APRAZ SEVKYAT N TEMEL BLGLER

Grdal Ertek Mhendislik ve Doa Bilimleri Fakltesi Sabanc niversitesi, stanbul ertekg@sabanciuniv.edu zet apraz sevkiyatta, kamyonlarla gelen malzemeler k kapsna ynlendirilerek bekletilmeden dorudan doruya ya da ksa bir sreliine bekletilerek sevkiyat gerekletirecek kamyonlara yklenir. apraz sevkiyat, lojistik srelerinde tasarruf elde etmek ve rekabeti avantaj kazanmak iin uygulanabilecek nemli bir tedarik zinciri stratejisidir. rnein, dnyann en byk perakendecisi olan Wal-Martn lojistik baarsnn temelinde apraz sevkiyat ve bu stratejiyi gerekletirebilmek ve srdrebilmek iin kurulan sistem yatmaktadr. Bu makalede apraz sevkiyat konusunda giri seviyesinde bir bilgilendirme yaplacaktr: apraz sevkiyatn eitleri, n koullar, uyguland sektrler, getirdii avantajlar ve dezavantajlar, ve perakende sektrndeki tipik bir apraz sevkiyat sreci bu makalenin ieriini oluturmaktadr. Anahtar kelimeler: apraz sevkiyat, depo ynetimi, depo planlamas, tedarik zinciri ynetimi, malzeme elleleme. 1. Giri apraz sevkiyat tedarik zincirindeki maliyetlerde ve tedarik zamanlarnda nemli tasarruflar getirebilen bir tedarik zinciri stratejisidir. Bu stratejide apraz sevkiyat tesisleri klasik anlamda malzemelerin sakland depolar olarak deil transfer noktalar olarak ilerler. Bu tesisler malzeme depolamasn ortadan kaldrma amacna dnk olarak giren rn aknn kan rn ak ile senkronize edildii yerlerdir. rn datmnda kullanlan dier iki temel strateji ise bilindii zere depolar zerinden gerekleen geleneksel datm ve direkt nakliyat ile gerekleen datmdr (Simchi-Levi vd., 2003). Depolar zerinden gerekleen geleneksel datmda depolarda mal kabul, raflama, depolama, malzeme yenileme (ikmal), sipari toplama, sevkiyata hazrlama ve paketleme fonksiyonlar gerekleir. Depolamann operasyonel maliyetleri, stok tutmanin toplam maliyetine nemli lde etki etmektedir. Depolama fonksiyonlarndan zellikle sipari toplama igc maliyetlerini nemli lde etkilemektedir (Frazelle, 2001). Geleneksel depolamann alternatifi olan apraz sevkiyat operasyonunda ise sadece mal kabul, bekletme (staging) ve sevkiyat fonksiyonlar bulunmaktadr. Bir tesisin apraz sevkiyat tesisi olarak nitelendirilebilmesi iin bekletmenin en fazla 24 saat olmas gerekmektedir. Grld zere apraz sevkiyat raflama, depolama, malzeme yenileme (ikmal), sipari toplama, sevkiyata hazrlama ve paketleme fonksiyonlarn ortadan kaldrmakta, ve bu ekilde nemli tasarruflar salamaktadr. apraz sevkiyat, depolarn byk bir ksmn depolama gerekleen bekleme duraklar olarak kullanmak yerine transfer noktalarna dntrerek sadece mikro dzeyde firmalar iin deil, makro dzeyde lkeler iin de kayda deer rekabeti avantaj salayabilir. Dnyada ve hemen her sektrde her geen gn artan rekabet, perakende ve gnlk tketim rnleri sektrleri olmak zere irketleri tedarik zinciri maliyetlerini azaltmak iin yeni yaklamlar