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Índice
3. La Gestión de clientes 22
3.1 Introducción 22
3.2 ¿Qué es la gestión de clientes? 23
3.3 ¿Quién gestiona a los clientes? 24
3.4 ¿Cómo se construyen las Carteras de clientes de la Oficina? 24
3.5 ¿Cuántos clientes ha de tener la Cartera de un gestor y que estructura? 26
3.6 La Reunión Comercial semanal 26
3.7 ¿Qué cualidades ha de tener un gestor de clientes? 28
3.8 ¿Qué motiva a un gestor de clientes? 29
3.9 Modelo de Gestión 29
7. Asesoramiento y Reclamaciones 67
7.1 Introducción 67
7.2 El Asesoramiento 68
7.3 La atención de las reclamaciones 69
7.4 Resumen de actividades y técnicas 75
Cuaderno de trabajo 77
La gestión de la oficina bancaria partiendo de la figura del Gestor de Clientes: cartera, cualidades,
motivación,…
Además:
1. Como adquirir las claves de la calidad de servicio dentro de la Oficina Bancaria mediante la
consolidación de los conocimientos, habilidades y actitudes en las cuales se basa la satisfacción del
cliente.
2. Como adquirir los conocimientos y las técnicas de optimización de la comunicación que faciliten el
trato con los clientes para conseguir una atención de calidad.
3. Como mejorar la comunicación con el cliente mediante el dominio de las claves comunicativas
verbales y no verbales.
4. Como incrementar la calidad en la atención al cliente mediante la mejora de la forma y el contenido
del asesoramiento, a través de una efectiva resolución de las reclamaciones.
Objetivos
1. Tener un conocimiento acorde con la realidad actual y futura previsible de la Oficina Bancaria como
marco donde se desarrolla parte del negocio.
2. Descubrir métodos e instrumentos sobre los que reposa la calidad de servicio y de atención al cliente
dentro de la Oficina Bancaria.
3. Dominar las particularidades de la atención telefónica y las fases del desarrollo de las entrevistas, de
manera que vayan avanzando de manera sencilla y ordenada hacia la solución del problema o la
necesidad del cliente.
4. Fomentar la escucha activa, superar las barreras comunicativas externas e internas y controlar, tanto
como sea posible, el lenguaje corporal, aprendiendo a descifrar los signos de la comunicación no
verbal.
5. Adoptar el punto de vista del cliente en la solicitud de información por su parte, a fin y efecto de
satisfacer plenamente sus necesidades, proporcionando una información, ajustada a una serie de
requisitos, que faciliten su compresión y proporcionen confianza en el asesoramiento prestado.
6. Asumir la importancia de las reclamaciones, conociendo y utilizando una verdadera metodología de la
atención de las quejas que empiece con el análisis objetivo de los hechos y concluya con la
verificación de la prestación de una solución efectiva.
Aplicabilidad
Conocer la figura del Gestor de clientes y el marco donde se desarrolla su actividad para conseguir un
nivel de eficacia óptima en el desarrollo de su rol profesional actual, a la vez que estar capacitado para los
retos futuros del sector.
Con las técnicas estudiadas y desarrolladas, se adquirirá una actitud orientada a ofrecer una mayor
calidad de servicio al cliente, de forma que sea claramente percibida por éste. También se adquirirá
destreza en el trato con los clientes, tanto en las entrevistas personales, como en la atención telefónica.
Asimismo se obtendrán mayores resultados en la atención de aquellos clientes “especiales”. Conociendo y
aplicando las técnicas de comunicación verbal y no verbal podrá asesorarse mejor y atender las
reclamaciones de los clientes con provecho.
Este cambio conducirá a una mayor vinculación de los clientes con nuestra Entidad.
El comportamiento del consumidor se ha ido modificando a lo largo del tiempo de acuerdo con la
situación que ha ocupado en el mercado.
Partiendo de una situación (años 60 del pasado siglo) de demanda mayor que oferta, las entidades se
orientaron hacia la producción. Basándose en esto aperturaron oficinas con previsión de alcance del
punto muerto de rentabilidad en, aproximadamente, un año.
Con el inicio de la competencia se produjo una orientación al producto, distinción entre cuentas de
ahorro-libretas y cuentas corrientes, nuevas denominaciones y posibilidades de inversión.
Más tarde con el incremento de la competencia se llega a la Dirección por objetivos, el inicio de la
remuneración por incentivos de Ventas, y recientemente a Marketing y en estos momentos, es
imprescindible la orientación al consumidor-cliente. Como ejemplo sólo hace falta analizar los
diferentes tipos de Hipotecas del Mercado: a interés fijo, variable o mixto; a 10, 20, 30 y 40 años, con
cláusula de revisión IRPH, EURIBOR, IRMH, CECA, etc...; en forma de préstamo o de crédito, con
periodos de espera, con carencia o sin ella, con seguros de coberturas de todo tipo, etc...
Marketing Demanda << Oferta Competencia fuerte, buscando necesidades del cliente
1. ESTÍMULO
2. VARIABLES EXTERNAS
3. VARIABLES INTERNAS
5. PROCESO DE DECISIÓN
6.COMPRA
7. EVALUACIÓN POST-COMPRA
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En Marketing, uno de los temas que se abordan es el del posicionamiento de la imagen, (imagen de
marca, imagen de producto,…) sugiriéndose con ello que debe existir por parte de toda buena dirección de
marketing un esfuerzo expreso y sistemático por controlar e implantar la imagen deseada en la mente de
los consumidores.
El triunfo de la idea de imagen se corresponde con el hecho de que no importa tanto lo que las cosas son
objetivamente, cuanto cómo esa realidad es percibida subjetivamente. Dicho de otro modo, las personas
se guían por sus impresiones, por lo que recuerdan, por sus motivaciones, incluso por su
personalidad. Y, si esto es así, aplicado al campo de los productos, significa que:
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El proceso de Decisión
Nos hemos referido a las variables por influencias externa (cultura, clase social, familia, ciclos de vida,
grupos de referencia) que nos permitirán situar colectivamente algunos de los comportamientos que cabe
esperar de los consumidores (en función de la investigación). Luego nos hemos referido a su vez, a las
variables por estructura internas que condicionan individualmente, y diferencia un consumidor de otro, en
función de su percepción, atención, memoria, aprendizaje, personalidad, motivación, hasta formar el
sistema de actitudes que sostenga los diferentes vectores (de dirección y de intensidad) hacia los
objetivos que nos rodean en un sistema completo que tiende a la armonía, al equilibrio.
Esa diferencia de estados, ese reconocimiento del problema genera, desde un punto de vista
psicológico una tensión, percibida como una necesidad del individuo que éste tenderá a satisfacer.
Según las teorías motivacionales, esta tensión es reconocida y denominada motivación ( Dichter intentó
encontrar cada una de las relaciones entre producto y motivación).
Esta tensión hacia el objetivo que representa la carencia de algo que se desea poseer, marca además la
dirección de la conducta y la intensidad de la misma, de forma que, a más intensidad, antes se realizará la
conducta desde un punto de vista de probabilidad.
Debemos señalar aquí que afortunadamente las tensiones producidas por los reconocimientos de
problema no solo tienen solución (satisfacción) con el logro de la conducta deseada o el objeto anhelado,
sino que esas tensiones pueden también aliviarse o eliminarse por medio de una serie de mecanismos ya
estudiados por algunos autores (por ejemplo, Freud). Estos mecanismos, que Freud llamó de defensa,
tienen un vasto repertorio, pero por citar los más comunes, nos podemos referir al:
El olvido
La negación: capacidad del individuo de negar la realidad
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Ejemplo
Este coche no es suficiente potente, o hoy en día no se puede correr con los coches
Ejemplo
La sublimación: capacidad de sustitución de un objeto por otro considerado socialmente de mayor rango
Ejemplo
La Búsqueda de Información
Una vez que el consumidor percibe, reconoce y acepta que su situación real no se corresponde con la
situación considerada ideal, se dispone a solventar la tensión originada, probablemente a través de una
búsqueda de información más o menos intensa
Áreas de Información
Desde el punto de vista analítico, la información que el consumidor busca puede obtenerla en dos áreas:
Se encuentra en ésta área toda la información que posee el sujeto sin tener que buscar ayuda en el
exterior. Esta información provendrá casi siempre de experiencias anteriores, tanto satisfactorias
(aceleradores) como insatisfactorias (frenos) y de informaciones que haya ido procesando de grupos de
referencia, o simplemente publicitarias en alguno de sus canales, ya sea convencional o no convencional.
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El área de información externa comprende cualquier fuente que se encuentre fuera del consumidor.
Ejemplo
La experiencia personal de cada uno nos puede demostrar que si bien la búsqueda de información es el
proceso habitual en casi todas las conductas de consumo, existen una serie de comportamientos en los
que no se produce, nos referimos a los comportamientos de los que se deduce una escasa trascendencia
para el consumidor. Así, puede que el consumidor vea junto a la cajera de un supermercado unos nuevos
paquetes de chicle, de los que no conoce la marca, ni tiene referencia alguna consciente, y sin embargo,
los compre. Seguramente porque la problemática dimanante de una compra poco acertada es tan nimia
que el consumidor no ha juzgado necesario iniciar un proceso de búsqueda de información. Le ha bastado
con saber quien los vendía.
De la misma forma, en función de la situación particular del consumidor podemos observar una intensidad
mayor o menor de búsqueda. Entre los aspectos relevantes, a los que llamaremos condicionantes del
proceso de búsqueda, podemos citar:
Cantidad de información poseída: Cuanta mayor información posea el consumidor, menos
impulsado se sentirá a un proceso de búsqueda externa.
Grado de actualización de la información poseída: Si el consumidor presume que su información,
aunque considerable en volumen, está desfasada por el tiempo transcurrido, o por la evolución
tecnológica del producto, sector o servicio en cuestión, se sentirá igualmente impulsado a la búsqueda
externa de información.
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Grado de dificultad de obtención de la información: Cuanto mayor sea la dificultad percibida como
necesaria para la obtención de la información, menos recorrido de búsqueda se producirá. Imaginemos
una avería de un vehículo en un taller que nos comunica un presupuesto elevado por la reparación; la
dificultad de llevar el vehículo, averiado como está, a otro taller, única fuente de información con
credibilidad para contrastar la opinión, tiene un coste tan elevado, que es muy probable que el
consumidor cese en el proceso de búsqueda y “acepte” el presupuesto.
Cantidad de riesgo percibido: Cuanto mayor sea el riesgo percibido por el consumidor, mayor
inclinación tendrá a obtener información. Los principales factores que contribuyen a aumentar la
percepción de riesgo son: el precio del producto, la duración prevista y el número de decisiones
necesarias para la compra.
Factores que retrasen la decisión: La percepción por parte del consumidor de que aumentar su
información significará retrasar su decisión final debido a que intervendrán factores en la búsqueda
que generarán costes, como el tiempo necesario para obtener la información, o el dinero que se
deberá invertir para lo mismo, tenderán a acortar el proceso de búsqueda externa.
Coste psicológico: Por último, la percepción de una incomodidad para la obtención de información,
fuentes de información desagradables, posibilidades de atascos, multas, también contribuirá a acortar,
suprimir el proceso de búsqueda externa de la información.
