Strategia Firmei

despre autor
formare profesional:
Universitatea Hosei, Tokyo i Universitatea Chukyo, Nagoya, Japonia curs de Management pentru ntreprinderi mici i mijlocii Universitatea din Amsterdam N.S.O. (coala Olandez pentru Management Educaional), Olanda curs pentru experi n Managementul Educaional Universitatea de tiine Sociale1 Toulouse, Franacurs pentru experi n Administrarea ntreprinderilor Facultatea de Economia Industriei i Agriculturii, Specializarea Economia Industriei, Construciilor i Transporturilor, Academia de Studii Economice Bucureti
activitate profesional:
Lector universitar - Catedra de Management, Academia de Studii Economice Bucureti Titular al disciplinelor Management general, Fundamentele managementului organizaiei, Metodologii manageriale, Management comparat, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Management intreprenorial internaional Catedra de Management, Academia de Studii Economice Bucureti Doctor neconomie, specialitatea Managementul Firmei, Facultatea de Management, Academia de Studii Economice Bucureti Consultant la Institutul de Management i Marketing Internaional Manager, Bucureti Membru n Consiliul tiinific i n colectivul de redacie al Revistei Economia, seria Management, Academia de Studii Economice Bucureti Director pentru relaii internaionale, Centrul Naional de Excelen pentru Studii de Management Comparat, Academia de Studii Economice Bucureti
activitate de cercetare :
Includerea n anii 1995 i 1997 n anuarul Whos who n Management, elaborat de Fundaia Internaional de Management, Bucureti Participant la circa 30 de simpozioane, seminarii, mese rotunde, conferine, forumuri, congrese naionale pe diverse teme de management, organizate de universiti i de alte organisme din Romnia Participant la patru conferine internaionale n domeniul managementului, organizate n strintate (Chiinu, Republica Moldova; Gent, Belgia; Tokyo i Nagoya, Japonia) Susinerea a circa 25 comunicri tiinifice n domeniul managementului la diferite manifestri tiinifice din ar i din strintate
publicaii:
Un volum (unic autor) Management intraprenorial concepte, studiu de caz, Editura ASE, Bucureti, 2003 Cinci volume de specialitate n domeniul managementului (n colaborare, n edituri de prestigiu) Articole de specialitate n domeniul managementului n reviste din Romnia (Tribuna Economic, Economia Seria Management, Revista de Management Comparat Internaional)
noi domenii abordate:
Management intraprenorial Management educaional
Prefa
Avem nevoie n toate domeniile, cu att mai mult ntr-unul, pentru muli relativ nou, cel al managementului, de o clarificare a conceptelor de operare, pentru a realiza un schimb de informaii care s contribuie la dezvoltare, la perfecionare. n acest sens, prezenta lucrare constituie, n opinia noastr, o contribuie important la dezvoltarea domeniului managementului, n general, i a managementului strategic, n special. Chiar dac are un preponderent caracter teoretic, lucrarea Strategia i managementul strategic al firmei ilustreaz o serie de preocupri ale autorului de a clarifica cei doi termeni, frecvent folosii, dar nu ntotdeauna cu semnificaia corect. Aceasta ar asigura o mbuntire a preocuprilor managerilor din organizaiile romneti pentru creterea eficienei utilizrii resurselor de care dispun. Pentru c fr o strategie nici o organizaie nu poate practica un management strategic, iar fr un management strategic nici o organizaie nu se poate adapta permanentelor i din ce n ce mai acceleratelor schimbri care au loc n mediul intern i extern n care funcioneaz i de care este influenat inevitabil. Pe lng o analiz i argumentare a semnificaiei celor dou concepte, cititorul poate afla n cadrul prezentei lucrri i numeroase modele de management strategice decizionale strategic i de planificare strategic, pe care autorul le descrie n urma unei foarte laborioase cercetri documentare a literaturii de specialitate. Toate aceste modele reprezint concepii ale unor reputai specialiti n domeniul managementului, referitoare la abordri de management strategic i de planificare strategic, ce trebuie cunoscute nainte de a ne forma propria opinie despre cele dou concepte i despre posibilitile de aplicare n practic. Pentru a cuprinde integral coninutul lucrrii, trebuie menionat i faptul c autorul a fost preocupat de evidenierea principalelor particulariti ale utilizrii modelelor de planificare strategic n cadrul firmelor din ara noastr, ceea ce poate s vin n sprijinul managerilor care ncearc un astfel de demers n activitatea lor. Considerm c aceast lucrare se nscrie pe linia preocuprilor specialitilor, teoreticieni i practicieni, de a pune la dispoziia cititorilor, care pot fi studeni n domeniul economic, tehnic, juridic, consultani n management i chiar manageri practicieni, unele concepte de baz din domeniul managementului strategic, dar i unele orientri, prin modelele de management strategic, decizionale strategice i planificare strategic, ce pot s reprezinte o orientare n activitatea pe care o desfoar. Pentru c, n condiiile accelerrii ritmului schimbrilor care au loc n mediul intern i extern n care funcioneaz orice organizaie, un management performant nu mai poate fi realizat dect pe baza unei strategii bine elaborate i a unui management strategic eficace i eficient.
Suntem bucuroi c avem posibilitatea de a ne exprima aceste gnduri referitoare la un elaborat al unui coleg de catedr, care n permanen a fost preocupat de a asimila, analiza i a regndi teorii, concepte, metode i tehnici din domeniul managementului organizaiei. Rezultatul acestui demers al autorului a fost prezentat n faa unui auditoriu competent i exigent, n diferite momente ocazionate fie de sesiuni de comunicare tiinific, fie de susinerea tezei de doctorat. De fiecare dat, autorul a obinut acordul majoritii participanilor, chiar dac au fost i momente n care opiniile nu au coincis n totalitate, ceea ce considerm c este perfect normal n cazul abordrii tiinifice a problematicii managementului tiinific, mai ales ntr-un domeniu att de controversat cum este cel al afacerilor afacerilor. n concluzie, considerm c prezenta lucrare are menirea de a mbogi bibliografia din domeniul managementului i sperm s fie un punct de atracie pentru toi cei preocupai, fie de formarea lor ca specialiti, fie de desfurarea unei activiti practice n acest domeniu.
Prof. univ. dr. Eugen Burdu
Cuvnt inainte
Strategia i managementul strategic reprezint concepte manageriale care, alturi de altele (politici, tactici, aliane strategice), fac parte, din ce n ce mai evident, din limbajul comun al managerilor i al executanilor, al specialitilor n management i al ntreprinztorilor-manageri care solicit consultan n domeniul managementului organizaiei, al studenilor i profesorilor din universitile i facultile cu profil economic din Romnia. Mai mult, strategia i managementul strategic au neles deplin, chiar dac adaptat unor particulariti, i pentru ingineri, juriti, politicieni. Acest fapt se produce ns dup mai bine de un deceniu n care s-a discutat despre strategie i management strategic doar pentru c reprezentau o mod influenat de companiile multinaionale sosite n Romnia, de lucrrile de specialitate din domeniul managementului aprute n alte ri sau de persoane care au lucrat n afara rii. Realitile economice i sociale au demonstrat c n epoca regionalizrii i a internaionalizrii afacerilor, a tehnologiei informaiei, a reducerii ciclului de via al produselor i serviciilor, a creterii productivitii muncii i a randamentelor tehnologice, nu se mai poate concepe de ctre nici o organizaie desfurarea unor activiti diverse n condiiile unui mediu turbulent, nesigur, riscant sau incert, uneori chiar haotic, fr a se lua unele msuri speciale de tipul previziunilor, anticiprii viitorului, prospectivei. Astfel, strategia are la baz o profund i atent nelegere a raiunii de a exista a organizaiei, a modului n care aceasta poate produce plusvaloare economic pentru majoritatea deintorilor de interese, individualizndu-se totodat pe piaa pe care acioneaz. Managementul strategic, ca instrument managerial, prin care se pune n practic strategia, se poate utiliza doar dac exist o concepie clar asupra misiunii organizaiei i asupra activitilor necesare pentru realizarea obiectivelor stabilite. Utilizarea contient a conceptelor de strategie i management strategic de ctre manageri i salariai nu este deloc facil. Influenele i interdependenele care apar n cadrul organizaiei n mod firesc i oblig pe acetia s coreleze strategia i managementul strategic cu mediul ambiant al organizaiei, cu formele de manifestare a culturii organizaionale i manageriale, cu stilul de management practicat.
Strategia i managementul strategic al firmei prezint n dou pri, n detaliu, specificitatea celor dou concepte i particularitile modelrii manageriale. Partea I Strategia i managementul strategic al firmei conine dou capitole. Capitolul 1 Strategia firmei ncepe cu o abordare din perspectiv istoric a conceptului de strategie, continu cu detalierea componentelor acesteia i cu prezentarea tipologiei strategiilor i acord o atenie special determinanilor exogeni i endogeni organizaiei care pot influena n mod decisiv strategia acestuia. n final, se analizeaz relaia dintre strategia organizaiei i deintorii de interese ai acesteia. Capitolul 2 Managementul strategic al firmei prezint, n detaliu, conceptul de management strategic. Partea a II-a Modelarea managerial conine patru capitole. Capitolul 3 evideniaz cele mai importante modele de management strategic puse la dispoziia managerilor de literatura de specialitate. Problematica deciziilor strategice i particularitile unor modele decizionale strategice fac obiectul capitolului 4 Deciziile strategice. Planificarea strategic alturi de modelele adiacente sunt prezentate n capitolul 5 Planificarea strategic. Partea a II-a se ncheie cu capitolul 6 Modelarea managerial component a profesionalizrii managementului. Strategia i managementul strategic al firmei este o lucrare care se adreseaz studenilor Facultii de Management i ai altor faculti care doresc s-i completeze noiunile de baz din domeniul managementului organizaiei, consultanilor n management care pot afla modele de analiz utile i adaptate organizaiilor din Romnia i managerilor care pot afla rspunsul la unele ntrebri legate de viitorul organizaiilor pe care le conduc. Strategia i managementul strategic al firmei prezint o viziune particular asupra celor dou concepte i modul n care pot fi propuse spre utilizare celor interesai. Abordarea diferit de cea propus de ali autori ne creeaz convingerea c, i n acest domeniu, innd cont de specificitatea economic i social a Romniei, mai este mult de cldit. De aceea, i invitm pe cei interesai la o colaborare activ i constructiv pentru o ediie viitoare a lucrrii.
Noiembrie 2003 Autorul
Capitolul 1
1.1 Conceptul de strategie 1.2 Componentele strategiei 1.3 Tipologia strategiilor 1.4 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei 1.5 Determinanii endogeni ai strategiei 1.6 Stakeholderii i strategia firmei
Strategia firmei
1.1 Conceptul de strategie
Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de secolul lui Pericle, cca 400-500 .H, cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ, putere i convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.), strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu.
Strategia i managementul strategic al firmei
n evul mediu renascentist (secolele XV-XVI) Niccollo Machiavelli i Andrea Montecuccoli au folosit n operele lor literare acest termen n scopul evidenierii pregtirilor pentru planificarea i realizarea planurilor unora dintre personajele lor. coala francez a preluat creator acest concept i l-a dezvoltat, strategia redevenind preocuparea pentru reuita unei aciuni militare ofensive (Maurice de Saxe, Puysegur, Turpin de Crisse, Mazeroy, Contele de Guibert). l amintim aici i pe Karl von Clausewicz, strategul binecunoscut al lui Napoleon Bonaparte. n a doua parte a secolului al XX-lea, termenul a fost redescoperit de Mao Tze Dong, care a conceput o strategie de rzboi revoluionar n cadrul unui rzboi civil i de generalul Charles de Gaulle, cel care a condus Frana n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, devenit ulterior primul preedinte al acesteia. Nu i putem omite nici pe Iosif V. Stalin i Adolf Hitler, crora strategia le-a furnizat armele pentru a-i desfura fiecare propriul rzboi. Pentru primul, scopul rzboiului era obinerea unei pci avantajoase, iar pentru cel de-al doilea, dominarea lumii de ctre rasa arian1. Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii.
TP1PT F. Le Roy, Doctrines militaires et management stratgique des entreprises, tez de doctorat, Universit Montpellier, 1994, p. 17.
Strategia firmei
A. Chandler2 (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. I. Ansoff3 (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei; avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor firmei; flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.
K. Andrews4 (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin.
TP2PT A. Chandler, Stratgie, structure, dcision, identit, n STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993, p. 63 TP3PT I. Ansoff, Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris,Les Editions dOrganisation, 1996, p.116 TP4PT A. Kenneth, n STRATEGOR, op. cit., p. 98
G. Hofer i D. Schendel5 (1978) definesc strategia ca structura fundamental a repartizrii resurselor prezente i previzionate i interaciunea cu mediul care indic modul n care i va atinge obiectivele. B. Quinn6 (1980) definete strategia ca fiind un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i programele sale. n viziunea sa, o strategie conine trei elemente eseniale: obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai semnificative de urmat i programele pentru realizarea obiectivelor. O strategia bine formulat determin o alocare a resurselor organizaiei ntr-un mod unic i viabil, bazat pe competenele sale interne, pe anticiparea schimbrilor din mediu i a aciunilor inteligente ale concurenilor. H. Mintzberg7 (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex: 1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici: premerge situaia creia i se aplic; este dezvoltat contient i cu un anumit scop. 2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor;
TP5PT G. Hofer, D. Schendel, n STRATEGOR op. cit., p. 101 TP6PT B. Quinn, H. Mintzberg, M R. James, The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988, p.126 TP7PT H. Mintzberg, Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Edition Dunod, 1996, p.89.
Strategia firmei
3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor; 4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextul intern i extern al organizaiei. 5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract. Grupul STRATEGOR8 (1995) nu definete strategia ca termen, ci se refer la elaborarea strategiei organizaiei ca fiind alegerea acelor domenii de activitate n care firma reuete s fie prezent precum i alocarea resurselor astfel nct s-i menin poziia dobndit sau chiar s i-o consolideze. O. Nicolescu9 (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
TP8PT STRATEGOR, op. cit., p. 117 TP9PT O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, Ediia a treia, Bucureti, Editura Economic, 1999, p 131 PT10TP T. Zorlenan, E. Burdu, G. CprrescuTT, TTManagementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 89.
T. Zorlenan, E. Burdu i G. Cprrescu10T (1998) definesc strategia ca fiind tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru atingerea acestora, innd seama de toate resursele existente, n vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului ambiant n care acioneaz. n prezent, termenul de strategie se utilizeaz cu semnificaii diferite, n mai multe domenii de activitate: n domeniul militar, strategia este parte component a artei militare, care se ocup cu problemele pregtirii, planificrii i desfurrii rzboiului i operaiunilor militare; n domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specific opiunile pe care le are juctorul n orice situaie posibil; n domeniul managementului, prin analogie, strategia evoc o stare de lupt, o confruntare ntre organizaii (combatani) pe un teren reprezentat de pia. Concurena tot mai intens care se manifest n ultimii ani pe piaa mondial a determinat managementul firmelor, n special al firmelor mari, s utilizeze strategii inspirate din modelele militare de rzboi. n opinia noastr, accepiunea dat termenului de strategie de O. Nicolescu corespunde deplin coninutului modern al acestui concept i permite dezvoltarea unor teme adiacente . Ea corespunde, aadar, i opiunii noastre.
Strategia firmei
1.2 Componentele strategiei

