Sin duda, nuestro pas ingresa a la aldea global precedido de resultados favorables. Todo parece indicar que se requerir del concurso de nuevos profesionales con especializacin en Negocios Internacionales, capaces de brindar su talento y aplicar los conceptos modernos de la Administracin en el desarrollo Fuente: COMEXPERU

En este escenario, un conjunto de operadores de comercio exterior ejecutan con singular maestra la logstica de distribucin a nivel internacional. Asimismo, posibilitan el libre flujo de mercancas por nuestras fronteras aduaneras, permitiendo atraer las divisas mediante el incremento constante de las exportaciones

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Gestin de los trmites de

Lo ideal es que el exportador promueva las capacidades y recursos necesarios para que se conozcan tanto las regulaciones de su propio territorio aduanero como las de los pases de destino, as ser capaz de asesorar al comprador, lo cual podra significar la constitucin de una fuente generadora de ventaja competitiva.

exportacin

omo veremos a continuacin, otorgarle la debida importancia a la gestin de trmites de exportacin es uno de los pasos esenciales para lograr exportar exitosamente, reduciendo costos y demoras.

1. Conceptos

Los trmites de exportacin son la ejecucin de los procedimientos establecidos para despachar mercancas hacia otro territorio aduanero o zonas francas. Por un lado, la autoridad aduanera establece y actualiza el procedimiento de exportacin; mientras que, por otro, como resultado de la negociacin entre comprador y vendedor, se acordar un Incoterm que denir los trmites que cada parte debe realizar.

2. Problemas

Desde un punto de vista estratgico, la rma exportadora debe otorgar suma

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Gestin de los trmites de exportacin

importancia a los trmites de exportacin ya que, en caso contrario, se podran originar los siguientes problemas: Demoras en recibir los pagos. Incurrir en gastos innecesarios (telfono, mensajera, transporte, almacenaje, gastos bancarios por modificacin de condiciones de la carta de crdito, etc.). Deterioro de las relaciones con el importador. Prdida del valor de la carga.

negociacin, sobre todo cuando se trata de empresas que an no han realizado ninguna transaccin entre ellas; el exportador quiere obtener los fondos antes de embarcar la carga, mientras que el importador quiere recibir la carga y despus pagar. La forma se reere al momento en que se har el pago, mientras que el medio se reere al instrumento de pago a utilizar. Cuando el pago se realiza mediante transferencia bancaria, el documento de transporte va consignado a la orden del comprador; cuando se realiza a travs de una carta de crdito o una cobranza documentaria, el documento de transporte se consigna a la orden del banco del comprador. Se debe tramitar y emitir la documentacin de los embarques en forma oportuna y precisa para entregar a tiempo la documentacin al banco local. Se debe tener en cuenta que cuando el pago se realiza mediante carta de crdito o cobranzas documentarias (letras en cobranza, pagars, etc.), los errores en la elaboracin de los documentos pueden generar las denominadas discrepancias. Las siguientes son las ms usuales: La descripcin de la mercanca en la factura comercial no es igual a la estipulada en la carta de crdito. El precio especicado en la factura comercial diere del precio contenido en el contrato de compra-venta internacional. Los documentos son presentados para su negociacin despus de la fecha estipulada en la carta de crdito. Los documentos tienen diferencias entre s (marcas, nmero de bultos, peso bruto, peso neto, etc.). El crdito venci para su negociacin

3. Relaciones

Los trmites de exportacin pueden ser relacionados directamente con los siguientes aspectos:

a) Trminos o condiciones de entrega acordados entre exportador e importador Son determinados por el Incoterm pactado en la operacin de compraventa internacional (FOB Paita, CFR Hamburgo, CIF Miami, CPT Schiphol Airport, CIP Narita Airport, etc). Por ejemplo, si hablamos de las condiciones de entrega:
- FOB Paita: es el exportador quien emite la factura comercial, el packing list, la gua de remisin, contrata al agente de aduana, ingresa las mercancas al terminal de almacenamiento de la lnea naviera elegida por el comprador, paga la carga, la estiba, el manipuleo, entre otros. - CIF Miami: es el exportador quien emite la factura comercial, el packing list, la gua de remisin, contrata al agente de aduana, ingresa las mercancas al terminal de almacenamiento, paga la carga, la estiba, el manipuleo, tramita y paga el transporte internacional y contrata el seguro de transporte internacional a nombre del comprador.

b) Contenido de las clusulas del contrato de compra-venta internacional La clusula del contrato relativa a los documentos forma parte del contrato de compra-venta internacional de mercancas y se relaciona directamente con los trmites de exportacin. Por ejemplo: El vendedor pondr a disposicin del comprador o, si procede, presentar al banco especicado por el comprador los siguientes documentos: factura comercial, documento de transporte, packing list, certicado de seguro, certicado de origen, certicado de inspeccin, segn corresponda. c) Forma y medio de pago convenidos entre comprador y vendedor Este es un punto crtico en una

la firma exportadora debe otorgar suma importancia a los trmites de exportacin ya que, en caso contrario, se podran originar los siguientes problemas

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Gestin de los trmites de exportacin

Cada pas tiene sus propios procedimientos aduaneros y normas sanitarias, debido a ello, al realizar una exportacin debemos requerir al importador que nos indique la reglamentacin sobre documentos
porque faltaba un documento por entregar. El embarque es efectuado despus de la fecha indicada en la carta de crdito por carecer de certicado de calidad. No se presentan todos los documentos exigidos en la carta de crdito. El seguro tomado por el exportador no cubre todos los riesgos especicados en la carta de crdito. El valor del flete sealado en el documento de transporte diere del indicado en la factura comercial. Procedimientos aduaneros y reglas sanitarias de los pases de origen y destino de las mercancas Cada pas tiene sus propios procedimientos aduaneros y normas sanitarias, debido a ello, al realizar una exportacin debemos requerir al importador que nos indique la reglamentacin sobre documentos (formato establecido para factura comercial, valores a consignar en la misma, certificaciones exigidas, etc.). Asimismo, si es que se selecciona para canal rojo, hay que tener denido el lugar donde se va a aforar la carga, pues en algunos pases existe la obligacin de tener una licencia previa de importacin (como es el caso de Brasil) y en otros, de contar con una licencia previa de exportacin. En nuestro pas existi anteriormente esta regulacin; sin embargo, actualmente no rige dispositivo alguno sobre la materia. La documentacin ms usual en una operacin de exportacin se presenta en el anexo 1.