Evaluación de Alternativas
La información recibida por el consumidor le permite realizar una evaluación de las alternativas
posibles. Estas alternativas son habitualmente muy numerosas, lo que obligará a escoger al consumidor
una serie de parámetros que le ayuden a comparar, eliminar, seleccionar un conjunto de alternativas más
reducido entre las alternativas posibles. No existe un proceso de avaluación simple y sencillo que usen
todos los consumidores, ni siquiera un mismo proceso es utilizado en todas las ocasiones por un mismo
consumidor.
Minimizar el riesgo
Esta sensación se consigue cuando es posible adquirir menos cantidad del producto, por ejemplo un
comestible, o bien cuando se decide reducir el nivel de expectativa del producto, “ Total por 1 Euro...”
Reducir la incertidumbre
También tiene dos vías. Con la primera se decide aumentar la información, lo cual significa en la práctica,
una parada, siempre desagradable. Con el segundo camino se opta por lo que se considera un aumento
de la seguridad: comprar el más caro, el más grande, etc.
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Compra
Después de evaluar las posibles alternativas, se toma la decisión que se refleja en el acto de comprar el
producto o servicio que se distribuye.
Una vez realizada la compra y la prueba posterior del producto comprado, el consumidor realiza una
evaluación post-compra con resultado satisfacción-insatisfacción.
Los consumidores forman sus expectativas sobre la base de mensajes y declaraciones emitidas por el
vendedor y otras fuentes de comunicación. Si el vendedor hace declaraciones exageradas en pro del
producto, el consumidor experimenta expectativas no confirmadas lo que le lleva a la insatisfacción.
La medición del grado de satisfacción se obtendrá por la diferencia entre el valor que se atribuye a
la utilización del producto y el valor de la expectativa que se poseía antes de la compra del
producto. Mientras la diferencia resulta positiva o no exista diferencia, el consumidor estará reforzando su
experiencia, su actitud, y su información sobre la marca, el producto, y lo que cabe esperar de ellos. En
caso contrario, el consumidor experimenta una situación, definida por León Festinger como disonancia
cognitiva o cognoscitiva, disonancia que rompe el esquema y la armonía del consumidor y que tiende a
ser reducida.
Según la teoría de Festinger, el individuo tiene varias posibilidades para reducir la disonancia,
representadas por la fiabilidad de la información pública, la opinión del vendedor o la experiencia de una
persona conocida.
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Una vez analizados los comportamientos del consumidor (incluido el bancario) y como las decisiones de
compra tienen un proceso en el que, en muchos momentos, nuestra intervención puede ser fundamental,
es necesario analizar el ciclo de vida del cliente bancario.
En el siguiente gráfico mostramos en un eje los periodos de Ahorro y los periodos de Inversión que se dan
en la vida de toda persona como usuario de servicios y productos bancarios. La gráfica que forma es del
todo interesante y su estudio nos ha de servir para ofrecer a nuestros clientes, según en el momento que
estén, el servicio o producto adecuado.
Sería una campaña inútil y costosa, en principio, la dirigida a captar ahorro-inversión en un barrio recién
construido y habitado por personas entre 28 y 38 años de edad. Lo correcto sería efectuar una campaña
dirigida a captar vía subrogación, préstamos hipotecarios.
La evolución de España en los últimos 25 años ha sido asombrosa (Democracia, Entrada en la CEE,
Internacionalización de la economía, etc.). La paralela evolución de los mercados ha producido un
aumento de los intercambios entre países, tanto de bienes como de servicios como de flujos de
información. Esto ha hecho que los hábitos de consumo de los españoles, hoy día, sean homologables a
los del resto de países occidentales.
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Muchos expertos definen esa estrategia como el paso de la Banca de Productos a la Banca de Clientes.
El estudio de los nuevos clientes es fundamental para vincular el análisis de los resultados a la
trascendencia de mejorar, aprovechar y gestionar correctamente la relación con el cliente.
Políticas de diferenciación entre entidades
Políticas de segmentación de clientes
Análisis de fuentes de información
Medidas de satisfacción / insatisfacción
La sensibilidad al precio
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Políticas de diferenciación
En un Mercado que la oferta es total por parte de todos los operadores es importante que el cliente
perciba una diferenciación de nuestra Entidad respecto al resto.
Relación personal. Hay que cuidar que el cliente perciba que es importante y único para nosotros.
Esto vincula al cliente con la Entidad y le hace percibir una calidad de servicio superior.
Calidad de servicio. Sus componentes son:
La competencia: trata del profesionalismo de la organización y del personal de contacto.
Canales de relación, proximidad
La fiabilidad: debe concretarse en la satisfacción completa e ineludible de los compromisos asumidos.
Los empleados, se obligarán a estar atentos a responder rápidamente, en cualquier tiempo y lugar,
a las demandas que se salen de las normas y de los hábitos demostrando reactividad en su
comportamiento.
Los empleados serán Accesibles directamente y de contacto fácil y agradable con el cliente.
Se esforzarán en comprender las necesidades específicas del cliente y de adaptarse lo mejor
posible.
La Entidad velará por tener a los clientes informados del contenido preciso de la oferta de servicio, y
esto en un lenguaje financiero comprensible y adaptado a los tipos de clientes.
Resultados de la gestión de carteras. Unas rentabilidades por encima de la competencia de forma
regular, segura y con un nivel de constante logro sería lo óptimo.
Políticas de segmentación
La diversidad de los clientes potenciales que constituyen el mercado exige analizar sus características
para, a posteriori, realizar un proceso de agregación de individuos que formen grupos homogéneos en el
seno del mismo segmento y heterogéneos entre estos. A este proceso lo llamamos segmentación.
La segmentación de la clientela nos ayuda a aplicar las técnicas y las políticas de diferenciación a clientes
del mismo segmento asignando el producto o servicio más adecuado.
El estudio de las diversas fuentes de información nos permite desarrollar estrategias de captación de
nuevos clientes.
La información facilitada por la Entidad Financiera, es decir la publicidad, la opinión y los consejos
de los asesores comerciales.
El futuro cliente percibe la información como incompleta y orientada, lo único que es gratuita y de fácil
acceso.
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Las fuentes de información personales, son las comunicadas por los amigos, los miembros del
grupo de referencia, los líderes de opinión, en definitiva lo que se llama la transmisión oral.
Este tipo de información ofrece la ventaja de estar muy adaptada a las necesidades del futuro cliente.
Su fiabilidad dependerá del emisor de la información.
Las fuentes de información neutras, tales como artículos en la prensa especializada.
Estas publicaciones permiten tener acceso a un gran número de informaciones a un coste
relativamente pequeño. También forman parte de esta categoría los informes oficiales y de agencias
especializadas. La ventaja para el consumidor son la supuesta objetividad, el carácter concreto y la
competencia de las opiniones formuladas.
Estudios solventes nos demuestran que dos tercios de los nuevos clientes
llegan a la entidad tras ser aconsejados por los propios clientes de la Entidad.
Por esto la satisfacción de los actuales clientes se convierte en la clave.
La satisfacción del cliente está en el centro de toda gestión de Marketig. No sólo se trata de medidas
internas de calidad, de recursos gestionados o de contabilización de quejas. El conocimiento del
comportamiento de los clientes insatisfechos es esencial para evitar un foro de contrapublicidad de boca a
boca, terriblemente perjudicial en un sector como el financiero, donde priman las fuentes de información
personales.
Es de destacar las altas tasas de repetición y de fidelidad que se alcanzan en aquellos clientes
insatisfechos que informan de su insatisfacción y que reciben una buena respuesta por parte de la
Entidad.
La medición del nivel de insatisfacción en la mayor parte de las Entidades esta reflejado por el
número de quejas. Las quejas no reflejan la diferencia entre la calidad que concibe la entidad y la calidad
buscada o percibida por el consumidor. Ahora bien una apropiada monitorización de las quejas de los
clientes se transforma en una información valiosísima que debe de ser difundida a todos los niveles de la
organización para permitir adelantarse a las necesidades de los clientes. Además de retener a los
inversores-ahorradores es una herramienta para obtener un valioso feed-back evitando que se repitan
incidencias si existe un plan de comunicación interna que lo permita.
Seguidamente identificaremos las tres principales razones por las que un cliente abandona una entidad:
1. Insatisfacción con la calidad de servicio recibido
2. Rentabilidades inadecuadas
3. Fidelidad a personal de la entidad que cambia de destino o Entidad.
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La sensibilidad al precio
Estudios de solvencia demuestran que: “Los clientes son parcialmente sensibles a los precios, pero a
su vez dispuestos a reconocer el valor del servicio recibido”
Lo que está claro es que cada vez más los clientes serán más sensibles al precio, por lo que parece
urgente potenciar los efectos de valor único y de difícil comparación para reducir la elasticidad de la
demanda. En este ámbito la gestión de las relaciones con el cliente puede jugar, de nuevo, un papel
destacado a la hora de frenar la creciente sensibilidad al precio.
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2. La gestión de clientes
2.1. INTRODUCCIÓN
Si analizamos el ciclo de la gestión comercial de un cliente, observamos que el primer contacto se produce
en el momento de la captación de éste. Normalmente esta captación se produce por la intervención
directa de un Comercial de la oficina, por la intermediación de un tercero, cliente o no de la oficina, que
favorece la captación, o por el acercamiento espontáneo del cliente hacia la oficina (la menos frecuente).
Es, en este momento, cuando la oficina se preocupa de realizar un intento de gestión comercial,
recogiendo, cómo mínimo, los datos del cliente para darlos de alta en su sistema informático.
Si su sistema de gestión comercial está desarrollado, además abrirá una ficha del cliente en la que se
recogerán otros elementos que pueden resultar de interés en la gestión futura del cliente: Actividad
profesional, Actividad con nuestra competencia, Aficiones, Formación, etc,... preservando, no obstante, lo
legislado en cuánto a Protección de Datos.
Una vez cubierta esta etapa inicial en el ciclo de gestión del cliente, lo habitual, especialmente en el
segmento de Particulares (en el segmento de Empresas, no se actúa así) es esperar a que el cliente
comience a requerir de los servicios que ha contratado. Normalmente, estos productos (el básico, una
cuenta relacional y una tarjeta de débito) van a exigir la ATENCIÓN de personal de la oficina, para lo
cual ya se ha dispuesto en la oficina quien atiendan estas demandas, con todos los niveles de Calidad de
Servicio exigidos: rapidez, buen trato, amabilidad, claridad en la información, sin errores, etc...
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Si a partir de este momento se produce alguna gestión con el cliente, que efectivamente se produce en
todas las sucursales, es porque el cliente se dirige a la sucursal requiriendo algún tipo de atención. Este
tráfico espontáneo por la sucursal es aprovechado, en ocasiones y no siempre, por los comerciales de
la oficina para realizar algún tipo de gestión, más para colocar productos (dentro de los que están
incentivados en el sistema de objetivos de la Entidad), que para gestionar al cliente.
Sin embargo, y este es el gran cambio a dar, no se ha dispuesto un equipo de personas o equipos que
gestionen las necesidades (cambiantes) del cliente y se preocupen de conocer si los actuales productos y
servicios que utiliza son los que necesita, si debe ampliarlos, si debe reducirlos o si debe cambiarlos.
Este tráfico espontáneo está disminuyendo, bien es cierto que muy lentamente, por el efecto de la
utilización de los canales alternativos y los medios de pago, también alternativa al movimiento de efectivo.
Las Entidades están invirtiendo grandes sumas en el desarrollo y potenciación de estas alternativas, con
las que se esperan reducir costes operativos en un futuro. La tendencia es clara, seguirá disminuyendo el
tráfico por las oficinas.
