2 Georgeta Panisoara Psihologie Organizational A

Georgeta PNIOAR
Psihologia organizaional
UNIVERSITATEA BUCURETI
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI Secia Psihologie MODULELE I, II, III DEPARTAMENTUL DE NVMNT LA DISTAN
PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL
Titular curs: Lector Dr. Georgeta Pnioar
BUCURESTI 2010
Copyright Georgeta Pnioar
Georgeta PNIOAR
Acest material este destinat uzulului studenilor Universitii din Bucureti, forma de nvmnt la distan. Coninutul cursului este proprietatea intelectual a autorului/autorilor; designul, machetarea i transpunerea n format electronic aparin Departamentului de nvmnt la Distan al Universitii din Bucureti.
Universitatea din Bucureti Editura CREDIS Bd. Mihail Koglniceanu, Nr. 36-46, Corp C, Etaj I, Sector 5 Tel: (021) 315 80 95; (021) 311 09 37, 031 405 79 40, 0723 27 33 47 Fax: (021) 315 80 96 Email: credis@credis.ro Http://www.credis.ro
Georgeta PNIOAR
Tematica abordata 1. Cadrul teoretic al disciplinei. Organizaii si comportament organizaional. Ce sunt organizaiile, structur organizaional, comportament organizaional 2. Teorii asupra organizaiilor si comportament organizaional. Privire retrospectiv asupra teoriilor psihologiei organizaionale 3. Integrare organizaional. Recrutarea i selecia individului organizaional. Influena acestor procese asupra comportamentului organizaional Tipologie, procese, metode i strategii de integrare socio-profesional 4. Grupul de munc i comportamentul organizaional. Formarea grupurilor de munc. Eficiena grupurilor. Conflicte n grupul de munc. 5. Cultura organizaional i comportamentul organizaional 6. Comunicarea organizaional. Caracteristici, bariere n comunicarea organizaional, ameliorri 7. Motivare organizaional. Tipuri, structuri motivaionale. Teorii organizaionale. Strategii formale i informale de motivare 8. Evaluarea organizaional 9. Schimbare i dezvoltare organizaional ca procese organizaionale 10. Metode i strategii de dezvoltare organizaional 11. Stresul organizaional. Cauze i efecte, strategii de ameliorare 12. Dezvoltarea carierei n organizaie
Georgeta PNIOAR
MODULUL 1 Cadrul teoretic al disciplinei. Delimitri conceptuale Psihologia organizaional - cmpul comportamentului organizational privete cunoaterea tuturor aspectelor comportamentale in situatii organizaionale prin studiul sistematic al individului, grupului i proceselor organizaionale, scopul primar al acestei cunoateri fiind obtinerea eficientei organizationale i bunstarii persoanei" (Greenberg, Baron, 1993, p. 4). nainte de a citi rndurile de mai jos ncercai s definii dumneavoastr organizaiile.
Organizaia - n general, organizaia este definit ca un sistem de activitai structurate in jurul unor finaliti (scopuri, obiective) explicit formulate, care antreneaza un numar mare de indivizi ce dein statute $i roluri bine delimitate in cadrul unei structuri difereniate, cu functii de conducere i coordonare a activitatilor. Din aceasta definitie decurg principalele caracteristici ale unei organizaii - existenta unor scopuri sufficient de clar formulate i delimitate pentru a putea angaja i motiva indivizii ce particip la desfaurarea activitatilor respective. Orice organizaie reprezint o combinatie relativ stabil de resurse umane i materiale pentru atingerea unor obiective. Nu exist organizaii in sine, ci doar in raport cu anumite obiective ; - scopurile organizaionale sunt transindividuale. Ele exprima organizatia in ansamblul ei, orientarea si politica ei general. Cu toate acestea, ele nu trebuie sa ignore scopurile $i aspiraliile indivizilor cc compun organizatia sau s fie divergente cu acestea. Intre ele trebuie sa existe o minima compatibilitate, care nu se realizeaza prin eliminarea sau desconsiderarea celor individuate, ci mai degrabA prin incorporarea i integrarea acestora in scopurile organizaionale. Pe aceast cale, scopurile organizaionale vor fi acceptate de cstre indivizi i vor genera interactiuni, practici participative i actiuni comune in directia realizrii lor. - un numar mare de indivizi ce interacioneaza in desfaurarea activitatilor. Fora i calitatea unei organizaii nu depind, in primul rand, de numarul
Georgeta PNIOAR
membrilor. Cantitatea nu produce neaparat calitate. Importante runt, mai ales, competentele indivizilor i gradul lor de convergena cu scopurile organizalionale si cu tipurile de activitai ce urmeaza a fi realizate. Din aceasta perspectiva, calitatea interactiunilor dintre membri devine conditia esenial a succesului organizatiilor ; -Structura intern bazata pe poziii bine determinate i pe ierarhia funcional a acestora, dar i pe o retea de comunicare intre diferitele componente - pe vertical i orizontal - constituie un indicator esential pentru optimalitatea organizaliei ; - modaliti proprii de organizare i conducere a activitatilor. Managementul constituie una din variabilele care influeneaza decisiv nu numai eficienta, dar $i dezvoltarea organizaiei. Organizaia: - o construcie social complex, ne-natural i modulabil care regrupeaz un oarecare numar de persoane interdependente care muncesc impreun pentru atingerea unui scop comun" (Petit, Dubois, 1998, p. 9). Peter M. Blau i Richard W. Scott (1963) referindu-se la organizaiile formale. Acestea, arat ei, sunt stabilite in intentia explicit a atingerii unor obiective" (p. 1), avand reguli necesare prevederii i modelrii comportamentelor in sensul realizrii obiectivelor formulate; totodat, ele dispun de o structura formal de statute cu canale de comunicare i linii ierarhice clar definite" (p. 14). Gary Johns (1998) Comportamentul organizaional - arat el - se refer la atitudinile i comportamentele indivizilor i grupurilor in organizaie. Ca disciplin, el studiaz sistematic aceste atitudini i comportamente i asigur capacitatea de a inelege cum si le conducem eficace i cum si le schimbi (Johns, 1998, p. 6). Cele dou accepiuni sunt reunite uneori intr-una singur. Omul organizaional poarta amprenta modului de structurare i funcionare a organizatiei, naturii i scopului ei specific. Cum i pune amprenta organizaia n care lucrm asupra comportamentului individual? Ne schimbm pentru c lucrm ntr-o organizaie?
Georgeta PNIOAR
Teorii organizaionale de-a lungul timpului Taylor i Fayol, ncercnd s ofere o baz tiinific problemelor de organizare i conducere, au formulat o serie de principii, care n prezent au mai mult valoare istoric. Ideea de baz a teoriilor clasice este rganizarea, oraionalizarea i eficiena muncii. Frederick Winslow Taylor este autorul cel mai reprezentativ, considerat a fi fondatorul studiilor asupra muncii iniiate n anii .20. Prezumia implicit este aceea c motivaia oamenilor este n exclusivitate de natur economic i c acetia sunt raionali n ceea ce privete modul n care abordeaz problema satisfacerii nevoilor financiare. (Unii economiti moderni nc mai lucreaz pe baza unor prezumii relativ similare despre comportament.) Rezultatul acestor convingeri a fost aa-numitul management tiinific, ce const n proiectarea i planificarea atent a muncii, n modul .cel mai eficient., dup care se ofer sume adecvate ca plat pentru o bun performan. Acest lucru se aseamn mult cu prezumiile Teoriei X, deoarece munca este precizat cu atenie, iar performana e msurat i recompensat adecvat. Subordonatul nu are alt opiune dect s se supun regulilor. Managementul tiinific al lui Frederick Winslow Taylor Taylor a publicat The Principles of Scientific Management n 1911, carte n care i-a prezentat abordarea n ceea ce privete managementul eficient. Aceasta se baza pe o serie de studii ale diferenelor dintre lucrtorii eficieni i cei ineficieni. De exemplu, ntr-un studiu, a reuit s demonstreze c, prin selectarea lucrtorilor cu o constituie fizic potrivit i folosirea modelului adecvat de lopat i a anumitor stimulente financiare, a putut mri simitor cantitatea de font mutat ntr-o zi. Pe baza acestor studii, Taylor a definit principiile managementului adecvat de personal ca fiind reprezentate de selectarea angajailor cu aptitudini relevante, oferirea unor unelte corect proiectate, ntr-un mediu de lucru potrivit i apoi de oferirea stimulentelor financiare pentru rezultate bune.
Georgeta PNIOAR
Principii ale managementului Principiul dezvoltrii tiintei sintetizarea a ceea ce stiu muncitorii in reguli, principii Principiul selectiei muncitorilor Principiul apropierii dintre stiinta si muncitor motivarea muncitorilor spre dezvoltare i instruire Tem de reflecie Mai sunt valabile n prezent pricipiile i concluziile lui Taylor? O contributie importanta a teoriilor clasice o constituie delimitarea i separarea funciilor i activitailor de conducere de cele de executie (Fayol). Diviziunea muncii implic i delimitarea a doua tipuri de activiti : unele care cad in responsabilitatea conducerii i altele care se afla in responsabilitatea lucratorilor. Fayol considera ca aceasta separare este in firea lucrurilor, intrucat exista oameni care prin natura" lor sunt dotai sa devin conducatori, iar altii doar executanti. Astfel, preocuparile privind raionalizarea i eficientizarea muncii lucratorilor se extind i asupra raionalizarii activitailor de conducere, in incercarea de intemeiere tiinifica a lor, aceasta facandu-se prin eliminarea diferitilor factori perturbatori, indeosebi a acelora de natura subiectiva. Doua probleme apar deci : pe de o parte, rationalizarea activitailor de conducere, iar pe de alta parte, realizarea unei corelari sau cooperari a conducerii cu domeniul activitalilor de executie. Ralionalizarea activitaii de conducere presupune specificarea metodelor de lucru, defi-nirea standardelor pentru diferite activitali, introducerea unui sistem de control ~i de supraveghere a activitalii lucratorilor Principii ale administrrii/managementului Diviziunea muncii - specializare Disciplin Ierarhia- existena unitii de conducere Utilizarea adecvat a resuraselor Stimularea iniiativelor etc. (14 principii)
Georgeta PNIOAR
Efectuate la sfritul anilor .20 i nceputul anilor .30 la fabrica Hawthorne a companiei Western Electric a dat natere concepiei conform creia motivaia la locul de munc ar fi, n principal, de natur social . cu alte cuvinte, ceea ce-i motiveaz pe oameni este faptul c fac parte dintr-o echip i c au un sentiment de mplinire datorat interaciunii la nivel de grup. Aceasta a dus la accentuarea n management a importanei formrii i recompensrii echipelor de lucru eficiente. Aceste experimente au dat natere i unor fenomene cunoscute sub numele de efectul Hawthorne. Acesta se refer la faptul c orice schimbare a condiiilor va da natere de multe ori (cel puin temporar) unor progrese la nivelul performanei, chiar i atunci cnd nu pare s existe nici un motiv logic pentru schimbare. ntr-adevr, se ntmpl adesea ca performana s se mbunteasc pn i atunci cnd condiiile fizice se nrutesc, aa cum s-a ntmplat n cazul experimentelor de la Hawthorne. Acest lucru este important de tiut pentru orice persoan implicat ntr-un proces de schimbare a comportamentului, din moment ce este periculos s se presupun c orice schimbare este produs de natura interveniei pe care o realizm. Aceasta poate fi datorat pur i simplu interveniei n sine. Studiile Hawthorne Efectul Hawthorne. i are originea n studiile realizate n SUA n anii .20 i .30 la fabrica Hawthorne a companiei Western Electric (Roethlisberger i Dickinson, 1939). Numele asociat cel mai des cu studiile de la Hawthorne este cel al lui Elton Mayo. Dei a folosit multe dintre informaii pentru a-i susine propriile teorii, Mayo nu a fost niciodat implicat n mod direct (1975). Iniial, cercettorii au ncercat s afle care este relaia dintre diferite condiii fizice, cum ar fi temperatura i gradul de iluminare, i efectele acestora asupra productivitii. Rezultatele studiului au revelat c nu exist astfel de relaii logice. Productivitatea a crescut i n cadrul grupului experimental, i n cazul unui grup de control. Nivelul de iluminare a rmas constant la grupul de control, dar a variat pentru grupul experimental. La un moment dat, lumina de care dispunea al doilea grup era la fel de intens ca lumina lunii. n ciuda acestei schimbri, productivitatea nu
Georgeta PNIOAR
a sczut. Tem de reflecie De ce au fost modificate i rezultatele grupului de control, unde experimentatorul nu a acionat? Weber teorie sociologic instituiile birocratice Principii: - al diviziunii exprese a activitii intre membrii organizaiei (centralizarea deciziilor separarea funciilor de conducere de cele de execuie) - al ierarhiei autoritii - al sistemului de reguli i reglementrii formale raional stabilite - al impersonalitii si impartialitii - al eficientei - al promovarii in cariera Ca modalitate de lucru n interiorul organizaiei documentele scrise, din nevoia de raionalitate, ordine i rigoare O alt directiv separarea vieii personale de activitatea profesional i dezvoltarea regulilor i reglementrilor impersonale; birocraia este impersonal reguli aplicate uniform i imparial. Teoria tehnologic Joan Woodward (1916-1971) (v. si Zlate M., Tratatul de psihologie organizaional-managerial, vol.1, Polirom, 2004) Ea a introdus cursul de management al personalului la Universitatea din Oxford. Intre 1953 i 1957 a condus un grup de cercetare asupra a 100 de firme industriale dintr-o zon industrializat din Anglia (South-East-Essex), pentru a vedea in ce masur unele particularitati ale intreprinderilor formulate de Taylor (organizare precis, ierarhie riguroas, control organizational sever etc.) coreleaz cu succesul organizational. Nu a gasit nici o corelalie semnificativa intre toate particularitale studiate si succesul organizaional. De indata insa ce intreprinderile au fost grupate in funcie de specificul tehnologic al produciei lor (producie de unicate, producie de masa, producie in flux continuu), au fost remarcate o serie de corelatii importante. Astfel, s-a evideniat faptul c sistemele productive similare au structuri organizaionale similare in ciuda varietii produselor finite ;
Georgeta PNIOAR
numarul nivelurilor ierarhice de autoritate create pe masura ce trecem de la producia unicat (3 niveluri) la producia de mas (4 niveluri) i la cea in flux continuu (6 niveluri) ; numrul persoanelor din subordinea unui conducator este mai mic i producia unicat i in flux i mult mai mare la producia de masa. CercetAtoarea evideniaz doua functii ale organizaiilor industriale (funcia tehnic i funcia social) care variaz dup tipul de tehnologie. De exemplu, la producia in flux, implicaia sociala trece pe primul plan intrucat cea tehnica este oarecum inerent sistemului ; producia de unicate ambele funcii sunt importante, in timp ce la productia de mas ntre cele doua functii apare un conflict. 0 alta concluzie importanta a investigaiilor intreprinse de Woodward a fost si urmtoarea : schimbarea categoriei de tehnologie determinA schimbari in cadrul organizaiei, cum ar fi apariia unor comportamente ineficiente, multiplicarea contactelor dintre manageri, instalarea stresului, suprapunerea anamitor functii, alterarea serviciilor functionale etc. (vezi Woodward, 1958, 1965). Concluzia - este aceea c nu exista principii universal valabile ale organizarii, acestea fiind strict dependente de tehnologie, context, mediu. Aceleai principii pot produce rezultate diferite in diferite situatii. Foarte apropiate de cercetrile conduse de Woodward sunt si cele efectuate de G.R. Lawrence si J. W. Lorsch, ambii profesori de organizare la Universitatea Harvard din Statele Unite ale Americii. Mc Gregor - 1960 teoria X si teoria Y McGregor (1960) a intuit, poate, cel mai bine necesitatea considerarii dimensiunii mmane in activitaile organizationalmanageriale. Lucrarea lui poart chiar un titlu extrem de sugestiv prin el insui : The Human Side of Enterprise (1960). McGregor remarc nca de la nceputul lucrarii sale c nu existA o teorie satisfscatoare asupra funcionarii managementului, ceea ce are consecinte grave. El nu uita ins s sublinieze importana tiinelor sociale pentru practica managerial. tiinele sociale sunt astzi o mare resursa pentru practica conducerii, chiar dac ele n-au atins inc deplina maturitate" McGregor, 1969, p. 4). Examinand ipotezele care privesc baza comportamentului uman i orienteaz activitile manageriale, el desprinde aa-numita Teorie X (cu postulate centrate aproape exclusiv pe
Georgeta PNIOAR
direcionarea i controlul organizaiei i al membrilor ei, promovnd de teoriile clasice) i Teoria Y (care pune principiul integrrii i participrii in locul dirijarii i controlului). Acceptarea i transpunerea in practic a postulatelor Teoriei Y are efecte pozitive atat asupra randamentului, cat i a satisfaciei membrilor organizatiei. Mai mult, postulatele Teoriei Y modifica unele acte eseniale ale managementului. Astfel, conducerea prin obiective propus de Teoria Y presupune explicit ca : subordonatii participa activ la fixarea i controlarea obiectivelor lor ; aprecierea periodic a performanelor snbordonailor de catre superiorii lor este un procedeu foarte prost deoarece, cu cat este mai critica aceasta apreciere, cu atat are anse mai mici de a fi acceptat i de a-i motiva pe subordonai. Dezvoltarea teoretica a tiinlelor sociale sustinea McGregor nc din 1960 - va provoca schimbri spectaculoase in organizaii. Totui, autorul nu inelege c extensia Teoriei Y este o problema complex, care presupune, alturi de interveniile n plan psihologic si restructurarea tehnic a sarcinilor de munca, mai ales in industrie. Alti autori cu concepii importante de semnalat, din perspectiv istoric: Jay Levy Moreno teoria sociometric Kurt Lewin teoria dinamist Eric Trist sisteme sociotehnice Schein sisteme sociotehnice deschise Rensis Likert - RU Chris Argyris James March W. Bennis R. Black si J. Mouton
Georgeta PNIOAR
Integrarea organizaional Recrutarea, ca process ntregul proces este compus din mai multe etape, care pot fi dezvoltate n mai mare sau mai mic msur, n funcie de abilitile pe care le deine persoana care realizeaz aceast activitate. Se disting astfel, n mod general, urmtorii pai: 1. identificarea nevoii de personal 2. stabilirea postului responsabilitilor
3. identificarea criteriilor de selecie 4. promovarea anunului publicitar de angajare 5. selectarea CV-urilor 6. interviuri preliminare 7. testarea profesional i personal 8. decizia de angajare, verificarea referinelor Fig1 Identificarea nevoii de personal Identificarea criteriilor de selecie cu efecte pozitive asupra vietii organizaionale Datorit importanei acestei etape, ne propunem s detaliem ulterior subiectul (la etapa interviului) prin prezentarea unei structuri generale n stabilirea criteriilor; considerm de asemenea util prezentarea n acest moment a unui exemplu concret de construcie a acestora pentru un proces de selecie i recrutare a unei meserii care cunoate o ascensiune n prezent este vorba despre aceea de reprezentant de vnzri/agent comercial:
Georgeta PNIOAR
o criterii profesionale*: experien n munc n general experien n vnzri experien ntr-o alt munc mobil (de teren, n afara biroului) experien n munca cu produse similare performane deosebite (depirea planului etc. sau alte responsabiliti din fia postului ndeplinite) *se vor folosi doar o parte din criterii, n funcie de politica organizaional o criterii personale: - capaciti de comunicare i negociere, deschidere i flexibilitate, capaciti analitice, punctualitate, perseveren, gndire pozitiv, dinamism, ncredere n sine o criterii organizaionale: - potrivirea cu postul (candidatul s nu fie subcalificat sau supracalificat) - s aib caracteristici promovate de crezul firmei (munca n echip, loialitate, orientare spre client) (dup Pnioar G. Managementul resurselor umane, 2005, Polirom) Socializare si integrare - procesul prin care un nou angajat nva: scopurile principale ale unei organizaii, mijloacele prin care aceste scopuri pot fi atinse, responsabilitile care i revin n rolul organizaional deinut, modelele comportamentale cerute de performarea rolului, regulile i principiile care permit meninerea identitii i integritii organizaiei, filosofia care ghideaz politica organizaiei ctre angajai i clieni, climatul n care membrii organizaiei interacioneaz (Schein, 1985, p.6). Demersul tiinific este susinut i prin operarea cu terminologia care include conceptele de adaptare, acomodare, asimilare cu specific organizaional (apud Integrarean organizaii, PnioarG., Polirom, data apariiei:decembrie 2006) Fiecare organizaie este unic n felul ei; astfel chiar organizaiile care au acelai obiect de activitate, adic sunt preocupate de aceleai servicii sau produse, ofer ipostaze diferite de munc. Motivul pentru care se ntmpl
Georgeta PNIOAR
acest lucru este de la sine neles: organizaii diferite sunt compuse din oameni diferii, cu valori i expectaii diferite, mbinate ntr-o manier unic de fiecare dat rezultnd cultura organizaiei respective. De asemenea, posturile pot fi structurate diferit n funcie de obiectivele i scopurile generale ale organizaiei, n funcie de capacitile celor care ocup posturile i de experiena anterioar. Argumentnd pentru o integrare socio-profesional complex i complet, abordm n aceast ordine de idei cele dou mari domenii denumite chiar n delimitarea conceptului latura profesional i latura social a integrrii. Exerciiu: La ce aspecte concrete se refer latura profesional a integrrii? Dar latura social a integrrii? Etapele integrrii (G. Panisoar, Integrare n organizaii, Polirom, 2006) 1. Socializare anticipatorie Prima faz a socializrii are loc nainte de intrarea n organizaie. Sunt dou situaii posibile n acest moment: a) candidatul are informaii despre organizaia la care trebuie s se angajeze din diferite surse, dup cum afirm Bian (1997) i Granovetter (1995): (1) literatur organizaional anunuri de locuri de munc, raportri anuale, brouri de instruire, brouri de prezentare a organizaiilor sau posturilor, i (2) interaciuni interpersonale cu ali candidai, interviuri organizaionale, profesori, angajai prezeni ai organizaiei i alte legturi directe sau indirecte din reeaua social (apud Jablin F, Putnam L., 2001, p. 743). Putem aduga desigur i alte medii de informare (presa scris, televiziune, prezentri ale organizaiei la trguri de joburi sau diverse conferine de prezentare). Dac informaiile sunt suficiente i corecte, candidatul i formeaz o imagine general destul de clar despre ceea ce reprezint respectiva organizaie, ce valori i reguli ar trebui s respecte, dac dorete s se angajeze sau nu n acea organizaie. Dac nu, el va fi narmat cu o serie de preconcepii i n funcie de gradul lor de pozitivare i de puterea lor va fi direcionat spre angajare sau nu. b) candidatul aplic la o organizaie despre care nu are informaii, iar primele informaii le afl n momentul organizrii interviului.
Georgeta PNIOAR
2. A doua etap a socializrii presupune acomodarea noului angajat. n funcie de abordarea aspectelor amintite aceast perioad de acomodare poate dura ntre cteva zile i cteva luni, n funcie de cel puin trei factori: - complexitatea postului, precum i experiena anterioar ntr-un astfel de post; - personalitatea individului i capacitatea sa de a deveni propriul agent de socializare, el poate fi plasat ntre dou extreme (foarte sociabil i adaptabil - deloc adaptabil); - gradul de acceptare a colectivului n care trebuie s se integreze i condiiile care au condus la angajarea lui. 3. Performarea rolului interiorizat este a treia etap a socializrii (comportamentul necesar a fi manifestat n organizaie a fost nsuit). Este o perioad n care noul angajat devine angajat cu drepturi depline; el nu mai este considerat o opiune provizorie, ci se transform n membru deplin al organizaiei. Gibson i colaboratorii si prezint n Organizations (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997, p. 41) etapele de socializare pentru manageri aplicate n Compania Ford Motor): Socializare anticipatorie - recrutare - prezentare realist - adecvarea candidailor cu dimensiunile postului i posibilitile personale n momentul respectiv Socializare acomodarea - programe de orientare individualizate - training tehnic i social - feedback de suport - sarcini provocatoare de serviciu - supervizare aspr, dar corect Administrarea (managerierea) rolului - asigurarea consilierii profesionale - sarcini de lucru adaptative i flexibile - susinere managerial Strategii ale socializrii Aspecte
Georgeta PNIOAR
1) nou angajat care s cunoasc responsabilitile postului, dar nu cultura organizaional 2) nou angajat care s cunoasc cultura organizaiei, dar nu responsabilitile postului 3) mai muli angajai simultan, pentru acelai tip de post (de exemplu, reprezentani de vnzri) 4) mai muli angajai simultan, dar pentru posturi diferite asemntoare sau diferite din punct de vedere a ierarhiei 5) noi angajai care au avut poziii ierarhice mai nalte, mai joase fa de poziia prezent Strategii: Formale sau informale: Individuale sau colective: Secveniale sau nonsecveniale: Fixe sau mobile: Seriale sau disjunctive: De investire sau de dezinvestire: Socializare de tip competiie Strategii diferite se vor aplica pentru scopuri diferite. Aadar, dac o organizaie ncerc s promoveze similariti nalte de gndire i aciune va combina socializrile de tip formale, seriale i de dezinvestitur. Teoretic, organizaiile care doresc disimilariti folosesc strategiile de socializare de tip informal, disjunctiv, de investitur. Programe de integrare Teoretic trebuie s lum n calcul dou tendine/ motive pentru care aceste programe trebuie s existe: - orice individ care schimb un loc de munc este supus unor presiuni psihologice prin faptul c el trebuie s-i demonstreze calitile ntrun mediu nou; - pe parcursul integrrii are loc o adaptare normal la noile sarcini de munc i o faz de acumulri succesive, pn cnd randamentul devine cel normal; reduce durata acestei faze i integrarea se poate realiza rapid Edgar H. Schein afirm c n procesul de ndoctrinare i instruire a noilor selectai pentru organizaie trebuie s existe urmtoarele aspecte: 1. scopurile de baz ale organizaie; 2. mijloacele preferate de atingere a scopurilor prezentate;
Georgeta PNIOAR
3. responsabilitile de baz ale rolului pe care trebuie s l asume noul venit; 4. modelele de comportament care sunt cerute pentru performarea eficient a rolului; 5. un set de roluri i principii care s contribuie la meninerea identitii i integritii organizaiei Itemi care vor fi inclui ntr-un program de orientare organizaional 1. Informaii generale Discursul de bun venit Istoricul companiei, scopuri, prioriti, tendine, funciile organizaiei, probleme Tradiii, obiceiuri, norme, standarde Produse, servicii, clieni Etape n obinerea produselor sau serviciilor pentru clieni Scopul diversitii activitii Structur, relaiile organizaiei cu filialele Structura decizional Managementul 2. Politici i proceduri cheie Salarizarea, modul de primire al banilor, deduceri generale i specifice Timpul de lucru i orele lucrate suplimentar Vacanele pltite Discounturi la produse proprii Credite obinute din organizaie 3. Beneficii Asigurri generale (asigurare de via, de handicap), asigurare medical i dentar Alte concedii de boal, maternitate, absene fr plat etc. Planuri de pensionare Oportuniti de instruire la locul de munc Servicii de consiliere Activiti recreative i sociale Alte servicii pe care le asigur compania pentru angajai 4. Proceduri pentru prevenirea accidentelor
Georgeta PNIOAR
Instruirea privind protecia contra accidentelor Clinici de sntate i de prim ajutor Msuri de securitate Cerine privind controlul medical periodic Folosirea unor substane interzise la serviciu (alcool, droguri)
5. Angajai; sindicate Numiri pe funcie, promovri Perioade de prob, comportamente ateptate n aceast perioad Modul de raportare al bolilor, ntrzierilor Drepturile i responsabilitile angajailor Drepturile i responsabilitile managerilor i supervizorilor Supervizare, evaluri ale performanelor Organizaii ale angajailor i opiuni Modaliti de lupt mpotriva zvonurilor 6. Factori de logistic Turul facilitilor Sala de mese, bufetul Arii interzise pentru fumat, mncat, acces etc Acces (persoane, automobile personale) Primul ajutor Camera de odihn 7. Factori economici Costul producerii anumitor daune Costul echipamentelor Costul absenteismului, ntrzierilor, accidentelor Este interesant un program de orientare iniial prin numirea specialitilor din organizaie care ar trebui s se ocupe de anumite segmente din acest program (Stanciu, 2001, p. 148) din care selectm: Conductorul locului de munc: - Prezentarea compartimentului de munc - Prezentarea colectivului de munc - Prezentarea procedurilor de lucru - Prezentarea fiei de post
Georgeta PNIOAR
Specialistul de resurse umane - prezentarea organizaiei - prezentarea Regulamentului de ordine interioar - prezentarea Regulamentului de organizare i funcionare Responsabilul cu protecia muncii: - prezentarea prevederilor legale privind protecia muncii - verificarea nsuirii acestora etc. (apud Pnioar G., Integrarea n organizaii, Polirom, decembrie 2006) Mentoratul i coachingul sunt importante organizaional, uurnd implicarea noului angajat. n integrarea
Georgeta PNIOAR
Grupul de munc Ce e un grup de munc Pentru Shaw, grupul reprezint dou sau mai multe persoane care interacioneaz ntre ele n asemenea manier nct fiecare persoan influeneaz i este influenat de fiecare cealalt persoan (apud Forsyth, 1983, p. 8). Poate c este de aceea util evidenierea dieversitii elementelor care acioneaz n vederea definirii eficienei unui grup; n literatura de specialitate ntlnim urmtoarele: - mprtirea unui scop comun, - mrimea grupului (grupul funcioneaz eficient atunci cnd toi membri grupului pot comunica i interaciona unii cu alii), - locul de ntlnire (un grup care se ntlnete ntr-o sal de clas va aciona, probabil, ntr-un mod mai formalizat dect dac locul de ntlnire l constituie un apartamentul unuia dintre membri), - dispunerea spaial a membrilor (spre exemplu, o aranjare n jurul unei mese dreptunghiulare poate imprima un sens mai formal discuiei dect dac aceast aezare are loc la o mas rotund; se recomand ca de aceast dispunere spaial a membrilor s se in cont n special la prima ntlnire a grupului), - normele i regulile de grup (normele reprezint ateptrile membrilor grupului despre cum ceialali membri se vor comporta, fiind informale, nescrise, pe cnd regulile sunt un efect formal i structurat al normelor, direcionnd comportamententul membrilor n mod explicit), - structura (patternul care difereniaz un grup de altul), - coeziunea (o for pozitiv constnd n atracia membrilor grupului de a se afla unii n compania celorlali). (Pnioar, O, Comunicarea eficient, 2006, Polirom)
Georgeta PNIOAR
Variabile de intrare
Mediu Fizic, Social, (organizaii, societate i cultur alte grupuri Membrii Nevoi i motivaii, credine i valori, abiliti numr de Resurse Cunotine, fianciare, instrumente, timp etc.
Variabile de proces
Variabile de ieire
Comportamentul membrilor, roluri, norme, status i relaii de putere, conflict/cooperare/c oeziune, reele de comunicare, proceduri (comunicare, luarea
Soluii, satisfacie personal, modificri n rezultate (norme, reele, proceduri), dezvoltare
Aciunea conjugat a elementelor care definesc interaciunea ntr-un grup (adaptare dup Brilhart i Galanes)
Etapele dezvoltrii echipei (West M., Lucrul in echip, Polirom, 2005) Modelul cel mai cunoscut i mai rspndit de evoluie a echipei (Tuckman, 1965) presupune cinci stadii: formarea, etapa de agitaie, normarea, etapa de funcionare i ntreruperea activitii. Formarea: un grad considerabil de anxietate apare deseori la acest nivel. Membrii echipei pun ntrebri care reflect interesul cu privire la rolurile atribuite . mai ales la natura rolului de conducere .i la resursele care le stau la ndemn. Indivizii din cadrul echipei caut informaii despre ali membri, mai ales legate de background-ul acestora i experiena n tipul de sarcin pe care echipa trebuie s o execute. Cea mai important sarcin este stabilirea clar i de comun acord a obiectivelor. Etapa de agitaie: n timpul acestui stadiu apar conflictele ntre indivizi i subgrupuri. Snt vizate alegerile, autoritatea i/sau competena coordonatorului, iar membrii nu accept eventuale ncercri de
Georgeta PNIOAR
dominare din partea conducerii. Membrii pun sub semnul ntrebrii relevana i practicabilitatea sarcinii impuse. De asemenea, tensiunile latente ies la suprafa, indivizii se manifest intens, susinnd opinii contrare. Acest stadiu se caracterizeaz i prin onestitate i deschidere n rezolvarea divergenelor. Liderul trebuie s ncurajeze aplanarea nenelegerilor pentru a obine concentrarea tuturor participanilor asupra obiectivelor comune. Normarea: n timpul normrii are loc rezolvarea conflictelor i echipa ncepe s abordeze sarcina din perspectiva unei cooperri pozitive. Se ntocmesc planuri i se stabilesc standarde. Apar norme sau reguli acceptate i moduri de lucru referitoare la comportamentul individual i colectiv. Membrii i mprtesc mai uor prerile i sentimentele, dezvoltndu-se o reea de sprijin reciproc. Coordonatorul trebuie s permit echipei asumarea unei responsabiliti mai mari cu privire la planificare i procese, ngduindu-le chiar unele greeli i ncurajnd reflectarea ulterioar asupra acestora. Este important s se impun norme n conformitate cu nevoile organizaiei. Etapa de funcionare: membrii echipei ncep s vad rezultatele date de concentrarea constructiv a energiei asupra sarcinii comune. Se stabilete o structur de lucru eficient, n mijlocul creia indivizii se simt bine i ncep s colaboreze mai relaxai. Conductorul nu mai e nevoit s intervin n fiecare zi, membrii realiznd i acceptnd aceast schimbare. La acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulat pentru ca echipa s dea randament n continuare i s fie n legtur cu mediul n care acioneaz. ntreruperea activitii: la acest stadiu nu ajung, de regul, toate echipele, dar, n timp, membri importani vor prsi grupul, iarproiecte majore vor fi finalizate sau ntrerupte. Nu toate grupurile urmeaz schema propus de Tuckman. Putem constata, n unele cazuri, reluarea unor etape pentru a le parcurge gradat, la diverse niveluri. Conductorii pot ncuraja acest lucru
Georgeta PNIOAR
prin introducerea unui proces de dezvoltare eficient, stabilirea unui scop bine definit, obinerea unor consecine satisfactoare (eventual, creative) de pe urma rezolvrii conflictelor, impunerea unor roluri clare i a unor norme pozitive, asigurarea unei bune funcionri a echipei i a unei despriri constructive i moderne dup ndeplinirea sarcinii. Factori de analiz ai grupului J. Hemphill i M. Westie (apud Bogatta, E.; Cottrell, Jr., L., Meyer, H., n PnisoaraO., Comunicarea eficient, Polirom, 2006) au dezvoltat un instrument de analiz care se bazeaz pe patrusprezece astfel de caracteristici: 1. Autonomia arat nivelul la care grupul funcioneaz independent de alte grupuri; 2. Controlul urmrete gradul la care grupul regularizeaz comportamentul membrilor si; 3. Flexibilitatea arat modul n care activitile grupului sunt marcate de proceduri informale n mai mare msur dect aderena la proceduri structurate de manier rigid; 4. Tonul hedonic prezint gradul la care participarea membrilor la activitatea de grup este susinut pentru acetia de sentimente generale de agreabil i plcere; 5. Omogenitatea reprezint msura n care membrii unui grup posed caracteristici similare; 6. Intimitatea este gradul la care membrii grupului sunt familiarizai cu detalii personale din viaa celorlali membrii; 7. Participarea arat msura n care membrii grupului investesc timp i efort pentru activitile de grup; 8. Permeabilitatea definete nivelul n care grupul permite accesul persoanelor din exterior spre calitatea de membru al grupului; 9. Polarizarea reprezint msura n care un grup este orientat i lucreaz n vederea atingerii unui unui scop comun membrilor si, clar i specific pentru toi acetia; 10. Puterea caracterizeaz gradul n care grupul este important pentru membrii si; 11. Mrimea definete numrul membrilor unui grup; 12. Stabilitatea arat msura n care un grup persist dup o perioad de timp avnd, n general, aceleai caracteristici structurale;
Georgeta PNIOAR
13. Stratificarea reprezint nivelul la care un grup i ierarhizeaz membrii dup statusuri; 14. Coeziunea definete msura n care membrii unui grup funcioneaz ca o unitate. ............................................. Normativitate si conformism n sine, norma desemneaz standarde ale comportamentului membrilor unui grup, care se ateapt s fie urmate i care sunt ntreinute de sanciuni pozitive i negative (Vander Zanden, 1987, p. 213) sau reguli pentru comportamente acceptate i ateptate. Normele descriu comportamentul potrivit (Myers, 1990, p. 168). Ali autori descriu normele drept reguli i pattern-uri ale comportamentului care sunt acceptate i ateptate de ctre membrii unui grup (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 326). Sau mai simplu, aa cum trateaz fenomenul Dominique Oberle i Jean-Lon Beauvois, atunci cnd o opinie comun se stabilizeaz i ncepe s defineasc ceea ce este dezirabil, ea devine o norm a grupului cptnd valoare de cvasiprescripie (De Visscher, Neculau, 2001, p. 309). Norma poate fi privit la nivel de grup sau n calitatea ei de regul social incontient i general acceptat; un exemplu al acesteia din urm este salutul. Salutul este o norm pe care o internalizm. Dac un cunoscut nu ne rspunde la salut nclcarea normei ne face s ne ntrebm asupra motivelor care l-au determinat s nu o fac; n acest mod, normele guverneaz relaiile de comunicare acceptabile dintre oameni. Trebuie s se in seama de faptul c fiecare membru al grupului are propriile expectaii privind normele i propriile interpretri ale comportamentului celuilalt. Normele pot s fie factori deosebit de importani att n apariia, ct i n rezolvarea conflictelor n grup; mai mult, este posibil apariia unor norme de grup prin care s fie susinut desfurarea conflictului (Raven, Rubin, 1983). Norma este orice atitudine, mod de a percepe, scop sau pattern comportamental care este mprtit de partea dominant dintr-un grup. Normele sunt vzute ca un mod corect de a gndi de ctre muli dintre membrii grupului. Noii membri nva aceste norme, iar membrilor mai vechi care au unele nelmuriri le sunt impuse de ctre grup. Sprijinul social Exist patru tipuri de sprijin social: emoional, instrumental, informaCopyright Georgeta Pnioar
Georgeta PNIOAR
ional i evaluativ, ceea ce necesit o prim distincie ntre sprijinul verbal i cel performativ. Sprijinul emoional Este cel mai uor de identificat dintre toate tipurile de sprijin social i se refer la .umrul pe care plngem., la o ncurajare sau la compasiunea fa de suferina celuilalt. n ce msur trebuie membrii s asigure sprijin emoional n cazul unor probleme care nu snt legate de serviciu, cum ar fi dificultile conjugale, un deces n familie, boli sau probleme financiare? Dac un coleg trece printr-un impas afectiv referitor la viaa personal, este necesar i dezirabil ca ceilali s-l susin. Cu toate acestea, trebuie s distingem ntre sprijinul adecvat i relevant din partea membrilor i amestecul nedorit i nepotrivit n viaa privat a celor din jur, care poate duna relaiilor de serviciu. Sprijinul informaional Sprijinul social nu nseamn numai exprimarea afeciunii, a empatiei sau a grijii, ci presupune i ajutor concret. Msura n care membrii echipei i asigur suport reciproc de aceast natur constituie un element semnificativ al susinerii sociale generale din grup. Sprijinul instrumental Acesta se refer la aciuni concrete prin care colegii se ajut reciproc. Exemple de cazuri . O profesoar numit Jenny a primit un telefon de la persoana care avea grij de copilul ei, care i-a spus c fiica sa nu se simte bine. Jenny voia s plece repede acas, dar mai avea de inut o or pe care nu o putea amna, ntruct avea lucruri importante de fcut cu elevii. Auzind conversaia, colega ei s-a oferit s o nlocuiasc la ultima or pentru ca Jenny s poat merge acas. Sprijinul social de orice fel i n orice moment are un impact puternic asupra climatului social, a mulumirii de sine a angajailor i a viabilitii echipei. Sprijinul evaluativ
Georgeta PNIOAR
Membrii pot asigura suport social util, ajutndu-i pe colegii lor n procesul de indentificare sau interpretare a unei situaii problematice. Aceasta nu implic oferirea unor soluii, ci, mai degrab, sfaturi cu privire la examinarea diverselor evaluri referitoare la dificultatea respectiv. Tem de reflecie Care este tipul de sprijin pe care l-ai primit cel mai mult la locul de munc n care activai? Dar cel mai puin? Care este tipul de sprijin pe care l-ai acordat cel mai mult colegilor dumneavoastr?
Fenomene problematice n grup. Obstacole n calea lucrului eficient n echip

