Se spune c tot ceea ce facem i/sau ntreprindem n relaiile cu mediul ambiant este i nseamn comunicare.

Practic, n i prin tot ceea ce facem reuim s comunicm, cu grade diferite de persuasiune, cu mediul ambiant, ndeosebi cu semenii notri. Drept consecin, eficacitatea 1 tuturor aciunilor ntreprinse de noi, asemenea eficienei acestora vor fi, decisiv, determinate de modul n care vom ti s comunicm. Experiena ne-a demonstrat c, analizai prin prisma aptitudinilor comunicative i a rezultatelor obinute, oamenii pot fi clasificai i n urmtoarele categorii: oameni care fac astfel nct lucrurile s se ntmple oameni care ateapt ca lucrurile s se ntmple oameni care asist, ca simpli spectatori, la ceea ce se ntmpl oameni care brfesc i comenteaz ceea ce se ntmpl oameni care nu neleg ce se ntmpl Nu arareori ne-am ntrebat creia dintre aceste cinci categorii i aparinem i, finalmente, ne-am dat seama c, indiferent c o recunoatem sau nu, ne nscriem, fr dubii, n cea de-a cincia2, respectiv n cea a oamenilor care nu neleg ce se ntmpl Unul dintre cele mai importante motive pentru care suntem convini c noi, autorii prezentei cri, aparinem acestei categorii de oameni, l constituie multitudinea de aspecte relevate n preambul, prin care am demonstrat c, n esen, cu ct vei reui s nelegi mai puin din ceea ce i se genereaz i/sau din ceea ce i se ntmpl, cu att va fi (mult) mai bine pentru cei care dein puterea i, implicit, i banii... Mai ales n contextul n care, de mai muli ani ncoace, facem cam numai ceea ce ni se mai d voie s facem Pe de alt parte, nu am putut s nu ne ntrebm de ce3, atunci cnd intrm n contact cu interlocutori din alte ri, ndeosebi cu cei din ri care, asemenea nou, sunt membre ale Uniunii Europene, nu reuim s fim, ntotdeauna, foarte repede, pe aceeai lungime de und? Dup o perioad de intense cutri ale cauzelor care ne pot genera atitudini fie diferite, fie de neneles fa de cele adoptate de interlocutorii notri, mai ales dup ce am fost obligai4 s acceptm calea integrrii n diferite structuri implicate de mondializare i globalizare, am ajuns la concluzia c totul este o problem de educaie i, mai ales, de formare i dezvoltare personal Am constatat, nu odat, c avem repere educaionale diferite fa de cele ale majoritii cetenilor care i spun i se consider europeni, repere provenite dintr-un sistem educaional cruia i-am fost i nc i mai suntem adepi (i fideli i tributari): un sistem educaional cu caracter prioritar informativ, n care ne sunt pompate ct mai multe i mai diverse informaii, pregtirea elevilor (studenilor/cursanilor etc.) fiind validat, aproape exclusiv, n funcie de capabilitatea acestora de a reproduce, cu ct mai mare fidelitate, informaiile primite. Ci dintre noi, ns, se pot luda c sunt produsul unui sistem educaional formativ, n care li s-au i/sau i-au format abiliti?... Mai ales n contextul n care, aa cum viaa o demonstreaz, din ce n ce mai puin, dac nu chiar deloc, nu mai conteaz ce i cum ai nvat, ci ce i cum tii s faci Iar faptul c nu prea tim ce i cum s facem este relevat, printre multe
1

cf. cu P. Drucker, eficacitatea este dovedit prin a face lucrurile care trebuie, n timp ce eficiena este relevat de capacitatea noastr de a face lucrurile cum trebuie n.a. 2 DEX: cinci; cincia; dup prerea unor specialiti, la care nu sunscriem, ar fi cincea 3 mai ales c am fost educai i nvai ce, cnd i cum s facem, nu i de ce 4 nu ne amintim s fi fost ntrebai (spre exemplu, prin referendum) dac suntem, sau nu, de acord s intrm n diferite grupuri sau blocuri de interese Nici dac cineva ne-a solicitat acceptul pentru a fi, ani de-a rndul, n ateptarea pomenilor fcute de alii (sau, mai tiinific numit, n stand by) - n.a.

altele, inclusiv de incompetena existent, la dimensiuni alarmant de ridicate, n mai toate domeniile de activitate Iat de ce, n demersul nostru viznd dezvoltarea abilitilor de comunicare i negociere ne-am propus s abordm, nc din debut, unele aspecte aferente complexei problematici a condiiilor eseniale necesare pentru a reui nu numai n comunicarea interpersonal ci i, n general, n via, condiii pe care apreciem c era necesar s le nvm i s le exersm nc din copilrie 1.1 15 condiii eseniale pentru a comunica eficient
1.

Mai nti, OBLIGAII i, apoi, drepturi!...