R. Daft11 consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia. Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul. Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i proveniena resurselor. Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor. ase sunt componentele misiunii organizaiei: filosofia, imaginea extern, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei12. O. Nicolescu13 detaliaz astfel componentele strategiei: A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaboarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghidez activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu
TPT11TPT R. Daft, op. cit., p. 190. TPT12TPT A. Desremaux, Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, 1999, p.119. TPT13TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 136-145
ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. Misiunea se poate exprima fie printr-o singur fraz cu coninut general, fie extins, cuprinznd referiri la activitatea firmei sau la piaa deservit. Cel mai adesea, ea menioneaz orientarea comercial (principalii clieni, aria geografic, piaa produselor), domeniul de activitate n care acioneaz (produse i/sau servicii, tehnologii, imagine public), politica social (responsabilitatea fa de comunitatea local). Ca atare, enunurile nu sunt menite s exprime scopuri concrete, ci s redea o orientare general i o filosofie care s cluzeasc firma.
STAKEHOLDERI INTERNI: - managementul superior - acionarii - salariaii - sindicatele STAKEHOLDERI EXTERNI: - clienii - furnizorii - concurenii - creditorii - organismele administraiei publice
MISIUNE
Figura 1.1 Stakeholderii i misiunea firmei
Formularea corect a misiunii organizaiei permite realizarea concomitent a mai multor roluri ale acesteia: asigurarea consensului scopurilor urmrite; n cadrul organizaiei, asupra
furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizrii ntr-un anumit mod a resurselor; dezvoltarea unei concepii unitare pentru alocarea resurselor; stabilirea unui climat de armonie n firm;
Strategia firmei
considerarea misiunii ca un reper pentru acei stakeholders care se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i ndeprtarea celor care nu sunt capabili s o fac;
formularea elurilor, a scopurilor generale ale organizaiei i facilitarea translatrii lor n obiective referitoare la eforturi, efecte, eficien, obiective care s poat fi uor evaluate i controlate. Declararea misiunii se face n mod explicit, n scris.
B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filosofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia. Obiectivele strategice pe termen lung, de natur economic sau neeconomic, pot fi multiple. Exist apte domenii de performan n care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt: profitabilitatea, exprimat printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului, valoarea aciunilor pe pia, rentabilitatea investiiei, mrimea dividendelor. cota de pia i precizarea segmentelor care prezint interese pentru firm. inovarea, exprimat prin numrul de produse noi introduse n fabricaie. productivitatea, indicndu-se eficiena n utilizarea resurselor pentru obinerea produselor.
resursele umane i financiare, materiale i informaionale indicndu-se modul de achiziionare i utilizare a acestora. performanele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor i a unor programe pentru mbuntirea potenialului profesional al acestora, dar i prin indicarea unor criterii de evaluare a personalului de execuie i a unor programe pentru meninerea unei atitudini favorabile a salariailor fa de posturile lor i pentru mbuntirea performanelor organizaiei. responsabilitatea public, indicndu-se rolul firmei n satisfacerea unor nevoi sociale i mbuntirea imaginii publice a organizaiei. Acestea devin obiective strategice numai dac sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate n timp (utiliznd termenele iniiale, intermediare i finale) i ierarhizate, adic ordonate dup contribuia la creterea performanelor organizaiei i exact prin aceste atribute se deosebesc de misiune. Firma trebuie s opteze pentru cteva asemenea obiective fundamentale (nu unul singur, dar nici prea multe), toate urmrind scopuri primordiale, fiind formulate corespunztor i perfect coerente cu misiunea i cu valorile cheie ale organizaiei. Obiectivele strategice pe termen lung sunt indispensabile pentru alegerea i formularea obiectivelor pe termen mediu i scurt la diferite niveluri (pe funciuni, pe principalele subdiviziuni organizatorice). Acestea din urm, foarte numeroase, de natur esenial economic, vizeaz obinerea unor rezultate pe termen scurt. Ele trebuie definite n mod autonom, descentralizat, pentru fiecare subdivizune, la fiecare nivel ierarhic al firmei. Pentru a fi coerente cu strategia de ansamblu a firmei trebuie adesea negociate la niveluri ierarhice succesive.
Strategia firmei
n afar de obiective, literatura de specialitate mai consemneaz i termenul de scop, acesta fiind definit ca o exprimare general a direciei de evoluie a unei organizaii, de regul de natur calitativ, arareori cantitativ, n concordan cu misiunea organizaiei. Termenii de scop i obiectiv sunt utilizai cu sensuri diferite, unii autori atribuind termenul de scop rezultatelor obinute pe termen lung i termenul de obiectiv rezultatelor obinute pe termen scurt, cu realizare imediat. Ali autori i atribuie invers sau i utilizeaz ca interschimbabili. n mod practic, denumirea care se atribuie rezultatelor vizate de ctre organizaie este mai puin important, att timp ct aceasta stabilete o ierarhie a obiectivelor de realizat pe termen lung, mediu i scurt. C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piae, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr-o economie centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii. D. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate).
Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informaionale, materiale, financiare). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor resurse proprii, atrase sau mprumutate - n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese. E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese. F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a susine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor14.
TPT14TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Profitul i decizia managerial, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 1998, p. 107.
Strategia firmei
Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar, deoarece toate funciunile firmei joac un rol important n obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta: barierele de intrare pe pia; concentrarea; diversitatea competitorilor (ca numr, structur); puterea de cumprare. M. Porter15 consider c n orice firm exist surse poteniale pentru obinerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei firme de a stpni mai bine dect rivalii si forele concurenei. Orice subdiviziune a structurii organizatorice i orice salariat al organizaiei, indiferent ct de departe se situeaz de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la ctigarea i pstrarea avantajului competitiv. Avantajul competitiv se bazeaz n prezent pe investiia n factori avansai de producie, dintre care i reinem pe urmtorii: abiliti deosebite ale resursei umane; tehnologia propriu-zis; tehnologia informaiei; sisteme avansate de management; sisteme eficiente de transport i telecomunicaii. Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristic o reprezint obinerea acesteia pe un interval de timp ndelungat, i nu n urma valorificrii unei oportuniti favorabile
TPT15TPT M. Porter, Lavantage concurrentiel, Paris, InterEdition, 1986, p.103
ntmpltoare de scurt durat. Dac la nivelul firmei mari cercetarea i dezvoltarea joac un rol important ca surs a inovrii, n condiiile intraprenoriatului, inovarea este stimulat de condiiile pieei (cantitate, loc, structur, cost, pre). Reuita firmei se datoreaz unei mari tenaciti i unei mari doze de creativitate, manifestate la nivelul managementului, dar i al executanilor, privind soluionarea problemelor i formularea strategiei de ansamblu. Avantajul competitiv rmne componenta invizibil a strategiei, creia i sunt subordonate celelalte componente vizibile.
1.3 Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe criterii. 1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei16, se pot defini:
Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de

afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orientez spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor.
TPT16TPT I. Ansoff, op. cit., p. 219.
Strategia firmei
Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin: cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vzrilor. Pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa; dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse.
Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt

adoptate de firme mari, care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i echipamentelor. Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi: de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei;
de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv; de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc. Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active.
Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n

adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante: Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor.
Strategia firmei
Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile. 2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii17:
Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme

care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea. Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm a unor activiti concurente sau compelementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive.
Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou

tipuri de diversificare: Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite. Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite. Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un argument forte al acestui tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri ctre o alta cu cerine ridicate.
TPT17TPT A. Desremaux, op. cit., p. 260.
O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea de ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i n aval (asigurarea output-urilor procesului). Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei. Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, ele rmn totui avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere. 3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi produse, exist strategii ale modalitilor de cretere18, care se clasific astfel:
Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului

activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei.
Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firme de ctre

o alta, caracterizndu-se prin dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee.
TPT18TPT M. Porter, op. cit., p. 319.
Strategia firmei
Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai

multe firme care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile create de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor parte la acest proces. Tabelul 1.1 prezint tipologia achiziiilor/fuziunilor. Tipologia achiziiilor/fuziunilor
Tabelul 1.1
Tip achiziie/fuziune 1. Vertical 2. Orizontal 3. Extensie produs 4. Extensie pia 5. Conglomerat
Obiectul achiziiei/fuziunii Achiziionarea unui fost furnizor/client Achiziionarea unui fost concurent Acces la produse complementare Acces la noi piee Inexistena legturilor strategice ntre firme
4. Dup sfera de cuprindere19, exist strategii:
globale, care:
se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei; se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile; se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su.
pariale, care:
se refer la unele activiti ale firmei;
TPT19TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166
se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate; se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii; se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general). 5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei20, se deosebesc strategii:
integrate; acestea:
se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte; situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aeasta face parte; sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate; se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale.
independente, care:
se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al firmei; pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia este specific firmelor private.
TPT20TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166
Strategia firmei
6. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate21, exist strategii de:
redresare, care:
stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu civa ani n urm, superioare obiectivelor din perioada precedent; se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat.
consolidare, care:
stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada precedent; se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale activitilor ntreprinderii.
dezvoltare, care:
stabilesc obiective cantitative i calitative sensibil superioare celor din perioada precedent; se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil potenial tehnic i comercial. 7. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor22, deosebim strategii de:
privatizare, care:
au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private;
TPT21TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166 TPT22TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166
se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare.
restructurare, care:
se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale; implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai.
managerial, care:
const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei; implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni.
joint-venture, care:
are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar; vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee.
inovaionale, care:
se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinificotehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc;
Strategia firmei
se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie.
ofensive, care:
situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale; se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar.
specializare, care:
se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate; se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic.
diversificare, care:
se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate; se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil.
organizatorice, care:
se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil; se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghia principal a creterii competitivitii; se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, bunecunoscut i utilizat de conducerea firmei.
informaionale, care:
se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul; se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic. 8. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate23, se deosebesc strategii:
economice, care:
se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de criterii economice.
administrativ-economice, n care:
un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea. cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora; o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic; Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie planificat centralizat.
TPT23TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p 163-166
Strategia firmei
1.4 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz, nelegerea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra caracteristicilor i mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a factorilor de mediu, intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltrii organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei la cerinele mediului ambiant. Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur economic, managerial, tehnic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor24. Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri: primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care anumii factori l au asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice); cel de-al doilea nivel, numit macromediu i care cuprinde factorii menionai n tabel, influeneaz firma pe termen lung i ntr-o manier indirect.
TPT24TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.79.
Tabelul 1.2 prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie. Factori de mediu
Tabelul 1.2
Nr. crt. 1
Categoria de factori Economici
Exemple Piaa intern, piaa extern, prghiile economico- financiare, ritmul de dezvoltare economic, puterea de cumprare a populaiei. Planificarea macroeconomic, sistemul de organizare a economiei naionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i tehnicilor manageriale. Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea tehnologiilor, numrul de licene i brevete nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare. Numrul populaiei, structura socioprofesional, ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata natalitii i a mortalitii, durata medie a vieii. Structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea. Politica economic, politica social, politica tiinei, politica nvmntului, politica extern, politica altor state i organisme internaionale. Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna. Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern, ordine ale minitrilor i ale organismelor administraiei locale.
Manageriali
Tehnici i tehnologici
Demografici
5 6
Socio-culturali Politici
7 8
Ecologici (naturali) Juridici (legislativi)
Strategia firmei
1.5 Determinanii endogeni ai strategiei

n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i implementarea strategiei unei firme l au acei factori de influen care se manifest n interiorul firmei25 i care se numesc determinani endogeni. i prezentm n continuare: 1. Proprietarul firmei, poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii privitoare la strategia care trebuie adoptat de firm, cunoscnd foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice i politice implicate. n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de Administraie i a managerilor de nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari, dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit, restricioneaz cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra strategiei i politicilor firmei este direct, puternic i nemijlocit i depinde de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social al firmei, de nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de ntreprinztor, de importana firmei n ansamblul preocuprilor sale, de vrsta sa.
TPT25TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153.
2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie hotrtoare asupra strategiei unei firme prin gradul su de pregtire profesional i n domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are. Rolul su n fundamentarea i elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul acionarilor este mai mare i puterea este mai dispersat n cadrul firmei. 3. Dimensiunea firmei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea firmei crete, cu att este mai dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul i structura resurselor care sunt disponibile n firma respectiv sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea firmei, dar i vrsta organizaiei reprezint un factor important, deoarece organizaiile tinere sunt mult mai creative dect organizaiile vechi i, dei poate sunt insuficient sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine schimbarea. 4. Complexitatea firmei, dat de multitudinea activitilor existente i de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o variabil care influeneaz strategia att n faza elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor. 5. nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele, echipamentele, instalaiile, tehnologiile de care dispune o firm i care au un impact substanial asupra strategiei alese. Firmele care dispun de o baz tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot opta pentru strategii inovaionale sau de dezvoltare.
Strategia firmei
6. Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie. Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pregtire, aptitudini, natur a relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic. 7. Potenialul informaional al firmei. Resursele informaionale au devenit din ce n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de care dispune o firm. De capacitatea firmelor de a-i constitui i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta infrastructura necesar depinde obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea firmei la cerinele mediului ambiant depinde de volumul i structura informaiilor endogene i exogene firmei. Managementul firmei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice, relevante, n timp real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele conjuncturale, reglementrile guvernamentale, concurena pentru fundamentarea, adoptarea i implementarea unor strategii performante. 8. Situaia economic a firmei, este un determinant decisiv n alegerea strategiei firmei. Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de mrimea profitului obinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint baza unor strategii care s amplifice n continuare performanele firmei: strategii ofensive, de ptrundere pe noi piee, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare. Firmele caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel sczut vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau, uneori, numai supravieuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parial.
9. Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur, un set de credine, valori, principii, concepii de baz, care, combinate n proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia respectiv. Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a cretivitii la toate nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe termen lung. n schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de stakeholderilor(deintorii de interese), lipsa de ncredere n individ, comportamente rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea strategiei alese. Tipul i calitatea strategiei adoptate, opiunile strategice stabilite depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste variabile strategice i de modul n care acestea intercondiioneaz.
1.6 Stakeholderii i strategia firmei

Termenul stakeholder este intraductibil n limba romn. Stake26, n limba englez poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante n management sunt, total sau parial, dou: ceva care este pariat ntr-un joc, curs sau ntrecere, suma pariat sau miza; un interes personal (material sau emoional), implicare sau parte. Din punctul de vedere al managementului organizaiei, termenul stakeholder desemneaz o persoan sau un grup de persoane care au un interes sau o implicare personal direct material sau emoional n funcionarea unei organizaii i n realizarea performanelor acesteia, pe care le poate (pot) influena ntr-o manier semnificativ. Avnd n vedere particularitile economiilor moderne, pare mai convingtor s
TPT26TPT L. Levichi, A. Banta, Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teora, 1993, p. 254
Strategia firmei
considerm c exist de fapt grupuri de stakeholderi (grupuri de interese). n cazul unei strategii esenial este modul n care, prin viziunea managementului, aceasta servete interesele unor importante grupuri de interese i uurina cu care poate fi transformat ntr-o strategie competitiv realist. Grupurile de interese cunosc bine faptul c dac interesele le sunt cunoscute, respectate i satisfcute, ele pot influena major implementarea strategiei. Nivelul de participare a diferitelor grupuri de stakeholderi la derularea activitilor firmei variaz, n funcie de gradul de implicare i de interesele acestora. n final, conceperea unei strategii care s in cont de stakeholderi reprezint un avantaj competitiv n sine pentru organizaie. Principalele grupuri de stakeholderi sunt reprezentate de proprietari managementul de nivel superior, clieni, furnizori, concureni, acionari, creditori (bancheri), salariai, sindicate, organisme ale administraiei centrale i locale (primrii, administraii financiare etc.). Ansamblul de relaii care apar ntre acetia i firm sau ntre ei este condus de managementul de nivel superior. Competitivitatea i cooperarea nu se exclud, ci reprezint o cerin pentru reuita strategiei ntro economie modern. Scopul vdit este acela de a colabora cu cele mai importante grupuri, pentru identificarea unor soluii de tipul ctig-ctig. n ceea ce privete grupurile mai puin importante, scopul este de a nu le ndeprta inutil, deoarece este dificil de anticipat dac nu cumva unele dintre acestea se pot dovedi n viitor aliai preioi pe pia produselor/serviciilor firmei. Deducem c dac elaborarea strategiei este un exerciiu de obinere a competitivitii, ncorporarea ateptrilor stakeholderilor n managementul strategic poate fi de un real folos n succesul implementrii strategiei. Un proces de fundamentare, elaborare, implementare i evaluare, bazat pe o abordare profesionist i pe crearea unor reele de relaii cu
stakeholderii i chiar ntre acetia creaz premisele pentru o implementare cu o eficacitate sporit, generatoare de avantaje suplimentare.
Capitolul 2
2.1 Conceptul de managementul strategic 2.1.1 Definirea managementului strategic 2.1.2 Procesul managementului strategic 2.1.3 Avantaje ale managementului strategic 2.1.4 Limite ale managementului strategic
Managementul strategic al firmei

2.1 Conceptul de managementul strategic
Una dintre caracteristicile definitorii ale societii contemporane este schimbarea n sens general, manifestat pe toate planurile activitii umane. Ea afecteaz n mod direct desfurarea activitilor organizaiilor economice obligate s se reorganizeze frecvent, s se adapteze continuu pentru a face fa schimbrilor produse n interiorul lor i n mediul lor de aciune i determinate n principal de progresul tiinific i tehnic actual, de competiia acut manifestat la nivel naional i mondial, de modificarea nevoilor i gusturilor oamenilor dar i de tendinele din economie i societate.
2.1.1 Definirea managementului strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse. Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea specialitilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul strategic reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff1 o mbogire a conceptului de planificarea strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile operaionale. C. Russu2 definete managementul strategic ca un proces prin care managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite. Alte definii sunt mai analitice. Dup R. Daft3 managementul strategic reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i implementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun
1 2
I. Ansoff, op cit., p.116 C. Russu, Management, Bucureti, Editura Expert, 1999, p.88 3 R. Daft, Management, New York, The Dryden Press, 1992, p. 180
corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia?, ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc?, Ce curs de aciune poate ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?. Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie anticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat: acesta conine condiiile economice, socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale stakeholderilor implicai n afaceri: proprietari, acionari, managemet, salariai, bancheri, sindicate, administraii. Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite poziionarea corespunztoare a firmei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea
cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau concurente. Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii 70, sub form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business policy, s-a accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi cunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes4: 1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filosofiei organizaiei; 2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acestea; 3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i a celor contextuali; 4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele mediului extern; 5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse; 6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiunii firmei; 7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele pe termen lung;
4
R. Daft, op. cit., p. 184
8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare; 9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii. Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea, ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor strategice de aciune. O strategie de firm reflect competenele acesteia despre cum s fie competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce. Conceptul de management strategic poate fi abordat, dup S. Oral5, ntr-unul din urmtoarele moduri: 1. Abordarea global a firmei considerat ca sistem compus din mai multe sisteme funcionale, n continu interaciune unele cu altele, mai ales un sistem deschis fa de mediul su i n interdependen cu el. Firma suport n permanen influena modificrii factorilor de mediu. 2. Abordarea voluntarist a managementului, anticipativ, proactiv, manifestat mai ales la nivelul conducerii superioare. 3. Abordarea restrictiv bazat pe restriciile temporare i restriciile impuse de disponibilitatea resurselor n conceperea strategiei.
S. Oral, Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica, 1995
Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate global, n cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor interdependene, organizaia devine mai mult dect suma algebric a componentelor sale de natur organizatoric. Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnictehnologic, legislativ, ecologic, managerial). Sistemul-firm poate fi reprezentat ca o int compus dintr-un element central, firma i subsistemele componente, nconjurat de diferite straturi succesive reprezentnd factori de influen a mediului (figura 2.1).
Macro-mediu Micro-mediu Firm Factori:

