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3 Conception.................................................................................................. 87
3.1 Approbation du MAP.................................................................................................. 87
3.2 Structure organisationnelle ........................................................................................ 87
3.3 Programme fonctionnel et technique ......................................................................... 91
3.4 Plans et devis définitifs .............................................................................................. 92
3.5 Gestion des approvisionnements............................................................................... 94
3.6 Obtention des autorisations ....................................................................................... 97
3.7 Gestion des communications ..................................................................................... 97
3.8 Gestion de la qualité ................................................................................................ 101
3.9 Budget de classe A .................................................................................................. 101
3.10 Échéancier ............................................................................................................... 101
3.11 Gestion des changements ....................................................................................... 107
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1
L’Université de Montréal : une force de changement – UdeM 2010 – Livre blanc, Juin 2007
2
Processus de consultation UdeM 2010 – Rapport de synthèse - Tournée du recteur, Mai 2006
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 5
Étude de cas Rénovation pavillonnaire du Campus de la Montagne
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1.1.3 Mandat
La direction des immeubles de l’Université de Montréal a retenu nos services à titre de
gestionnaire de projets afin d’assurer toutes les phases d’un grand projet de rénovation
pavillonnaire sur le campus de la Montagne. Les bâtiments visés sont Maximilien Caron
(A), 3200, Jean-Brillant (B), Lionel-Groulx (C), ainsi que la Place Laurentienne.
L’ensemble du projet devra être réalisé dans un délai de 4 ans à partir de l’obtention du
mandat. Nous répondrons au comité de management qui nous fournira les go et no go
nécessaires au déroulement des activités du projet. Le présent projet, faisant parti d’un
portefeuille de projets global, est considéré comme prioritaire pour la revalorisation du
campus, mais il doit tenir compte des travaux urgents à effectuer afin de contrer la
détérioration et la perte d’intégrité des autres bâtiments appartenant à l’Université.
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CONTRAINTES IMPACTS
Rendre les espaces flexibles, adaptables Emprise des travaux importante.
aux changements de vocation et aux Coût important du matériel.
technologies informatiques évolutives.
Réalisation d’un plan de zonage.
Utilisation de systèmes constructifs
industrialisés ou non, flexibles et
démontables.
Prendre en compte l’aspect historique du Bâtiments insérés dans leur
site du Mont-Royal. environnement.
Ne pas faire n’importe quoi.
Se référer aux documents municipaux.
Réaliser un MIP et un MAP afin d’avoir les Délais de réalisation de ces livrables.
3
Centre de consultation et de concertation, Université de Montréal – Plan directeur des espaces – Phase A :
consultation interne sur les constats et les enjeux, Avril 2007
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Étude de cas Rénovation pavillonnaire du Campus de la Montagne
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Les travaux ne doivent pas avoir d’impacts Travailler lorsque le taux d’occupation
majeurs sur l’enseignement et l’occupation des bâtiments est au plus bas.
des locaux. Location de salles supplémentaires =
surcoût à trouver.
Réaliser un plan logistique.
Un maximum de 6 salles de cours peut être Chantier restreint = délais plus longs.
fermé à la fois Négociations à faire.
Bloc B jugé prioritaire À prendre en compte dans
l’organisation et l’échéancier des
travaux.
Instruction supplémentaire #1 : incorporer Échéancier bousculé
un réaménagement de 300 m² dans le bloc Surcoût de 15% à négocier entre
A (Maximilien-Caron) l’entrepreneur et le client.
Instruction supplémentaire #2 : implication Échéancier rallongé
de la Faculté de l’aménagement réalisation
avec des étudiants en charrette
Instruction supplémentaire #3 : rénovation Échéancier bousculé
et réaménagement de la Place Coûts supplémentaires à intégrer dans
Laurentienne le budget (pas de rehaussement)
Tableau 1 : Les contraintes et leurs impacts
FACTEURS D’INFLUENCES
Inflation
Les conditions du marché
Économiques et
Le climat politique et social
politiques
Pressions politiques internes à l’université (construire mieux,
dans les délais les plus courts et les coûts les moins élevés)
Facteurs Les différentes saisons et les intempéries, notamment les hivers
environnementaux froids, important pour les travaux en extérieur
Réalisation des travaux lors de l’occupation des locaux
Configuration et Choix des différents composants (mobilier, multimédia et
usage du bâtiment structures mécaniques et électriques)
Gamme de revêtements intérieurs utilisés
Programme Intégration de nouvelles contraintes de la part du client ayant
fonctionnel des dommages sur le budget et l’échéancier
Possibilité de changement des niveaux de normes pendant la
Réglementation durée du projet
Délais d’obtention des différents documents administratifs
Tableau 2 : Facteurs d'influence
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Légende :
Court terme 1
Moyen terme 2
Tableau 3 : Priorisation des travaux par objectifs
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1.5 Préfaisabilité
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Faculté des arts et des sciences Bureaux pour les derniers professeurs
C – Lionel-Groulx
2
Espace communautaire 1000m
2
Espace supplémentaire 1600m
Arts et sciences
Département de lettes
et sciences humaines
Rapatrier le département 2
1100m
de philosophie
Département de
2
sciences sociales et Espace supplémentaire 905m
psychologie
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Pavillon très dense à cause de ses salles Priorité : Certaines toitures coulent.
B - 3200 Jean-Brillant
de cours.
Remplacement du mobilier fixe dans
Salles de cours non adaptées aux certains amphithéâtres (ex. fauteuils).
*Prioritaire
nouvelles technologies.
Problèmes de maçonnerie sur la façade
Ce pavillon a un intérieur triste et terne. donnant sur l’avenue Jean-Brillant.
Priorité : Besoin d’une intervention Estimation de la vétusté : 8 350 000$
majeure pour créer une vie étudiante et
changer l’atmosphère qui y règne.
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4
Buttrick, Robert. Gestion de projets, 3e édition, Village Mondial, Pearson Education France, 2006
5
Université de Montréal, http://www.direction.umontreal.ca/secgen/corps_universitaires/comite_executif.html
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Ressources humaines
Phases Agence de
Comité Comité de Sponsor Chef de Comité de Firme
exécutif pilotage du projet projet management d’architectes Communicat
Définition du mandat S P P P
Planification du
management du projet
S P
Études :
- Diagnostic de l’existant
S RÉ
Échéancier I A RÉ S
Préconcept de blocage
d’espace
I A RÉ P P
Rédaction du MIP S P RE
Dépôt du MIP A R R RE
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Responsables Montants
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Le recrutement de cette agence sera effectué par des appels de propositions sur
invitation, car le montant de ce contrat n’est pas assez élevé pour avoir recours à un
appel d’offres public.