Prin nsi sistemul de pregtire juridic din Romnia, absolvenii acestuia au fost nvai i/sau educai i, la rndul lor, prin actele legislative emanate, ni s-a transmis i nou, cu toate efectele implicate, aceast mentalitate pe ct de deficitar, pe att de duntoare, pguboas i profund periculoas: fiecare om are att drepturi, ct i obligaii! Se afirm chiar, n cursurile de specialitate predate viitorilor juriti, faptul c orice drept se afl ntr-un raport corelativ cu o obligaie. Aceast mentalitate poate fi i chiar este, fapt dovedit, calea cea mai sigur spre eec, mai ales n contextul n care nsei prevederile clauzelor majoritii contractelor stipuleaz, total anacronic i ilogic, n primul rnd, drepturi i, abia apoi, obligaii ale prilor semnatare. Opinia noastr este n total contradicie cu cea exprimat de specialitii care includ, n clauzele contractuale, drepturi i obligaii ale prilor semnatare i, mai ales, cu cea care ne educ, prioritar, s ne cunoatem, ct mai bine, drepturile pe care le avem. n acest context, susinem c nimeni dintre noi nu are drepturi i obligaii, deoarece niciun drept nu poate fi dect consecina logic a ndeplinirii unor obligaii ncredinate i/sau asumate. Aadar, oricine dintre noi are, n primul rnd, OBLIGAII i apoi drepturi, cuantumul acestora fiind (net) inferior celui al obligaiilor. Una dintre consecinele directe ale acestui mod de a gndi o constituie i cea conform creia este recomandabil ca fiecare dintre noi s contientizeze faptul c, mai ales n contextul n care nimeni nu are interesul s ne dea ct i aducem, ntotdeauna trebuie s muncim (mult) mai mult dect pentru suma cu care suntem pltii 2. Niciodat nu exist probleme, ci numai soluii pentru problemele cu care ne confruntm Fiecare dintre noi am fost, suntem i vom mai fi confruntai cu situaii dintre cele mai diverse, situaii pe care, adeseori, ne place s le numim i/sau s le privim ca pe nite veritabile probleme n imensa noastr capacitate de a crea i, mai ales, de a ne crea probleme, uitm un lucru elementar: pe nimeni nu intereseaz problemele pe care le avem. Mai mult, ncercai s spunei, cuiva, c nu avei nicio problem i vei putea constata ct de repede vei avea! Mai ales c, fapt dovedit, oamenilor le place i chiar ador s avem probleme. i, de regul, cu ct problema cu care ne confruntm este mai mare, cu att implicarea emoional a interlocutorului (adeseori, manifestat sub forma comptimirii noastre) va fi mai mare, prin reacii de genul: Vai, nu mai spune, chiar aa? Dar ce i s-a ntmplat?... O, vai, mi pare att de ru!...Dar hai, mai povestete-mi!...... Sau, de asemenea, spunei cuiva c nu avei nicio problem i vei constata ce suprare, invidie i/sau gelozie i vei produce interlocutorului!... Aceleai suprri, invidii i/sau gelozii le vei putea genera, ns, i dac vei apela la formulri de genul: Tocmai sunt pe punctul de a soluiona o problem cu care m-am confruntat! sau Niciodat nu exist probleme, ci numai soluii pentru problemele cu care suntem confruntai!.

Aadar, v propunem s acceptai c, atunci cnd avem o problem: 1) este problema noastr; 2) nu este problema altcuiva 3. Impunei-v s nu v plngei, niciodat, indiferent de greutile cu care v confruntai!... Fapt constatat, romnul este, adeseori, specialist n a se plnge. Vicreala i/sau Aoleu-aoleu-yala au devenit chiar i un mod de a fi astfel c, de regul, dac tii cum s l abordezi, romnul va ncepe s se plng, destul de repede, c este bolnav, obosit i/sau stresat5. V-ai ntrebat, ns, vreodat, dac cineva ar dori s colaboreze (sau s aib de-a face) cu oameni bolnavi, obosii i/sau stresai? Dac o vei face, va fi foarte posibil ca rspunsul pe care vil vei da s fie negativ. Drept consecin, v propunem s reflectai asupra faptului c nimnui (cu excepia medicilor) nu i place s aib o relaie partenerial de afaceri cu cineva bolnav, obosit i/sau stresat!... i, dac vi se va ntmpla, vreodat, s fii bolnavi, obosii i/sau stresai, s nu uitai c aceasta s-a produs i fiindc ai acceptat. Mai ales c, fapt dovedit, atunci cnd ne permitem s acceptm c suntem bolnavi, obosii i/sau stresai, de regul, ...reuim! Dup cum, de asemenea, tot fapt dovedit, atunci cnd, mental, nu ne-am dat voie (nu ne-am permis) s ne mbolnvim, s fim obosii i/sau stresai, am reuit!... Mai ales c, finalmente, aa dup cum afirm un proverb anonim, mintea comand trupul i nu invers! De asemenea, dac suntei i/sau vei fi efi/manageri i vei avea colegi i/sau subalterni 6 care se vor plnge c sunt bolnavi, obosii i/sau stresai, v sugerm s i trimitei acas! Deoarece asemenea persoane nu pot aduce dect pagube!... Generaliznd, n strns corelaie cu cea de-a doua condiie esenial, indiferent de problema cu care v vei confrunta, nu o aducei la cunotina terilor i, mai ales, nu v plngei de existena sa pentru c, repetm, aceasta nu intereseaz pe nimeni i, nu n ultimul rnd, s nu uitai, niciodat, aceast cutum7 supus ateniei i/sau refleciei dumneavoastr: cu ct o situaie este mai dificil, cu att trebuie s ne artm mai pozitivi!... Mai ales c, niciodat, pe nimeni nu intereseaz problemele noastre!... 4) Evitai s vorbii despre bani!... Iar dac, totui, vei fi obligai s vorbii despre bani, amintii-v c banul este cea mai rar marf din lume!... Pe lng faptul c am devenit specialiti n a ne plnge de sntate, oboseal i stres, mai avem o meteahn: suntem sraci Nu avem bani, salariile sunt foarte mici, preurile i/sau tarifele sunt foarte mari, totul este incomparabil, mai ru ca n Occident Chiar mai mult, persoane care au acceptat, sub semntur, n contractul individual de munc, inclusiv faptul c sunt de acord cu salariul pe care l primesc din partea organizaiei de apartenen, se trezesc la realitate i exteriorizeaz reacii de genul: Da, ce, domle, sta-i salariu?... Btaia asta de joc?!... iatunci, pentru ce s muncesc?!... Dac vor s muncesc, s m plteasc, nu s-i bat joc de mine!... Este, odat n plus, o dovad elocvent nu numai a unei educaii consistent perfectibil, ci i a unei deficiene majore de tiin i/sau de abilitate de a comunica eficient O alt situaie paradoxal este relevat de modul n care romnul i vede, de regul, interlocutorul occidental: cu un ochi vede un morman de euro, iar cu cellalt, un munte de dolari (bineneles, americani!) Dac, spre exemplu, vei ntreba un romn de ce apreciaz c occidentalii au bani, i va rspunde pentru c ei au, c au de unde, iar noi, nu! Dup care
5 6