1. Gndirea de grup (apud West, M., 2005, Polirom) n 1961, preedinia Statelor Unite era dominat de o aur de optimism, energie i entuziasm. Preedintele Kennedy i consilierii si erau tineri, plini de avnt, inspirnd optimism prin respectarea democraiei i a drepturilor civile. Cu toate acestea, conducerea care se remarca la nceput prin aspiraii nalte, coeziune i participare a produs una din cele mai grave gafe politice ale deceniului . susinerea invaziei asupra Cubei din Golful Porcilor. n ciuda numeroaselor informaii care prevedeau eecul acestei tentative, Kennedy i consilierii lui au permis agenilor CIA s-i sprijine pe exilaii cubanezi. ns armata cubanez a respins cu uurin atacul, prinzndu-i sau omorndu-i pe exilai. Ca urmare, muli comentatori s-au ntrebat cum de preedintele i echipa sa au crezut c ar putea nvinge ntr-o asemenea aciune. Analiznd evenimentul discutat, Irving Janis (1982) a ajuns la concluzia semnificativ c greeala s-ar datora unor procese periculoase care caracterizeaz grupul. Janis susine c echipa lui Kennedy a
Georgeta PNIOAR
czut victim .gndirii de grup.. Acest efect apare atunci cnd snt ndeplinite cinci condiii: 1. Echipa este un grup de indivizi foarte unii care snt mai preocupa i de propria coeziune i unanimitate dect de calitatea deciziilor luate. 2. Grupul respinge, de regul, informaiile i opiniile din exterior, mai ales n cazul unor preri contrare celei adoptate de echip. 3. Membrii rareori ntreprind o investigare sistematic a numrului de soluii posibile, prefernd s adopte prima propunere care are acordul tuturor. 4. Grupul este presat de luarea unei decizii. 5. Exist o persoan care-i domin pe ceilali . acesta este un factor deosebit de important n apariia gndirii de grup. n continuare, vom descrie simptomele gndirii de grup: n condiiile enumerate mai sus, coeziunea echipei va exercita presiuni puternice asupra indivizilor care se opun pentru a-i face s accepte prerea majoritii. Grupul se caracterizeaz prin iluzia comun a unanimitii i corectitudinii. Secretarul de Stat pentru Aprare al lui Kennedy, Dean Rusk, a descris crearea n grup a .unei atmosfere ciudate de consens prestabilit. Membrii grupului ignor sau nltur eventualitatea apariiei unor opinii contrare. ntr-adevr, unele persoane din conducere au recunoscut mai trziu c, inhibai, nu i-au exprimat prerea mpotriva planului amintit, chiar cnd tiau n sinea lor c planul are probleme grave. . Membrii echipei blocheaz informaia din exterior. Bobby Kennedy (Ministru de Justiie i Procuror General al Statelor Unite) a recunoscut c preluase rolul de a supraveghea gndirea grupului, ameninndu-i pe cei din exterior care aveau opinii diferite, acuzndu-i de lips de loialitate fa de preedinte. Dac presiunile din partea grupului snt puternice, cei din afar snt ridiculizai, fiind considerai sau .prea incompeteni. ca s prezinte vreo ameninare, sau .prea suspeci. ca s se negocieze cu ei. Prin urmare, avem imaginea unui grup foarte unit, izolat de influene externe, care adopt rapid un punct de vedere .corect., fiind convins . ca atare . de propria dreptate i de inferioritatea tuturor celorlalte preri (sau grupuri) concurente (Brown, 2000, p. 213). Gndirea de grup are urmtoarele trsturi: . impresia vulnerabilitii;
Georgeta PNIOAR
. optimism excesiv i nclinaie spre risc; . tendina de a raionaliza i de a neglija avertismentele; . stereotipizarea opoziiei; . autocenzura; . eecul cu privire la utilizarea prerilor specialitilor. Toate acestea duc la neputina de a rezolva eficient problemele, datorit nevoii de coeziune i unanimitate. Cercetrile ulterioare au demonstrat doar parial justeea afirmaiilor lui Janis, sugernd c nu coeziunea este un factor important pentru apariia gndirii de grup, ci c stilul liderului este semnificativ n acest sens. Vinokur, Burnstein, Sechrest i Wortman (1985) s-au ocupat de procesul lurii deciziilor, organiznd ase conferine n care experii i consumatorii au evaluat noile tehnologii medicale. Astfel, sa ajuns la concluzia c procesul i rezultatul lurii unei hotrri nu snt influenate doar de coeziunea grupului, ci s-au dovedit mai ineficiente n condiiile n care moderatorul nu facilita discuia. De asemenea, s-a constatat c liderii foarte autoritari inhib exprimarea i analizarea ideilor opuse, iar cei care i impun prea drastic concepiile minimalizeaz calitatea lurii deciziilor. Indiferent dac sarcina este prinderea unei antilope sau diagnosticarea i tratarea cancerului la sn, consecinele pentru echip i pentru clieni snt dezastruoase. Peterson (1997) a adugat explicaii care ne ajut s nelegem mai bine fenomenul, artnd c liderii autoritari cu privire la scopuri (ncercnd s-i ating propriile obiective) inhibau luarea de ctre echip a hotrrilor. 2. Chiulul social Un alt aspect important al acestei probleme l reprezint fenomenul de chiul social sau de dezindividualizare care poate aprea n cadrul grupului. Mai precis, este vorba despre tendina unora dintre membrii grupului de lucru de a nu se integra total n activitate; sarcina nefiind conturat individualizat, ci doar entitii de grup, ei se simt degrevai de efortul respectiv, transfernd responsabilitatea implicrii celorlali colegi, membri ai grupului. Pe de alt parte, fenomenul de chiul social poate s aib la baz o strategie de manipulare exercitat de membrii neimplicativi ai grupului; A. Cardon (2002) observa c dac n dialogul dintre dou persoane (i putem extinde aceasta la dezbaterea unei probleme n cadrul unui grup) una dintre persoane se preface c nu nelege ceea ce se petrece i nu percepe dinamica discuiei, aceast manier de lucru poate s fie cauza responsabilizrii persoanei
Georgeta PNIOAR
partenere sau restul membrilor grupului. Acetia se vor simi responsabili de problem i de aplicarea ei dar vor fi de asemenea responsabilizai s fac ceva ca persoana n cauz s neleag problema. Ceilali se vor chinui n a-l ajuta pe acesta s priceap (roluri care le vor consuma mult energie), pe cnd persoana iniiatoare a acestui joc de manipulare, n ciuda aparenelor, va fi aceea care va avea ceva de ctigat fiind degrevat de a avea vreo contribuie la activitate. n anii 1890, inginerul agronom francez Max Ringelmann a cercetat n ce msur lucrul individual este mai eficient dect cel n echip. Ca atare, le-a cerut studenilor de la agronomie s trag de o sfoar la care era legat un dinamometru i a msurat greutatea pe care au tras-o. Un student poate trage singur o greutate de 85 de kilograme. Apoi i-a grupat n echipe de cte apte: o echip de apte persoane trage, n medie, 450 de kilograme. S-a artat, astfel, c echipa efectueaz doar 75% din suma muncii individuale a apte indivizi (pentru mai multe detalii, vezi Kravitz i Martin, 1986). Cercetri ulterioare sau oprit asupra rezolvrii unor probleme cognitive, ca, de exemplu, gsirea unei modaliti sigure de a transporta oi i lupi ntr-o singur barc peste un ru. S-a dovedit c, dei au avut nevoie de mai mult timp, echipele au fost mai bune dect indivizii pe cont propriu n gndirea unor soluii corecte. Alte sarcini au fost n genul .jocurilor cu 20 de ntrebri.. Este selectat un anumit obiect, iar juctorii trebuie s l ghiceasc prin 20 de ntrebri la care se poate rspunde doar cu .da. sau .nu.. Echipele au dat rezultate puin mai bune, ns ntr-un timp mult mai lung. Indivizilor le-a luat, n medie, aproximativ cinci minute de persoan s gseasc soluia corect, iar grupurilor de cte doi le-au trebuit apte minute de persoan (de fapt 3,5 minute) i celor de patru . 12 minute (adic un timp real de trei minute). n ceea ce privete probabilitatea descoperirii soluiilor corecte, nu s-au constatat diferene ntre echipele de dou persoane i cele de patru (Shaw, 1932). Din ce cauz apar aceste efecte? Ele se datoreaz fenomenului numit de psihologi .lenea social. (Rutte, 2003). Indivizii lucreaz uneori mai puin intens atunci cnd eforturile lor snt combinate cu ale altora dect atunci cnd snt singuri. Cei a cror munc este mai dificil de identificat i evaluat din cauza rolului pe care l au n grup
Georgeta PNIOAR
depun mai puin efort. Aceasta nu nseamn ns c tot ce avem de fcut este s-i identificm pe .leneii sociali.. Faptul c oamenii muncesc mai puin n echip dect dac snt singurii responsabili pentru rezultatele prevzute reprezint mai degrab o caracteristic a comportamentului uman, mai ales n condiiile n care sarcina n sine nu i motiveaz sau nu au un sentiment puternic al coeziunii grupului. Experimentele lui Ringelmann au fost reluate de ali cercettori.De exemplu, prima persoan care trebuia s trag de frnghie a fost informat c n spatele ei mai snt ali ase indivizi care trag. Fiecare a fost legat la ochi pentru a nu vedea cine este n spate. n unele cazuri, cei din spatele primului nu fceau nimic altceva dect s simuleze efortul prin diverse zgomote. Cnd indivizii credeau c erau apte care trgeau de sfoar, depuneau 75% din efortul pe care l-ar fi depus dac erau singuri (Ingham, Levinger, Graves i Peckham, 1974). (West, M., 2005, Polirom)
Georgeta PNIOAR
MODULUL II
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Teme abordate: Cultura organizaional i comportamentul organizaional Comunicarea organizaional. Caracteristici, comunicarea organizaional, ameliorri bariere n
Motivare organizaional. Tipuri, structuri motivaionale. Teorii organizaionale. Strategii formale i informale de motivare
Cultura organizaional ntr-o definiie de lucru vom nelege prin termenul de cultur ca sistem integrat al comportamentelor sociale, al modului de gndire i simire nvat i transmis prin mecanisme nebiologice din generaie n generaie n cadrul societii. Aadar, cultura reprezint ansamblul structurat al rezultatelor materiale i spirituale ale activitilor de transformare i adaptare a mediului natural i social la nevoile, trebuinele i aspiraiile oamenilor. Cultura organizaional se compune dintr-un set mai mult sau putin coerent, mai mult sau mai puin articulat, de valori, semnificaii, comportamente si practici organizaionale, care ofer practic principala gril att de interpretare a realitii organizaionale, ct i de orientare a conduitei organizaionale. Este un sistem simbolic, menit s ofere un instrument de
Georgeta PNIOAR
nelegere, orientare i comportament n cadrul unei organizaii. Schein spune c cultura organizaional este [n.a. trebuie] neleas astfel ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specific a contextelor organizaionale si de integrare n cadrul acestei realiti (apud Hellriegell, Slocum, Woodman, 1992, p. 503). Cultura specific norme care guverneaz comportamentul n situaii diferite: acestea pot fi aplicate la evenimente din organizaie, stil de comunicare/ cine i cu cine comunic, cum, ce recompense vor fi distribuite, care este strategia firmei. Cultura organizaiei este spiritul caracteristic i credina organizaiei. Ea este o for puternic care indic cum trebuie operat i ce performane trebuie atinse (dac cultura este nalt competitiv i performant sau foarte permisiv).
Cultura organizaional: - definete graniele organizaionale - face organizaia distinct fa de alte organizaii - confer simul identitii i al solidaritii printre angajaii si - aduce oamenii mpreun, pentru a coopera, genereaz implicare organizaional - mrete stabilitatea angajailor pe posturile lor prin nsuirea valorilor organizaiei, care de altfel trebuie s fie de la nceput n acord cu valorile individului - ajut la direcionarea individului n interiorul organizaiei - rezolv contradicii i paradoxuri care pot aprea n lipsa unei culturi organizaionale
Georgeta PNIOAR
- structureaz comportamentele, atitudinile n interiorul organizaiei dezvoltnd sistemul de norme i asigurnd aplicabilitatea acestora Astfel nelegerea de ctre noii angajai ai unei organizaii a culturii n care se integreaz devine un factor important al integrrii. Managerii i, deopotriv, angajaii obinuii trebuie s neleag extinderea culturii, gradul de la care se pot schimba anumite aspecte, dac schimbrile se pot face uor sau mai greu. Cultura ne ajut s nelegem percepiile pe care le au oamenii n organizaie, de ce anumite activiti sunt performate diferit de grupuri diferite. Cultura organizaional poate oferi reducerea complexitii i incertitudinii. Care sunt valorile organizaiei n care lucrai? n ct timp ai fcut cunotin cu ele? n ce procent ai asimilat acele valori? Ca s fim i mai explicii, putem s ne referim la cultura organizaional ca la un adevrat mod de via pentru membrii organizaiei, cuprinznd valorile, credinele, expectaiile, atitudinile, ntreaga filosofie care ghideaz angajaii unei organizaii, definindu-se prin: comportamente observate n mod regulat cnd oamenii interacioneaz (ritualuri, limbaj comun); norme de zi cu zi; valorile dominante ale organizaiei ca de exemplu calitatea produselor i preul conducerii;
Referindu-ne la coninutul socializrii cu scopul explicit al integrrii, cercetrile avnd ca i coninut cultura organizaional au fost grupate n trei direcii, dintre aceste
Georgeta PNIOAR
direcii putndu-se extrage aspecte deosebit de importante a fi cunoscute de noii angajai :
I.
cultura organizaional ca norme, credine, valori
II. cultura organizaional ca mituri, poveti, limbaj de manifestare III. cultura organizaional ca form de manifestare prin ceremonialuri i ritualuri. Una din direciile cele mai investigate n ceea ce privete cultura organizaional este aceea de studiu a normelor, valorilor, credinelor care exist ntr-o organizaie i a modului n care acestea influeneaz succesul companiei. De asemenea este domeniul care se poate asimila i n strategii formale sau prin diverse brouri i materiale informative din organizaie. Deal i Kennedy (apud Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 515), din cercetrile ntreprinse la companii variate, au concluzionat c o treime dintre ele (un numr de 25) au valori clare i identificabile care dau tuturor angajailor sensul direciei de aciune. Multe organizaii de succes au o tradiie bogat de valori, credine i teme care s-au dezvoltat n timp. Majoritatea acestor valori provin din experien, din testarea a ceea ce este i ceea ce nu este util n mediul economic existent, dar individualitile distincte influeneaz mult standardele i credinele n organizaie. Tem de reflecie Care sunt normele din organizaia n care lucrai pe care trebuie s le respectai, altfel ai fi dat afar? Ce se ntmpl cu cei ce nu respect normele n firma n care lucrai? Dar ce se ntmpl cu cei ce le respect? n cea de-a doua categorie de cercetare i promovare a culturii organizaionale se afl povestirile, miturile, limbajul specific organizaiei. Este o categorie asimilat de cele mai multe ori n timp, nu n cadrul unui
Georgeta PNIOAR
program formal. Se realizeaz astfel o socializare informal, care necontrolat, poate avea n egal msur, efecte pozitive sau negative. Cei ce abordeaz problema integrrii trebuie s ia aceste elemente n calcul, la fel ca i influena lor pentru viaa organizaional. Lucrarea surprinde n rndurile urmtoare elementele ce definesc mai multe organizaii pentru a contientiza anumite tendine ce pot conduce la integrare cu efecte pozitive, dar i ctre efecte negative. Dei se spune c povestirile care definesc o cultur organizaional sunt unice, argumentul hotrtor fiind c fiecare organizaie este unic, cercetrile realizate n domeniu (Feldman, 1983) arat c aceste povestiri s-ar prea c nu sunt att de diferite. Anumite teme apar n mod repetat n organizaii diferite, se pare c au un caracter universal. n conformitate cu Martin (apud Roberts, Hunt, 1991, p.125-126) exist apte tipuri de povestiri, dincolo de varietatea organizaiilor: Povestiri despre cum organizaia trateaz persoanele cu status nalt care ncalc normele Povestiri despre ct de uman este managerul Povestiri despre cum se poate avansa n carier Povestiri despre concediere Povestiri despre modul n care compania ajut pe angajaii care trebuie s se mute Povestiri despre cum acioneaz managerul la greeli Povestiri despre modul n care organizaia depeste obstacolele Care sunt povestirile din organizaia dumneavoastr pe tematica de mai sus? Al treilea domeniu de analiz i integrare este cultura organizaional ca form de manifestare prin ceremonialuri i ritualuri. Ceremonialurile i ritualurile au ca scop amalgamarea numeroaselor forme culturale aduse de
Georgeta PNIOAR
fiecare individ n organizaie, unific performanele i direcioneaz intrun anumit sens anumite evenimente. Trice i Beyer (apud Roberts, Hunt, 1991, p. 127) realizeaz o tipologie a ritualurilor din organizaii: Ritualuri de trecere arat alterarea unui status odat ce am fost inclui ntr-o organizaie i schimbarea lui cu unul nou (a se vedea ritul intrrii n armata U.S.A.) Ritualuri ale degradrii sunt incluse n procesul de socializare al cuiva nou n organizaie, mai ales cnd acesta vine cu un status mai nalt dect poziia pe care urmeaz s o dein; Ritualuri ale promovrii profesionale se accentueaz noul statut i identitatea nou obinut de ctre un membru al organizaiei; ntradevr promovarea ar trebui s aib ritualul ei. Ritualuri ale schimbrii acestea pun n eviden (reamintesc) existena unei structuri organizate i mbuntesc funcionarea ei; Ritualuri ale diminurii conflictelor conduc la rezolvarea conflictelor care apar inevitabil ntre oameni sau grupuri; medierea sau arbitrajul sunt astfel de rituri Ritualuri ale integrrii acestea cresc gradul de interaciune ntre grupurile divergente din organizaie; se creaz prin diferite aciuni sentimentul uniunii i al angajamentului fa de firm; Receptivitatea managerilor la rituri i ceremonialuri i poate ajuta pe acetia, la creterea eficacitii lor, realiznd astefel o contribuie spre managementul eficient. Managerii pot identifica i ncuraja acele ritualuri benefice pentru organizaii. Trebuie neles faptul conform cruia, dac credinele, valorile, i ipotezele sunt mprtite de ctre angajai, aceasta nu presupune neaprat faptul c membrii organizaiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra
Georgeta PNIOAR
acestor probleme, dei acest lucru se poate ntmpla, ci nseamn c au fost expui n acelai fel la ele i ca au un minim de nelegere comun a lor. De asemenea nseamn c angajaii au fost de acord s le urmeze ntr-o anumit msur, pentru a nu fi eliminai din organizaie. Prin procesul de socializare se realizeaz totodat i un feed-back pentru noii venii: ei afl ct de bine se potrivesc culturii organizaionale, pentru c ei trebuie s tie nu doar ce s fac, ci cum s fac pentru a fi mai repede acceptai. Tocmai din acest motiv organizaiile trebuie s asigure un program mai mult sau mai puin formal de socializare, de ajutare a indivizilor de a se integra n poziia pentru care au fost acceptai n firm.
Bibliografie suplimentar: Cooper C.; Cartwright, S.; Earley C. (edt.), 2001 Organizational culture and climate, New York, John Wiley&Son Ltd, G. Panisoara, Integrarea organizaional, Polirom, decembrie 2006 Dygert Ch, Richard A. Jacobs, Managementul culturii organizationale. Pasi spre succes, Polirom, 2006
Georgeta PNIOAR
Comunicarea organizaional Comunicarea n organizaie este foarte important pentru eficacitatea ntregului proces managerial. n sistemele organizaionale poziiile manageriale pot fi descrise ca centre de comunicare (Longenecker, 1969, p.491). Managerul recepioneaz o multitudine de mesaje din surse variate, informaii care sunt fie oprite de ctre sine, fie prelucrate i folosite de ctre sine, fie trimise ctre alte surse, n forma iniial sau n alt form. De modul n care ei i asum aceast funcie, precum i datorit perspectivei adoptate de fiecare manager, acesta poate fi un comunicator cu mai mult succes sau cu mai puin succes. Printre alte elemente organizaionale, relaiile cu managerii i egalii n funcie asigur noilor venii suportul n integrarea organizaional i micoreaz semnificativ stresul aferent acestei primei perioade, de aceea managerii trebuie s arate deschidere spre noii venii, dar s i i ncurajeze pe colegii egali n ierahie cu noii venii s comunice i s i manifeste deschiderea fa aceti noi venii. Deosebim la nivelul formal n organizaii, ntre manageri i subordonai, comunicare organizaional descendent i comunicare organizaional ascendent. n plus vorbim de comunicare orizontal, ntre indivizii cu aceeai statut sau statute de la acelai nivel ierarhic.
Comunicarea descendent este comunicarea care are punct de plecare