bulmaya ve uygulamaya mecbur brakmaktadr. rnek vermek gerekirse, Amerika Birleik Devletlerinde perakendede kar marjlar %1.5 seviyelerindedir (Modern Materials Handling, 2003). Trkiyede ise hipermarketler ve zincir marketler geleneksel bakkallarn ve kk marketlerin pazar payn her geen gn eritmekle beraber kendi aralarnda gittike artan bir rekabet yaamaktadrlar. Tedarik zinciri maliyetlerini azaltmak iin temel bir strateji tedarik zincirindeki komu halkalar ile ibirlii yapmak ve bunun sonucunda elde edilecek getirileri paylamaktr. Elektronik Veri Deiimi (Electronic Data Interchange - EDI) sistemlerinin yerini internet zerinden bilgi alveriine brakmas ile firmalarn gerek zamanl olarak kendi tedarik zincirlerini ynetmeleri ve birbirleri ile iletiim ve etkileimlerini gemie kyasla ok daha ucuz yollardan tesis edebilmeleri mmkn hale gelmitir (Brockmann, 1999). Listelenen bu gerekler birazdan detayl olarak anlatlacak olan apraz sevkiyatn temel bir tedarik zinciri stratejisi olarak uygulanabilirliini desteklemektedir. apraz sevkiyat aslnda tarih boyunca eitli ekillerde zellikle kargo tama amacyla uygulanmtr. zellikle kreselleme ile birlikte kargo sektrnn bymesi bu stratejinin uygulamasn arttrmtr. Bununla birlikte, apraz sevkiyat poplerliini zelikle bu stratejiyi ok baarl bir biimde temel tedarik zinciri startejisi olarak uygulayan ve bu stratejinin bir sonucu olarak da dnyann farkl yerlerinde yer alan 5.000den fazla maazas ile dnyann en byk perakendecisi haline gelen Wal-Marta borludur (Stalk vd., 1992).

apraz sevkiyat ok nemli bir strateji olmasna karn bu konudaki akademik literatr olduka snrldr. Bu konuda tek kapsaml kaynak Napolitano (2000) tarafndan yazlan kitap olup apraz sevkiyat iin sistem tasarmn ve operasyonel seviyede planlanma ve uygulamay iermektedir. Bunun dnda sektr dergilerinde baar ykleri tarznda ya da konuya dikkat ekecek ksa spot makalelere rastlanmaktadr. Modelleme ieren akademik makalelerin ise ounluu ya apraz sevkiyat detayl olarak anlatmamakta, ya da teorik bir alma olarak kalarak gerek hayattaki bir ok nemli durumu dikkate almamaktadr. Bu eksiklikten hareketle kolayca anlalabilir giri seviyede bir bilgi kayna olarak yararlanlabilecek ve zellikle de gerek hayat uygulamalar konusunda k tutaca mit edilen bu makale hazrlanmtr. Makalede ncelikle Napolitano (2000) ve dier kaynaklar da iine alan makalelerden faydalanarak apraz sevkiyatn temelleri adm adm retilecektir. lgilenen okurlarn bavuraca bir kaynak olarak ise Ertek (2005) nerilmektedir. Ertek (2005), okumakta olduunuz makalede verilen bilgilere ilave olarak Trkiyenin nde gelen nc parti lojistik firmalarndan Ekol Lojistikin apraz sevkiyat ilemlerini tanmlayan bir vaka analizi sunmaktadr. 