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Gestionnaire de
communication
d’architectes
Sponsor du
Agence de
Usagers
Médias
Public
projet
projet
Firme
Du \ Vers
Sponsor du projet R / CR R / CR R / CR
Gestionnaires de
R / CR R / CR R / CR
projet
Firme d’architectes R / CR R / CR R / CR
Agence de
R / CR R / CR R / CR S / SI S / SI S / SI
communication
Usagers S / SI SI
Public S / SI SI
Médias S / SI
1.7.3.3 Go / No go
Avant de passer à l’étape d’avant-projet, le Mémoire d’identification de projet (MIP) devra
recevoir le « Go » du Comité exécutif de l’Université de Montréal. Un délai d’un mois
sera à prévoir.
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Type d’étude Sous livrables Élaboré par Revu par Approuvé par
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bâtiments de l’université ainsi que sur les bâtiments concernés par le projet. Ainsi on
remarque deux gros investissements différents. Le premier est alloué aux travaux
prioritaires que l’on doit absolument réaliser sur les autres bâtiments du campus
universitaire. Le second est destiné à réduire la vétusté des immeubles Jean-Brillant,
Lionel-Groulx et Maximilien-Caron.
Ces dépenses sont récapitulées dans les deux tableaux suivants :
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1.11.1 Hypothèse A
La première hypothèse consiste en un scénario où le projet répondrait à l’ensemble des
besoins immédiats identifiés en amont (voir le titre 1.5.2.3). Le manque d’espace étant le
problème le plus pressant, cette hypothèse exigerait le déménagement temporaire de
locaux administratifs (professeurs, secrétariats, etc.) et de certains des départements du
bloc C vers des locaux loués, jusqu’à la construction de leurs nouveaux espaces sur le
campus d’Outremont. De plus, à cause de l’ampleur de la superficie des salles de classe
dans le bloc B à rénover, plusieurs salles de cours devront être fermées en même temps
afin de respecter l’échéancier prévu.
Pour le bloc B, une solution hybride serait envisagée pour libérer les espaces ciblés. À
cause du conflit d’horaire des cours de jours (100 % d’utilisation des salles de classe) et
des travaux, un tiers des cours touchés serait réaffecté le soir tandis que les deux autres
tiers seraient déplacés dans des locaux temporaires (des roulottes pouvant être
transformées en salles de classe) aménagés sur le dernier niveau du garage Louis-
Colin. La mise à niveau des espaces communautaires du bloc B, composés
principalement de couloirs, pourrait être effectuée sans trop perturber les activités
étudiantes.
6
L’AU approuve le plan directeur des espaces, Forum, Volume 43, Numéro 10, 3 novembre 2008
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1.11.2 Hypothèse B
La seconde hypothèse reprend l’essentiel des objectifs et des solutions de l’hypothèse A,
mais sans répondre aux besoins en espaces des départements du bloc C. Compte tenu
de l’incertitude quant la livraison du campus Outremont, les ressources sont concentrés
à la mise à niveau des salles de classes du bloc B et C et des espaces communautaire
du bloc B. La même situation hybride que dans l’hypothèse A serait appliquée autant
pour les salles de classe du bloc B que C.
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Location de roulottes
Livraison 12 960,00 $
Retour 14 400,00 $
Installation 156 000,00 $
Démantèlement 128 000,00 $
Location 24 mois (3400 $ / mois) 326 400,00 $
Total 637 760,00 $
7
Englebert, Jean. « Détourner le modulaire pour développer une activité industrielle d’avenir », Science et
culture, no. 387, Janvier-Février, 2004
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Figure 5: Dans la cour de l’École des Beaux-arts à Paris, les nouveaux bureaux, salles
de cours et de dessins réalisés en volumes modulaires ou « baraques de chantier »
Cette solution répondrait pleinement aux contraintes de notre projet rapportées à la
partie « 1.3.2. Sommaire des contraintes », en créant des espaces flexibles et
adaptables aux changements de vocation. D’autre part, elle pourrait permettre un départ
pour la construction du pavillon étudiant, projet qui semble difficile à financer auprès du
ministère en raison de sa vocation.
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Niveau Oui /
Réf N° Description Initiateur Proposé le Impact Approuvé le Commentaires / solutions
d’impact non
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projet. Cette partie du projet sera donc prioritaire et aura un impact important sur le
budget, puisque nous prévoyons d’y investir environ 2M$, montant qui sera retranché
aux travaux à effectuer sur les autres bâtiments. Puisque cette instruction a été reçue en
début de projet, elle n’aura pas beaucoup d’impact sur l’échéancier global, car elle sera
facile à intégrer dans le processus de planification.
Afin de répondre à l’instruction supplémentaire #3, des architectes paysagistes seront
engagés à la phase du MAP afin d’améliorer les aménagements spatiaux et contrer la
désuétude de la place Laurentienne. Il s’agira d’établir un plan d’ensemble accompagné
de schémas explicatifs.
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Comité exécutif
communication
environnement
Firme de génie
Chef de projet
Consultant en
d’architectes
management
paysagistes
Sponsor du
Architectes
Agence de
gestion de
Comité de
Comité de
Agent de
contrats
pilotage
conseil
projet
Firme
Réaliser la structure de découpage du projet (WBS) A
RÉ
Constitution de l’équipe de projet S/A
RÉ
Préparer le dossier à remettre aux professionnels : PFT S/A RE
Définir le mandat de la charrette de design (limite d’intervention) et
RE P
rédiger le cahier des charges
Communication et sondage auprès des usagers S RE
Procéder aux plans et devis préliminaires (Bâtiment A, B, C, Place
S RE P P
Laurentienne)
Études
S RE
-Structure
-Électromécanique S RE
- Environnementale S RE
- Paysage S RE
Appels d’offre A P RE
Échéancier i A RE
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Pointage : 60 points
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2 Type de contrat
5 Types de garanties et durée - temps
Assurances et garanties
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Afin d’améliorer la qualité des espaces administratifs, nous proposons de faire une mise
à niveau des espaces de circulation des étages 3, 7, 8 et 9. Ces travaux
nécessiteront de :
• Remplacer les tuiles acoustiques ;
• Maintenir et moderniser le système d’éclairage ;
• Remplacer les grilles de ventilation ;
• Refaire la peinture des murs au besoin.
Le programme de rénovation du pavillon Maximilien-Caron exigera aussi le
réaménagement d’un secteur d’une superficie de 300 m². Une série d’intervention
permettra l’obtention de la certification Visez Vert de BOMA Canada.