Gestionar un cliente implica “como mínimo” realizar una entrevista anual y efectuar un análisis de cual ha
sido la actividad en el último año en nuestra Oficina y en conjunto de la Entidad.
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Para pasar de una Banca de Productos a una Banca de Clientes, donde estos estén gestionados, hay que
crear la figura del Gestor Personal, Gestor de Clientes, Gerente de Cuentas, etc. o como queramos
llamarlo. Para ello, la herramienta básica a desarrollar es la carterización de clientes. Es decir, la
asignación a cada cliente su propio gestor.
Las Entidades que se han dedicado a la Banca Universal no han necesitado, hasta el momento, de esta
figura. Hay que crearla. Para ello es fundamental la FORMACIÓN.
Hay que formar a los empleados ya que esta nueva estrategia se hará con el personal existente y su perfil
profesional es más administrativo que comercial. Ahora bien todas las Entidades, en los últimos años, han
efectuado importantes esfuerzos para conseguir esta transformación. Se ha conseguido, en una primera
fase, que las plantillas actuales vendan, a través de la formación e incremento del conocimiento del
catálogo de productos y servicios de la Entidad.
La segunda fase, con estos conocimientos adquiridos sobre productos y servicios, será el aprendizaje de
la GESTION DEL CLIENTE.
Cada Entidad deberá señalar, en función de su propia estrategia, política de segmentos, idiosincrasia de
su red de oficinas y negocio tradicional en el que ha estado inmersa, cual o cuales van a ser los criterios
de asignación a cada Gestor. Ahora bien con carácter general puede resultar efectivo lo siguiente:
a) Efectuar un análisis de los clientes de la Oficina y segmentarlos por volumen de negocio que nos
destinan.
b) Una vez segmentados, crear dos carteras “saco” .
Definiremos como “poco interesantes” a los clientes que, en el momento actual, por diferentes razones:
No quieren, o no pueden, incrementar las bajas posiciones que nos mantienen.
Clientes con cuentas corriente o libreta y domiciliaciones, pero que no quieren ampliar el número de
productos.
Clientes que aun “no conocemos”
Clientes no considerados objetivo por nuestra Entidad.
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En la Cartera Saco nº 2 recogería a los clientes que no tienen ninguna posibilidad. Los podríamos llamar
“muertos financieros”, por lo tanto no vamos a invertir ningún esfuerzo comercial en ellos.
Definiríamos los “muertos financieros” a los clientes que sabemos fehacientemente que:
Que ya no residen en nuestra población o en España.
Que está situación concursal.
Que expresamente nos han manifestado su deseo de no operar con nuestra Entidad y que aún
mantienen alguna posición.
Que están gestionados por un Gestor de otra Oficina.
Clientes sin posibilidades, etc...
c) Asignar los clientes restantes a los diferentes gestores con los criterios de:
Mantener. Son los clientes importantes. Se tendrá que hacer con ellos una gestión personalizada
encaminada a proteger / asegurar su continuidad operativa en nuestra oficina. Además este grupo de
clientes se ha de utilizar para atraer a nuevos clientes del perfil objetivo (boca a boca, cliente trae
cliente). Este tipo de clientes de “mantener” normalmente se han de asignar al Director o al Apoderado
y, en algunos casos concretos, al Gestor de clientes.
Desarrollar. Son los clientes actuales con un volumen de negocio bajo o decreciente, asignando
responsabilidades comerciales concretas. La gestión ha de estar dirigida a aumentar el volumen de
negocio de estos clientes o recuperar los niveles que hubieran tenido con nosotros.
Este grupo de clientes ha de estar asignado, los de más potencial al Director y el resto a los Gestores
de clientes.
Vincular. Son los clientes actuales con concentración del volumen de negocio en un solo producto
(susceptibles de ser captados por la competencia) o en productos de baja rentabilidad para la Entidad.
Se ha de hacer una gestión encaminada a aumentar la Venta cruzada de productos adicionales y
volumen de negocio. Este tipo de cliente se gestiona desde las carteras de los Gestores de Patio de
operaciones. En caso de detectar un gran potencial se pasa directamente la gestión al Comercial o al
Apoderado y, en algún caso, al Director.
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No es fácil definir una estructura Estándar, toda vez que no hay Oficinas Estándar desde el punto de vista
de la estructura de clientes. Los criterios que seguidamente reflejamos son a título ilustrativo de lo que, en
teoría, habrían de ser las carteras de los empleados que Gestionan Clientes en las oficinas.
Como criterio general una Cartera de Clientes para poder ser gestionable, no debería tener más de 150
clientes. Aunque según la segmentación de cada Entidad este número puede llegar hasta 250.
Lo indicado anteriormente será válido siempre y cuando, estén correctamente construidas las Carteras
Saco nº 1 y 2. Por esto en todo proceso de carterización lo primero que hay que hacer es construirlas e
irlas analizando sistemáticamente en las Reuniones Comerciales.
También a título informativo, dependiendo de la segmentación de los clientes de cada entidad, una
asignación de carteras eficaz tiene un perfil similar al siguiente:
- El Director:
80% clientes a MANTENER
20% Clientes a DESARROLLAR
- El Apoderado:
60% Clientes a MANTENER
20% Clientes a DESARROLLAR
20% Clientes a VINCULAR
- Gestores Comerciales:
10% Clientes a MANTENER
80% Clientes a DESARROLLAR
10% Clientes a VINCULAR
- Gestores de Patio
100% Clientes a VINCULAR
Para hacer una efectiva Gestión de Clientes, la improvisación no ha de formar parte de la Organización,
por lo que es conveniente que se efectúe una Reunión Comercial Semanal.
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Integrantes:
Son integrantes obligatorios el Apoderado y el Gestor Comercial, pudiendo asistir todos los Gestores de
clientes que lo deseen.
Objeto:
La reunión ha de servir para programar las gestiones de la semana próxima y seguir las gestiones
hechas durante la semana anterior.
Basándose en el Plan Comercial de cada Oficina se habrán de programar utilizando las herramientas que
tengamos (Listado de clientes, Base de datos de No clientes, Campañas en Curso, etc.) las acciones a
desarrollar la semana próxima. También se programarán las gestiones diferidas de semanas anteriores.
Es de suma importancia que cada componente tenga preparadas las gestiones que piensa realizar en la
semana siguiente, una vez analizada su cartera, para validarla en la reunión. El Apoderado, habrá
preparado las gestiones de Intervención y las de Patio de operaciones para los Gestores de Patio, para
validarlas también.
Agenda de la Reunión:
En el siguiente cuadro resumimos las tareas a efectuar en la Reunión Comercial. Es importante destacar
que sólo se deben de tratar temas comerciales en esta reunión y su duración no debe de superar los 60
minutos.
2. Preparación del nuevo Plan semanal desde Plan semanal de contactos (semanas
las líneas prioritarias de actuación y acciones anteriores).
pendientes de semanas anteriores. Plan Comercial (trimestral)
Plan semanal
3. Asignación de responsabilidades para el Pistas de venta.
desarrollo del nuevo plan. Bases de Datos de clientes potenciales.
Agendas individuales.
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Un gestor de clientes ha de ser “proactivo”, es decir ha de estar orientado a los clientes y al mercado. Hay
que dejar de ser las personas que “están al otro lado del mostrador” para pasar a ser gestores de clientes.
Las cualidades que ha de tener un gestor de clientes para captar nuevas cuentas, buscar activo en el
mercado o detectar las señales que nos dan los clientes, corresponden básicamente a las de un
emprendedor. ¿Cuales son estas?
Compromiso con un proyecto: persistencia, capacidad de decisión, confianza en uno mismo.
Habilidad mental: visión, orientación hacia objetivos concretos, saber conceptuar, ser inteligente (en el
sentido racional).
Motivación: ser muy competitivo, tener sentido de la realidad, tener espíritu de superación.
Perspectiva de alcanzar el éxito: autoconfianza, inspiración, capacidad de aprovechar las
oportunidades, capacidad de aprender de los errores.
Habilidad relacional: ser capaz de trabajar en equipo y para el equipo.
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El entusiasmo por el trabajo, la pasión con la que se desarrolla una determinada tarea, depende, en buena
medida, de la motivación de quien la realiza.
La eficacia de la actividad comercial de una sucursal se mide por el grado de consecución de Margen
ordinario (margen financiero +ingresos por servicios) ya que la influencia de la gestión del Director de la
oficina sobre otras variables de la cuenta de resultados se ha visto disminuida por estar centralizada la
mayoría de operativa relacionada
Un sistema de objetivos – incentivos ha de ser coherente con el modelo de gestión de clientes. Ya no nos
valen objetivos de consecución de producto ( p.e. nº de tarjetas de crédito; nº de domiciliaciones de
nóminas, etc.) ni objetivos, por ejemplo, de nivel de beneficio en cuenta de resultados.
Los objetivos deben basarse en la consecución de metas de Margen de contribución por cliente,
Margen de contribución por Grupos de clientes; Margen de contribución por Cartera de Clientes.
También se deberá medir e incentivar la consecución de un índice determinado de Venta Cruzada que
nos permitirá determinar estrategias encaminadas al incremento del nivel de fidelización de nuestra
clientela.
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Otro factor a medir e incentivar es el índice de retención, que nos permitirá determinar si la oficina
está desarrollando una adecuada gestión que mantiene, retiene a la clientela o, por el contrario, la
pierde y disminuye.
Al igual que el Sistema de Objetivos, también la información de gestión que las Entidades ponen a
disposición de sus gestores, debe ser coherente con los modelos deseados. La información de gestión, no
sólo ha de ser segmentada sino que además debe proporcionar datos por Carteras de Clientes, de
acuerdo al modelo de gestión Comercial adoptado, en el que cada gestor es responsable de su propia
cartera de clientes.
La información de gestión debe desarrollar herramientas que, en función de los sistemas de cada Entidad,
faciliten al Gestor de Carteras los elementos que hagan más fácil el análisis que detallábamos cuando
hemos descrito qué es la gestión de un cliente.
En líneas generales diríamos que la información que arroje el sistema tiene que
ser información por cliente:
Sus productos.
Sus posiciones en cada producto o servicio.
Sus operaciones.
Sus márgenes.
Actualmente se proponen soluciones integrales para gestionar clientes. La misión de estos sistemas es
ayudar a ponerse en contacto con el cliente adecuado, en el momento preciso y con los argumentos
correctos. Estos sistemas se llaman CRM (Customer Relationship Management).
De esta manera se desarrollan sistemas de información para ordenar y analizar los datos disponibles en la
entidad sobre sus clientes. Varios objetivos concatenados entre sí surgen por esta vía:
Concentrar en una sola herramienta la información sobre los clientes.
Facilitar los cruces de información para definir segmentos de clientes según diferentes variables.
Crear grupos de clientes con características similares entre sí.
Generar diferentes públicos objetivo para llevar a cabo acciones de micromárketing.
Por otra parte el uso de un CRM también permite aprovechar al máximo el potencial de los perfiles
creados.
La información debe servir para identificar a los clientes más rentables y a los que estén dando señales de
dejar de trabajar con nuestra Entidad. Esto lo hace un instrumento clave para la retención de clientes,
fidelizando a los primeros y vinculando a los segundos. Es de sobras conocido que el coste que supone
captar un nuevo cliente es 5 veces superior al de mantener uno ya existente.