ordinea nu este aleatorie... sau chiar i efi - n.a. 7 este, exclusiv, punctul de vedere al autorilor acestei cri

adaug: Avem salarii romneti i preuri occidentale!... V-ai ntrebat, ns, vreodat, ct i cum muncesc occidentalii pentru a avea acei bani?!8... Surprinztor, ns, dei se plng (chiar cu jale) c nu au bani, mult prea muli romni i exteriorizeaz, chiar ostentativ, lipsa de respect fa de bani!... Srcia romnilor este demonstrat, printre altele, de numeroasele case, vile i chiar localiti paralele aprute asemenea ciupercilor dup ploaie, de autoturismele care-de-care mai late i mai nalte i mai SUV-uri9, de restaurantele (arhi)pline, de hotelurile cu super-tarife occidentale pentru condiii super-romneti, de cele peste 100 de cazinouri (dintre care peste 20 numai n Bucureti, capitala nr. 1 n Europa din acest punct de vedere) i, mai ales, de mult prea numeroasele telefoane mobile Referitor la acest ultim aspect, lipsa de respect a romnului fa de bani este relevat i de cele peste 20 de milioane de telefoane mobile existente n ara noastr att de srac 10 Practic, este aproape imposibil s existe o gospodrie fr telefon/telefoane mobile, cei mai privilegiai fiind, desigur, copiii Acetia dein, de regul, minimum dou telefoane mobile, de ultim generaie (evident) De asemenea, dac vrei s mai constai, odat n plus, suprema lips de respect a romnului fa de bani, este suficient s priveti mimica i gesturile acestuia dup ce se aez la o mas n primul rnd, i va etala, cu superioritate ostentativ cheile de la main/maini Un snop de chei, vizibil pentru oricine, cu un clinchet atrgtor Urmeaz telefoanele mobile (de regul, minimum dou), pachetul de igri, bricheta i, eventual (numai dac este umflat), portofelul 11 n multe situaii, portofelul este purtat, de brbai, n buzunarul poziionat n partea dreapt din spatele pantalonului i, odat scos la vedere de proprietarul su din acest loc att de intim, ne va face dovada existenei teancului mai mare sau mai mic de bancnote de (evident) 500 de euro Iat doar cteva dintre motivele care i determin, pe foarte muli dintre strinii sosii n Romnia12, s nu mai neleag nimic!... Mai ales c niciun om care tie c un salariu mediu de 300 350 de euro este, deja, apreciat ca bun pentru romni, nu poate nelege nimic atunci cnd vede din ce n ce mai multe case i vile de sute de mii i chiar de milioane de euro, autoturisme de zeci i chiar de sute de mii de euro, oameni care vorbesc, aproape tot timpul, chiar i pe cele mai nstrunice teme, la telefonul mobil i care, din ce n ce mai des, se afl n restaurante i hoteluri n care pltesc, de regul, mai mult dect preuri i/sau tarife occidentale Pentru comparaie De cte ori ai auzit un occidental vorbind despre bani?... La aceast ntrebare pot exista minimum dou variante de rspuns, i anume: a) un om educat, fie el i occidental, nu vorbete despre bani, pentru c a fost educat c banul este cea mai rar marf din lume (chiar i un proverb romnesc afirm Totul pn la bani!); b) dac va vorbi, vreodat, despre bani, un om educat, fie el i occidental, va vorbi despre bani ca despre cea mai rar marf din lume, n maniera: Actualele condiii economice deosebit de complexe implicate de mondializare i de globalizare au generat, att la nivel macro, ct i, mai ales, la nivel micro, efecte dintre cele mai dificile, dac nu chiar i incomprehensibile multora dintre noi, asupra societii i economiei contemporane, efecte manifestate prin condiii dintre cele mai restrictive
c dac vei ntreba un romn de unde au compatrioii si bani, rspunsul (aproape invariabil) va fi: Fur! 9 credem c n nicio alt ar nu mai poi gsi, n orae, attea gipuri - n.a. 10 un simplu calcul v va releva faptul c, n Romnia, cheltuielile aferente telefoanelor mobile, ntr-o familie normal, depesc, cu mult, 10 15% din salariul minim net pe economie. i ne mai plngem c suntem sraci!... Noi, cei al cror numr (cca. 18 milioane; restul, cca. 4 milioane de persoane, muncesc mai ales la negru n Italia, Spania i n alte ri care ne-au oferit ansa integrrii) este, cu peste 10%, mai mic dect cel al telefoanelor mobile aflate n uz pe teritoriul Romniei 11 odat aprut, din acesta vei avea ocazia s vezi, absolut ntmpltor, bancnotele de euro (preferabil, de culoare mov) i pe cele de dolari (mai rar, pentru c dolarul este inferior, din punct de vedere valoric, monedei euro) 12 de fapt, i pe muli dintre noi - n.a.
8

