1.

Introduo Uma das caractersticas administrativas que imperou no mundo da produo durante muitos anos foi a crena de que tudo admitia uma porcentagem de erro. Contudo os japoneses, aps a segunda Guerra Mundial, reavaliaram tal premissa e descobriram que as at ento aceitveis margens de erro podiam ser reduzidas a nveis extremamente baixo. Magia? No. Eles conheceram a Gesto pela Qualidade Total, desenvolvida pelos norteamericanos e encontraram uma forma de aperfeioar o que j garantia vantagens enormes, a busca do defeito zero. A base da qualidade total pode ser descrita pela equao:

Querer emoo: adeso interna, compromisso, alavancagem. Saber razo: conhecimento, certeza, tcnica. Poder confiana: postura, entendimento entre os seres humanos, responsabilidade compartilhada, solidariedade e participao. a filosofia que coloca a qualidade como principal estratgia da organizao, disseminando-a por todos os seus componentes, em todos os processos, fazendo certo da primeira vez, sempre! 2. Gesto pela Qualidade Total ou TQM (Total Quality Management) o conjunto de aes que possibilitam administrar a organizao com o enfoque na QUALIDADE TOTAL. A Gesto pela Qualidade principalmente um processo para se criar um ambiente no qual gerncia e funcionrios esforam-se para produzir uma qualidade que constantemente esteja sendo melhorada. A TQM no pode ser considerada uma simples soluo improvisada, possvel de ser adotada da noite para o dia. Como nada tem de modismo, ela no captada em um piscar de olhos. O sucesso da TQM exige o compromisso total de toda a organizao. A TQM uma criao norte-americana, e no japonesa. Sua filosofia e seus princpios bsicos foram desenvolvidos por norte-americanos - Shewhart, Deming, Juran, e outros. A TQM um processo testado ao longo do tempo, realista e vivel, cuja aplicao possibilita a melhoria da qualidade e que, no final das contas, tambm orienta o sucesso da empresa. Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr.

As organizaes com a cultura TQM no so apenas mais produtivas e eficazes como tambm so ambientes de trabalho mais agradveis. Isso acontece porque a Gesto pela Qualidade Total possibilita o sucesso do indivduo e da empresa, atendendo aos requisitos de um ambiente de trabalho humano. Na realidade a TQM tem enorme peso positivo para a organizao, clientes e funcionrios. A TQM significa que a cultura da organizao definida pela busca constante da satisfao do cliente atravs de um sistema integrado de ferramentas, tcnicas e treinamento. Isso envolve a melhoria contnua dos processos organizacionais, resultando em produtos e servios de alta qualidade. A TQM teve sua origem a partir da criao japonesa denominada crculos da qualidade (QCs quality circles). A idia era reunir os trabalhadores em encontros semanais para discutir formas de melhorar o ambiente e a qualidade do seu trabalho. Embora esses crculos funcionassem com sucesso no Japo e exercessem um impacto positivo na melhoria da qualidade das atividades daquele pas, nos Estados Unidos seu sucesso foi bastante limitado. Em determinadas situaes, seu efeito sobre a qualidade chegou a ser mesmo negativo. No final dos anos 80, sua aplicao tornou-se, em grande parte, praticamente esquecida, para depois desaparecer to rapidamente como surgiu. 3. Os Gurus da Qualidade Destacaremos alguns dos principais responsveis pela sedimentao da qualidade no mundo empresarial. 3.1. W. EDWARDS DEMING Deming era engenheiro industrial, considerado o pai da produo e do controle de qualidade. Durante a Segunda Guerra, certo de que o controle estatstico consistia algo essencial para melhoria dos processos empresariais, Deming colocou em prtica suas idias na indstria blica, provando suas hipteses. Ele reconheceu que os trabalhadores eram as nicas pessoas cuja posio realmente tornava possvel o controle do processo da produo. Ele desenvolveu o que hoje conhecido como o Ciclo de Deming, ou Ciclo PDCA - Plan, Do, Check and Act (Planejar, Executar, Verificar e Agir). Para Deming a TQM constitui o fundamento, as verdadeiras bases de uma empresa. Partindo desse pensamento revolucionrio, ele desenvolveu os famosos 14 pontos e sete doenas mortais que afligem a administrao norte-americana. Os catorze pontos de Deming, constituem seus conceitos bsicos ou a filosofia administrativa que ele algumas vezes denominou sua teoria operacional administrativa. Embora ele tenha desenvolvido esses

catorze pontos h muitas dcadas, eles ainda so considerados o alicerce da teoria da qualidade. Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. AS 14 OBRIGAES GERENCIAIS DE DEMING 1 Instituir como objetivo permanente a melhoria de produtos e servios, que a qualidade deve vir em primeiro lugar, e que o lucro apenas uma conseqncia. Adotar a nova filosofia. A filosofia da qualidade no deve ser atribuio exclusiva da diretoria ou do presidente. Ela deve resultar de uma deciso compartilhada e da responsabilidade assumida por cada membro da organizao. Acabar com a dependncia na inspeo em massa. A inspeo de produtos, em massa, leva ao pressuposto de que se pode alcanar a qualidade identificando-se os erros e corrigindo-os, mas isso de fato no corresponde realidade. Acabar com a prtica de fazer negcios com base apenas no preo. Em um negcio lucrativo, obviamente no se pode ignorar o preo do fornecedor, mas Deming insistiu que os custos de aquisio no devem ser a principal e nica preocupao. Aperfeioar constantemente e indefinidamente o sistema de produo e servios 5 A qualidade de hoje, no importa seu nvel, deve constituir a base para futuras melhorias. Normas impostas, que no podem ser modificadas, representam a falncia de uma organizao. 6 Instituir treinamento efetivo. O treinamento do trabalhador deve ser especfico, diretamente relacionado com sua ocupao, e equivalente sua responsabilidade. Instituir liderana eficiente. Para os supervisores de linhas, liderar significa utilizar tcnicas de treinamento adequadas e oferecer oportunidades de treinamento adequadas para ajudar os funcionrios. Eliminar o medo. O medo pode ser um obstculo para a implementao da TQM. Quando os funcionrios tm receio do que possa acontecer caso se manifestem, de assumir riscos ou de questionar, as possibilidades de melhorar a qualidade reduzem-se drasticamente. Romper as barreiras entre as reas. Para chegar TQM, todos os funcionrios devem nutrir um forte sentimento de que a qualidade uma meta e no uma competio entre colegas de trabalho. 10 Eliminar slogans e exortaes. A ttica da motivao pode desgastar a qualidade porque ela concentra a ateno no desejo de e no no como fazer.

Eliminar cotas numricas. Freqentemente, a meta transforma-se em um meio de encontrar uma forma inovadora de aumentar a quantidade em vez de melhorar a qualidade. Exceder s expectativas do cliente tendo em vista a qualidade tem valor muito maior do que exceder essas expectativas atravs da quantidade do produto fabricado. 12 Romper barreiras ao orgulho pelo trabalho. A maioria das pessoas quer realizar um bom trabalho. Elas no querem receber crticas injustas ou ser julgadas incorretamente. 13 Instituir um vigoroso programa de educao e aperfeioamento. Os trabalhadores devem ter uma base slida no que diz respeito s ferramentas e s tcnicas de controle da qualidade. 14 Tomar atitudes para concretizar a transformao. Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. AS 7 DOENAS FATAIS 1 Falta de constncia de propsito; 2 nfase nos lucros de curto prazo 3 Avaliao pelo desempenho, por notas de mrito ou pela verificao anual do desempenho. 4 Mobilidade da administrao 5 Dirigir a empresa apenas com base em nmeros visveis. 6 Custos exagerados de assistncia mdica; 7 Custos exagerados de garantia, promovidos por advogados que trabalham na base de honorrios contigentes (Gastos excessivos com problemas jurdicos). As primeiras cinco doenas so consideradas verdades fundamentais da administrao. As duas ltimas so vlidas para a realidade dos Estados Unidos. 3.2 - JOSEPH M. JURAN Contemporneo de W. Edwards Deming, tambm exerceu influncia significativa no movimento pela melhoria da qualidade. Sua maior contribuio foi formular mtodos para criar uma organizao orientada para o cliente. Juran achava que o foco na qualidade, a favor do cliente, deve constituir parte de todo o processo e do sistema de uma organizao. O foco na qualidade orientada para o cliente deve estar presente em cada processo e sistema de uma organizao

 estabelecer metas especficas a serem atingidas; estabelecer planos que indique como atingir essas metas; atribuir responsabilidade definidas para se obterem os resultados; recompensar com base nos resultados alcanados. 4. Os princpios da Qualidade Total Qualidade Total obtmse com o envolvimento, sem excees, de todas as pessoas da empresa, com a abrangncia de todos os seus processos. Tratase de uma nova cultura a ser implantada, pois compreende o entendimento, a aceitao e a prtica de novos valores e atitudes a serem incorporados definitivamente ao dia-a-dia da empresa. Novos valores, atitudes, objetivos e instrumentos que esto, em essncia, presentes nos dez Princpios da Qualidade Total que apresentaremos a seguir. Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. 1 Princpio - Total Satisfao dos Clientes Atendimento aos clientes Conhecimento dos clientes Avaliao sistemtica dos clientes Parceria com o cliente Superao de expectativas Comparao de desempenho com os concorrentes Total satisfao dos clientes mola-mestra da gesto pela qualidade: fora em torno da qual a empresa deve gravitar. Afinal, os clientes so a prpria razo da existncia de uma empresa. Saber como eles avaliam os produtos ou servios que lhes so oferecidos o primeiro passo. Empresa que busca qualidade estabelece processo sistemtico e permanente de troca de informaes e mtuo aprendizado com seus clientes. Mas, no basta isso. preciso transformar as impresses, colhidas dos clientes, em indicadores preciosos de seu grau de satisfao, como se fossem um termmetro. S assim possvel avaliar a introduo de inovaes, de aperfeioamentos, ter, enfim, a direo para as mudanas.

O dilogo com o cliente permite que a empresa busque a excelncia no atendimento. Nesse ponto, preciso ir alm: prever suas necessidades e superar expectativas. A gesto pela qualidade assegura satisfao no s do cliente final, mas de todos aqueles que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos; diretos e indiretos; parceiros e colaboradores em todos os nveis. A regra fundamental da administrao, provavelmente a mais importante de todas, e que vem sendo, injustamente, ignorada hoje em dia, a seguinte: estar sempre junto e ao lado do cliente para poder satisfazer suas necessidades e antecipar seus desejos. Em muitas empresas, o cliente passou a ser uma maldita amolao, cujo comportamento imprevisvel prejudica os planos estratgicos, cujas atividades atrapalham as operaes dos computadores e que se obstina em exigir que os produtos que compra funcionem. Lew Yong editor-chefe, Business Week 2 Princpio - Gerncia Participativa Incentivo manifestao de idias e de opinies Compartilhamento de informaes Participao nas decises Estmulo formao de Times da Qualidade Atitudes do gerente: liderana para orientar e facilitar preciso criar a cultura da participao e passar as informaes necessrias aos colaboradores e encarregados. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados, ou seja, responsabilidade. O principal objetivo conseguir o efeito sinergia, em que o todo maior do que a soma das partes. Novas idias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeioamento e a soluo dos problemas. Dar ordens e exigir obedincia restringir ao mnimo o potencial do ser humano. No processo de Qualidade Total, gerenciar sinnimo de liderar. Liderar: Mobilizar esforos, atribuir responsabilidades, delegar competncias, motivar, debater, ouvir sugestes, compartilhar objetivos, informar, transformar grupos em verdadeiras equipes. A participao, muitas vezes, no ocorre porque: Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. nunca foi solicitada; so desconhecidos os processos da empresa, sua linha de negcios e seus clientes; e

 inexistem tcnicas adequadas para anlise e soluo dos problemas. preciso eliminar o medo e ouvir sempre o que pensam os subordinados. Estimular a formao dos Times da Qualidade, com o objetivo de resolver problemas que afetam as metas de trabalho. O sentido da gesto participativa ultrapassa as fronteiras da empresa, amplia a interao desta com seus clientes diretos, fornecedores, acionistas, controladores, sindicatos e com a comunidade. 3 Princpio - Desenvolvimento de Recursos Humanos Valorizao do ser humano Capacitao para o trabalho Educao Motivao no trabalho Satisfao com o trabalho As pessoas so a matria-prima mais importante nas organizaes produtivas. Nelas, passam a maior parte do tempo til de suas vidas, buscando no apenas remunerao digna, mas espao e oportunidade de demonstrar suas aptides, de participar, de crescer profissionalmente e ver seus esforos reconhecidos. Preencher essas legtimas aspiraes, e quem as tem, multiplicar o potencial de iniciativa e de trabalho do ser humano. Ignor-las condenar os colaboradores rotina, ao comodismo, ao tanto faz como tanto fez, clima exatamente contrrio ao esprito da Qualidade Total, que tem como base a participao e o aperfeioamento dos recursos humanos. Nova postura dos colaboradores, em relao ao trabalho que desenvolvem nas empresas, com atitudes e comportamentos positivos, pode ser alcanada a partir de: amplo conhecimento, por parte de cada um, da misso, do negcio e das metas da empresa; aproveitamento do que cada um possui, como agregado de conhecimento, tcnica e experincia; e contnuo investimento em educao, treinamento, formao e capacitao das pessoas.

Se queres colher a curto prazo, plante cereais; se queres colher a longo prazo, plante rvores frutferas; mas se queres colher para sempre, treine e eduque o homem. Provrbio chins 4 Princpio - Constncia de Propsitos Persistncia Continuidade Coerncia nas atitudes e prticas Planejamento estratgico Alinhamento Convergncia de aes Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. A adoo de novos valores processo lento e gradual, que leva em conta a cultura existente na organizao. Os novos princpios devem ser repetidos e reforados, at que a mudana desejada se torne irreversvel O papel da administrao fundamental na persistncia de propsitos. preciso ter coerncia nas idias e transparncia na execuo. A prioridade de um projeto sempre definida pelas atitudes e pelas cobranas dos dirigentes. A administrao deve traduzir as suas intenes em uma poltica da qualidade, a ser compreendida e implementada em todos os nveis da organizao. A poltica deve incluir objetivos para a qualidade que reflitam a direo desejada e sirvam de pano de fundo aos planos, metas e aes estratgicas. Indicadores apropriados iro medir o progresso alcanado e o caminho a percorrer para o alcance dos objetivos. Os objetivos em direo qualidade devem ser coerentes com as metas da organizao e com a necessidade de seus clientes. Sua reviso peridica carece de um ambiente de planejamento participativo, propcio ao alinhamento de todos e convergncia de aes. Os homens destitudos de planos esto merc dos ventos errantes da sorte Aqueles que tm planos e determinao para seguir tm o controle do destino. Os prmios mais ambicionados que a vida pode oferecer esto nas mos daqueles que planejam e agem. As sobras ficam para os que no tm ideal. Jos Ingenieros 5 Princpio - Aperfeioamento Continuo Predisposio para melhorias

 Inovaes Fixao de novas metas (desafios) Uso de novas tecnologias Utilizao de indicadores de desempenho O tempo de mudanas em que vivemos faz alterar rapidamente as reais necessidades dos clientes, com o avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento. Novas oportunidades de negcios, da decorrentes, so disputadas por acirrada concorrncia. Alm disso, no se pode ignorar a crescente organizao da sociedade civil, que conquista, a cada dia, novas leis e regulamentos para a garantia da qualidade dos produtos e dos servios colocados no mercado. Nessa nova ordem, em que o consumidor fala mais alto, no h espao para acomodao, passividade, submisso, individualismo ou paternalismo. O sucesso empresarial est comprometido com a implantao de uma cultura de mudana, de contnuo aperfeioamento. Isso acontece quando a empresa oferece mais do que lhe cobrado, ao superar as expectativas e ganhar a admirao dos clientes. Para estar na vanguarda do setor em que atua, garantindo e ampliando seu mercado, a empresa deve estar sempre atenta: ao permanente questionamento de todas as suas aes; busca de inovaes nos produtos, servios e processos; criatividade e flexibilidade de atuao; anlise de desempenho com a concorrncia; ousadia de propor e de assumir novos desafios; e capacidade de incorporar novas tecnologias. Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. So esses os caminhos para a excelncia em tudo que se faz. Mas, bom lembrar que no se pode melhorar o que no se pode medir. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate

a situao existente para depois compar-la com outras situaes nas quais as melhorias e as inovaes introduzidas possam ser avaliadas. Nada existe em carter permanente, a no ser a mudana. Herclito (501 a.C.) 6 Princpio - Gerncia de Processos Cadeia cliente/fornecedor Mensurao por meio de indicadores Integrao de processos A empresa pode ser vista como um grande processo que tem, como finalidade (misso), atender s necessidades dos seus clientes/usurios, mediante a produo de bens/servios, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e beneficiados/manufaturados, por meio de seus recursos humanos e tecnolgicos. Esse grande processo subdivide-se em outros processos, mais simples, at a tarefa individual. Os vrios processos interligam-se formando vrias cadeias cliente/fornecedor. Da matria-prima ao cliente externo, os processos vo se comunicando: o anterior o fornecedor, o seguinte, o cliente. Gerenciar processo significa planejar, desenvolver, executar, controlar e agir corretivamente. Para que seja possvel acompanhar, controlar e avaliar, indispensvel que cada processo tenha indicadores que possam mensurar aspectos relativos produtividade (eficincia) e qualidade (eficcia). A gerncia de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente/fornecedor, propicia queda de barreiras entre reas, eliminao de feudos e promoo de maior integrao na empresa. ruim o mtodo que no permite nenhuma modificao. Publilius Syrus (42 a.C.) 7 Princpio - Delegao Descentralizao Autonomia para tomada de deciso Deciso onde est a ao Respaldo para aes delegadas Onipresena, oniscincia e onipotncia. Com os trs atributos divinos seria mais fcil ao empresrio desempenhar a mais importante misso dentro de sua organizao: relacionar-se diretamente com o cliente, com todos eles, em todas as situaes.