2. apraz Sevkiyat eitleri Napolitano (2000) apraz sevkiyat sistemlerini aadaki gruba ayrmaktadr: 1. eit apraz sevkiyat: nceden tahsis edilmi (pre-allocated - malzeme paketlerinin var noktasnn nceden belirlenmi olduu) tedariki konsolidasyonu 2. eit apraz sevkiyat: nceden tahsis edilmi apraz sevkiyat operatr (SO) konsolidasyonu 3. eit apraz sevkiyat: Sonradan tahsis edilmi SO konsolidasyonu rnn nceden tahsis edildii (var noktasnn belirlendii) durumda var noktas tedarikide belirlenir; rnn sonradan tahsis edildii durumda ise var noktas apraz sevkiyat tesisinde (ST) belirlenir. Tedariki konsolidasyonu durumunda tedariki son teslimat noktasna nakliye edilecek nihai paletleri oluturur, ki bunlar muhtemelen oklu paletlerdir. SO konsolidasyonu durumunda ise nihai paletler STdeki SO tarafndan oluturulur. ekil 1, 2, ve 3 perakende sektrnde karlalan eit apraz sevkiyat gstermektedir. Bu ekillerde farkl renklerle gsterilen farkl eit rn reten bir tedariki olduunu varsayalm. Ayn zamanda da ST tarafndan hizmet verilen ve tedarikinin rettii her bir rnden 1/3 palet talep eden farkl var noktas olduunu varsayalm. 1. eit apraz sevkiyatta (ekil 1) farkl rn adet oklu palet halinde konsolide edilmitir ve her bir palet her bir rnden 1/3 palet miktarnca iermektedir. Her bir paletin var noktas tedarikide nceden tahsis edilmitir. 2. eit apraz sevkiyatta (ekil 2) her bir paletteki her bir rnn var noktas tedarikide belirlenmitir ancak bununla birlikte STne tekli paletler olarak nakliye edilmitir. oklu paletlere konsolidasyon STde gerekletirilir bu sebepten dolay da bu durum SO konsolidasyonu olarak adlandrlr. 3. eit apraz sevkiyatta (ekil 3) tedariki rnlerin var noktalarn belirleyecek herhangi bir etiket olmakszn istenen miktar STne yollar (her bir rnden tekli birer palet). Her bir paletin ierii ve ulatrlaca var noktas STde belirlenir ve bunu SO konsolidasyonu takip eder.

ekil 1. 1. eit apraz sevkiyat: nceden tahsis edilmi tedariki konsolidasyonu

ekil 2. 2. eit apraz sevkiyat: nceden tahsis edilmi apraz sevkiyat operatr (SO) konsolidasyonu

ekil 3. 3. eit apraz sevkiyat: Sonradan tahsis edilmi SO konsolidasyonu 3. apraz Sevkiyatn Uygunluu Tedarik zinciri uzman Geoffrey Sisko talebi tahmin edilebilen, yksek talebi olan ve yksek hacimde aka sahip rnlerin ve dayanksz rnlerin apraz sevkiyat iin ideal adaylar olduunu ne srmektedir (Aichlmayr, 2001). rnein, Asda isimli bir spermarket zinciri apraz sevkiyat uygulamasn ncelikli olarak tuvalet kad ya da kat havlu gibi yksek hacimli fakat dk deerli rnleri tedarik eden kat endstrisi devi KimberlyClark ile ortaklaa balatmtr (White, 1998). Bu rnlerin depoda byk miktarda bir alan kaplayacak olmalar ve depo iinde raflama, sipari toplama ve sevkiyata hazrlama aamalarnda ciddi igc ve ekipman kullanm gerektirecekleri dnldnde bir pilot apraz sevkiyat uygulamasnda bu rnlerin seilmesi makul gzkecektir (Terreri, 2001). 