Segn la tabla de infracciones y sanciones vigente 1 , las principales causales son: Formular declaracin incorrecta o suministrar informacin incompleta sobre las mercancas. La SUNAT aplicar las siguiente sanciones: pago equivalente al doble de los tributos y derechos antidumping o compensatorios dejados de pagar cuando incidan directamente en su determinacin o guarden relacin con la determinacin de un valor mayor en aduana o 0.10 de la UIT. Por cada tipo de mercanca, cuando no existan tributos ni derechos antidumping o compensatorios dejados de pagar, hasta un mximo de 1.5 UIT por declaracin. Consignar datos incorrectos en la solicitud de restitucin o no acreditar los requisitos o condiciones establecidos para el acogimiento al rgimen de drawback. Se aplicarn las siguientes sanciones: cuando tenga incidencia en su determinacin, un pago equivalente al 50% del monto restituido indebidamente; cuando no, un pago equivalente a 0.10 UIT. No regularizar el rgimen de exportacin dentro del plazo establecido. La sancin aplicada es de 0.5 UIT.

d)

e) Aplicacin de sanciones por parte de la autoridad aduanera

1 2

f) Acogimiento aI rgimen de drawback. Como lo establece el procedimiento de exportacin denitiva regulado segn el INTA PG-02, Para el acogimiento al Procedimiento Simplificado de Restitucin de Derechos Arancelarios, en la transmisin de la DUA, el despachador de aduana debe enviar en el archivo DUAREGAP, a nivel de cada serie, el cdigo N 13 y en el campo FOB_DOLPOL del archivo ADUADET1 el valor FOB, para lo cual debe considerarse que en las operaciones comerciales de transacciones internacionales cuyos precios denitivos estn sujetos al arribo de la mercanca a destino (cotizacin de mercado) se consigna el valor FOB aproximado de la mercanca. Adicionalmente, el despachador de aduana debe consignar a nivel de cada serie, el cdigo y el valor FOB en la casilla 7.37 de la DUA 2. Esto significa que la omisin de esta disposicin por parte del agente de aduanas deviene en la imposibilidad de obtener el beneficio del drawback; el exportador debe reducir este riesgo suscribiendo un contrato de locacin de servicios con su agente de aduana, incluyendo las debidas clusulas. Por otro

Decreto Supremo 013-2005-EF. Publicado el 28.01.2005 en el Diario Ocial El Peruano. Tomado de http://www.aduanet.gob.pe

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Gestin de los trmites de exportacin

La coordinacin permanente y el establecimiento de buenas relaciones con los operadores de comercio exterior son esenciales. Cuando la DUA sea sorteada para canal rojo, la coordinacin oportuna con su operador (acerca del lugar, da, fecha y hora donde se realizar el aforo fsico de la carga) evitar retrasos en los embarques y problemas con los vistas de aduana. Cuando la firma exportadora se acoge a algn rgimen aduanero promotor de exportaciones, es necesario poner en conocimiento de ello al agente de aduana con la debida antelacin.

recursos necesarios para que se conozcan tanto las regulaciones de su propio territorio aduanero como las de los pases de destino, as ser capaz de asesorar al comprador, lo cual podra signicar la constitucin de una fuente generadora de ventaja competitiva. Aparte de mantener un le por cada embarque, el empleado encargado de hacer el seguimiento de los trmites de exportacin, debe realizar anotaciones de todos los incidentes que se produjeron con los operadores de comercio exterior y de aduana en cada embarque, asimismo, debe redactar por escrito la forma en que fue resuelto el incidente (quienes participaron, donde se gener el problema y quien lo resolvi). Esto permitir compilar valiosa informacin de campo que se convertir en un activo intelectual de la empresa exportadora y ser una de las bases del sistema de gestin del conocimiento a construir en la empresa. Segn nuestra normatividad, los agentes de aduana deben realizar el despacho de las mercancas cuando el valor FOB de la exportacin exceda los USD2000 3; obviamente este operador conoce a fondo todo lo relativo a los trmites y procedimientos aduaneros; sin embargo, el exportador que tambin los conozca tendr ms argumentos para negociar y solucionar los problemas con ecacia.

5. Sugerencias estratgicas

Ante cualquier duda, siempre pregunte al comprador. Es mejor preguntar y estar seguro de lo quiere el cliente o de lo que establecen sus autoridades aduaneras, scales y de salubridad, que pensar que estamos haciendo algo solo porque aqu funciona de ese modo. Es mejor pecar de preguntn y estar convencidos de que nuestro embarque cumple con todos los requerimientos necesarios para demostrar seriedad y profesionalismo. Sin duda, es posible tambin hacer consultas a las aduanas, a los agentes de aduana, a los gremios de exportadores, al mdulo de comercio exterior de los bancos, a los organismos promotores del comercio exterior, etc. Lo ideal es que el exportador promueva las capacidades y

lado, la empresa debe ordenar y conservar la documentacin sustentatoria completa sobre todos los costos y gastos incurridos en sus operaciones de exportacin, para efectos de posteriores fiscalizaciones tributarias de parte de SUNAT.

4. Ideas nales

Los errores en la elaboracin de documentos generan prdidas tanto para el exportador como para el importador. El tiempo y esfuerzo destinado a los documentos establecidos para la exportacin debe ser el mismo que se le dedica a otras tareas del rubro. El personal encargado de elaborar los documentos de exportacin requiere ser capacitado, poseer experiencia y realizar su trabajo con dedicacin.

(*) Se reere a conocimiento de embarque martimo, gua area, aviso postal o carta porte. (/) Cuando el Incoterm lo establezca. (x) Cuando se trate de mercancas de exportacin restringida. (~) Certicados de origen, certicados sanitarios, certicados de calidad, etc. Elaboracin: Propia.

3 Artculo 94 del TUO de la Ley General de Aduanas publicada el 12.09.2004 y Artculo 165 del Reglamento de la Ley General de Aduanas publicado el 26.01.2005.

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3M la empresa de la creatividad

Luis H. Alvarez. 3M Regional Operations Manager, Andean Region Bolivia, Ecuador, Paraguay & Per.

Entrevista 3M Regional de Operaciones - Andean Region Bolivia, Ecuador, Paraguay & Per.
3M es una empresa de tecnologa diversificada que atiende a clientes y comunidades con productos y servicios innovadores. Cada uno de sus siete mercados ha obtenido posiciones lderes en el mercado global con productos reconocidos y de confianza en todo el mundo, como Nexcare, Post-it, Scotch, Scotch-Brite, y Scotchgard.

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3M la empresa de la creatividad

M Per tiene una organizacin joven, profesional y con mucha energa. En esta oportunidad entrevistamos a Luis lvarez, Gerente Regional de Operaciones, quien nos ilustra acerca de cmo funciona exitosamente la inteligencia logstica en 3M a partir del desarrollo de conceptos claves, como los de planeamiento colaborativo y promesa al cliente, entre otros.

voy a mantener en mi mercadera lo que t me pides. A raz de estas proposiciones bsicas es que diseamos nuestra cadena; segn lo que nuestro cliente necesita y quiere.

de planeamientode hecho, nosotros hemos implementado procesos denidos, formales y estructurados de relaciones con ellos, a los que llamamos SOP (Sells and Operation Planning).

Cunto cree que inuye una adecuada logstica de distribucin para el xito de las ventas en la empresa?
Yo dira que probablemente es la base. La logstica es el 100% en lo que respecta a la disponibilidad de productos. Obviamente, resulta tambin importante todo lo que atae a la parte comercial, ese es otro gran peso, pero tambin es cierto que ambos se complementan: no veo la logstica sin el rea comercial y no veo el rea comercial sin la logstica.

Qu papel ha desempeado la logstica en el xito de 3M en nuestro pas?

Un papel importantsimo, es la columna vertebral dentro del crecimiento de la compaa. Nosotros importamos la gran mayora de productos (casi el 99% se importa) y de todas partes del mundo. Actualmente, ya no se habla de competencia a nivel de puntos de venta o a nivel de lo que el rea de comercio pueda ejecutar, pues eso tiene que aadirse al concepto de la cadena de logstica integral. Eso es lo que se llama Supply Chain o cadena total (desde que sale el producto de planta o del proceso de produccin, y tambin los tiempos que pueden darse en planta). Nuestro da a da es optimizar esa cadena.

Cul es la relacin de 3M con sus proveedores? Qu caractersticas deben tener los proveedores para que 3M pueda trabajar con ellos?
A nivel local, 3M definitivamente impone ciertas condiciones. Normalmente dira que el 80% de proveedores son de unas subsidiarias y un 20% o 10% que no son los de 3M; en esos buscamos

Cmo hacen para lograr esa combinacin?