Como quase sempre isso impossvel, s h uma sada: delegar competncia, para que a empresa possa ter o melhor relacionamento com sua clientela e dele retirar aquelas informaes que so imprescindveis ao aperfeioamento da qualidade, em todos os setores, ao desenvolvimento de novos produtos/servios, e, at mesmo, criao de novos negcios. Apenas delegar, porm, no basta. necessrio saber delegar, transferir poder e responsabilidade s pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para bem Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. desempenhar o que lhes for delegado, e contar, ainda, com gil sistema de comunicao, de respostas rpidas. Assim, possvel vencer medos, barreiras e preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade. Delegar significa colocar o poder de deciso o mais prximo possvel da ao, o que deve ser feito com base em procedimentos escritos. O regulamento, no entanto, no pode ser embarao soluo das situaes imprevistas: o bom-senso deve prevalecer. A presteza e a ateno com que o cliente atendido determinam sua aproximao ou rejeio empresa. Elemento facilitador do ato de delegar o conhecimento, por parte de todos na organizao, dos princpios pelos quais se deve pautar. A delegao parece ser muito fcil nas pequenas empresas. Porm, cuidado: isso pode ser iluso. preciso competncia para delegar e para receber a delegao. Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que voc obteria se realizasse pessoalmente a tarefa. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma diferente. Leadership: Nine Keys to Success 8 Princpio - Disseminao de Informaes Conhecimento do negcio, da misso, do propsito, da estratgia e dos planos Troca de informaes com o meio exterior Sistema interno de difuso das informaes Credibilidade da informao Fluxo de informaes rpido e constante Transparncia da organizao

A implantao da Qualidade Total tem, como requisito, total transparncia no fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos empresariais. A participao coletiva na definio destes tpicos a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com a execuo. Serve, tambm, para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa no contexto da empresa. A comunicao com os clientes, efetivos ou potenciais, como j vimos, imprescindvel. Alm de levantar suas necessidades e expectativas, importante transmitir a eles a idia de misso da empresa, seus objetivos, produtos e servios. Todos os processos de comunicao devem ser geis, seletivos, precisos e confiveis. Devem propiciar total transparncia da empresa junto aos seus funcionrios, clientes, fornecedores e sociedade. Trs operrios estavam trabalhando na mesma atividade e algum perguntou o que estavam fazendo: O primeiro respondeu: Estou assentando pedras. O segundo: Estou fazendo uma parede. E o terceiro: Estou construindo uma catedral. 9 Princpio - Garantia da Qualidade Aes sistemticas e planejadas Estabilidade dos processos e das rotinas Confiabilidade certificao Formalizao do processo Garantia da qualidade em servios Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. A base da garantia da qualidade est no planejamento e na sistematizao (formalizao) de processos que, testados, passaram por fase de estabilizao e tornaram-se rotina. A formalizao dos processos estrutura-se na documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, isto , permitir rastreabilidade (identificao do caminho percorrido desde a origem). Organizada e acessvel, a documentao da garantia da qualidade permitir: controle de projetos e de documentos; histrico das relaes com fornecedores; registro de inspees, testes de produtos; e

 aes corretivas, manuseio e armazenagem, embalagem, distribuio e auditoria. O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto perante o mercado, o que poder ser melhor alcanado ainda com a obteno da certificao de adequao norma ISO 9000, emitida por rgos certificadores nacionais. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o desejvel. No setor de servio, especialmente nos casos em que estes so consumidos instantaneamente, acertar de primeira fundamental. A garantia da qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos, cadeia cliente/fornecedor, com aplicao do conjunto de indicadores correspondentes. A qualidade o conjunto das propriedades e caractersticas de um produto, processo ou servio, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explcitas ou implcitas. ISO Srie 9000 - International Standard Organization 10 Princpio - No-aceitao de Erros No se conformar com o erro Definio do certo Atitude preventiva Custo da qualidade O padro de desempenho desejvel deve ser o de zero defeito, princpio a ser incorporado maneira de pensar de colaboradores e dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades. Todos, na empresa, devem ter clara noo do que estabelecido como o certo. Isso se d a partir das definies acordadas entre empresa e clientes e a partir da conseqente formalizao dos processos dentro do princpio da garantia da qualidade. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar aes corretivas. O custo de prevenir erros sempre menor que o de corrigi-los. O erro mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo e quanto mais tarde detectado. Um erro na concepo do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento. Acertar humano, persistir no acerto QUALIDADE. Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr.

5. Os cincos sensos de qualidade - Programa 5s No Brasil, de forma anloga ao Japo, foi amplamente difundido o sistema 5s, ou os sensos de: utilizao, ordenao, limpeza, sade e autodisciplina, para se criar o ambiente da qualidade. Com o desenvolvimento desses sensos, supunha-se poder estimular a educao e a reeducao para a sobrevivncia com dignidade. Os resultados alcanados at o momento mostraram que a expectativa de uns poucos se confirmou, tornando-se hoje uma certeza de muitos. No Japo, o sistema ou programa 5s foi formalizado no ambiente empresarial no incio da dcada de 50, apesar de sua longa existncia informal como fundamento da educao moral daquele pas. Segundo Masao Umeda, um destacado lder da Qualidade no Japo, o programa 5s foi introduzido nas empresas japonesas para acabar com o trabalho forado. O sistema foi redescoberto em pases como Taiwan e Cingapura, na dcada de 80, como uma excelente maneira de se comunicar, pronta e eficazmente, a idia de qualidade como um hbito, e no como um mero ato. Esses pases, aps pesquisarem a fundo a essncia da qualidade e da produtividade no Japo, concluram que o 5s est na base da pirmide. Essa concluso no foi imediata, pois foi necessrio pesquisar alm das aparncias. Percebe-se um crescente clamor por uma melhor qualidade de vida do cidado e do trabalhador. Essa exigncia est plenamente incorporada viso sistmica representada pela Gesto pela Qualidade Total no estilo japons. O programa 5s nasceu no Japo no final da dcada de 1960, e recebe este nome porque deriva-se de palavras japonesas iniciadas pela letra S. Estas palavras foram traduzidas para o portugus como 5 SENSOS. Esta medida possibilitou conservar a letra S inicial de cada uma das palavras, alm de se adotar o significado principal do termo senso (=saber) como: preciso sentir a necessidade de fazer, o que reflete melhor a idia de profunda mudana comportamental. O mtodo 5s foi a base da implantao da Qualidade Total em empresas do Japo e no to difcil entend-los; porm necessrio perseverana, determinao, esforos constantes, capacidade de reconhecer o que importante e de prestar ateno aos detalhes. Senso de Utilizao = SEIRI Senso de Ordenao = SEITON Senso de Limpeza = SEISOU Senso de Sade = SEIKETSU Senso de Autodisciplina = SHITSUKE PRINCIPAIS OBJETIVOS DO PROGRAMA 5s Acabar com o desperdcio; Melhorar a qualidade de vida; Melhorar o relacionamento entre as pessoas.

O 5s um programa de educao que d nfase prtica imediata de hbitos saudveis que permitem a integrao do PENSAR, do SENTIR e do AGIR. Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. 6. Os trs elementos da TQM treinamento As ferramentas so recursos que identificam e melhoram a Os elementos principais que compem a TQM: ferramentas, tcnicas e qualidade; as tcnicas so as formas de se usarem as ferramentas; e o treinamento o processo de formao e comunicao que melhora a capacidade de o funcionrio entender e usar essas ferramentas e tcnicas. 6.1. TCNICAS DA TQM a) Mtodo de Gerenciamento de Processos Ciclo PDCA Coube a Deming criar o conhecido ciclo PDCA, embora ele tenha atribudo a seu amigo e mentor Walter Shewhart. De acordo com essa tcnica, ao colaborador dada a responsabilidade por agir, depois de planejar, executar e verificar os resultados. O ingrediente principal do ciclo PDCA a delegao de responsabilidade e idntica autoridade para agir. Como funciona o PDCA na TQM O PDCA um mtodo de gesto. Portanto, se voc pretende ser um administrador voltado para o futuro, voc precisa dominar o PDCA. Mtodo uma palavra que vem do grego. a soma das palavras Meta e Hodos.

Hodos quer dizer caminho. Portanto, mtodo quer dizer: Caminho para a meta, ou melhor o PDCA o caminho para se atingir as metas. Existem dois tipos de meta: metas para manter ou metas padro a metas para melhorar. b) Brainstorming uma tcnica de gerao de idias em grupo, que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes.

 Toda crtica deve ser banida - todos os julgamentos devem ser adiados para o fim da atividade. Aceitar de bom grado a idia louca - quanto mais extremada uma idia, tanto mais til. Procurar quantidade - quanto maior o nmero de idias, tanto mais fcil ser selecion-las. Aprovar sempre combinaes de idias e melhoramentos de outras j expostas - todas as idias propostas devem ser mantidas por escrito e cada sesso ser como um jogo onde a apresentao das idias revela rivalidade competitiva, ainda que numa completa cordialidade. Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. c) Trs Q um P, um O, um C uma tcnica utilizada para planejar a implementao de uma soluo para um problema. O que? Qual ao vai ser desenvolvida? Quando? Quando a ao ser realizada? Quem? Quem ser o responsvel pela implementao? Por qu? Por que foi definida esta soluo? (resultado esperado) Onde? Onde a ao ser desenvolvida? (abrangncia) Como? Como a ao vai ser implementada? (passos da ao) 6.2. FERRAMENTAS DA TQM Cada pessoa deve ser o lder de seu prprio negcio dentro da empresa. Este o princpio da autonomia e da responsabilidade. Ter autonomia estar potencializado e autorizado a tomar decises a respeito de seu processo. ter iniciativa prpria, e sem interferncias, exercer a habilidade de escolher os melhores caminhos para a otimizao local. Contudo a autonomia pressupe alinhamento com o sistema total, pois este sim deve ser o primeiro a ser otimizado. O sucesso local s verdadeiro se estiver contribuindo para o sucesso global. Cada um em sua funo deve estar atento quantidade e qualidade dos insumos que chegam at sua operao e tambm dos produtos acabados. Devemos nos lembrar que ritmo de produo, a eficincia dos nossos equipamentos, e a qualidade final do produto dependem primariamente de nosso prprio desempenho. Deve-se exercer autonomia que pressupe o mnimo de controle externo. Contudo, no se pode deixar de usar as vantagens da interdependncia, enfatizando o trabalho cooperativo, onde a combinao de habilidades e informaes alavancam a superao de dificuldades e o aprimoramento. A qualidade no pode ser isolada das ferramentas estatsticas usadas em sua avaliao e documentao. As pessoas experientes em TQM no as usam unicamente para solucionar

problemas da qualidade. Ao contrrio, essas ferramentas tornam possvel que as pessoas desenvolvam um estmulo qualidade em cada atividade de trabalho. Isso significa que a qualidade um elemento bsico nos processos de trabalho; ele no uma ferramenta para solucionar problemas passageiros. Por igual motivo, as ferramentas da TQM no podem ser adicionadas a um processo atravs de aes corretivas ou teraputicas; elas devem constituir parte integral do programa planejado para alcanar a mais alta qualidade possvel. As ferramentas da TQM so utilizadas para controlar a variabilidade que, por sua vez, definida como sendo a quantidade de diferena em relao a um padro ou objetivo predeterminados. A revista Business Week mostrou que a qualidade simplesmente a ausncia da variao. Portanto, a finalidade das ferramentas da TQM eliminar ou reduzir as fontes de variao controlveis em produtos e servios. A variabilidade sem controle o cerne da incompetncia tcnica; o controle da variabilidade aumenta a possibilidade de que os resultados sero melhorados. Ignorar a variao ou permitir sua existncia , desse modo, contrrio aos princpios bsicos da TQM. Servir-se das ferramentas da TQM para controlar a variabilidade significa que uma mudana aleatria no precisa ocorrer, j que os Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. empregados entendem os processos de trabalho e podem tomar a iniciativa para controllos e melhor-los. As ferramentas da TQM so mtodos de coletar e depois apresentar dados. Os geralmente so colunas de dados que pouco podero significar para um leigo, e algumas vezes at para uma pessoa experiente. A maioria das pessoas pode entender melhor um mapa ou um grfico do que um relatrio tradicional da gerncia. por esse motivo que as ferramentas essenciais da TQM, tais como grficos, mapas e diagramas, podem ser compreendidas aps um treinamento. A maior parte das ferramenta da TQM tem como base o tcnico do que ele realmente . Desde que o movimento pela TQM se iniciou, sete ferramentas padro tm sido geralmente discutidas e usadas. Elas constituem o fundamento sobre o qual a maioria das outras ferramentas foi desenvolvida. Os grficos de controle do processo mostram os resultados do controle estatstico do processo. Eles fornecem um recurso visual, a fim de verificar para se saber se um produto ou atividade est de acordo com as especificaes normais. Poucas medidas em um grfico de controle ficam prximas da mdia ou da margem mdia. A maioria dos pontos que representam os dados est acima ou abaixo da mdia ou da linha mdia. A diferena mdia entre as medidas aleatrias (os pontos) e a mdia total chama-se desvio padro. O desvio padro mostra a amplitude da variabilidade. Os grficos de controle do processo incluem duas linhas adicionais para interpretao dos dados. So o limite superior de controle (LSC) e o limite inferior de controle (LIC).

Se as medidas formarem uma distribuio normal, ento 9% ficaro entre +3 e -3 desvios padro da mdia. Ou seja, quase nunca encontraremos um caso de uma medida to alta, to acima da mdia ou que seja mais do que trs vezes a diferena mdia em relao mdia. Nem esperaramos obter uma medida to baixa que ficasse abaixo da mdia mais do que trs vezes a diferena mdia em relao mdia. Assim, +3 desvios padro conhecido como o limite superior de controle (LSC) e -3 desvios padro conhecido como o limite inferior de controle (LIC). Mesmo quando a distribuio dos pontos em um grfico de controle do processo mostra que o processo est aparentemente sob controle, a mdia dos pontos pode ainda estar muito alta ou muito baixa. At o grau de variao pode ser maior do que o desejado. Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. Um grfico de controle do processo pode ajudar voc a identificar o que est ocasionando aquelas situaes, para que ento elas possam ser corrigidas. Pontos fora dos limites de controle. Tendncia de sete pontos crescentes ou decrescentes. Sete pontos consecutivos acima ou abaixo da mdia. Vrios pontos consecutivos prximos dos limites, ou da linha mdia. Causas Comuns e Causas Especiais de Melhora a) Causas comuns ou sistmicas: Ocorrem por falhas de gerenciamento, e a eliminao ou reduo delas pode ser efetivada somente pela ao administrativa. Projeto inadequado do processo. No otimizao do projeto do produto. Treinamento insuficiente ou inadequado. Falhas de comunicao. Matrias primas no apropriadas. Equipamento mal especificado ou mal dimensionado.

 Falhas do envolvimento dos trabalhadores na soluo de problemas. Observao: As causas comuns respondem por 94% das falhas. b) As causas especiais ou assinalveis, podem ser causadas pelos operadores, gerenciamento e equipamentos. Acidentes. Quebras de mquinas. Erros pessoais. Mudana de matria prima. Ajuste incorreto de mquinas. Observao: As causas especiais respondem por 6% das falhas. As cartas de controle so projetadas exclusivamente para identificar quando uma causa especial est presente. Elas sugerem quando se inicia, por quanto tempo permanecem, e a varivel que est sendo monitorada d o indcio do que pode ser a causa. Idealmente as causas especiais devem ser eliminadas antes que a carta de controle seja usada como ferramenta de monitoramento. Uma vez isto feito, o processo dito estar sob controle. Vilfredo Pareto foi um economista italiano do sculo XIX que estudou a distribuio social da riqueza. Ele notou que pequena parte da populao respondia por Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. grandes propores da riqueza. Isso o levou, e tambm a outros, a descobrir que em um nmero surpreendente de outras situaes, 80% dos resultados so conseqncia de 20% de causas. Oitenta por cento do tempo de um gerente, por exemplo, geralmente so ocupados com vinte por cento de seus empregados. Oitenta por cento do lucro de uma empresa freqentemente resultam de vinte por cento de sua linha de produtos. Oitenta por cento das perdas da empresa quase sempre se originam de vinte por cento de seus produtos. Desde ento, esse princpio de Pareto reconhecido como um princpio administrativo padro em todo o mundo, e tem sido aplicado em quase todos os aspectos dos negcios. Um grfico de Pareto apresenta em um histograma o nmero de defeitos ou problemas ocorridos em um determinado perodo de tempo. Os gerentes usam o grfico de Pareto para atacar os poucos 20% das causas que respondem pela maioria (80%) de seus problemas da qualidade.

Um grfico de Pareto mostra que, em um processo, a maioria dos problemas da qualidade geralmente resultado de causas mnimas. Os diagramas de espinha de peixe so tambm conhecidos por alguns consultores da qualidade como diagramas de causa e efeito ou diagramas de Ishikawa, porque eles foram primeiramente desenvolvidos por Kaoru Ishikawa. Um problema ou defeito mostrado no alto do grfico, com ramificaes a partir da espinha dorsal indicando as causas e os efeitos potenciais, de quatro categorias principais: equipamentos, mtodos, materiais e potencial humano. Um diagrama de espinha de peixe pode contribuir para ilustrar como vrios problemas produzem efeitos e vice-versa. Ele tem sido amplamente usado com um recurso pedaggico em workshops da qualidade, e pode ajudar os trabalhadores a entenderem que os relacionamentos entre eles devem ser controlados para que a qualidade seja melhorada. Os gerentes usam os diagramas de espinha de peixe para iniciar discusses sobre as causas dos problemas com a qualidade. Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr.

O diagrama de espinha de peixe ajuda a focalizar a ateno nas causas mais provveis dos problemas da qualidade. Os grficos de tendncia so tambm conhecidos como grficos de linha. A grandeza ou a quantidade mostrada em um eixo vertical (y), e o tempo lanado no eixo horizontal (x). A escala da grandeza deve ser expandida at onde a variao dos dados cria uma acentuada oscilao da linha. prprio da natureza da maioria das pessoas desejar melhorar, e isso elas podem perceber medida que o traado da linha orienta-se para o alto. O tempo, no eixo horizontal, pode representar horas, turnos, dias ou mesmo semanas.