4. apraz Sevkiyatn n Koullar apraz sevkiyat stratejisini uygulayabilmek iin gerekli n koullar u ekilde listelenebilir (Napolitano, 2000; Langnau, 2004): Ortaklk gereklilikleri: apraz sevkiyat, srece dahil olan tm paydalar tarafndan tam taahht ve srekli takip gerektirmektedir. Paydalar arasnda mkemmel iletiim: apraz sevkiyatn dzgn bir ekilde ileyebilmesi iin bilgi aknn mkemmel bir ekilde ilemesi gerekmektedir. Bu gereklilik ise hemen her apraz sevkiyat giriiminde bilgi sistemi teknolojilerine ve bu teknolojilerin, bu teknolojilerle kurulan sistemlerin ve sofistikasyonu artan operasyonlarn icrasn ve ynetimini salayacak kalifiye igcne yatrm yapmay da gerektirir. rnein Wal-Mart sat noktas (point-of-sale-POS) verisini dorudan 4.000den fazla tedarikisine annda ileten kendi zel uydu iletiim sistemine sahiptir (Stalk, 1992). Operasyonlardaki karmakln doru ynetilmesi: apraz sevkiyat stratejisi erevesinde malzeme stoklarnn ortadan kaldrlmas ya da azaltlmasndan doan stok eksiklii sebebiyle malzeme aklarnda aksama olmamas iin operasyonlar mkemmel bir ekilde koordine edilmelidir. Tedarik zinciri boyutunda ve tesis boyutunda bu konuyla ilgili pek ok kararn kstl zamanda verilmesi gerekecektir. Bu kararlar kaynaklarn, szgelimi bir depodaki kstl igc, ekipman ve hacimin zaman iinde nasl kullanlacan planlamaldr. Bu kararlarn analitik bir yaklamla ve nesnel olarak en doru biimde verilebilmesi iin matematiksel ve saysal modeller olduka faydal olacaktr. apraz sevkiyatn maliyetlerinin ve kazanmlarnn paylalmas: apraz sevkiyat tedarik zincirinde yer alan partilerin bazlar iin kazanmlar getirirken dierleri iin maliyet ya da risk getirebilir. rnein, baarl bir apraz sevkiyat uygulamasnda SOnn kazanlar azalan stoklar, igc ve ekipman

kullanmndan ve depo alanndan tasarruftur. Bununla birlikte, apraz sevkiyat sistemine dahil olan tedarikilerin teknolojiye nemli miktarda yatrm yapmalar gerekmektedir. Paydalar arasnda apraz sevkiyattan kaynaklanan maliyetlerin, kazanmlarn ve risklerin nasl paylalacana dair kapsaml ve net hkmler ieren bir anlama yaplmasn gereklidir (Kurnia ve Johnston, 2001). Kaynak kullanmlar zerinde uzlama salanmas: STne mal kabule mal getiren aralarn yklerinin boaltlmasna ve sevkiyat iin STden kan aralarn yklenmesinde SO esneklik kazanabilmek iin aralarn daha uzun sre beklemelerini tercih edilebilir. te yandan, aralar bir nakliye irketi tarafndan ynetiliyorsa bu irket aralarn beklemesinden kaynaklanan maliyeti stlenmeyi reddedebilir. Byle bir durumda SO nakliye irketine bir miktar tevik demesi yapabilir (Schaffer, 1997). Kurnia ve Johnston (2001) apraz sevkiyatl bir tedarik zincirinde yer alan paydalarn her biri ile balantl maliyetleri, getirileri ve riskleri detayl bir ekilde incelemitir. Mkemmel kalite gereklilikleri: Tedarikilerin kalite konusunda mkemmel bir performans sergilemeleri gerekmektedir, zira hzl rn aknn devamn salamak iin STde kalite kontrol ilemlerinin ciddi oranda azaltlmas gerekmektedir.