Ah est la inteligencia logstica. Hemos planteado el concepto de planeamiento colaborativo, y yo dira que ese es el gran paraguas que nos permite optimizar la cadena basndonos en lo que quiere el cliente, pero con un ingrediente principal: ambos colaboramos. El concepto que nosotros hemos planteado es el colaborativo, que est basado en el anlisis y el trabajo conjunto entre todos los miembros de la cadena; el inicio de la cadena se da con el cliente, y en nuestro caso, distribuidor y distribuidor 3M. La optimizacin de la inversin se da en tanto todos los integrantes de la cadena conversen, pues cuando no lo hacen es que se producen los sobre stocks de la cadena; para que esto no suceda es importante la colaboracin entre todos. Es cierto que hoy en da manejamos informacin tan conjunta, y de manera tal, que nosotros podemos saber los movimientos y manejos de ellos; sin embargo, aplicando la colaboracin logramos que nos indiquen cul es su nivel de ventas, los productos que manejan y su manejo de la poltica de inventarios, entonces nosotros podemos estimar y predecir sus necesidades.

Y de esta cadena de valor, cul consideran ustedes que es el aspecto ms importante para que funcione la logstica de la empresa?

La cadena de valor tiene que partir denitivamente de la promesa al cliente, para m esa es la pieza primaria. Cul es la promesa? Eso es amplio; sin embargo, podemos decir que puede ir desde qu voy a mantener en mi portafolio? hasta

3M busca fuertemente ser un socio con sus clientes, busca ser el proveedor preferido; esa es nuestra misin.

Entonces, usted cree que es importante el trabajo en equipo para que pueda darse un buen desarrollo en el rea logstica de su empresa?

Dira que es imprescindible que haya un trabajo de colaboracin conjunta entre los diferentes integrantes de una Cadena de Abastecimiento. Es un trabajo claro y, junto con el Marketing, es una pieza fundamental en procesos

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3M la empresa de la creatividad

principalmente el tema de conabilidad y el tema de respuesta de servicio. Por eso tenemos un rea que maneja a los proveedores que no son de 3M para que trabajen en conjunto con los nuestros.

Los productos de 3M han sido creados para satisfacer las necesidades de sus clientes y crear soluciones que ayuden a mejorar las diferentes industrias y empresas Cmo se sita 3M como proveedor?
Uno de los patrones referenciales es el aspecto tecnolgico. En ese aspecto, 3M tiene productos muy diferenciados;

nuestros vendedores no necesariamente se jan en los productos nales como tales, sino ms bien en una solucin integral de procesos en diferentes cuentas. Lo que, obviamente, no podemos negar es que existen negocios que son mucho ms fuertes que otros, sobre todo aquellos conocidos como be to be, llamados tambin de seguridad ocupacional industrial. Son negocios ms ligados a la parte industrial y no tanto a la de consumo (donde si hay un trabajo nal masivo y si se va a solucionar una necesidad), como por ejemplo, el Scotch-Brite: que busca hacer la vida ms fcil. Digamos que, ya sea un ama de casa o un ingeniero de planta, 3M busca fuertemente ser un socio con sus clientes, busca ser el proveedor preferido; esa es nuestra misin.

Cmo aprovecha 3M el uso de las nuevas tecnologas para el mejoramiento de la logstica? La logstica de distribucin y de almacenamiento requiere un software especco?
Nosotros estamos (y nos manejamos) muy al corriente de lo que se maneja en el mercado, en ese sentido, estamos constantemente alertas a lo que hay. En trminos de almacenamiento, manejamos sistemas que, naturalmente, implican un control en lneas; en nuestros stocks nos manejamos con sistemas de radio frecuencia; para el tema de distribucin, contamos con controles de GPS que nos remiten a la ubicacin de las unidades; la gestin de almacenamiento la tenemos terciarizada, pero con empresas que nos dan servicio.

Desde el punto de vista profesional, cmo ve usted en trminos generales el desarrollo de la logstica en el Per?
Creo que, por diversas razones, es cada vez mucho ms importante. La logstica era considerada como una gua de soporte, y, en los ltimos aos, ha habido un cambio total, que creo que se va a volver an ms dinmico. Los temas de tipo TLC van a ayudar enormemente al tema logstico, incluso todo lo que est por venir en el mbito de infraestructura logstica resulta sumamente importante. Hoy en da, se han multiplicado los operadores logsticos, en el pas hay un movimiento fortsimo y las empresas, cada vez ms, estn reconociendo que el rea logstica es el rea diferencial.

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Flor de Mara Tapia Vargas Ingeniera Industrial y Master en Ingeniera de la Produccin

Los beneficios de trabajar para mejorar la exactitud de la Data Maestra son mltiples, como por ejemplo, un mejor servicio al cliente, menos costos y un espejo contable ms confiable. El siguiente artculo nos presenta el impacto de la integridad de la data en su negocio, as como la necesidad de enfocar nuestra atencin sobre la misma.

Una Convivencia por lo General Aceptada

Tenemos polticas denidas respecto a los ndices de exactitud que deberamos mantener a nivel de nuestra data para garantizar que cuando la procesemos obtengamos informacin conable? Contamos con mecanismos de auditoria que nos ayuden a revisar y ajustar tales datos si fuera necesario?

Cun acostumbrados estamos a convivir con la pobre exactitud de nuestra Data Maestra?

En mi experiencia como consultora funcional de planeamiento y manufactura, he podido observar que hay,

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Una Convivencia por lo General Aceptada

por lo general, una tendencia a aceptar como algo natural la inexactitud de la Data Maestra y, ms an, a dar por vlido un dato que ha estado en la empresa desde siempre Quin lo calcul? Cmo se determin? No lo sabemos, pero lo usamos y difcilmente lo cuestionamos. La exactitud de la data es crtica, independientemente del sistema de informacin que estemos usando en nuestras compaas (ERPs, Sistemas Lean Manufacturing, Theory of Constraints, etc). Un alto grado de exactitud en la Data Maestra es absolutamente necesario, ya que de ello depender que las empresas maximicen sus inversiones en su sistema de planicacin. Este artculo pretende sumarizar el impacto de la integridad de la data en su negocio, as como subrayar la necesidad de enfocar nuestra atencin sobre la misma. Con la nalidad de no abusar del espacio disponible, mencionaremos solo algunos de los datos crticos con los que comnmente trabajamos en nuestras organizaciones.

-Tenemos metas a nivel de nuestras BOMs que garanticen un 98% de exactitud? -Contamos con mecanismos para auditorear nuestras BOMs peridicamente? Un centro de trabajo es un rea vital conformada por equipos y/o individualidades, cuyo objetivo es transformar los insumos que all llegan mediante una serie de operaciones especcas y normalizadas. La Ruta de Fabricacin es la informacin que indica el ujo que deben seguir los materiales desde que entran a la planta hasta que salen como productos terminados. Aqu se precisa para cada artculo manufacturado qu operaciones se deben realizar, donde debe de hacerse cada una de ellas y el tiempo que requieren para llevarse a cabo. -Las Rutas de Fabricacin estn debidamente tipicadas? -Se ha hecho un estudio de tiempos y movimientos para estimar los tiempos de preparacin, ejecucin, cola, espera y/o movimientos? -Hemos estructurado adecuadamente nuestros Centros de Trabajo? -Hemos calculado la capacidad disponible de nuestros CTs?

