DANIEL NASCIMENTO E SILVA

COMPREENDENDO O PROCESSO GERENCIAL

MANAUS AMAZONAS 2011

O PROCESSO GERENCIAL

Planejamento e administrao so dois fenmenos tpicos do Brasil do incio do sculo XXI. Com alguns sculos de atraso em relao aos Estados Unidos e Inglaterra, por exemplo, que usam as ferramentas gerenciais na gesto pblica desde o sculo XVIII, nosso pas percebeu que, se existe algo eminentemente racional capaz de otimizar o alcance do bem comum, este a Administrao. At pouco tempos atrs imaginou-se que os conhecimentos da economia poderiam nos galgar a patamares continuamente superiores de desenvolvimento (palavra, alis, que at hoje no se sabe ao certo o que precisamente significa). O resultado, infelizmente, pode ser visto at na fonte originria desses conhecimentos, as universidades: a economia segue em ritmo acelerado de desaparecimento. Na Frana, por exemplo, praticamente no existe mais formao em economia, o mesmo acontece em inmeros outros pases e o Brasil no foge regra, uma vez que os cursos de graduao econmica so cada vez mais escassos. De forma inversa, medida que conhecimentos tradicionais perdem a aura de condutores humanos felicidade na terra, a Administrao ocupa, sileciosamente, cada recanto da vida humana associada. Foi assim com nossas empresas privadas que, saindo da mentalidade estamental burocrtica, deram um salto gigantesco em direo vanguarda competitiva no comrcio internacional; continua assim em setores onde a administrao pblica nacional flagrantemente ineficiente e ineficaz (como nos casos de educao, sade, segurana etc.), como atestam gestes primoramente modelares de organizaes do terceiro setor; e comeou a invadir o gerenciamento das coisas pblicas, com exemplos inclusive de governos estaduais bem sucedidos. Se comeam a surgir clares de exemplos bem sucedidos de gerenciamento no setor pblico executivo, o mesmo ainda no acontece com as instituies de ensino superior. Ainda... Como nada surge do nada, as escolas de gesto e procedimentos profissionais de seleo de dirigentes tm iniciado um movimento que, muito provavelmente, transformar radicalmente a forma como as universidades tm sido, at agora, comandadas. E este livreto uma pequena contribuio neste sentido.

No temos a menor dvida acerca da possibilidade de se imprimir alto grau de racionalizao na administrao universitria brasileira ou de qualquer recanto do planeta. Ainda que no sejamos profetas, em maior ou menor espao de tempo isso tambm vai acontecer porque o motor da histria imperativo. A histria no permite que todos avancem e um, somente um, permanea estacionrio. Os exemplos tm mostrado que no h permanncia estacionria, mas pura e simplesmente a morte organizacional. Ainda que esta morte seja apenas o final de um ciclo de processo que continuamente se renova, a cada perecer, para renascer novamente em padres superiores de evoluo. Talvez isso resuma a essncia de todo processo administrativo.

1.1 Conceitos: Organizao, Administrao e o Processo gerencial

Nosso mundo um mundo de organizaes (ETZIONI, 1980). Nascemos, vivemos e morremos em organizaes. Isso implica em dizer que, de uma forma de outra, praticamos e sofremos as aes gerenciais, uma vez que as organizaes so o locus da administrao. Mas o que faz a administrao funcionar o processo gerencial. A literatura tcnica (aquela que ensina a fazer) e a cientfica (aquela que demonstra fatos e fenmenos do universo organizacional) mostram que a Administrao um processo (STONER e FREEMAN, 1999; MAXIMIANO, 2000; CHIAVENATO, 1999; BATEMAN e SNELL, 1998). Entende-se por processo todo seqenciamento lgico do tipo incio, meio e fim que gera, como resultado, um determinado produto. Essa constatao obriga a fazer o seguinte questionamento: se administrao um processo e um processo um seqenciamento lgico, ou seja, processo uma sequncia de etapas, quais so as etapas do processo de administrar? A literatura praticamente unnime: planejar, organizar, dirigir e controlar, nesta sequencia (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JUNIOR, 1998; DAFT, 1999; CHIAVENATO, 1994; LACOMBE e HEILBORN, 2003). Para ser exato, toda organizao, o que inclui todas as unidades universitrias, so sistemas especializados em produzir alguma coisa para suprir as necessidades do ambiente. O que precisa ser compreendido o seguinte, para que se possa entender o como fazer: a organizao tem que fazer, produzir, o que o ambiente quer. Para isso, o prprio ambiente lhe oferece o que for necessrio, mas em compensao exige que os produtos e servios de que precisa estejam em conformidade com as suas exigncias. O que a justia faz? Ela capta

os recursos do ambiente e planeja, organiza, dirige e controla o seu uso para que, ao final desse processo, os produtos que se comprometeu a produzir estejam em conformidade com o que o ambiente quer. isso o que a Figura 01 mostra de forma simplificada.