Um grfico de tendncia essencialmente uma marcao sucessiva de pontos dos dados, em um tempo de referncia especfico. Geralmente ele utilizado para situar as horas ou os perodos crticos em que vrios problemas tm propenso a ocorrer. Por exemplo, muito se escreveu sobre a qualidade dos veculos norte-americanos fabricados em Detroit durante os anos 70, s segundas ou teras-feiras. Um simples grfico de tendncia teria representado graficamente aquele problema, se algum tivesse se preocupado em coletar os dados e lanalos no grfico.

O grfico de tendncia a reunio de vrios pontos de dados originrios de um grfico de controle do processo. Um grfico de controle do processo mostra a qualidade de Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. cada unidade, e um grfico de tendncia a qualidade de muitas unidades dentro de determinado espao de tempo, como um turno ou um dia. Grfico de barras outra denominao para um histograma. Em um histograma, a quantidade de produtos de cada categoria de controle mostrada em uma barra. Colocando as barras lado a lado, as comparaes podem ser facilmente visualizadas. O usurio pode ver quais categorias esclarecem a maioria dos valores medidos, assim como as grandezas relativas de cada categoria. Em muitas situaes, as barras aparecem sob a forma aproximada de um sino; outras vezes o desenho pode se modificar. Como os grficos de barras so uma das opes de impresso padro na maioria das planilhas eletrnicas, eles se tornaram muito comuns no mundo dos negcios. Os especialistas em criar formulrios de avaliao de desempenho, como Charles A. Coonradt, descobriram que, para a maioria das pessoas, o grfico de barras no motiva tanto quanto o grfico de linhas.

O histograma possibilita aos empregados visualizar uma comparao entre dois ou mais itens. O tamanho das barras fornece uma comparao visual instantnea. Esse tipo de diagrama deve seu nome aparncia adequadamente dispersa dos pontos dos dados. Entretanto, eles so uma ferramenta de excelente qualidade que podem mostrar como um aspecto de um produto guarda relao com outro aparentemente diferente. Por exemplo, o diagrama de disperso poder mostrar que a consistncia de determinada matria-prima est relacionada com a perfeio do produto acabado. A exemplo do que acontece com muitas ferramentas da TQM, o uso de todos os recursos dos diagramas de disperso exige do usurio criatividade e bom senso. Alm de seu desenho, devido aparncia de disperso que o grfico mostra, outro desafio a interpretao exata das informaes. Os gerentes devem primeiramente exercitar a aplicao dos diagramas de disperso, a fim de desenvolverem suas habilidades na utilizao de todos os recursos dessa valiosa ferramenta. Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr.

O diagrama de disperso ilustra a relao entre dois valores como, por exemplo, de que modo a qualidade da matria-prima influi na qualidade do produto acabado. Os fluxogramas ou diagramas de fluxo, so tambm denominados grficos de entrada e sada por serem uma representao visual das etapas de uma atividade de trabalho especfica. Muitos fluxogramas usam smbolos similares para apresentar tipos especficos de atividades, as quais so ilustradas em quadros. O smbolo usado no importante, desde que as palavras transmitam o significado preciso e universal daquele elemento do processo. Os gerentes que aplicam os princpios da TQM consideram os fluxogramas muito teis para se entender como um processo funciona e como ele pode ser melhorado. Esses diagramas podem ser uma excelente ferramenta de treinamento para explicar como um novo procedimento poder ser aplicado a um processo existente.

O fluxograma apresenta a seqncia de eventos e opes em um processo maior. Esses diagramas podem fornecer uma excelente viso do processo como um todo.

Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. O desempenho das empresas brasileiras est abaixo do padro mundial. Resultado: prejuzo e baixa competitividade. O tigre brasileiro despertou mais tarde para a qualidade. A sada agora disparar na pista deixada pelos pases de economia avanada e encurtar a longa distncia por eles j percorrida. Essa defasagem ocorre nos vrios setores (indstria, comrcio e servios), mas na rea industrial fica mais fcil demonstr-la. Os nmeros so impressionantes quando comparamos o desempenho da indstria brasileira com a mdia da indstria mundial (Estados Unidos e Europa) e do Japo em termos de qualidade e produtividade. So desperdcios de tempo, de material e de fora de trabalho que custam muito caro para os brasileiros. Menos Treinamento A indstria brasileira investe em treinamento menos de 1% das horas trabalhadas durante o ano, por empregado. de 6% a mdia mundial, enquanto na indstria japonesa os empregados passam, em mdia, 10% do tempo de trabalho em treinamento.

Peas No Brasil, o ndice de rejeio de peas defeituosas na fabricao fica entre 23 mil a 28 mil peas em cada milho produzidas. A mdia mundial no passa de 200 e a do Japo de apenas 10 peas rejeitadas por milho. Sugestes de melhorias No Brasil, 0,1% dos operrios das fbricas apresentam sugestes de melhoria aos produtos e processos organizacionais. A mdia mundial de 60% e na indstria japonesa 95% dos operrios contribuem com sugestes. Consertos na garantia Durante a garantia do produto, os gastos que a indstria brasileira tem com assistncia tcnica representam 2,7% do valor bruto das vendas, enquanto a mdia mundial 0,15% e a indstria japonesa gasta menos de 0,05% do valor bruto das vendas. Entrega de pedidos Entre a chegada dos pedidos, na fbrica, e a efetiva entrega dos produtos, a indstria brasileira gasta, em mdia, 35 dias. A mdia mundial de apenas trs dias. No Japo, apenas dois dias so gastos entre o pedido e a entrega dos produtos. Disciplina: Gesto da Qualidade Prof. Me. Alrio Nogueira Jr. 7. A um passo da perfeio: 6 - Sigma 7.1 CONCEITO O conceito 6-Sigma foi desenvolvido pela Motorola, em meados dos anos 80, em funo da ameaa dos concorrentes japoneses. Propuseram reduzir a variao nos processos, de forma que eles gerassem menos de 3,4 defeitos por milho de oportunidades (de haver defeitos). A ferramenta 6-Sigma no busca a qualidade como a TQM, como resposta a normas ou exigncias interna. O 6-Sigma redefine qualidade como o valor agregado por um esforo produtivo e se concentra em que a empresa consiga alcanar seus objetivos estratgicos. 7.2 POR QUE 6-SIGMA Sobrevivncia. A Motorola chegou ao 6-Sigma por que estava ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros.

O 6-Sigima, na essncia, consiste na adoo de um conjunto de tcnicas comprovadas e na capacitao de um quadro de lderes tcnicos da empresa, conhecidos como black-belts, para que cheguem a um alto nvel de eficincia na aplicao dessas tcnicas. Tambm inclui um modelo de melhoria de desempenho constitudo por cinco passos: Definir, Mesurar, Analisar, Incrementar e Controlar - que corresponde a famosa sigla, em ingls DMAIC, anlogo ao mtodo PDCA de TQM. Alguns mtodos utilizados so altamente avanados, o que inclui o uso de tecnologia moderna de informtica A qualidade, definida em geral como conformidade com os requisitos internos, pouco tem a ver com o 6-Sigma, que, na verdade, se ocupa mesmo de ajudar a empresa a ganhar mais dinheiro. Obs. Sigma () uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatsticos para mensurar a varincia em qualquer processo. O desempenho de uma empresa medida pelo nvel sigma de seus processos empresariais. Tradicionalmente, as empresas aceitam nvel de desempenho 3-Sigma (67 mil problemas por milho de oportunidades) e 4-Sigma (6,2 mil por milho de oportunidades).

Ele reconhecido pela melhoria dos processos produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial sendo, porm, mais conhecido pelo seu trabalho no Japo. A partir de 1950, ele ensinou a grandes executivos japoneses como melhorar projeto, qualidade de produto, teste e vendas (este ltimo por meio dos mercados globais) atravs de vrios mtodos, incluindo a aplicao de mtodos estatsticos como a anlise de variantes e teste de hipteses. Deming fez grandes contribuies para o Japo tornar-se notrio pela fabricao de produtos inovadores de alta qualidade e considerado o estrangeiro que gerou o maior impacto sobre a indstria e a economia japonesa no sculo XX (contribuio da Wikipdia). Sua mais famosa contribuio so seus 14 PONTOS de gesto que descrevem um caminho para a qualidade total. Em provas, ele cobrado dentro dos tpicos relacionados Gesto da Qualidade. Seus 14 pontos so assim descritos: 1. Estabelecer a constncia de propsitos para a melhoria dos bens e servios: a alta administrao deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos e metas da organizao, gerando um propsito maior. A Filosofia Empresarial um documento constantemente em mudana que requer a colaborao de todos para o seu atingimento. 2. Adotar a nova filosofia: a alta administrao e toda a fora de trabalho devem adotar a nova filosofia. As organizaes devem procurar a melhoria contnua e no aceitar no conformidades. A prioridade nmero um a satisfao do cliente.

3. Compreender o propsito da inspeo: a alta administrao deve compreender que o propsito da inspeo a melhoria do processo e a reduo de seus custos, introduzindo a qualidade no produto desde o seu primeiro estgio. 4. Parar de avaliar as transaes com base somente no preo: o preo no tem significado sem qualidade. O objetivo ter fornecedores nicos para cada item, e assim desenvolver com eles, a longo prazo, um relacionamento de lealdade e confiana e por meio disso fornecer bens e servios melhores. 5. Melhorar continuamente os produtos e servios: a alta administrao deve ter mais responsabilidade pelos problemas detectando ativamente e corrigindo-os para que a qualidade e a produtividade sejam permanentemente e continuamente melhoradas e os custos sejam reduzidos. O foco prevenir os problemas antes que eles aconteam. 6. Instituir o treinamento: todos devem ser orientados na filosofia da organizao e serem comprometidos com a melhoria contnua. A alta administrao deve alocar recursos para trein-la para desempenhar suas funes da melhor maneira possvel. 7. Adotar e instituir a liderana: melhorar as lideranas responsabilidade da alta administrao. Ela deve dar treinamento para os lderes em mtodos estatsticos e nestes 14 pontos. Assim a nova filosofia pode ser implementada. 8. Afastar o medo, criar confiana e um clima para a inovao: a alta administrao deve encorajar uma comunicao aberta e efetiva, bem como o trabalho em equipe. O medo causado por um sentimento geral de impotncia, gerado pela insegurana no trabalho, avaliao de desempenho, ignorncia dos objetivos da organizao, lideranas fracas e desconhecimento do prprio trabalho. A alta administrao pode iniciar proporcionando aos funcionrios o treinamento adequado, boa superviso e ferramentas apropriadas para executarem suas tarefas. Neste clima, elas estaro mais abertas para dar idias inovadoras para as melhorias. 9. Otimizar o trabalho das equipes, reas e da prpria alta administrao: a alta administrao deve otimizar os esforos de suas equipes para alcanar as metas e propsitos da organizao. Existem internamente barreiras entre nveis da administrao, entre departamentos, dentro dos departamentos e entre grupos. Externamente, entre a organizao e seus clientes e fornecedores. Para quebrar essas barreiras a alta administrao necessita de uma perspectiva de longo prazo, as atitudes necessitam ser mudadas, os canais de comunicao devem ser abertos e equipes de projeto devem ser organizadas. Um mtodo excelente para isso o uso de equipes multifuncionais. 10. Eliminar slogans, exortaes para a fora de trabalho: slogans e exortaes que pedem por um aumento de produtividade sem fornecer mtodos especficos de melhoria podem dificultar uma organizao. Metas alcanveis e que estejam comprometidas com o sucesso a longo prazo da organizao devem ser estabelecidas. Melhorias no processo no podem ser realizadas a menos que as ferramentas e mtodos estejam disponveis.

11. Eliminar metas numricas para a fora de trabalho: em vez de metas numricas somente, a alta administrao deve aprender e instituir mtodos para a melhoria contnua. As metas numricas devem ser substitudas por mtodos estatsticos de controle de processos. A alta administrao deve aprender as capacidades dos processos e como melhor-los, fornecer e implementar uma estratgia para o aprendizado e a melhoria contnua e trabalhar com a fora de trabalho para refletir essas novas polticas. 12. Remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho: seis so os motivos pelos quais as pessoas perdem o orgulho pelo trabalho: - a fora de trabalho no sabe como est relacionada com a misso da empresa; - responsabilizada por problemas do sistema de gesto; - projetos inadequados levam produo de lixo; - so estabelecidos treinamentos inadequados; - existncia de uma liderana fraca e punitiva; e - so fornecidos recursos inadequados ou ineficazes para a realizao das tarefas. Restaurar o orgulho exigir da alta administrao um compromisso de longo prazo e um esclarecimento a todos da importncia de suas atuaes dentro da organizao. A ateno dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e no para nmeros. Isso significa a abolio das avaliaes de desempenho ou de mrito e da administrao por objetivos ou por nmeros. 13. Estimular a formao e o auto-aprimoramento de todos: todos devem, inclusive, ser retreinados quando os requisitos da organizao mudam para satisfazer as mudanas do ambiente. 14. Agir para concretizar a transformao: a alta administrao tem que aceitar a responsabilidade primordial de melhorar continuamente os processos, produtos e servios da organizao. Deve ocorrer uma mudana cultural com a implantao de uma nova filosofia. A organizao deve estar comprometida, envolvida e acessvel se a alta administrao quiser ter sucesso na implantao desta nova filosofia.

OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING

1. Estabelecer a constncia de propsitos para a melhoria dos bens e servios
A alta administrao deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos e metas da organizao, gerando um propsito maior. Este deve

incluir tambm os acionistas, clientes, fornecedores, funcionrios, a comunidade e a sociedade em torno da Filosofia Empresarial. A Filosofia Empresarial um documento constantemente em mudana que requer a colaborao de todos para o seu atingimento. As organizaes devem desenvolver uma viso de futuro e planejar a manuteno e o crescimento do negcio fixando metas de longo alcance. Para isso, devem ser alocados recursos para pesquisa, treinamento e educao permanente para atingir os objetivos propostos. A inovao promovida para assegurar que os produtos e servios no se tornem obsoletos. Essa filosofia dever ser divulgada a todos que fazem parte da organizao.

2. Adotar a nova filosofia

A alta administrao e toda a fora de trabalho devem adotar a nova filosofia. As organizaes devem procurar a melhoria contnua e no aceitar noconformidades. A prioridade nmero um a satisfao do cliente, porque clientes insatisfeitos no iro adquirir bens e servios no-conformes. A organizao deve concentrar-se na preveno dos defeitos mais do que na deteco dos defeitos. Melhorando os processos a qualidade e a produtividade melhoraro como uma conseqncia natural desse esforo. Todos na organizao devem estar envolvidos nessa jornada de qualidade e mudana de sua atitude perante a qualidade. Os fornecedores devem ser auxiliados para aumentar a sua qualidade, sendo solicitadas evidncias estatsticas de conformidade de seus fornecimentos e dividindo informaes relativas s expectativas dos clientes. A alta administrao deve conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao proposto pela nova filosofia.

3. Compreender o propsito da inspeo

A alta administrao deve compreender que o propsito da inspeo a melhoria do processo e a reduo de seus custos, introduzindo a qualidade no produto desde o seu primeiro estgio. Para a maior parte das organizaes, a inspeo onerosa e no-confivel. Por isso, quando apropriado, deve ser substituda pela melhoria contnua atravs do uso de tcnicas estatsticas. Assim, devem ser feitas tentativas para reduzir e depois eliminar a aceitao de amostragem. Inspeo em massa gerenciar as falhas e defeitos e preveno gerenciar pelo sucesso.

4. Parar de avaliar as transaes com base somente no preo

A alta administrao deve parar de avaliar as transaes baseadas na proposta de preo mais baixo porque o preo no tem significado sem qualidade. O objetivo ter fornecedores nicos para cada item, e assim desenvolver com eles, a

longo prazo, um relacionamento de lealdade e confiana e por meio disso fornecer bens e servios melhores. Os compradores devem ser treinados em negociao e controles estatsticos e exigir o mesmo dos fornecedores. Eles devem rastrear os materiais durante todo o ciclo de vida do produto a fim de examinar como as expectativas dos clientes so afetadas e dar um feedback aos fornecedores com relao qualidade do que foi comprado deles.

5. Melhorar continuamente os produtos e servios

A alta administrao deve ter mais responsabilidade pelos problemas detectando ativamente e corrigindo-os para que a qualidade e a produtividade sejam permanentemente e continuamente melhoradas e os custos sejam reduzidos. O foco prevenir os problemas antes que eles aconteam. esperada e admitida uma variao, mas deve haver um empenho contnuo para sua reduo utilizando ferramentas estatsticas. As responsabilidades so designadas a equipes para remover as causas dos problemas e continuamente melhorar o processo.

6. Instituir o treinamento
Toda a fora de trabalho deve ser orientada na filosofia da organizao e ser comprometida com a melhoria contnua. A alta administrao deve alocar recursos para trein-la para desempenhar suas funes da melhor maneira possvel. Todos devem ser treinados em mtodos estatsticos e estes mtodos devem ser utilizados para monitorar a necessidade de treinamento posterior.

7. Adotar e instituir a liderana

Melhorar as lideranas responsabilidade da alta administrao. Ela deve dar treinamento para os lderes em mtodos estatsticos e nestes 14 pontos. Assim a nova filosofia pode ser implementada. Em vez de focar em uma atmosfera negativa, apontando erros, os lderes podero criar uma atmosfera positiva onde o orgulho naquilo que fazem possa ser desenvolvido. Toda comunicao deve ser clara desde a alta administrao, passando pelos lderes at os funcionrios operacionais.

8. Afastar o medo, criar confiana e um clima para a inovao

A alta administrao deve encorajar uma comunicao aberta e efetiva, bem como o trabalho em equipe. O medo causado por um sentimento geral de ser impotente para controlar aspectos importantes da vida de cada um, pessoal ou profissionalmente. Isto causado pela ausncia de segurana no trabalho, avaliao de desempenho, ignorncia dos objetivos da organizao, lideranas fracas e desconhecimento do prprio trabalho. Afastar o medo do local de trabalho envolve

administrar para o sucesso. A alta administrao pode iniciar proporcionando aos funcionrios o treinamento adequado, boa superviso e ferramentas apropriadas para executarem suas tarefas. Quando as pessoas so tratadas com dignidade o medo pode ser eliminado e elas trabalharo para o bem comum da organizao. Neste clima, elas estaro mais abertas para dar idias inovadoras para as melhorias.