Socio-culturali Politici Legislativi Economici Tehnologici-Tehnici Manageriali Ecologici Demografici
Pia Cerere Ramur Concureni Furnizori Consumatori
Ateptrile membrilor societii civile

Figura 2.1 Nivelurile mediului (adaptare dup S. Oral, op. cit)
2.1.2 Procesul managementului strategic

Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaiei6. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului ambiant exogen i endogen asupra acestui proces. Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstane interne i externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales7. Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai multe implicaii importante, dintre care le reinem pe urmtoarele: secvenialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel, procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii firmei, aceast etap fiind asociat n mod esenial cu dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc, urmeaz: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de obiective, proeictarea strategiilor funcionale a politicilor generale i pariale, punerea n practic a strategiei i a politicilor, controlul i evaluarea acestora.
6 7
O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 134 D. A. Constantinescu i colectiv, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional, 2000, p. 23
obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului strategic, corespunztor termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dupa implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer managementului organizaiei posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelor obinute dup punerea n practic a strategiei. Acestea devin date iniiale pentru pregtirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a msura i de a analiza impactul strategiei pentru a face fa mai uor eventualelor modificri, necesar s se efecteze n misiunea firmei. considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. n acest mod, trebuie acceptat faptul c toate componentele procesului managementului strategic evolueaz i se transform n mod permanent. n practica organizaiilor economice i sociale schimbarea este continu, iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea unor schimbri semnificative n ceea ce privete componentele sale, ca element de precauie fa de posibila implementare a unei strategii inadecvate. Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazeaz pe ideea de proces, deci de flux identificabil de informaii de la un capt la cellalt, informaii care circul ntre diferitele stadii ale analizei, fiind ndreptate spre ndeplinirea unui scop. n procesul managementului strategic fluxul de informaii atrage elemente istorice i curente, informaii previzionate despre afacere, despre activiti, operaii i despre mediu, evaluate n viziunea prioritilor care influeneaz personalul sau grupurile vital interesate n activitile firmei. inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin ndeplinirea obiectivelor formulate.
2.1.3 Avantaje ale managementului strategic

Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare: Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz interesele acestor stakeholderi. Stabilirea direciei de aciune a firmei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a firmei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea, avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate ajunge acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop. Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea
managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora. Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic. Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul de formulare a strategiei. De asemenea, managementul strategic are implicaii comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De aceea, evaluarea corect a impactului formulrii strategiei asupra performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i anume msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada derulrii acestui proces. Se poate susine c dac managementul ncearc s valorifice aspectele pozitive ale consecinelor comportamentale, acest fapt ntlnete ateptrile firmei din punct de vedere financiar. Indiferent de succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitii firmei n termeni financiari i de pia. Prezentm cteva dintre avantajele la nivel comportamental ale utilizrii managementului strategic:
Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care rezult din practicarea consecvent a managementului strategic, din dou motive: nti, deoarece generarea alternativelor strategice este facilitat de interaciunile dintre membrii grupului i al doilea, ntruct alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor. Motivarea personalului de management i de execuie este strns corelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii sau reprezentanii lor particip la procesul de formulare a strategiei, se neleg mai bine prioritile firmei i principiile sistemului de motivare. Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul de formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei i utilizarea managementului participativ n toate etapele fundamentrii, elaborrii, implementrii i evalurii strategiei asigur succesul strategiei propuse. Rezistena la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului din partea participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea asociat cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistene. Anticiparea de ctre managementul firmei i minimizarea posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse n strategie. n acest mod managementul poate s rspund n mod constructiv subordonailor atunci cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca urmare a efectelor care ntrzie s apar ale strategiei. n mod frecvent,
subordonaii percep i promit c implicarea lor n fazele minore ale formulrii strategiei va determina i acceptarea dorinelor lor n ceea ce privete recompensele/sanciunile. n cazul eecului procesului managementului strategic, managementul firmei este pus n dificultate i nu poate rspunde promisiunilor fcute celor implicai n realizarea strategiei.
2.1.4 Limite ale managementului strategic

n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani un comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecine nedorite ale managementului strategic: O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent. A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor persoane neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces.
Referine bibliografice
1.
Ansoff, I.
Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris, Les Edition dOrganisation, 1996 Stratgie, structure, dcision, identit, Paris, InterEdition, 1993 Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, 1999 Doctrines militaires et management stratgique des entreprises, tez de doctorat, Universit Montpellier,1998 Corporate Strategy, New York, Pitman Publishing, 1997 Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Dunod, 1996 Management, Bucureti, Eitura Didactic i Pedagogic, 1992
2.
Chandler, A.
3. 4.
Desremaux, A. Le Roy, F.
5.
Lynch, R.
6.
Mintzberg, H.
7.
Nicolescu, O., Burdu, E., Zorlenan, T., Cprrescu, G., Verboncu, I., Cochin, I.
8.
Nicolescu, O. (coord.), Nicolescu, O., Verboncu, I.
Strategii manageriale de firm, Bucureti, Editura Economic, 1996 Profitul i decizia managerial, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 1998
9.
10. Nicolescu, O., Verboncu, I. 11. Porter, M.
Management, Bucureti, Editura Economic, 1999 Lavantage concurrentiel, Paris, InterEditions, 1986. The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988
12. Quinn, B., Mintzberg, H., James, M R. 13. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. 14.
Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998
***
Dicionarul explicativ al limbii romne, Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 2000 Strategie, Paris, Dunod, 1995
15. STRATEGOR (colectiv de autori)
Capitolul 4
4.1 Modele ale procesului de decizie strategic 4.1.1 Modelul O. Nicolescu 4.1.2 Modelul S. Oral 4.1.3 Modelul A. Desremaux 4.2 Particulariti ale utilizrii modelelor de decizie strategic pentru firmele din Romnia
Decizii strategice
Deciziile strategice i modelele proceselor decizionale se pot analiza i n calitate de componente ale procesului managementului strategic. Deciziile sunt sau devin strategice atunci cnd se conformeaz unui ax strategic, unei orientri strategice, iar rezultatele operaionalizrii lor depind n mod hotrtor de integrarea procesului decizional n ansamblul procesului de management strategic.
4.1 Modele ale procesului de decizie strategic

n procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff18 identific trei elemente importante: obiectivele, mpreun cu deciziile necesare pentru realizarea lor, constrngerile, adic elemente ale mediului
18
I. Ansoff, op. cit., p. 95
care priveaz firma de libertatea anumitor alegeri i responsabilitile, adic aciunile pe care firma i propune s le realizeze i care fac parte din raiunea sa de a exista sau din misiunea sa. Modelele prezentate surprind aceast legtur i condiionare. n plus, trebuie amintit i faptul c cercetrile specialitilor romni efectuate n acest domeniu au demonstrat necesitatea lucrii n conisderare a ceea ce este cunoscut sub numele de situaie stimul, adic factorul uneori greu de sesizat din afara contextului managerial care, demonstrat ca fiind determinant pentru succesul unei abordri strategice de tip normativ, permite integrarea corect a procesului de formulare a deciziilor n cadrul procesului managementului strategic. Criteriile decizionale la care se apeleaz n selectarea variantelor decizionale este necesar s fie n concordan cu misiunea firmei, obiectivul su fundamental, posibilitile conjuncturale i restriciile mediului.
4.1.1 Modelul O. Nicolescu

Autorul19 propune un model decizional normativ, evoluat, dinamic. Acesta preconizeaz o modalitate eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate i a iteraiilor acestora ntr-o schem logic, refectnd funcionalitatea mecanismului decizional. La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic desfurat n firmele romneti, se afl ase etape: a. identificarea i definirea problemei decizionale;
19
O. Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 274-276
Decizii strategice
b. precizarea obiectivului decizionale;
decizional
stabilirea
criteriilor
c. stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale; d. deciderea, adic adoptarea variantei decizionale considerat optim; e. aplicarea deciziei; f. evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei. n activitatea practic de luare a deciziilor, momentele corespunztoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigid. ncadrarea n succesiunea raional a operaiilor decizionale nu trebuie transformat ntr-un obiectiv n sine, care s fie urmrit cu orice pre. Dac situaia-stimul poate fi comun pentru mai multe organizaii care acioneaz n aceeai ramur i generaliznd, tuturor firmelor romneti (de exemplu, trecerea de la o economie centralizat la o economie de pia, concurena crescnd, privatizarea i implicaiile ei n materie de calitate i costuri etc.), celelalte etape ale procesului decizional strategic normativ dobndesc dimensiuni particulare pentru fiecare firm, n funcie de cel puin dou categorii de influene (cele exercitate de mediu i cele exercitate de decident). Dup prerea autorului, modelul se recomand tuturor tipurilor de organizaii economice romneti i pentru orice situaie decizional, indiferent de gradul de risc sau incertitudine asociat, deoarece n etapa de decidere se va face apel la metoda decizional specific fiecrui tip de situaie, ceea ce conduce dac nu la reducerea riscului asociat aplicrii
deciziei, atunci cel puin asigur cunoaterea mai exact (i complet) a posibilelor consecine. Unul dintre avantajele certe ale utilizrii acestui model decizional const n atenionarea decidentului asupra posibilelor influene (reciproce) dintre procesul decizional n ansamblul su i mediul ambiant (exogen i endogen) al organizaiei. Un alt avantaj este generat de faptul c ntr-o lume economic aflat ntr-o continu schimbare, procesul decizional este plasat n cercul vicios generat, de regul, de o situaie stimul i care genereaz la rndul su o alta, surs la rndul su pentru un alt proces decizional. Acest perpetuum mobile decizional corespunde fragilitii i instabilitii economice create de un mediu ambiant adesea ostil i greu de definit pentru muli dintre managerii romni. Complexitatea modelului decizional i logica impecabil l recomand spre utilizare n procesele decizionale strategice i tactice pentru toate firmele din Romnia, indiferent de gradul de mrime sau domeniul de activitate. Modelul este util att din punctul de vedere teoretic dar i pragmatic. Din punct de vedere teoretic el ofer o imagine coerent a ansamblului procesului decizional cu elemente i fazele sale componente i relevnd corelaiile dintre acestea. Din punct de vedere pragmatic, modelul poate fi folosit n formarea i perfecionarea managerilor, specialitilor din organizaiile economice care utilizeaz managementul tiinific drept instrument de lucru. Utilitatea modelului apare i atunci cnd se ncearc compararea rezultatelor mai multor firme, care n aceleai condiii economice, au apelat la acelai model strategic. Rezultatele diferite care au fost acceptate sunt generate de influenele, reciproce sau unilaterale ale mediului i ale decidentului/decidenilor asupra fiecrei etape a procesului decizional strategic. Modelul este redat n figura 4.1.
Situaia stimul
Model decizional
Decidentul Identificarea i definirea problemei decizionale Precizarea obiectivului decizional Stabilirea criteriilor decizionale Stabilirea alternativelor decizionale Deciderea Aplicarea deciziei Evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei
Figura 4.1 Model strategic-normativ (adaptat dup O. Nicolescu, op. cit.)
Situaii stimul
4.1.2 Modelul S. Oral