(iniiator) pe managerul care se adreseaz subordonailor si, aadar se desfoar de la ealoanele superioare ctre cele inferioare. Prin acest tip de comunicare managerul i poate exercita funciile specifice (planificare, coordonare, organizare, control etc.): comunicarea obiectivelor pe termen
Georgeta PNIOAR
lung i scurt, modul dorit de organizare a activitii, transmiterea deciziilor luate i a procedurile prin care vor fi puse n practic, evalurile asupra activitii i aciunile ameliorative ce vor avea loc. Se realizeaz astfel comunicarea obiectivelor, ndoctrinarea angajailor cu elemente privind misiunea i valorile organizaiei, activitile zilnice sptmnale, lunare sau trimestriale, feedback privind activitate etc. O comunicare descendent eficient asigur nu doar coordonarea i controlul subordonailor la nivelul organizaiei activitii i totodat relaioneaz diferite niveluri ierarhice n funcie de nevoile existente. Katz i Kahn (apud Luthans, 1985, p.433) numesc concis cinci scopuri n funcie de care se desfoar comunicarea de la superior ctre subordonat: 1. s ofere directive pentru sarcini specifice privitoare la responsabilitile postului; 2. s ofere informaii despre practicile i procedurile organizaionale; 3. s asigure informaii despre motivele necesitii ndeplinirii unor sarcini; 4. s ofere informaii despre performanele lor; 5. s asigure informaii ideologice care faciliteaz ndoctrinarea cu scopurile organizaionale.
Avantajele comunicrii descendente sunt sintetizate astfel de D. Torrington i L.Hall (Torrington, Hall, 1991, p. 135):
1. permit deciziilor luate de manageri s se transforme n fapte prin subordonai; 2. se asigur c aciunea este consistent i coordonat; 3. costurile sunt reduse pentru c se fac mai puine greeli; 4. poate stimula o influen mai mare din partea angajailor ceea ce conduce la o servicii mai bune ctre clieni (Parsloe, 1980);
Georgeta PNIOAR
5. din toate acestea pot aprea o eficien i profitabilitate mai mare.