9. Otimizar o trabalho das equipes, reas e da prpria alta administrao

A alta administrao deve otimizar os esforos de suas equipes para alcanar as metas e propsitos da organizao. Existem internamente barreiras entre nveis da administrao, entre departamentos, dentro dos departamentos e entre grupos. Externamente as barreiras existem entre a organizao e seus clientes e fornecedores. Estas barreiras existem devido pobre comunicao, ignorncia da filosofia da organizao, competio, medo, cimes e rancores pessoais. Para quebrar esta barreira a alta administrao necessita de uma perspectiva de longo prazo. As atitudes necessitam ser mudadas, os canais de comunicao devem ser abertos e organizadas equipes de projetos; e implementado treinamento para toda a fora de trabalho. Equipes multifuncionais como as utilizadas em engenharia simultnea um mtodo excelente para isso.

10. Eliminar slogans, exortaes para a fora de trabalho

Slogans e exortaes que pedem por um aumento de produtividade sem fornecer mtodos especficos de melhoria podem dificultar uma organizao. Eles no fazem nada mas expressam os desejos da alta administrao; eles no produzem um bem ou servio melhor porque os funcionrios esto limitados pelo sistema. Metas alcanveis e que estejam comprometidas com o sucesso a longo prazo da organizao devem ser estabelecidas. Melhorias no processo no podem ser realizadas a menos que as ferramentas e mtodos estejam disponveis.

11. Eliminar metas numricas para a fora de trabalho

Em vez de metas numricas somente, a alta administrao deve aprender e instituir mtodos para a melhoria contnua. Focar metas e padres de trabalho em qualidade em vez de quantidade. Assim desencorajar a execuo apenas para a obteno de metas numricas. As metas numricas devem ser substitudas por mtodos estatsticos de controle de processos. A alta administrao deve fornecer e

implementar uma estratgia para o aprendizado e a melhoria contnua e trabalhar com a fora de trabalho para refletir essas novas polticas. A alta administrao deve aprender as capacidades dos processos e como melhor-los. Objetivos internos estabelecidos pela alta administrao, sem um mtodo, so burlescos. Administrar por objetivos numricos um esforo de administrar sem conhecimento do que fazer.

12. Remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho

A perda de orgulho do trabalho existe em todas as organizaes porque (1) a fora de trabalho no sabe como est relacionada com a misso da empresa; (2) responsabilizada por problemas do sistema de gesto; (3) projetos inadequados levam produo de lixo; (4) so estabelecidos treinamentos inadequados; (5) existncia de uma liderana fraca e punitiva; e (6) so fornecidos recursos inadequados ou ineficazes para a realizao das tarefas. Restaurar o orgulho, exigir da alta administrao um compromisso de longo prazo. Quando os funcionrios tm orgulho do seu trabalho eles iro crescer na mais completa dimenso de sua funo. A alta administrao deve fornecer fora de trabalho a descrio de seus cargos operacionais, fornecer os recursos adequados, e enfatizar a compreenso dos funcionrios do seu papel dentro do processo. Para restaurar o orgulho, todos na organizao trabalharo para o bem comum.

13. Estimular a formao e o auto-aprimoramento de todos

O que uma organizao necessita so pessoas que cresam atravs da educao e do treinamento. A alta administrao deve assumir um compromisso de longo prazo para educar e treinar as pessoas. A filosofia da organizao e os 14 pontos devem ser os fundamentos do programa de treinamento. Todos devem ser retreinados quando os requisitos da organizao mudam para satisfazer as mudanas do ambiente.

14. Agir para concretizar a transformao

A alta administrao tem que aceitar a responsabilidade primordial de melhorar continuamente os processos, produtos e servios da organizao. Ela tem que criar uma equipe para implantar a filosofia. Uma mudana cultural necessria a partir da atitude anterior de negociar como sempre se fez. A organizao deve estar comprometida, envolvida e acessvel se a alta administrao quiser ter sucesso na implantao da nova filosofia.

3 QUALIDADE TOTAL NAS ORGANIZAES Ao entrar na virada da primeira metade deste sculo, os japoneses sentiram que usando somente os mtodos clssicos e estruturalistas de gesto, seria muito difcil conseguir alcanar o desenvolvimento necessrio para tornarem suas empresas criativas e competitivas. Diante deste cenrio desfavorvel, era imperativo encontrar um novo modelo de gesto que pudesse operar com agilidade e competncia. Foi na busca deste novo modelo de organizao, que os japoneses encontraram nos ensinamentos do Dr. Deming, a frmula correta, que bem utilizada, provocaria as alteraes profundas almejadas, tornando as empresas mais flexveis, competitivas e consequentemente mais capazes de conquistar os mercados mundiais. Nasce desta forma um novo modelo de gesto que ficou conhecido mundialmente como QUALIDADE TOTAL. Qualidade que para Deming (1990) comea com a inteno que determinada pelos dirigentes, com vistas a alcanar os consumidores, tanto os atuais quanto os futuros. Qualidade pode ser tambm a de conjugar valores que possam sustentar conceitos criativos em cada etapa do procedimento humano na organizao. J Junram (1992) outra no menos importante autoridade do assunto, classifica qualidade como a adequao ao uso. Isto quer dizer que a organizao ter que adequar sua estrutura s necessidades de mercado. Contudo, para assegurar a execuo adequada das inovaes de modo a alcanar resultados superiores, o autor props a implantao das seguintes atribuies. Planejamento da qualidade, controle da qualidade e aperfeioamento da qualidade. Entretanto, o sucesso destas operaes depender da formao de equipes, que de forma contnua, solucionaro problemas, consequentemente e de forma progressiva melhoraro a qualidade. Todavia no h preocupao em fazer com que todas as atividades da qualidade alcancem desde o incio resultados excepcionais. Obviamente so definies que expressam o desejo de demonstrar de forma simples e objetiva, uma formulao terica que possa retratar a importncia da qualidade para as organizaes. Seguindo na mesma linha de raciocnio Paladini (1994, p. 16) coloca que "qualidade corretamente definida, aquela que prioriza o consumidor. Isto mostra que a qualidade mais do que simples estratgias ou tcnicas estatsticas, antes uma questo de deciso, que reflete em polticas de funcionamento da organizao". Quando adequadamente gerenciada, impulsionar o desenvolvimento da organizao. Identificar as necessidades e oportunidades no mercado, um dos mais importantes desafios em um processo de mudanas. realmente da interpretao das necessidades do consumidor que surgem as alteraes ocorridas no ambiente organizacional. O passado tem mostrado que as empresas que esto atentas estas transformaes conseguiram sobreviver. Quem isolou-se e idealizou seus prprios conceitos, afastou-se da realidade. So inmeros os exemplos deste isolamento, desde companhias areas a regimes polticos (Paladini, 1994). Observa-se portanto que a qualidade total um sistema administrativo que revolucionou as organizaes, a ponto de tornar-se uma condio indispensvel para o alcance do desenvolvimento e da prosperidade. Ela capacita e amplia a percepo das empresas para novas oportunidades, proporcionando um novo posicionamento estratgico. Por ser um processo que est em constante evoluo, incorporando contribuies valiosas de

inovaes tecnolgicas e administrativas, esta nova postura aumenta consideravelmente a competitividade das organizaes. Para Motta (1995) a capacidade criativa de inovar ser o grande desafio das empresas, na medida que a competitividade global exige mtodos inovadores de gerenciamento. Neste processo de mltiplas vantagens, o que todos devem fazer olhar com inteligncia as novas ferramentas oferecidas pela qualidade, dentro de uma perspectiva futurista e inovadora. A empresa que no for capaz de se reinventar, numa poca que exige mudanas radicais, est fadada ao desaparecimento. Administrar mudanas e inovaes ser uma constante e um dos desafios dos dirigentes. Tero que mostrar muita competncia nestes novos tempos. As pessoas devem estar preparadas para executar tarefas que em condies normais elas teriam dificuldades para realizar, contudo ficariam muito felizes se a organizao contribusse para o alcance destes objetivos. Adequadamente administradas, as ferramentas da qualidade tero condies de colaborar para o alcance destas expectativas, uma vez que as transformaes proporcionadas por estas mudanas, iro alterar profundamente o perfil organizacional, oportunizando aos indivduos, ambientes favorveis criatividade e realizaes. Contudo, importante citar que tais contribuies tero muito mais probabilidade de ocorrerem, nas corporaes que estiverem preocupadas em promover alteraes no seu cotidiano, no dia-a-dia de suas atividades. Observa-se, no entanto, que o alcance de objetivos como os citados, somente ocorrer, se as empresas provocarem profundas alteraes estruturais e conjunturais. Se a tendncia bsica ao alcance da competitividade so as mudanas, ento de suma importncia que a empresa tenha conscincia disto e no fique de braos cruzados vendo os mercados distanciarem-se, pela incompetncia de provocar inovaes. Contudo sabe-se tambm que no basta inovar uma vez, tem que estar desbravando sistematicamente novas fronteiras, recriando espaos e proporcionando ambientes criativos. Destaca Motta (1995) que o que se constitua como inovador na dcada de 80, simplesmente visto hoje como um requisito mnimo para ingressar em qualquer segmento de mercado. A empresa no pode parar de inovar, no pode mais ficar olhando somente para o seu mercado interno. A competitividade global e o espectro da concorrncia atinge a todos, independentemente de onde esteja a organizao localizada e o que produza. A qualidade total como parte deste contexto, tem proporcionado aos dirigentes, condies administrativas de operacionalizar esta nova ordem. Porm no basta aos dirigentes condies e competncia, preciso que tenham vontade poltica, que se envolvam no processo e que obtenham dos seus trabalhadores este mesmo comprometimento para que possa haver o desenvolvimento e a formao de uma cultura da qualidade. Este desafio exigir profundas alteraes gerenciais, que por sua vez iro provocar incertezas e desconfianas nas pessoas, gerando com isto muitas resistncias implementao dos programas de qualidade total. Contudo, se apropriadamente utilizados os princpios da qualidade, estes certamente oferecero as ferramentas de gerenciamento necessrias que desestimularo as oposies, ou os possveis obstculos. 3.1 O mtodo Deming de administrar A administrao ter que mudar, para poder frear a decadncia de nossas indstrias. Contudo, esta mudana s ocorrer, se as pessoas se envolverem e se comprometerem.

Isto quer dizer que somente o elemento humano capaz de proporcionar as transformaes. No sero as mquinas, equipamentos modernos, computadores, automao etc, que executaro tal tarefa. O homem o elemento chave, sem a sua sabedoria e competncia, nada acontecer. Entretanto, o seu trabalho isolado ser intil. Para que haja constncia nos esforos, preciso que o trabalho seja executado em equipe juntamente com o conhecimento (Deming, 1990). Um fator importante que as empresas devem observar, segundo Deming (1990), a questo dos lucros imediatos. O administrador que dirige sua organizao com objetivo de curto prazo, buscando auferir resultados, com base no desempenho imediatista, certamente ter indicativo de competitividade no confivel. muito fcil distribuir dividendos prorrogando manuteno, promovendo cortes em pesquisa e de pessoal, ou comprando uma outra empresa. bom frisar que distribuio de dividendos e valorizao das aes, no melhora a competitividade das empresas e nem contribui para o bem estar material das pessoas, embora sejam estes, requisitos bsicos de avaliao dos executivos financeiros e lderes de empresas. O caminho mais correto para a obteno do sucesso de qualquer empresa, seja ela industrial, comercial ou de servio, segundo Deming (1990), ser a adoo dos 14 princpios para a administrao. 3.1.1 - Princpios de administrao A implementao dos 14 Princpios de Administrao, tambm conhecido como 14 Princpios da Qualidade, "acompanhados das aes correspondentes, um indicativo de que a administrao pretende manter a empresa em atividade, e visa proteger os investidores e os empregados" ( Deming, 1990, p. 17 ). Princpio n 01 - Estabelea constncia de propsito para a melhora do produto e do servio, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, assim como criar novos empregos. Princpio n 02 - Adote nova filosofia. O administrador deve despertar para o desafio, ter conscincia de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao. Princpio n 03 - Interrompa a inspeo em massa. Elimine a necessidade de inspeo para atingir a qualidade. Faa a qualidade do produto desde o incio. Princpio n 04 - Acabe com a prtica de aprovar oramentos apenas com base no preo. Ao invs disto, procure minimizar o custo total. Desenvolva um fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiana. Princpio n 05 - Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e produtividade, assim como reduzir sistematicamente os custos. Princpio n 06 - Treine o pessoal no local de trabalho. uma prtica necessria. A administrao precisa de treinamento para conhecer a empresa, desde o recebimento de materiais at o cliente.

Princpio n 07 - Adote e institua lideranas. O objetivo da administrao no supervisionar, e sim liderar. Isto deve ajudar as pessoas a executarem melhor o trabalho. Princpio n 08 - Afaste o medo, de modo que todos trabalhem de forma eficaz para a empresa. Ningum pode dar o melhor de si a menos que se sinta seguro, sem preocupaes, sem temor ao exprimir idias, ou fazer perguntas. Princpio n 09 - Rompa as barreiras entre os diversos departamentos. Todos os setores devem estar engajados, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto e servio. Princpio n 10 - Elimine lemas, exortaes e metas que exijam nvel zero de falhas. Estabelea novos nveis de produtividade. As exaltaes apenas geram inimizades, com resultados negativos. A causa de baixa produtividade e qualidade, na sua grande maioria, do sistema, fora do alcance dos trabalhadores. Princpio n 11 - Suprima as quotas de produo. Estas so padres de trabalho. Constituem-se as quotas em fortalezas contra a melhoria da qualidade e produtividade. Nivela o trabalhador pela mdia. Quem est abaixo pressiona os que esto acima, gerando insatisfao, perda, caos e rotatividade. Elimine a administrao por objetivos ou quotas, substitua pela administrao por processos, atravs da liderana. Princpio n 12 - Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem executado. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade. Exclua a avaliao anual de desempenho ou mrito e da administrao por objetivos. Substitua pelo trabalho em equipe, pelo mrito do todo. Princpio n 13 - Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento. A organizao no precisa s de bons trabalhadores, mas tambm de gente em contnuo aprimoramento, pois qualquer progresso competitivo ter suas razes no conhecimento. Princpio n 14 - Tome a iniciativa para realizar a transformao. Engaje todos no processo de transformao da empresa. A mudana da competncia de todos. A administrao ter que ter a coragem de romper com a tradio, mesmo que enfrente a rejeio de alguns. Institua um plano de ao. Estes so preceitos essenciais que fundamentaram os treinamentos ministrados aos altos executivos do Japo em 1950 e anos subsequentes. Deve-se ter a conscincia de que as pessoas no esto interessadas apenas no dinheiro, elas querem mais, querem oportunidades crescentes de contribuir para a sociedade (Deming, 1990).

3.1.2 As 5 doenas mortais Os 14 princpios de administrao constituem-se em um novo estilo de gerenciar, que por certo transformaro as administraes. Contudo no eliminaro as graves doenas que ocorrero no percurso das mudanas.

Assim, torna-se imprescindvel encontrar o remdio adequado para a cura das enfermidades de que esto acometidas as organizaes. Convm porm ressaltar que o remdio amargo, exigir dos dirigentes profundas mudanas, tanto de postura quanto no estilo de administrar. Esta reviravolta implica em abandonar fortes paradigmas, como lucros de curto prazo ou temor de perder o controle acionrio (Deming, 1990). A reconstruo total do modelo de administrar, implica na eliminao das doenas fatais, fatores estes que inibem a produtividade e corroem a capacidade de competir no mercado. O reconhecimento e a eliminao dessas doenas, so passos decisivos na busca das trasnformaes necessrias. O ato inicial consiste em determinar o sistema atual e identificar as 5 Doenas Fatais na Administrao (Deming, 1990). Doena n 1 - Falta de constncia de propsito, cujo sintoma maior o raciocnio de curto prazo. Muitas pessoas no definiram porque formaram uma empresa, ou onde desejam que ela esteja no futuro. - Falta de objetividade constante - Nenhum planejamento para o futuro - Falta de definio de metas a longo prazo Doena n 2 - Caracteriza-se pela nfase em lucros a curto prazo. Atravs de tcnicas administrativas como aquisio e contabilidade criativa, muitas empresas concentram-se na melhoria imediata dos dividendos trimestrais, s custas da melhoria a longo prazo, da qualidade do produto, do bom atendimento. - Culto ao dividendo trimestral - Sacrifcio do crescimento a longo prazo Doena n 3 - Avaliao anual do desempenho dos empregados assalariados, muitas vezes denominada administrao por objetivos ou administrao por mrito deletria para o planejamento a longo prazo, realimenta o desempenho a curto prazo, aniquila o trabalho em equipe e tira a motivao dos empregados. - um sistema que desmotiva o empregado - A avaliao anual de desempenho um sistema arbitrrio e injusto - Alimenta o desempenho imediatista - Destri o trabalho em equipe - Estimula o medo Doena n 4 - A mobilidade da administrao. Uma boa administrao exige muito tempo e requer conhecimento dos problemas da empresa, de seu processo de produo, vendas, atendimento, etc. As avaliaes anuais estimulam os gerentes a passar de uma empresa para outra, em busca de melhores salrios e no a fazer com que criem razes.