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Nous avons vu dans le MIP la volonté de l’université de doter la Faculté de droit d’une
cour de justice ainsi que d’une salle de délibérations du jury répondant aux critères
officiels et réglementaires de construction. La solution pour répondre à cette demande
est de changer la vocation d’un amphithéâtre. Pour ce faire, nous avons choisi
l’amphithéâtre B-2201 de l’étage 2 situé le plus au sud. D’une surface d’environ 330 m²
et sa localisation proche de la Faculté de droit située dans le pavillon Maximilien-Caron
répondent aux attentes formulées.
La réhabilitation de la cafétéria située à l’étage 1 comprend des travaux de peintures, le
changement du mobilier ainsi que l’amélioration de l’éclairage.
Enfin, les circulations recevront aussi un travail d’amélioration. Les peintures ainsi que
l’éclairage seront refaits. Les casiers déplacés suite à la création de salles de cours à
l’étage 1 y seront disposées. Du mobilier tels que fauteuils, tables, canapés pourront être
répartis dans les couloirs les plus larges afin d’augmenter les espaces de vie
communautaires. Le tout se fera bien entendu dans le respect des normes et codes en
vigueur.
Les coûts issus de ces différents aménagements seront calculés plus loin dans la partie
budgétaire. Différents prix au mètre carrés mis en relation avec les surfaces du tableau
précédent permettront leur calcul.
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niveau des couloirs aura l’avantage de préparer l’éventuelle mise aux normes de tous les
bureaux (ex : l’installation de tuyaux d’alimentation des gicleurs).
Finalement, l’autre intervention possible avant le réaménagement des départements est
la rénovation des salles de toilettes. Celles-ci seront rénovées selon les normes décrites
par le programme Visez Vert.
Ces sous projets n’ayant pas la même complexité en terme de faisabilité technique et
financière, nous n’avons pas eu besoin d’affecter à chacun d’entre eux les mêmes
ressources. Nous avons recensé deux types de sous-projet :
• Type 1, qui comprend les sous projets de rénovations de toitures et de façades;
• Type 2, qui représente tous les travaux d’aménagement des bâtiments A, B, C et
de la place Laurentienne.
Pour les projets de Type 1, la faisabilité technique et financière a permis de produire tous
les documents relatifs à l’élaboration des plans et devis préliminaires ainsi qu’une
estimation des coûts de classe B. La durée de cette étude est relativement courte et
nous permet d’avoir une vision relativement juste en termes de coût et d’échéancier pour
le déroulement de ces travaux.
Pour les projets de Type 2, la faisabilité technique et financière s’est faite en deux
étapes. Dans un premier temps, les professionnels ont produit tous les documents
relatifs à l’élaboration d’un concept d’aménagement, qui comprenaient des esquisses,
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des plans d’ensemble sommaires et une estimation des coûts de classe C. Dans un
deuxième temps, ils ont fourni le plan et devis préliminaires et une estimation de classe
B.
Le passage d’une étape à l’autre va demander d’avoir une approbation intermédiaire de
la part du sponsor du projet.
Structure Ingénieurs
Électricité Ingénieurs
Aménagement Paysagiste
extérieur
Rapport de faisabilité Coordonnateur du
Étude de
de certification Visez développement GP
qualité
vert durable
Analyse des Budget de classe C Gestionnaire de
et de classe B projet Client
coûts
MS Project Gestionnaire de
Échéancier projet Client
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communication
environnement
Firme de génie
aménagement
Consultant en
d’architectes
Gestionnaire
Étudiants en
paysagistes
Sponsor du
Architectes
Agence de
gestion de
Agent de
de projet
contrats
Usagers
conseil
Médias
Public
projet
Firme
De \ Vers
Sponsor du projet R R R R R R
Gestionnaire de projet R / RP R / RP R / RP R / RP R / RP R R CR
Consultant en environnement RP R / RP R R R CR
Firme d’architectes RP R / RP R R R CR
Architectes paysagistes RP R / RP R R R
Agence de communication R / RP RP S / PP / SI PP / SI PP / SI
Étudiants en aménagement RP RP
Usagers S / SI SI
Public PP / SI SI
Médias PP / SI
R : Réunion (bimensuelle), CR : Compte-rendu (après chaque réunion), Rapport : RP (en fin de phase), Gestion de contrats : GC (en début de phase),
S : Sondage (en début de phase), PP : Présentation publique (en deuxième moitié de phase), SI : Site internet (en continu)
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2.7.3 Go / No go
Comme pour le Mémoire d’identification de projet (MIP), le mémoire d’avant-projet devra
recevoir le « Go » du Comité exécutif de l’Université de Montréal. Un délai d’un mois
sera à prévoir. Il devra ensuite recevoir le « Go » du ministère de la Culture et un second
délai, de trois mois cette fois, sera à prévoir dans notre échéancier. Après approbation,
le projet pourra passer à l’étape de la conception.
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8
Bernard-André Genest et Tho Hau Nguyen, Principes et techniques de la gestion de projet, 3ième édition,
2002, Les Éditions Sigma Delta, p. 293
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Retard dans l’obtention des permis de la Présentation le plus tôt possible, assurer une
1 Élevée Élevée Externe Chef de projet
Ville de Montréal indépendance des sous-projets
2 Présence d’amiante Élevée Modérée Technique Réaliser un diagnostic sanitaire préalable Firme de génie conseil
6 Hiver précoce et/ou qui tend à s’étirer Modérée Modérée Technique Réaliser les travaux extérieurs entre avril et novembre
Hostilité à la présence de « classes- Interne/ Louer des « classes roulottes » s’intégrant dans
7 Modérée Faible Agence de communication
roulottes » sur le campus externe l’environnement (camouflage,…)
Tableau 31 : Grille des risques selon leur probabilité et leur impact sur le projet
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Superficie rénovée
Rénovation Bâtiment A Superficie (m2) Sous-Total*
(m2)
Espaces enseignement Salles de cours 0,00 0,00 0,00 $
Espaces supports à Espaces admin. et bureaux 3188,66 3188,66 1 689 989,80 $
l'enseignement Bibliothèque 2443,69 1950,00 1 033 500,00 $
Espaces vie étudiante et Espaces communautaires 738,30 738,30 391 299,00 $
circulations Circulations 849,74 413,00 425 390,00 $
Espaces techniques WC 183,58 183,58 275 370,00 $
TOTAL 7403,97 6473,54 3 815 548,80 $
Superficie rénovée
Rénovation Bâtiment B Superficie (m2) Sous-Total*
(m2)
Salles de cours 6745,64 4100,00 7 650 000,00 $
Espaces enseignement Amphithéâtre converti Tribunal 330,00 330,00 690 000,00 $
Auditorium/salle de travail 623,84 623,84 642 555,20 $
Espaces supports à
Espaces admin. et bureaux 544,63 544,63 560 968,90 $
l'enseignement
Espaces vie étudiante et Espaces communautaires 3054,76 2174,76 1 152 622,80 $
circulations Circulations 5526,89 5526,89 5 692 696,70 $
Espaces techniques WC 535,45 535,45 803 175,00 $
TOTAL 17361,21 13835,57 17 192 018,60 $
Superficie rénovée
Rénovation Bâtiment C Superficie (m2) Sous-Total*
(m2)
Espaces enseignement Salles de cours 1204,00 1204,00 1 956 000,00 $
Espaces supports à
Espaces admin. et bureaux 12811,01 0,00 0,00 $
l'enseignement
Espaces vie étudiante et
Circulations 5784,66 1160,00 1 194 800,00 $
circulations
Espaces techniques WC 345,94 345,94 518 910,00 $
TOTAL 20145,61 2709,94 3 669 710,00 $
*inclus les coûts de rénovations, des gicleurs et lorsque applicable, ceux du mobilier TOTAL 24 677 277,40 $
Tableau 33 : Budget classe B
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Tableau 38 : Décaissement
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2.13 Échéancier
2.13.1 Échéancier
L’échéancier du projet est nécessaire pour la bonne tenue des différentes réalisations et
leur programmation dans le temps le plus justement possible. Pour cela, un programme
est fait dans le logiciel MS Project. Dans les lignes qui suivent nous tentons d’expliquer
le cheminement qui nous a permis de le concrétiser.