Figura 01 Sistema Ambiente x Processo Gerencial

Recapitulando: administrao um processo. Este processo feito em quatro etapas: planejamento, organizao, direo e controle. Ora, como quem planeja, planeja alguma coisa, quem organiza tambm organiza alguma coisa e tambm quem dirige e controla tambm dirige e controla alguma coisa. O que ento a administrao planeja, organiza, dirige e controla? Resposta: todos os tipos de recursos. No importa se esses recursos so ou no visveis, como o caso da tecnologia, se so humanos, como o exemplo da capacidade gerencial, ou financeiros, como so os inmeros tipos de derivativos bancrios. O fato que os recursos so o centro da preocupao da administrao, so eles a razo de ser do gerenciamento. Qual o motivo dessa preocupao? Se os recursos no forem planejados, organizados, dirigidos e controlados, dificilmente os objetivos da organizao podero ser alcanados. Os recursos so escassos, no existem em abundncia todos os que a organizao precisa. por isso que se diz que administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos organizacionais para que seus objetivos tenham maior grau de probabilidade de ser alcanados. Note-se, portanto, que administrao um tipo de clculo que visa maximizar o uso dos recursos organizacionais visando ao alcance dos objetivos pretendidos. a administrao, atravs do processo gerencial, que faz uma organizao funcionar. O processo gerencial justamente o ato contnuo, repetitivo, de planejar, organizar, dirigir e controlar, como mostra a Figura 02.

Figura 02 O Processo Gerencial

O que os administradores fazem? Eles planejam, organizam, dirige e controlam o alcance de objetivos com o uso dos escassos recursos da organizao. claro que algumas organizaes tm mais recursos que outras. Por exemplo, o tribunal de justia Alfa tem mais juzes doutores e mestres do que o tribunal Beta, mas, em compensao, o tribunal Beta, mesmo tendo a maioria de seus juzes apenas com o ttulo de bacharel, tem menos objetivos a ser alcanados do que o tribunal Alfa. O fato que as organizaes no tm todos os recursos de que precisam em abundncia, no tm recursos demais, sobrando. E no s isso: mesmo que todos os recursos fossem abundantes, estivessem sobrando, deveriam planejar, organizar, dirigir e controlar seu sistema de produo, sob pena de no ter as sadas (produtos) em conformidade com o que o ambiente requer. Mas o que uma organizao? Uma organizao todo agrupamento humanos que tem pelo menos um objetivo a alcanar de comum acordo. Uma famlia uma organizao, da mesma forma que uma empresa ou uma unidade universitria, desde que apresentem as duas exigncias bsicas simultneas: ser composta de pelo menos duas pessoas e ter no mnimo um objetivo a ser alcanado de forma planejada pelas pessoas que compoem a organizao. Isso implica em dizer que as tcnicas e ferramentas gerenciais se aplicam a toda e qualquer organizao, especialmente as que vo ser apresentadas aqui nesta pequena obra. O alcance dos objetivos organizacionais se faz, portanto, pela capacidade que as

pessoas tm de fazer funcionar as funes gerenciais ou funes administrativas: planejamento, organizao, direo e controle.

Figura 03 Os Componentes do Processo Gerencial

O processo gerencial no algo abstrato. Pelo contrrio, cada funo administrativa que o compe tem especificidades, como mostra a Figura 03. Quando se fala em planejar est-se referindo a onde chegar (objetivos pretendidos) e como chegar (estratgias que levaro aos objetivos); organizar significa identificar, obter, alocar e avaliar o uso dos recursos necessrios para alcanar os objetivos pretendidos; dirigir um trinmio de motivar, liderar e comunicar constantemente; finalmente, mas no o menos importante, controlar significa medir constantemente, comparar os resultados das mensuraes com um padro (avaliar) e, caso os resultados no sejam os pretendidos, corrigir. Como Administrao um processo, a ordem das funes no pode ser alterada. Isso significa que a primeira atividade que deve ser feita planejar, dizer o onde a organizao pretende chegar e como chegar at l. No possvel gerenciar sem antes planejar, da mesma forma que no possvel alcanar objetivos sem antes escolh-los ou chegar a um destino pretendido sem antes ter-se escolhido tal destino. Isso o que se chama de irracionalidade em administrao: no saber onde se pretende chegar, porque as atividades que por ventura vierem a ser implementadas carecem de sentido, de lgica, de razo.