n mod tradiional managerul se concentra n special asupra comunicrii de directive i proceduri organizaionale. Conform lui Longenecker (p.433) comunicarea manager subordonat referitoare la evaluarea performanelor i informarea asupra motivelor din care trebuie ndeplinite anumite sarcini a fost extrem de mult neglijat. n situaiile n care subordonatul nu are prea multe informaii n afara de ordinul de a realiza niste activiti el se afl pe o poziie de simplu executant, poziie care poate fi deosebit de frustrant n anumite cazuri i cu impact organizaional negativ (de explicat mai mult). Componentele afectiv motivaionale nu trebuie neglijat de ctre manager.
Un aspect deosebit de important este supralicitarea iniiativei subordonailor de a iniia comunicare cu managerul direct. Conform lui S. Rossen (1975, p.201) managerii superaccentueaz rolul autoinvitrii la discuii a subordonailor. Aadar managerii ar trebui s fie ei cei care iniiaz discuiile i s nu le lase s se desfoare la ntmplare, doar cnd solicit subordonatul.
Comunicarea ascendent
Este comunicarea care se desfoar de la subordonat (ca iniiator) ctre manager (ca receptor), deci este comunicarea care se desfoar de la poziiile ierarhice inferioare ctre cele superioare. Aadar, comunicarea ascendent asigur feedback-ul de la subordonai ctre manageri. Efectele unei asemenea comunicri sunt importanteatt asupra productivitii, ct i asupra atmosferei de munc. Fr informaii de la subordonai managerii nu ar avea la dispoziie datele necesare desfurrii muncii lor i nici nu ar avea informaii despre modul de ndeplinire a sarcinilor angajailor i problemele ntmpinate de ei. Dac acest tip de comunicare nu exist, pot aprea probleme mari care nu mai pot fi rezolvate la fel de eficient. ntruct este mai bine s prentmpinm astfel de probleme, trebuie s existe un canal deschis ctre manager. Din pcate
Georgeta PNIOAR
comunicarea ascendent ridic deosebit de multe probleme, poate i din cauz c este foarte mult neglijat. Conform unui studiu cu 2000 subieci din 8 companii s-a descoperit c majoritatea subordonailor consider c ar avea probleme dac ar vorbi managerilor. Ei, de asemenea, cred c cel mai bun mod de a ctiga o promovare este s fii de acord cu managerul (Rossen, 1991, p.202). Din aceasta cauz, dar fr s fie acesta singurul motiv, comunicarea ascendent are o anumit particularitate care depinde ntr-o msur foarte mare de percepiile subordonatului i presupoziia c o comunicare favorabil persoanei sale l ajut n viaa organizaional.
Bariere de comunicare
1. diferenele poziiilor n ierarhie 2. politica i cultura organizaional 3. bariere fizice 4. bariera ineficienei comunicrii iniiate de subordonai 5. efecte negative ale reelei informale de transmitere a informaiilor, zvonurile 6. suprancrcarea sistemului, distorsiuni, omisiuni 7. percepia evenimentelor 8. Prezumiile transmitorului 9. Interpretri diferite ale nelesului cuvintelor 10. lipsa feedbackului 11. comportamentul defensiv al receptorului 12. preocuparea limitat a managerului pentru nelegerea comportamentului uman specific
Georgeta PNIOAR
Ameliorarea comunicrii n organizaii Ameliorarea comunicrii nu poate avea loc instantaneu i nici automat datorit complexitii acestui proces. Att managerii, ct subordonaii lor trebuie s depun eforturi contiente pentru depirea nenelegerilor aprute. Primul pas este, n orice situaie, contientizarea comunicrii i analiza riguroas a mesajului recepionat. Davis propune urmtoarele principii (Davis, 1981, p. 422-423) Cunoaterea fenomenelor organizaionale Dezvoltarea unei comunicri pozitive Comunicarea nevoilor Dezvoltarea ncrederii Asigurarea feedback-ului Transmiterea tirilor Dezvoltarea unei comunicri pozitive este necesar n orice situaie, cu att mai mult n organizaie, de la manager la subordonat, cu scopul de a ncuraja obinerea unor performane deosebite. Accentuarea contribuiilor pozitive ale angajailor, a capacitilor i abilitilor lor necesare pentru rezolvarea situaiilor de munc trebuie s fie nite obiective ale managerilor. Numeroase cercetri arat c feedbackul pozitiv d rezultate pozitive, mai numeroase dect critica, pedeapsa, limbajul negativ. Bibliografie: Pnioar G., Pnioar O., Managementul resurselor umane, Polirom, 2005 Pnioar O., Comunicarea eficient,ed. III, Polirom, 2006
Georgeta PNIOAR
Motivarea in organizatii
n general managerii trebuie s tie cum s prezinte anumite situaii pentru a motiva subordonaii s acioneze astfel nct s obin maxim de rezultate. Accentum o dat n plus faptul c managerii trebuie s ofere i motivele care fac necesare anumite activiti care sunt non-rutiniere i care, din lipsa unei perspective globale, pot aprea neimportante sau inutile subordonailor. n plus, oferind aceste motivaii, subordonaii vor simi c sunt tratai nu doar ca simplii executani, ci c li se ofer valoare. Comunicnd expectaiile ctre subordonai, ei vor fi mai aproape de nivelul lor. Astfel angajaii vor dezvolta o motivaie proactiv (Parker, Wall, Jackson, 1997, apud Sonnentag 2002), o motivaie care, printre altele, indic o orientare flexibil a rolului n care angajaii recunosc nevoia de a fi flexibili i autoiniiatorii activitilor lui pentru a performa eficient. Managerii trebuie s rein faptul c oamenii sunt extrem de diferii i i motiveaz lucruri diferite, de aceea trebuie s se orienteze spre identificarea motivaiilor subordonailor. De exemplu, o persoan poat s lucreze bine doar pentru c este extrem de competitiv i perfecionist, pe cnd un altul poate munci bine pentru c dorete n timp s avanseze pe o nou poziie sau s nvee mai multe pentru a pleca n alt organizaie pe un post mai bun sau pur i simplu dorete s nu fie alungat din organizaie pentru rezultate slabe i s rmn fr loc de munc etc. Problematica motivaiei la locul de munc este extrem de vast. Cteva teorii motivionale : Teoria lui Clayton Alderfer ncearc s explice motivaia cu ajutorul a trei tipuri de necesiti: nevoile de existen (similare cu cele fiziologice i cu cele de securitate la Maslow); nevoile relaionale (se direcioneaz spre
Georgeta PNIOAR
comunicarea cu ceilali, spre interaciune i schimbul de sentimente fiind similare nevoilor de apartenen i celor de stim din ierarhia lui Maslow) i nevoile de dezvoltare/cretere (similare nevoilor de automplinire la Maslow aceste nevoi sunt focalizate pe utilizarea maximal a potenialului individului, dezvoltarea creativ a unor noi abiliti i deprinderi, pe autorealizare). Chiar dac, la o prim vedere aceast teorie poate fi considerat o rezumare a dezvoltrii operate de ctre Maslow, Alderfer aduce o contibuie important n sprijinul imaginrii unui instrument de lucru pentru specialistul n resurse umane: teoria acestuia din urm (ERG cum a mai fost numit) nu presupune c pentru a ndeplini o necesitate de ordin superior trebuie n mod obligatoriu s ndeplinim o necesitate de ordin inferior. Astfel, conform lui Alderfer putem vorbi despre un al doilea proces motivator, pe lng cel de progresie prin satisfacerea unor nevoi, procesul regresiei prin frustrarea unor nevoi. Frederik Herzberg a organizat un studiu interesant n care a cerut la 203 de contabili i ingineri s identifice ce aspecte ale unui post ocupat n prezent sau n trecut le-au oferit cele mai mari satisfacii i ce aspecte le-au cauzat cele mai mari insatisfacii. Rspunsurile subiecilor erau libere i trebuiau s fie detaliate; autorul a decantat aceste informaii obinnd dou mari categorii: factori de meninere sau igienici i factorii de dezvoltare (care acioneaz drept motivatori). Teoria lui Herzberg (intitulat teoria celor doi factori) include n rndul factorilor igienici: salariul, statutul deinut, securitatea postului, condiiile de lucru, nivelul i calitatea controlului, politica i procedurile companiei i relaiile interpersonale. Autorul consider c aceti factori nu conduc la motivare n sine, ci servesc drept suport pentru a evita apariia insatisfaciei. La rndul lor, factorii de
Georgeta PNIOAR
dezvoltare, care conduc la motivare i satisfacie, sunt: natura muncii n sine, realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, dezvoltarea personal i avansarea. Specialistului n resurse umane i revine sarcina de a consilia managementul firmei n a asigura pe de o parte condiiile ndeplinirii factorilor igienici i a stimula, pe de alt parte, factorii de dezvoltare/motivare (mai ales c unele conduceri ale unor companii au tendina de a considera suficieni pentru motivare factorii igienici). n funcie de condiiile practice existente n organizaiile n care lucreaz, specialitii n resurse umane pot s adreseze ntrebri asemntoare cu cele formulate de ctre Herzberg pentru a obine un rezultat concret i adaptat situaiei date. Pornind de la teoria lui Hertzberg, numii factorii care v motiveaz la locul de munc pe care l avei! Teoria lui David McClelland se dovedete a fi una dintre cele mai funcionale pentru viziunea organizaional asupra fenomenului motivaiei. Autorul pornete de la ideea c nevoile reprezint o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumit stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interaciunea anterioar a individului cu mediul social. Nevoile studiate n special de McClelland (care nu sunt ierarhizate ca la Maslow sau Alderfer) sunt cele de realizare, afiliere i putere. Astfel, la persoanele la care nevoia de realizare primeaz apar o seam de indicatori: se prefer sarcini i obiective cu dificultate moderat deoarece acestea ofer cele mai bune oportuniti de a fi realizate maximal dac sarcina ar fi prea dificil exist riscul s nu poat fi dus la bun sfrit, dac este prea uoar rezultatul ar aduce o redus satisfacie a succesului. Ali indicatori ar fi: preferina pentru o responsabilitate personal pentru performan (ceea ce
Georgeta PNIOAR
implic o centrare mai degrab pe propriile abiliti i eforturi dect pe activitatea colegilor din echip sau intervenia ansei), dorina de a primi un feedback care s arate ct de bine au performat sarcina i tendina de a evita rutina, de a cuta noi ci de a face lucrurile pe care trebuie s le fac. Deoarece persoanele care posed nevoia de realizare reprezint membrii utili pentru organizaie, McClelland a investigat posibilitatea de a pregti oamenii n direcia dezvoltrii unei motivaii superioare pentru realizare. Ca un rezultat ale acestor eforturi, autorul a sugerat patru pai care ar trimite spre o astfel de finalitate: persoanele respective s primeasc o ntrire a succesului prin acordarea de feedback, fapt ce va conduce la dorina de a obine performane mai nalte; dezvoltarea unor modele de cum trebuie performat rolul cutnd modificarea imaginii de sine a angajailor astfel nct acetia s se A doilea tip de nevoie adus n discuie de ctre McClelland este nevoia de afiliere. Aceast nevoie se caracterizeaz prin tendina persoanelor respective de a avea ceea ce se numete inteligen social: ntr-o organizaie acestea nva repede reelele sociale i sunt deschise n a comunica frecvent cu cei care formeaz aceste reele; de altfel, datorit acestei deschideri putem observa o anumit preferin n se evita conflictele. Pentru McClelland, nevoia de putere poate fi, de asemenea, regsit ca o explicaie a motivaiei oamenilor de a se comporta ntr-un anume fel. La baza acestei nevoi st dorina acestor persoane de a avea o influen asupra celorlali; iat de ce putem recunoate un individ care are predominant o astfel de nevoie prin aceea c el va cuta n interiorul organizaiei grupuri n
simultan modaliti de a ncuraja pe cei care au performat bine; vizualizeze ca avnd nevoie de provocri i succes.
Georgeta PNIOAR
care s aib influen i n care s se poat impune dintr-o postur de lider. Trebuie remarcat c McClelland observ c aceste nevoi reprezint indicatori, dar nu sunt singurele responsabile de comportamentul persoanelor (apar diferenieri care in de valorile acestora din urm, de situaia concret etc.). Oricare dintre aceste nevoi pot creea n condiii potrivite persoane care s asigure o performan nalt (spre exemplu, nevoia de afiliere, care pare la o prim vedere cea mai puin legat de eficien, devine extrem de util n condiiile necesitii unei activiti de echip). Don Elizur a realizat n 1989 un studiu transcultural prin intermediul unui chestionar cu o configuraie care s acopere principalele teorii ale motivrii (Maslow, Herzberg, McClelland, Hackman i Oldham etc.), cuprinznd n forma final 24 itemi care propuneau rspunsuri ce trebuiau alese pe o scal de la foarte neimportant la foarte important (apud Corbett, 1994). Factorii motivaionali au fost ierarhizai dup cum urmeaz (1 cel mai important factor, 10 cel mai puin important): USA UK Germania Olanda Taiwan Corea Ungaria China 1 2 1 1 2 3 6 5 2 3 4 5 6 7 6 7 5 4 9 8 7 10 9 6 5 4 2 6 9 6 4 8 1 4 3 8 7 5 1 7 9 4 10 2 2 10 7 5 9 8 1 6 3 2 4 10
Munc interesant Realizri Promovare Recunoatere personal (auto-stim) Folosirea abilitilor Autonomia n munc Sigurana postului
Georgeta PNIOAR
Manager bun 8 (atent i corect) Venituri 9 bune Colegi buni 10 (agreabili) Bibliografie:
10 3 1
3 8 2
7 10 3
6 10 9
6 8 5
1 4 3
7 9 8
G. Pnioar, O. Pnioar, Motivarea eficient, Polirom, 2005 G. Johns, Comportament organizaional, Ed. Economic, 1999 Altman S., Valenzi E., Hodgetts (1985), Organizational BehaviorTheory and Practice, Academic Press Inc
Georgeta PNIOAR
Modulul III PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA Teme Evaluarea organizationala Schimbare si dezvoltare organizationala Stresul in organizatii Cariera in organizatii Evaluarea organizaional Evaluarea posed mai multe funcii pe care se cuvine s le lum n seam deoarece ele determin modul n care aceasta poate fi utilizat n companie. Spre exemplu, prin funcia de diagnoz evaluarea urmrete s realizeze o reflectare obiectiv a rezultatelor, a activitii i proceselor care au condus la aceste rezultate, a domeniilor care sunt afectate etc. Prin funcia de diagnoz, evaluarea este direcionat n dubl direcie: pe de o parte constat o stare de fapt, pe de alt parte se concentreaz asupra explicrii cauzelor, a condiiilor care au generat aceast situaie. Funcia de diagnoz este nsoit adesea de funcia de informare n sensul c aceast cunoatere a parametrilor muncii angajatului este pus la dispoziia acestuia din urm ct i la dispoziia managerului su. Trebuie remarcat faptul c funcia de informare trebuie s fie corelat cu problematica confidenialittii rezultatelor. Un aspect important este asigurat prin faptul c aceste rezultate nu sunt prezentate tuturor oamenilor din organizaie, ci angajatului n cauz i altor cteva persoane care pot atrage rezultate ameliorative, care pot oferi asisten n cunoaterea elementelor pozitive i negative (managerul direct, mentorul desemnat, consultantul de resurse umane cu rol n ameliorarea climatului organizaional). Funcia de monitorizare vizeaz mai degrab procesul dect rezultatele evalurii ndeplinind totodat un rol de feedback. Acest aspect al evalurii devine necesar cnd ne gndim la costurile pe care desfurarea nesupravegheat a unei activiti poate s le produc. Astfel, la nivel economic, nu putem atepta ca un angajat s nu produc nimic o perioad nsemnat de timp pentru a decide asupra modului n care trebuie s acionm. La nivel psihologic lucrurile se desfoar n sens similar: pentru angajat monitorizarea i feedback-ul la activitatea sa (att n ceea ce privete
Georgeta PNIOAR
succesul, ct i eecul acestei activiti) poate s se constituie ntr-un motivator pentru performan; invers, lipsa de reacie poate s ofere angajatului percepia c nu gsete sprijin, c nu poate s rezolve anumite aspecte din munca sa ori dimpotriv, c nimeni nu-l apreciaz pentru modul n care reuete s fac fa unor probleme dificile. Iat de ce funcia de monitorizare trebuie combinat, n procesele de natur organizaional, cu funcia de motivaie, de stimulare a activitii angajailor (n lipsa unei astfel de unificri, monitorizarea poate fi vzut de ctre angajai drept un proces de cutare cu orice pre a greelilor i astfel s induc stres n munca acestora). Funcia de prognoz se bazeaz pe celelalte trei funcii ale evalurii mai sus amintite; pornind de la nregistrarea cauzelor care conduc la anumite aspecte ale productivitii angajatului prin evaluare se pot astfel formula judeci anticipative asupra modului n care procesul va decurge n viitor. Aceast funcie poate sprijini managementul n conturarea unor programe prin care elementele pozitive sunt stabilizate i ncurajate iar nemplinirile sunt prevenite ori nlturate. Funcia de ameliorare/optimizare a activitii reprezint prelungirea evalurii n cutarea unor msuri ameliorative care s conduc concret la mbuntirea activitii viitoare a angajatului. Este vital ca politica companiei s confere evalurii i un astfel de aspect fr de care utilitatea acestui proces este considerabil diminuat (dac evaluarea aspectelor negative va fi echilibrat, mpreun cu persoana evaluat, cu evidenierea modalitilor de rezolvare a problemelor, procesul de evaluare n sine va fi mai bine receptat de ctre aceasta). Funcia de autoevaluare poate fi gndit ca o consecin a bunului mers al tuturor celorlalte funcii descrise mai sus. De aceea, angajatul trebuie s cunoasc nu doar rezultatul evalurii, ci i procedurile de evaluare care au condus la acest rezultat, caz n care n timp el va putea s-i interiorizeze mecanismele respective i va putea s fie propriul su evaluator. Modele i metode de evaluare a) Metoda analizei standardelor de performan presupune evidenierea nivelului dorit al performanelor (Mathis, Nica, Rusu, coord., 1997, p. 168) i evaluarea conform acestora. Astfel standardele de performan stabilesc ce trebuie s realizeze o persoan i ct de bine (folosind indicatori ca: timp, resurse consumate, calitatea produsului, cost, cantitatea de produse etc.). Avantajele acestei metode sunt date de faptul c angajaii tiu nainte de a ncepe o activitate ce se ateapt de la ei. Chiar i n cazul folosirii unei scale de evaluare foarte largi a modului n care un standard este ndeplinit,
Georgeta PNIOAR
nu trebuie s uitm ns c, ntr-un colectiv, n spaiul determinat de calificativul foarte bun spre exemplu se situeaz indivizi care au productivitatea maxim din firm, dar diferit dac s-ar face o comparaie ntre ei ceea ce poate conduce la o neimplicare cu ntregul de potenial al fiecrui angajat. O posibil formulare a acestor standarde poate lua forma unor exemple de la care se poate porni; v oferim dou astfel de perspective de lucru: standard privitor la categoria comunicare managerial pe o scal cu cinci niveluri: Nivelul 1: contacte comunicaionale minime, inexistente uneori chiar n situaiile necesare, comunic mai mult n scris i nu acord feedback Nivelul 2: comunic eliptic, doar strictul necesar, uneori mesajul nu este suficient sau corect neles, este relativ opac la sugestiile partenerului de discuie Nivelul 3: ntreine la nivel mediu relaiile de comunicare, se exprim concis, dar cu anse bune de a fi receptat corect Nivelul 4: bun comunicator, ia n calcul opinile celorlali, acord feedback deseori Nivelul 5: i modific activ comunicarea n funcie de condiiile existente i de interlocutori pentru o maxim receptare a mesajului primit i pentru a transmite eficient mesajele sale, poate fi abordat uor de angajai, pentru c manifest deschidere fa de acetia standard privitor la categoria calitatea activitii/ eficiena: Nivelul 1: face cu greutate fa responsabilitilor postului ocupat, are rezultate acceptate la limita prescripiilor Nivelul 2: nu face fa problemelor complexe i celor ce implic o activitate sub presiunea timpului, dar realizeaz corect activitile ce presupun rutin; necesit control Nivelul 3: n medie, calitatea activitii este satisfctoare, poate gestiona responsabilitile postului, dar necesit progrese i dezvoltare Nivelul 4: n mod constant activitatea este de calitate bun, nva din experienele trecute Nivelul 5: are succes n realizarea sarcinilor, calitatea activitii este superioar, este un factor cheie al eficienei organizaionale b) Tehnica scalelor i ancorelor comportamentale (engl. BARS behaviorally anchored rating scale) Tehnica scalelor i ancorelelor comportamentale se aseamn cu metoda descris anterior, fiind totodat un indicator mult mai larg i oferind