Principales étapes :
• Division de l’échéancier en grandes phases de travail (MIP, MAP, Conception,
Réalisation, Post-mortem).
• Identification de chaque sous-projet dans chacune des phases précédentes
(façades extérieures et toitures, place Laurentienne et les différents bâtiments à
aménager : A, B et C). Nous avons voulu procéder à la rénovation des bâtiments
les uns après les autres afin de minimiser la dispersion physique du chantier, de
gagner du temps sur l’échéancier et d’améliorer notre logistique, notamment pour
la partie réalisation.
Lorsque ces étapes furent mises en place, il nous restait à leur définir une durée
d’exécution ainsi que les liens existants entre elles. En effet, il est important de bien voir
les relations d’interdépendance entre ces différentes tâches.
Pour ce faire, nous nous sommes inspirés de nos expériences personnelles et de la
documentation technique que l’on pouvait trouver dans les différents ouvrages et
documents faisant référence à la gestion de projet et à la réalisation de travaux dans le
bâtiment.
En plus des durées à attribuer aux différentes tâches, nous avons dû intégrer les
contraintes temporelles imposées par le client et l’environnement du projet (charrette de
design, délais d’approbation de 1 mois par le comité exécutif, délais d’approbation de 3
mois par le ministère de la Culture). De plus, d’autres contraintes, notamment
climatiques, nous ont obligés à faire correspondre certaines tâches à des dates ou
périodes précises (travaux extérieurs entre mai et novembre par exemple).
Pour clarifier la fin de chaque grande étape d’étude, de projet ou d’obtention
d’autorisations par les différents acteurs, nous avons mis en place des jalons bien
identifiables. Ceux-ci permettent de faire le lien entre les phases du projet.
Pour réaliser les dépendances entre les tâches, nous avons appliqué à celles-ci un ou
des prédécesseurs. Cela permet de définir par exemple que la tâche « octroi des
contrats » ne peut se faire avant que la tâche « appel d’offre privé » ne soit terminée.
Nous avons décidé en toute logique que le MAP ne pouvait commencer avant la fin du
MIP. Dans le MAP, nous procédons d’abord au découpage du projet et à la constitution
de l’équipe du projet. Ceci permet ensuite de réaliser les plans et devis préliminaires.
Ceux-ci sont réalisés pour chaque sous-projet défini précédemment. Nous considérons
que les façades extérieures et toitures, la place Laurentienne et le bâtiment B peuvent
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être faits en même temps. Le bâtiment A suit le bâtiment B et est suivi par le bâtiment C.
Nous avons voulu placer prioritairement le bâtiment B car il est l’axe majeur du
programme et une charrette de design contraignante doit être intégrée dans sa
conception.
Lorsque les plans et devis sont réalisés, une estimation des coûts peut être faite avec un
budget de classe B qui reprend les différents budgets calculés pour chaque sous-projet.
Enfin, l’échéancier est élaboré et mis à jour avant que le MAP ne soit présenté au comité
exécutif de l’université et approuvé.
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2.14.2 Concept
Le concept de blocage d’espaces est coordonné avec le plan logistique de déplacement
des cours. Ce dernier est structuré selon les plages horaires correspondant aux sessions
universitaires et les périodes de vacances estivales. Cette façon de faire permet une
meilleure coordination avec le Registraire de la programmation / réservation lors de la
réassignation des salles de classe affectées par les travaux de rénovations. De plus, elle
permet d’éviter aux étudiants un changement de salle durant un semestre.
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Figure 12 : Schéma de blocage des salles de classe du bloc B pour un étage typique
Comme le bâtiment C se fera subséquemment, les travaux seront échelonnés sur trois
plages horaires, donc un tiers des classes seront en rénovation tout au long de l’année.
Les étudiants seront relocalisés soit en cours du soir, soit dans les locaux temporaires.
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Niveau Oui /
Réf N° Description Initiateur Proposé le Impact Approuvé le Commentaires / solutions
d’impact non
5 Calcul de la VAN du projet à Client Séance 8 Impact sur le budget Élevé Oui En raison des décaissements à financer plus rapidement
l’année 0, en raison de que les entrées budgétaires, le calcul de la VAN a permis
décaissements répartis sur de connaître le coût actuel du projet à l’année 0. Ce coût
4 ans étant supérieur au budget disponible, des coupures seront
à effectuer quant à la portée du projet.
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 155
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3 Conception
3.1 Approbation du MAP
Après avoir reçu l’approbation du Mémoire d’avant projet par le Comité exécutif de
l’Université de Montréal et par le ministère de la Culture du Québec, l’équipe de projet
peut passer à l’étape suivante, soit la phase de conception. Elle consiste en la
production de nouvelles études techniques détaillées qui permettront ensuite
l’élaboration des plans et devis préliminaires, qui mèneront finalement aux plans et devis
d’exécution pour appel d’offres. Une nouvelle estimation, de classe A, sera élaborée afin
de s’assurer que le projet entre à l’intérieur du budget disponible. De nouveaux
professionnels se joindront à l’équipe de projets pour en assurer le bon déroulement.