Potrivit lui S. Oral20, procesul de decizie strategic conine trei etape eseniale: 1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmri firma; 2. formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea realiza; alegerea strategiilor funcionale, n scopul administrrii corespunztoare a dezvoltrii portofoliului de activiti din firm Figura 4.2 prezint ierarhizarea obiectivelor strategice.
3.
Acest mod de reprezentare a clasificrii obiectivelor strategice ne permite s sesizm uor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele i modalitile de control, iar n partea superioar opiunile care corespund scopurilor organizaiei zona median fiind rezervat obiectivelor propriu-zise. Obiectivele strategice se afl plasate n centrul ierarhiei scopurilor i obiectivelor unei firme.n partea superioar sunt plasate elementele permanente, durabile care evolueaz foarte lent, obiective foarte generale sau valori fundamentale care definesc prioritile, obiectivele strategice, deciziile, n partea inferioar, obiectivele strategice i operaionale sunt mai numeroase, exprimate cantitativ, precis limitate n timp i viznd efectele pe termen scurt.
20
S. Oral, op. cit., p. 245.
Decizii strategice
Opiuni economice i sociale fundamentale Sisteme de valori ale managerilor Misiunea firmei
Obiective strategice pe termen lung
Obiective strategice pe termen mediu Bugetar Sistem de control Strategic
Figura 4.2 Piramida obiectivelor strategice (adaptat dup S. Oral, op. cit.)
Odat stabilite obiectivele strategice, este necesar alegerea i formularea unei strategii care s permit atingerea performanelor dorite. Sunt rare cazurile n care o singur soluie strategic se impune ca fiind cea mai bun pe toate planurile. De asemenea, rar se ntmpl ca aceasta s fie singura acceptabil. Dei dificil de modelat, procesul de decizie strategic i de formulare a strategiei rspunde unei logici potrivit schemei prezentat n figura 4.3.
Avantajul major al utilizrii modelului elaborat de S. Oreal, n procesele decizionale const n acordarea unei atenii deosebite celor trei mari grupe de variabile care pot influena acest proces: oportunitile economice ale mediului ambiant i ale firmei, variabile (economice, culturale, profesionale) n care cred managerii organizaiei, i responsabilitatea social a acesteia, rareori sesizat ca factor de influen n procesele strategice sau decizionale. Din interdependena acestora rezult obiective strategice bine construite, armonizate i posibil de atins. Apreciem ca reprezentnd un alt avantaj, fundamentarea mai multor posibile variante decizionale, din care prin procese de selecie axate pe criterii ferme decizionale managementul, urmeaz s se aleag varianta optim.
Mediu
Firm
Opiuni economice Responsabilitatea social a firmei Obiective strategice Sistemul de valori al managerilor
Axe strategice posibile
Evaluarea comparativ
Alegerea strategic
Aplicarea strategiei
Evaluarea strategiei
Figura 4.3 Procesul de decizie strategic (adaptat dup S. Oral, op. cit.)
Decizii strategice
Recomandm utilizarea acestui model n cadrul derulrii proceselor decizionale din organizaiile mari, care ii pot identifica n mod concret i complet variabilele care influeneaz activitile. Anumite strategii sunt a priori imposibile, dat fiind situaia firmei respective n momentul analizei. n funcie de constrngerile anticipate, urmeaz formularea efectiv a obiectivelor strategice, identificarea opiunilor strategice posibile, adic acelea care s-i permit atingerea obiectivelor strategice alese, nainte de a le evalua, de a le compara i de a o alege pe aceea care va deveni strategie efectiv a firmei n perioada urmtoare. Condiiile21 pe care trebuie s le ndeplineasc procesul de formulare a deciziilor strategice n vederea conceperii unei strategii sunt urmtoarele: 1. Coerena fiecrei strategii posibile, cu concluziile diagnosticului sau ale analizei SWOT; pentru fiecare strategie posibil trebuie verificat gradul de coeren cu principalele concluzii ale analizei interne i externe. Este necesar testarea relaiei dintre fiecare ax strategic i sistemul de valori al managementului. Atractivitatea economic a fiecrei opiuni. n funcie de mai multe criterii, precum nivelul iniial al investiiilor, rentabilitatea potenial, repartizarea n timp a recuperrii resurselor investiionale, se compar diferitele opiuni strategice posibile. Compararea se face i n funcie de gradul de risc asociat. Riscul reflect vulnerabilitatea strategiei, iar factorii care definesc riscul global legat de o decizie pot fi de ordin intern sau extern, sau pot fi determinai de caracteristicile sale inerente.
2.
21
S. Oreal, op. cit., p. 246 - 250
3.
Realismul punerii n oper a strategiei. Adesea trebuie cutate rspunsuri la mai multe ntrebri, ntre care: Ce grad de flexibilitate i va menine firma, n condiiile fiecrei posibile strategii? Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a antrena mobilizarea unui efort al organizaiei n ansamblu i al fiecrui membru n parte?; Care sunt reaciile mediului, n principal cele ale pieei i concurenilor?; Care este gradul de dificultate al punerii n aplicare a fiecrei strategii propuse?
4.1.3 Modelul A. Desremaux

O alt abordare a proceselor de decizie strategic pe care o prezentm este aceea a lui A. Desremaux22. El opteaz pentru urmtoarele patru faze ale acestui proces: 1. Faza de definire a problemei, care presupune confruntarea de fapt cu modelul ideal dorit de firm. Definirea problemei are loc dup elaborarea prealabil a unui model descriptiv al aciunilor anterioare i a unui model ideal al strii sistemului analizat. 2. Faza de definirea a soluiilor, presupune descoperirea mijloacelor pentru a reduce diferena dintre modelul descriptiv i modelul ideal. Aceasta se face cu ajutorul unui model de interpretare cauzal, care s permit identificarea motivelor care au generat probleme i prin precizarea simptomelor firmei. 3. Faza de alegere a unei soluii, care se realizeaz prin evaluarea soluiilor inventariate n faza precedent i prin raportarea la diferite criterii. Criteriile pot fi raionale, deci mai mult sau mai puin cuantificabile.
22
A. Desremaux, op. cit., p. 219.
Decizii strategice
4. Faza de planificare a punerii n oper a soluiei alese, cuprinde identificarea metodelor de implementare cele mai potrivite. Aceast faz reproduce operaiile din fazele precedente, aplicndu-le ns ntr-un context diferit: acela al punerii n oper i nu al identificrii de soluii. O mare parte din reprezentrile proceselor de decizie strategic sunt variaiuni n jurul descompunerii lor n aceste faze, fr aprofundarea aspectelor punerii n oper. Presiunea timpului, gradul de urgen, stadiul de evoluie sau de dezvoltare al firmei nu mai pot rmne fr efect asupra caracteristicilor proceselor de decizie strategic i asupra procesului de formulare i punere n oper a strategiei. A. Desremaux identific i analizeaz determinanii poteniali ai procesului de decizie strategic i rolul acestora n obinerea performanei organizaiei. Astfel, procesul efectiv de decizie strategic se bazeaz pe analiza realizat de persoanele care asigur managementul firmei. Complexitatea firmei i caracterul complex al strategiei, mpreun cu factorii de mai sus, influeneaz procesul de decizie strategic. Principalele elemente cu rol aparte n decizia strategic sunt, dup autorul modelului, urmtoarele: actorii, procesele de raionalitate, demersul strategic i ritmul de realizare a procesului. Din interferena acestora rezult formalizarea strategiei i procesul de punere n aplicare, fapt care genereaz performana organizaiei Figura 4.4 prezint acest model. Un avantaj esenial al utilizrii acestui model n procesele decizionale derulate n organizaii l reprezint gruparea variabile de influen n trei mari categorii: variabile organizaionale (endogene), variabile individuale (de personal), variabile contextuale, adic provenind din mediul ambiant exogen. Restriciile de natur politic i de natur
economic reprezint alte dou grupe majore de factori de influen, care n opinia autorului modelului, diminueaz sau intensific, influena primelor trei asupra proceselor decizionale strategice. Acest a doua raportare la mediu poate fi considerat ca un alt avantaj oferit de acest model. Bucla de feedback permite posibilitatea de a se interveni la nevoie n etapele de formulare i punere n practic a strategiei, fie asupra contribuiei unora dintre actori (manageri sau executani), fie asupra necesitii respectrii cerinelor de raionalitate privind deciziile strategice, fie asupra tipului de demers propus, fie asupra ritmului (ca vitez i direcie). Rezult astfel un alt avantaj care recomand utilizarea acestui model decizional pentru organizaiile din Romnia, indiferent de gradul lor de mrime i de forma de proprietate. Pe de alt parte, considerm c nu este necesar sesizarea repetat a influenei variabilelor endogene, odat sub forma variabilelor contextuale i a doua oar sub forma situaiei-stimul. n opinia noastr acest fapt reprezint o limit a modelului studiat.
Factori contextuali: - Caracteristicile mediului - Cultura societal - Demografia firmei
Factori organizaionali: - Configuraia general - Stil de management - Particulariti structurale - Distribuirea puterii - Forme de coaliie
Factori individuali (ai managerilor): - Vrst, formaie, experien - Tip de personalitate - Percepia asupra controlului - Structuri cognitive
Complexitate economic
Caracter politic
Actori
Numr Grad de miestrie Tehnico-economic
Feedback
Raionalitate Stimulii mediului Demers
Socio-politic Cognitiv Sinoaptic/incremental
Formularea i aplicarea strategiei
Performan
Ritm
Schimbare continu/discontinu
Feedback
Figura 4.4 Determinanii poteniali ai procesului de decizie strategic (adaptat dup A. Desremaux, op. cit.)
4.2 Particulariti ale utilizrii modelelor de decizie strategice pentru firmele din Romnia
Modelarea deciziilor strategice n Romnia se afl, nc, ntr-un stadiu incipient. Un numr din ce n ce mai mare de manageri contientizeaz, ns, necesitatea uneori vital - apelrii n mod constant, n cadrul procesului managementului strategic, la modelele decizionale cele mai adecvate scopului propus, dar i caracteristicilor organizaiei. Importana apelrii la modelare pentru fundamentarea deciziilor strategice este impus, n cazul firmelor din Romnia, de necesitatea lurii n considerare a constrngerilor mediului exogen sau endogen firmei, mediu care poate exercita influene favorabile sau defavorabile evoluiei firmei, n perioada la care se refer deciziile strategice respective. n tabelul 4.1 prezentm concepia noastr asupra sintezei utilitii modelelor decizionale aplicabile n firmele din Romnia, n funcie de dimensiunea acestora i de modul de constituire (societi comerciale, respectiv regii autonome sau companii autonome). Sintez a utilitii modelelor decizionale pentru firmele din Romnia, n funcie de tipul i dimensiunea acestora
Tabelul 4.1
Model ntreprinderi mici i mijlocii Tip de firm O. Nicolescu S. Oral A. Desremaux x x x x x x x x ntreprinderi mari Societi comerciale Regii autonome/ Companii naionale
Decizii strategice
Cercetrile specialitilor romni efectuate n acest domeniu au demonstrat necesitatea lurii n considerare a ceea ce este cunoscut sub numele de situaie stimul, adic faptul uneori greu de sesizat n afara contextului managerial, care, demonstrat ca fiind determinant pentru evoluia viitoare a organizaiei, oblig managementul acesteia s l ia n considerare prin intermediul unei abordri strategice de tip normativ, pentru integrarea corect i complet a procesului de formulare a deciziilor strategice n cadrul procesului managementului strategic. n acest caz, se impune ca fiecare organizaie din Romnia s apeleze n selectarea variantelor decizionale la criterii aflate n concordan cu misiunea propus, cu obiectivul fundamental, cu oportunitile oferite de conjunctura economic intern i/sau internaional i cu restriciile mediului ambiant exogen i endogen.
Capitolul 5
5.1 Necesitatea planificrii strategice 5.1.1 Forme de planificare strategic 5.2 Modele de planificare strategic 5.2.1 Modelul A. Desremaux 5.2.2 Modelul M. Marchesnay 5.2.3 Modelul G.A. Cole 5.2.4 Modelul H. Mintzberg 5.3 Particulariti ale utilizrii modelelor de planificarea strategic pentru firmele din Romnia
Planificare strategic
Popularitatea de care se bucur planificarea strategic n prezent, att n firmele din rile dezvoltate ct i n rile aflate n tranziie spre sistemul global al economiilor de pia, este evident. Planificarea strategic, reprezentnd o activitate de tip bugetar n deceniul ase al secolului 20, s-a rspndit rapid, devenind o metod de management solid ancorat n realitile unui numr mare de firme, spre mijlocul anilor 70. Sarcinile planificrii strategice sunt acelea ale pregtirii aciunilor vitale ale firmei, adic cele care vizeaz viitorul pe o perioad ndelungat de timp, anticipnd consecinele durabile pe care acesta le poate avea. Planificarea strategic face dovada unei remarcabile capaciti de adaptare i de rezisten, n condiiile unui mediu schimbtor i parial necunoscut.
5.1 Necesitatea planificrii strategice