30
El CRM nos calcula el índice de retención de los clientes actuales. Nos permite
identificar comportamientos de deserción de nuestros clientes mediante el filtrado
de millones de operaciones de los clientes, se pueden establecer pautas. También
nos permite desarrollar acciones encaminadas a mejorar la retención sobre la base de
la gestión de datos encaminados al aumento de la venta cruzada y así la vinculación.
31
3.1. INTRODUCCIÓN
Al igual que en las empresas de distribución comercial, la banca ha experimentado, en los últimos 25
años, una gran evolución que ha cambiado radicalmente el enfoque tradicional de la oferta de servicios y
productos. El cambio ha afectado significativamente a las oficinas bancarias que han pasado de ser
simples centros de administración a puntos donde, en primer término, son atendidas y gestionadas
las necesidades del cliente.
El incremento de la competencia dentro del sector bancario, motivado por la poca diferenciación de los
productos, ha provocado la aplicación de técnicas de venta activa. De todas ellas, destaca la de ofrecer
una calidad de servicio, de atención y de asesoramiento al cliente.
Recordemos que existe una gran homogeneidad entre la mayor parte de los servicios bancarios ofrecidos
por las Entidades bancarias: horarios, proximidad de oficinas, información disponible en los cajeros
automáticos, precios para las transacciones, etc. Lo que realmente distingue a una Entidad de otra son las
personas. El cliente busca precisamente el trato personal que hace resaltar la profesionalidad y la eficacia
de su asesor.
Por esta razón, la calidad de servicio depende totalmente del equipo humano que tiene un contacto más
directo con los clientes. La mecanización y centralización de las funciones administrativas ha
proporcionado mayor tiempo a los empleados bancarios para centrarse en la mejora comercial para así
satisfacer plenamente al cliente, e incrementar su vinculación con la Entidad.
Pero no es suficiente disponer de tiempo y buenas intenciones: la calidad de servicio es una meta que,
para conseguirla, uno ha de entrenarse mediante la adquisición y puesta en funcionamiento de algunas
habilidades de comunicación y negociación.
Cada profesional del equipo debe de entender la calidad de servicio como la mejor manera posible de
desarrollar su actividad dentro de todas sus facetas, ya sean objetivas (el servicio prestado) como
subjetivas (la atención personal).
32
Cualquier empresa que tenga voluntad de destacar en su sector no ha de olvidar la siguiente máxima:
Las empresas necesitan empleados eficientes que cumplan las tareas asignadas; los empleados
necesitan que la empresa les canalice el esfuerzo común y todos juntos, empresa y empleados, dependen
del cliente para continuar estando en el Mercado.
Es evidente que, en un ambiente de gran competitividad como es el actual, los clientes han incrementado
su grado de exigencia a la hora de seleccionar su Entidad bancaria. No es suficiente que la Entidad
solucione sus problemas de gestión del dinero: en primer lugar, ha de salvaguardarlos y proporcionar
nuevas ideas, rentables y convincentes para invertir sus ahorros, disponer de información actual, operar
con sus cuentas, etc.
Ante la libertad y exigencia del cliente, las Entidades han tenido que responder en dos direcciones
complementarias:
Ofreciendo productos y servicios innovadores que los diferencien de sus competidores.
Aportando un estilo de atención eficaz y atractivo que proporcione una buena imagen de la empresa
y la satisfacción del cliente.
Es evidente que el peso de los dos trabajos recae, en gran parte, sobre el equipo que está en contacto
con el público. Por una parte, estos empleados son los encargados de exponer de una manera atractiva y
detallada la gama de productos y servicios disponibles; por otra parte, gestores y asesores comerciales
constituyen la “cara” de la Entidad que el cliente contempla, es decir la imagen visible del trato recibido.
33
Sabido es que los clientes vinculados atraen a nuevos clientes y facilitan a la Entidad la realización de
negocios con un menor coste. Está comprobado que cuando aumenta en un 2% la tasa de retención de
clientes, es como si dentro de la cuenta de resultados, los costes no financieros disminuyesen un 10%1.
En este sentido, resulta imprescindible que todos los empleados estén convencidos de la necesidad de
cambiar su cultura comercial y que dirijan sus esfuerzos hacia una atención al cliente de máxima
calidad.
Una Entidad bancaria es un ente que, como tal, queda representado por su personal, es decir, la entidad
NO atiende a los clientes: lo hacen sus empleados. Cuando un cliente acude a una Oficina para resolver
sus asuntos, su valoración global de la entidad dependerá esencialmente del trato recibido por el personal
que lo atienda y que representa, para él, la Entidad en su totalidad.
La principal clave de éxito dentro de la atención al cliente consiste en tener en cuenta su punto de vista, es
decir, en saber comprender sus preocupaciones y expectativas. El profesional de la banca ha de asumir,
entonces, esta doble función:
Es evidente que el empleado de banca es el punto clave de contacto entre cliente y Entidad y es aquí
donde radica precisamente su responsabilidad. Estos son los cuatro aspectos fundamentales que habrá
de tener presentes en su labor diaria:
La calidad percibida por el cliente
El control del servicio
El tiempo de atención
Los momentos de la verdad
Conviene resaltar esta doble vertiente de la calidad, ya que se olvida frecuentemente que los esfuerzos
de los asesores han de encaminarse a la valoración positiva del cliente.
Una excelente calidad de servicio es una oportunidad de diferenciación respecto a la competencia, tanto
para atraer nuevos clientes, como para mantener a los actuales. Se trata, en todo caso, de ganarse la
confianza y, consecuentemente, la fidelidad de la persona que acude a la oficina bancaria.
Una buena calidad de servicio (objetiva y subjetiva) es recompensada siempre por un alto grado de
fidelidad de los clientes.
Un gran número de estudios indican que, para establecer una relación satisfactoria con el cliente, es
imprescindible que éste sienta que posee el control de la situación, o sea que conoce y domina el
producto adquirido o el servicio prestado.
Un cliente satisfecho es aquel que ha visto cumplidas sus expectativas gracias a las características y
ventajas del producto o servicio recibido.
Ejemplo
Un cliente nos consulta sus dudas sobre la variedad de Fondos de Inversión disponibles
dentro del mercado.
Se sentirá satisfecho si recibe un asesoramiento completo y, después de haber evaluado
todas las ventajas, se encuentra en condiciones de optar por una de las modalidades
disponibles.
35
El tiempo de atención
El tiempo es, siempre, un bien escaso y muy preciado. Ya sea desde la perspectiva del cliente como
desde la de la Entidad, no conviene dedicarle a una gestión más tiempo del estrictamente necesario.
¿Qué factores marcan la duración adecuada de una entrevista? ¿Cómo se mide el tiempo que uno
ha de dedicar a una gestión personal?
Esta claro que no existe tiempo estándar para atender la petición de cada cliente,
precisamente porque cada uno requiere una atención personal; algunos se mostraran más
inseguros en las decisiones y será necesaria una ampliación de las explicaciones; otros
requerirán un asesoramiento mínimo, ya que son personas más informadas.
Con carácter general hay que procurar que cada cliente perciba que:
El personal de la Oficina bancaria está predispuesto a complacer sus peticiones en la medida de sus
posibilidades.
No se le atiende con urgencia, salvo que el asunto lo requiera, pero tampoco se pretende que pierda el
tiempo.
La labor del empleado consiste en escuchar y proporcionar toda la información disponible sobre el
asunto que interesa al cliente
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Cada vez que existe un contacto con un cliente, se produce “un momento crucial”, o sea, una oportunidad
para prestar un servicio que satisfaga al cliente. La particularidad de éstas ocasiones radica en que cada
oportunidad es única: un momento de la verdad desaprovechado se traduce en el descontento del cliente
y, a la larga, en su pérdida.
Cuando un cliente va hacia su Entidad, va pensando y confiando en conseguir una resolución satisfactoria
a su problema y no es suficiente tener un amplio abanico de recursos y medios para atender a sus
necesidades. En este momento, la dificultad del trato no consiste en hacer las cosas muy bien, como
debe de hacer cualquier profesional: lo que cuesta, lo que es delicado, es que el cliente lo perciba
claramente.
La base de la preparación es la del pleno conocimiento de los trabajos encomendados, de los productos y
servicios que el cliente ha de recibir y de los criterios y habilidades de atención más recomendables. A tal
efecto,
37
La preparación del empleado consiste en conseguir que el cliente perciba que tiene un elevado dominio de
la materia de la cual el cliente espera que sea un experto, de manera que pueda atender eficazmente
cualquier duda, consulta, reclamación, solicitud de información, venta de productos, etc.
El objetivo final es transmitir seguridad al cliente y que éste perciba claramente la voluntad de ayudarlo
desde la capacidad de resolver sus dudas, bien sea porque se conoce suficientemente el tema planteado,
bien porque alguna otra persona dentro de la entidad podrá ayudarlo. Por lo tanto, siempre que se
planteen cuestiones fuera de su alcance, antes de improvisar o desorientar al cliente, el empleado ha de
recurrir a un superior o a cualquier otro especialista que pueda solucionar
correctamente la gestión. Cuando se trata de atención telefónica desde la oficina,
es más adecuado volver a llamar una vez se disponga de la información pertinente,
que provocar esperas enojosas o despachar al cliente con una respuesta poco
satisfactoria.
En todo caso, siempre hay que evitar las informaciones parciales y confusas:
Seguidamente enumeraremos las habilidades de atención más significativas que el profesional de una
Entidad ha de conocer y practicar:
Disposición previa
Amabilidad activa
Actitud proactiva de ayuda al cliente
Atención a la comodidad del cliente
Flexibilidad en el ofrecimiento de alternativas
Actitud de equilibrio y respeto
Justicia
Eliminación de falsas expectativas
Eficacia y credibilidad
Disposición previa
Cada día, antes, durante y después de haber atendido a clientes, los empleados han de mantener una
disposición adecuada, a fin y efecto de dar un trato de calidad a los mismos. Esta disposición hace
referencia al interés demostrado en escuchar y complacer a las personas con las que se habrá de tratar.
Se ampliará este aspecto en el punto 4.5
38
Amabilidad activa
La sonrisa es la carta de presentación de la amabilidad. Cuesta muy poco y los clientes lo agradecen. Lo
mismo pasa con el tono de voz, la expresión corporal y la cortesía en el lenguaje. Es bueno recordar que
la amabilidad activa provoca de manera espontánea actitudes amables al interlocutor, lo que contribuye,
sin lugar a dudas, a un buen entendimiento en cualquier tipo de relación personal.
El profesional de una Entidad atiende cada día a diversos clientes, lo que podría hacerle caer en la rutina.
Ante ese peligro, es importante hacer un esfuerzo para considerar a cada cliente individualmente, es decir,
debe personalizarse la atención en cada gestión. Tratar a cada cliente como si fuese el único cliente.
Gracias a esta actitud de colaboración, el cliente percibirá que la Entidad se preocupa por él y que se
siente directamente implicada en la resolución de sus problemas o necesidades.
Por todo esto, ante cualquier duda, el profesional de la Entidad deberá de:
Mostrar su interés en el proceso de escuchar
Replantear el problema expuesto, exponiéndolo con nuevas palabras para demostrar que se ha
entendido perfectamente la cuestión y que se le da la debida importancia
Ponerse en el lugar del cliente, trasmitiéndole comprensión
Resolver las dudas planteadas y los requerimientos del cliente
Sólo es necesario recordar nuestra experiencia personal cuando, como clientes de otras empresas, lo que
nos molestan son las esperas, los desplazamientos innecesarios o las llamadas infructuosas.