Comité exécutif
Comité de pilotage
Sponsor du projet
Direction des immeubles de
l’Université de Montréal
Comité de
management
Université de Montréal
Chef de projet
Université de Montréal
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Ressources humaines
Phases
Comité Comité de Sponsor du Gestionnaire Firme Architecte Consultant en Agent de
Ingénieurs environnement contrat
exécutif pilotage projet de projet d’architectes paysagistes
Plans d’exécution I S RÉ RÉ RÉ
Échéancier I A RÉ
Appels d’offre A RÉ P
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 155
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En ce qui concerne les sous projets qui se rapportent à la rénovation des toitures et des
enveloppes (Pro BâtA 01, Pro BâtB 01 et Pro BâtC 01), la durée des études techniques
détaillées est très courte dans la mesure où les études réalisées à la phase précédentes
sont suffisantes pour partir en appel d’offre.
Pour les autres projets (aménagement intérieur des bâtiments A, B, C et Place
Laurentienne), les études techniques détaillées tiennent compte des modifications du
PFT requises par la diminution de notre budget. Ces études consistent à l’élaboration de
plans d’exécutions en architecture, architecture de paysage et en ingénierie.
Les plans d’exécution en architecture comprennent les plans d’aménagement des étages
de chaque bâtiment, des plans de revêtement au sol, de plafonds réfléchis et d’éclairage.
Elles prévoient les choix des installations (mécanique, électrique…), des matériaux, du
mobilier ainsi que de tous les finis. Nous vérifierons à ce stade, avec nos professionnels
que toutes les propositions des étudiants de la charrette de design, approuvées au
niveau du MAP, ont bien été intégrées à la phase d’exécution. D’autre part, nous nous
assurerons que le choix des équipements correspond bien au Cahier des charges
élaborés à la phase précédente pour les coûts de maintenance futurs (ampoule MR 16,
entretien ménager, voir instruction supplémentaire #2 au point 1.12.2.2) et que tout le
mobilier choisi est en adéquation avec les Cahiers des normes et standards de
l’Université de Montréal.
Finalement, nous vérifierons que les études en ingénierie ont bien pris en compte les
résultats des sondages (amiante, voir instruction supplémentaire #4 au point 1.12.2.4) et
études géotechniques (pour la construction des ouvrages projetés sur la place
Laurentienne) qui ont été mis en œuvre lors de la faisabilité technique.
L’élaboration des devis définitifs, réalisée à ce stade par nos professionnels, permet de
produire une estimation de classe A pour l’ensemble du projet, qui est validée par le
client, en même temps que les plans définitifs.
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Architecture Architectes
Structure Ingénieurs
Électricité Ingénieurs
Aménagement
Paysagiste
extérieur
Rapport de
vérification des plans Coordonnateur du
Étude de
et devis définitifs en développement GP
qualité
vue de la certification durable
Visez vert
Analyse des Gestionnaire de
Budget de classe A Client
coûts projet
Rédaction des
Études contrats Gestionnaire de
GP
juridiques contrat
Gestionnaire de
Échéancier MS Project Client
projet
Résultat des essais
Tests et
de matériaux et de Fournisseurs GP
essais
matériels
Rapport de concept
Étude de Gestionnaire de
détaillé de blocage Client
logistique projet
d’espace
Tableau 44 : Grille des sous-livrables
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Formule de soumission :
• Conditions générales
• Instructions aux soumissionnaires
• Date de remise des soumissions et ouvertures des offres
• Détail des coûts
Devis techniques :
• Partie 1 – Généralités
• Partie 2 – Produits
• Partie 3 – Exécutions
Université de Montréal
Université de Montréal
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communication
environnement
Consultant en
d’architectes
Gestionnaire
paysagistes
Sponsor du
Architectes
Ingénieurs
Agence de
gestion de
Agent de
de projet
contrats
Usagers
Médias
Public
projet
Firme
De \ Vers
R (1fois en début
de phase, R R R R
Sponsor du projet
1 fois sur 2 par (1 fois sur 2) (1 fois sur 2) (1 fois sur 2) (1 fois sur 2)
la suite)
R (1fois en début
de phase, 1 fois
Gestionnaire de projet R / PV R / PV R / PV R / PV
sur 2 par la
suite) / PV / RP
R (1fois sur 2) /
Ingénieurs R / RP R / RP R / RP R / RP RP
RP
R (1fois sur 2) /
Firme d’architectes R / RP R / RP R / RP R / RP RP
RP
R (1fois sur 2) /
Architectes paysagistes R / RP R / RP R / RP R / RP RP
RP
R (1 fois sur 2) /
Consultant en environnement R / RP R / RP R / RP R / RP RP
RP
Agence de communication RP RP SI / CI SI / CI SI / CI
Usagers SI
Public SI
Médias SI
R : Réunion (bimensuelle), PV : Procès-verbal (après chaque réunion), Rapport : RP (en fin de phase),
Gestion de contrats : GC (en début de phase), SI : Site internet (ponctuellement), CI : Campagne d’informations (en fin de phase)
Tableau 46 : Grille des flux de communication entre les intervenants à la phase de conception
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 155
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3.7.3 Go / No go
Avant de lancer les appels d’offres auprès des entrepreneurs, les plans et devis définitifs
devront être approuvés par le sponsor du projet. Une période de 8 semaines doit être
prévue pour la production des propositions par les entrepreneurs. Après la réception des
soumissions, ces dernières seront examinées par le gestionnaire et le sponsor du projet.
Une recommandation sur le choix des entrepreneurs généraux gagnants sera faite au
Comité exécutif qui donnera son approbation finale pour l’octroi des contrats, à la suite
de laquelle la phase de construction pourra être lancée.
3.10 Échéancier
3.10.1 Échéancier
À ce stade d’avancement, la conception reprend toutes les tâches des phases
précédentes mais en les précisant. Ainsi, les coûts et les échéanciers sont remis à jour
en fonction des retards et des changements budgétaires qui auraient pu se présenter
précédemment.
La conception est composée en grande partie du développement des plans et devis
définitifs. L’élaboration de ces derniers peut se faire avant même que le MAP ne soit
terminé. En effet, dans le cas de la réhabilitation des façades et des toitures,
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 101
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l’approbation des plans et devis très préliminaires a été reçue dès le 9 mars 2009. Ceci
permet donc de commencer les études détaillées pour les façades et toitures dès le 10
mars 2009 alors que le MAP ne se termine que le 22 mars 2010 à cause des études très
préliminaires associées aux travaux intérieurs des différents bâtiments, ceux-ci prenant
plus de temps.