Centros de Trabajo y Rutas de Fabricacin

Preguntas:

De qu Data Maestra estamos hablando? Item Master Este archivo contiene toda la informacin relativa a los artculos. Es una data que permite no slo identicarlos, sino describir en detalle todos y cada uno de los inventarios utilizados en la empresa. Aqu se incluye: el cdigo del artculo, familia a la que pertenece, unidad de medida (de compra, almacenamiento, fabricacin y/o distribucin), tamao de lote, nivel de stock de seguridad, plazo de aprovisionamiento o fabricacin, etc.
-Tenemos un nico sistema de codificacin de inventarios? -Los niveles de stock de seguridad han sido calculados estadsticamente para aquellos tems que tienen demanda independiente? Compensan la variabilidad del pronstico? -La empresa monitorea el porcentaje de servicio del stock de seguridad para ver si este dato est sobredimensionado? -Configurar el tamao de lote econmico es otro problema de exactitud y tendemos a establecer tamaos de lote econmico jo, lo cual puede ocasionar proliferacin de inventarios. Sabemos discriminar las tcnicas disponibles y determinar en qu nivel debemos de establecer tamaos de lote econmico?

Preguntas:

Registros de Inventario Es el documento que nos dice Qu, Dnde, y Cunto tenemos de cada inventario en nuestra compaa. El Cunto identica la cantidad fsica asignada y disponible que tenemos de cada tem. Segn la APICS, este documento debe tener un 95% de exactitud para que nuestro sistema de planicacin no se vea afectado.
-Tenemos metas a nivel de los Registros de Inventario que garanticen un 95% de exactitud? -La Alta Direccin monitorea el nivel de exactitud de los Registros de Inventario mensualmente? -Tenemos un procedimiento de conteo cclico formalmente establecido donde se mida diariamente el nivel de exactitud del Registro de Inventario? Finalmente, podemos recurrir a la pregunta ms general e importante: Por qu tenemos data inexacta? He aqu una lista de las causas potenciales: descuido, procedimientos no vlidos o inexistentes, falta de educacin y entrenamiento del personal de la empresa, incompetencias, falta de compromiso de la Alta Direccin para iniciar los cambios y promover la mejora continua, etc. Los benecios de trabajar para mejorar la exactitud de la Data Maestra y mantener su integridad son obvios: mejor servicio al cliente, menos costos, un espejo contable ms conable, entre otros. Necesitamos abordar este asunto YA, y para ello se necesita un dedicado esfuerzo multidisciplinario respaldado por la Alta Direccin. La capacitacin es un factor clave en este proceso. Mi ltima recomendacin es la siguiente: NO se embarque en una implementacin de un sistema logstico integrado si no ha trabajado previamente sobre su Data Maestra y sobre sus procesos. Esto retrasar, complicar y har costosa su implementacin, y no se extrae si los resultados deseados no logran alcanzarse a plenitud.

Preguntas:

Listas de Materiales (BOMs) Es el archivo que

relaciona todos los componentes, subconjuntos, piezas y materia prima que intervienen en la fabricacin de todos los artculos producidos en la empresa (con indicacin de las cantidades precisas de cada uno de ellos). Los datos contenidos aqu incluyen: cdigo del artculo que se usa, cantidad usada, fechas de vigencia, informacin de donde se utiliza, etc. De acuerdo a los estndares de la APICS 1 , necesitamos tener un 98% de exactitud a nivel de las BOMs para poder garantizar planes vlidos de inventarios. -Las listas de materiales de fabricacin son congruentes con las listas de materiales de ingeniera? -Tenemos procedimientos vlidos para hacer cambios de ingeniera?
1

Preguntas:

APICS The Association for Operations Management

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La logstica en Arcor y la exportacin de sus productos

La empresa Arcor se fund el 5 de julio de 1951 en la ciudad de Arroyito, Crdoba. Se cre con la finalidad de elaborar alimentos de calidad a un precio justo para personas en todo el mundo. Al cabo de un tiempo la empresa se convirti en un grupo industrial que se especializara en elaborar golosinas, galletas, chocolates y alimentos. Actualmente, Arcor llega a 121 pases con la instalacin de zonas estratgicas de planta, entre ellas, Per. En el presente ao, la exportacin de caramelos y bombones se impuls en nuestro pas gracias a la celebracin de fechas alusivas, entre enero y agosto la exportacin de estos productos fue liderado por Arcor del Per. A continuacin, Mara Elena Prez, Jefe de Logstica Comercial, y Toms Ibez, Jefe de Producto Exportacin y Seassonal, nos contarn un poco sobre la logstica en Arcor y la exportacin de sus productos.

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La logstica en Arcor y la exportacin de sus productos

Su logstica de distribucin y de almacenamiento est soportada en algn software especco?

El manejo de la logstica comercial en Arcor esta soportada bajo dos mdulos: el mdulo de ventas (tanto el de logstica de salida como el de logstica de inversa) y el mdulo de inventarios. El programa utilizado se llama JD Edwars, es un sistema transaccional ERP bajo una plataforma DB2 que se conecta con Argentina mediante un cliente remoto, logrando as centralizar la informacin on line con la matriz mediante sistemas modulares. Como parte de la terciarizacin logstica en distribucin, al igual que los servicios, la informacin generada es obtenida de la data de terceros. Actualmente, Arcor esta elaborando un proyecto mediante el uso de un portal con la nalidad de integrar una base controlada desde su servidor y, por ltimo, el manejo de almacenes es soportado por el programa del operador logstico, con quien solo se tiene enlace mediante una interfase para la logstica de salida.

Cunto inuye una adecuada logstica de distribucin para el xito de las ventas en la empresa?
Anteriormente, la logstica en Arcor parta del rea administrativa, en cambio ahora, la logstica comercial est conectada directamente a ventas. Como se requera enfocar el negocio y las actividades logsticas se convertan en una carga ja difcil de administrar, empieza a plantearse la factibilidad de la puesta en marcha del outsourcing mediante la administracin de operadores logsticos, que, finalmente, se implement en el ao 2002. Hoy la empresa, ms que un proceso es un servicio hacia nuestra fuerza de ventas, que la exibiliza hacia sus diferentes necesidades. Es necesario precisar la importancia de cumplir con una adecuada performance de efectividad en las entregas hacia las ms de 50 localidades (en el mbito nacional), pues solo as se obtendr un correcto desempeo tanto de la red de distribucin como del canal de venta.

Mara Elena Prez Jefe de Logstica Comercial Toms Ibez Jefe de Producto Exportacin y Seassonal

que evitan que se presenten rupturas de stocks; todo esto se encuentra siempre ligado al tema de crdito, porque, sin duda, es muy importante. Nosotros creemos que el xito del proceso radica en la incorporacin de indicadores para las mejoras en el tiempo.

argentino; as como a Arroyito, se escoge al pueblo de Chancay para poder realizar el proceso de expansin desde la provincia hacia la ciudad.