Una atención rápida y eficaz es la que cuenta con todos los recursos a su alcance:
Antes de concertar una visita conviene comprobar si el asunto pendiente se podría resolver con
una simple llamada telefónica.
Si un contacto presencial es imprescindible y puede ser acordado previamente, una buena organización
de la agenda producirá un ahorro de tiempo al cliente y a nosotros mismos. Igualmente el correo o los
medios informáticos (Banca electrónica, e-mail,...) pueden ahorrar al cliente más de un desplazamiento
para conseguir el documento que precisa.
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Cuando la solicitud del cliente no encaja con las normas establecidas o con las directrices de
funcionamiento de la Entidad, nunca ha de recibir un “NO” sin éste ser matizado.
Ser flexibles significa poseer siempre una alternativa para ofrecer cuando no podemos complacer una
petición.
En una relación absolutamente profesional con el cliente no tienen cabida la expresión de emociones
extremas como serían el mal humor, la sequedad, la brusquedad, el exceso de simpatía o servilismo.
Ejemplo
El respeto es una actitud especialmente indicada delante de clientes a los que agrada la polémica y que,
en algunas ocasiones, pueden resultar groseros, ya que actúa como una pared que distancia, eliminando
discusiones y roces fuera de lugar.
Equidad
Todos los clientes son iguales, referido a la atención que se merecen. La mayor parte no espera un trato
especial sino el mismo que reciben los otros. En este sentido, el empleado ha de saber sobreponerse a
sus impresiones subjetivas (cuando el cliente “le cae mal”), a su posible mal humor circunstancial, a las
prisas del momento...
Es conveniente recordar que los clientes comentan con otras personas (familiares, amigos, compañeros
de trabajo,...) el trato recibido, especialmente si este no ha sido particularmente bueno.
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Eficacia y credibilidad
Una atención de calidad implica eficacia en la gestión. De muy poco sirve la amabilidad si no va
acompañada de una respuesta eficaz, o sea, de una solución idónea y rápida a los problemas y
necesidades del cliente.
Para conocer de primera mano la calidad de la atención prestada, los empleados que tienen contacto con
el público pueden preguntar directamente al cliente, y han de hacerlo, si ha quedado satisfecho.
De cara a reforzar esa imagen es conveniente resaltar siempre los elementos positivos de la Entidad y
evitar cualquier comentario negativo. Pase lo que pase, resulta improcedente hacer alusión, delante del
cliente, a problemas internos de la Entidad.
No es suficiente con saber ocuparse correctamente del cliente; es necesario también querer hacerlo bien.
Como el esfuerzo y la dedicación, a la hora de escuchar las cuestiones planteadas por el cliente. A fin y
efecto de:
Ayudarlo, informarlo y atenderlo en todo lo que solicite
Dedicarle todo el tiempo necesario
Resolver con amabilidad sus consultas y peticiones.
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Mostrar interés es basar la relación profesional en comportamientos activos, gestados por propia iniciativa
y destinados a conseguir la máxima satisfacción del cliente.
Con la preparación técnica necesaria (el saber) y el interés en la atención (el querer) los empleados de la
Entidad estarán en condiciones de conseguir los siguientes objetivos relativos a la atención de calidad:
Si se cumplen estos objetivos genéricos, los clientes percibirán la Entidad como cercana a sus
necesidades, accesible, eficaz, interesada y comprometida con la satisfacción de los mismos. O sea,
confiarán en la Entidad.
La calidad de atención es decisiva ya que la Entidad se juega su nivel de competitividad. Un cliente
insatisfecho es un cliente perdido que hará publicidad negativa sobre la Entidad.
Hay que pensar que el esfuerzo y el coste empleado en recuperar un cliente perdido es diez veces más
alto que el invertido en mantenerlo.
42
4.1. INTRODUCCIÓN
Puede definirse el llamado “Don de Gentes” como aquella disposición peculiar de quien es muy sociable
en el trato y que tiene facilidad para convencer a los otros. Esta cualidad es, en ocasiones, un talento
innato pero la práctica en el trato con los demás puede adquirirse mediante el análisis y la
aplicación de técnicas apropiadas.
Para el profesional cuyo cometido sea la atención a clientes, el dominio de estas técnicas es
imprescindible. Partiendo del punto de vista del cliente, se trata de facilitar los contactos interpersonales
mediante un control consciente de los elementos que el interlocutor percibe visualmente, desde el entorno
donde la entrevista tiene lugar, hasta la apariencia del interlocutor (expresión gestual, indumentaria, etc.)
Por otro lado la atención personal y la telefónica (las dos formas más comunes de relación Entidad-
cliente dentro de la oficina) responden a un esquema y su desarrollo es necesario conocerlo.
Para cada etapa o fase, el empleado ha de respetar unos principios determinados y adoptar una serie de
actitudes que contribuyen al buen desenlace de la entrevista.
Evidentemente, no todas las entrevistas son iguales. Los principios generales constituyen únicamente un
soporte desde donde se ha de tender hacia una verdadera atención personalizada. Es entonces cuando
entra en juego la penetración psicológica del profesional y su destreza para adaptarse a aquellas
situaciones especialmente difíciles. Se aportará, al respecto, una tipología básica de los clientes
problemáticos, indicando la manera de reconocerlos rápidamente, el proceso a seguir y las actitudes a
evitar.
43
Es habitual que los clientes una Entidad acudan a sus oficinas para resolver sus gestiones con la ayuda
de un gestor o asesor comercial. En cada entrevista, el buen entendimiento no depende únicamente de la
eficacia en la gestión en sí misma, sino de un conjunto de factores que rodean la comunicación cara a
cara. Esto hace referencia a elementos como el aspecto del empleado, el lenguaje gestual y corporal, la
impresión causada por el entorno donde se desarrolla la entrevista, etc.
La calidad de la atención presencial reposa en todos y cada uno de los elementos comunicativos que
influyen en la valoración del cliente.
Si fuese necesario definir de qué manera se establece una relación dentro de una oficina bancaria,
deberá aludirse a dos sentidos:
La vista, toda vez que la mayoría de las sensaciones sobre las que el cliente se forma opinión son
visuales y, de forma complementaria,
El oído, receptor de lo que se dice en la relación cara a cara.
Sobre estos dos aspectos (lo que uno percibe y lo que uno escucha) existen una serie de técnicas y
principios que contribuyen a mejorar la atención personal:
Las primeras impresiones que el cliente obtiene condicionan significativamente su actitud frente a las
personas, productos y servicios de la Entidad.
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El local, las instalaciones y todos los elementos de la oficina (mobiliario, terminales, mesas, suelo,...) han
de estar perfectamente limpios y no solamente al inicio de la jornada, sino también durante su transcurso.
El orden de los diferentes elementos de la oficina facilita el trabajo, ahorra tiempo y los clientes lo perciben
como un sinónimo de seriedad y eficacia.
La decoración, en último lugar, constituye también un elemento a destacar. Una ambientación adecuada
posee la propiedad de crear un clima relajante que contribuya a hacer más agradable la estancia del
cliente. A través de un diseño confortable y una buen organización del espacio, el cliente percibirá que
está en contacto con una empresa bien organizada, tecnológicamente avanzada y que sus asuntos están
en buenas manos.
Los soportes informativos más utilizados dentro del entorno bancario son los
folletos, carteles y expositores informativos donde los clientes pueden
encontrar desde un resumen de la gama de productos de la Entidad, hasta un informe sobre un tema en
concreto.
El objetivo principal consiste en sensibilizar e interesar al posible cliente hacia los productos y servicios
que ya conoce, así como hacia las novedades. Cumplen una doble función, informativa y publicitaria.
El transcurso de la entrevista
Las entrevistas con clientes poseen un guión implícito que responde a diversos momentos o fases. Contra
el riesgo de improvisación y el desorden, es conveniente realizar un análisis detallado de estas fases de
atención presencial para poder dirigir y controlar su desarrollo. Nos referimos, concretamente, a los
siguientes momentos:
a) Preparación previa
b) Acogida
c) Gestión
d) Cierre
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a) La preparación previa
Consiste en el dominio de las cuestiones sobre las que el cliente puede realizar una consulta, incluidos los
datos, vencimientos, procedimientos, etc. Un error en este apartado podría estropear toda la entrevista.
Todas las dudas han de quedar resueltas antes de atender al cliente.
Ejemplo
Si la persona se presenta en la oficina por propia iniciativa, y una vez sepamos el motivo de
su visita, deberemos utilizar nuestra experiencia basándonos en las características básicas
de la persona: edad, sexo, apariencia, situación familiar, situación labora, lugar de
residencia, etc. para atenderle correctamente y, a la vez, ofrecerle aquellos productos y
servicios que puedan satisfacer sus necesidades.
Todo ello según se indica en el siguiente apartado c) La gestión
b) La fase de acogida
El ser humano, generalmente, tiende a crearse opiniones a partir de sus primeras impresiones. Es
realmente difícil modificar una primera impresión negativa y pocas veces se consigue. En estos primeros
momentos es recomendable que sea el empleado quien tome la iniciativa cuando el cliente entra en la
oficina.
Un buen inicio sería un contacto rápido con la mirada, una sonrisa y un saludo educado, preferiblemente
personalizado. Utilizando el nombre del cliente en el saludo, el empleado expresa también la intención de
ponerse a su disposición.
El uso del nombre del cliente es muy importante si tuviéramos que transferir un asunto a otra persona o a
otra línea de atención. Lo recomendable sería facilitar todos los datos conocidos a quién se haga cargo de
la gestión, para evitar al cliente una segunda explicación de su necesidad.
Del mismo modo, el empleado ha de presentarse adecuadamente a los clientes que no conozca.
c) La gestión
Es el momento primordial en la atención al cliente, cuando su petición es atendida y su problema o
necesidad encuentra una solución.
46
Preguntas abiertas: están encaminadas a obtener respuestas amplias, son averiguadoras, animan a la
persona a pensar y a clarificar sus necesidades y opiniones.
Ejemplo
Preguntas cerradas: utilizadas para obtener información especifica y puntual, el otro responde con un
“sí”, “no” o un tipo de respuesta muy concreta.
Ejemplo
47
Solucionar su Petición.
Una vez conocidas las necesidades del cliente, éstas se han de solucionar de manera rápida y eficaz:
Se informará al cliente de las posibles soluciones existentes, sugiriéndole los productos y servicios que
más se ajusten a su petición.
Cuando su solicitud exceda las atribuciones del empleado, ésta se trasladará a la persona o unidad
competente.
Acompañará al cliente hasta el sitio indicado, lo presentará al nuevo asesor y realizará un breve
resumen del caso.
Es en este momento, cuando el cliente ha de percibir que la Entidad cuenta con un gran equipo, humano y
técnico siempre a su disposición.
La gestión no estará finalizada hasta que el cliente no haya recibido el producto o servicio
solicitado dentro del plazo y con las condiciones pactadas.
d) La fase de cierre
Si al principio y en la fase de acogida, es el empleado quien debe tomar la iniciativa de saludar e iniciar la
entrevista, en esta última etapa ha de esperar que sea el cliente quien inicie la despedida, una vez
atendida su petición.