Planificarea strategic este necesar, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe considerente: 1. Organizaiile trebuie s planifice pentru a-i coordona activitile, ntruct planurile i planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitile disparate. Organizaiile sunt aranjamente raionale, de persoane i de propuneri de activitate reunite n planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider. 2. Organizaiile trebuie s planifice pentru a se asigura c viitorul este corect neles i luat n considerare. Exist trei moduri n care firma poate ine cont de viitor: pregtindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesiznd elementele nedorite, care se pot produce sau controlnd ceea ce poate fi controlat. Rezult de aici c planificarea strategic poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele nc neprogramate. 3. Organizaiile trebuie s planifice pentru a fi raionale, adic adaptate cerinelor pieei i conjuncturii economice. Planificarea strategic este important nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizeaz. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente dect cele ale altor persoane din firm, iar virtuile planificrii rezult i din faptul c folosete norme universale pentru alegeri specifice organizaiei implicate. Va rezulta de aici c strategia obinut n urma acestui proces complex reprezint: un plan (sau ceva echivalent), o form de exprimare a scopurilor, o poziie (prin determinarea produselor i a pieelor specifice), o perspectiv, reflectnd modul n care organizaia i percepe propria activitate. Ca perspectiv, strategia
privete n viitor, spre locul n care produsele i ntlnesc consumatorii, n timp ce ca poziie, strategia privete spre interiorul firmei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizaiei.
5.1.1 Forme de planificare strategic

Prezentm n continuare dou abordri ale conceptului de planficare strategic n privina formelor pe care acest proces le mbrac. I. A. Desremaux23 opteaz pentru urmtoarele forme de planificare strategic, fiecare dintre acestea exprimnd o preocupare dominant pentru managementul organizaiei: 1. Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentnd dorina managementului firmei de a avea un mai bun control asupra alocrii i utilizrii resurselor. 2. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adic promovarea iniiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitnd ca birocraia i centralizarea s distrug inovaia i creativitatea. n acest caz, planificarea este un fel de entrepreneurship organizat, a crui necesitate ine de schimbrile propuse de mediu. 3. Planificarea ca un cadru pentru nvare, reflectnd activitatea specific prin care membrii organizaiei nva s se adapteze unui mediu imprevizibil i n continu schimbare.
23
A. Desremaux, op. cit., p. 215
4. Planificarea ca un proces politic. Mediul firmei este format din numeroase grupuri de interese care exercit presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabil s asigure legitimitate i supravieuire. Firma este n acest caz o societate n miniatur, marcat de lupta pentru mprirea corespunztoare a resurselor i a pieelor. 5. Planificarea ca un exerciiu de prospectiv, invitnd la cercetarea alternativelor viitoare i la construirea flexibilitii firmei. Cadrul pentru reflexia strategic l reprezint nsui procesul de planificare strategic. 6. Planificarea ca un cadru care s pregteasc organizaiile pentru restructurare/reorganizare. Se recomand ca cele dou modaliti de schimbare organizaional relativ asemntoare s se realizeze concomitent i n strns interdependen 7. Planificarea ca stil de gestiune intern are n vedere coordonarea intern a firmei, repartizarea sarcinilor i desemnarea participanilor la procesul de planificare strategic, iniiativa de care acetia vor da dovad n materie de formulare a strategiei, modalitile de punere n aplicare, natura controalelor exercitate i legturile cu sistemul de recompensare/sancionare. 8. Planificarea ca atitudine fa de mediu. Procesul de planificare strategic este necesar s reflecte anumite atitudini i cerine ale celor care-l concep i anim fa de viitor i de ceea ce i este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile fa de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a atepta i a vedea (atitudinea celor care cred c pot rspunde oricrei modificri de mediu i c pot asigura supravieuirea firmei n orice context), se
poate opta pentru a prevedea i a pregti (cazul firmelor care estimeaz c nu pot anticipa avantaje din evoluia mediului fr a se pregti), se poate opta pentru a face s soseasc viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportuniti). Ultimele dou atitudini sunt dovezi ale unei preocupri pentru planificarea strategic. Se poate aprecia c orientarea i controlul planificrii strategice variaz n funcie de credinele managementului, de gradul de autonomie al firmei i de poziia acesteia n sistem. II. Y. Allaire i M. Firirotu24 propun pentru analiz cinci forme de planificare strategic: 1. Planificarea strategic dominat de lider; acesta cunoate intim firma pe care el a construit-o, i-a impregnat preferinele sale i viziunea sa, rezultnd c dispariia acestuia sau adugarea altor activiti fa de cele iniiale necesit alt form de planificarea strategic. 2. Planificarea strategic dominat de cultur, reflect cazul unor firme mari ale cror activiti sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleai centre de greutate sau aceleai competene fundamentale. Cultura (puternic, unic) reprezint vectorul real de control al deciziilor i aciunilor. 3. Planificarea strategic dominat de personalul de specialitate, ntlnit atunci cnd activitile firmei sunt diversificate i corespund mai multor centre de activitate, cnd trebuie lsat suficient autonomie cadrelor operaionale n materie de formulare i de punere n practic a strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar s propun valori comune pentru a
24
Y. Allaire, M. Firirotu, Management strategic, Bucureti, Editura Economic, 1998, p.160.
asigura unitatea i sentimentul de apartenen la o colectivitate. Restul este reprezentat de atribuiile executanilor. 4. Planificarea strategic dominat de cifre, ntlnit atunci cnd n lipsa unei cunoateri aprofundate a activitilor foarte diversificate i a unei culturi coerente, managementul se concentreaz asupra aspectelor cantitative i financiare ale planurilor pregtite de executani i transform planificarea strategic ntr-un mijloc de control post-factum. 5. Planificarea strategic dominat de consilieri, aprut ca rspuns la forma precedent i ntlnit n cazul n care managementul este dotat cu servicii de colectare i analiz a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare n raport cu executani. De regul, consilierii i colaboratorii managerului obin, furnizeaz i interpreteaz, mpreun cu managerul, informaiile necesare planificrii strategice.
5.2 Modele de planificare strategic

n ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de planificare strategic, dintre care vom prezenta n cele ce urmeaz pe cele care considerm c pot fi reinute i aplicate n firmele romneti aflate n diferite stadii ale procesului de tranziie spre economia de pia. Este vorba de modele punctuale, n care diferitele etape sunt riguros prezentate, autorii acestora propunnd astfel modaliti viabile de adaptare a firmelor la cerinele economiei moderne.
5.2.1 Modelul A. Desremaux

Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux25; el conine 12 etape, iar reprezentarea modelului sub form matriceal uureaz nelegerea i aplicarea acestuia. n model intervin cele trei niveluri de elaborare a strategiei (aa cum se prezint n figura 5.1), respectiv nivelul de firm, nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice i nivelul de funciune, precumi variabilele care influeneaz activitatea organizaiei, iar modelul sufer reevaluri anuale n cele trei componente eseniale: formularea, programarea i bugetizarea strategiei. Structura matricial a procesului de planificare strategic propus de A. Desremaux ne permite s identificm uor avantajele acestuia. Astfel, un prim avantaj l reprezint elaborarea concomitent a strategiei le cele trei niveluri, fapt care permite corelarea acestora i evitarea unor inconsecvene. De altfel, parcurgnd etapele necesare de la 1 la 12, se observ c, n final, sunt concepute strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului. Apreciem, de asemenea, ca un avantaj faptul c modelul permite reevaluarea parial a stadiului de realizare a strategiilor concepute, n vederea unor eventuale modificri sau adaptri la noi condiii ale factorilor de influen. Un alt avantaj al modelului deriv din faptul c acest model ofer o imagine complex a procesului de planificare strategic n sensul cuprinderii att a strategiilor dar i a programelor necesar de pus n practic la nivelul subdiviziunilor organizatorice sau al funciunilor, dar i a bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de realizare a strategiei. Considerm c modelul poate fi recomandat spre utilizare n procesele de planificare strategic a organizaiilor de dimensiuni mari aflate n proprietate public. n acest mod, prin strategiile elaborate, se poate ine cont de ansamblul variabilelor implicate i de specificul acestor orgaizaii. Este posibil ca, datorit complexitii sale, modelul s fie dificil de aplicat, ceea ce poate reprezenta o limit a acestuia.
25
A. Desremaux, op. cit., p. 290
Reevaluare anual Niveluri de elaborare a strategiei Variabile Formulare Programare Bugetizare Revizuire i consolidare
1
Firm Particularitile firmei: Misiune, Obiective, Structur organizatoric
2
Informaii necesare: Diagnostic, Riscuri strategice
6
Formularea strategiei de ansamblu
Revizuire i consolidare
9 7
Programe de aciune specifice pentru subdiviziunile organizatorice
11
10
Elaborarea bugetelor pentru subdiviziunile organizatorice
3
Subuniti organizatorice Particularitile subdiviziunilor organizatorice
4
Formularea strategiilor pariale pentru subdiviziunile organizatorice
8
Definirea programelor de aciuni specifice subdiviziunilor
12
Funciuni
Activiti componente
Formularea strategiei funcionale
Elaborarea bugetelor pe funciuni
Figura 5.1 Procesul de planificare strategic (adaptat dup A. Desremaux, op. cit.)
5.2.2 Modelul M. Marchesnay

n viziunea lui M. Marchesnay26, procesul de planificare strategic este condiionat de existena unor influene ntre cele trei mari grupe de componente: activiti, etape, rezultate. Activitile analizate din punct de vedere strategic de ctre autorul modelului sunt cele de orientare general a firmei i de gestiune i control bugetar, etapele acestui proces constau n stabilirea planurilor, programelor i a bugetelor, iar indicatorii prin care se evideniaz performanele firmei mbrac forma scopurilor, obiectivelor i a tendinelor strategice. Diferenele nregistrate ntre obiective i realizri determin uneori revizuirea bugetelor i a programelor iniiale. n acest mod, planificarea strategic pentru perioada urmtoare va evita dezechilibrele i insuccesele nregistrate n etapa curent. Modelul este prezentat n figura 5.2. Ca urmare bucla de feedback are un dublu scop: de a redimensiona, la nevoie, bugetul stabilit iniial dar i de a regndi nivelurile previzionate ale unui indicator, n cazul n care bugetul devine insuficient ori dac s-au schimbat semnificativ variabilele de influen ale mediului ambiant. Ca atare, considerm c acest dublu feedback reprezint un avantaj oferit de modelul studiat (cel puin prin comparaie cu alte modele de planificare strategic). Propunnd influene i interdependene uor de neles i de realizat de cei care se ocup cu planificarea strategic, apreciem c modelul poate fi utilizat cu succes n organizaiile mici i mjlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct de activitile care asigur planificarea strategic.
26
M. Marchesnay, op. cit., p. 116
Activiti
Etape
Rezultate
Orientarea de ansamblu a firmei Management previzional Management financiar Control financiar
Planuri Programe Bugete
Scopuri Obiective inte Diferene(+/)
Revizuirea: - bugetelor - previziunilor Feedback
Figura 5.2 Schema simplificat a planificrii strategice (adaptat dup M. Marchesnay, op. cit.)
5.2.3 Modelul G. A. Cole