Georgeta PNIOAR
informaii mai nuanate referitor la persoanele evaluate. Primul pas n aceast tehnic l reprezint stabilirea unor criterii pe care dorim s le urmrim n procesul de evaluare; dup ce acest deziderat a fost ndeplinit se va trece la acordarea unui punctaj fiecrui criteriu n funcie de frecvena acestuia n comportamentul angajatului sau de gradul n care acesta l pune n practic (relativ la cerinele postului). Managerul sau alte persoane din firm (care au acces suficient de des la anumite comportamente ale angajatului pentru a formula o opinie obiectiv) vor puncta aspectele evaluate, apoi formularul de analiz se rentregete - n sensul c nsumeaz toate punctajele acordate spre a se obine o perspectiva larg, pe baza creia se va purta o discuie cu persoana n cauz. Pentru acordarea punctajelor se vor folosi scale: 1 2 3 4 5 Iniiativ n munc 1 2 3 4 5 Creativitate Tab nr. Exemplu de scal de evaluare Un exemplu de scal este precizat n tabelul de mai sus n care se va alege, pentru fiecare criteriu, unul dintre cele cinci grade de evaluare: 1- aproape niciodat; 2- rareori; 3- cteodat; 4- frecvent; 5- aproape ntotdeauna; desigur c se pot folosi i alte determinante ale caracteristicilor fiecrui punctaj (cum ar fi: 1- comportament demonstrat n foarte mic msur; 2comportament demonstrat n mic msur; 3- comportament demonstrat n masur medie; 4- comportament demonstrat n mare msur; 5comportament demonstrat n foarte mare masur) ori se pot folosi scale cu mai puine/mai multe trepte. Atenionm ns asupra a dou aspecte atunci cnd se decide asupra numrului de trepte folosite: (1) numrul mic de trepte este mai semnificativ n precizarea unui comportament ns nu nuaneaz suficient, pe cnd numrul extins de trepte se comport exact invers (unui evaluator i va fi greu s nscrie un comportament pe o scal cu 15 de trepte, spre exemplu); (2) se pot folosi scale impare (care sugereaz un echilibru ntre poziiile exprimate) ori cu un numr par de trepte (elimin tendina spre centralitate, despre care vom vorbi la greelile de evaluare). La rndul su, comportamentul observat, poate fi formulat mai concis (ca n exemplul de mai sus) ori poate fi detaliat n mai mare msur (pentru a dezvolta cu mai mare siguran aceleai grade de evaluare pentru fiecare evaluat):
Remarcabil Cooperare - dornic s lucreze n echip, contribuie o Competent o Satisfctor o Minim/ incomplet o Nesatisfctor o
Georgeta PNIOAR
la obiectivele comune ale echipei, este plin de solicitudine Cunoaterea o o o o o muncii - clar nelegere a aciunilor pe care trebuie s le realizeze i a factorilor ce-i influeneaz munca Tab nr. Exemplu de scal n care comportamentul de observat este detaliat (adaptare dup Milkovich, Boudreau.)
n sfrit, dac se dorete o nuanare crescut a rezultatelor fr a ajunge n situaia descris mai devreme (cu o scal cu n de trepte, care s confuzioneze evaluatorul) putem utiliza o scal cu mai multe trepte, dar grupate n categorii; astfel procesul de evaluare va surprinde o plaj mai larg de rezultate, fr s nregistrm simultan i o dispersie prea mare a acestora deoarece raportarea se face la un numr mai mic de categorii generale:
Numr de clieni contactai Conformarea la regulamentul intern Respectarea politicii comerciale Performane sczute 1 2 3 1 1 2 2 3 3 Performane medii 4 5 6 4 4 5 5 6 6 Performane nalte 7 8 9 7 7 8 8 9 9
Tab nr. Exemplu de scal cu mai multe trepte
c) Tehnica ierarhiilor. n aceast tehnic se pornete de la ideea conform creia, prin evaluare putem concepe n mod direct ori indirect o ierarhie pornind de la persoana care a realizat cele mai reduse performane n firm/departament pn la angajatul cu cele mai bune rezultate. Dezavantajul principal al unei astfel de abordri este acela c dac avem un proaspt angajat cu performane de vrf, integrat ntr-un colectiv ale cror performane satisfac obiectivele organizaiei, dar sunt inferioare acestuia, el nu va mai face eforturi deosebite pentru a se dezvolta la potenial maxim, deoarece i cu o implicare medie se va situa tot ntr-o poziie de top n acel departament. Acest fenomen poate fi diminuat prin criteriul raportrii la norma individual, n sensul c aprecierea nu se va face nici prin raportarea la standarde nici prin raportarea la colectiv, ci prin raportarea fiecrui angajat la propriul potenial (evideniat prin evaluare) precum i la performanele anterioare. O astfel de dimensiune ncurajeaz persoana s evolueze maximal i s depun un efort i o implicare major chiar i n cazul
Georgeta PNIOAR
integrrii ntr-o firm mic; mai mult, ceilali angajai vor putea s se desfoare n maximum-ul propriului potenial fr s simt o presiune venit din analiza comparativ. d)Evaluarea psihologic este folosit mai ales la momentul seleciei candidailor pentru un anumit post n cadrul organizaiei; ea poate fi extins ns dincolo de procesul de selecie, furniznd informaii valoroase despre la cei evaluai. Este important ca managementul, atunci cnd se decide c are nevoie de o evaluare psihologic, s apeleze la specialiti; acest lucru conduce la sesizarea cu acuratee a unor trsturi de personalitate necesare n postul ocupat sau ntr-un viitor post, pentru ameliorarea unei situaii sau pentru prevenirea altor posibile probleme. n vederea unei diagnosticri corecte se ncepe prin elaborarea unor presupoziii privitor la starea de fapt i se va aleage instrumentul psihologic adecvat att pentru efectuarea investigaiei ct i pentru corectarea eficient a situaiei. Se pot aplica teste de personalitate diferite, n funcie de aspectele pe care dorim s le investigm; rezultatele obinute la testarea psihologic vor fi corelate cu datele recoltate despre subiect, privitoare la posibili factori contextuali care au determinat un anumit comportament, posibile traume etc. e) Feedback la 360 n multitudinea metodelor folosite pentru ameliorarea vieii organizaionale feedbackul la 360 are particulariti distincte, remarcndu-se prin modul diferit de evaluare, prin numrul mare de persoane care poate fi implicat ntr-un timp scurt. Conform unor surse variate, metoda capt o importan tot mai mare, afirmndu-se chiar c n anul 2000, peste 50% din firmele occidentale care realizeaz evaluri sistematice foloseau i aceast metod (apud Pfau, Nowack, Ghorpade, 2002, p. 54). Feedback-ul la 360 poate fi considerat exclusiv cu finalitate evaluativ a performanelor, atitudinilor i comportamentelor individuale, dar poate servi, n aceeai msur, ca metod de eficientizare a comunicrii n organizaie. Conform lui G. Johns, aceast metod folosete ca date de intrare evalurile persoanei respective fcute de manageri, subordonai, colegi, beneficiari i cumprtori (Johns, 1998, p.347). Adunndu-se date din surse diferite, dar de la persoane care lucreaz n strnse relaii cu persoana evaluat, se obine o viziune multifaetat, global pentru fiecare individ. n general se aplic nivelelor manageriale ... i trebuie obinut sprijinul acestora (Pfau, Nowack, Ghorpade, 2002, p. 54). Fiecare persoan care a fost supus evalurii va realiza i o autoevaluare (Davies, Ellison, 1997, p.
Georgeta PNIOAR
159), cu scopul comparrii imaginii pe care fiecare o are despre sine cu imaginea format prin intermediul celorlai. Scopurile aplicrii metodei pot fi variate, incluznd att aspecte tehnice profesionale, ct i aspecte referitoare la relaiile interpersonale prin care se realizeaz responsabilitile atribuite de organizaie. n ceea ce privete modul n care tehnica feedback 360 poate fi folosit ni se pare util matricea pe care Organizaie pentru Dezvoltarea Internaional a Performanei a elaborat-o pentru cadrele didactice cu funcii de conducere; acest instrument - denumit Inventarul de dezvoltare a directorului de coal cuprinde 40 de itemi grupai n categoriile urmtoare: (a) Leadership; (b) Management; (c) Munc de echip; (d) Comunicare/ Deprinderi interpersonale; (e) Atribute interpersonale; (f) Competene globale de exercitare a responsabilitilor postului (Davies, Ellison, 1997, p. 159-160). Metoda trebuie s asigure angajailor dezvoltarea acelor abiliti care ajut organizaia s-i mplineasc scopurile (Pfau, Nowack, Ghorpade, 2002, p. 54). n acelai timp, se cuvine menionat faptul c rezultatele se pot contrazice ntre ele, valorile pot oscila pe o plaj mare de exprimare. Acest lucru este explicabil persoanele cu posturi diferite au perspective diferite i acces la informaii n cantiti diferite. Pentru cei ce aplic metoda este bine s interpreteze aceste date, chiar contradictorii, pn la gsirea unei interpretri coerente. Dei evalurile n organizaie au de multe ori repercusiuni n ceea ce privete ctigarea sau pierderea unui statut, unei poziii organizaionale, G. Johns atenioneaz c rezultatele obinute prin intermediul acestei metode nu trebuie folosite asupra modificrii politicii salariale fa de diferii angajai; autorul afirm c este mai bine s se foloseasc metoda pentru dezvoltarea profesional a angajatului, nu pentru determinarea salariului (Johns, 1998, p. 348). Practic fiecare autor care surprinde rolul metodei feedback 360 numete rolul de ghidaj pentru cariera individual care poate fi atins. n lipsa unei aplicri corespunztoare pot aprea probleme; evaluarea performanelor este o aciune dificil uneori, iar participanii trebuie instruii pentru a nu fi dirijai de conflicte i incertitudini. Teoreticienii i practicienii metodei atenioneaz asupra confidenialitii rezultatelor pentru succesul folosirii metodei; astfel, fiecare persoan evaluat va primi informaiile globale, finale, prelucrate, fr a ti cum au rspuns individual subiecii intervievai. Cellalt aspect al confidenialitii este asigurat prin faptul c aceste rezultate nu sunt prezentate tuturor din organizaie, ci persoanei n cauz i ctorva persoane care pot atrage rezultatele ameliorative, care pot oferi asisten n cunoaterea elementelor pozitive i negative (managerul
Georgeta PNIOAR
direct, mentorul desemnat, consultantul de resurse umane cu rol n ameliorarea climatului organizaional). Greseli de evaluare; principii de acordare a feedbackului
Evaluarea reprezint, aa cum am evideniat mai devreme, un proces complex, care oscileaz ntre dou tendine: necesitatea obiectivitii datelor i subiectivitatea care rezult din orice aciune uman. Am vzut, de asemenea, c aceste tendine au cptat o form concret n modelele i metodele de evaluare; am sesizat astfel c necesitatea obiectivitii a trimis spre o standardizare a instrumentelor de evaluare, ceea ce la extrem a produs mecanisme inflexibile i prin aceasta nefolositoare. Pe de alt parte, principiul subiectivitii descris, la rndul su, de o manier extrem, nuaneaz att de mult evaluarea nct aceasta risc s-i piard unitatea intern i coerena principiilor. Soluia rezid, ca de fiecare dat, n cutarea unor perspective care s se adapteze ct mai bine unor situaii concrete. Aceast deschidere ns las loc posibilitii de apariie a greelilor n evaluare, a factorilor care pot s pun sub semnul ntrebrii ntregul proces. Pentru ca s nu se ajung la o asemenea stare negativ de lucruri, este important s cunoatem aceste erori care pot aprea n activitatea evaluatorului i s identificm modaliti individuale/personale i organizaionale de a le combate. 1. Efectul halo reprezint supraaprecierea rezultatelor unor persoane evaluate sub influena impresiei generale create; astfel, unui angajat considerat n general cu rezultate peste medie i pot fi trecute cu vederea anumite rezultate mai slabe. Efectul pornete de la tendina justificat la nivel psihologic extinderii impresiei pariale pe care o avem despre o persoan evaluat asupra ntregii activiti a acestuia. Dei uneori aceast atitudine poate avea efecte pozitive (n sensul c o persoan care a avut permenent succes va putea fi motivat dac managementul nu i imput primul insucces pe care-l are), de cele mai multe ori efectul halo poate conduce la scderea rezultatelor, angajatul apreciind c i se permit anumite greeli. Spre exemplu, un angajat la departamentul vnzri poate considera c el nu trebuie s aib iniiative de gsire de noi clieni, pentru c realizeaz vnzri bune cu clienii prezeni. Uneori efectul halo se manifest n prelungirea unei aprecieri generale bune de care se bucura o persoan n firma anterioar n care a lucrat i n noul context organizaional, dei rezultatele pe care respectivul angajat le obine n timpul prezent nu sunt de natur s sugereze o asemenea abordare. Un mod aparte de manifestare a efectului halo poate fi ntlnit sub denumirea de efect de contaminare; efectul de contaminare se poate manifesta n dou feluri: la nivel de coninut, dac angajatul a avut o performan remarcabil la un aspect din cele evaluate, evaluatorul este orbit de acest unic aspect tinznd s aib o ateptare a unor rezultate similare i n alte aspecte evaluate iar la nivel social acesta presupune c evaluatorul poate fi influenat prin contaminarea sa cu opiniile altor persoane colegi, manageri, subordonai despre cel evaluat. Dac aceast tehnic nu este strict inclus n planul evalurii (cum ar fi n feedback la 360), n principiu, evaluatorul trebuie s in cont doar de faptele i datele obiective pe care le deine. 2. Efectul de anticipaie, denumit i efectul Pygmalion este oarecum similar efectului halo aprecierea rezultatelor angajatului fiind influenat de percepia evaluatorului n ceea ce-l privete. C. Cuco (2002) remarc n acest caz c, la fel ca n mitologia greac, opiniile evaluatorului tind s determine apariia fenomenului (o Copyright Georgeta Pnioar
Georgeta PNIOAR
profeie o dat emis trebuie s se mplineasc). Acest aspect are un impact substanial n situaia n care evaluatorul este chiar managerul direct al evaluatului, astfel c percepia primului poate s i pun amprenta asupra corectitudinii procesului de evaluare. Pentru a nltura eroarea, persoana evaluat trebuie s fie analizat doar prin prisma celor realizate n perioada evaluat i conform criteriilor din respectivul proces de evaluare. O form secvenial a efectului de anticipaie este efectul primei impresii care definete n special, n cazul primei evaluri dup procesul de recrutare c dac evaluatorul a participat la procesul de selecie el poate fi influenat n aceast prim evaluare de modul n care l-a perceput pe actualul angajat n etapa n care acesta din urm era candidat pe un post. 3. Efectul blnd a fost definit nti de J. Green ca fiind eroarea de evaluare ce presupune tendina de a aprecia cu indulgen persoanele cunoscute (sau persoanele care au probleme care nu afecteaz direct performanele) n comparaie cu persoanele mai puin cunoscute. Chiar dac efectul blnd se bazeaz pe o tendin general uman n sensul c suntem mai indulgeni la greelile fcute de cei apropiai nou dect la aceleai greeli dac acestea aparin unor persoane necunoscute evaluatorul trebuie s ncerce o standardizare a evalurii ceea ce conduce adesea la nlturarea erorii de acest tip. n aceast categorie abordm i eroarea de generozitate ce reprezint tendina de a gsi motive pentru aprecierea fcut. Astfel evaluatorul ia n considerare aspecte (probleme acas, aglomerarea muncii etc.) care nu au legtura cu performana pentru care respectivul a fost angajat i este salarizat i care, chiar dac pe termen scurt, pot fi luate n considerare, ca motive pentru evaluarile semestriale i anuale nu ar trebui s influeneze evaluarea propriu-zis (dect eventual extrem de nuanat). 4. Efectul asprimii se manifest prin tendina de a aprecia, n general, aciunile cuiva ca fiind neperformante i greite. Evaluatorii de acest tip acord rezultatele cele mai sczute. Dac persoanele evaluate se consider nedreptite, evalurile vor avea caracter nemotivant. 5. Efectul nivelrii sau eroarea tendinei centrale apare atunci cnd evaluatorii au tendina de a include pe toi evaluaii n categoriile de performan medie, lucru care n mod obiectiv poate fi foarte rar ntlnit. Statisticienii atest c n orice grup evaluat exist performane foarte slabe, slabe, medii, bune i foarte bune (a se vedea curba lui Gauss). Logica acestei erori de evaluare este aceea c evaluatorul se simte securizat n aprecierea sa dac elimin tendinele extreme: nici nu laud prea tare pe cel cu rezultate deosebite, dar nici nu provoac probleme celui care are rezultate complet insatisfctoare. 6. Ecuaia personal a evaluatorului (eroarea individual constant) presupune c diferenele individuale care pot aprea ntre evaluatori sunt datorate diversitii existente la nivelul concepiilor, n manifestrilor, n criteriile de interpretare etc. Unii dintre acetia sunt mai generoi, iau n calcul eforturile oamenilor, originalitatea lor i alte aspecte complementare evalurii propriu-zise, alii sancioneaz cele mai mici erori. Contientiznd aceste diferene n apreciere, un instrument standardizat de evaluare poate s dezvolte un echilibru. 7. Efectul standardelor subiective - selective presupune evaluarea pe baza unor standarde existente, dar percepia evaluatorului este diferit n funcie de subiect. Criteriile folosite sunt unitare, identice pentru subiecii evaluai, dar gradul de indulgen sau severitate tinde s fie diferit. Spre deosebire de erorile anterior menionate n cazul
Georgeta PNIOAR
crora evaluatorul este indulgent sau sever sau aplic ponderi accentuate unor criterii pentru toi subiecii n mod egal, n cazul acestei erori standardele difer de la subiect la subiect. 8. Efectul de similaritate (l mai ntlnim sub denumirea de eroareala fel ca mine) const n faptul c evaluatorul face aprecieri favorabile persoanelor care i sunt similare din punct de vedere profesional sau atitudinal. Evaluatorul pornete de la premisa c propriile atitudini sunt bune, deci i persoana evaluat este pozitiv dac are acele atitudini. Uneori persoanele evaluate care au urmat aceeai coal cu evaluatorul sau au aceleai hobby-uri sunt considerate mai bune ca altele. 9. Efectul de contrast se poate manifesta la evaluatorii externi atunci cnd au de realizat o apreciere a mai multor persoane, din acelai departament, n mod simultan. Aceast eroare presupune c se va tinde spre o evaluare contextual, dac o persoan are o discuie cu evaluatorul dup un coleg care s-a prezentat excelent, standardul momentan de evaluare tinde s creasc i el va fi defavorizat de poziia sa n programul de evaluare; invers, dac discuia are loc dup ce a fost intervievat un coleg care prin modul de prezentare a cobort standardul momentan de evaluare, aceast situaie l va favoriza pe angajat. Un aspect interesant este acela c o situare n programul de evaluare dup un ir de persoane care au s-au ncadrat excelent n criteriile de evaluare nu mai duce la efectul de contrast, ci dezvolt o alt eroare de evaluare intitulat efectul de ordine. Mai precis, dup ce a evaluat un ntreg departament care a corespuns standardelor, studiile arat c evaluatorul intr ntr-o stare de inerie dezvoltnd tendina de a oferi o apreciere asemntoare unui membru al departamentului care nu se situeaz la acelai nivel cu colegii si. 10. Eroarea logic presupune c evaluatorul va lua n calcul elemente neimportante pentru obiectivele pe care le are procesul de evaluare propriu-zis. Aceast eroare este frecvent la evaluatorii externi (care provin din afara departamentului i care sunt adui pentru a diminua o seam de erori dintre cele discutate mai devreme cum ar fi efectul blnd) deoarece ei pot cdea n capcana pozitivrii unor persoane care se exprim mai bine n timpul procesului de evaluare, sunt mai sociabile ori dezvolt un activism puternic, aspecte utile pentru integrarea n firm i pentru relaionarea social, dar care nu sunt neaprat reflectate fidel n performana angajailor respectivi. Ca o concluzie la modul n care trebuie gndit procesul de evaluare lund n calcul posibilitatea apariiei uneor astfel de erori propunem conform lui James cteva principii etice pentru evaluarea personalului care ar trebui sa i se aplice fiecarui evaluat si evaluator (apud Mullins, p.585): evaluarea se realizeaza pe baza informatiilor relevante evaluarea se realizeaza pe baza informatiilor suficiente evaluarile trebuie sa fie oneste se pastreaza evaluarile in forma scrisa, detaliata se acorda feedback adecvat, formulat ca si opinie.
Schimbare si dezvoltare organizationala