- Falta de conhecimento da empresa - Falta de compreenso de seus problemas - Falta de razes na empresa Doena n 5 - A administrao utiliza somente os nmeros visveis. So Igualmente importantes os nmeros desconhecidos e que no podem ser previamente conhecidos. Por exemplo, o efeito multiplicador de um cliente satisfeito, ou de um que esteja insatisfeito. As organizaes que no levarem em conta esses dados no sobrevivero. - Uso exclusivo de dados visveis - Nenhum uso de dados invisveis Essas doenas debilitam as organizaes, que agora enfrentam a concorrncia e precisam transformar-se. As empresas esto em declnio e iro continuar at que mude o estilo de gesto. O tempo que resta pouco. Muita gente investiga a questo da produtividade, mas parece que no esto investigando, mas sim procurando uma maneira de mensur-la. O termmetro pode informar que a temperatura est alta, mas no responsvel pela febre. S revela o problema. hora das pessoas resolverem tomar uma atitude. hora de aprender a solucionar as causas e no ficar medindo-as. Todavia esta tarefa fica sempre para depois. Chegando a dizer inclusive que melhorar compete aos outros e no a eles. Entretanto bom saber que melhorando a qualidade, automaticamente melhora-se a produtividade, baixam os preos e conquista-se o mercado. Assim a empresa alm de no fechar as portas, ainda cria empregos (Deming, 1990). 3.2 Gesto da qualidade total A organizao no apenas um empreendimento de valor, onde as pessoas executam suas tarefas dentro de uma sinergia. Ela tambm um sistema aberto que influencia e sofre influncias do meio em que est inserida. Cabe, neste caso, gerncia, a defesa das ameaas internas e externas ao sistema organizacional. Neste sentido preciso que haja um perfeito entendimento do significado da gesto da qualidade total. Ao discorrer sobre o assunto, Paladini (1994) o classifica como sendo um conjunto de manifestaes ordenadas destinadas a estabelecer e atingir metas da qualidade. A importncia a ser dada forma do gerenciamento da qualidade, alvo de discusso tanto nos meios acadmicos quanto nas referncias normativas de gesto da qualidade. O consenso de que o sucesso de um programa da qualidade no est somente na dependncia de mtodos estatsticos e modernos equipamentos, mas tambm e principalmente nas profundas transformaes gerenciais que devero ser processadas, Rabelo et al (1995). As empresas que hoje gozam de sucesso, so exatamente aquelas que mais se preocupam com as formas de pensar dos seus gerentes. No basta obter o apoio destes para um perfeito gerenciamento, preciso que estejam comprometidos, mas no s, tero que estar com suas mentes arejadas e abertas, dispostas a aceitar sugestes e proposies dos trabalhadores, mesmo que estas possam parecer absurdas e sem sentido. Assim estaro dando uma demonstrao inequvoca de interesse pelas

opinies das pessoas, bem como na obteno de resultados atravs da administrao em parceria. Mudanas radicais como as que se processam na implantao das ferramentas da qualidade, modificam por completo os procedimentos e as atitudes da gerncia. Aqueles que antes eram vistos como simples comandantes arbitrrios de tarefas, agora deles se exige que possuam capacidade de liderar, comportamento aglutinador, segurana nas decises, liderana de equipes de trabalho e ao de forma integrada com todo o sistema organizacional. A competente ao da gerncia faz diferena, na medida em que fatores tradicionais como mo-de-obra, dinheiro e hierarquia de poder, no mais asseguram vantagem competitiva empresa. Agora a meta de uma gesto competente, tornar a empresa globalizada e competindo no mundo inteiro, maximizar a participao no mercado e no a maximizao de lucros a curto prazo, como no velho estilo tradicional (Druker, 1992). A empresa no pode mais prescindir da capacidade pensante de seus gerentes, sob pena de ver o gerenciamento da qualidade sucumbir. A busca da ao empreendedora das pessoas deve ser a tnica dos processos de gerenciamento, para que a organizao transforme a cultura burocrtica em cultura da qualidade. Valores bsicos como o cliente em primeiro lugar, um dos vrios procedimentos a serem tomados, para a interiorizao da qualidade total. Tero tambm os executivos de construir ambientes de aprendizado, onde seja possvel disseminar uma ideologia competitiva, usando as ferramentas da qualidade. Entretanto isto s ser possvel se houver uma perfeita integrao entre os que lideram e os que executam os programas de qualidade (Drucker, 1981, 1986, 1992). No obstante, neste processo, usar corretamente as comunicaes como uma ferramenta de gesto, por demais importante. Contudo esta deve chegar ao receptor de forma clara e objetiva, de modo a no criar dvidas. Assim sendo, a informao deve ser tratada pelo executivo como um instrumento eficaz de gerenciamento. Da o valor intrnseco das consideraes de Paladini (1994), quando adverte que na eficcia da gesto da qualidade que se observam os maiores reflexos das alteraes de atitudes e comportamentos, introduzidos pela qualidade total. com procedimentos como estes que fica demonstrado o uso da inteligncia na percepo de um gerenciamento eficaz. Uma viso gerencial deste nvel, privilegia o uso do conhecimento e este um valor que os gerenciadores tero que aprender mais e mais. na cincia do uso de aes eficazes, que a organizao espera ver resolvidos problemas provocados pela interiorizao dos programas de qualidade total, tais como, inquietaes, questionamentos e desconfianas dos trabalhadores. Os esclarecimentos da importncia e necessidade da qualidade total para a sobrevivncia da organizao devem ser feitos pela gerncia, de forma sincera e honesta. A falta de habilidade gerencial no trato de questes importantes como estas, pode desestimular, bloquear e gerar comportamentos antagnicos por toda a empresa, desencorajando o envolvimento necessrio e indispensvel das pessoas implementao da qualidade total. A insatisfao gerada por metodologias mal aplicadas ou mal conduzidas, pode inclusive comprometer todo o futuro do programa, levando a organizao a correr srio risco de sobrevivncia, pela incapacidade de modernizar-se. Dentro deste contexto, s sobrevivero as empresas que adotarem constncia de propsito pela qualidade e

produtividade com inteligncia e perseverana, desde que, claro, ofeream produtos que tenham mercado (Deming, 1990). Uma outra atribuio no menos importante da gerncia, refere-se aos movimentos e acontecimentos externos, gerados pelos clientes ou consumidores. Sentir as necessidades formuladas pelo mercado, ser fundamental para as mudanas que esto sendo processadas com os programas de qualidade total. Deve-se focar as lentes para onde se concentra o maior celeiro de oportunidades, o mercado. l que sero encontrados as diretrizes bsicas do que precisa ser feito. Gerenciar qualidade com viso interna, no enxergar e no entender o que ocorre no meio ambiente, acaba por forjar somente o que se quer e no o que deve ser feito, destruindo a forma mais poderosa e estimuladora, que a formulao de inovaes a partir do aspecto externo. Esta percepo fica muito clara quando percebe-se que as mudanas inovadoras ocorrem fora da organizao. A medida da inovao, o seu impacto sobre o cenrio externo. As mudanas devem estar sempre enfocadas no mercado. No de estranhar, que foram as inovaes voltadas para o mercado que produziram importantes avanos tecnolgicos e cientficos. Comear mudando a partir da necessidade do consumidor ou mercado, tende a ser a forma mais direta de definir um novo conhecimento e uma nova tecnologia (Drucker, 1981). Programas de qualidade total, onde a gerncia esteja divorciada do foco externo, correm o risco de produzir alteraes, cujo resultado final o da reinveno da roda. Como lderes do processo, a alta e mdia cpula administrativa, tero de enfrentar esta questo e fazer do gerenciamento da qualidade um centro articulador de iniciativas. Os gerentes no podero fugir da responsabilidade. uma atividade indelegvel, a menos que no desejem que a qualidade atinja a todos na organizao. Com isto no quer dizer que a gerncia seja o centro de tudo. Ela apenas o ponto de articulao para a obteno dos resultados. A deciso centrada s na gerncia uma postura do poder tradicional e burocrtico. Na qualidade total a deciso tomada tendo como base informaes obtidas de vrios fatores. A nfase se altera, passando da deciso do poder arbitrrio do gestor para o poder da informao como base de deciso (Deming, 1990; Paladini, 1994). Uma gesto que deseja promover mudanas, deve identificar as contribuies criativas, satisfazer aspiraes individuais de iniciativa, assegurar melhor integrao entre as equipes por toda a organizao e ajustar distores. So estes, valores bastante relevantes que influenciam no comportamento das pessoas. O atendimento far com que o trabalho seja executado com tranqilidade, contribuindo desta forma para uma organizao mais criativa. A relao de poder, comunicao e condies econmicas externas, so tambm situaes que afetam as inovaes. So estas, premissas importantes, que devero ser perseguidas dentro de um programa de gerenciamento da qualidade. Por conseguinte, em todo processo de inovao e de uma conseqente postura inovadora da gerncia, os conflitos e as crises so inevitveis, elas se estabelecem. Para que esta situao seja administrada sem maiores traumas, indispensvel a interveno da cpula executiva superior. Contudo dever ser uma operao sem exortaes pessoais, subterfgios ou argumentos evasivos. Neste caso a alta direo deve estabelecer rapidamente nova orientao, novas metas, novas direes e em seguida liderar pessoalmente a equipe de gerncia em direo a essas novas metas. Por outro

lado, ao introduzir novas regras, a organizao deve cuidar para que manifestaes de descontentamentos e insatisfaes, no sejam punidas, pura e simplesmente. A palavra chave realmente administrar, de forma a garantir a liberdade de expresso, porm com responsabilidade. Nenhuma opinio deve ser silenciada, sufocada. O que ocorre com freqncia nestas ocasies, que a alta cpula administrativa se exime de suas responsabilidades e pressiona o nvel gerencial. Este para se livrar do aperto recebido, acaba por massacrar os que esto abaixo. Isto no quer dizer que no haja espao para os regulamentos e as normas. O que se espera no o uso da fora, mas sim aes atravs da liderana, do dilogo e da negociao (Juram, 1992). Felizmente com a introduo de programas de qualidade total, so incorporados novos mtodos de gerenciamento, novos processos de melhoria contnua, de forma que procedimentos burocrticos tradicionais passam a ser duramente golpeados. Com as organizaes passando a executar relacionamentos horizontais em suas administraes, a tendncia diminuir consideravelmente o poder opressor das estruturas hierarquizadas (Pinchot, 1994). Sabe-se que o trabalho humano, para produzir resultados eficazes, dever ser executado no em ambientes opressores, mas em locais onde seja possvel usar a inteligncia, onde as pessoas recebam ateno e possam aprender sem serem pressionados. Em condies estressantes, o ser humano diminui sua capacidade de raciocnio e o desempenho profissional fica prejudicado. Diga-se de passagem, esta uma prtica constante das organizaes burocrticas. Porm uma caracterstica vista hoje como negativa, por um nmero crescente de dirigentes. Observam estes executivos que utilizar-se destas estratgias no funciona mais. Uma melhor performance no relacionamento individual, encurtando a distncia entre os nveis nas organizaes, procurando reduzir o impacto do poder da hierarquia, derrubando preconceitos e barreiras culturais, evolui inexoravelmente por todas as organizaes. Esta uma tendncia sem voltas, pela simples razo de que, a incria em remodelar o perfil gerencial, provocar prejuzos incalculveis, j que a empresa tender a no encontrar, no futuro, mercado para seus produtos, bem como profissionais qualificados para trabalhar, advertem os executivos e consultores mais renomados. Poucas so as empresas que gerenciam seus programas de qualidade total, buscando a satisfao das pessoas, ou seja, saber colocar os indivduos certos nos lugares certos, atender e entender suas necessidades e expectativas, ser capaz de ouvi-los e dar as respostas certas, compreender seus erros e saber utiliz-los em uma oportunidade de aprendizagem, respeitar suas opinies e absorver as crticas, excluir favorecimentos pessoais e usar sempre a coerncia. Os modelos de gesto da qualidade devem, no s administrar tais procedimentos, como devem tambm provoc-los. O fato que mudanas s prosperam quando motivadas por relacionamentos pessoais ampliados, dinmicos e comprometidos, em todos os nveis organizacionais. De outra forma, presume-se, iminente o fracasso dos programas de qualidade total.

3.3 O homem e a qualidade total As novas formas de gerenciamento que esto sendo adotadas pelas organizaes, contribuem substacialmente para o alcance de um relacionamento mais prximo entre os que gerenciam os sistemas e os que operacionalizam as tarefas. Deixando para trs modelos repressores e tolhedores da capacidade pensante dos indivduos. Esta evoluo organizacional ser possvel e obter sucesso se o homem for o centro das transformaes. preciso que a empresa, ao tratar da individualidade e das questes culturais dos trabalhadores, o faa com inteligncia e conscincia. Mudar modelos e hbitos individuais, tarefa das mais espinhosas, j que as pessoas no esto muito dispostas a perder privilgios ou alterar procedimentos que vm praticando durante toda uma vida. Sabe-se que no se transforma uma cultura a curto prazo, nem somente com a utilizao pura e simples de novas tecnologias e tcnicas de gesto. As transformaes acontecem a longo prazo e num processo evolutivo de aprendizado e educao, em cada uma das pessoas que compem a organizao. Portanto, as etapas a serem atingidas nos processos de mudanas, devem avanar sempre na direo da busca de perspectivas melhores, no s para a organizao, mas principalmente para o homem, razo maior e chave do sucesso de qualquer empreendimento. Sem o seu comprometimento, sem a sua satisfao e motivao, no haver transformao alguma. Para Schein (apud Fleury, 1991, p. 5) " e outros autores, o conjunto de pessoas que formam a organizao o principal responsvel pela cultura, pela criao do conjunto de pressupostos bsicos e por sua transformao". preciso, no entendimento de Gil (1992), que a qualidade nas organizaes seja vista e interpretada como indispensvel ao sucesso da empresa. Porm para que resultados sejam alcanados necessrio que haja uma slida caracterizao dos recursos humanos e os ambientes da instituio. Os recursos humanos, ou como so modernamente chamados, talentos humanos, so os mais importantes dos recursos organizacionais. O embarao causado pela complexidade das variveis que interferem nos processos de mudanas so grandes. No obstante, as empresas preocupadas com a sobrevivncia, esto invariavelmente revendo as suas estratgias e perdendo o temor de interceder na cultura organizacional. Esto olhando para si mesmas e percebendo que uma nova configurao precisa ser estabelecida. Comeam a ver as pessoas como o seu principal capital, reconhecendo os seus valores, seu desejo de contribuir, e o aproveitamento de suas aptides, conhecimentos e inteligncias. Entretanto priorizar tais necessidades, contrrias aos modelos corporativos de gesto, uma deciso extremamente difcil. Todavia, outra alternativa no h. Este um fato real, no mais possvel continuar ignorando. Certamente obstculos como a lentido do corporativismo, iro interferir em qualquer iniciativa de mudana. Os negativistas procuraro refutar solues modernizadoras como a implementao de modernas ferramentas da qualidade. Um outro desafio na busca da valorizao do ser humano na organizao a confiana e o compartilhamento de valores e conceitos que possam sustentar cada etapa do processo da qualidade. A idia da parceria parece ser bastante adequada, quando uma nova concepo de valores passa a ser colocada em prtica. A questo fundamental se a instituio tem competncia para envolver o indivduo criativamente no processo de transformao e fazer desta aliana a diferena do sucesso. Usar a inteligncia de forma criativa , pelo que parece, uma das peas fundamentais dos programas de qualidade

total. O mundo no precisa mais de organizaes mecnicas. Os novos desafios requerem organizaes onde os trabalhadores obtenham princpios que incluam maior responsabilidade, por definir e dirigir seu trabalho. Os empregados esto buscando trabalho que lhes d sentido vida e que crie uma nova prioridade de crescimento. As empresas que no inclurem em seus novos programas de gesto estas perspectivas, bem como o respeito qualidade de vida de seus empregados, possivelmente tero o seu melhor pessoal dando as costas empresa em busca de locais mais amigveis, mais prsperos e de maior futuro. Isto quer dizer que as novas formas de relacionamentos esto privilegiando pessoas esclarecidas, mais exigentes e com novas habilidades (Pinchot, 1994). Logo conclui-se que as corporaes devero adotar uma nova postura, quando da implementao de ferramentas da qualidade. A empresa dever partir da concepo de que o ser humano motivado por valores e princpios, e que compartilhar valores que possam sustentar estes conceitos mais um desafio a ser enfrentado. No ser mais possvel continuar tratando os empregados como at ento. O paradigma outro, e a percepo destes fatores poder tornar o envolvimento mais eficaz. Ignorar ou minimizar estes fatos, provavelmente provocar situaes que dificultaro a criao de um ambiente cultural e motivacional favorvel s mudanas. Os preceitos individuais para que haja o estabelecimento de fronteiras, so uma opo da organizao. Entretanto esta no deve ser a alternativa nica. Deve-se alm disso, optar por um gerenciamento disseminador de comportamentos participativos, onde as pessoas sejam motivadas a compartilhar ideais, tomar decises em conjunto e estabelecer os seus prprios limites. O sucesso de qualquer empreendimento observa Pinchot (1994), no est s na capacidade individual das pessoas, mas tambm na capacidade destas em usar a inteligncia dos outros, apoiando-se em equipes de trabalho. Na equipe, o indivduo se transforma ampliando sua viso e compreenso, num movimento sinrgico e compartilhado. Os processos participativos estimulam as comunicaes, compartilham as inovaes, valorizam as iniciativas e respeitam os direitos e os limites individuais. A limitao de inteligncia no mais ser tolerada pelas organizaes de qualidade. A propsito, eliminar qualquer barreira que prejudique o bem estar do trabalhador, uma preocupao que o administrador deve ter. Indivduos trabalhando em locais gratificantes, produzem mais, geram mais idias, so mais criativos. O ser arguto, modifica hbitos, persistente, tem alma leve. Por isto que trabalhadores, quando tratados como seres humanos, com necessidades e valores bsicos satisfeitos, reagem na mesma proporo em que o relacionamento superficial e antagnico for eliminado. Sem o comprometimento dos administradores com o bem estar pessoal dos indivduos, ser impossvel despertar o interesse destes pela produtividade e qualidade total nas organizaes (Deming, 1990). Toda organizao que respeita a pessoa humana, oferecendo-lhe qualidade de vida e perspectivas claras de valorizao pessoal e profissional, tem grandes possibilidades de ser bem sucedida com seus programas de mudanas. O trabalhador com liberdade para pensar rende mais, passa a buscar respostas para os problemas encontrados, no espera que venham dizer o que deve ser feito, solicita apoio e sugestes dos membros das equipes de trabalho. Com mais autonomia para agir, o trabalhador fica menos submisso e sente-se tambm responsvel pelo sucesso ou fracasso das transformaes.