impuse consumului de resurse primare i standardelor de via. Am venit aici, la dumneavoastr, pentru c numai mpreun putem reui! 5. Evitai s v justificai comportamentul, mai ales atunci cnd nu vi se solicit acest lucru!... A devenit un obicei ca, indiferent de ceea ce ni se spune, mai ales dac aceasta nu ne convine, s avem tendina de a ne justifica atitudinea i/sau comportamentul, dnd vina pe ali factori sau pe alte persoane Ei/ele sunt de vin pentru ceea ce s-a ntmplat, noi am vrut s evitm o asemenea situaie, nu este vina noastr pentru c nu am tiut i nici nu am fost informai13, contextul a fost de asemenea natur etc. i, tot ca un obicei, adeseori apelm la scuze! Fie c ntrziem, fie c dorim s intervenim ntr-o discuie, dac nu chiar o facem, ne cerem scuze Spre exemplu, de cte ori nu ai vzut situaii de genul: cineva ntrzie sosete, (eventual) bate la u, intr, se oprete i, mai mult sau mai puin jenat, ne aplic textul: Iertai-m c am ntrziat! Pot s intru? Sau, ntr-o alt situaie: dorim s adresm o ntrebare Ridicm mna, ni se d cuvntul i ncepem, profund demobilizator: tii, a vrea s v pun o ntrebare sau Pot s v pun o ntrebare? sau (i mai grav): Vreau i eu s v pun o ntrebare Poate (de fapt, sunt sigur/) c voi spune o prostie sau Nu tiu dac este bine ceea ce o s v spun Dup care, n cazul ideal, continu ceea ce are de spus n asemenea situaii, v sugerm s acionai astfel:
-

dac ai ntrziat (lucru care i se poate ntmpla, oricui, dar care poate denota i impolitee), batei la u, intrai i salutai, ct mai discret, ntreaga asisten i, apoi, cel puin la fel de discret, ocupai un loc, urmrind ca intervenia dumneavoastr s deranjeze, ct mai puin, auditoriul;

- evitai i/sau chiar renunai s v cerei scuze, pentru simplul motiv c, de regul, pe nimeni nu intereseaz scuzele noastre (mai ales c apelm, la acestea, adeseori, din convenien) 6. S avei, n orice context, ct mai mult umor!14 Sunt relativ puini cei care cred c umorul este o condiie sine qua non a reuitei, un element fundamental care ne poate scoate, adeseori, din cele mai delicate situaii, mai ales n contextul n care s-a demonstrat, deja, c viaa, n general i afacerile, n mod special, nseamn i reprezint, din ce n ce mai mult, teatru. n acest context, apare evident faptul c, pentru a reui, trebuie s fim exceleni actori! nvnd i exersnd multiple i diverse partituri, este esenial s fim actori de comedie i nu de dram Pentru c, fie i n cele mai critice situaii, o glum foarte atent i bine plasat poate contribui la remedierea unor stri de fapt (aparent) iremediabil pierdute. Dup cum, de asemenea, tot ea poate contribui, decisiv, la destinderea atmosferei i la crearea unui climat relaional interpersonal de bun dispoziie i de ncredere, favorabil unei cooperri benefice ambelor pri implicate n derularea unei afaceri; 7. S tii s simplificai! Paradoxal, se pare c am fost educai, dac nu chiar ndemnai s complicm lucrurile i/sau s ne complicm, ct mai mult!
13

uitm, mult prea des, c o persoan care dorete s fie informat, se informeaz, neateptnd s fie informat - n.a. 14 s nu uitm c mai toi marii oameni politici i nva, cu mare atenie, rolurile! tiu cnd i unde trebuie s plaseze o anumit glum, cnd i cum trebuie s zmbeasc, cnd i cum s adopte un anumit tip de mimic i gesturi etc. Totul este extrem de minuios studiat, pregtit i repetat, n faa oglinzii i/sau a camerei de luat vederi - n.a.