Este necesar s deosebim ntre schimbrile care se ntmpl inevitabil i schimbrile planificate de membrii organizaiei.
Georgeta PNIOAR
Schimbarea organizaional planificat se refer la un set de activiti i procese designed s schimbe indivizii, grupul, structura i procesele organizaionale. Pentru c managementul nu poate controla mediul n care activeaz organizaia, trebuie s introduc schimbri organizaionale interne. Abilitatea eficienei schimbrii nu mai depinde doar de un departament anume, ci trebuie fcut prin efort colectiv. n organizaii vor avea loc schimbri ale indivizilor schimbri ale organizaiei REZISTENE la SCHIMBARE Factori de natur individual n schimbare a. Atitudinile personale Este cunoscut faptul c fiecare persoan posed un sistem de valori propriu i atitudini aferente. Dac acestea intr n contradicie cu motivaia pentru desfurarea schimbrii sau cu modul n care are loc schimbarea, angajatul se va opune schimbrii. b. Educaia i mediul n studierea gradului n care va reui o schimbare un factor important pe care trebuie s l lum n calcul l reprezint nivelul de pregtire i educaie a persoanelor supuse schimbrilor. S-a observat astfel c, n cele mai multe dintre cazuri, angajaii care au un nivel de pregtire mai ridicat neleg mai uor necesitile schimbrii i alegerile fcute de ctre conducerea organizaiei; mai mult, acetia pot fi mai uor cooptai n acest proces de modificare a elementelor ineficiente i de obinere a unui progres. c. Motive financiare n cazurile n care exist percepia c ar putea pierde avantajele materiale, angajatul va aciona contra schimbrii. De aceea este necesar un proces de comunicare organizaional continuu i adaptat care s-i confirme angajatului inexistena unui asemenea risc (n cazul n care temerile acestuia sunt nefondate, n caz contrar trebuie s l determinm s vad avantajele alternative pentru el, colectivul din care face parte i organizaie). d. Obinuina Persoanele adulte i dezvolt, n activitatea zilnic, maniere de rspuns la situaiile tipice (rutine); a le cere s-i schimbe n mod automat aceste rutine (care i confer un anumit confort angajatului i reprezint pentru el este un mod de a i asigura succesul ndceplinirii atribuiilor - pentru ca dac percepia ar fi alta, atunci ar aciona diferit) este neproductiv i l mpinge pe angajat spre rezistena la schimbare. Trebuie s nelegem c nvarea altor comportamente de ctre angajat necesit timp i uneori recompense suplimentare pentru acesta. e. Teama de schimbare, teama de necunoscut Reprezint o anxietate provenit de fapt din asocierea cu teama de consecine negative (pierderi materiale, de statut, pierderea autoritii etc.); incertitudinea viitorului este un motiv suficient pentru ca unii oameni s se lupte cu schimbrile. De aceea,
Georgeta PNIOAR
introducerea unor schimbri trebuie explicat foarte temeinic, subliniate avantajele pe termen scurt i cele pe termen lung, pentru a se diminua temerile angajailor. f. Nevoia de securitate Pentru un numr mare de persoane securitatea locului de munc i sigurana cu care sunt investite principiile i procedurile folosite atrag un confort la care nu este uor s se renune. n plus, acest aspect se poate uor combina cu cel anterior, reprezentnd o motivaie suficient pentru accentuarea nevoii profunde de comunicare onest a proiectului i avantajelor lui n mod susinut i repetat (de-a lungul perioadei desfurrii lui sau atunci cnd apar n mod explicit dereglaje de la obiectivele stabilite). g. Percepiile selective n funcie de poziiile deinute i de informaiile pe care le posed, perspectivele asupra unui subiect/situaii pot fi extrem de diferite i deprtate de realitate. n plus, subiectivismul ne poate oferi o perspectiv diferit asupra unui fenomen dect unghiurile de vedere ale celor din jurul nostru; similar cei din jur pot ajunge la percepii diferite fa de perspectiva obiectiv. De exemplu, neposednd suficiente informaii angajatul poate considera c managerul este suprat pe el, pe cnd acesta s nu fi descoperit nici o disfuncionalitate n activitatea angajatului, fiind doar obosit sau suprat din cauza altor probleme. Similar angajatul poate considera uneori c este marginalizai i c nu i se acord atenie suficient din partea managerului, pe cnd acesta nu face dect s discute mai des cu cei ce fac greeli, neavnd o orientare i spre feedback pozitiv. h. Nencrederea n management ntr-adevr schimbrile pot avansa mai rapid dac angajaii au ncredere n management, dac aciunile sunt transparente i nu se intuiesc interese partizane, meschine. Este nevoie de un proces de comunicare intens i de activiti de team building care s consolideze ncrederea n organizaie i n management. i. Alterarea vieii sociale, pierderea libertii Angajatul poate ncerca teama c schimbrile i vor ngreuna programul i eforturile depuse de ctre el vor trebui s fie mai mari, c libertatea dat de un program flexibil este n pericol de a fi pierdut etc.; aceast team conduce, la rndul su, la rezistene la schimbare, directe sau indirecte. Pentru a-l determina pe angajat s renune la aceste rezistene trebuie s identificm strategii compensatorii cum ar fi avantajele de perspectiv sau cu avantajele alternative. n orice caz, o astfel de analiz a modului n care sunt influenai de schimbare cei care i pierd aceste liberti este util pentru a nu pierde persoane valoroase pentru organizaie. j. Interese partizane Interesele partizane duneaz ntotdeauna intereselor grupurilor mai largi, sau ntregii organizaii; din acest motiv ele trebuie nlturate pentru ca restul angajailor, care nu beneficiaz de avantajesimilare, s considere, la rndul lor, schimbarea benefic. n caz contrar, factorul ncredere este diminuat i schimbarea nu are suficiente anse de reuit.
Georgeta PNIOAR
k. Diminuarea statutului Unele schimbri atrag elemente negative pentru anumite persoane din organizaie, astfel c, n mod logic, acestea vor fi mai mult sau mai puin, direct sau indirect mpotriva schimbrii. Deoarece nu putem aciona direct mpotriva impulsului spre conservare a fiecrui individ, recomandm gsirea unor elemente alternative care s contrabalanseze pierderile (a se vedea subcapitolul de motivare prin elemente salariale i complementare) l. Tolerana sczut la schimbare Cercetrile arat c persoanele orientate degrab spre stilul organizat, crora rutina le este favorabil, vor fi n situaia de a accepta mai greu schimbarea. Datorit acestei perspective, aceste persoane au nevoie de mai mult susinere, de mai mult feedback pozitiv, de explicarea clar a avantajelor. m. Extraefort Cu sigurana ruperea rutinei i implementarea de schimbri atrage eforturi suplimentare din partea tuturor celor implicai. Esenial este s se vizualizeze efectele pe termen lung care pot atrage multe beneficii. Modele ale schimbrii Adams (apud Garrett n Davies, Ellison, 1999) a observat c exist apte pai n preluarea unei schimbri de ctre indivizi, primii pai demonstrnd faptul c rezistenele sunt naturale, parte constitutiv a procesului: 1. Imobilismul angajatul ncepe s pun cap la cap informaiile pe care le-a primit (din diverse surse) despre schimbare i ncearc s neleag fenomenul; prima reacie este aceea de oc i posibil de nencredere i de aceea el nu are nici o reacie; 2. Minimalizarea dup ce ntregul tablou al schimbrii se confirm, oamenii ncearc s-l introduc n propriile puncte de referin (n vechiul mod de a proceda) i astfel de a minimiza efectul pe care schimbarea l are asupra sa sau asupra grupului din care face parte. n acest moment oamenii pot s-i spun c schimbarea nu va ine; 3. Depresia cnd realitatea schimbrii ncepe s produc efecte, angajaii pot s ncerce sentimente de nefericire i confuzie, s se simt neapreciai. Ei vor ncerca, din rsputeri, s ofere sens schimbrii, ncercnd s o concilieze pe aceasta cu propriile credine i valori i s-i gseasc locul n noua realitate. Datorit acestor cutri tendina este s simt c nu au putere i le lipsete controlul asupra situaiei; 4. Acceptarea/s-i dm drumul este momentul n care angajaii accept ntradevr realitatea. Dei nu tiu ce viitor i ateapt ei accept c acesta va fi viitorul i nu altul, c au pornit pe un drum i nu se mai pot ntoarce n trecut; 5. ncercarea presupune c angajaii ncep s examineze ci de a obine performan n noile condiii. Aceast etap implic discuii cu ali colegi de munc i cu managerii sau testarea unor noi materiale ori tehnici. 6. Cutarea nelesului este etapa n care oamenii ncep s neleag noile condiii i observ cum le pot utiliza i adapta mai bine situaiilor de lucru. Este posibil s ncerce
Georgeta PNIOAR
n continuare s gseasc modaliti de lucru pn n clipa n care se vor simi confortabil i gata de a trece la ultimul stadiu; 7. Internalizarea presupune c schimbarea a fost acum neleas i adoptat de ctre angajai. Acetia au ncredere n a adapta i dezvolta pe mai departe ceea ce este acceptat acum ca fiind un mod de lucru eficient. Observnd aceste apte stadii, trebuie s spunem c timpul n care angajaii evolueaz de la unul la altul este dependent de un evantai larg de condiii, n primul rnd depinznd de istoria individual a fiecruia dintre ei (existnd i aici un ritm propriu). K. Lewin (1958) printr-o succesiune de etape ale schimbrii: dezghearea, schimbarea, renghearea. Dezghearea presupune contientizarea schimbrilor ce trebuie fcute i eventual aciuni de diminuare a a efectelor forelor ce acioneaz n alt sens dect cel dorit; este o etap ce poate fi pentru angajai plin de nelinite, ncordare, team sau insatisfacii. Schimbarea propriu-zis, are loc treptat, n mod etapizat i presupune transformri la nivelul comportamentelor, atitudinilor, deprinderilor i, de ce nu, a rolurilor i statutelor sau n ceea ce privete responsabilitile. Remarcm de aceea c de multe ori implementarea schimbrii implic un proces de elaborarea unor noi principii i reguli, ce trebuie menionate explicit, presupunnd un feedback permanent, pentru a fi ncurajate comportamentele dezirabile. Renghearea (cristalizarea) are n vedere stabilizarea schimbrilor produse, ncurajarea comportamentelor continund pn n momentul n care noua stare de lucruri ori noile comportamente devin permanente. Prelund cele trei etape descrise mai sus, French, Kast i Rosenzweig (apud Mullins, 1993) au detaliat opt componente specifice planificrii schimbrii, corespunztoare fiecreia dintre aceste etape.
Dezghearea Schimbarea
Renghearea (recristalizarea)
1. Identificarea problemei 2. Culegerea datelor necesare 3. Diagnosticarea problemei 4. Planificarea aciunilor 5. Implementarea programului 6. Follow-up i stabilizare 7. Evaluarea consecinelor 8. Concluzii obinute n urma procesului
Componente ale etapelor schimbrii (adaptare dup French, Kast, Rosenzwieg)
Dezvoltarea organizaional
Dezvoltarea organizaional (O.D. organizational development) reprezint un efort realizat pe termen lung pentru a mbunti viziunea organizaional, pentru a crete fora organizaiei, pentru a dezvolta procese de nvare i de rezolvare a problemelor, prin suport managerial (inclusiv top management), pentru ameliorarea culturii Copyright Georgeta Pnioar
Georgeta PNIOAR
organizaionale, cu ajutorul i conlucrarea unui consultant cu rol facilitator i teoria i tehnologia tiinelor comportamentale, inclusiv cercetarea aciunilor participative (French, Bell, 1995). Aadar, procesul presupune angrenarea unui ntreg sistem de fore organizaionale, n direcia exprimrii ntregului potenial al organizaiei.
Laboratoarele de training pentru sensibilizare (T-group training)