A organizao uma estratgia de ao para sobreviver e ela deve ser flexvel para dominar o mercado, contudo ela no tem alma. Quem tem alma so as pessoas que l esto. Se oportunizado a elas a liberdade de agir, certamente tero grandes possibilidades de alcanar o sucesso em seus empreendimentos. O exerccio da inteligncia do homem com liberdade de ao, gera espaos de trabalho com um mnimo de coero, impulsionando os indivduos criatividade e inovao (Salm, 1995). Estimular a iniciativa num processo gradual de mudanas, medida que os novos valores so incorporados com menos ansiedade, oportuniza as pessoas a encontrarem alternativas e solues, dentro de uma dinmica compartilhada e criativa. Isto sem dvida provocar um permanente processo de aprendizado na organizao. Aprendendo a mudar, a natureza das relaes entre os componentes, como foi visto, se altera de forma significativa. por isto que os programas de qualidade total devero estar em plena sintonia com as mudanas comportamentais, com as diferenas individuais, com os valores culturais e com a capacidade reflexiva do ser humano, para que possam obter sucesso nas transformaes que desejam implementar (Fleury, 1995). Tais observaes se confirmam nas colocaes de Chanlat (1993, p.28) quando afirma que: "o ser humano um ser ativo e reflexivo. Um dos traos da espcie humana pensar e agir. A reflexo e a ao so duas das dimenses fundamentais da humanidade concreta. O universo organizacional um dos campos em que pode-se observar ao mesmo tempo esta subjetividade em ao e esta atividade reflexiva que sustenta o mundo vivenciado da humanidade". Uma outra caractersticas do homem tambm a da razo: Para Salm (1995), "a razo a capacidade que a pessoa tem de exercitar o clculo de conseqncia e legitimar aquilo que faz". Metodologias e pesquisas de planejamento (continuao) Quanto s metodologias de planejamento, descreve-se as utilizadas por Storner (1985), Vasconcellos Filho (1985) e Oliveira (1988). Stoner (1985) diz que o planejamento pode ser condensado em quatro passos bsicos, que podem ser adaptados a todas as atividades de planejamento e a todos os nveis organizacionais, conforme pode- se observar no roteiro a seguir: 1 ETAPA Definir os objetivos 2 ETAPA Radiografar a situao atual 3 ETAPA Distinguir as facilidades e barreiras 4 ETAPA Instituir o conjunto de medidas 5 ETAPA Estabelecer as metas

FONTE: STONER, J. Administrao. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1985, p. 91.

- 1 etapa - estabelecer um objetivo ou um conjunto de objetivos. O planejamento comea com a definio sobre o que a organizao ou uma subunidade quer. A identificao de prioridades e a determinao de seus fins possibilita uma utilizao eficaz dos recursos. 2 etapa - definir a situao atual. Analisar at que ponto a organizao ou a subunidade est afastada de seus objetivos e com que recursos ela pode contar para atingir seus objetivos. Estas informaes so fornecidas atravs dos canais de comunicao dentro da organizao e entre suas subunidades. 3 etapa - identificar o que pode ajudar e o que pode atrapalhar na consecuo dos objetivos. Identificar os fatores internos e externos que podem ajudar ou criar problemas para a organizao no alcance dos seus objetivos. O que est acontecendo hoje relativamente fcil de ser percebido, mas o futuro nunca claro. 4 etapa - elaborar um plano ou um conjunto de aes para atingir o(s) objetivo (s). Envolve a determinao de diversas alternativas e a escolha da mais apropriada (satisfatria) para se atingir o objetivo. A ltima etapa no necessria se o planejador, aps o exame da situao atual, tiver a certeza de que o plano em execuo conduzir a organizao ou a subunidade consecuo de seu objetivo. Outra metodologia de planejamento estratgico proposta por Vasconcellos Filho (1985), adverte que a organizaes que optaram por modelos prontos, contrariando sua cultura, viram-se obrigadas a recomear toda a implantao do planejamento, e com dificuldades maiores devido s resistncias causadas pela imposio ao pessoal interno. Desse modo, o autor mostrar uma espinha dorsal do processo, que dever ser adaptada s condies peculiares de cada organizao. Essa metodologia composta por dez etapas, ou seja: DEFINIO DO NEGCIO DEFINIO DA MISSO ANLISE DO AMBIENTE DEFINIO DA FILOSOFIA DE ATUAO DEFINIO DAS POLTICAS

DEFINIO DOS OBJETIVOS E METAS FORMULAO DE ESTRATGIAS CHECAGEM DA CONSISTNCIA DO PLANO IMPLEMENTAO Figura 3 - Etapas para formular o plano estratgico Fonte: Vasconcellos Filho (1985, p. 36) 1 - etapa. Definio do Negcio da organizao. Refere-se aos limites fsicos e psicolgicos da atuao de uma organizao, no sentido de influenciar e ser influenciada pelo ambiente. mbito de negcios, mbito de Atuao e Escopo de Atuao so sinnimos. Os exemplos das ferrovias americanas que entraram em decadncia por definir erroneamente seu Negcio como transporte frreo e no como transporte justifica a importncia da definio do Negcio da organizao. Trs perguntas so fundamentais para a definio do Negcio da organizao: Qual o nosso negcio? Qual ser o nosso negcio (se nenhum esforo de mudana for feito)? Qual deveria ser o nosso negcio? As respostas vo depender de respostas a outras perguntas: Quem nosso cliente? Quem ser o nosso cliente? Quem deveria ser o nosso cliente? Que abrangncia precisa ter o nosso negcio? Onde est nosso cliente? Onde estar nosso cliente? O que compra nosso cliente? O que comprar nosso cliente? A organizao pode optar por um negcio mais abrangente (transporte) ou menos abrangente (transporte frreo). bvio que quanto mais abrangente, maiores sero as ameaas e dificuldades, mas de se esperar que as oportunidades tambm sejam maiores. Cabe observar que a dinmica ambiental requer uma reviso peridica do negcio da organizao, procurando adequa-lo s novas demandas de seus pblicos relevantes. 2 - etapa. Definio da Misso da organizao. a expresso da razo da existncia de sua organizao. Finalidade, propsito, objetivo principal so sinnimos. So diversas as maneiras para se definir a Misso, porm existem alguns pontos comuns que devem ser sempre considerados: segmentos-alvo, tecnologia, escopo-geogrfico, benefcios demandados X benefcios oferecidos, e crenas e valores dos dirigentes.

 necessrio que a Misso tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as mudanas ambientais. Periodicamente, preciso repensar a Misso da Organizao. 3 etapa - Anlise do ambiente. um processo de constante investigao das foras internas e externas, tanto positivas como negativas, que influenciam a organizao . O autor diz que so vrias as maneiras utilizadas para analisar o ambiente de uma organizao, Contudo, sugere que esta etapa tenha como objetivo a identificao de: ameaas, oportunidades, pontos fortes e fracos. Pontos fortes e fracos so caractersticas da organizao que podem afetar seu desempenho de forma positiva ou negativa. 4 etapa - Elaborao do Plano Contingencial. o plano reserva, menos elaborado do que o titular, mas em condies de ser usado caso ocorram mudanas radicais no ambiente. A anlise ambiental, atravs do instrumento "Cenrios", oferece organizao uma reviso de situaes futuras e as respectivas probabilidades de ocorrncia de mudanas e confirmao de tendncias. Aps ter estimado a probabilidade de ocorrncia de cada cenrio, a organizao continua com seu processo de planejamento, realizando as prximas etapas, considerando o cenrio que apresente a maior probabilidade de ocorrncia. Se essa probabilidade no for superior a 85% ou 90%, necessrio elaborar um plano contingencial para fazer frente ao cenrio que est com a segunda maior probabilidade de ocorrncia. 5 etapa - Definio da Filosofia de Atuao da organizao. Segundo Bower (apud Vasconcellos Filho, 1985, p. 53), a Filosofia representa as crenas bsicas que as pessoas da organizao devem ter e pelas quais devem ser dirigidas. Traduzem os princpios que orientam sua atuao em termos de decises e comportamentos. 6 etapa - Definio das Polticas. Ansoff (1983) conceitua Poltica como uma resposta especfica para situaes repetitivas. So necessrias polticas de carter geral e especfico. As primeiras para direcionar o comportamento da organizao como um todo, e as segundas para orientar a atuao de cada uma das reas funcionais. 7 etapa - Definio dos Objetivos e Metas. Objetivos so os resultados esperados da Organizao. So alvos perseguidos atravs da canalizao de esforos e recursos, ou como diz Ansoff (1983), so padres (qualitativos) de desempenho presente e futuro que possam ser medidos e que a organizao deseja alcanar. Quando esses padres so quantitativos, so chamados de Metas. 8 etapa - Formulao de Estratgias. As estratgias indicaro como cada rea funcional da organizao participar do esforo total para atingir os objetivos, respeitando o que foi definido nas etapas anteriores.

9 etapa - Checagem da consistncia do plano estratgico. Tilles (apud Vasconcellos Filho, Machado, 1982) adverte que antes de implantar o que foi planejado, deve-se checar os seguintes aspectos de um plano estratgico: consistncia interna (recursos da organizao, escala de valores dos dirigentes, gerentes e funcionrios, e cultura organizacional), consistncia externa (recursos externos, legislao, concorrentes, distribuidores, planos de governo, conjuntura econmica e poltica), riscos envolvidos (econmicos, sociais e polticos), e horizonte de tempo (impactos esperados, recebidos e exercidos, a curto, mdio e longo prazos). 10 etapa - Implementao. preciso que este processo se complete com a implantao do que foi planejado. No entanto, vrios executivos questionam sobre como converter planos em aes concretas. Segundo Oliveira (1988), quando se trata da metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratgico nas organizaes, tem-se duas possibilidades, cada uma apresentando sua principal vantagem. - parte-se de "onde se quer chegar" e depois se estabelece "como a empresa est atingir a situao desejada"; ou - parte-se de "como se est" e depois se estabelece "onde se quer chegar". A metodologia apresentada por Oliveira (1988) est baseada na segunda possibilidade. Certamente, esta metodologia deve ser adaptada realidade interna e ambiental da organizao considerada. Desse modo, o autor apresenta quatro fases bsicas para a elaborao e implementao do planejamento estratgico: 1- Diagnstico estratgico 2 - Misso da organizao 3 - Instrumentos prescritivos e quantitativos 4 - controle e avaliao. FASE I: Diagnstico estratgico Determina-se "como se est" ou "onde se est". Esta fase realizada atravs de pessoas representativas das mesmas informaes, que procedem a uma anlise interna e externa. Na anlise interna procura-se verificar os pontos fortes, fracos e neutros da organizao. Por pontos fortes entende-se as variveis internas e controlveis que proporcionam uma condio favorvel para a organizao, em relao ao seu ambiente. Pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu

ambiente. Pontos neutros so variveis identificadas pela organizao, mas que no momento, no existem critrios de avaliao para a sua classificao como ponto forte ou fraco. Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da organizao, deve ser analisada uma srie de aspectos, entre os quais: - Quanto s funes: consideram-se as grandes funes de uma organizao, como oMarketing, as Finanas, a Produo e a Funo Recursos Humanos. Dentro de cada funo, consideram-se os principais aspectos. - Quanto aos aspectos da organizao: pode-se analisar a estrutura organizacional, polticas, sistemas de informaes gerenciais, normas e procedimentos operacionais, sistemas de planejamento, capacitao e habilidade dos empregados, domnio do mercado consumidor, etc. - Quanto abrangncia do processo: pode-se examinar a organizao como um todo, as reas funcionais da organizao, os grupos de indivduos, e os indivduos. - Quanto ao nvel de controle do sistema pelo administrador: Controla a eficincia? Controla a eficcia? Controla a efetividade? - Quanto aos critrios utilizados para a anlise dos pontos fortes, fracos e neutros: pode-se considerar, entre outros, a base histrica da organizao, opinies pessoais, opinies de consultores, anlise em literatura, e anlise oramentaria. - Quanto s tcnicas para coleta das informaes: pode-se utilizar observao direta: questionrios; experincia prtica; documentao do sistema; reunies; funcionrios; livros, revistas etc; consultores; e indicadores econmicos. Na anlise externa procura-se verificar as ameaas e oportunidades que esto no ambiente da organizao e as melhores maneiras de evitar ou usufruir dessas situaes. Por ameaas entende-se as variveis externas e no controlveis pela organizao, que podem criar condies desfavorveis para a mesma. Oportunidades so as variveis externas e no controlveis pela organizao que podem criar condies e/ou interesse de usufru-las. Observa-se que o ambiente externo das organizaes foi amplamente abordado anteriormente, dispensando um comentrio adicional. O aspecto mais importante do diagnstico estratgico que o resumo das sugestes deve ser tratado de tal forma que prevaleam as idias da organizao e no as individuais, inclusive com suas contradies, que atravs de um debate dirigido, deve proporcionar a concordncia geral. FASE II: Misso da Organizao

Como segunda fase, deve-se estabelecer a misso ou razo de ser da organizao, isto , a determinao de "para onde a empresa quer ir", correspondendo a uma faixa onde a empresa atua ou poder atuar. A misso deve ser definida de modo a satisfazer a necessidades do ambiente externo, estabelecendo os propsitos da organizao, que so os possveis negcios considerados interessantes pela mesma. Portanto, a organizao deve armazenar todos os dados e informaes relacionadas aos seus propsitos atuais e futuros. Outro aspecto a ser considerado a postura estratgica da organizao, definindo claramente como ela se posiciona diante de seu ambiente e se propicia um diagnstico da mesma pelo confronto de seus pontos fortes e fracos, que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar s oportunidades e enfrentar as ameaas. Desse modo, a organizao pode adotar uma postura estratgica de sobrevivncia, manuteno, crescimento ou desenvolvimento. Nesta fase que se deve estabelecer as macroestratgias (grandes aes ou caminhos que a organizao vai adotar para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens no ambiente) e as macropolticas (orientaes que a organizao como um todo deve respeitar e que iro facilitar e agilizar as suas aes estratgicas). importante salientar a necessidade do estabelecimento de macroestratgias bsicas, na maioria das vezes em nmero reduzido, bem como das alternativas que possibilitaro mudar o "rumo" da organizao de forma estruturada. FASE III: Instrumentos prescritivos e quantitativos Nesta fase, verifica-se "como chegar na situao a que se deseja". Por isso, divide-se esta fase em dois instrumentos interligados. Os instrumentos prescritivos do processo de planejamento estratgico explicitam o que deve ser feito pela organizao para que se alcance os propsitos estabelecidos dentro da misso, de acordo com sua postura estratgica, respeitando as macropolticas e as aes estabelecidas pelas macroestratgias. Os instrumentos bsicos so: - Objetivo geral: o alvo ou situao que se pretende atingir, determinando para onde a organizao deve dirigir seus esforos. - Objetivo funcional: o objetivo intermedirio, que diz respeito s reas funcionais. - Desafio: uma quantificao, com prazos definidos, do objetivo funcional estabelecido. - Meta: corresponde s etapas quantificadas e com prazos para alcanar os desafios.

- Estratgia: o caminho mais adequado a ser executado para atingir o objetivo e o desafio. importante traar estratgias alternativas para o caso de ser necessria uma mudana de caminho. Geralmente, as estratgias so estabelecidas por rea funcional. - Poltica: so orientaes para decises repetitivas. Geralmente so estabelecidas por rea funcional. - Plano de ao: a formulao do produto final da utilizao de determinada metodologia. - Projeto: o trabalho a ser executado. Considera como pontos a responsabilidade de execuo; resultado esperado com quantificao de benefcios; prazos de execuo preestabelecido; recursos humanos, financeiros, materiais e equipamento; e reas necessrias envolvidas no seu desenvolvimento. Ocorre o momento mais adequado para a definio da estrutura organizacional, pois dessa maneira pode-se criar uma estrutura provida de lacunas, conflitos e contradies entre seus elementos, pois todos os esforos estaro direcionados para os objetivos estabelecidos. Os instrumentos quantitativos consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio, associadas estrutura organizacional, que sero necessrias para o desenvolvimento dos planos de ao, projetos, e atividades previstas. Nesta etapa, deve-se verificar quais so os recursos necessrios e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas. Salienta-se a importncia da interligao do planejamento estratgico com os planejamentos operacionais. Em nvel operacional, o planejamento bsico a ser considerado no assunto em questo o planejamento oramentrio, pois o mesmo consolida os aspectos de realizaes da organizao, quanto a receitas, despesas e investimentos. Geralmente, uma realidade estabelecida em qualquer organizao. O planejamento oramentrio est includo no processo decisrio do dia-a-dia organizacional. FASE IV: Controle e avaliao Nessa fase, observa-se "como a organizao est indo" dentro da situao desejada. Quanto ao controle, pode ser definido como a ao necessria para assegurar o cumprimento dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. Esta funo geralmente envolve processos de: - avaliao do desempenho; - comparao do desempenho observado com os objetivos, desafios, metas e - projetos estabelecidos;

- anlise dos desvios dos mesmos; - ao corretiva provocada pelas anlises efetuadas; - acompanhamento para avaliar a ao corretiva; - adio de informaes para desenvolver os futuros ciclos de atividades - administrativa. Nesta fase, devem-se considerar, entre outros, os critrios e parmetros de controle e avaliao, dentro de uma situao adequada de custo-benefcio. E por falar em controle e avaliao, torna-se relevante, neste momento, apresentar os fundamentos que delineiam as abordagens de qualidade, assim como as ferramentas levadas em conta pelos especialistas da rea. 2.3 Abordagens de qualidade Na sequncia, apresenta-se os fundamentos bsicos que circunscrevem as abordagens de Garvin (1988), Juram (1992), Crosby (1994) e Deming (1990). 2.3.1 Abordagem de Garvin Garvin (1988, p. 48) identifica cinco vises e, a partir destas, pode-se definir qualidade. So as seguintes para o autor: Viso transcendental - Qualidade sinnimo de "excelncia inata". Parte-se da premissa de que h algo de intemporal e duradouro nas obras de qualidade. Est muito prximo aos produtos artesanais, rejeitando a produo em massa. O mais freqente alegar que a qualidade no pode ser conceituada, nem medida, e nem ser reconhecida exclusivamente pela experincia. Esta viso gera uma enorme dificuldade, pois no oferece orientao prtica alguma. Esta definio se sustenta na idia de que um gerente ou qualquer pessoa conhece a qualidade quando se defronta com exemplos dela. Baseada no produto - Completamente antagnica anterior, esta viso sustenta que a qualidade precisa e mensurvel. Porm, sustenta que "diferenas de qualidade refletem diferenas nas quantidades de algum ingrediente ou atributo de um produto". Exemplificando, um sorvete de alta qualidade possui um alto contedo de gordura. Sendo assim, forma-se uma dimenso vertical qualidade, pois o produto pode ser classificado pela quantidade do atributo desejado que possui. Isto posto, pode-se evidenciar dois fatores importantes. O primeiro que, como a qualidade reflete a quantidade de atributos contidos e como estes envolvem custos, produtos de melhor qualidade sero obrigatoriamente mais caros. O segundo ponto que a qualidade vista como caracterstica inerente ao produto e no como algo atribudo ao mesmo. Como pode-se ver, esta abordagem tambm apresenta limitaes, uma vez que nem sempre existe uma correspondncia entre os atributos do produto e a qualidade.