De regul, cu ct o situaie este mai simpl, cu att ea devine mai dubioas i ne determin s ne complicm, n maniera: Da de ce este aa de simplu?... Dac vrea s m pcleasc? Practic, ce interes are s m ajute? De asemenea, nu puine sunt situaiile n care, cu ct interlocutorii apar mai sofisticai, blazai i incomprehensibili i abscons cumulativ organic nonpersuasivi, cu att devin mai apreciai i mai interesani prin pregtirea multifuncional de care dispun. Dorina noastr de complicare este satisfcut inclusiv de specialitii pe care i ntlnim, din ce n ce mai des: oameni cu un look nou, conferit de cei mai celebri hair-stiliti, care i dovedesc, din plin, skills-urile, abilities-urile i background-ul cool i marf de marf de care dispun, oameni cu o nalt capacitate de a utiliza know how-l job-ului dobndit ca rezultat al training-urilor trznet (de preferin, team building-uri cu priuri i grtare ct cuprinde), la care au participat numai fete de fete, adevrate i biei de biei, beton, toate i toi demne i demni de invidie n brand-ul lor 8. Fii empatici!... Fapt cunoscut, empatia reprezint capacitatea fiecruia dintre noi de a se transpune n locul interlocutorului. Cu toate acestea, n mult prea multe situaii ne permitem luxul de a gndi c interlocutorul este singurul responsabil de propriile-i decizii i nu ntreprindem nimic pentru a ncerca s l nelegem, cu scopul de a-l sprijini i/sau de a-l ncuraja. n schimb, atunci cnd trebuie s inversm rolurile, refuzul nostru apare repede, fiind vehement exprimat! S-a ajuns chiar la crearea acelei mentaliti conform creia una dintre supremele satisfacii const n a-l prinde pe interlocutor, cu scopul de a da marea lovitur!... O asemenea viziune este total greit i nu ne poate aduce dect, mai devreme sau mai trziu, eecul aciunilor iniiate, mai ales c este foarte puin probabil s putem reui n dialogul cu o persoan pe care nu o nelegem 9. Inferiorizai-v! Foarte muli specialiti n afaceri declar c, pentru ei, relaia partenerial de afaceri este una de egalitate dei, i afieaz, chiar ostentativ, superioritatea... Este extrem de eficient s l lsm pe interlocutor s aib ocazia ca, cel puin odat, s gndeasc i/sau s expun o formulare de genul V nelai! Pentru c, trebuie s o recunoatem, plcerea de a contrazice este, pentru destul de muli indivizi, o posibilitate de demonstrare a superioritii Iar dac toi aceti oameni vor s se considere (sau chiar se consider) superiori nou, este bine s le satisfacem, ct mai deplin, aceast mare plcere Aadar, este recomandabil s tim s ne inferiorizm, mai ales atunci cnd ntlnim oameni care se cred (cu mult) mai detepi dect noi!... 10. Evitai s ncepei cu EU!... ntoarcei frazele, ncepnd alocuiunea cu Dumneavoastr i continund cu NOI! Fiecare dintre noi a ntlnit persoane care spuneau: Eu cred c sau Dup prerea mea personal15 sau Eu sunt cel care am s fac i am s dreg..., pentru c aa am constatat eu c este mai bine! etc. n asemenea situaii, uitm c este foarte puin probabil ca interlocutorul s fie interesat, n primul rnd de noi, mai ales c fiecare este interesat, prioritar, de propria-i persoan i nu de altele!... Fiecare om are problemele lui, care sunt ale lui, deci nu sunt ale altcuiva i, implicit, nu sunt nici ale noastre! De regul, este posibil ca cel care ncepe cu Eu s doreasc s fie, ct mai mult, n centrul ateniei Importana sa este att de mare, nct nici mcar nu ne putem pune cu el n asemenea situaii este recomandabil ca, pentru a reui o discuie constructiv, s nu ne
15

suntem specialiti n pleonasme!