Al treilea model de planificare strategic pe care l prezentm, acela elaborat de G.C. Cole27 se desfoar ntre dou etape extreme deosebit de importante: definirea scopurilor fundamentale ale firmei (sub influena culturii firmei i a stakeholderilor) i controlul i revizuirea rezultatelor planurilor stabilite iniial. Scopurile vor determina obiective strategice, iar ca urmare a evalurii performanelor firmei (pe baza unui diagnostic sau a unei analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care sunt supuse apoi evalurii. Planul strategic ales urmeaz s fie aplicat, iar sarcinile cuprinse n acest plan vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice. La nivelul acestora, planurile se defalc n continuare pe funciuni, urmrinduse realizarea lor. Dac este necesar, se poate recurge la revizuirea din mers a planurilor, iar acest fapt este posibil chiar i ntr-un context n care mediul este puternic instabil. Modelul este prezentat n figura 5.3, iar figura 5.4 red nivelurile de realizare a strategiei. G. A. Cole ne propune un model tradiional de planificare strategic, n care logica etapelor i a factorilor de influen este uor de descifrat. Organizaiile mari pot afla astfel din propunerea lui G. A. Cole modelul adecvat pentru realizarea propunerilor strategice la cele trei niveluri (ansamblul firmei, subdiviziunile organizatorice, funciunile). Feedback-ul este necesar i apreciem ca precizarea distinct a reevalurii unor strategii c urmare a controlului rezultatelor aplicrii acestora reprezint un avantaj considerabil al modelului.
27
G. A. Cole, Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press, 1992, p. 247
Stakeholderi
Scopurile fundamentale ale firmei
Cultura firmei
Evaluarea performane lor interne
Obiective strategice
Evaluarea performane lor externe
Evaluarea strategiilor Feedback Aplicarea planului strategic
Obiectivele subdiviziunilor organizatorice
Planuri operionale (pe funciuni)
Controlul rezultatelor
Revizuirea planurilor
Figura 5.3 Planificare strategic n cadrul firmei (adaptat dup G. A. Cole, op. cit.)
Strategia global (la nivel de firm)
Firm
Strategii la nivel de subunitate organizatoric
Subdiviziune organizatoric 1
Comercial Strategii pariale (la nivel de funciune)
Producie
Cercetare Dezvoltare
Personal
Financiar
Figura 5.4 Niveluri de realizare a strategiei
5.2.4 Modelul H. Mintzberg

Viziunea lui H. Mintzberg28 n acest context al planificrii strategice, este mai complex i mai complet dect punctele de vedere ale specialitilor crora le aparin modelele anterioare. Pentru el, reuita procesului de planificare strategic const n asigurarea unui cadru de ansamblu pentru planificare, planuri i planificatori. Modelul propus de el ca element central formarea strategiei, iar programarea strategic este situat la ieirea din cutia neagr. Ea ncepe cu strategiile formulate i le operaionalizeaz n decursul etapelor de codifcare, elaborare i conversie. Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca elemente de comunicare i control n trei direcii: ctre exteriorul organizaiei, ctre interiorul organizaiei i n sens invers, ctre punctul de intrare n procesul de elaborare a strategiei, ca bucl de retroaciune. Un alt rol al planurilor este indicat ca bucl de retroaciune ctre analiza strategic. Figura 5.5 red acest model. Analiza strategic (de fapt, activitatea planificatorilor) este reprezentat sub form de intrri n cutia neagr a formrii startegiei. La ieire se afl examenul atent al strategiilor astfel concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de catalizator apare n schem ca un sprijin pentru ncurajarea gndirii strategice, chiar dac planificatorul ca strateg este plasat n cadrul formrii strategiei. Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, n concepia lui H. Mintzberg, o viziune a gndirii strategice care trebuie s existe i s funcioneze eficient, dar mai ales permanent, n organizaie. Din acest motiv, modelul surprinde doar momente eseniale ale procesului
28
H, Mintzberg, op. cit., p. 123
de planificare strategic: fundamentarea, elaborarea i ca urmare a impactului cu mediul ambiant, evaluarea i controlul (extern), adic din partea stakeholderilor, dar i intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care particip la etapele precedente). Autorul modelului las suficient loc pentru contribuia planificatorilor n procesul de planificare strategic. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri i programe dar i cu proprii cutri, adesea repetitive i influenate de obsesii manageriale (performan, avantaj-competitiv, relaii cu stakeholderii). Pentru organizaiile mari care practic n mod consecvent planificarea strategic, utilizarea acestui model poate reprezenta o schimbare de viziune n sensul acceptrii rolului important al experienei anterioare n activiti de planificare a unor manageri n stabilirea viitorului organizaiei. Cele dou bucle de feedback atenioneaz asupra rspunsului sesizat n mediul extern, respectiv intern, ca urmare a conceperii strategiei. Exist astfel posibilitatea recomandrii unor elemente de fundamentare care pot influena substanial i etapa de elaborare strategiei.
Feedback Planuri cu rol de stimulare Elaborarea strategiei
Planuri cu rol de control
Analiza strategic (planificatori)
Fundamentarea strategiei (planificatorii ca strategi) Cutarea strategiei (planificatori) Programarea strategic (planificare)
Evaluare, comunicare i control extern (planuri) Evaluare, comunicare i control intern (planuri) Feedback
Figura 5.5 Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori (adaptat dup H. Mitzberg, op. cit.)
5.3 Particulariti ale utilizrii modelelor de planificare strategic pentru firmele din Romnia
Adaptarea conceptelor i tehnicilor modelrii manageriale la specificul organizaiilor din Romnia trebuie realizat, n mod firesc, cu respectarea particularitilor acestora. Planificarea strategic nu face excepie, iar modelele utilizate trebuie adaptate specificului organizaiilor care i propun s le aplice. Ca urmare, planificarea strategic poate avea o utilitate mai larg, ntr-un context economic nou, prin intermediul influenelor favorabile exercitate de diverse categorii de factori ai mediului ambiant exogen organizaiei. n schimb, pentru o organizaie atipic (public, non-profit sau intraprenorial), utilitatea planificrii strategice ar putea fi mai restrns, ca urmare a particularitilor procesuale i structurale ale acestor organizaii. n Romnia, utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategic are rezultate pozitive numai n cazul n care utilizatorul, adic managementul organizaiei interesate s realizeze planificarea strategic, definete i nelege corect contextul economic, politic i social, i alege instrumentarul adecvat, identific i realizeaz avantajele modelrii, cunoate i evit limitele utilizrii exagerate sau neadecvate a noilor instrumente manageriale. Existena organizaiilor atipice, altele dect cele de dimensiuni mari, impun pentru managementul acestora necesitatea adpatrii la specificul lor a instrumentelor specifice planificrii strategice. n tabelul 5.1 prezentm, n concepia noastr, sinteza utilitii modelelor de planificare strategic recomandabile pentru firmele din Romnia, n funcie de dimensiunea acestora.
Sintez a utilitii modelelor de planificare strategic pentru firmele din Romnia, n funcie de tipul i dimensiunea acestora Tabelul 5.1
Model ntreprinderi mici i mijlocii Tip de firm M. Marchesnay A. Desremaux G.A. Cole H. Mintzberg x x x x ntreprinderi mari Societi comerciale Regii autonome/ Companii naionale
Capitolul 6
Modelarea managerial component a profesionalizrii managementului
Modelare managerial component a profesionalizrii managementului

