Steden inventief

Het Buda-Kunsteneiland in Kortrijk. De Trefil-Arbedsite in Gent. De Oosteroever in Oostende. Het Eilandje in Antwerpen. Overal in Vlaanderen veranderen stadsinnovatieprojecten de stedelijke samenleving ingrijpend. Bij stadsvernieuwingsprojecten komen stedenbouwkundige, economische, ecologische en sociale aspecten kijken. Die complexiteit plaatst lokale besturen voor bijzondere uitdagingen: hoe kunnen ze het proces plannen, organiseren, aansturen en controleren opdat het tot een succesvol einde wordt gebracht?
NATHALIE VALLET EN KArEN VANDENBErGHE

12

ORGANISATIE STADSINNOVATIEMANAGEMENT

edere stad, iedere stadsbuurt en daarom ook ieder stadsproject is anders. Stadsprojecten zijn een instrument van lokale besturen om stadskankers aan te pakken, de leef baarheid van de stad te vergroten of de kwaliteit van de stedelijke omgeving te verhogen. Het zijn vaak grootschalige bouwprojecten met doelstellingen op het vlak van werkgelegenheid, cultuur, mobiliteit of economie. Het succes van de stadsinnovatie wordt doorgaans aan die externe maatschappelijke effecten afgewogen. Dat is betwistbaar, omdat bij stadsvernieuwing verschillende belangen meespelen. Welk perspectief wordt gehanteerd om stadsvernieuwing positief te beoordelen? Dat van een jong koppel met kinderen dat droomt van een rustige buurt met autoluwe straten of dat van een winkelier die graag veel passage en voldoende parkeerruimte heeft? Iedereen heeft ande-

die zich bij de evaluatie van stadsinnovatieprojecten voornamelijk laten leiden door de direct zichtbare en maatschappelijke effecten. Zij kunnen hun perspectief (nog) beter afstemmen op de leefwereld van de steden door ook beleidsmatige en bestuurskundige criteria te integreren in de evaluatie. Complexe planning versus pragmatische uitvoering Binnen projectmanagement is de planning de basis voor succes. Bij stadsinnovatieprojecten is die planning erg complex, omwille van de complexiteit van het project zelf, maar ook omwille van externe factoren en toevallige impulsen. Die veroorzaken een wildgroei aan plannen, gaande van een masterplan tot een groenplan, van een sociaal plan tot een mobiliteitsplan. Die doorkruisen de planningscyclus n de

men werd ook in die richting gedacht. Pas in de loop van het proces werd het hokjesdenken verlaten en ontstond er een gentegreerd economisch, sociaal en ecologisch project. Hoe wordt met deze veranderingen omgegaan? Welke aspecten zijn beter niet onderwerp van veranderingen? Waar zijn plannen onontbeerlijk en wanneer is flexibiliteit noodzakelijk? Intern of extern organiseren? Bij de organisatie van het stadsinnovatieproject tonen lokale besturen zich van hun inventieve kant. Ze zetten diverse constructies op om alles in goede banen te leiden. Kenmerkend is wel dat er vaak sprake is van een gedeelde regiefunctie. De taken worden verdeeld tussen de stedelijke structuren en een autonoom gemeentebedrijf. In de praktijk blijkt dat die dubbele regiefunctie vaak een garantie biedt voor

bij stadsinnovatie
re behoeften en oordeelt verschillend over het succes van het project. Ook de stad zelf hanteert eigen evaluatiecriteria. Vanuit het perspectief van de stad wordt het succes van stadsinnovatieprojecten niet alleen gemeten aan de hand van de maatschappelijke realisaties. Succes wordt ook ervaren wanneer er interne leereffecten zijn die een aanzienlijke verbetering van de kwaliteit van het stedelijke bestuur tot gevolg kunnen hebben. Stadsinnovatieprojecten doen ook dienst als kweekvijver of als laboratorium, zonder dat dit daarom de eerste doelstellingen van het project zijn. In de kweekvijver worden nieuwe talenten ontdekt en nieuwe functies gecreerd. In het laboratorium wordt gexperimenteerd met nieuwe werkwijzen. Deze interne innovaties dragen niet alleen bij aan het welslagen van het stadsinnovatieproject zelf, ze kunnen op langere termijn ook de kwaliteit van het bestuur en de dienstverlening positief benvloeden. De vaststelling dat niet alleen externe, maar ook interne effecten van stadsinnovatie een succes maken, zou een signaal kunnen zijn voor bovenlokale overheden