Laboratoarele de training pentru sensibilizare (sensitivity training laboratories STL) reprezint una dintre tehnicile tradiionale de dezvoltare organizaional, ce se pstreaz i n prezent ca una dintre cele care au rezultate att n aria dezvoltrii personale, ct i la nivelul grupului de munc i la nivel global-organizaional.Procesul STL poate realiza urmtoarele obiective: 1) creterea la participani a contientizrii i sensibilizrii ctre reaciile emoionale proprii i ale celor din jur; 2) dezvoltarea abilitii participanilor de a percepe i a nva din consecinele propriilor aciuni, acordnd atenie sentimentelor proprii i ale celorlali; 3) stimularea clarificrii i dezvoltrii valorilor proprii i a scopurilor consonante cu abordrile tiinifice ale problemelor n ceea ce privete deciziile i aciunile personale i sociale; 4) dezvoltarea unor concepte i insight-uri teoretice care vor servi ca instrumente pentru relaionarea valorilor, scopurilor i inteniilor de a aciune, consistente att cu interioritatea individului, ct i cu cerinele situaiei; 5) reunirea realizrilor eficienei comportamentului cu mediul de via al participanilor (apud Luthans, 1985, p. 629). STL se desfoar sub forma unor edine de grup cu aproximativ 12-15 membri i un facilitator al discuiilor. Luthans vorbete despre laboratoare cu strini, cu rude sau familia (1985, p. 631). Acestea sunt exprimri metaforice, pentru grupurile de lucru, ale unor participani din organizaii diferite, din departamente diferite, respectiv acelai departament. Desigur, efectele cele mai rapide, directe i mai profunde sunt cele din ultima categorie. R. Baron (1983, p. 543), argumentnd pentru folosirea acestei metode, pornete de la trei idei centrale: a) n condiii normale, indivizii nu sunt prea deschii i oneti unul cu cellalt; b) lipsa de deschidere blocheaz insight-urile importante despre sine i ceilali; c) aceste insight-uri pot fi ncurajate dac indivizii sunt plasai ntr-un mediu comunicaional care are drept regul deschiderea, comunicarea direct. A doua etap privete tehnica efectiv i cuprinde laboratoare de lucru nedirective, fr o ordine de zi structurat. edinele pot fi conduse de un trainer, dar pot fi i desfurate doar de membrii efectivi ai grupului, ei alegndu-i n prima faz liderul. Etapa a treia, conform lui Luthans (1985, p. 631), presupune i din partea trainerului deschidere, nondefensivitate, manifestarea empatiei i exprimarea propriilor sentimente ntr-o manier nonevaluativ. Iat un argument n plus pentru ca STL s funcioneze cu un expert/consultant, i nu cu o persoan-lider de grup dintre colaboratorii sau managerii celor din grup, care ar putea percepe evaluri chiar n situaia n care acestea nu exist (s nu omitem faptul c poate exista i situaia n care managerul chiar va aciona evaluativ).
Georgeta PNIOAR
O a patra etap propus are n vedere dezvoltarea efectiv a relaiilor interpersonale. Se deschid bazele pentru comportamente de tip colaborativ i stimularea spiritului de echip. Este etapa care trebuie s se desfoare pe cele mai multe edine pentru c un astfel de comportament nu trebuie doar contientizat, ci i deprins. La final, citndu-l pe George Odiorne, Luthans (1985, p. 631) consider c trebuie s regsim explorarea relevanei experienei n termenii situaiilor i problemelor de la locul de munc. O atenie deosebit trebuie s acordm rolului pe care l are trainerul n activitatea de acest tip. Trainerul poate fi, cum am spus anterior, o persoan specialist n STL sau poate fi ales din rndul celor din grup. Cel puin n prima faz, rolul acestei persoane este acela de a ncuraja discuiile libere, indiferent de tem. acordat n prima situaie. Cteva cuvinte acum despre efectele pozitive i cele negative ale STL. Efectele pozitive ale metodei apar mai ales n contientizarea normelor de grup, experimentarea unui sentiment al apartenenei, realizarea unei flexibiliti a rolului (Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, p. 652). Se pare c o ans mai mare se acord STL structurate (structurarea permind nvarea specific ce poate fi transferat n situaiile de munc) (Luthans, 1985, p. 632). Pe de alt parte, pot aprea rezultate negative din confruntare i dezvluirea sentimentelor i a valorilor personale (Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, p. 652), lucruri care tind s se rsfrng negativ, fr o direcionare i un control atent din partea facilitatorului. Din acest motiv, tehnica nu este ntotdeauna recomandat de profesioniti. Oricum, dac se aplic adecvat, succesul n clarificarea sentimentelor i n mbuntirea relaiilor sociale are efecte pozitive asupra ntregii viei organizaionale.
Team building-ul sau construirea echipelor

Construcia echipelor reprezint un deziderat al activitii eficiente. De altfel, metodele de construcie a echipelor au pornit de la aceast constatare: dac angajatul se integreaz n colectivul de munc i i gsete locul n mecanismul reprezentat de acesta, o seam de avantaje apar implicit: productivitatea crete, motivaia este la cote nalte, scade probabilitatea prsirii organizaiei etc. Team-building-ul ncepe s fie vzut, din ce n ce mai mult, mai degrab ca o filosofie dezvoltat n interiorul managementului resurselor umane i un ansamblu metodologic dinamic i flexibil, la baza acestora rmnnd legtura dintre coeziunea grupului i asigurarea performanei. n ceea ce privete aceast legtur, literatura de specialitate consemneaz corelaiile dintre cele dou criterii fr a putea stabili o relaie de determinare direct; mai precis, nu exist un singur rspuns la ntrebarea Ce apare mai nti: coeziunea sau performana?. n acest mod, spre exemplu, creterea coeziunii poate fi cauza pentru care membrii echipei vor lucra mai mult, ca rezultat crescnd performana, dar, concomitent, i obinerea performanei poate fi cauza creterii nivelului de interrelaionare ntre membrii echipei, astfel nct coeziunea influeneaz performana, iar acumularea performanei influeneaz pe mai departe coeziunea (Forsyth, 1983, p. 450). Din aceste considerente, team-building-ul rmne i pentru dezvoltarea organizaional un instrument preios.
Georgeta PNIOAR
Investigaiile pentru obinerea feedback-ului n organizaii (survey feedback)

Reprezint o tehnic ce poate produce, la rndul ei, efecte ameliorative la nivelul interrelaionrilor dintre angajaii unei organizaii prin informaiile cu adevrat valoroase pe care le putem recolta n urma aplicrii ei. De cele mai multe ori, survey feedback presupune dou etape distincte. Prima etap, conform unei serii de autori (Baron; Altman, Valenzi i Hodgetts; Luthans), este proiectat astfel nct s strng informaii privind starea organizaiei/departamentului; n acest scop, este aplicat un chestionar. Uneori se folosete un chestionar standard, alteori se folosete un chestionar special creat pentru culegerea acestor informaii. n cazul chestionarului standard, Luthans (1985, p. 635), citndu-i pe C. Taylor i D. Bowers, ne propune urmtoarele arii de cercetare: n cel de-al doilea caz, aceast prim etap este precedat de culegerea de informaii despre situaia-problem, aflndu-se prin mini-chestionare, interviuri sau focus-group-uri care este aria problematic, la nivel general. Metoda are avantajul c se pot culege extrem de multe date; n etapa aplicrii chestionarului este ns deosebit de important s se asigure confidenialitatea datelor, astfel nct s se culeag date valabile, corecte, ce pot fi folosite ntr-o manier care s atrag ameliorarea aspectelor negative identificate. Interpretarea corect a datelor este, de asemenea, important. n situaiile n care datele sunt insuficiente (de exemplu, n cazul departamentelor mici, unde exist puini respondeni i nu se poate face o generalizare valid) este important ca interpretarea s se bazeze i pe alte date recoltate prin alte metode. Gradul de utilizare a datelor este un alt element care ridic probleme, fiind necesar ca managementul s doreasc s foloseasc datele n direcia mbuntirii diferitelor aspecte sesizate. Cea de-a doua etap presupune livrarea datelor recoltate i interpretate. Pentru ca datele s fie valorificate i efectele s fie pozitive, aceast a doua etap trebuie s se realizeze cu profesionalism, fcndu-se sumarul i interpretarea ntr-o manier clar, care s extrag totodat i reaciile angajailor la informaiile recoltate (Baron, 1983, p. 548). Acelai autor atrage atenia asupra prezentrii rezultatelor ntr-o manier constructiv i neamenintoare (ibidem). Trebuie explicat angajailor c metoda este utilizat exclusiv n scopuri ameliorative la nivelul vieii organizaionale. n vederea utilizrii cu succes a investigaiilor pentru obinerea feedback-ului n organizaii, Floyd Mann recomand: 1) managementul de vrf s participe activ la planificarea preliminar; 2) datele s se colecteze de la toi membrii organizaiei; 3) datele s fie comunicate la nceput top-management-ului i dup aceea n josul ierarhiei; 4) fiecare manager s aib ntlniri cu subordonaii proprii pentru a interpreta mpreun informaiile, planificnd schimbri constructive i introducerea informaiilor la nivelurile inferioare; 5) ntlnirile de feedback ar trebui s includ un consultant care s pregteasc managerul pentru ntlnire i care s joace rolul de persoan-resurs (apud Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, pp. 661-662).
Georgeta PNIOAR
Studiile efectuate arat c metoda are impact pozitiv asupra angajailor, cu procentaj semnificativ de mbuntire a productivitii (dar cu efecte mai puin semnificative asupra absenteismului/demisionrii din organizaie). Oricum, folosirea pe scar larg cu succes a metodei n organizaii este demonstrat cu studii statistice valide, citate de Altman, Valenzi, Hodgetts (1985, p. 663), care au atribuit succesul metodei unui num\r de trei factori: virtual, toi membrii au fost inclui n cercetare; tehnica a stimulat dezghearea de comportamente dorite; angajaii au perceput procesul ca pe o recoltare a datelor cu relevan direct asupra problemelor pe care ei le au. Un alt mod de aplicare a feedback-ului n O.D. prin folosirea de chestionare este feedback-ul 360. Tehnicii feedback 360 i-am acordat un interes aparte supra, n analiza evalurii performanelor n organizaie. Dorim s remarcm ns c o astfel de investigaie completeaz tabela de informaii pe care o vom utiliza n construcia unui program de dezvoltare organizaional. Aa cum se observ, toate aceste metode i tehnici pot fi utilizate ntr-o sfer larg de procese din cadrul managementului resurselor umane. Situarea lor n corelaie cu fenomenul dezvoltrii organizaionale se bazeaz pe cuprinderea pe care poate s o nregistreze acesta din urm. Caracterizam, la nceputul acestei sec]iuni, dezvoltarea organizaional prin prisma schimbrii; aminteam totodat c O.D. depete i ia n stpnire schimbarea, dndu-i alte semnificaii i implicaii superioare. Astfel, dezvoltarea organizaional se sprijin pe ideea de schimbare prin nvare; organizaiile de succes sunt organizaiile care nva (learning organizations), definite prin abilitatea de a crea, achiziiona i transfera cunotinele sau modificarea comportamentelor pentru a reflecta noile cunotine (apud Holden, Salskov, n Cooper, Cartwright, Earley, 2001). ntr-adevr, n contextul unui progres accelerat i al unei piee concureniale flexibile i imprevizibile, organizaiile care nva sunt singurele care au anse de reuit pe termen lung. Unii autori extind i mai mult analiza O.D.; astfel, Ramon Flecha i Lidia Puigvert (n Aspin, Chapman, Hatton, Sawano, 2001, p. 251) apreciaz c impactul i influena organizaional continu n cadrul familiei i, mai larg, n interiorul comunitii. Pentru aceasta, autorii extind organizaiile care nva la comunitile care nva (learning communities)
Georgeta PNIOAR
Stress-ul organizaional Managerii au nevoie s neleag relaia dintre stress i performanele indivizilor din organizaie. Stressul este o consecin a unui rspuns general la o aciune sau o situaie care plaseaz cerine speciale de natur fizic sau psihologic asupra unei personae. Efecte ale stress-ului fiziologice: tensiune arterial, insomnii, tensiune muscular, dereglri gastrointestinale emoionale: anxietate, deprimare, scderea ncrederii n sine, iritabilitate, insatisfacie n munc comportamentale: absenteism, detaare, scderea performanelor, demisie, impulsivitate, alcoolism etc. Un ansamblu de factori de tensiune i factori stresori pot s aib un impact substanial n modul n care aceasta se dezvolt i acioneaz. Influena lor este evident n dimensiunile i tipul climatului organizaional, dar aria lor de manifestare este, de cele mai multe ori, mult mai larg. Condiii favorizatoare de stress: supraincarcarea postului conditiile de munc conflictele de rol ambiguitile rolului dezvoltarea profesional relaiile interpersonale din organizaie afectivitatea negativ conflict ntre munc i alte roluri Sursele de tensiune specifice postului reprezint, la rndul lor, factori cu implicaie direct i evident n cultura organizaional. n interiorul acestei categorii, Cartwright i Cooper (apud Cooper, Dewe, ODriscoll, 2001) consider c specialistul n resurse umane trebuie s aib n vedere: a) factorii intrinseci ai postului concret ocupat; b) rolurile n interiorul organizaiei; c) relaiile de serviciu cu superiorii, colegii i subordonaii; d) elementele de dezvoltare a carierei; e) factorii organizaionali, cu referire direct la cultura i climatul organizaional; f) interfaa acas serviciu. n ceea ce privete caracteristicile intrinsece ale postului, acestea se refer de obicei la coninutul sarcinilor ce trebuie desfurate (incluznd elemente componente ca nivelul de complexitate al postului, varietatea sarcinilor care trebuie ndeplinite, mediul fizic n care individul trebuie s desfoare aceste activiti etc.). Este evident c aici trebuie s Copyright Georgeta Pnioar
Georgeta PNIOAR
existe o corelaie ntre recrutarea i selecia pe care specialistul n resurse umane trebuie s le efectueze n acord cu aceste cerine (spre exemplu, dac postul recomand o mare varietate a activitilor care trebuie ndeplinite, el va evita angajarea unei persoane orientate spre o activitate de tip rutinier); mai mult dect att ns, modul n care o persoan recrutat corect pentru un anumit post este introdus i i se creeaz un climat organizaional unde s se simt confortabil i s evolueze este la fel de important pentru nivelul de performan pe care l va dovedi angajatul. n literatura de specialitate sunt evideniai cu acuratee civa factori componeni ai caracteristicilor intrinsece ale postului, factori pe care i vom aminti aici. Astfel, zgomotul, vibraia ori temperatura etc. (ceea ce putem denumi condiii de munc neprielnice) pot s aib un dublu impact, att n ceea ce privete sntatea fizic a angajailor, ct i n ceea ce privete motivaia acestora i satisfacia la locul de munc. n acelai timp, aceti factori au i un efect pervers, n sensul c diminueaz rezistena angajatului la alte surse de stres pe care locul de munc le produce. ncrctura postului poate fi un alt factor stresor pentru angajat; trebuie s existe un optim al ncrcturii postului, ambele extreme un post prea ncrcat (care suprasolicit angajatul) sau prea puin ncrcat cu activiti (care subsolicit persoana angajat) fiind duntoare n ceea ce privete performana. n literatura de specialitate este cunoscut curba n form de clopot pe care nc din 1908 Yerkers i Dodson au demonstrat-o ca relaie ntre cantitatea de munc cerut de structura postului unui angajat i sntatea i performana realizat de ctre acesta din urm. De asemenea, se efectueaz o distincie ntre suprancrcarea individului cu activiti cerute de post (care este de natur\ cantitativ spre exemplu, desfurarea unor activiti sub presiunea timpului poate fi o surs important de anxietate i depresie pentru angajat) i subncrcare (de asemenea de natur cantitativ, aceasta poate duce la rutin, plictiseal i monotonie n activitatea angajatului, ceea ce trimite aparent surprinztor , ca i suprancrcarea, la anxietate i depresia angajatului legat\ de propria activitate). n acelai timp, suprancrcarea ori subncrcarea pot fi o rezultant a unui flux de activitate neregulat (cu perioade extrem de pline, care alterneaz cu perioade moarte n activitate). Exist ns i o suprancrcare ori subncrcare de natur calitativ a postului. Aceast perspectiv, mai puin evident, poate fi identificat atunci cnd indivizii consider c nu posed suficiente deprinderi ori abiliti pentru a performa n mod satisfctor cerinele postului pe care l ocup. De asemenea, la rezultate asemntoare se poate ajunge n cazul existenei unei stime de sine sczute a angajatului (cf. Udris, apud Cooper, Dewe, ODriscoll, 2001). Observm cum aria cantitativ determin strict factorii organizaionali, pe cnd aria calitativ se centreaz pe factorii individuali. S analizm civa dintre acetia din urm. Afectivitatea negativ reflect o relativ stabilitate spre experimentarea unui nivel sczut de stim de sine i a unui control emoional negativ; cei care au aceast afectivitate negativ (cf. cercetrile lui Semmer) sunt mai predispui la influena rezultatelor negative derivate din caracteristicile locului propriu de munc. n studii recente, Spector et al. (apud Cooper, Dewe, ODriscoll, 2001) identific o serie de perspective sub care afectivitatea negativ (NA) devine un factor stresor: a) persoanele cu NA ridicat, spun autorii, tind s aib o privire negativ asupra lumii. n condiiile de munc, aceast caracteristic presupune c oamenii vor percepe mediul
Georgeta PNIOAR
n care lucreaz, climatul organizaional ca fiind plin de factori stresori. Aceast prim perspectiv se centreaz, aadar, asupra modului de a percepe; b) persoanele cu NA ridicat sunt, n mod particular, mai sensibile la impactul factorilor stresori. Astfel, n condiii unui mediu de lucru similar, acestea vor identifica mai muli factori stresori n comparaie cu persoanele cu NA sczut. n acelai timp, o consistent expunere la factorii stresori poate s induc ea nsi un nivel ridicat de negativitate sau s exacerbeze nivelul existent al acestei dispoziii; astfel, exist o cauzalitate ciclic n sensul c expunerea la factorii stresori actuali favorizeaz o scdere a toleranei la factorii stresori viitori; c) cercetrile arat c este probabil ca nsui comportamentul dezvoltat de persoanele cu NA ridicat s fie creator de factori stresori. Spre exemplu, percepia negativ asupra vieii n general se poate evidenia n comportamentul de comunicare verbal i nonverbal, inducnd reacii negative de la colegi i conducnd la un mediu social conflictual. Orele de munc sunt un alt factor al categoriei elementelor de tensiune care se regsesc n structura intrinsec a postului ocupat. Acestea trebuie adaptate astfel nct individul s nu fie rupt de viaa social i familial, caz n care putem identifica un anume fel de alienare (ceea ce denumim dependen\ de munc workaholism poate fi generat i de o astfel de perspectiv). Desigur, unele companii consider c un program de lucru prelungit care stoarce tot ce se poate din angajat este eficient, iar atunci cnd acesta nu mai ofer randament poate fi uor nlocuit cu altul. Perspectiva este util doar pe termen scurt ns, deoarece se observ c, dac punem n balan costurile recrutrii, integrrii i influena unui astfel de program asupra colegilor de serviciu, ctigul obinut tinde s fie mai redus dect pierderea pe termen lung. Noile tehnologii devin un factor din ce n ce mai prezent n viaa productiv a fiecruia dintre noi. Este evident c se produce o rapid schimbare n mediul ocupaional, angajaii trebuind s se obinuiasc frecvent cu noi echipamente; acest factor poate s se transforme ntr-un factor stresor deoarece individul trebuie s fie permanent deschis spre schimbare i permeabil la nvare. Noile tehnologii pot crea noi bariere n comunicare ori pot nlesni comunicarea depinde de unghiul n care vor fi abordate. E.M. Eisenberg i P. Riley observ impactul tehnologiei asupra comunicrii n organizaii: Putem s ne ateptm ca noile tehnologii de astzi (groupware i alte comunicri mediate de ctre computer, realitatea virtual, biotehnologia, multimedia i internetul) s aib un impact puternic asupra culturii muncii ca i predecesorii lor (telefonul, e-mail-ul i voice-mail-ul). () Un alt element definitoriu pentru caracteristicile intrinsece ale postului l reprezint rolurile organizaionale. Acestea, vzute ca descriind comportamente i cerine asociate cu postul, sunt definite de ambiguitatea rolului i conflictul de rol. Ambiguitatea rolului se refer, conform lui Kahn (1964), la nepredictibilitatea consecinelor rolului corelat de multe ori cu insuficiena informaiilor necesare pentru a performa rolul. Conflictul de rol reprezint cerine incompatibile care induc reacii emoionale negative i, n consecin, ineficiena n respectivul rol. De asemenea, varietatea i multitudinea rolurilor ndeplinite
Georgeta PNIOAR
de ctre un individ pot duce la cerine care s se suprapun peste timpul individului i s creeze un impact psihologic inconfortabil. n literatura de specialitate se evideniaz i factorul intitulat responsabilitate (cu o distincie ntre responsabilitatea material pentru elemente ca bugetele unor activiti ori echipamente i responsabilitatea fa de persoane n calitate de supervizor al activitii altor indivizi ori grupuri). Pstrnd aceeai delimitare a extremelor, devine evident c prea mult ori prea puin responsabilitate oferit unui angajat devin deopotriv surse de tensiune. Necesitatea unei recrutri potrivite este i aici prezent, fiind evident c unele persoane i asum mai uor responsabilitatea dect altele. Dezvoltarea carierei poate deveni i ea un factor de tensiune prin insecuritatea postului, pe de o parte, i lipsa de promovare/avansare n carier, pe de alta. Frica de a nu-i pierde postul nu reprezint doar un lucru care afecteaz prezentul i viitorul propriu, ci este un motiv pentru scderea respectului fa de propria persoan. Totui, n contextul globalizrii, angajamentele pe termen lung tind s devin din ce n ce mai rare, iar mobilitatea forei de munc este n cretere. Iat de ce specialistul n resurse umane trebuie s conceap programe pentru diminuarea tensiunii introduse de insecuritatea locului de munc. n acelai timp, necesitile n continu cretere ale activitii individului tind s invadeze timpul liber al acestuia i s vin astfel n contradicie cu rolurile cerute persoanei angajate de ctre propria familie. Astfel, un angajat care i ia de lucru acas ocupnd timpul destinat activitilor familiale cu cerine ale postului va produce conflicte i o rcire a climatului familial, ceea ce i va afecta energia pe care trebuie s o depun pentru ndeplinirea activitilor la firm.
Cariera si dezvoltarea ei
Recrutarea i integrarea angajatului n organizaie sunt insuficiente dac organizaia nu proiecteaz pentru fiecare dintre angajaii si un design de dezvoltare pe termen lung. Pentru a putea construi un management al carierei eficient pentru angajaii unei companii, specialistul n resurse umane trebuie s nregistreze impactul pe care anumii factori i au asupra tipului propriu de evoluie profesional i social a fiecruia dintre angajaii acesteia Cariera ... Lund n considerare o atare perspectiv, sintetiznd contribuiile a numeroi autori (Arnold i Feldman, Van Maanen i Schein, Dalton, Thompson i Price), Steers (1988) a descris astfel etapele carierei:
Stadiul carierei Explorarea Cariera timpurie (ncercarea) Cariera timpurie (stabilizarea) Cariera medie (dezvoltarea) Vrsta 15-22 ani 22- 30 ani 30-38 ani 38-45 ani Aspecte ale carierei Identificarea intereselor i alegerea carierei; obinerea educaiei care s permit exercitarea acesteia Obinerea primului post i adaptarea la cerinele acestuia i ale supervizorilor Transferri i promovri Alegerea nivelului implicrii; adncirea perspectivei asupra ocupaiei i organizaiei Stabilirea identitii profesionale Alegerea ntre cile de carier diferite tehnic versus
Georgeta PNIOAR
Cariera medie (meninerea) Cariera trzie (platoul) Cariera trzie (declinul)