Cul es el criterio utilizado para la distribucin de los productos de Arcor que los diferencia de la competencia?
Bsicamente, hemos diseado en base a las necesidades de cada uno de nuestros clientes cronogramas de facturacin, tomas de pedido y ventanas horarios

Arcor es una empresa Argentina, pero sabemos que cuenta con una planta en el Per. Por qu implementaron planta en nuestro pas?
Se escogi al Per por su enorme riqueza y potencial, porque hay pases que cuentan tambin con una gran riqueza pero con mayores limitaciones. Los dueos de Arcor, la familia Pagani, escogieron poner la planta en Chancay porque quisieron replicar el modelo

A qu pases exporta Arcor Per? Ha habido un incremento signicativo en las exportaciones de Arcor Per en los ltimos aos? y si es as, cules podran ser los factores determinantes?
Directamente, Arcor de Per importa sobre todo a Venezuela y Ecuador; hubo un incremento importante que se dio bsicamente por un tema filial y de cercana, ya que Per abastece en lo que es productos Arcor sin dejar que otras plantas del grupo puedan hacerlo. Tambin tenemos exportaciones a Bolivia y, una vez al ao, hay una exportacin

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fuerte hacia Estados Unidos y Canad, as como tambin exportaciones espordicas a frica. Las liales que puedan haber en cada lugar facilitan bastante el tema de la negociacin con los pases; lo que hacemos aqu es negociar directamente con los representantes de Arcor en cada pas y ellos se encargan de abrir los mercados respectivos gracias a ellos, nosotros, como planta, podemos abastecer sus necesidades.

Qu relacin mantiene Arcor con sus proveedores? Qu caractersticas deben tener sus proveedores?
Para nosotros, nuestro proveedor es, digamos, un aliado. Por ejemplo, Ransa administra los sistemas de control de inventarios al 100%. Nos interesa mucho la seriedad, no somos de las empresas que buscamos solamente el precio; tambin nos interesa la garanta y el soporte que puedan darnos para respaldar el nivel de manejo que tenemos. En cuanto a la incorporacin de un proveedor, este debe pasar por todos los procedimientos de revisin (nancieros y legales) para que pueda incorporarse a nuestro punto de vista de logstica comercial.

planta - contenedor puerto barco, y luego, barco - puerto de destino, y siempre se le hace un seguimiento.

Sabemos que hay una gran competencia en el mercado de golosinas y alimentos. Cul podra ser el factor diferencial de Arcor Per frente a la competencia?
Arcor es sinnimo de calidad. Los caramelos de Arcor tienen una buena presentacin tanto en el empaque como en el producto en s, por otro lado, tenemos el tema de la distribucin: llevamos aos manejando este tema, mientras que otras empresas recin estn comenzando a hacerlo con la debida seriedad; les llevamos un tanto de ventaja, pues, de una forma u otra, estn replicando nuestro modelo.

De la cadena de valor, cul es para ustedes el aspecto ms importante que hace que funcione la logstica?
De los diferentes componentes de la cadena (MKT, abastecimientos, produccin, ventas, logstica comercial, entre otras dependencias), un aspecto que nos hace plenamente competitivos es el de poder contar con una planta industrial (Chancay) que cumple con altos estndares de produccin. As, hemos logrado batir el record de produccin el mes de Agosto de este ao con 780 t. en sus siete lneas de produccin, y pronto se instalar la octava lnea. Ante cualquier variacin del Forecast de Productos Nacionales, se accionan los engranajes que permitirn cumplir los pedidos tanto del mercado local como externo. En lo que respecta a la cadena logstica, el poder contar con procesos plenamente identificados y variables nos permite establecer mejoras continuas, tanto en las actividades primarias como secundarias, que en definitiva contribuyen en las utilidades de la empresa.

abastecimiento y reabastecimiento, los clsicos sistemas de MRP. Actualmente, la logstica ha cambiado de entorno: es una tcnica de venta, una especialidad que se ha ido asentando y convirtiendo en una nueva posibilidad de desempeo laboral. Se estn replicando muchos modelos lderes en este tema, por ejemplo, en el ao 2002 decidimos replicar un modelo que se estaba dando en Argentina: la terciarizacin.

Cmo se maneja la logstica de exportaciones en Arcor?

El tema de logstica de exportaciones es muy simple: no se almacena ningn producto de exportacin. La cadena se inicia con la produccin y esta se embarca directamente al contenedor en la misma planta, de ah va a la naviera y sale al destino donde se requiere la mercadera. Es un proceso muy corto y no tenemos costos extras por almacenamiento. Antes de tomar un desicin, se coordina con la naviera y se escoge la mejor opcinpor ah el cliente puede tener un mejor ete y nos brinda los datos para contactarnos con ellos. El proceso es directamente

Desde el punto de vista profesional, cmo ven en trminos generales el desarrollo de la logstica en el Per?
Hace 20 aos la logstica solamente se limitaba a lo que era el proceso de

Para nosotros, nuestro proveedor es, digamos, un aliado. Por ejemplo, Ransa administra los sistemas de control de inventarios al 100%. Nos interesa mucho la seriedad, no somos de las empresas que buscamos solamente el precio; tambin nos interesa la garanta y el soporte que puedan darnos para respaldar el nivel de manejo que tenemos.

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Logstica
Al entender la logstica como la funcin que proporciona los medios para que los planes puedan llevarse a cabo, no se la puede considerar nicamente circunscrita al mbito empresarial, ya que lo trasciende y nos lleva hacia los ms grandes mbitos nacionales e internacionales. A continuacin, el destacado acadmico y reconocido profesional Armando Valds Palacio reflexiona acerca de la importancia de la logstica nacional para llevar de manera ptima los planes de desarrollo de nuestro pas.

Nacional
G
eneralmente se ha entendido la logstica como un proceso relacionado al mbito empresarial que comprende todas las actividades destinadas a administrar estratgicamente tanto los movimientos como el almacenaje de los materiales; sin embargo, una mirada ms profunda sobre lo que es y signica la logstica, especialmente en una poca marcada por la globalizacin, nos permite comprenderla como la funcin que proporciona los medios para que los planes puedan llevarse a cabo. Al entenderla as, no se la puede considerar nicamente circunscrita al mbito empresarial, ya que lo trasciende y nos lleva hacia los ms grandes mbitos nacionales e internacionales. Es justamente dentro de los mbitos mencionados anteriormente donde se preparan los planes de desarrollo que deben llegar a buen fin y con ptimo rendimiento a todos los sectores del pas. Es indudable que para lograr que esto suceda, la logstica se relaciona

Prof. Armando Valds Palacio Direccin PADE logstica Universidad ESAN

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Logstica Nacional

directamente con los objetivos que pretende alcanzar la poltica del pas, para los cuales el apoyo logstico juega un papel preponderante. Ante esta situacin, es conveniente establecer un balance racional entre las necesidades de la nacin y las posibilidades y capacidades que esta tiene como consecuencia de su potencial. Llevar a cabo los planes estratgicos y operativos en los diferentes aspectos del quehacer empresarial y nacional depende fundamentalmente de la forma y la calidad en las que el apoyo logstico pueda proporcionarse. Para ello, debe basarse principalmente en las normas y disposiciones que el gobierno establezca con relacin a la industria nacional: su proteccin adecuada, su desarrollo, su impulso y apoyo a la exportacin, entre muchos otros aspectos que terminarn deniendo las reglas del juego para que el apoyo logstico en cuestin se desarrolle con o sin eciencia. Con los adelantos tecnolgicos y cientficos actuales, es evidente que la logstica influencia y determina los mtodos de conduccin de los planes que se hayan elaborado. El propsito bsico del apoyo que la logstica debe dar al pas (a sus industrias de todo tipo y a los elementos artesanales que puedan exportarse como productos exclusivos del Per), consiste en contribuir a la efectividad operativa de las entidades pblicas y privadas. Esto incluye a las dependencias gubernamentales, de modo que, a la vez que estas se desarrollen, lo haga tambin el pas a travs del xito de los planes que se hayan establecido para cada sector. El empleo de materiales que, en su definicin general, incluye desde materias primas hasta productos terminados, constituye una necesidad imperiosa para el planeamiento de actividades, preparacin de acciones y ejecucin de planes establecidos de cualquier entidad. Por lo tanto, la logstica nacional abarca todas las operaciones tendientes a equipar, mantener, incrementar y desarrollar las entidades (en especial aquellas relacionadas a la industrializacin del pas) de forma que estas se encuentren en condiciones de competir internacionalmente y promover la exportacin. Considerando lo anterior, podemos denir esta vez la logstica como el proceso mediante el cual el ujo de materiales se moviliza hacia las industrias de una nacin y sus productos se distribuyen a los mercados para ser consumidos. Como puede apreciarse, esta denicin trasciende el mbito empresarial y reeja,

mas bien, lo que debe ser la logstica nacional: una meta para el desarrollo del pas. Considerando los diferentes tipos de empresa que existen en una nacin, podemos mencionar en primer lugar a las industrias que extraen de la naturaleza las materias primas y se las proporcionan a otras empresas; estas son generalmente conocidas como bsicas o las que exportan a otros pases. Entre estas empresas se hayan las mineras, petroleras, pesqueras, agrcolas y forestales.