5. apraz Sevkiyatn Uyguland Sektrler apraz sevkiyat Wal-Mart (Stalk vd., 1992), Asda (White, 1998), ve Sears (Richardson, 2004) gibi perakende sektrnn tannan bir ok firmasnda olduka geni bir uygulama alan kazanmtr. apraz sevkiyattan faydalandn rapor eden otomotiv firmalar arasnda Toyota ve Mitsubishi (Witt, 1998) yer almaktadr. apraz sevkiyat ayn zamanda Ericsson (Cooke, 1999) ve National Semiconductor (Richardson, 2004) ve dier firmalar tarafndan telekomnikasyon ve elektronik sektrlerinde de uygulanmaktadr. apraz sevkiyatn kullanld baka bir alan ise hazr giyin sektrdr (Morton, 1996; Shanahan, 2002). nc parti lojistik (3PL) firmalarnn ve zellikle de eksik kamyon yk (less than truckload LTL) tama yapan firmalarn da apraz sevkiyattan faydalandklar bilinmektedir. Mesela, bir nc parti lojistik (third party logistics - 3PL) firmas olan New Jersey kkenli National Retail Systems (Ulusal Perakende Sistemi) New Jerseyde at STde rakip perakende devleri K-Mart ve Marshallsa ayn anda hizmet sunmaktadr (Maloney, 2002). Bu tesis 5 mil uzunluunda tama band ve ayrtrma sistemine sahiptir ve yaklak 500 adet perakende maazasna hizmet sunmaktadr. Baka bir 3PL irketi olan Columbian Logistics drt byk imalatdan getirdii kat rnlerini konsolide ederek temel ihtiya maddeleri satan byk bir toptancya hizmet vermekte ve bunlar toptancnn yaklak 200 maazasna datmaktadr (Terreri, 2001). Bartholdi ve Gue (2001) apraz sevkiyat uygulamalarn Southeastern Freight Lines ve Viking Freight System gibi LTL nakliye irketlerinde uygulandn rapor etmektedir. Yazarlar, STlerinin mal kabul ve sevkiyat iin rampalara yanaan aralarn izelgelenmesi iin gelitirdikleri yneylem aratrma modelini de sunmaktadr. 2001 yl itibariyle katma deerli depoculuk, nakliye hizmetleri, nakliye ynetimi, navlun sevkiyat ve yazlm sektrnn ilgili pay dahil olmak zere sadece A.B.D.deki 3PL irketlerinin yaklak olarak 56 milyar dolar haslat yapt tahmin edilmektedir (Feare, 2001). Bu durum da endstrideki apraz sevkiyat uygulamasnn nemini vurgulamaktadr. 6. apraz Sevkiyatn Avantajlar ve Dezavantajlar apraz sevkiyatn getirdii avantajlar u ekilde sralanabilir (Napolitano, 2000; Aichlmayr, 2001): apraz sevkiyat Depolamann ortadan kaldrlmasna bal olarak stok seviyelerini azaltr. Daha hzl rn akn mmkn klar (malzemelerin bal beklemesini ortadan kaldrd iin). Daha sk aralklarla teslimat yaplmasn mmkn klar. Daha sk aralklarla yaplan teslimatlara bal olarak eksik olan siparilerin daha hzl bir ekilde tamamlanmasn salar (White, 1998). Eksiltilmi envanter ve daha hzl rn akna bal olarak stoklarn bozulmas, modasnn gemesi, ve deerini kaybetmesi durumlarn azaltr. Depolama ve sipari toplamay ortadan kaldrd iin azaltlm malzeme yklemekten kaynaklanan igc maliyetini azaltr. Daha az malzeme elleleme yapd iin envanter hasar maliyetini azaltr. Gerekli olan alan azaltr ve buna bal olarak da tesisin datm kapasitesini artrr. Just-in-Time (tam zamannda retim) olgusunu destekler (Datmda apraz sevkiyatn kendisi genellikle tam zamannda depolama - JIT olarak adlandrlr)

Tedarikilere yaplan demeleri hzlandrr (ki bu durum tedarikilerin apraz sevkiyata dahil olmalarnda kullanlabilecek nemli bir argmandr). Tedarik zinciri ortaklarnn arasndaki ilikileri gelitirir. apraz sevkiyatn en nemli dezavantajlar daha nce listelenen n gerekliliklerin karlanmad durumlarda ortaya kar. Zorluk olarak da ele alnabilecek dier dezavantajlar ise u ekilde sralanabilir: Stokta mal kalmamas riski: Sfra yakn stoklu ST bol stoklu depolarn yerini ald iin sistemdeki herhangi bir dzensizlik (talepte meydana gelecek herhangi bir ani art, tedarikilerde rnn olmamas, tedarik zincirindeki herhangi bir gecikme ya da mkemmel bir ekilde koordine olmakta yaanan herhangi bir aksaklk) stokta mal kalmamas ile sonulanr ve bu durum olduka maliyetli olabilir. Sendika direnci: apraz sevkiyatn asl kazanc envanterin ve igcnn azalmasndan kaynaklanr ve bu etmenlerin ikincisi sendikalar tarafndan tepki ve diren gsterilmesine yol aabilir.