Dans la conception sont aussi intégrées les demandes et les obtentions de permis de
construction, le lancement des appels d’offre, leur réception et leur analyse ainsi que
l’octroi des différents contrats de construction. Enfin, une estimation des coûts est refaite
ainsi qu’une mise à jour de l’échéancier, du concept de blocage d’espace.
Au final, après l’étude par le client et son approbation du dossier, la conception aura une
durée de 263 jours pour une date de fin prévue au 9 juin 2010.
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 102
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Niveau Oui /
Réf N° Description Initiateur Proposé le Impact Approuvé le Commentaires / solutions
d’impact non
1 Réaménagement de 300 m² Impact sur le budget Aucun Possibilité de repousser les travaux - À négocier avec le
dans le bloc A Client Séance 3 Non
Impact sur l’échéancier Élevé client
6 Remplacement des Ingénieurs Séance 9 Impact sur le budget Faible Oui Étant donné la désuétude des équipements, le
équipements de mécaniques remplacement plutôt que la réparation va de soi. Selon
climatisation Impact sur l’échéancier Faible nos calculs, l’équipement B proposé offre la meilleure
performance énergétique et le retour sur l’investissement
le plus intéressant.
Tableau 47 : Journal de bord des changements à la phase de conception
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 155
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Équipements A B C
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4 Construction
4.1 Approbation du dossier de conception
Une validation intermédiaire des plans et devis sera faite à l’étape de conception afin de
pouvoir produire certains documents pour construction. Nous procéderons ainsi aux
appels d’offre par lots pour lancer les travaux les plus urgents permettant de freiner la
détérioration des bâtiments à l’étude (toiture, maçonnerie, etc.). Toutefois, l’ensemble
des réaménagements et des travaux intérieurs devra attendre l’achèvement complet des
plans et devis pour construction. Après avoir reçu l’approbation des documents d’appel
d’offres par le client et suite à l’étude des soumissions par le Comité exécutif, il sera
possible d’octroyer les contrats aux entrepreneurs pour la réalisation des travaux. Une
fois les permis obtenus auprès des organismes municipaux, les travaux pourront
débuter. De nouveaux professionnels se joindront à l’équipe pour la phase de réalisation,
tels qu’un comptable, un avocat et un gestionnaire de chantier qui joueront un rôle non
négligeable dans le bon déroulement de cette étape, la plus longue de l’ensemble du
projet.
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 111
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4.2.2.3 Entrepreneurs
Différents entrepreneurs seront engagés à cette étape pour la réalisation des travaux de
rénovation. Chacun sera responsable d’un « lot » de travaux qui ont été défini au
préalable à la section « Approvisionnement » de ce présent travail. Ils seront
responsables de l’acquisition des matériaux et équipements nécessaires et de veiller à
l’exécution des travaux sur le chantier. Ils sont généralement recrutés par le gestionnaire
de projet par voie d’appels d’offres publics.
Les entrepreneurs devront avoir l’approbation du gestionnaire de projets et du client pour
faire approuver l’embauche de chacun des sous-traitants choisi pour l’exécution des
travaux.
4.2.2.4 Avocat
L’avocat est embauché le plus souvent à cette étape puisque c’est celle où sont signés
le plus de contrats et le gestionnaire de projet doit prendre des précautions en ce qui
concerne les clauses de ces derniers afin d’éviter d’éventuels conflits.
En cas de conflit d’ordre juridique, il appartient à l’avocat de trouver la solution qui
arrange au mieux les intérêts du projet.
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 112
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4.2.2.5 Comptable
À cette étape, le comptable est responsable des transactions courantes : honoraires,
matériel, matériaux et autres. Les comptes doivent être approuvés par le gestionnaire de
projet.
Ainsi, la phase de réalisation est celle où tous les travaux sont exécutés et demande, de
ce fait, une bonne répartition des tâches et la définition préalable des rôles et
responsabilités de chacun.
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 113
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Ressources humaines
Phases Agente de Entrepreneur
Comité Comité de Sponsor Chef de Gérant de Firme Architecte
contrôle de Ingénieurs / sous- Avocat Comptable
exécutif pilotage du projet projet chantier d’architectes paysagistes
la qualité traitants
Toitures A S RÉ
Enveloppe extérieure A S S RÉ
Aménagements intérieurs et
A S S RÉ
modernisation
Aménagement extérieur
A S S RÉ
(Place Laurentienne)
Système mécanique et
A S S RÉ
électromécanique
Contrôle de la qualité RÉ S RÉ
Échéancier I A RÉ
RÉ
Comptabilité S P
Livraison A R R R
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 155
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Responsables Montants
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Surveillance de
Gérant de chantier en continu;
Client, gestionnaire
Travaux de construction, Approbation
Entrepreneurs de projet et
construction architectes et définitive à la fin de
entrepreneurs
ingénieurs la phase de
construction
Client,
entrepreneurs,
Courbes de
Gestionnaire de gérant de
mesure du Client Aux 2 semaines
projet construction,
rendement
architectes et
ingénieurs
Client, Comité Client, gérant de
Budgets Gestionnaire de de pilotage si construction,
Aux 2 semaines
révisés projet dépassement architectes et
important ingénieurs
Client,
entrepreneurs,
Échéanciers Gestionnaire de gérant de
Client À chaque semaine
révisés projet construction,
architectes et
ingénieurs
Client,
entrepreneurs,
Courbes de Gestionnaire de gérant de
Client À chaque semaine
tendance projet construction,
architectes et
ingénieurs
Client, gérant de
Charte des Entrepreneurs Gestionnaire de construction,
À tous les mois
comptes et comptable projet architectes et
ingénieurs
Entrepreneurs,
Gestionnaire de gestionnaire de
Ordres de projet ou Gestionnaire de projet, gérant de
Lorsque nécessaire
changement architectes ou projet, client construction,
ingénieurs architectes (ou
ingénieurs)
Entrepreneurs,
gestionnaire de
Directives Architectes ou Gestionnaire de projet, gérant de
Lorsque nécessaire
de chantier ingénieurs projet construction,
architectes (ou
ingénieurs)
Lettres
Comité exécutif,
d’entente Gestionnaire de
Client comité de pilotage, Lorsque nécessaire
avec le projet
avocat
client
Tableau 52 : Liste des livrables utiles au suivi de l'avancement
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 119
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contrôle qualité
communication
général / sous-
Entrepreneur
d’architectes
Gestionnaire
construction
paysagistes
Sponsor du
Architectes
Comptable
Ingénieurs
Agence de
Gérant de
Agent de
de projet
traitants
Usagers
Médias
Avocat
Public
projet
Firme
De \ Vers
Ingénieurs RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP
Firme d’architectes RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP
Architectes paysagistes RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP
Entrepreneur général /
RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP RC / RP
sous-traitants
Avocat RP RP / GC GC GC GC GC GC GC GC GC
Comptable RP RP RP RP RP RP RP
Agence de
SIRP SIRP SIRP
communication
Usagers SI
Public SI
Médias SI
RC : Réunion de chantier (hebdomadaire), PV : Procès-verbal (après chaque réunion de chantier), Rapport : RP (mensuel),
Gestion de contrats : GC (en continu), SIRP : Site internet et relations publiques (ponctuellement)
Tableau 53 : Grille des flux de communication entre les intervenants à la phase de construction
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 155
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4.3.4 Go / No go
La fin de la phase de construction sera marquée par l’approbation des travaux par
l’ensemble des intervenants selon les disciplines respectives et par les réceptions
provisoire et définitive des bâtiments. Le tout se fera sous la supervision du gestionnaire
de projet et approuvé par le client. Nous pourrons ensuite passer à la phase de mise en
service et de clôture du projet.