Lógicamente, si el empleado tiene otras tareas pendientes o bien otros clientes que esperan ser
atendidos, evitará, sobretodo, prolongar la atención más allá de lo que sea necesario. Un buen recurso
consiste en reconducir la conversación hacia el tema central cuando parece que ésta se aleja del asunto
que se está gestionando.
El teléfono es un medio de comunicación de primer orden por distintas y buenas razones, gracias a él se
trasmiten mensajes de todo tipo y se realizan innumerables gestiones, ahorra desplazamientos y tiempo y
proporciona una valiosa flexibilidad horaria para la atención del cliente.
48
Por estas razones y gracias a su rapidez y bajo coste, el teléfono es definido hoy en día como un
instrumento imprescindible dentro de la gestión de una Entidad. De hecho su presencia se ha multiplicado
en los últimos años en otras muchas actividades y sectores económicos y en un futuro se espera ampliar
aún más la cobertura telefónica en la atención personal.
En la vida cotidiana, las conversaciones telefónicas no tienen ningún problema; de manera sencilla y
espontánea descolgamos el auricular y el contacto fluye como si se tratase de una conversación
presencial. Asimismo en la relación profesional, la conversación telefónica requiere una cierta destreza.
A continuación se efectúa un breve repaso de las peculiaridades y escollos más comunes de la atención
telefónica con el fin de mejorar la calidad del trato recibido por el cliente a través del teléfono.
La principal consideración sobre la atención telefónica es que el cliente y el empleado no se ven, o sea,
se produce una ausencia de información visual que afecta a los dos interlocutores. Ocurre que no es
posible o es muy difícil:
Recurrir a la ayuda gestual: (Una sonrisa, una mirada atenta, un gesto de comprensión.)
Recibir información sobre el estado anímico del cliente (si está nervioso, interesado, irritado...)
Comprobar el efecto que le produce la conversación (enfado, interés...)
En realidad, en la atención telefónica se trabaja con menos información, lo que hace necesaria una mayor
atención. La voz, su tono y su modulación, así como el lenguaje utilizado sustituyen los gestos y las
posturas corporales. En otras palabras, sólo disponemos de recursos verbales para conseguir la
satisfacción del cliente sobre el trato recibido.
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El riesgo de interpretaciones erróneas es mayor, tanto por parte del profesional como del cliente. Los
datos, el estado de ánimo del cliente, sus intenciones, etc. pueden interpretarse mal. Por este motivo,
es necesario prestar más atención, ser más claros y evitar las ambigüedades.
Las conversaciones telefónicas requieren una concentración más grande para el cliente, esfuerzo que
se verá recompensado si se le exponen las ideas de forma clara y ordenada.
La satisfacción del cliente empieza por la percepción de que está teniendo un trato personalizado; para
ello, por tanto, es imprescindible tener información de la persona con quien estamos teniendo relación
comercial, ya sea con presencia física o a distancia (teléfono, correo electrónico, etc.)
En principio, cada cliente es una incógnita para el profesional que lo atiende por primera vez. Si no se
acierta en el trato ni en la forma de atención que espera recibir, la imagen que se formará del empleado y
de la Entidad será negativa.
El primer paso a seguir al recibir a un nuevo cliente o al descolgar el teléfono será probar de identificar su
perfil psicológico.
En este epígrafe, se presenta una breve tipología de los caracteres más frecuentes acompañados de unos
rasgos característicos y unos consejos que contribuyen a facilitar la tarea de adaptar la atención
dispensada a cada tipo de cliente.
El cliente polemista
El cliente parlanchín
El cliente indeciso
El cliente sabelotodo
El cliente minucioso
El cliente impulsivo
El cliente desconfiado
El cliente maleducado
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El cliente polemista
El cliente parlanchín
51
El cliente indeciso
Pide opiniones
El cliente sabelotodo
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El cliente minucioso
Sabe lo que quiere Esperas y confusiones que le Demostrar seriedad e interés con un
trato correcto y amable
Es concreto, conciso y casi harían sentir una pérdida de
siempre contundente control sobre sus asuntos Proporcionar respuesta precisas
El cliente impulsivo
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El cliente desconfiado
Duda de todo y de todos La información incompleta Conservar la calma y respetar sus ideas
Rechaza hasta los El más pequeño signo de Hacerle preguntas alternando las abiertas
argumentos más sólidos desconfianza y las cerradas
El cliente maleducado
Posee un mal humor Cualquier tipo de discusión Ser educado, diga lo que diga
permanentemente
Las oportunidades que puedan Olvidar su mala educación y argumentar
Discute con facilidad provocar una protesta racionalmente sin hacer caso de sus
provocaciones
Se muestra dominante y
agresivo
Para acabar, hay que tener en cuenta que, en cualquier circunstancia, es el cliente quién justifica el trabajo
y la existencia de las oficinas bancarias. Por difícil que pueda, ser en ocasiones ofrecerle una atención de
calidad, el cliente es lo primero. Este es el reto.
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Puede que el punto más difícil del aprendizaje de perfeccionamiento dentro del trato con el cliente,
corresponda precisamente al cambio de actitudes íntimas que éste último exija. La dificultad radica en la
necesidad, a la hora de ofrecer esta esmerada atención, corregir, a veces, conductas personales y asumir
actitudes positivas que no siempre son espontáneas.
Evidentemente, no se trata únicamente de disimular una jaqueca y ensayar una sonrisa, toda vez que una
actitud falsa es detectada rápidamente por todos los que nos rodean.
Existen tres valores que el asesor comercial o el gestor han de hacer suyos para conectar
realmente con su clientela:
La empatía
Esta palabra hace referencia a la capacidad para ponerse en el lugar de los demás, comprender sus
sentimientos y preocupaciones. Se producen encuentros empáticos, cuando realmente se entra dentro
de las emociones y los pensamientos de los otros y se hacen propias sus necesidades y expectativas.
Ejemplo
Un ejemplo claro de comunicación empática es el que provoca el gran actor que sabe
hacernos llorar con “sus” penas y reír con “sus” alegrías.
La empatía se establece también fuera del ámbito del sentimiento, dentro de la sencilla comprensión
racional de los deseos y peticiones del interlocutor. En el trato diario con el cliente hace falta aspirar a este
tipo de empatía.
55
La consideración incondicional
La demostración de la consideración incondicional tiene buenos resultados comunicativos, toda vez que
contribuye a establecer un clima de confianza y seguridad en el que el cliente no es un elemento que haga
falta juzgar, sino una persona respetada por lo que es.
La autenticidad
La sinceridad. Hasta donde lleguen nuestros conocimientos, nuestras palabras han de atenerse a la
realidad.
La espontaneidad. Cuando exista una buena predisposición comunicativa, surgen de forma natural
sentimientos positivos que no tendríamos que frenar nunca. Esta es la verdadera virtud de la
autenticidad.
La defensa de la verdad. Aunque pueda perjudicar aparentemente los intereses de la Entidad
bancaria, el cliente merece que se reconozcan las responsabilidades y que se investigue para
encontrar la verdad.
56
5.1. INTRODUCCIÓN
En el proceso de la venta o de la oferta de un servicio se produce algo más que un simple intercambio
mercantil entre un cliente y un empleado; se establece también un vinculo comunicativo en el que los
dos traspasan información.
Contexto
Profesional
Cliente
de la Entidad
El entendimiento entre los participantes del proceso comunicativo se produce únicamente si se respetan
unas normas relacionadas con la expresión y la escucha. Es evidente que no se puede imponer una forma
de expresión al cliente, pero si que se puede “influir con el ejemplo”. Si un cliente utiliza un tono altivo, es
probable que lo corrija si ve que se le responde con suavidad.
Tal como pasa con otras muchas habilidades personales, el desarrollo de la capacidad para escuchar
depende de la práctica. Y para poner en práctica la teoría, no hay nada mejor que empezar por tener un
buen dominio de la atención al cliente, demostrando que en este momento, él es la persona más
importante.
Además, es importante observar con detenimiento sus actitudes, puesto que serán estas las que indiquen
el momento adecuado para intervenir en el discurso.
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Prestar atención
Intervenir en el
momento oportuno
Observar Cuidadosamente
Por último, hay que destacar las ventajas que reporta escuchar activamente. No se trata simplemente que
el cliente se encuentre más satisfecho al comprobar que es el centro de atención. Además:
Se favorece la superación de barreras comunicativas al crear un clima de cooperación.
Se establece una confianza mutua que facilita la resolución de los posibles conflictos.
Se invita al cliente a exponer claramente sus peticiones, con lo cual se comprenderá mejor lo que
desea.
Se aprende y consolida una actitud muy útil en cualquier circunstancia y que acabará formando parte
de la especial habilidad para el trato con los demás.
Lo mismo pasa con quien habla demasiado alto, demasiado deprisa, confusamente, etc. Ahora bien, para
predicar con el ejemplo, hace falta un cierto dominio de las siguientes claves comunicativas que actúan
como verdaderos requisitos de una comunicación eficaz:
Valoración de la situación y el contexto
Atención al emisor del mensaje
Corrección del mensaje en lo referente a sus contenidos
Corrección del mensaje en lo referente a su forma
Superación de las barreras comunicativas
Control de la comunicación no verbal
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La naturaleza no ha dotado al cuerpo humano con unos dispositivos que le permitan interrumpir el sentido
del oído, lo cual quiere decir que siempre, incluso mientras dormimos, estamos recibiendo información
auditiva de nuestro entorno. Sin embargo, la mayor parte del tiempo dedicamos muy poca atención a
todas estas señales auditivas, generalmente porqué están faltas de interés. De alguna manera, se podría
decir que sabemos “desconectar” nuestro oído pero también podemos prestar una atención especial a lo
que sentimos, o sea, también sabemos escuchar activamente.
La escucha activa es una actitud psicológica que consiste en estar especialmente disponibles y
atentos a los mensajes, verbales o no verbales, de nuestro interlocutor y demostrárselo.
Escuchar activamente quiere decir alguna cosa más que “poner la oreja” y registrar en la memoria todo
aquello que nos dicen. Demostraremos al cliente que su mensaje nos interesa realmente si le pedimos
aclaraciones sobre sus necesidades, si lo invitamos a expresar sus inquietudes, si estimulamos su
cooperación el máximo posible.
Adquirimos toda la información necesaria para El empleado se conforma con atender al cliente
satisfacer las peticiones del cliente superficialmente
Mediante un mensaje, se transmite cierta información gracias a la cual dos o más personas, pueden
ponerse de acuerdo sobre un asunto y entenderse correctamente, de una manera precisa y rápida. Para
que esto se produzca el mensaje tiene que cumplir la siguiente serie de condiciones:
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Brevedad. Lo que ha de decirse, puede ser dicho de una manera concisa sin necesidad de darle
vueltas o de explicaciones complementarias que no vienen al caso. Cuando los mensajes se
prolongan innecesariamente, el receptor pierde interés y acaba por no escuchar.
Claridad y orden. Dentro de un mensaje, las ideas han de ordenarse según su importancia, de mayor
a menor, atendiendo las preguntas e intereses de los clientes y utilizando palabras fácilmente
comprensibles.
Cortesía. Un tono seco puede romper el buen entendimiento de los participantes, pero una postura
demasiado sumisa puede, igualmente, incomodar al cliente. La solución ideal es utilizar una expresión
franca, moderadamente enérgica y formal donde no tengan cabida las palabras vulgares. Es preferible
excederse en la cortesía que pecar de descortés.