plannen van het stadsinnovatieproject. Dit kan er wel eens toe leiden dat de plannen gewoon niet worden uitgevoerd. Dit heeft tot gevolg dat niet alleen de kwaliteit van de plannen een sleutel voor succes is, ook de mate waarin de plannen beheerst en op elkaar afgestemd worden speelt een belangrijke rol. Binnen de ambtelijke structuren moet er voldoende capaciteit n kennis aanwezig zijn om al deze plannen te overzien. Zeker bij kleinere steden ligt deze expertise niet altijd voor het rapen. Maar plannen alleen volstaat niet. De plannen moeten ook nog worden uitgevoerd n er moet voldoende ruimte blijven voor flexibiliteit. Hardnekkig vasthouden aan de plannen blijkt moeilijk. Stadsinnovatieprojecten duren lang, en daardoor wijkt het uiteindelijke resultaat nogal eens af van de oorspronkelijke doelstellingen. Ook komt het voor dat doelstellingen gaandeweg worden bijgesteld. Een voorbeeld is de Trefil-Arbedsite in Gent. In het ruimtelijk structuurplan stond die ingekleurd als industriezone. In de eerste plannen om de verlaten site te herbestem-

het welslagen van het project. Naast deze taakverdeling valt ook de hoeveelheid aan stakeholders op. Enerzijds zijn er de buurtbewoners die genformeerd en geconsulteerd worden. Anderzijds merken we dat er terecht allerlei professionele (publieke en private) partners bij de organisatie betrokken worden. Zij brengen waardevolle competentie in die binnen de stadsbesturen zelf niet altijd aanwezig is. Visionair versus daadkrachtig leiderschap? Uit de casestudies blijkt dat er bij stadsinnovatieprojecten een visionair nodig is die met een sterk mobiliserend effect ideen over de toekomst van de stad vertolkt. Idealiter komt die uit politieke hoek, maar noodzakelijk is dat niet. Wel is het zo dat in steden waar een sterk betrokken schepen of burgemeester over de grenzen van de eigen ambtstermijn heen durft kijken, de kans op slagen groter blijkt. Politieke betrokkenheid mag dan wel noodzakelijk zijn, voldoende is het allerminst. De dagelijkse praktijk van stadsinnovatie is veel complexer dan het beeld van de ideale stad dat visionairs uitdragen.
16 oktober 2007 LOKAAL 1

ORGANISATIE STADSINNOVATIEMANAGEMENT

Stadsinnovatie: Herbruik is herwaarderen op zoek naar succesvolle managementpraktijken, Vlaams-Nederlands Stedenbeleidcongres, 22 en 23 november 2007 te Antwerpen, informatie en inschrijvingen op www.ua.ac.be/stedenbeleid2007 De droom moet werkelijkheid worden en daarvoor is een ander type leider nodig: een leider die de droom kan concretiseren. Iemand met daadkracht die concrete tussenstappen kan identificeren n realiseren, zonder daarbij het doel uit het oog te verliezen. Zichtbare realisaties, op relatief korte termijn, zijn nodig. Ze houden de mensen gemotiveerd en enthousiast. Niet alleen binnen de administratie, maar ook bij de bewoners.

Niets is zo verlammend als projecten die jarenlang worden aangekondigd, maar waarvan niets in huis lijkt te komen.

stadsinnovatie geen echte realisatiefase kent, maar n langgerekt en multidimensionaal proces is waarbij verschillende

Stadsinnovatieprojecten zijn kweekvijvers voor nieuw talent of laboratoria voor innoverende werkwijzen.
Controle bij indicatoren of processturing? Binnen projectmanagement wordt controleren vaak verengd tot middelen-, budgeten voortgangscontrole. De resultaten worden gemeten, het liefst nog aan de hand van vooraf geformuleerde indicatoren. Bij stadsinnovatieprojecten blijkt deze trend nog geen ingang gevonden te hebben. Stadsinnovatieprojecten blijken belang te hechten aan processturing. Mogelijks wordt dit ingegeven door het feit dat projectfases elkaar overlappen. Stapsgewijze bijsturing op basis van permanente feedback is in dat opzicht een geschikter instrument dan prestatiemeting.

Nathalie Vallet is docent aan de Faculteit TEW, Universiteit Antwerpen en Karen Vandenberghe is onderzoeker aan de Faculteit TEW, Universiteit Antwerpen

ADVERTENTIE

CULTUS
CULTUS
U kan nu reeds een gratis demoversie downloaden !
Neem daartoe vrijblijvend contact op via : e-mail : cultus@schaubroeck.be telefoon : 09 389 05 50

SOFTWARE VOOR HET FINANCIEEL BEHEER VAN DE BESTUREN VAN DE EREDIENST

Voor de besturen van de eredienst staat een nieuwe uitdaging te wachten inzake nancieel beheer. Om deze uitdaging aan te gaan, ontwikkelde Schaubroeck IT een gebruiksvriendelijk programma (CULTUS) conform de gewijzigde reglementering. Met CULTUS maakt u uw meerjarenplan op, volgt u uw jaarlijks budget op en kan u alle nancile documenten opmaken zoals wettelijk vastgelegd.

www.schaubroeck.be

14 LOKAAL 16 oktober 2007