poziionm, niciodat, naintea acestora! Aadar, este mult mai oportun s debutm alocuiunea noastr cu Dumneavoastr i s continum cu NOI! Pentru c, i astfel, i vom crea interlocutorului convingerea c dorim, alturi de el, crearea unui parteneriat loial, reciproc avantajos i viabil. Ct despre cei care ni se adreseaz, scris, cu abrevieri de genul Dvs., dvs. i/sau Dvstr, v sugerm s fii foarte precaui! n primul rnd, pentru c aceti oameni au o anumit educaie i un anumit tip de (in)cultur n al doilea rnd, ntruct este foarte posibil ca cineva care ni se adreseaz abreviat, s ne i considere o prescurtare. i, nu n ultimul rnd, pentru simplul fapt c nimeni dintre noi nu este important nici prin i nici pentru sine! Fiecare dintre noi suntem importani exclusiv n msura n care i numai att timp ct alii au nevoie de noi! Sau, altfel formulat, nimeni nu este important dect n msura n care reuete s le creeze interlocutorilor si necesitatea de a fi considerat important... 11. Nu fii agresivi! De ce opunem sau avem tendina de a opune, n multe situaii, o ndrjit i demn rezisten interlocutorului nostru? Rspunsul este pe ct de evident, pe att de simplu: deoarece, foarte probabil, ne este, vizibil, team de ceva i/sau de cineva! Deci, cu alte cuvinte, avem, i noi, slbiciunile noastre! Pe care este bine s ni le cunoatem, astfel nct s le putem remedia, n funcie de ambiia, voina i propriile disponibiliti! n caz contrar, cine ne cunoate slbiciunile, poate profita de ele i, mai ales, de noi! Pentru c, fapt demonstrat, agresivitatea este o form de manifestare a slbiciunii! Depinde aadar, numai de fiecare dintre noi, gradul n care i permitem interlocutorului s profite de avantajele pe care i le conferim fiind agresivi! i nc un aspect, de asemenea, foarte important: niciodat s nu rspundei la agresivitate cu agresivitate! n primul rnd, pentru c este probabil ca, neenervnd pe cineva, s v enervai, chiar foarte mult i, n al doilea rnd, deoarece, fapt demonstrat, din confruntarea a dou agresiviti rezult escaladarea agresivitii! 12. Adaptai-v! Cine dintre noi nu este confruntat, dac nu chiar cotidian, cu situaii dintre cele mai delicate, mai complicate, mai deosebite etc.? n asemenea situaii, de cte ori reuim s trecem peste prejudeci i/sau proprii sisteme de referin, astfel nct s reuim adaptarea la mediul ambiant? Fapt cunoscut, marketingul, ca stare de spirit, presupune cunoaterea mediului ambiant, n vederea adaptrii la acesta i a obinerii de profit. Acelai lucru este valabil i pentru fiecare dintre noi. Cu ct vom ti i vom reui s ne adaptm mai repede la un context dat i, n plus, chiar s zmbim atrgtor, cu att vor fi mai mari ansele noastre de reuit. Pentru c, fapt demonstrat, adaptabilitatea este nu numai o condiie indispensabil a reuitei, ci i o dovad suprem a inteligenei de care dispunem, fiecare dintre noi! Dup cum, dimpotriv, fiecare dintre noi a putut constata c inadaptabilitatea duce la nstrinare i, implicit, ne poate genera maladii cu efecte dintre cele mai perverse: team de concuren, pruden exagerat, lips de iniiativ, dorina de a lsa pe seama altora aciuni viitoare etc. Iat contextul n care subliniem obligativitatea adaptabilitii la mediu prin aplicarea Regulii celor 4 x 20. Astfel, n orice conjunctur, succesul apariiei noastre i, implicit, adaptarea la mediul ambiant, sunt condiionate de: primele 20 de secunde ale respiraiei; primele 20 de priviri adresate interlocutorului; primii 20 de pai pe care i facem n prezena interlocutorului nostru; primele 20 de cuvinte utilizate... 13. Reformulai! Este total contraindicat s v manifestai, vdit, dezacordul fa de unele puncte de vedere formulate de interlocutori16! n loc de dezacord, este mult mai util s adoptai un punct de vedere
16

respingerea punctului de vedere formulat de interlocutor este, n acelai timp, i o dovad de inabilitate relaional-comunicativ. n.a.