Información completa. Frecuentemente emitimos mensajes incompletos porqué suponemos que
quien nos escucha comparte con nosotros todo un mundo de sobreentendidos. Y es evidente que la
mayor parte de los contactos comunicativos están llenos de “vacíos” que el interlocutor completa sin
dificultad.
Dentro del entorno laboral hay que tener en cuenta que el cliente no domina normalmente la materia
tratada ya que no hay ninguna razón para que sea experto en fondos, tipos de interés, operaciones de
bolsa, etc. Por eso hay que intentar ofrecerle toda la información que solicite, aunque parezca
superflua e innecesaria. Recordemos también que la falta de explicación de algunos datos puede
interpretarse, fácilmente, como una intención de engaño, lo cual estropearía definitivamente la
comunicación.
La información de retorno es la que figura en los mensajes con los cuales nos
aseguramos que hemos transmitido o recibido correctamente los datos más
importantes de la conversación.
Durante la conversación conviene resumir brevemente y con palabras sencillas cómo hemos entendido lo
que nos ha transmitido nuestro interlocutor. Antes de acabar, se efectuará un resumen de las ideas
centrales de la conversación y de los compromisos adquiridos para finalizar solicitando la conformidad del
cliente.
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En relación con la información de retorno, hay que recordar también que el trato profesional requiere una
dosis precisa de paciencia y de insistencia. Se trata de persuadir y convencer y, para conseguirlo, hay que
exponer los datos de manera atractiva y más de una vez. Pero sin llegar a agobiar al cliente con
exigencias y suplicas.
Barreras de la comunicación
Anteriormente, se han apuntado los requisitos para una comunicación eficaz. Su incumplimiento comporta,
generalmente, una absoluta falta de entendimiento entre los interlocutores. Estos vacíos de entendimiento
o fallos comunicativos son considerados barreras de la comunicación derivadas de causas externas, entre
las que hay que señalar:
Cuando no se tienen los datos suficientes para construir una opinión, los interlocutores no pueden
responder adecuadamente las preguntas o peticiones planteadas. En este sentido, conviene recordar que
es obligación del empleado, y no del cliente, el estar perfectamente informado sobre los productos y
servicios, de responder las preguntas que se planteen, o de indicar la persona idónea para hacerlo.
Un exceso de ruido en la oficina, una llamada frustrada, la lejanía física, las interrupciones de un
compañero, etc. constituyen también barreras comunicativas externas.
Existen, además, otras barreras comunicativas internas. Reciben este nombre ya que forman parte de
ciertas actitudes personales negativas que actúan como obstáculos psicológicos e impiden el buen
entendimiento. A continuación se apuntan brevemente:
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La crítica innecesaria
La tendencia a juzgar continuamente a los otros y, especialmente, a partir de valores privados (tendencias
políticas, religiosas, estéticas...) es una de las mayores barreras comunicativas que cualquiera puede
traspasar mediante el respeto a todas las opciones personales.
Las barreras comunicativas, tanto sean externas como internas, NO son muros insalvables. Una reflexión
consciente sobre las mismas y una sincera autocrítica pueden ayudarnos a derribarlas y a utilizarlas y
comprenderlas, cuando no estén dentro de nosotros.
El siguiente cuadro ofrece, ejemplificadas, unas recomendaciones muy sencillas sobre el vocabulario que
es recomendable utilizar dentro del entorno de la oficina de bancaria y los que debemos evitar:
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Un mensaje atractivo, con sus contenidos hábilmente estructurados, las palabras precisas y directas,
puede resultar poco atractivo si no va acompañado de un tono y un ritmo correcto. Si el empleado se
dedica a exponer sus conocimientos como si se tratase de una letanía o de una lección aprendida de
memoria, perderá rápidamente la atención del cliente y la eficacia de la comunicación será escasa.
Estos son los principales recursos, el dominio de los cuales determina, en buena medida, la buena
EVOLUACIÓN de la conversación con el cliente:
La voz (entonación, articulación y locución)
Los silencios
La voz
La entonación
Se entiende por entonación la modulación de la voz que acompaña el habla y que refleja diferencias de
sentido, de intención y de emoción. En gran medida es un recurso voluntario, o sea, quien habla lo puede
utilizar como quiera con el fin de conseguir un resultado concreto.
La monotonía en la entonación es uno de los mayores riesgos para las personas que han de repetir
diariamente un mismo discurso. Por eso se recomienda una combinación de tonos dentro de la misma
conversación, que le den una cierta ligereza y que se ajusten a las situaciones concretas del momento.
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La articulación
Este elemento hace referencia a la pronunciación de los sonidos mediante la posición de los órganos de la
voz (cuerdas vocales, lengua, labios, dientes...).
Hace falta que cada palabra suene clara y nítida, de manera que cualquiera la pueda entender
correctamente. Los principales defectos articulatorios consisten en “comerse las palabras”, arrastrar las
letras, unir arbitrariamente palabras diferentes, hablar sin mover casi los labios, etc.
La locución
Es el rasgo de la voz determinado por la velocidad y el ritmo impresos en el mensaje. Como en el caso del
tono, se aconseja una velocidad normal, ni lenta ni rápida, que nos permita matizar las ideas centrales. En
lo que se refiere al ritmo, la forma de hablar tiene que ser fluida, continua y sin cambios bruscos.
Los silencios
Frecuentemente las pausas de silencio en una conversación presencial o telefónica constituyen vacíos
incómodos, ya que pueden interpretarse como una muestra de desinterés o de duda.
Al mismo tiempo, los silencios poseen, en determinadas ocasiones, un valor positivo. Por ejemplo,
después de una rotunda afirmación del interlocutor, callarse puede demostrar admiración o respeto.
Además, conviene aprovechar los silencios del cliente para interpretar sus ideas y obrar en consecuencia.
En algunos casos, al callar, el cliente estará reflexionando y hay que dejarle tiempo. En otros casos,
mostrará así su enojo y ha de aprovecharse su silencio para abrir una nueva vía de comunicación.
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Un comportamiento es un medio expresivo, sin palabras, pero que determina en gran medida la
comunicación con los demás.
Está comprobado que las palabras aportan sólo un 10% de lo que comunicamos; un 55% del mensaje
está contenido en nuestro lenguaje corporal y el 35% restante corresponde al tono de voz, los modales y
otros matices.
En esta tabla, los comportamientos están representados por los dos porcentajes mayores, de manera que
en total suman un 90% de la comunicación transmitida en un mensaje. Esto demuestra su importancia. El
hecho de que la comunicación no verbal sea más difícil de controlar conscientemente podría explicar por
qué, inconscientemente, todos otorgamos mayor confianza al mensaje transmitido por el cuerpo que al
contenido en las palabras cuando ambos difieren. Dicho de otra manera, el cuerpo delata las imposturas y
la única solución es controlar, conjuntamente con nuestro lenguaje y en un ejercicio de autocrítica, nuestro
carácter y nuestras ideas.
Dice el refrán que “los ojos son el espejo del alma” y es evidente que existe un complejo código
comunicativo regulado mediante el contacto visual. La mirada indica la atención prestada, posibilita los
turnos de palabra, establece la complicidad, etc. Aunque mirar de una manera muy directa puede indicar
hostilidad, no es nada recomendable desviar la mirada ya que, con este gesto, indicaríamos timidez,
sumisión, indecisión o superioridad.
La expresión facial constituye la mejor muestra del estado emocional y proporciona una continua
información de retorno sobre la comprensión de los mensajes y sobre la actitud delante de los demás.
La postura corporal, por otro lado, nos habla de la personalidad del interlocutor y sus movimientos
poseen claros significados. Así:
Acercarse mediante una inclinación hacia el interlocutor expresa interés y atención.
Retirarse con un giro del cuerpo expresa rechazo.
Mostrarse con el pecho hinchado o con los hombros levantados comunica el orgullo o la vanidad del
interlocutor.
Mostrarse contraído con una inclinación del tronco hacia delante refleja un estado anímico depresivo o
abatido.
Los movimientos de las manos poseen una gran carga cultural e ilustran y apoyan el mensaje verbal
añadiéndole énfasis, franqueza y calidez. Además, es con las manos que establecemos el único
contacto físico socialmente aceptado: el estrechamiento de manos.
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Actitud de dominio: ofrecer la mano con la palma hacia abajo expresa el control de la situación.
Actitud de sumisión: la mano con la palma hacia arriba indica al interlocutor que se le cede el control
o que uno desea quitárselo.
Actitud de igualdad: consiste en estrecharla en vertical con relación a la tierra con lo cual cada uno
trasmite sentimiento de respeto y simpatía.
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6. Asesoramiento y Reclamaciones
6.1. INTRODUCCIÓN
Alrededor del trabajo concreto de la gestión bancaria, justo antes y después, existen dos momentos
especialmente importantes relacionados con las necesidades inmediatas del cliente. Nos referimos al
asesoramiento y a la atención de las reclamaciones.
Facilitar la información de manera eficaz al cliente que la solicite constituye el mejor medio para
incrementar, desde su primer contacto con él, su confianza y mejorar la imagen de la Entidad. Un
asesoramiento correcto, además, es la base del buen entendimiento a la hora de transmitir los asuntos
financieros que interesen al cliente.
Desde una postura realista, hay que contar con que las reclamaciones son inevitables. Sus causas son
muy variadas: retrasos, comisiones elevadas, fallos en el servicio originados por problemas técnicos,
errores en la tramitación, tarjetas defectuosas, etc.
En este tema se abordarán las reclamaciones desde un punto de vista positivo, redefiniéndolas como
oportunidades únicas en el camino hacia la mejora de la calidad en la atención al cliente, ya que:
Permiten localizar y resolver los errores cometidos
Posibilitan satisfacer a un cliente que se haya sentido defraudado en relación con un producto o un
servicio y reestablecer la confianza en su entidad.
Es habitual que el cliente que presenta una reclamación lo haga desde la frustración o la animosidad, por
lo cual la atención que requiere exige una destreza peculiar del profesional de banca.
El proceso de atención de una reclamación consta de seis etapas, que luego se verán, cada una de las
cuales incluye unas actitudes y unas técnicas determinadas. Conocerlas y practicarlas contribuye
decisivamente a controlar la buena marcha de la tramitación de una reclamación de manera que de la
insatisfacción inicial del cliente, se transforme en satisfacción.
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6.2. EL ASESORAMIENTO
El hecho de que el cliente sea cada vez más exigente, guarda relación con la cantidad de información que
recibe sobre la multitud de productos y servicios disponibles en el mercado. Cuando un cliente acude a
una Entidad a consultar un asunto, es normal que posea una información incompleta, a veces errónea, y
que necesite ampliarla, ya que confía en que una de las opciones disponibles le resuelva su necesidad
concreta.
Respeto a todo esto, el profesional ha de entender que, por intranscendente que pueda parecer la
información solicitada, ha de merecer toda nuestra atención.
Para el cliente el asesoramiento posee la suficiente importancia como para acudir a la oficina y, si su
consulta no es atendida adecuadamente, se sentirá defraudado. Una experiencia negativa lo conducirá,
probablemente, a buscar otra Entidad bancaria con la que sienta que puede contar. Es así como se
pierden clientes, incluso antes de empezar la gestión.
El asesoramiento que se solicita en una oficina bancaria puede ser de diversos tipos, pero las respuestas
tendrán en común una misma actitud fundamentada en la calidad de servicio. Se destacan los siguientes
aspectos:
Clara: se utilizará un lenguaje sencillo y sin tecnicismos, sin atenerse a sobreentendidos ni presuponer
que el cliente posee ya un bagaje suficiente para ahorrar explicaciones.