Baseada no usurio - Esta viso tambm bastante subjetiva, pois fundamenta-se no princpio de que um produto com qualidade aquele que melhor atende aos desejos ou s necessidades do consumidor. Isto quer dizer que um produto possui maior qualidade medida que est atendendo s necessidades do pblico alvo. Um problema que surge nesta abordagem iguala qualidade satisfao mxima. Ambas esto intimamente relacionadas, porm no so de forma alguma idnticas. Garvin argumenta que esta "equivalncia implcita" muitas vezes se desfaz na prtica. Cita o exemplo que uma lista de livros mais vendidos, obviamente os preferidos pelos leitores, pode no se traduzir no mais alto nvel de literatura. Baseada na produo - A viso anterior fundamenta-se na preferncia do consumidor. Esta, por sua vez, busca o lado da oferta, interessando-se basicamente pela engenharia e produo do bem. Todos os conceitos ligados a esta viso se resumem em um nico: "qualidade a conformidade com as especificaes" . Seu enfoque basicamente interno. Admite o interesse do consumidor por qualidade, mas sustenta que um produto no-conforme no lhe atende s necessidades. Talvez seja esta a sua grande deficincia, abandonar o elo que o consumidor observa entre qualidade e caracterstica do produto, alm da conformidade. cercada de vrias tcnicas modernas, mas sempre com o intuito de reduo de custos. Juran um de seus precursores. Baseada no valor - As definies de qualidade baseadas no valor, refletem um avano das vises anteriores, j que se fundamentam em custos e preos. atualizada uma vez que os estudos demonstram que "a qualidade est sendo cada vez mais motivo de discusso e percepo relacionadacom o preo" (p.55). Por exemplo, um restaurante que tem em seu cardpio um prato a US$ 200,00 por pessoa, independente da excelncia da sua confeco, no pode ser um produto de qualidade, pois, pelo preo, acaba atraindo poucos compradores. Esta viso envolve dois conceitos distintos - excelncia e valor - mas sem limites definidos, pode muitas vezes se perder na subjetividade. 2.3.2 Abordagem de Juran Juran aborda a qualidade dentro de uma viso bastante ampla. Define a qualidade como "adequao ao uso" e, dentro deste conceito, aborda duas vertentes. A primeira de que o produto atende s necessidades dos clientes, ou seja, mostra o desempenho do produto. Este desempenho resulta das caractersticas do produto, aumentando o grau de satisfao do cliente, aumentando sua comercializao e, conseqente, fatias do mercado. A segunda vertente diz respeito ausncia de deficincias. Estas, quando verificadas, resultam na insatisfao do cliente com o produto. Quando no verificadas, reduzem a freqncia de erros, de desperdcios e inspees. Seu principal efeito reside nos custos.

Juran (1990) ainda sustenta que a qualidade uma revoluo contnua. Para seu xito deve ser encarada como um processo, e como tal, deve ser gerenciado. Esse gerenciamento da qualidade dividido em trs processos gerenciais bsicos, conhecidos como a Trilogia Juran: Planejamento da qualidade: Desenvolvimento de produtos e processos exigidos para atender s necessidades dos clientes. Compreende as seguintes atividades:
o

o o

Identificao dos clientes e suas necessidades (entenda-se clientes como todas as pessoas afetadas pelos processos ou produtos). Desenvolver produtos que satisfaam s necessidades identificadas, otimizando-os de forma a tornar a organizao competente. Desenvolver um processo capaz de elaborar o tal produto, otimizando-o e viabilizando-o. Transferir o processo timo aos meios de produo.

Controle de qualidade: o processo gerencial em que so desenvolvidas as atividades de:

o o o

Avaliao do desempenho real. Comparao do desempenho real com as metas. Atuao nas diferenas.

Esta parte auto-explicativa, e se destina a manter o processo planejado para que se cumpram as metas operacionais. Como as empresas apresentam um enorme nmero de caractersticas de produtos e de processo para controlar, pode dispor de um plano de delegaom, como se pode observar a seguir: A maior parte dos controles so automticos, enquanto que os demais estgios da pirmide requerem a interveno humana. Melhoramento da qualidade: a criao organizada de mudanas benficas, em busca de nveis inditos de desempenho - a inovao. Consiste no desempenho das seguintes atividades:
o o o o

Estabelecer a infra-estrutura necessria para assegurar um melhoramento da qualidade atual; Identificar as necessidades especficas para melhoramentos; Responsabilizar uma equipe para cada projeto, aumentando as possibilidades de se tornar bem sucedido; Fornecer recursos, motivao e treinamento necessrio s equipes para: diagnosticar as causas estimular o estabelecimento de uma soluo estabelecer controles para manter os ganhos

2.3.3 Abordagem de Crosby

Existem, segundo Crosby (1991, p. 30), cinco pressupostos errneos de conceito de qualidade, que fazem parte do cotidiano das organizaes, causando problemas na comunicao entre os que almejam a qualidade dentro da organizao e os que supostamente a efetuam. 1o Qualidade como sinnimo de virtude, luxo, brilho ou peso Nesta situao, o conceito atribui um valor relativo s coisas e tido como uma interpretao muito subjetiva. Para que isto no ocorra, o autor sugere que se defina qualidade como "conformidade aos requisitos". Desta forma, um cadillac e um fusca podem ser definidos como dois produtos de qualidade, pois esto em conformidade com os requisitos especficos para cada um deles. Quando se comenta a ausncia de qualidade de vida para um cidado, deve-se igualmente definir quais fatores ou situaes ensejam a essa afirmao. 2o Qualidade intangvel e, portanto, incomensurvel Crosby defende que a qualidade pode ser medida com toda a preciso, atravs do dinheiro, ou seja, pelo seu custo. Nada mais que a despesa provocada pelos desperdcios de no se fazer certo desde o primeiro momento. 3o Existe a economia da qualidade Dentro desta viso, economizar e ter qualidade no um componente de luxo. Convm frisar que qualidade se faz na origem do processo, o que torna o trabalho mais barato desde o inicio. 4o Os problemas de qualidade tm origem no operariado, sobretudo na fabricao O autor aponta que alguns profissionais da qualidade centram suas atividades no departamento de produo, onde so encontrados meios de reduzir custos desnecessrios. Porm, de tanto focalizar este departamento, esquece-se de que muitos problemas so originrios de outros departamentos como contabilidade, engenharia e marketing. 5o Qualidade originria do departamento de qualidade Este ltimo pressuposto sustenta que o departamento de qualidade no deve adotar uma atitude paternalista no gerenciamento da qualidade, ou ainda ser o nico responsvel pelo processo. Agindo desta forma, o mesmo est sujeito a identificar as falhas e no ter o controle sob as mesmas. O conceito de qualidade deve ser disseminado por toda a organizao; todas as pessoas devem estar inteiramente comprometidas. Concluir, com a abordagem de Crosby, que os pressupostos identificados acima devem ser descaracterizados dentro da organizao, sob pena de no serem implementados os programas de qualidade com a eficincia e eficcia desejada. 2.3.4 Abordagem de Deming A administrao ter que mudar, para poder frear a decadncia de nossas industrias. Contudo, esta mudana s ocorrer se as pessoas se envolverem e se comprometerem. Isto quer dizer que somente o elemento humano capaz

de proporcionar as transformaes. No sero as mquinas, equipamentos modernos, computadores, automao etc que executaro tal tarefa. O homem o elemento chave e sem a sua sabedoria e competncia nada acontecer. Entretanto, o seu trabalho isolado ser intil. Para que haja constncia nos esforos, preciso que o trabalho seja executado em equipe juntamente com o conhecimento (Deming, 1990 ). Um fator importante que as empresas devem observar, segundo Deming ( 1990 ), a questo dos lucros imediatos. O administrador que dirige sua organizao com objetivo de, a curto prazo, auferir resultados, com base no desempenho imediatista, certamente ter indicativo de competitividade no confivel. muito fcil distribuir dividendos prorrogando manuteno, promovendo cortes em pesquisa e de pessoal, ou comprando uma outra empresa. bom que se frise que a distribuio de dividendos e a valorizao das aes no melhoram a competitividade das empresas e nem contribuem para o bem-estar material das pessoas, embora sejam estes os requisitos bsicos de avaliao dos executivos financeiros e lderes de empresas. O caminho mais correto para a obteno do sucesso de qualquer empresa, seja ela industrial, comercial ou de servio, segundo Deming ( 1990 ), a adoo dos 14 princpios para a administrao. 2.3.4.1 Princpios de administrao A implementao dos 14 Princpios de Administrao, tambm conhecido como 14 Princpios da Qualidade, "acompanhados das aes correspondentes, um indicativo de que a administrao pretende manter a empresa em atividade e visa a proteger os investidores e os empregados" ( Deming, 1990, p. 17 ). Princpio n 01 - Estabelea constncia de propsito para a melhoria do produto e do servio, objetivando tornar a organizao competitiva e manter-se em atividade, assim como criar novos empregos. Princpio n 02 - Adoo de nova filosofia. O administrador deve despertar para o desafio, ter conscincia de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao. Princpio n 03 - Interrompa a inspeo em massa. Elimine a necessidade de inspeo para atingir a qualidade. Faa a qualidade do produto desde o incio. Princpio n 04 - Acabe com a prtica de aprovar oramentos apenas com base no preo. Ao contrrio, procure minimizar o custo total. Desenvolva um fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo, fundamentado na lealdade e na confiana. Princpio n 05 - Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e produtividade, assim como reduzir sistematicamente os custos.

Princpio n 06 - Treinamento no local de trabalho. uma prtica necessria. A administrao precisa de treinamento para conhecer a empresa, desde o recebimento de materiais at o cliente. Princpio n 07 - Adotar e instituir liderana. O objetivo da administrao no supervisionar, e sim liderar. Este deve ajudar as pessoas a executarem melhor o trabalho. Princpio n 08 - Afaste o medo, de modo que todos trabalhem de forma eficaz para a empresa. Ningum pode dar o melhor de si a menos que se sinta seguro, sem preocupaes, sem cuidado ao exprimir idias, sem temor de fazer perguntas. Princpio n 09 - Rompa as barreiras entre os diversos departamentos. Todos os setores devem estar engajados, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto e servio. Princpio n 10 - Elimine lemas, exortaes e metas que exijam nvel zero de falhas. Estabeleam novos nveis de produtividade. As exaltaes apenas geram inimizades, com resultados negativos. A causa de baixa produtividade e qualidade, na sua grande maioria, do sistema, fora do alcance dos trabalhadores. Princpio n 11 - Suprima as quotas de produo. Estas so padres de trabalho. Constituem-se as quotas em fortalezas contra a melhoria da qualidade e produtividade. Nivele o trabalhador pela mdia. Quem esta abaixo pressiona os que esto acima, gerando insatisfao, perda, caos e rotatividade. Elimine a administrao por objetivos ou quotas, substitua pela administrao por processos atravs da liderana. Princpio n 12 - Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho bem executado. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade. Abolir a avaliao anual de desempenho ou mrito e da administrao por objetivos. Substitua pelo trabalho em equipe, pelo mrito do todo. Princpio n 13 - Institua um forte programa de educao e autoaprimoramento. A organizao no precisa s de bons trabalhadores, mas tambm de gente em contnuo aprimoramento. Pois qualquer progresso competitivo ter suas razes no conhecimento. Princpio n 14 - Tome a iniciativa de realizar a transformao. Engaje todos no processo de transformao da empresa. A mudana da competncia de todos. A administrao ter que ter a coragem de romper com a tradio, mesmo que enfrente a rejeio de alguns. Institua um plano de ao. Estes so preceitos essenciais que fundamentaram os treinamentos ministrados aos altos executivos do Japo em 1950 e anos subsequentes. Deve ter-se a conscincia que as pessoas no esto interessadas apenas no

dinheiro, elas querem mais, querem oportunidades crescentes de contribuir para a sociedade. (Deming, 1990). 2.3.4.2 As 5 doenas mortais Os 14 princpios de administrao constituem-se em um novo estilo de gerenciar, que por certo transformam as administraes. Contudo no eliminam as graves doenas que podem afetar uma organizao no percurso das mudanas. Assim, torna-se imprescindvel encontrar o remdio adequado para a cura das enfermidades em organizaes. O remdio amargo, exigindo dos dirigentes profundas mudanas, tanto de postura quanto no estilo de administrar. Esta reviravolta implica em abandonar fortes paradigmas, como lucros de curto prazo ou temor de perder o controle acionrio (Deming, 1990). A reconstruo total do modelo de administrar implica na eliminao das doenas fatais, fatores estes que inibem a produtividade e corroem a capacidade de competir no mercado. O reconhecimento e a eliminao dessas doenas so passos decisivos na busca das trasnsformaes necessrias. O ato inicial consiste em determinar o sistema atual e identificar as 5 Doenas Fatais na Administrao (Deming, 1990). Doena n 1 - Falta de constncia de propsito, cujo sintoma maior o raciocnio de curto prazo. Muitas pessoas no definiram porque formaram uma empresa, ou onde desejam que ela esteja no futuro. - Falta de objetividade constante - Nenhum planejamento para o futuro - Falta de definio de metas a longo prazo

Doena n 2 - Caracteriza-se pela nfase em lucros a curto prazo. Atravs de tcnicas administrativas, como a aquisio e contabilidade criativa, muitas empresas concentram-se na melhoria imediata dos dividendos trimestrais, s custas da melhoria a longo prazo, da qualidade do produto e do bom atendimento. - Culto ao dividendo trimestral - Sacrifcio do crescimento a longo prazo

Doena n 3 - Avaliao anual do desempenho dos empregados assalariados, muitas vezes denominada administrao por objetivos ou administrao por mrito deletria para o planejamento a longo prazo, realimenta o desempenho a curto prazo, aniquila o trabalho em equipe e tira a motivao dos empregados.

- um sistemas que desmotiva o empregado - A avaliao anual de desempenho um sistema arbitrrio e injusto - Alimenta o desempenho imediatista - Destri o trabalho em equipe - Estimula o medo

Doena n 4 - A mobilidade da administrao. Uma boa administrao exige muito tempo e requer conhecimento dos problemas da empresa, de seu processo de produo, vendas, atendimento, etc. As avaliaes anuais estimulam os gerentes a passar de uma empresa para outra, em busca de melhores salrios e no a fazer com que criem razes. - Falta de conhecimento da empresa - Falta de compreenso de seus problemas - Falta de razes na empresa

