EL LDER DEL FUTURO. INTRODUCCIN.

De Peter Drucker
Del libro El lder del futuro/ F. Hesselbein, M. Goldsmith & R. Beckhard. / DEUSTO.2006.

No murieron bastantes generales

He trabajado con organizaciones de todas clases durante cincuenta aos o ms: como profesor y administrador en la Universidad, como asesor de empresas, como miembro de consejos de administracin y como voluntario. A lo largo de los aos he cambiado impresiones con docenas quiz incluso hasta una centena- de lderes, de sus misiones, sus objetivos y su actuacin. He trabajado con los gigantes de la industria y con empresas minsculas, con organizaciones que se extienden por todo el mundo y con otras organizaciones que trabajan con nios minusvlidos en una pequea poblacin. Tambin he trabajado con algunos ejecutivos sumamente brillantes y con unos cuantos hombres de paja, con personas que hablan mucho de liderazgo y con otras que al parecer nunca se consideran lderes y que rara vez, por no decir nunca, hablan de liderazgo. Las lecciones que se desprenden de esta vasta experiencia no son ambiguas: La primera es que puede haber lderes natos, pero seguramente son demasiado pocos para contar con ellos. El liderazgo puede aprenderse y debe aprenderse, y con ese objeto se escribi este libro y es para lo que debe utilizarse. La segunda leccin importante es que no existe la personalidad para el liderazgo, ni el estilo de liderazgo, ni los rasgos de liderazgo. Entre los lderes ms eficientes que he encontrado y con los que he trabajado medio siglo, unos se encerraban en su oficina y otros eran excesivamente gregarios. Unos, aunque no muchos, eran personas agradables y otros, severos ordenancistas. Unos eran rpidos e impulsivos, otros estudiaban y volvan a estudiar y tardaban una eternidad en tomar una decisin. Unos eran afectuosos y simpatizaban con rapidez, otros se mostraban reservados incluso tras aos de colaborar estrechamente con otros, no solamente con extraos como yo sino con las personas de sus propias organizaciones. Algunos hablaban inmediatamente de su familia, otros no mencionaban nada aparte de la tarea que tenan entre manos. Algunos lderes eran extremadamente superficiales y sin embargo esto no influy en su actuacin como lderes (como su vanidad espectacular no afect a la actuacin como lder del general Douglas Mac Arthur hasta el mismsimo final de su carrera). Algunos pecaban de modestos y esto tampoco afect su actuacin como lderes (como en el caso de la actuacin del general George Marshall o de Harry Truman). Unos eran tan austeros en

su vida privada como los ermitaos en el desierto, otros eran ostentosos y amantes del placer y se divertan ruidosamente a la menor oportunidad. Algunos eran buenos oyentes, pero entre los lderes ms eficaces con los que he trabajado tambin haba unos cuantos solitarios que slo escuchaban su propia voz interior. Todos los lderes eficaces con que me he encontrado tanto aqullos con los que he trabajado como los que meramente he observado- saban cuatro cosas sencillas: 1. La nica definicin de un lder es alguien que tiene seguidores. Unos individuos son pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber lderes. 2. Un lder eficaz no es alguien a quien se quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. 3. Los lderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos. 4. El liderazgo no es rango, privilegios, ttulos o dinero: es responsabilidad. Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a personalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los lderes eficaces que yo he conocido, con los que he trabajado y a los que he observado se comportaban generalmente de la siguiente manera: 1. Ellos no empezaban con la pregunta: qu es lo que quiero?. Empezaban preguntando: qu es necesario hacer?. 2. Luego se preguntaban: qu puedo y debo hacer para cambiar la situacin?. Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer y que corresponda a las fuerzas del lder y al modo en que l es ms eficaz. 3. Preguntaban constantemente: Cules son la misin y los objetivos de la organizacin?, qu es lo que constituye la actuacin y los resultados en esta organizacin?. 4. Eran extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no buscaban copias al carbn de s mismos. Rara vez se les ocurra preguntarse: Me gusta o me disgusta esta persona?. Pero eran totalmente intolerantes cuando se trataba de la actuacin, criterios y valores. 5. No teman la fuerza de sus asociados. Se enorgullecan de ella. Lo hubieran odo o no, su lema era el que Andrew Carnegie hubiera querido haber puesto en su lpida sepulcral: Aqu yace un hombre que atrajo a su servicio personas mejores que l mismo.

6. De un modo u otro, ellos se sometan a la prueba del espejo, es decir, se aseguraban de que la persona que vean en el espejo por la maana era la clase de persona que queran ser, respetar y en la que creer. De este modo se fortalecan contra las mayores tentaciones del lder: hacer lo que goza de la aprobacin general en lugar de lo que es correcto, y hacer cosas insignificantes, mezquinas y ruines. 7. Por ltimo, estos lderes eficaces no predicaban: hacan. Terminamos con esta ancdota: A mediados de los aos veinte del siglo pasado, cuando yo estaba en mis ltimos cursos del Instituto, apareci de pronto un torrente de libros en ingls, francs y alemn sobre la Primera Guerra Mundial y sobre sus campaas. Para nuestro trabajo trimestral, nuestro excelente profesor de historia un veterano de guerra que haba sido gravemente herido- nos dijo que tomramos varios de estos libros, los leyramos cuidadosamente y escribiramos el ensayo de dicho trimestre basndonos en las selecciones de las lecturas. Cuando luego debatimos en clase estos ensayos, uno de mis compaeros dijo: Todos estos libros dicen que la Primera Guerra Mundial fue una guerra total de incompetencia militar. Por qu?. Nuestro profesor no dud ni un segundo en contestar: Porque no murieron suficientes generales. Permanecieron muy lejos de la vanguardia y dejaron que los dems lucharan y murieran Conclusin: Los lderes eficaces delegan muchas cosas; tienen que hacerlo o de lo contrario se ahogaran en trivialidades. Pero no delegan lo que slo ellos pueden hacer con excelencia, lo que har que cambien las circunstancias, lo que fijar normas, aquello por lo que quieren ser recordados: LO HACEN. Peter Drucker