7. apraz Sevkiyat Uygulamasna Gei Napolitano (2000) apraz sevkiyata gei iin uygulanmas gereken drt aamal stratejik seviyede bir ereve nermektedir. Bu aamalar 1) deerlendirme ve anlama, 2) planlama ve tasarlama, 3) ekonomik dorulama ve 4) canlya gei olarak sralanmaktadr. Her apraz sevkiyat uygulamasnda pilot uygulama olarak sadece kazan-kazan ile sonulanabilecek bir ekilde rn ve tedarikilerin seilmesi gerekmektedir. Sonrasnda ise uygulama seilmi dier rn ve tedarikileri iine alacak ekilde geniletilmelidir. ekil 4a ve 4bde perakende sektrndeki tipik bir 2. eit apraz sevkiyat srecinde yer alan admlar gsterilmektedir. Bu admlar u ekilde listelenebilir (Napolitano, 2000; Kurnia ve Johnston, 2001; Trunic, 2005): (1) SO ve tedariki sipari detaylarn perakende maazasndan alr. Eer siparie dayal bir sistem yerine tedariki kontroll envanter (Vendor Managed Inventory - VMI) sistemi uygulanyorsa sat noktas (POS) verisi perakende sat gerekletii anda maazadan tedarikiye dorudan akar ve tedariki gerekli olduunda sevkiyat balatr. (2) nceden tahsis edilmi tedariki konsolidasyonu sz konusu ise tedariki maazaya zel paletleri hazrlar ve etiketler. Bu paletler oklu rn paletleri olabilir. SO konsolidasyonu sz konusu ise tedariki paletlerin STde gruplandrlmas iin sadece tekli rn paletleri hazrlar. nceden tahsis edilmi SO konsolidasyonu sz konusu ise paletteki her bir paket hangi maazaya ynlendirileceini belirten bir bilgi ile etiketlenmelidir. (3) Tedariki teslimat STne tayacak olan araca ykler. (4) Tedariki sevkiyat bildirimini (Advance Shipping Notice-ASN) SOne yollar. (5) Nakliyeci aracn SOne var tarih ve zaman bilgisini iletir. (6) STde gelen rnlerin indirilecei rampa belirlenir ve mal kabul srasnda gerekli olacak igc ve ekipman hazr edilir. (7) STden maazalara sevkedilecek rnler iin bir sevkiyat rampas belirlenir. (8) Sevkedilecek rnler iin yaplacak nakliyenin ykleme zaman, yk tanm, var noktas ve teslimat tarihi ve zaman hakknda bilgi verilir. (9) Perakende maazaya sevkedilecek rnlerin detaylar iletilir. (10) Tedarikinin teslimatn tayan ara STne ular. (11) ASNnin doruluunu teyit etmek iin tedarikinin teslimatnn kk bir yzdesi zerinden manuel kontroller yaplr. (12) nceden tahsis edilmi tedariki konsolidasyonu sz konusu ise gelen teslimattaki paletler k rampasna/araca transfer edilir. Aksi takdirde paletler paketlere blnr. Sonradan tahsis edilmi tedariki konsolidasyonu durumunda ise paletler var yerlerine gre ak sipariler halinde tahsis edilir. Sonrasnda her bir perakende maazaya gre gruplandrlr ve k kapsndan kan araca yklenirler. (13) Sevkiyat yapacak olan ara STden ayrlr ve rnleri perakende maazaya teslim eder.