Completa: se expondrán todos los datos relacionados con la cuestión tratada.
Precisa: las respuestas serán concretas y exactas, por lo cual es necesario haber entendido bien la
pregunta.
Fiable: se comunicará al cliente seguridad y credibilidad.
Transparente: el cliente ha de percibir que se controla la situación, que se conoce el proceso, lo cual
exige que se le explique cada uno de los elementos que intervienen en su gestión.
Actualizada: la información será puesta al día de manera permanente.
La transparencia de la información es, posiblemente, uno de los requisitos que se olvidan con más
frecuencia. Puede imaginarse un caso en que el cliente desea información sobre la compra-venta de
acciones y, por razones técnicas (saturación del sistema informático) es imposible atenderlo. En lugar de
ocultar la realidad o utilizar argumentos oscuros, se le explicará donde radica el problema, exponiéndole
de manera realista el tiempo que podría tardar en resolverse y ofreciéndole alternativas.
Por último, si no puede resolverse su solicitud, se le dirigirá hacia otra persona o departamento. Se han de
explicar siempre todas las etapas del proceso para atenderle y cumplir éstas etapas lo más rápidamente
posible.
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En cualquier Entidad con miles de clientes que, diariamente, realizan operaciones financieras, es
inevitable que se produzcan errores que desemboquen, normalmente, en quejas y reclamaciones.
La experiencia personal nos indica que hay reclamaciones más fundamentadas que son percepciones del
cliente. Todas merecen ser contempladas de la misma manera, ya que todas forman parte de la relación
con el cliente. Parafraseando el viejo dicho:
Quien presenta una reclamación no presenta normalmente un estado de ánimo amigable. Según sea su
carácter y su frustración, mostrará diversos grados de enfado. Al tratar con un cliente insatisfecho hay
que tener en cuenta que:
A pesar de su descontento, el cliente no tiene nada personal contra el profesional, por lo cual éste
no ha de reaccionar alterándose ni ha de perder de vista el objetivo de proporcionar una atención de
calidad.
El profesional se enfrenta a la parte más delicada de su trabajo, más importante, puede, que la
propia gestión. Si falla en su actuación, la Entidad habrá perdido un cliente y un número indeterminado
de clientes potenciales con los cuales el primero compartirá su experiencia negativa.
La ausencia de reclamaciones no implica necesariamente una atención de calidad. Puede darse el caso,
sencillamente, que los clientes consideren inútil presentar reclamaciones o bien que decidan cambiar de
Entidad bancaria antes que perder el tiempo en la exposición de sus quejas.
Los estudios sobre el comportamiento general de los consumidores de cualquier producto o servicio
indican que, de cada 100 clientes con alguna queja, sólo cinco presentan reclamaciones. El resto, un 95%
hablan de su problema con sus amigos, compañeros, familiares... pero no con la empresa. Este cliente
que opta por silenciar sus quejas delante de los responsables es el principal demoledor de la imagen
empresarial que se ha construido con tanta tenacidad.
Esta es la razón que hace que se agradezca sinceramente al cliente la iniciativa de presentar una
reclamación, actitud que tampoco es cómoda para él.
A la Entidad, en este sentido, le interesa evitar las reclamaciones pero, una vez producido el hecho que
las motiva, se estimulará a los clientes descontentos a exponer sus quejas y se les escuchará
activamente.
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Resumiendo todo lo que se ha expuesto, cabe afirmar que al garantizar la satisfacción del cliente, se está
adquiriendo el compromiso de proporcionar una respuesta compensatoria en el caso que este tenga
alguna cosa a objetar.
La recepción de quejas y reclamaciones es normalmente una de las tareas más ingratas del asesor de
banca. ¡Si al menos estuviesen todas justificadas! Sea como sea, es en la dificultad donde se demuestra
la habilidad surgida con el objetivo de conseguir una perfecta atención al cliente. Esta habilidad se pone
de manifiesto durante las seis etapas del proceso de atención de las reclamaciones:
6 Controlar la gestión
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En el caso de que realmente el asesor o el gestor haya de remitir al cliente a otra persona o a otro
departamento, escucharemos atentamente su planteamiento y, una vez haya finalizado, le explicaremos
quién le atenderá adecuadamente y las razones.
Dicho de otra manera, mientras el cliente se considera victima de una situación que lo lleva a inculpar de
una manera o otra a la Entidad, los asesores y gestores no han de personalizar de ninguna manera el
problema considerándose víctimas del cliente. La actitud correcta consiste en:
Con esta predisposición se trata de evitar, sea como sea, el enfrentamiento, toda vez que cuando se
atiende una reclamación no está en juego el prestigio personal del asesor, sino la satisfacción del cliente y
su consiguiente fidelidad.
Aunque existen personas especialmente polemistas o litigantes que parecen disfrutar protestando, es
habitual que la presentación de una queja sea también un momento difícil para el cliente. Se ha de facilitar
el tránsito desde la irritación inicial hacia una conversación tranquila.
Puede suceder que la propia excitación del reclamante le impida expresarse con claridad aunque haya
preparado previamente su discurso.
Es la tarea del profesional indagar en todos los aspectos del problema, aclarar sus puntos oscuros,
identificar la causa real y ofrecer, finalmente, una solución.
El esfuerzo por comprender el perjuicio ocasionado a un cliente que se siente frustrado, engañado o
impotente, forma parte de este interés en ponerse en su sitio.
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Cuando las quejas tienen como origen un error del propio cliente:
Si adoptamos una actitud calmada, puede suceder que durante el proceso de la indagación el cliente
descubra por él mismo que la verdadera dimensión del problema, puede ser menos dramática de lo que
pensaba en un principio.
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Una respuesta de agradecimiento no dejará de sorprender al reclamante que esperaba, como mínimo, una
actitud defensiva. Es bueno que el cliente perciba que el clima de cooperación ha ocupado el lugar
de las crispaciones y que se interpreta su actuación como una oportunidad para complacerlo.
6. Controlar la gestión
Dos son las posibilidades al finalizar la atención de la reclamación: o bien la queja se ha solucionado
sobre la marcha, o bien la solución continua pendiente.
Tratamiento de reclamaciones solucionadas: se anotaran las causas y consecuencias de la
reclamación, ya que su estudio permitirá establecer acciones de corrección y controles de calidad, así
como detectar errores de funcionamiento.
Tratamiento de soluciones pendientes: Se tomaran todas las medidas necesarias para llevar a buen
puerto la demanda del cliente respetando escrupulosamente lo que se haya convenido con él.
Atender reclamaciones es un arte, ya sea al enfrontar el enfado de los reclamantes al mismo tiempo que
se obtienen soluciones factibles para nuestra Entidad y que sean del gusto del cliente. Este equilibrio
requiere la máxima atención; hay que evitar una excesiva complicidad con el cliente y una excesiva rigidez
normativa en el respeto por los intereses de la Entidad. Lo que está en juego es la capacidad del
empleado para comprender en cada situación a cada cliente y mostrar el desarrollo de una iniciativa justa
en cada caso.
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2. Tomar la palabra
3. Verificar
las causas del problema
las responsabilidades
4. Reformular la queja
5. Ofrecer soluciones
que obtengan la conformidad del cliente
y aplicarlas rápidamente, si son asequibles
y explicar el proceso para llegar, si no son inmediatas
y pedir la confirmación del cliente
6. Despedirse
con cortesía
con agradecimiento
7. Cerrar la gestión
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Por último, dentro de la atención de las reclamaciones el profesional de una Entidad procurará
especialmente evitar las reacciones impulsivas que figuran en el siguiente apartado:
Como resumen del tema ofrecemos unos cuadros con recomendaciones sobre actitudes para mejorar la
atención de las reclamaciones.
Sentirse culpable
Sentirse ofendido
Rebatir y aplastar verbalmente al reclamante
Expresar opiniones personales descalificatorias sobre la Entidad o sobre los
compañeros
Pensar que la queja es trivial
El uso de expresiones agresivas e impulsivas
El uso de expresiones negativas
La formulación de juicios precipitados
Sentirse acusado y excusarse
Minimizar el problema
POR EL CONTRARIO
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CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN
a) Cuando realiza planes de acción comercial en función de zonas geográficas concretas, intentando
desarrollar negocios distintos en zonas distintas.
c) Cuando teniendo ámbito nacional, desarrolla planes focalizados en zonas geográficas concretas
2. Pronúnciese sobre la siguiente afirmación: “la medición del grado de satisfacción de un cliente se
obtendrá por la diferencia entre el valor de la utilización del bien o servicio adquirido y el valor de la
expectativa que del mismo se tenía previo a la adquisición”
a) Verdadero
b) Falso
3. Pronúnciese sobre la siguiente afirmación: “la banca española se caracteriza por el elevado número de
oficinas bancarias y el alto número de empleados que hay en cada una de ellas”
a) Verdadero
b) Falso
4. Cuando hablamos de la banca tradicional, la forma más habitual de segmentación de las oficinas se
dice que es por tipo de negocio, esto quiere decir:
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5. Pronúnciese sobre la siguiente afirmación “ El desarrollo de la actual banca comporta una carterización
de la clientela, esto es debido al inevitable enfoque del traspaso de una banca de clientes a una banca
de productos”
a) Verdadero
b) Falso
6. Algunas de las habilidades de atención más significativas que el profesional de una Entidad debe
conocer y practicar son:
b) Templanza
c) Justicia
a) Verdadero
b) Falso
8. Pronúnciese sobre la siguiente afirmación: “El empleado de una Entidad de Depósito, tiene la única
función de servir a los clientes”.
a) Verdadero
b) Falso
9. Pronúnciese sobre la siguiente afirmación: “Todos los clientes son iguales, por tanto los atenderemos
a todos de la misma forma. La única diferencia será el producto o productos a vender”
a) Verdadero
b) Falso
10. Pronúnciese sobre la siguiente afirmación: “Lo más importante en la comunicación es sólo un correcto
uso del lenguaje”
a) Verdadero
b) Falso
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Nº Pregunta Autoevaluación
A B C D
Nº 1 9
Nº 2 9
Nº 3 9
Nº 4 9
Nº 5 9
Nº 6 9 9
Nº 7 9
Nº 8 9
Nº 9 9
Nº 10 9
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2. La atención personal y la telefónica (las formas más comunes de relación Entidad-Cliente dentro
de la oficina) responden a un esquema: preparación previa, la acogida del Cliente, la atención en
la exposición de su problema y la aportación de soluciones, y cierre de la gestión. Existen
diferentes tipos de clientes y se deben atender de forma diferente.
3. Para una correcta comunicación se debe tener una escucha activa con la utilización de mensajes
breves, claros, ordenados utilizando la información de retorno o retro información para asegurar
que se ha transmitido o recibido correctamente los datos más importantes de la conversación. Se
debe recordar que la comunicación no verbal (gestos, posturas, etc.) es muy importante ya que
contiene gran parte del mensaje.
4. La voz, que se debe utilizar en el trato con los Clientes, debe ser con una entonación ni muy alta
ni demasiada baja, para que permita poner énfasis a las palabras que se quieren destacar; con
una articulación, que debe ser clara y nítida; y con una locución, que debe ser a una velocidad
normal, fluida, continua y sin cambios bruscos. Igualmente, el silencio puede ser un gran recuro
para una correcta comunicación.
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