flexibil, relevat de apelarea unei reformulri, ca tehnic de comunicare. Spre exemplu, este mult mai util i, deci, oportun s nu ncepem niciodat prin a spune NU! Fiind empatici i dnd dovad de o real elegan, putem exprima acelai lucru reformulnd, n maniera urmtoare: Sunt perfect de acord cu ceea ce spunei, dar. S nu uitm ns nici faptul c aceast exprimare poate deveni foarte... periculoas! Pentru c putem continua formularea fie cu expunerea propriului punct de vedere (n ncercarea de a manipula interlocutorul), fie cu reproducerea, cu fidelitate, a cuvintelor utilizate de cel aflat n faa noastr. n acest caz, vom fi stpni pe situaie deoarece, n condiii normale, este puin probabil s fim contrazii de o persoan creia i reproducem propriile-i cuvinte! 14. Clientul este REGELE! Nimeni i nimic nu este mai important dect cel aflat, n faa noastr, n postura de actual sau de potenial client! Contientiznd adevrul conform cruia fiecare client este singurul nostru client, subliniem dou lucruri foarte importante pentru viitorul derulrii oricror relaii parteneriale de afaceri: a) clientul are, ntotdeauna, dreptate! Evident, va trebui s dm dovad de mult tact i de maxim diplomaie n relaiile interpersonale, necontrazicnd clientul! n caz contrar, riscm s l... pierdem!; b) clientul nu este, niciodat, rspunztor de propriile-i greeli! Iat o formulare care a suscitat, nu de puine ori, vii i aprinse contradicii! Pentru c foarte muli susin lucruri de genul: Ce domle, s-a pclit, s plteasc! C doar nu eu i-am bgat mna n buzunar! Cu ce sunt vinovat?! Categoric, aceasta este o mentalitate pe ct de pguboas, pe att de perimat Oare cui dintre noi i convine s fie lsat s greeasc?! i dac, s presupunem, un client greete (atenie, n mod intenionat!), cine este cel care are de suferit? Noi sau el? Sau, nu cumva, amndoi?! n situaiile n care vrem i suntem de acord cu principiul c esenial este ca, n afaceri, s ne crem clieni fideli i repetitivi, trebuie s manifestm maxim pruden fa de orice pas greit al interlocutorului nostru! Deoarece, dac acesta greete, exist (minimum) dou posibiliti: 1) Nu i d seama de greeal, revine la noi, dar a doua sau a treia oar tot va contientiza eroarea pe care iam permis s o fac; 2) Realizeaz17 faptul c i-am permis s greeasc i c, din aceast cauz, a pierdut! n ambele situaii, cel mai probabil, respectivul interlocutor nu va mai fi, niciodat, clientul nostru! Pentru c, fapt demonstrat i verificat de fiecare dintre noi, ncrederea se ctig foarte greu i cu mult, foarte mult munc! n schimb, ea se poate pierde foarte uor, o singur dat! i, din nefericire, iremediabil! Concluzionnd, subliniem faptul c este recomandabil s adoptm principiul conform cruia n afaceri nu exist dect nvingtori! 15. Comunicarea reprezint i este o coal a umilinei! Uitai-v la adevraii i nu mai puin marii ntreprinztori i/sau la oamenii politici de prestigiu18! i vei vedea, aproape fr excepie, foarte carismatici i adoptnd atitudini dezarmante: un limbaj nonverbal specific tipologiei inferiorizatului i un limbaj verbal caracteristic omului plin de umor, jovial, facil adaptabil, deloc agresiv i mereu de acord cu tot ceea ce i se spune Aceti oameni sunt capabili s comute, oricnd, dialogul ntr-un alt registru comunicativ, apelnd la anumite ntrebri-tip i, n mod deosebit, la reformulri, n funcie de scopul urmrit. Evident, toi
17 18

dac nu chiar el ne-a testat corectitudinea fiecare dintre noi i amintete de figurile unor oameni care se uitau la interlocutor, curioi i cu un aer nevinovat Mirai foarte, acetia zmbeau aproape permanent, cu un profesionalism ndelung exersat Aveai chiar convingerea c vezi n faa ochilor nite oameni att simpatici, ct i netiutori, gata s nghit orice! Subit, ns, tot aceti oameni deveneau imperturbabili i fermi, dar i calmi, mereu amabili i dispui la orice (aparent) concesii