Depois de decidido onde a organizao pretende chegar (escolha dos objetivos) e como chegar at o destino pretendido (escolha das estratgias), a etapa seguinte a organizao. Organizar significa identicar, obter, alocar e avaliar o uso dos recursos necessrios para alcanar os objetivos pretendidos. Toda atividade consome recursos, tanto em forma de recursos materiais (como mquinas, equipamentos e pessoas) quanto imateriais (como tecnologia e capacidade gerencial). A organizao dos recursos dar forma s diversas reas especializadas da administrao, tais como recursos humanos (administrao de recursos humanos), materiais (administrao de materiais), financeiros (administrao financeira e oramentria) e assim por diante. Depois de feita a funo organizao, os objetivos e estratgias podem ser modificados, para que possam se adequar aos recursos disponveis. S ento pode-se desenhar a funo direo. Dirigir elaborar uma forma de lidar com os recursos mais difceis de serem geridos, as pessoas. Para isso, ferramentas e tcnicas de liderana, motivao e comunicaes precisam ser cuidadosamente escolhidas e aplicadas, sob pena de todos os esforos de planejamento e os recursos obtidos serem perdidos. aqui que a maioria dos gerentes fracassam. Finalmente, mas no o menos importante, a funo controle tem como finalidade medir constantemente o desempenho dos indicadores selecionados na fase de planejamento, organizao e direo (deve haver indicadores para cada funo administrativa), comparar essas mensuraes com um determinado padro, tambm escolhido na etapa de planejamento, e corrigir o que estiver em desacordo com o planejado. Resumindo, Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar recursos para alcanar os objetivos organizacionais. Uma organizao todo agrupamento humano que tem pelo menos um objetivo em comum acordo, a ser alcanado pelo esforo dos seus membros. Processo gerencial o ato contnuo de planejar, organizar, dirigir e controlar.

1.2 A Funo Planejamento: objetivos e estratgias

Pense em qualquer coisa ou prenda sua ateno para algo qualquer sua frente, uma cadeira, uma lmpada ou a roupa que voc veste. Essa coisa no fruto de acontecimento fortuito, providencial. Pode ser uma cadeira mal feita, uma lmpada que no funciona

direito ou uma roupa cuja cor chama mais a ateno do que deveria. O que essas coisas tm em comum o fato de terem sido deliberadamente planejadas para atender suas necessidades de sentar-se, iluminao ou vestir-se. Podem at no terem sido bem sucedidas nesse intuito, mas a inteno era o sucesso. O que queremos mostrar que h uma onda de esforos em todos os agrupamentos organizacionais com a inteno deliberada, planejada, racionalizada de suprir as suas mais diversas necessidades. Para isso, inventam-se e obsoletizam-se diariamente inmeras ferramentas gerenciais (de marketing, produo, finanas, recursos humanos, estratgias etc.) para que o fracasso tenha o mnimo risco de acontecer. Profissionais, estudiosos, cientistas e inmeras pessoas annimas so convocados para esse esforo descomunal de lhe servir bem, de lhe deixar satisfeito, de contribuir com a sua felicidade. Com as organizaes universitrias no pode ser diferente. E no est sendo. Cada vez mais, as unidades universitrias, que engloba tanto todo o sistema universitrio de um estado quanto o setor de contabilidade da Pr-Reitoria de Administrao, tm sentido a falta de um esquema lgico que lhe permita fazer o que tem que ser feito com menos esforo e menor risco de fracasso. Ningum gosta de fracassar, ningum fracassa porque quer, mas por ignorncia, desconhecimento de fazer certo ou da melhor maneira possvel. O planejamento emerge, assim, como uma ferramenta mgica (na realidade a magia fruto de domnio de tcnicas de planejamento e esforo concentrado dos colaboradores) capaz de dar sentido aos esforos humanos associados. O planejamento uma atividade que se resume em dizer onde uma organizao pretende chegar e como chegar at l. No diferente do que as pessoas fazem individualmente quando dizem que querem ser astronautas e outras policiais. Mas s isso no basta: preciso dizer como chegar l. Quando a organizao diz com exatido qual o seu destino, est afirmando que objetivo quer atingir. preciso, em seguida, desenhar o caminho que levar ao futuro desejado. aqui que comeam as atividades a serem implementadas, os prazos a serem cumpridos, os lugares onde os eventos devem acontecer e assim por diante. O resultado dos esforos de planejamento o plano, um documento que mostra detalhadamente os objetivos (onde se pretende chegar) e as estratgias organizacionais (como chegar at l) de forma pormenorizada (em termos de datas, recursos, quantidades, padres de qualidade etc.).