Tab nr.
45-55 ani 55-62 ani
62-70 ani
managerial etc Oferirea de contribuii independente organizaiei Atragerea mai multor responsabiliti Dezvoltarea subordonailor Contribuii active la direcia de dezvoltare a organizaiei Confruntri cu ameninarea poziiei de ctre cei tineri, mai agresivi Planificarea retragerii (pensionrii) Confruntarea cu reducerea responsabilitilor i diminuarea puterii; dezvoltarea unui succesor
Corelaia dintre stadiile carierei i stadialitatea vrstelor (adaptare dup Steers)
Totui, dac la un nivel primar, stadiile vrstelor reprezint un generator pentru descrierea etapelor carierei, nu se realizeaz o legtur direct n toate cazurile. Spre exemplu, uneori n stadiul considerat de meninere, o persoan poate s o ia de la capt, s ncerce o nou profesie, ca urmare a uneia dintre urmtoarele cauze: n urma unei accidentri ce face imposibil exercitarea meseriei practicate pn n acel moment; ca o consecin a descoperirii altor interese mai puternice; n cazul n care devine proaspt ntreprinztor este, n mod inevitabil, pe un drum de nceput. ntre cei doi factori de rspundere trebuie s existe o armonizare i conlucrare ntre dezvoltarea individual i strategia companiei.
Georgeta PNIOAR
INDIVID (faza de proiectare) autoevaluarea capacitilor, abilitilor, cunotinelor profesionale; clasificarea lor n puncte tari i puncte slabe (eventual la nivel subiectiv) identificarea intereselor i valorilor personale identificarea obiectivelor de carier pe termen mediu i lung feedback
INDIVID (faza de evaluare) monitorizarea progreselor
ORGANIZAIE (faza de proiectare) evaluarea capacitilor angajatului prin intermediul managerului direct sau a altor strategii organizaionale clarificarea aspectelor pe care organizaia le dorete a fi realizate de ctre individ stabilirea planurilor de carier planificarea activitilor de training, on the job i training extern
INDIVID SI ORGANIZAIE (faza de aciune) informarea despre posturile vacante n organizaie organizarea programelor de mentorat i coach-ing instruirea propriu-zis
C O R E L A I A
ORGANIZAIE (faza de evaluare) - monitorizarea progreselor
feedback
Posibil model al corelrii dintre responsabilitatea individual i cea organizaional n managementul carierei
Modelul competenelor Prelund modelul lui Dreyfus (apud Davies, Ellison, 1999) distingem cinci etape: n stadiul de novice, o persoan execut activitatea relativ rigid, folosind faptele i regulile pe care le-a nvat; percepia situaional este minim, aciunea novicelui fiind puin legat de unicitatea condiiior care au produs problema cu care se confrunt. n stadiul de nceptor-avansat, performana persoanei este mbuntit de experiena a mai multe situaii n care a lucrat. nelegerea fenomenelor ncepe s se afle dincolo de faptele i regulile nvate, dar percepia situaional este nc limitat fiecare condiie de lucru este tratat ca avnd o importan egal. Cel de-al treilea stadiu este reprezentat de asigurarea competenei. Angajatul apreciaz orizontul i nivelul sarcinilor pe care le primete, recunoate mai multe aspecte Copyright Georgeta Pnioar
Georgeta PNIOAR
i poate selecta i concentra ceea ce este mai important n comparaie cu elementele cu o importan mai sczut; de asemenea, poate discerne obiectivele pe termen lung. Persoana ncepe s foloseasc n activitate rutine i proceduri standardizate. Nivelul specialistului se atinge n cel de-al patrulea stadiu. Acum angajatul vede situaiile cu care se confrunt mai degrab ca un sistem, ca un ntreg dect ca aspecte izolate; observ, de asemenea, ce este mai important n situaii i poate devia de la norme i reguli dac acest lucru este necesar. Ultimul nivel este reprezentat de ajungerea la stadiul de expert. Angajatul manifest o nelegere de profunzime a situaiilor cu care se confrunt i utilizeaz un mod intuitiv n a face acest lucru. n acest stadiu persoana posed i folosete un larg repertoriu de planuri i stratageme de a rezolva situaiile care se schimb i posed o viziune asupra modalitilor n care poate rezolva cu succes majoritatea situaiilor de lucru. n stadiul de novice, o persoan execut activitatea relativ rigid, folosind faptele i regulile pe care le-a nvat; percepia situaional este minim, aciunea novicelui fiind puin legat de unicitatea condiiior care au produs problema cu care se confrunt. n stadiul de nceptor-avansat, performana persoanei este mbuntit de experiena a mai multe situaii n care a lucrat. nelegerea fenomenelor ncepe s se afle dincolo de faptele i regulile nvate, dar percepia situaional este nc limitat fiecare condiie de lucru este tratat ca avnd o importan egal. Cel de-al treilea stadiu este reprezentat de asigurarea competenei. Angajatul apreciaz orizontul i nivelul sarcinilor pe care le primete, recunoate mai multe aspecte i poate selecta i concentra ceea ce este mai important n comparaie cu elementele cu o importan mai sczut; de asemenea, poate discerne obiectivele pe termen lung. Persoana ncepe s foloseasc n activitate rutine i proceduri standardizate. Nivelul specialistului se atinge n cel de-al patrulea stadiu. Acum angajatul vede situaiile cu care se confrunt mai degrab ca un sistem, ca un ntreg dect ca aspecte izolate; observ, de asemenea, ce este mai important n situaii i poate devia de la norme i reguli dac acest lucru este necesar. Ultimul nivel este reprezentat de ajungerea la stadiul de expert. Angajatul manifest o nelegere de profunzime a situaiilor cu care se confrunt i utilizeaz un mod intuitiv n a face acest lucru. n acest stadiu persoana posed i folosete un larg repertoriu de planuri i stratageme de a rezolva situaiile care se schimb i posed o viziune asupra modalitilor n care poate rezolva cu succes majoritatea situaiilor de lucru. Teoria ancorelor carierei Teoria ancorelor carierei a fost definit i dezvoltat de ctre Edgar Schein (Schein, 1975). Autorul consider c, simulan cu conturarea unei identiti ocupaionale, consemnm i apariia unui tipar distinct al scopurilor, valorilor i nevoilor proprii din punctul de vedere al carierei. Schein a remarcat, n urma cercetrilor efectuate, c se poate vorbi despre cinci astfel de tipare: competena funcional, competena managerial, sigurana, autonomia, creativitatea (teoria a fost ulterior completat de ctre autor cu ancora stilului de via, provocarea la competiie i servirea unei cauze). 1. competena funcional (tehnic). Persoanele incluse n aceast categorie i aleg locul de munc n vederea asumrii i practicrii responsabilitilor pentru care i-au dezvoltat abilitile teoretice i practice; pentru acetia, dezvoltarea profesional
Georgeta PNIOAR
presupune perfecionarea i extinderea capacitilor i deprinderilor, punnd un pre mai mic pe funcii manageriale i jocuri politice. Interesul major a indivizilor definii de acest tipar se direcioneaz n special spre performarea sarcinilor pe care le cunosc, sunt persoanele care ndeplinesc rolurile de expert, persoane de care orice organizaie are nevoie ntr-o msur nsemnat (mai ales n perioadele de expansiune maxim sau de schimbare accentuat). Aceti membrii ai organizaiei dovedesc un nivel crescut de angajament, dorina de a participa la stabilirea scopurilor organizaiei, dar simultan ei ncearc necesiti de autonomie n atingerea acestora, din momentul n care au definit n mod clar ceea ce trebuie fcut. Provocarea reprezint o caracteristic important, apreciat de aceste persoane n ceea ce privete munca proprie. Tocmai de aceea pentru ei promovarea ntr-o organizaie nu nseamn doar cretere ierarhic, ci se definete prin obinerea unor beneficii mai mari, o munc mai interesant sau un buget extins pentru ceea ce fac. n ceea ce privete recompensarea, cei care aparin acestui tipar doresc ca salarizarea lor s fie direct reliefat de competene nsumnd experienele teoretice i practice; de aceea, n privina recunoaterii ei sunt mai interesai de aprecierea venit din partea unor profesioniti dect de aceea constnd ntr-o sum nsemnat de bani sau ntr-o ncurajare din partea managerului direct. 2. competena managerial. Conform lui Schein, angajaii care pot fi inclui n aceast categorie au ca scop real managementul dorina de a conduce, promovarea pe posturi manageriale nalte i i vd competena legat de trei domenii: (1) analitic de analiz, sintez i rezolvarea de probleme care de multe ori au nevoie de soluii integratoare, implicnd mai multe arii de activitate, care uneori sunt destul de ambigue; (2) interpersonal de influenare, de conducere i control a celor din jur, de motivare eficient astfel nct s-i determine pe acetia s acioneze pentru ndeplinirea scopurilor; aceast competen este deosebit de important pentru c managerii trebuie posede abilitatea de a-i selecta pe cei care pot realiza obiectivele stabilite (domeniul interpersonal se relev astfel drept un element esenial al competenei manageriale, cei care descoper c nu pot interaciona eficient ca manager se simt disconfortabil i se orienteaz spre alte deziderate n carier) (3) emoional definind aciunea responsabil de a exercita puterea (puterea de a sanciona, de a concedia pe cineva, de a lua decizii care i vor arta doar pe termen lung avantajele i conform crora membrii valoroi ai echipei pot fi dezavantajai temporar) i de a nu se demotiva cnd apar crize interpersonale sau organizaionale. Iat aadar c persoanele care dezvolt o competen managerial consider, spre deosebire de primii (care au ca ancor competena funcional), c specializarea este o capcan; sunt persoane energice, dornice de a a deine controlul, att asupra situaiei, ct i asupra persoanelor din jur; n viitorul apropiat, capacitile manageriale vor fi tot mai necesare ntr-o larg varietate de posturi i de aceea aceast competen va deveni specific mai multor activiti, chiar n poziiile ierarhice mai puin nalte (evident ea rmne ca absolut necesar a fi dezvoltat multilateral n posturile ierarhice nalte). n ceea ce privete recompensarea, dac categoria din sfera compenteei funcionale se raporteaz la criteriul echitii externe (s ctige asemntor cu specialitii de pe pia), la categoria prezent primeaz echitatea intern ctigul trebuie s fie mai mare dect al altora din organizaia respectiv i astfel vor fi satisfcui, iar bonusurile sunt i ele apreciate (n timp ce cei ancorai funcional sunt satisfcui mai ales de aprecierea public a muncii lor). Ca factor legitim al promovrii este considerat abilitatea de a obine rezultate, iar
Georgeta PNIOAR
pentru persoanele cu competen managerial recunoterea eforturilor proprii este egal cu promovarea pe o poziie mai nalt, acordarea de titluri i simboluri de statut. 3. sigurana Pentru cei cu o astfel de perspectiv central, valoarea dominant este dat de un contract sigur, pe termen lung, o activitate predictibil, n organizaii sigure, stabile financiar; dezvoltarea competenelor este important n msura n care i sprijin s menin aceast stabilitate i anumite beneficii sigure, att pentru viaa profesional, ct i n plan personal. Persoanele caracterizate de aceast ancor adopt uor valorile i normele organizaiei, accept s li se spun ce s fac i cum s fac, tiind c astfel i asigur, ntr-un anumit grad, siguran dorit. Dac ajung la aceast siguran, vor fi mulumite, indiferent de nivelul managerial atins, ceea ce nu trebuie ns s ne duc cu gndul c ar fi persoane mai puin ambiioase ca altele. n cazul acestor persoane, managementul carierei trebuie s transfere accentul de pe dependena de organizaie spre dependena de capacitile proprii, deci dezvoltarea anumitor abiliti i a ncrederii n sine trebuie s primeze. Persoanele care se ncadreaz n aceast categorie doresc s li se recunoasc loialitatea i faptul c efortul lor se altur eforturilor ce conduc la obinerea rezultatelor organizaionale. 4. independena Angajaii motivai de autonomie abordeaz cu deschidere posturile care nu le ngrdesc libertatea de micare i de aciune, guvernate de poziii n care nu alii le stabilesc programul, modul de comportare, regulile conform crora se desfoar munca; ne aflm la polul opus celor din segmentul anterior (care valorizau gsirea unei perspective pe termen lung), la categoria prezent mobilitatea poate fi mult mai mare, ntruct scopul lor este fructificarea oportunitilor care apar. Categoria persoanelor cu ancora carierei n acest segment reprezint persoane intuitive, cu stil de munc adaptat, ritm propriu de aciune, n funcie de criteriile personale pe care i le creeaz, cu o mare ncredere n propriile persoane, n capacitile individuale i sunt recomandai pentru conducerea diferitelor proiecte organizaionale. Pentru c performanele le definesc munca, orice beneficii (salarii i bonusuri) venite ca urmare a atingerii acestor rezultate sunt binevenite. Principiul promovrii preferat este creterea autonomiei proprii. 5. creativitatea (antreprenorial) Angajaii care posed aceast component la nivel ridicat, pot deine i nevoile i valorile conturate anterior, dar neleg s i le exercite n mod creativ; avem de-a face cu persoane care doresc s dezvolte proiecte sau produse personale, ntreprinztori care, de multe ori, dezvolt propriile afaceri sau devin inventatori (de afaceri sau produse); fiind centrai pe produs / proiect; este posibil n multe cazuri s nu dezvolte la un nivel nalt capacitile manageriale, n schimb i urmresc de timpuriu interesele creative, acestea fiind de multe ori dublate de talent i o motivaie puternic. Pentru ei promovarea nseamn controlul afacerii sau a tuturor aspectelor de care este interesat, iar recunoaterea const n mrimea contribuiei sale la aria proprie de expertiz. n anii '80, E. Schein i-a dezvoltat teoria, adugnd alte trei tipuri de ancore: stilul de via, provocarea la competiie i servirea (cu dedicaie) unei cauze. 6. Ancora stilului de via presupune existena unui numr de angajai profesioniti, care ar constitui oricnd o bun achiziie pentru organizaie, care i construiesc cariera printr-o continuitate de poziii menite s le ofere nu doar o tendin spre autonomie, ci s satisfac o serie de alte cerine generale conforme unui stil de via (referitoare la munc flexibil, grij fa de copiii angajailor etc.); pentru acetia evoluia carierei nseamn
Georgeta PNIOAR
mai mult flexibilitate i posibiliti mai largi de a integra aspectele profesionale, familiale, personale ntr-un tot armonios. 7. Ancora spiritului competiional pornete de la ideea c un procent al celor ce ocup un loc de munc sunt nalt motivai de competiia cu alii i rezolvarea unor probleme cu grad mare de dificultate. Pentru aceste persoane cariera reprezint un proces de cucerire a noi poziii organizaionale sau rezultate dificil de atins. Provocarea este ceea ce i definete. 8. Ancora dedicrii unei cauze caracterizeaz opiunea lui Schein pentru ideea c din ce n ce mai multe persoane simt nevoia s fac ceva important, contientiznd probleme globale precum diferenele ntre rile puternic dezvoltate i cele srace, mediul, sntatea etc. De aceea unii i aleg profesii n aria medicinei, nvmntului, asistenei sociale; valorile personale ale celor din aceast categorie sunt centrate pe semenii lor i ajutorarea lor. Unii ns cupleaz aceast ancor cu nevoia de autonomie sau cu competenele de un anumit tip. Oricum persoanele din categoria prezent sunt implicate n munca lor i doresc ca remuneraia pentru munc s nu fie dect corect. Dac a fi promovai nseamn a deine mai mult influen pentru urmarea cauzei, atunci accept cu uurin funciile de conducere. Acest tip de recunoatere i ncnt, prin ajutorul ce l pot obine ulterior.
Georgeta PNIOAR
Tema nr.1 (punctat la nota final): Un referat de 6-9 pagini pe una din temele urmtoare: Motivarea subordonailor de manageri Integrarea noilor angajai n organizaie Cultura organizaional i rolul ei n integrarea organizaional Problematica comunicrii organizaionale Referatul se va puncta cu 0-2 puncte la nota final, va avea o parte teoretic si o parte practice - de exemplificare a teoriei abordate. Partea practic va fi ncadrat ntr-un chenar si va urma imediat prii teoretice exemplificate.

2 Georgeta Panisoara Psihologie Organizational A

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

2 Georgeta Panisoara Psihologie Organizational A

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Georgeta PNIOAR

Titular curs: Lector Dr. Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Soluii, satisfacie personal, modificri n rezultate (norme, reele, proceduri), dezvoltare

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Fenomene problematice n grup. Obstacole n calea lucrului eficient n echip

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

direcii putndu-se extrage aspecte deosebit de importante a fi cunoscute de noii angajai :

cultura organizaional ca norme, credine, valori

Copyright Georgeta Pnioar

Comunicarea descendent este comunicarea care are punct de plecare

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

5. din toate acestea pot aprea o eficien i profitabilitate mai mare.

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Tab nr. Exemplu de scal cu mai multe trepte

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Schimbare si dezvoltare organizationala

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Componente ale etapelor schimbrii (adaptare dup French, Kast, Rosenzwieg)

Laboratoarele de training pentru sensibilizare (T-group training)

Copyright Georgeta Pnioar

Team building-ul sau construirea echipelor

Copyright Georgeta Pnioar

Investigaiile pentru obinerea feedback-ului n organizaii (survey feedback)

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Copyright Georgeta Pnioar

Cariera medie (meninerea) Cariera trzie (platoul) Cariera trzie (declinul)

45-55 ani 55-62 ani

Corelaia dintre stadiile carierei i stadialitatea vrstelor (adaptare dup Steers)

Copyright Georgeta Pnioar

INDIVID (faza de evaluare) monitorizarea progreselor