Managementul strategic aplicabil organizaiilor din Romnia este influenat de particularitile perioadei istorice pe care o traverseaz economiai societatea romneasc, adic aceea a tranziiei treptate la sistemul global al economiilor de pia. ndeplinirea anumitor cerine este absolut necesar pentru ca efectele pozitive rezultate din utilizarea modelrii manageriale s se produc. Cele mai importante sunt urmtoarele: 1. utilizarea frecvent n practica managerial a unor metode, sisteme, tehnici moderne de management, n general i a celor specifice exercitrii funciei de previziune, n special;
2. luarea n considerare n practica managerial a impactului tendinelor care se manifest pe plan mondial n acest domeniu; aceste tendine reprezint axe majore de direcionare a transferului de know-how managerial i direcii de remodelare i modernizare a conducerii firmelor din orice ar29; 3. schimbarea tipului de relaie dintre firm i organismele statului, n sensul crerii unei relaii de tip parteneriat, avantajoas ambelor pri; 4. apariia treptat a unei noi viziuni n ceea ce privete relaia dintre firm i stakeholderi, n sensul lurii n considerare n toate fazele procesului managementului strategic a intereselor acestora; 5. participarea activ a organizaiilor din Romnia la circuitul economic mondial, prin schimburi profitabile; 6. crearea i meninerea avantajului concurenial al organizaiilor care utilizeaz consecvent modelarea managerial ca instrumentde conducere; 7. facilitarea transferului de know-how tehnologic i managerial de la organizaiile de succes la cele care care doresc s beneficieze de avantajele modelrii manageriale.
29
O. Nicolescu, Management comparat, Bucureti, Editura Economic, 2001, p. 333
Problema modelrii deciziilor strategice i a planificrii strategice n Romnia se afl nc ntr-un stadiu incipient. Nu toate organizaiile economice contientizeaz importana elaborrii strategiei pe baza unui model i a fundamentrii acesteia pe temeinice analize diagnostic ori studii de marketing i diverse previziuni economice i sociale. i acest fapt este valabil n toate rile. Importana apelrii la modelare n fundamentarea deciziilor strategice sau n procesul de planificare strategic este impus de necesitatea lurii n considerare a contrngerilor mediului exogen i endogen firmei, mediu care este favorabil sau devaforabil dezvoltrii firmei n perioada la care se refer strategia respectiv. Reuita apelrii la modelare este condiionat de cunoaterea mai multor factori, n funcie de care se decide asupra modelului ales. Considerm c cei mai importani sunt urmtorii: managementul organizaiei, un factor care poate avea o influen pozitiv (dat fiind faptul c acesta cunoate bine nevoile firmei n materie de strategie), dar i negativ (dac nu este bine informat n acest domeniu); misiunea firmei, stabilit de ctre managementul su sau de ctre proprietari sau acionari, poate reprezenta un factor pozitiv, favorabil pentru alegerea celui mai adecvat model strategic decizional sau de planificare strategic; cultura, organizaiuonal i managerial care poate avea, n funcie de gradul de dezvoltare i de integrare a modelrii manageriale, o influen pozitiv sau negativ;
rezultatele analizei diagnostic, care pot conduce la alegerea unui model decizional strategic adecvat evoluiei anterioare a firmei i recomandrilor formulate pentru viitor; mediul exogen i endogen al organizaiei, care poate determina, prin particularitile sale, orientarea spre cel mai adecvat model decizional strategic; n acest sens se poate analiza detaliat i cuantifica fiecare categorie de factori de mediu, dintre care eseniali par a fi pentru firmele romneti, n momentul actual, factori legislativi, factorii politici i factorii economici; strategia firmei, chiar dac n unele modele este parte component, influeneaz hotrtor modelul decizional strategic ales. Analiza acestor factori, pe de o parte, i specificul modelelor decizionale strategice sau de planificare strategic, pe de alt parte, permit stabilirea celor mai adecvate corespondene. Trecerea de la amatorism , bazat exclusiv pe intuiie, fler, talent la un management profesionist, competent este una dintre cele mai actuale i complexe modificri survenite n ultimele dou decenii pe plan mondial n domeniul managementului. Cauzele sunt limpezi: complexitatea crescnd a activitilor economice; dinamica nemaintlnit a evoluiilor din economie i societate; evoluiile recente din domeniul managementului tiinific;
interdependenele economice i manageriale manifestate la scar mondial. Managerul profesionist30 utilizeaz predominant n activitatea sa, n scopul derulrii atribuiilor sale specifice, concrete, metode, tehnici, principii, modele furnizate de tiina managementului, urmrind astfel obinerea de ctre organizaia pe care o conduce, a unor performane deosebite, n condiiile creterii competitivitii i concurenei interne, dar mai ales internaionale. Ca urmare, profesionalizarea managementului31 ca o tendin complex presupune, n esen o schimbare de viziune i de atitudine managerial, care se poate sintetiza n trecerea de la managementul clasic (curent, conservator, informativ, fragmentar, autarhic) la managmentul modern (anticipativ, previzional, inovaional, informatizat, sistemic, internaional). Ca manager profesionist, conductorul organizaiei sau cel al subunitii organizatorice n care se practic n mod contient i consecvent modelarea managerial i propune s aleag cele mai adecvate instrumente (modele,sisteme, metode, tehnici de management) pentru a cunoate i reduce riscurile asociate viitorului, pentru a nelege i elimina unele cauze care pot genera aspecte negative sau pentru a conserva i dezvolta acele cauze care produc vizibile consecine favorabile asupra performanei organizaiei.
30 31
O. Nicolescu, op.cit, 2001, p. 378 - 388
Paleta larg a instrumentelor de modelare create i dezvoltate de specialitii n management, creeaz premisele pentru ca managerii profesioniti s identifice i s pun n practic n procesele strategice derulate n organizaiile lor, modelele de management strategic, decizional sau de planificare strategic, cele mai adecvate scopurilor urmrite, momentului din evoluie n care se afl organizaia sau conjunctura economic, politic, social, intern i extern organizaiei.
Referine bibliografice
1. Allaire, Y., Frirotu, M. 2. Ansoff, I.
Management strategic, Bucureti, Editura Economic, 1998 Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris, Les Editions dOrganisation, 1996 Stratgie, note de curs, Toulouse Universitatea de tiine Sociale, note de curs, 1997 Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press, 1992 Management strategic, Bucureti, Colecia Naionala, 2000 Management, The Dryden Press, New York, 1992 Strategic Management, n Harward Business Review nr. 24, 1990
3. Carles, J.
4. Cole, G. A.
5. Constantinescu, D. A. i colectiv 6. Daft, R.
7. Learned, A., Christensen, N., Andrews, J., Guth, S.
8. Marchesnay, M.
Management stratgique, Paris, Eyrolles Universit, 1993 Strategii manageriale de firm, Bucureti, Editura Economic, 1996 Sistemul decizional al organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1996 Management comparat, Bucureti, Editura Economic, 2001 Management, Bucureti, Editura Economic, 1999 Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica, 1995 Strategic Management, Illinois, Irwin, Homewood, 1991 Strategic Management, Concepts and Experiences, New York, Mc. Graw-Hill Company, 1996 Management, Bucureti, Editura Expert, 1999 Strategic Management for Decisions Making, Boston, Masachussetts, 1992
9. Nicolescu, O.
10. Nicolescu, O. (coord.)
11. Nicolescu, O.
12. Nicolescu, O., Verboncu, I. 13. Oral, S.
14. Pearce II, J. A., Robinson, R.B. Jr. 15. Rue, L. W., Holland, P. G.
16. Russu, C.
17. Stahl, M.J., Grisgby, D.W.
BIBLIOGRAFIE GENERAL
1.
Abraham, J.
Culture dentreprise: essai de formation et relations avec la performance, Paris, Annales du management, 1995
2.
Allaire, Y., Frirotu, M.
Management strategic, Bucureti, Editura Economic, 1998 Stratgie et dveloppement de lentreprise, Paris, Les Editions dOrganisation, 1996
3.
Ansoff, I.
4.
Atamer, T., Calori, R.
Diagnostique et dcision stratgique, Paris, Dunod, 1993 Management strategic, Bucureti, Editura Teora, 1998
5.
Bcanu, B.
6.
Boutillier, S., Uzunidis, D.
Lentrepreneur une analyse socioconomique, Paris, Economica, 1995 Management comparat, Bucureti, Editura Economic, 1999
7.
Burdu, E.
8.
Carles, J.
Stratgie, Universitatea de tiine Sociale 1 Toulouse, note de curs, 1997
9. 10.
Casson, M. Ciobanu, I.
Lentrepreneur, Paris, Economica, 1995 Management strategic, Iai, Editura Polirom, 1998
11.
Cole, G. A.
Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press, 1992
12.
Constantinescu D. A. i colectiv,
Management strategic, Bucureti, Colecia Naionala, 2000 Key Management Ideas-Thinking that Changed the Management World, London, Pitman Publishing, 1996
13.
Crainer, S.
14.
Desremaux, A.
Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, Collection Gstion, 1999
Bibliografie general
15.
Drucker, P.
Inovaia i sistemul antreprenorial, Bucureti, Editura Enciclopedic, 1993
16.
Gluck, B., Kaufman, W., Walleck, A.
Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, nr. 1, 1990 Entrepreneurship - lanser, laborer et grer une entreprise, Paris, Economica, 1994
17.
Hisrich, R., Peters, M. P.
18.
Hofstede, G.
Managementul structurilor multiculturale, Bucureti, Editura Economic, 1995
19.
Ionescu, Gh. Gh.
Cultura afacerilor. Modelul american, Bucureti, Editura Economic, 1997
20.
Istocescu, A.
Cultura firmei n contextul intraprenorial, Revista Economia, Seria Management, Bucureti, Editura A.S.E., nr. 1-2/2002
21.
Johnson, G. Scholes, K.
Exploring Corporate Strategy, New York, Prentice Hall, 1993
22.
Julien, A., Marchesnay, M.
Lentreprenoriat, Paris, Economica, 1996
23.
Kapferer, J. N.
Zvonurile, Bucureti, Editura Humanitas, 1993
24.
Koenig, G.
Management stratgique vision, manoeuvres, tactiques, Paris, Nathan Editions, 1993
25.
Kotter, H.
Culture et performance, Paris, Les Editions dOrganistion, 1992
26.
Le Roy, F.
Doctrines militaires et management stratgique des entreprises, tez de doctorat, Universit Montpellier
27.
Lynch, R.
Corporate Strategy, New York, Pitman Publishing, 1997
28.
Marchesnay, M.
Management stratgique, Paris, Eyrolles Universit, 1993
29.
Marchesnay, M.
Grandeur et dcadence de la planification stratgique, Paris, Dunod, 1994
30.
Nicolescu, O. (coord.)
Strategii manageriale de firm, Bucureti, Editura Economic, 1996 Sistemul decizional al organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1996 Management comparat, Bucureti, Editura Economic, 1997
31.
Nicolescu, O. (coord.)
32.
Nicolescu, O.
33.
Nicolescu, O., Verboncu, I.
Profitul i decizia managerial, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 1998
34.
Managementul pe baza centrelor de profit, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 1998
35.
Management, Bucureti, Editura Economic, 1999 Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Bucureti, Editura Economic, 2001
36.
Nicolescu, O.
37.
Oral, S.
Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica, 1995
38.
Paitra, J.
Culture dentreprise, instrument de changement pour les entreprises, Paris, Humanisme et Entreprise, 1996
39.
Pearce II, P. J., Robinson Jr, R. B.
Strategic Management, Illinois, Irwin, Homewood, 1991 Intrapreneuring, New York, Harper&Row, 1985
40.
Pinchot III, G.
41.
Porter, M.
Lavantage concurrentiel, Paris, InterEditions, 1986
42.
Quinn, H., Mintzberg, M., James, R.
The Strategy Process, New York, Prentice Hall, 1988
43.
Rue, L. W., Holland, P. G.
Strategic Management, Concepts and Experiences, New York, Mc. Graw-Hill Company, 1996
44.
Russu, C.
Management, Bucureti, Editura Expert, 1999
45.
Schein, E.
Organisational Culture and Leadership, a Dynamic View, Jassey, Bass Inc., 1992
46.
Stahl, M.J., Grisgby, D.W.
Strategic Manangement for Decisions Making, Boston, Massachussettes, 1992 Stratgie, Paris, Dunod, 1995
47.
STRATEGOR (colectiv de autori)
48.
Thitard, R. A.
Stratgie de lentreprise, Paris, Economica, 1990
49.
Trompenaars, F.
Lentreprise multiculturelle, Paris, Maxima, Laurent du Mesnil Editeur, 1994
50.
Thompson, A., Strickland, A.J.
Strategic Management Concepts and Cases, New York,Business Publications Inc. 1992
51.
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G.
Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, 1998
52.
Wanscoor, E.
Dynamique entrepreneurielle et lorganisation des firmes: de lentrepreneur a lintrapreneur, tez de doctorat Universit Lille, 1992
53.
***
Russir le changement-entrepreneuriat et initiatives locales, O.C.D.E, Bucureti, 1996
54.
***
Dicionar explicativ al limbii romne, Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 2000

Strategia Firmei

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Strategia Firmei

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

despre autor

noi domenii abordate:

Management intraprenorial Management educaional

Prof. univ. dr. Eugen Burdu

Noiembrie 2003 Autorul

Strategia i managementul strategic al firmei

Strategia i managementul strategic al firmei

Strategia i managementul strategic al firmei

1.2 Componentele strategiei

Strategia i managementul strategic al firmei

Figura 1.1 Stakeholderii i misiunea firmei

Strategia i managementul strategic al firmei

Strategia i managementul strategic al firmei

Strategia i managementul strategic al firmei

1.3 Tipologia strategiilor

Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de

Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt

Strategia i managementul strategic al firmei

Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n

Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme

Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou

Strategia i managementul strategic al firmei

Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului

Strategii de achiziie - reprezint cumprarea unei firme de ctre

Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai

Tip achiziie/fuziune 1. Vertical 2. Orizontal 3. Extensie produs 4. Extensie pia 5. Conglomerat

4. Dup sfera de cuprindere19, exist strategii:

TPT19TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 163-166

Strategia i managementul strategic al firmei

6. Dup dinamica principalelor obiective ncorporate21, exist strategii de:

Strategia i managementul strategic al firmei

se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie.

Strategia i managementul strategic al firmei

TPT23TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p 163-166

1.4 Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei

TPT24TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.79.

Strategia i managementul strategic al firmei

Categoria de factori Economici

Ecologici (naturali) Juridici (legislativi)

1.5 Determinanii endogeni ai strategiei

TPT25TPT O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p.148-153.

Strategia i managementul strategic al firmei

Strategia i managementul strategic al firmei

1.6 Stakeholderii i strategia firmei

Strategia i managementul strategic al firmei

Managementul strategic al firmei

Strategia i managementul strategic al firmei

2.1.1 Definirea managementului strategic

Managementul strategic al firmei

Strategia i managementul strategic al firmei

R. Daft, op. cit., p. 184

Managementul strategic al firmei

S. Oral, Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica, 1995

Strategia i managementul strategic al firmei

Macro-mediu Micro-mediu Firm Factori:

Pia Cerere Ramur Concureni Furnizori Consumatori

Ateptrile membrilor societii civile

Managementul strategic al firmei

2.1.2 Procesul managementului strategic

Strategia i managementul strategic al firmei

Managementul strategic al firmei

2.1.3 Avantaje ale managementului strategic

Strategia i managementul strategic al firmei

Managementul strategic al firmei