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 123
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4.6.1 Échéancier
La construction est sans doute la phase la plus importante pour l’échéancier. En effet,
les différentes tâches qui lui sont associées sont assimilées à de nombreuses
incertitudes et risques liés à l’environnement même du projet. A ce stade, de nombreux
facteurs peuvent influer sur la durée du projet, il est donc nécessaire de bien la maîtriser.
Cette dimension peut-être influencée de diverses manières qui ont été présentées dans
la grille de risques faîtes au niveau du MAP. On peut notamment relever des retards lors
de la livraison des matériaux, des retards en cours de constructions ou encore dans la
préparation du chantier.
Pour faire face à tous ces imprévus, des mesures doivent être prises en amont afin de
respecter le temps imparti par l’échéancier pour la durée des travaux. Elles ont été
présentées dans la grille des risques du MAP. D’autres précautions doivent être prises
par ailleurs sur la gestion de l’échéancier.
Pour éviter les retards, une identification de ceux-ci, de leurs causes et de leurs
conséquences doit être appréhendée par chacun des participants. On entend par là que
tous les acteurs doivent participer à l’élaboration de l’échéancier et à ses modifications,
si elles ont lieu, pendant toute la phase de construction afin d’évaluer les durées. Pour ce
faire, des réunions spécifiques à cette tâche doivent être planifiées et répétées à une
fréquence désirée. La révision devra se faire de façon hebdomadaire. Un exemplaire
devra être remis à chacun des participants afin que ceux-ci puissent bien apprécier leurs
travaux futurs, mais aussi ceux de leurs collègues afin d’avoir une vision d’ensemble du
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 124
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projet. Cela permet par exemple à l’entreprise A de voir les conséquences de ses retards
sur l’entreprise B qui peut en être dépendante quant à l’exécution de ses travaux. Une
attention particulière devra être maintenue sur les tâches appartenant au chemin critique,
car tout retard sur celles-ci a des conséquences sur la globalité de la durée du projet.
Cela permet en outre de connaître les marges de manœuvre pour chacune des tâches
situées en dehors de ce chemin critique. À partir de là, un nivellement des ressources
peut être optimisé pour toute la durée de la construction.
Il faut noter que la période de révision mensuelle pourra être raccourcie si un retard est
identifié, afin que les mesures de réparation soient prises le plus rapidement possible.
En parallèle de l’échéancier, un suivi de l’avancement des travaux sera aussi fait. Celui-
ci permettra d’évaluer chaque semaine, le pourcentage de réalisation du projet, la durée
restante pour achever une activité, ainsi que la date d’achèvement de la tâche. Un code
d’avancement doit être défini à l’avance pour être compréhensible par tous les acteurs.
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 125
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FICHE DE PROJET
TITRE : CODE :
BUT :
OBJECTIFS :
CONTRAINTES POSSIBLES :
Ressources
Numéro du Description Heures/jours
coût humaines Responsable
lot du lot requis
requises
TOTAL
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 126
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FICHE DE LOT
TITRE : CODE :
BUT :
OBJECTIFS :
CONTRAINTES POSSIBLES :
Ressources
Numéro de Description Heures/jours
coût humaines Responsable
la tâche de la tâche requis
requises
TOTAL
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 127
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FICHE DE TÂCHE
TITRE : TITRE :
BUT :
OBJECTIFS :
CONTRAINTES POSSIBLES :
Ressources
Numéro de Description Heures/jours
Coût humaines Responsable
l’activité de l’activité requis
requises
TOTAL
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 128
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B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 155
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Peinture - 2 couches de
dans les peinture sur tous les Camouflage Agent de
Lors de l’étape
classes et murs; des travaux de contrôle de la
peinture
laboratoires - Peinture à utiliser rénovation qualité
de recherche de marque Sico.
Répertoire des
Enlèvement de normes et
l’amiante dans le procédures du Agent de
Lors de
cadre de travaux de Ministère de la contrôle de la
l’enlèvement
construction Santé et des qualité
Services
Enlèvement sociaux
de l’amiante Répertoire des
normes et
Lors de
Analyse de la procédures du Agent de
l’enlèvement et
qualité de l’air et Ministère de la contrôle de la
suite à la
suivi Santé et des qualité
construction
Services
sociaux
S’assurer que tous
les corps de métier Code de
Agent de
et l’aménagement sécurité pour Tout au long
Sécurité contrôle de la
du chantier les travaux de du projet
qualité
respectent les construction
codes de sécurité
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 137
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De plus, il faudra s’assurer que l’agent de contrôle de la qualité ait une compréhension
mutuelle des attentes. Pour cela un contrat et une entente signée avec l’entrepreneur
devra être fait pour qu’il effectue les travaux selon les normes et les mesures établies.
Ce sera de la responsabilité de l’entrepreneur d’informer son équipe et ses sous-traitants
de toutes les procédures et le contrôle de la qualité. Plus spécifiquement pour les
travaux liés à l’amiante, les personnes qui feront l’enlèvement seront identifiées au
préalable et des instructions supplémentaires et une formation leur seront données afin
qu’elles respectent les normes et les procédures spécifiques.
B. Deslauriers, Cyr, Ferland, Garzoni, Gohier AME 6046 | Automne 2008 138
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Niveau Oui /
Réf N° Description Initiateur Proposé le Impact Approuvé le Commentaires / solutions
d’impact non
4
Impact sur le budget
6 Remplacement des Ingénieurs Séance 9 Impact sur le budget Faible Oui Étant donné la désuétude des équipements, le remplacement
équipements de climatisation mécaniques plutôt que la réparation va de soi. Selon nos calculs,
Impact sur l’échéancier Faible l’équipement B proposé offre la meilleure performance
énergétique et le retour sur l’investissement le plus intéressant.