nanciero y poblacional que la nacin en su conjunto requiera. Como se ha indicado, todas las empresas mencionadas tienen necesidad de comprar, almacenar, controlar, transportar y manipular los materiales, equipos y suministros que sus operaciones requieran para cumplir los planes trazados: lograr el xito y abastecer a los consumidores de los mercados a los que pueda acceder la empresa. Vemos entonces que, en base a la produccin de productos que cuenten con un nivel competitivo en el mercado internacional, se genera trabajo y se encamina al pas hacia su desarrollo. La apremiante necesidad de materiales o productos requiere de la existencia de una estructura logstica en cada punto del pas por donde estos tengan que desplazarse, ya que ello facilitar la realizacin del proceso industrial. El gobierno debe preparar la infraestructura necesaria de tal forma que los productos o materiales que el pas produzca no se encarezcan por defectos en su movimiento, es decir, proporcionando carreteras, puertos, aeropuertos, etc. en buen estado y dictando disposiciones adecuadas que faciliten y permitan que toda empresa cumpla con dicho proceso. Analizando las industrias que por su importancia competitiva deban recibir apoyo y ayudando en la exportacin de sus productos, se lograr un crecimiento permanente a travs del tiempo. La importancia de contar con reglas de juego estables es obvia, pues a travs de ellas se lograr atraer capitales que impulsen industrias exitosas y, por lo tanto, se lograr tambin establecer acciones y planeamientos permanentes que se encuentren acordes con los objetivos y metas que la nacin necesita para su desarrollo. Todo esto se ver reejado en el trabajo, tan requerido por la mano de obra. Tambin es importante sealar la importancia de lograr acceder a una tecnologa propia, ya que esto proporcionar independencia a la industria. En este punto resultarn claves la investigacin y el desarrollo que las empresas deben realizar de acuerdo a sus nalidades particulares. Hay que tener presente que todo lo mencionado en relacin a la industrializacin y al desarrollo tiene un importante costo que debe ser asumido y pagado por la poblacin pensando en el futuro y el desarrollo.

Llevar a cabo los planes estratgicos y operativos en los diferentes aspectos del quehacer empresarial y nacional depende fundamentalmente de la forma y la calidad en las que el apoyo logstico pueda proporcionarse.

En segundo lugar, se encuentran las industrias bsicas que utilizan las materias primas (producto de la labor del primer grupo de empresas) para obtener los productos necesarios al el tercer grupo o escaln en la industrializacin del pas: la industria manufacturera, la cual, mediante procesos tcnicos y provista de la tecnologa adecuada, lograr manufacturar la variedad de artculos que demande el mercado y que, distribuyndolos mediante las acciones de servicio al cliente en las empresas comercializadoras, nalmente se vendern a los consumidores nales. Los grupos mencionados contarn con el apoyo de las empresas de servicio (agua, electricidad, desage, transporte, comunicaciones, financiamiento, etc.) que, indudablemente, se ampliarn en funcin del potencial industrial,

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Terminos Logsticos
Con mucha frecuencia en el rea de logstica utilizamos trminos cuyo significado no conocemos, o utilizamos trminos que no debemos y no son apropiados en nuestro desempeo diario dentro de una empresa. La presente seccin pretende introducir en cada nmero, el significado de algunos trminos logsticos, que servirn de mucho al lector para emplearlos en su trabajo diario.
Cross docking:
Es la prctica de descargar una mercanca desde un camin o tren entrante para cargarla en un camin o tren saliente. El objetivo es cambiar el medio de transporte, transitar materiales con diferentes destinos o consolidar mercancas provenientes de diferentes orgenes. En sentido estricto el cross-docking se hace sin ningn tipo de almacenaje intermedio. Su intencin es acordar con los proveedores un reparto diario para reducir costes de recepcin, almacenaje y preparacin. Para este sistema, se estn implementando ltimamente maquinas clasificadoras, que por medio de cintas transportadoras, y un sistema de clasificacin, son capaces de distribuir automticamente la mercanca por bocas de salida marcando el ritmo al operario, con el n de abaratar costes. CPT (Carriage Paid To - Transporte pagado hasta...): El vendedor paga el ete del transporte de la mercanca hasta el destino mencionado. El riesgo de prdida o dao se transere del vendedor al comprador cuando la mercanca ha sido entregada al transportista en el pas del importador. El vendedor debe despachar la mercanca para su exportacin.

Balanza comercial:

Drawback:

Incoterms:

Son normas internacionales aceptadas por todos los gobiernos y autoridades, as como las partes involucradas en el transporte de mercancas. Regulan las condiciones ms comunes usadas en el comercio internacional y tienen como objetivo establecer criterios denidos sobre la distribucin de los gastos y la transmisin de los riesgos entre dos partes, compradora y vendedora, de un contrato de compraventa internacional. Actualmente hay 13 incoterms en uso, como por ejemplo: CIF (Cost, Insurance & Freight - Coste, Seguro y Flete): La abreviatura va seguida del nombre del puerto de destino y el precio incluye la mercanca puesta en puerto de destino con ete pagado y seguro cubierto. El vendedor contrata el seguro y paga la prima correspondiente. El vendedor slo est obligado a conseguir un seguro con cobertura mnima (Clusula C del Institute of London Underwriters). Al igual que el CFR, es un incoterm de uso exclusivamente martimo o vas uviales. CIP (Carriage and Insurance Paid To - Transporte y seguro pagados hasta...): El vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo CPT, pero adems debe conseguir un seguro con los mismos condicionantes que en el CIF.

Est definido como aquel rgimen aduanero que permite, como consecuencia de la exportacin de mercancas, obtener la restitucin total o parcial de los derechos arancelarios que hayan gravado la importacin de las mercancas contenidas en los bienes exportados o consumidos durante su produccin. A travs de este mecanismo, se pretende neutralizar la carga impositiva que representa el haber importado insumos o materias primas que son utilizados en el proceso de bienes nales de exportacin, y sobre el cual se han cancelado derechos arancelarios.

Se dene como la diferencia que existe entre el total de las exportaciones menos el total de las importaciones que se llevan a cabo en el pas. Balanza comercial = exportaciones importaciones Esta diferencia, segn cuales sean las importaciones y las exportaciones en un momento determinado, podra ser positiva (lo cual se denomina supervit comercial) o negativa (lo cual se denomina dficit comercial). Se dice que existe un dficit cuando una cantidad es menor a otra con la cual se compara. Por lo tanto podemos decir que hay dcit comercial cuando la cantidad de bienes y servicios que un pas exporta es menor que la cantidad de bienes que importa. Por el contrario, un supervit comercial implica que la cantidad de bienes y servicios que un pas exporta es mayor a la cantidad de bienes que importa.