Doena n 5 - A administrao utiliza somente os nmeros visveis. So igualmente importantes os nmeros desconhecidos e que no podem ser conhecidos. Por exemplo, o efeito multiplicador de um cliente satisfeito ou de um que esteja insatisfeito. As empresas que no levarem em conta esses dados no sobrevivero. - Uso exclusivo de dados visveis - Nenhum uso de dados invisveis Estas doenas debilitam as organizaes, que precisam transformar-se. As empresas esto em declnio e iro continuar at que mude o estilo de gesto. O tempo que resta pouco. Muita gente investiga a questo da produtividade, mas s na aparncia, sem mensurar seus ndices. O termmetro pode informar que a temperatura esta alta, mas no o responsvel pela febre. S revela o problema. hora das pessoas resolverem tomar uma atitude, aprendendo a solucionar as causas e no ficar apenas discutindo suas dimenses. E, geralmente, a soluo sempre postergada. H quem sempre atribui o papel de melhorar aos outros. O compromisso de melhoria de todos, de cada um dos que integram a organizao, independente de cargos e funes. Qualidade faz parte da cultura de organizao bem sucedida, considerando que o aumento da qualidade automaticamente melhora a produtividade, baixa os preos e conquista o mercado. E, assim, uma empresa alm de no fecha as portas cria empregos. (Deming, 1990 ). Em sntese, Deming (1990) comenta que eliminar qualquer barreira que prejudique o bem-estar do trabalhador uma preocupao que o administrador deve ter. Indivduos trabalhando em locais gratificantes produzem mais, geram mais idias, so mais criativos. O ser arguto, modifica hbitos, persistente, tem alma leve. Por isso, os trabalhadores ao serem tratados como seres humanos, com necessidades e valores bsicos, reagem na mesma proporo

em que o relacionamento superficial e antagnico eliminado. Sem o comprometimento dos administradores com o bem-estar pessoal dos indivduos, impossvel despertar neles o interesse pela produtividade e qualidade total nas organizaes. ( Deming, 1990 ). Toda organizao que respeita a pessoa humana, oferecendo-lhe qualidade de vida e perspectivas claras de valorizao pessoal e profissional, tem grandes possibilidades de ser bem sucedida com seus programas de mudanas. O trabalhador com liberdade para pensar rende mais, passa a buscar respostas para os problemas encontrados; no espera que venham dizer o que deve ser feito, pede apoio e sugestes aos membros das equipes de trabalho. Com maior autonomia para agir, o trabalhador fica menos submisso e sente-se tambm responsvel pelo sucesso ou fracasso das transformaes. Na mesma linha de raciocnio, Gil ( 1992 ) recomenda que a qualidade nas organizaes seja vista e interpretada como indispensvel ao sucesso da empresa. Porm, para que resultados sejam alcanados necessrio que haja uma slida caracterizao dos recursos humanos e os ambientes da instituio. Os recursos humanos, ou modernamente chamados de talentos humanos, so as mais importantes peas do mosaico de uma organizao. O embarao causado pela complexidade das variveis que interferem nos processos de mudanas grande. No obstante, as empresas preocupadas com a sobrevivncia esto invariavelmente revendo as suas estratgias e perdendo o temor de interceder na cultura organizacional. Esto olhando para si mesmas e percebendo que uma nova configurao precisa ser estabelecida. Comeam a ver as pessoas como o seu principal capital, reconhecendo o seu valor e identificando o que elas podem contribuir, aproveitando suas aptides, conhecimentos e inteligncias. Contudo, priorizar tais necessidades, contrrias aos modelos corporativos de gesto, uma deciso extremamente difcil. Mas no h outra sada. Querer ignorar a realidade dos fatos dirigir-se ao precipcio. Um outro desafio na busca da valorizao do ser humano na organizao a confiana e o compartilhamento de valores e conceitos que possam sustentar cada etapa do processo da qualidade. A idia da parceria parece ser bastante adequada, quando uma nova concepo de valores passa a ser colocada em prtica. A questo fundamental se a instituio tem competncia para envolver o indivduo com criatividade no processo de transformao e fazer desta aliana a diferena do sucesso. Usar a inteligncia de forma criativa uma das peas fundamentais dos programas de qualidade total. O mundo no precisa mais de organizaes mecnicas; os novos desafios requerem organizaes onde os trabalhadores possam seguir princpios que incluam maior responsabilidade, por definir e dirigir seu trabalho. Os empregados esto buscando trabalho que lhes d sentido vida e que crie uma nova prioridade de crescimento. As empresas que no inclurem em seus novos programas de gesto estas perspectivas, possivelmente estaro forando o seu melhor pessoal a lhes virar as costas em busca de locais mais amigveis, mais prsperos e de melhor futuro. Isto quer dizer que as novas formas de

relacionamentos esto privilegiando pessoas esclarecidas, mais exigentes e com novas habilidades. 2.4 Mudana organizacional A rea de mudana organizacional vem sendo um campo bastante vasto para pesquisas em decorrncia das transformaes a que as empresas a todo instante se sujeitam. Segundo Champion (1979, p 231), a "rea de mudana organizacional planejada tem recebido muita ateno dos profissionais que buscam solues a menor custo pessoal, social e organizacional, mas seus esforos no tm fugido a controvrsias". H uma relao recproca entre as organizaes e seu ambiente: um afeta o outro medida que interagem. Observa-se que o ambiente vem sofrendo modificaes constantes e as organizaes, como no poderia deixar de ser, tambm esto permanentemente adotando mudanas internas para responder a novos desafios dentro das realidades sociais, econmicas, polticas, tecnolgicas, etc. Hall (1984) argumenta que as organizaes em si so conservadoras por sua prpria natureza. O autor reconhece, porm, assim como Stoner (1985) que, mesmo sendo o projeto de uma organizao apropriado para seu ambiente em determinado momento, os administradores tm que prever mudanas que exigiro futuros ajustes no projeto da organizao. Isto se aplica principalmente nos tempos atuais, em que a informao est muito mais disponvel para ser usada na atualizao e crescimento da empresa. Montenegro e Barros (1988) corroboram com esta colocao, observando que "estar atento ao fato notvel que fornece indcios de mudanas estruturais condio de existncia de qualquer organismo". Tanto o meio externo quanto interno exigem que o sistema organizacional se adapte (Shirley, 1976; Beckhard e Harris, 1977; Katz e Kahn, 1978). Uma enorme variedade de foras externas, como os avanos tecnolgicos ou os atos da concorrncia, pode pressionar as organizaes para mudanas em sua estrutura, seus objetivos e seus mtodos de operao (Stoner, 1985). "As presses para mudana tambm podem originar-se de inmeras fontes dentro das organizaes, particularmente de novas estratgias, tecnologias e atitudes de comportamento dos empregados". (Stoner, 1985, p258) Stoner (1985) observa que, para lidar com a mudana, dois mtodos so adotados: o primeiro a reao aos sinais de que as mudanas so necessrias, atravs do processo natural de adaptao, que Hall (1984) chama de evolucionrio. A segunda forma a elaborao de um programa de mudana planejada, com previso de investimentos em tempo e outros recursos, para modificar as formas de funcionamento das organizaes (Hall,1984; Stoner,1985). Greiner (apud Stoner,1985) ressalta que a mudana historicamente foi vista mais como evolucionria e no revolucionria, ressaltando a falta de viso pr-ativa que cede espao ao enfoque reativo da mudana. De acordo com o modelo de Schein (apud Stoner, 1985), o processo de mudana envolve o " descongelamento" do padro de comportamento e,

finalmente, a "nova cristalizao" ou reforo do novo comportamento. Este modelo coincide, em alguns aspectos, com o que coloca Motta (1976), ao referir-se s caractersticas bsicas do processo de inovao como sendo o enfraquecimento da cultura organizacional, o surgimento de uma nova cultura organizacional, e, depois, ocorrendo o aumento e no a reduo dos conflitos internos. Resumindo, segundo o autor, " a inovao compe-se de gerao, aceitao e implementao de idias novas no meio organizacional" (1976, p.12) Para Champion (1979), a mudana planejada aquela prevista e programada para implementao posterior. March e Simon (1981), compartilham deste mesmo posicionamento. Segundo eles, "h iniciao e inovao quando a mudana exige a elaborao e avaliao de novos programas de ao que at ento no faziam parte do repertrio da organizao..." (1981, p.242). A mudana planejada procura efetuar melhorias "nos sistemas por meio de aplicao hbil de conhecimento cientfico" ( Lippitt, Watson e Westley, apud Champion,1981, p.212). Greiner (apud Stoner, 1985) ressalta que, como resultado dessas alteraes no ambiente externo, muitas empresas tm como desafio a mudana para poder sobreviver e/ou prosperar. Beckhard (1978) advoga a aplicao de um diagnstico inicial ao se introduzirem mudanas na organizao. Segundo o autor, as fases deste diagnstico so: a) definio do problema de mudana; b) determinao do sistema adequado de cliente; c) determinao da disposio e capacidade para mudana de cada sistema; d) determinao dos objetivos adequados de mudana; e e) avaliao dos recursos do agente de mudanas. Hall (1984) salienta que, independentemente da variao no nmero de estgios dentro da perspectiva de cada autor, existe acordo segundo o qual a inovao bem sucedida exige diferentes arranjos organizacionais para cada estgio. Assim, segundo o autor, "a descentralizao poderia ser mais desejvel no estgio de iniciao, ao passo que uma abordagem mais centralizada poderia ser apropriada ao estgio de implementao" da mudana (1984, p. 154). March, Simon (1981) vem o processo de mudana estreitamente relacionado com diversos processos intelectivos, aos quais os psiclogos do o nome de soluo de problemas, processo de pensamento produtivo, processo de processamento criativo, inveno, dentre outros. Seis elementos so identificados por Jones (apud Champion, 1979) como principais no processo de mudana: agente de mudana, sistema cliente,

metas, estratgias e tticas, estruturao da mudana e avaliao. Para o autor, todos estes elementos esto altamente vinculados entre si, formando um todo. A mudana organizacional pode ser encarada de diferentes abordagens. Leavitt (apud Stoner, 1985) divide a abordagem estrutural em trs grupos. No primeiro grupo, esto as mudanas estruturais criadas com a aplicao de princpios de projeto organizacional clssico, definindo clara e cuidadosamente a responsabilidade de trabalho dos membros da organizao para melhorar o desempenho organizacional. A mudana estrutural das organizaes pela descentralizao outra abordagem estrutural da mudana . A terceira abordagem estrutural da mudana visa a melhorar o desempenho organizacional atravs da modificao do fluxo de trabalho na organizao. Outra forma de abordagem de mudana a tecnolgica. De acordo com Stoner (1985), a aplicao sistemtica da abordagem tecnolgica comeou com o trabalho de Taylor em sua administrao cientfica. Dentro desta abordagem, a mudana no arranjo de mquinas, por exemplo, pode proporcionar o resultado esperado pela organizao em termos de melhoria no seu desempenho. A combinao de mtodos tecnolgico e estrutural (ou tecnico-estrutural) de mudana procura melhorar o desempenho da organizao, alterando aspectos tanto da sua estrutura quanto da tecnologia utilizada. Tanto o mtodo tecnolgico quanto o estrutural procuram melhorar o desempenho organizacional, modificando a situao de trabalho. As abordagens voltadas para as pessoas, por outro lado, procuram mudar diretamente o comportamento dos empregados, concentrando-se em suas qualificaes, atitudes, percepes, expectativas, etc., de forma que eles apresentem um desempenho mais eficaz. Muitos destes esforos so conhecidos como tcnicas de Desenvolvimento Organizacional (DO), desenvolvimento administrativo, da modificao do comportamento e da administrao por objetivos (Stoner,1985) O desenvolvimento Organizacional, por ser algo muito abrangente e de difcil definio. French e Bell(apud Stoner, 1982) caracterizam-no como:
"um esforo de longo prazo para melhorar os processos de soluo de problemas e de renovao de uma organizao, particularmente por meio de uma administrao mais eficaz e mais cooperativa da cultura da organizao - com nfase especial na cultura de equipes formais de trabalho -, com a ajuda de um agente de mudana, catalisador e com a aplicao da teoria e da tecnologia da cincia do comportamento, inclusive pesquisa-ao".

Finalmente, importante ressaltar, que o Desenvolvimento Operacional "no pretende resolver problemas isolados ou temporrios" ( Stoner,1982, p. 265). Consiste em "um mtodo de mudana mais a longo prazo e mais abrangente, que visa a fazer com que toda a organizao passe para um nvel mais alto de

funcionamento" (Stoner, 1982, p. 265). A conseqncia direta deste processo a melhoria no desempenho e satisfao dos membros da organizao. 2.5 Fontes de aceitao e de resistncia s mudanas Para Katz e Kahn (1978), as mudanas bem sucedidas envolvem a estrutura organizacional, uma combinao de diferentes mtodos de mudana e a incluso de recompensas extrnsecas como rea potencial de mudanas. Segundo Beckhard (1987), o programa de mudana precisa ser orgnico, ou seja, deve ser relacionado com a meta , visto como relevante para as finalidades individuais bem como para as finalidades organizacionais, e, finalmente, ter um potencial mximo de divulgao em toda a organizao para ser melhor implementado. Stoner (1985) ressalta que diminuir as foras de restrio normalmente uma maneira mais eficaz para se estimular a mudana do que para aumentar as foras de impulso. Para ele, a resistncia a uma proposta de mudana um sinal de que h algo errado com a proposta ou de que foram cometidos erros em sua apresentao. Uma eficiente comunicao, o uso do grupo como veculo de efetivao da mudana, a concesso do tempo suficiente para o ajustamento, a participao e apoio da alta administrao so ressaltados por Shirley (1976) como caractersticas da estratgia utilizada para tentar contornar possveis influncias negativas dos indicadores de abertura mudana. evidente que qualquer mudana introduzida em uma organizao tende a gerar transformaes tanto em dimenses estruturais quanto processuais, comportamentais e no desempenho organizacional. A substituio de um indivduo no nvel mais alto da hierarquia organizacional, por exemplo, deve provocar o incio de uma reao em cadeia na organizao (Levenson, 1971). A abordagem sistmica para mudana organizacional , assim, fundamental, pois, ela leva em considerao as dimenses da estrutura e processos organizacionais e no apenas um nico indivduo ou departamento (Champion, 1979). Tanto os processos quanto as estruturas podem ser afetadas pela implementao da mudana organizacional. O processo decisrio est sujeito a alteraes, assim como os canais de comunicao. As estruturas tendem a ser modificadas, determinando um novo ambiente fsico, novas instalaes, alteraes na distribuio hierrquica, distribuio de autoridade e poder. A partir de tantas transformaes, uma nova configurao de trabalho pode ser estabelecida. Novo contedo da funo, remoo da funo, criao de cargos, exigncia de maior ou menor qualificao para o desempenho de tarefas, podem resultar em novo desempenho da organizao do trabalho na empresa. Reaes comportamentais podem surgir diante desse forte elemento e determinar o fracasso da mudana. Absentesmo, rotao de mo-de-obra, insatisfao no cargo, mau desempenho no trabalho, e baixa produtividade so fatos geralmente atribudos, em parte, s atitudes negativas dos empregados para com a mudana planejada (Champion, 1979).

As resistncias implementao da mudana so abordadas por vrios autores. Segundo Stoner (1985), existem trs fontes gerais de resistncia: incerteza quanto s causas e efeitos da mudana, falta de disposio para abrir mo de benefcios existentes e a conscincia sobre as fraquezas das mudanas propostas. Para Motta (1976, p. 19), " a presso para a manuteno do "status quo" organizacional resultante de sistemas de interesses investidos na alocao de autoridade e responsabilidade interna e na especializao do trabalho". A resistncia mudana por motivos individuais identificada pelo autor como medo do desconhecido ou a necessidade acentuada de segurana. A rigidez da estrutura normativa, acoplada intensa aderncia dos indivduos s regras e aos rituais, constitui-se, segundo Champion(1979), num obstculo significativo a mudanas, no importando qual sua natureza ou magnitude. As caractersticas principais das tentativas de sucesso para implementao da mudana na organizao so abordadas por diferentes autores. De maneira geral, a participao dos funcionrios no planejamento da mudana, a previso de comportamentos de resistncia, a abordagem sistmica na implementao, alm de outros, so fatores frequentemente levantados. Blau (1971) apresenta cinco pr-requisitos imprescindveis aos primeiros passos das mudanas: 1) um mnimo de segurana no emprego; 2) uma orientao profissional para o desempenho das obrigaes; 3) grupos de trabalho estabelecidos que comandem a aliana de seus membros; 4) ausncia de conflito bsico entre grupos de trabalho; 5) a administrao de necessidades organizacionais tidas como perturbadoras. Hage e Aiken (apud Hall, 1984) levantam tambm caractersticas organizacionais que esto relacionadas com a maior propenso mudana ou inovao: elevada complexidade de formao profissional dos membros da organizao, elevada descentralizao do poder, baixa formatizao, baixa estratificao na distribuio de recompensas, baixa nfase na quantidade de produo, baixa nfase na eficcia no tocante ao custo de produtos ou servios e finalmente, um nvel elevado de satisfao no trabalho por parte dos integrantes da organizao.

Vou fazer a apresentao com esta parte... Os 14 Pontos de Deming

W. Eduards Deming nasceu nos EUA em 14 de outubro de 1900 e morreu aos 91 anos. Ele exerceu uma intensa atividade como consultor de grandes corporaes, formador, ecritor e professor. Deming hoje considerado o "pai" do milagre industrial japons, por transformar totalmente o sistema produtivo do pas no ps Segunda Guerra Mundial e o grande mestre da "qualidade".

Em sua homenagem, a J.U.S.E( Japan Union of Scientists and Engeneers) instiuiu o Deming Prize, prmio destinado s melhores empresas no campo da qualidade. Os denominados 14 pontos de Deming so a base para a transformao na indstria e se aplicam em qualquer lugar, sendo em grandes ou pequenas instituies. So um sinal de que a gerncia pretende permanecer no negcio e proteger os investidores e os empregos. So eles: 1 Ponto Criar constncia de propsito para melhorar o produto e o servio, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a continuidade do negcio e criar empregos. 2 Ponto Adotar a nova filosofia. Estamos em uma nova era econmica. A administrao no ocidente precisa despertar para o desafio, precisa aprender suas responsabilidades e assumir a liderana da mudana. 3 Ponto Acabar com a dependncia da inspeo para conseguir qualidade. Para eliminar a necessidade da inspeo em massa, colocar a produo com qualidade em primeiro lugar. 4 Ponto Cessar a prtica de fechar contratos com base no preo de compra do produto. Em vez disso, minimizar o custo total de uso. Procurar fazer parcerias, tendo um nico fornecedor para cada insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiana. 5 Ponto Melhorar continuamente o sistema de produo e servios, para melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir constantemente os custos. 6 Ponto Instituir o treinamento na funo. 7 Ponto Instituir a liderana. O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, mquinas e sistemas a fazerem um trabalho melhor.

As prticas das chefias precisam de renovao, tanto na alta administrao como nos nveis inferiores. 8 Ponto Eliminar o medo, de modo que todos trabalhem de forma mais eficaz para a organizao. 9 Ponto Eliminar as barreiras entre os departamentos. As pessoas das reas de pesquisa, projetos, vendas e produo devem trabalhar como uma s equipe, para prevenir quaisquer problemas da produo, do produtos e dos servios. 10 Ponto Eliminar slogans, exortaes e metas para a fora de trabalho, exigncias de zero defeitos e novos nveis de produtividade. Tais exortaes s geram relaes antagnicas, uma vez que a maioria das causas de baixa qualidade e baixa produtividade so inerentes ao sistema de trabalho, ficando assim fora do controle dos trabalhadores. 11 Ponto a) Eliminar as cotas de trabalho no cho de fbrica. Substitulas pela liderana. b) Eliminar o gerenciamento por metas numricas. Substitulas pela liderana. 12 Ponto Eliminar as barreira que tiram do trabalhador o direito de se orgulhar de seu trabalho. Isto inclui eliminar avaliaes anuais por mrito ou por cumprimento de metas numricas. 13 Ponto Instituir um programa vigoroso de educao e desenvolvimento pessoal. 14 Ponto Colocar todos na empresa trabalhando no sentido de realizar a transformao. A transformao o trabalho de todos.