ekil 4a. Perakende endstrisindeki tipik bir 2. eit apraz sevkiyatta takip edilen admlar

ekil 4b. Perakende endstrisindeki tipik bir 2. eit apraz sevkiyatta takip edilen admlar 8. Sonular Bu makalede apraz sevkiyatn trleri tanmlanm, apraz sevkiyatn uyguland sektrler ve durumlar aklanm, n koullar, avantajlar ve dezavantajlar listelenmi ve sre hakknda temel bilgiler verilmitir. apraz sevkiyat kstl zaman dilimlerinde karar verilmesini gerektirdii iin hzl bir ekilde koarak en iyi karar vermeyi baaracak matematiksel modellerin ve karar destek sistemlerinin uygulanmas iin nemli bir potansiyel mevcuttur. Teekkr Yazar, bu makaleye ve Ertek (2005) makalesine dnk grmeler iin vakit ayran Ekol Lojistik alanlarndan Can Krcan, Cem Kumuk ve Alper Hubara teekkr borludur. Yazar ayn zamanda ok kymetli nerileri iin Beverly Wagner ve anonim hakemlere teekkrlerini iletir. Bu makalenin daha erken bir versiyonu Galatasaray niversitesi, LODER (Lojistik Dernei)ve Universite de Paris 1 tarafndan organize edilen Uluslararas Lojistik ve Tedarik Zinciri Kongresi 2005, stanbul, Trkiyede yer almtr. Yazar kongre organizatrlerinden Profesr Glin Bykzkan ve Profesr Mehmet Tanyaa nerileri ve bu almann basm iin verdikleri destek iin teekkr etmektedir. Kaynaka Aichlmayr, M., 2001. Never touching the floor. Transportation & Distribution, September 2001, 47-52. Bartholdi, J.J. and Gue K.R., 2000. Reducing labor costs in an LTL crossdocking terminal. Operations Research, November-December 2000, Vol. 48, No. 6, 823-832. Brockmann, T., 1999. 21 warehousing trends. IIE Solutions, July 1999, Vol. 31, No. 7, 36-40. Cooke, J.A., 1999. Making the global connection. Logistics Management and Distribution Report, June 1999, 47-4 Feare, T., 2001. Jazzing up the warehouse. Modern Materials Handling, June 2001, Vol. 56, No. 7, 71-72. Ertek, G., 2005. Challenges in crossdocking: insights from a 3rd party logistics firm. Yaynlanmam makale. http://warehows.wikispaces.com adresinden indirilebilir. Frazelle, E.H., 2001. World-Class Warehousing and Material Handling, McGraw-Hill. Kurnia, S. and Johnston, R.B., 2001. Adoption of efficient consumer response: the issue of mutuality. Supply Chain Management: An International Journal, Vol. 6, No. 5, 230-241. Langnau, L., 2004. Crossdocking comes of age. Material Handling Management, July 1, 2004, Vol. 59, No. 7. Maloney, D., 2002. Crossdoc-king. Modern Materials Handling, January 2002, Vol. 57, No.1, 23-27. Modern Materials Handling, 2003. Grocery distribution the squeeze is on. Modern Materials Handling, September 2003, G3-G12. Morton, R., 1996. Design customer service into your space. Transportation & Distribution, May 1996, Vol. 37, No. 5, 124-129. Napolitano, M., 2000. Making the move to cross docking, Warehousing Education and Research Council, Oak Brook, IL. Richardson, H.L., 2004. Execution at the dock. Logistics Today, Vol. 45, No. 4, 31-33. Schaffer, B., 1997. Implementing a successful crossdocking operation. IIE Solutions, October 1997, Vol. 29, No. 10, 34-36. Shanahan, J., 2002. Cross docking spruces up Urban Outfitters. Logistics Management, January 2004, Vol. 43, No. 1, 65. Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and Simchi-Levi, E., 2003. Designing and managing the supply chain: concepts, strategies, and case studies, McGraw-Hill/Irwin, 133-136. Stalk, G., Evans, P. and Shulman, L.E., 1992. Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy. Harvard Business Review, March-April 1992, Vol. 70, No. 2. Terreri, A., 2001. Profiting from cross docking. Warehousing Management, September 2001, 29-34. White, D., 1998. Asda floats shipshape supply plan. Supply Management, April 9, 1998, Vol. 3, No. 8, 15. Witt, C., 1998. Crossdocking: Concepts demand choice. Material Handling Engineering, July 1998, Vol. 53, No. 7, 44-49.