Do ponto de vista de uma organizao universitria, o planejamento no pode estar de acordo com o que o ambiente necessita. A razo disso que o planejamento uma forma de prover o ambiente com os produtos e servios demandados. Uma organizao s existe se cumprir uma misso institucional voltada para suprir alguma necessidade do ambiente. Ento planejar, sob este prisma, nada mais do que descrever a forma atravs da qual determinados produtos necessidades dos clientes). No mais a organizao que diz ao ambiente o que ele tem que demandar; no mais a organizao que diz aos clientes o que eles tm que querer. A democracia contempornea uma inverso dos modelos anteriores, em que as organizaes no mais empurram aos clientes (para utilizar uma expresso clssica da administrao da produo) produtos e servios, mas, pelo contrrio, so puxadas (outra expresso de produo) pela demanda. Organizaes (e governos, incluindo as universidades) que no cumprem com essa lgica dificilmente sobrevivem. Empresas privadas que no fazem o que o cliente quer tm seus clientes migrados para os seus concorrentes; governos que agem em desconformidade com o desejo da populao no se reelegem e, tambm, transferem o poder de Estado para grupos criminosos, paralimitares, como em diversos exemplos domsticos e forneos; e a justia que ainda no conseguiu seguir a regra consegue ser injusta (porque age tardiamente, quando age) e assiste a populao inventar a prpria justia. Assim, uma organizao para funcionar adequadamente precisa identificar que objetivos alcanar e que estratgias dever seguir para suprir as necessidades do ambiente. Para isso, aplica a seguinte lgica: preciso ver o mais distante possvel no tempo para que se saiba com exatido o que fazer agora. Quanto mais longe o planejamento conseguir ver, menos surpresas ter ao implementar o plano elaborado. Assim, um plano composto de trs espcies de planos: estratgico, ttico e operacional. O plano estratgico de longo prazo, o maior prazo possvel que a organizao possa desenhar com exatido, e responsabilidade de sua alta administrao. O plano ttico o desdobramento ou explicao do plano estratgico para os setores que compem a organizao, como Diretoria de Recursos Humanos, Setor Financeiro, Gerncia de Processos Criminais, Gerncias de Processos Cveis etc., e responsabilidade das gerncias e servios (tambm desenhados em detalhes a partir das

intermedirias. O plano operacional a aplicao do contedo do plano estratgico a partir da interpretao dos planos tticos. Vamos a um exemplo. Imagine que uma deciso da Direo Estratgica do IFAM, para um plano estratgico de 10 anos, a comear em 2011, foi Aumentar o grau de qualificao dos colaboradores. Este objetivo estratgico precisa ser traduzido para que possa ser executado. Quem faz isso so os gerentes do meio da estrutura da organizao, especialistas nas atividades fins e meios da organizao. O desdobramento poderia ficar assim: Elevar a titulao docente e Treinar os auxiliares administrativos em atendimento ao pblico. Por sua vez, esses objetivos tticos precisam ser transformados em projetos, exemplos tpicos de planos operacionais, para que possam ser implantados. Dessa forma, o objetivo ttico Elevar a titulao doscente poderia ficar assim: Titular dez docentes em nvel de mestrado at dezembro de 2015 e Titular 20 docentes em nvel de doutorado at dezembro de 2018. Note que o gerente operacional, responsvel pelos planos operacionais, gerencia nmeros (nmeros de juzes com mestrado em 2012, 2013, 2014 e 2015); no final do horizonte de planejamento (o tempo para que as coisas aconteam), o nmero previsto tem que bater com o nmero executado. A mesma coisa pode e deve acontecer com os gerentes de nvel mdio, mas com os gerentes estratgicos, no. Para estes, basta saber se os objetivos foram ou no alcanados sem grandes atropelos.

Referncias
BATEMAN, Thomas S.; SNELL, Scott A. Administrao: construindo vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de empresas: uma abordagem contingencial. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. DAFT, Richard L. Administrao. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. So Paulo: Pioneira, 1980.

LACOMBE, Francisco; HEILBORN, Gilberto. Administrao: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2003. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria geral da administrao: da escola cientfica competitividade na economia globalizada. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2000. MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JUNIOR, Paul H. Administrao: conceitos e aplicaes. 4. ed. So Paulo: Harbra, 1998. STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edwards. Administrao. 5. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.