Lean manufacturing:

ALADI (Asociacin Latinoamericana de Integracin):

Organismo de integracin econmica intergubernamental de Amrica Latina. Creado el 12 de agosto de 1980 por el Tratado de Montevideo. Reemplaza la ALALC. Su adhesin esta abierta a cualquier pas de Latinoamrica. A diferencia de su antecesor, la ALALC, no se tiene como meta en un plazo determinado crear una zona de libre comercio sino un sistema de preferencias econmicas o mecanismos similares. El objetivo es crear un mercado comn por medio de una serie de iniciativas multilaterales exibles y diferenciadas de acuerdo al nivel de desarrollo de cada pas. Los mecanismos del Tratado son el marco bsico para los convenios y tratados para las negociaciones. Eso si todas las iniciativas deben concurrir a la complementacin o cooperacin econmica y promocin el comercio en la zona. La ALADI tiene una estructura ms abierta al posibilitar la integracin o negociacin con pases fuera de la zona.

Es una losofa de gestin enfocada a la reduccin de los 7 tipos de desperdicios (sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora, y el tiempo de produccin y el costo se reducen. Las herramientas lean (en ingls, sin grasa) incluyen procesos continuos de anlisis (kaizen), produccin pull (en el sentido de kanban), y elementos y procesos a prueba de fallos (poka yoke). Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un ingeniero especicar materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos nancieros y disminuir los benecios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de vericacin para validar el diseo del producto. Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo exible y estando abierto al cambio.

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ALBO: NUEVOS ALMACENES EN TRUJILLO

ALBO acaba de cumplir 15 aos brindado soluciones en Almacenaje como Deposito Aduanero, Almacenaje Simple y Distribucin, anunci su inicio de operaciones en la ciudad de Trujillo. Lugar donde se viene desarrollando un notable crecimiento de la actividad industrial y comercial, situacin que motiv la implementacin de estos nuevos almacenes, los que facilitarn las operaciones de sus clientes en el norte del pas. Estas instalaciones, que bordean los 12,000 m2, se encuentran ubicadas a solo 5 minutos del centro histrico de la ciudad. Para ms informacin sobre los servicios de ALBO en Lima y en Trujillo puede llamar a los telfonos 574-2293 y 574-2295 o en www.albo.com.pe

Foro de la Cmara de Comercio y Produccin de la Libertad y AmCham Per: Balance entre el costo y el servicio
Trujillo, 17 de septiembre de 2007.El Comit de Logstica de la Cmara de Comercio Americana del Per AmCham Per- y la Cmara de Comercio y Produccin de La Libertad organiz el viernes 12 de octubre el foro: Balance entre el costo y el servicio con la nalidad de incrementar el valor del servicio ofrecido por los operadores logsticos en su afn de potenciar la competitividad de la regin. El foro cont con la participacin de destacados expositores y analistas como el Sr. Alberto Haito, Director Gerente de Consultora de Arellano Marketing ; Antonio Ramrez Gastn, Gerente General de ebiz Latin America; Luis Miguel Maldonado, Gerente General de Donet; Jos Carlos Morillas, Gerente General de Rosatel Trujillo y Emilio Blanco, Gerente de Supply Chain de Supermercados Peruanos. As mismo en la Bienvenida del evento participaron del Sr. Fernando Vsquez, Presidente de la Cmara de Comercio y Produccin de la Libertad y el Sr. Aldo Delippi, Director Ejecutivo de AmCham Per. El mencionado foro estuvo dirigido al pblico en general y tuvo como principal objetivo convertirse en un instrumento prctico para que los asistentes puedan identicar los temas de mayor inters en el desarrollo de la regin.

IBM y Ricoh crearn joint venture en Sistemas de Impresin

A partir de la Divisin de Sistemas de Impresin de IBM, la nueva entidad, llamada InfoPrint Solutions Company, evolucionar hasta convertirse en subsidiaria de propiedad absoluta de Ricoh Armonk (Nueva York) y Tokio (Japn). 25 de enero de 2007. Ricoh e IBM (NYSE: IBM) anunciaron hoy la formacin de un joint venture. La nueva entidad estar basada en la Divisin de Sistemas de Impresin de IBM de modo que Ricoh, lder mundial en soluciones digitales para la ocina, fortalezca gradualmente sus capacidades en soluciones de salida, incluso la impresin en produccin. Al cerrarse el acuerdo entre Ricoh e IBM, Ricoh inicialmente adquirir el 51% de la joint venture, que se llamar InfoPrint Solutions Company, y adquirir gradualmente el 49% restante durante los prximos tres aos hasta que la entidad se convierta en una subsidiaria de propiedad absoluta de Ricoh. Como contraprestacin por la transaccin, IBM recibir U$S 725 millones en efectivo al cerrarse la operacin, que incluye un honorario por administracin de US$ 35 millones. El efectivo recibido es la contraprestacin por la adquisicin del 51% inicial de la joint venture por parte de Ricoh, as como un adelanto por el 49% restante que se adquirir, y ciertas regalas y servicios que IBM proporcionar a la InfoPrint Solutions Company. La contraprestacin nal por esta transaccin se determinar al cierre del perodo de tres aos en base a la participacin en las ganancias y prdidas registrada por los socios de la entidad. El cierre de la operacin inicial est previsto para el segundo trimestre de 2007. La InfoPrint Solutions Company combinar los ms de 40 aos de experiencia en impresin empresarial de IBM con el liderazgo en soluciones de ocina de Ricoh, lo cual le permitir posicionarse como proveedor lder de soluciones de impresin para clientes de todos los tamaos: de pequeas a grandes empresas. Con base en las fortalezas combinadas de IBM y Ricoh, la InfoPrint Solutions Company podr brindar el mejor valor a travs de mayores posibilidades de investigacin y desarrollo, una gama ms amplia de productos y servicios, mayores capacidades de venta y un conjunto ms amplio de ofertas al mercado.

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EMPRESARIOS EN CRECIMIENTO DEMANDAN SERVICIOS LOGSTICOS MAS ESPECIALIZADOS

Segun Ransa
El 97% de las empresas a nivel nacional son emprendedoras en crecimiento. El crecimiento del comercio exterior y del mercado interno a nivel nacional pronostica que el negocio logstico para los empresarios en crecimiento tambin crecer de manera importante en los prximos aos, coment Susana Carreras, sub.-gerente de Ransa Empresario, la divisin de Ransa dedicada a brindar soluciones logsticas integrales a los empresarios en crecimiento. Se ha detectado que uno de los problemas ms comunes que enfrentan las empresas exportadoras e importadoras en crecimiento es la exigencia de sus clientes de entregar a tiempo sus productos y con la calidad adecuada seal la sub.gerente.