7 Retard des fournisseurs de Fournisseurs / Séance 11 Impact sur le budget Modéré Répartition du surcoût entre le client, l’entrepreneur et les
matériaux Entrepreneur fournisseurs.
général Impact sur l’échéancier Élevé Nivellement des ressources
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Commentaires,
Description du
Responsable
Soulevé par
résolution
problème
solutions
Réf.
Date de
Date
Répartitions
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La charge de travail dans le bâtiment B étant plus conséquente que pour les autres
bâtiments, la réception de celui-ci se fera en dernier même si les travaux jugés
prioritaires, ont été commencés en premier.
Les livraisons définitives des sous projets qui concernent la rénovation des toitures et
des façades des bâtiments A, B, C, sont planifiés le même jour. Toutefois, nous avons
prévu que ces travaux ne soient pas réalisés simultanément mais les uns après les
autres. Le passage des équipes de chantier d’un bâtiment à l’autre sera conditionnel à
l’acceptation des travaux lors d’une pré livraison du bâtiment rénové. Le déroulement
des travaux ainsi que ces dates de pré livraison auront été proposés par l’entrepreneur
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Comité exécutif
Comité de pilotage
Sponsor du projet
Direction des immeubles de
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Comité de
management
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Chef de projet
Comptable
Firme Architectes
Formateur Ingénieurs Entrepreneurs
d’architecture paysagistes
5.3.2.1 Comptable
À cette étape, c’est la fermeture comptable qui est sous la responsabilité du comptable.
Tous les comptes doivent être clos, les honoraires des professionnels et des
entrepreneurs payés et des notes de quittance de tous sont exigées.
Les architectes et ingénieurs ainsi que tous les professionnels qui doivent approuver la
fermeture technique du projet doivent être présents à cette étape. Ils ont la responsabilité
de fournir les plans tels que construits.
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5.3.2.2 Avocat
Dans cette phase du projet, le rôle de l’avocat est d’effectuer la fermeture administrative
et juridique du projet et veiller à ce que tous les contrats aient bien été honorés.
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Ressources humaines
Phases
Entrepreneur
Comité Comité de Sponsor du Chef de Gérant de Firme Architecte
Ingénieurs Général / Avocat Comptable
exécutif pilotage projet projet chantier d’architectes paysagistes
sous-traitants
Comptabilité A A S RÉ RE
Fermeture technique A A P RÉ RÉ RÉ RÉ
Fermeture juridique et
A A RÉ
administrative
Clôture et mise en
A RÉ
exploitation
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satisfaction du client, le fournisseur a reçu son paiement et tous les points en suspend
ou litige ont été résolus.
Le comptable transmet aux fournisseurs la notification écrite formelle que le contrat a été
achevé. Les exigences de clôture seront d’ailleurs formellement définies dans les termes
du contrat.
5.5 Post-Mortem
Cette phase permet de vérifier que toutes les leçons dégagées de ce projet ont bien été
intégrées à l’actif de la structure organisationnelle. En effet, si les personnes impliquées
dans le projet ont peu de chance de retomber dans les mêmes pièges, il est important
que tous les chefs de projet de la Direction des immeubles de l’Université de Montréal
puissent bénéficier de la connaissance acquise lors du projet même s’ils n’y ont pas
participé.
Un rapport post-mortem permettra d’informer des leçons dégagées durant la conduite de
ce projet et sur l’efficacité des processus utilisés. D’autre part, c’est aussi à cette étape
que toute idée permettant d’améliorer le processus de gestion des projets sera
communiquée au directeur des Immeubles de l’Université de Montréal ou à l’équipe
responsable des « processus ».
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5.6 Échéancier
5.6.1 Échéancier
A cette étape c’est la fin du projet et de tout ce qui lui est lié. Ainsi la dernière version de
l’échéancier est élaborée.
Pour assurer une bonne vision du projet il est important de conserver tous les
échéanciers construits durant le projet. Cela permet ainsi de constater les différents
retards qu’il y a pu avoir, leur cause et comment ils ont été géré. La conservation de
l’échéancier final peut aussi servir pour de futurs projets de même nature. Ainsi par
exemple, les durées des tâches à la réalisation pourront être calquées sur celles de
notre projet et éviter ainsi les retards futurs.
L’échéancier est donc un outil important qui permet de faire une bonne expertise d’un
projet au niveau temporel. Comme nous l’avons vu le retard est le risque le plus probable
dans un projet, il est donc nécessaire de bien l’appréhender.
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6 Bibliographie
Bernard-André Genest et Tho Hau Nguyen, Principes et techniques de la gestion de
projet, 3ième édition, 2002, Les Éditions Sigma Delta, 448 pages
Buttrick, Robert. Gestion de projets, 3e édition, Village Mondial, Pearson Education
France, 2006
Centre de consultation et de concertation, Université de Montréal – Plan directeur des
espaces – Phase A : consultation interne sur les constats et les enjeux, Avril 2007
Coman, Eugène. Étude de cas : la gestion d’un projet d’aménagement à l’hôpital Notre-
Dame-de Montréal, Montréal, 1997
Englebert, Jean. « Détourner le modulaire pour développer une activité industrielle
d’avenir », Science et culture, no. 387, Janvier-Février, 2004
Études d’évaluation du déficit d’entretien et cartographie des risques immobiliers,
Université de Montréal. Par Jean-Pascal Foucault et Jean-François Tremblay. Mai 2004,
22 pages
Forum, Volume 43, Numéro 10, 3 novembre 2008
Inventaire physique 2005, Direction des immeubles, Centre de coordination et de
références techniques, Université de Montréal, Refonte 2006/05/15
L’Université de Montréal : une force de changement – UdeM 2010 – Livre blanc, Juin
2007
Plan directeur Edition 1995, Campus de l’Université de Montréal, Direction des
immeubles de l’Université de Montréal et consultants : Jean Ouellet, Jean Claude
Boisvert, Jean Paré, décembre 1995, 58 pages
Présentation sommaire des points de pressions actuels en fonction des besoins
d’espaces exprimés par les facultés (Mai 2006)
Processus de consultation UdeM 2010 – Rapport de synthèse - Tournée du recteur, Mai
2006
Project Management Institute. Guide du Corpus des connaissances en management de
projet, 3e édition, American National Standard, ANSI/PMI 99-001-2004
Sites web
Université de Montréal
http://www.umontreal.ca
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