IMPRESIONANTES EVENTOS REALIZADOS EN AREQUIPA ENTRE EL 10 Y EL 14 DE SETIEMBRE

XXVIII CONVENCIN MINERA X EXTEMIN ( Exhibicin Tecnolgica Minera ) La Convencin Minera, organizada por el Instituto de Ingenieros de Minas del Per, es el encuentro de minera ms importante en Latinoamrica y el segundo en el mundo. La edicin de este ao se realiz en las instalaciones de Tecsup Arequipa y congreg a ms de 20,000 personas. El evento dio cabida a delegaciones de ms de 32 paises de los cinco continentes y estuvo organizado bsicamente alrededor de cuatro grandes espacios que sirvieron para el intercambio de ideas y la presentacin de propuestas, entre las cuales estuvieron presentes temas tan importantes como el papel econmico del Asia Pacco, perspectivas del suministro elctrico, mercado de tierras y desarrollo sostenible, competitividad y minera ilegal y, por supuesto, la X Extemin (que result todo un xito). Estuvieron presentes conferencistas de talla internacional, como por ejemplo: Adam Kahane; Ricardo Lagos, ex presidente de Chile; Ricardo Lopez Murphy, ex ministro de Economa de Argentina; Fidel Jaramillo, ex ministro de Economa de Ecuador y asesor econmico del BID; Dato Paduka Timothy Ong, presidente del Consejo de Desarrollo Econmico de Brunei; y Jiahe Zhao, de la Universidad de Tsinghua de Beijing.

DHL EXPRESS PARTICIP EN XII SEMANA DEL COMERCIO EXTERIOR DE ADEX

Durante el 2006, su primer ao de operaciones, Ransa Empresario factur US$ 500,000 y trabaj con una cartera compuesta por ms de 50 clientes, de los cuales un 60% estaba dedicado al comercio exterior, en su mayora importaciones. Durante el 2007, continua identicando oportunidades para captar nuevos interesados que requieran de sus servicios y se estima incrementar su cartera de clientes en un 25% al culminar el 2007. Ransa Empresario facilita las operaciones de comercio exterior. Sus operaciones varan desde la importacin de hilos, repuestos para autos o maquinaria, sistemas de seguridad, acabados para construccin, discos compactos, pescado, entre otros; y la exportacin de madera, artesanas y alimentos, entre otros. En un concurrido centro de convenciones del Jockey Plaza, DHL Express particip en la XII Semana del Comercio Exterior organizado por la Asociacin de Exportadores del Per-Adex-. Esta ocasin fue el marco apropiado para realizar la III Rueda de Negocios Export Trade Per 2007 donde se dio oportunidad para establecer negocios entre grandes exportadoras del pas, brokers acreditados y pymes calicadas para ofrecer sus productos y servicios de calidad en los sectores agroindustrias, confecciones, textiles, artesanas, joyera, qumicos, entre otros rubros. En estas instalaciones se realizaron exposiciones de stands de empresas exportadoras, de servicios al comercio exterior, banca y turismo, as como tambin conferencias de inteligencia comercial, logstica, tendencias de productos, entre otros temas que concitaron mucho inters de los participantes. Por su parte el stand DHL Express brind informacin de mucha utilidad para los cientos de empresarios asistentes al evento sobre los servicios que brinda la empresa lder en el mundo en courier express, servicios logsticos y transporte de paquetes express. En el evento estuvieron presentes lderes gremiales de la CCL, SIN, Adex, y autoridades gubernamentales entre ellas la ministra de Comercio Exterior y Turismo, Mercedes Araoz y la ministra de Trabajo y Promocin del Empleo Susana Pinilla.

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Novedades Editoriales

Diccionario de logstica y negocios internacionales. Autor: Rubn Daro Muoz Z. Luis Anbal Mora G. Editorial: Ecoe Ediciones
Muchos son los tpicos que conciernen a la aplicacin efectiva de la disciplina logstica, en un escenario cada vez ms globalizado y competitivo. Convertir a la logstica en un instrumento generador de valor en estos nuevos escenarios, es el gran reto que deben afrontar con responsabilidad las organizaciones que quieran permanecer en los negocios. Este diccionario es una gran ayuda acadmica para entender claramente cada elemento logstico y sus relaciones. Permite, con un lenguaje sencillo, describir el signicado y alcance de los tpicos que directa o indirectamente tocan el campo logstico. Utilizar su contenido para denir su ambiente logstico, ayudar en la aplicacin efectiva de los conceptos.

Gestin de stocks Autor: Pierre Zermati Editorial: Ediciones Pirmide

En trminos sencillos y sin desarrollos matemticos complejos, en esta obra se muestra la manera de administrar correctamente los stocks en armona con todas las dems funciones de una empresa: compras, produccin, mantenimiento, logstica, calidad, venta y servicios posventa, contabilidad, nanzas, recursos humanos, etc. Gracias a estos conocimientos y disponiendo de un programa informticos realmente adaptado a las necesidades de la empresa, se podrn controlar los stocks. Empresarios, directivos, responsables de seccin, profesores y personal en formacin continua encontrarn en este libro no solamente mtodos y procedimientos fcilmente aplicables, sino tambin material para la reexin sobre la complementariedad y la armonizacin de los roles entre las diversas secciones de la empresa.

La logstica de aprovisionamientos para la integracin de cadenas de suministros Autor: Eva Ponce Bernardo Prida Editorial: Prentice Hall. Pearson Educacin.
Esta obra permite servir como manual de referencia tanto para profesionales como para estudiantes avanzados que deseen conocer cmo los nuevos enfoques surgidos en los ltimos aos en la logstica de aprovisionamiento constituyen un elemento esencial para la integracin de la cadena de suministros. En el libro se combina de forma armoniosa la perspectiva terica con la experiencia de aplicaciones reales en los sectores ms avanzados en la aplicacin de esas tcnicas y enfoques.

Logstica Comercial y Empresarial Autor: Ignacio Soret los Santos Editorial: ESIC
Aunque el concepto de logstica es muy amplio, el autor ha seleccionado las actividades que ha credo fundamentales por su aplicacin prctica y su inters actual. Mtodos que se describen en un captulo muy concreto, bien pueden desarrollarse en otro. Un modelo determinado, sirve en produccin, de la misma forma que en stocks, si se sabe identicar correctamente las variables y caractersticas que inciden en l. El autor quiere transmitir tanto a los estudiantes como a los profesionales de empresa un mensaje de confianza en el desarrollo de los temas tratados, y la seguridad de que pueden encontrar en cada captulo algo que incrementar sus conocimientos y posibilidades para avanzar hacia el xito empresarial.

Logstica y Marketing para la distribucin comercial Autor: Ignacio Soret Los Santos Editorial: ESIC
En este libro se abordan elementos cualitativos y cuantitativos de aplicacin a la Logstica y al Marketing. El desarrollo es conceptual y prctico, mediante diversos casos que se aproximan a la realidad empresarial. Se tratan los siguientes temas: almacenamiento y gestin de stocks, aprovisionamiento y compras, gestin de la produccin y de los materiales, transporte, distribucin y planicacin de rutas, costes en la cadena de suministro, calidad, sistemas de informacin, benchmarking, Adems, esta edicin revisada aade un primer captulo inicial con temas de actualidad como Supply Chain Management y Ecient Customer Response. Tambin se han ampliado los temas de sistemas de informacin y nuevas tecnologas, calidad SEIS SIGMA, normas ISO 9000 y Modelo EFQM de Excelencia. Altamente recomendable.

Logstica y gestin de la venta. Dirigido por: John Fernie Leigh Sparks Editorial: Granica
Este libro contiene las conclusiones de conocidos investigadores y directivos; incluye anlisis de as operaciones logstica y la internacionalizacin de las principales organizaciones de venta al detalle, adems de ejemplos, resmenes de los estudios realizados, recomendaciones y pronsticos. Logstica y gestin de la venta, un libro bsico para ejecutivos del rea, minoristas, profesionales y estudiantes, enuncia las claves de una ventaja competitiva fundamental.