aceti oameni au nvat un ntreg repertoriu i, pentru ei, transpunerea n scen este, de fiecare dat, asemenea interpretrii rolului asumat i/sau ncredinat, o mare plcere! Totul este teatru i, ca gen, prioritar, comedie! Toi cei capabili s comunice eficient nu sunt nici orgolioi, nici epoi i nici mcar aspri Ei sunt capabili s i muleze, eficient, propriul comportament dup cum vor clienii lor i, de asemenea, i las, de fiecare dat, cel puin senzaia c i servesc, n exclusivitate, cu abnegaie i pasiune, interesele! Evident, numai cine este contient de i aplic ferm principiul c, pentru a putea comunica eficient, este necesar i s lase de la el, astfel nct s satisfac doleanele clientului, are anse de reuit n comunicare, n afaceri i, n general, n via 1.2 Afacerea: noiune; etape; caracteristici Fapt binecunoscut i resimit, din plin, de fiecare dintre noi, odat cu trecerea la un nou mod de organizare socio-politico-economic, o importan din ce n ce mai mare a revenit programelor referitoare la afaceri. Respectiv, unor programe complexe, prin intermediul crora se urmrete a pregti, a organiza i a conduce resursele umane, a dezvolta activitatea antreprenorial prin planuri de aciune structural i a mobiliza ntreaga echip n demersul comun ctre reuit. Fapt ns nici pe departe bnuit i nici mcar cunoscut pn nu cu mult timp n urm, nebunia angrenrii n aventuri generatoare de bani, de ct mai muli bani, a schimbat profund oamenii, mentalitile i comportamentele atitudinale ale acestora. Astfel, oameni cu care te ntlneai i te salutai (cel puin) din politee, oameni alturi de care munceai i convieuiai, s-au metamorfozat profund i rapid, devenind ei nii: ri, nrii, plini de ur i dispre, nchii n ei nii, lipsii de cel mai elementar bun sim, avari, geloi, profund egoiti i, mai ales, capabili s fac orice, absolut orice pentru bani S mint, s nele, s abuzeze de oricine i de orice, s apeleze, mai mult sau mai puin (in)contient, la cele mai fine i interesante ci i mijloace de atingere a scopurilor propuse, inclusiv la politic19 S se organizeze n instituii de top, ale cror sedii (i nu numai) au uimit, prin impozana lor, lumea! S manipuleze sute de mii i milioane de oameni, erijndu-se n garani i aprtori de ndejde ai drepturilor ceteanului i, mai ales, s vorbeasc despre noiuni din ce n ce mai abstracte pentru noi i profund tiinifice (i nu mai puin benefice) pentru ei: afaceri, tranziie i post-tranziie, economie de pia funcional, schimbarea mentalitii, binele ntregii naiuni, eradicarea corupiei i a corupilor i alte asemenea chestii Caragialeneti. Cu timpul, ns, am nceput s auzim, s vedem i s pricepem, din ce n ce mai des, chiar obsedant de des, aceleai noiuni, dar abil reformulate i avnd cu totul alte accepiuni semantice: afaceri necinstite, de tip mafiot; tranziie dificil i plin de sacrificii; economie instabil i nefuncional; mentaliti nvechite, perimate, neocomuniste; omaj, inflaie i delincven n continu cretere; etc. Doar vorbitorii (politicienii i, n mod deosebit, scumpii i foarte dragii de ei, aleii neamului) sunt cei care se schimb, n timp ce att de mult rvnita alternan la putere implic, genereaz i explic alternana la os, totul constituind rezultanta unui amplu proces nu numai (r)evoluionar ci i, adeseori, de-a dreptul revolttor: lupta (tot mai colorat, de la nuanele de bleu, la cele de portocaliu) pentru bani i putere... Un cuvnt a rmas, ns, magic i nu i-a pierdut accepiunea: afacerea. Tot mai muli oameni au dobndit spirit ntreprinztor i au demarat o afacere n tentativa lor de a supravieui unui mediu ambiant nu numai concurenial, ci i, din ce n ce, mai ostil. Mai mult i-a fcut loc, i la noi, o expresie la mod: om de afaceri. i iat cum ajungem, vrnd-nevrnd, n situaia n care auzim vorbindu-se de omul de afaceri X, de grupul oamenilor de afaceri Y & Z, de Asociaia Oamenilor de Afaceri din Romnia (oare de ce n alte ri, cu experien n domeniu, nu se creeaz asemenea organizaii?) i, mai peste tot, de VIP-uri...

19

...nc nu am vzut pe nimeni intrnd n politic neurmrind, n primul rnd, avantaje personale...

n acest amplu context conjunctural intern extrem de dinamic, motivant i foarte complex, dac vrei s cataloghezi pe cineva, este suficient s l apelezi afaceristule! Vei avea, astfel, aproape toate argumentele pentru a-l termina (cel puin figurativ), mai ales dac te vei baza pe celebra zical romneasc conform creia: Totul este bine cnd se termin cu tine!.... Iat de ce nimeni i nimic nu ne mai mir, nici chiar faptul c, n accepiunea unor dicionare din Romnia20, afacerea este descris i ca reprezentnd o tranzacie financiar, comercial sau industrial bazat, de obicei, pe specul sau speculaii! i cum totul (sau aproape totul) ine de cultur, de educaie i de modul de a fi, de ce s ne mai mirm c afaceritii sunt, obligatoriu, n concepia unora dintre mai marii notri, nite indivizi dubioi, necinstii, hoi, corupi, pui pe cptuial i aa mai departe?! Sau i mai interesant, auzim vorbindu-se, din ce n ce mai des, cnd despre afaceri cinstite i/sau afaceri corecte, cnd, dimpotriv, despre afaceri murdare, afaceri necurate, afaceri dubioase etc. n acest context, facem urmtoarea precizare: afacerile sunt afaceri i, ntr-o economie normal, nu pot exista nici afaceri cinstite i/sau corecte, nici afaceri murdare, necurate i/sau dubioase ci, pur i simplu, numai afaceri! n ri cu mai mult experien n domeniul economic (i nu numai), noiunea de afacere are i alte accepiuni. Spre exemplu, americanii vd afacerea ca pe o tranzacie cu finalitate financiar21, britanicii o neleg ca fiind un lucru ce trebuie fcut, pentru a ctiga bani22, n timp ce francezii o definesc ca reprezentnd fie un tot care constituie obiectul unei ocupaii i privete interesul cuiva (ntreprinztor): activiti comerciale, industriale, financiare etc.23, fie un lucru care are urmri financiare24, fie un ansamblu de operaiuni constnd n studierea, contractarea i realizarea, pentru un organism-client, a unui produs specific, care nu exist, pn n acel moment, ntr-o anumit form sau n contextul dat25. Putem concluziona c, n pofida aprecierilor mai mult sau mai puin tiinific vehiculate la nivel autohton, afacerea reprezint orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat, de regul, ntr-o relaie contractual i avnd o finalitate economico-financiar precizat, corespunztoare unui anumit scop. Un alt fapt extrem de periculos i duntor mentalitii romneti despre afaceri, l reprezint concepia asupra raporturilor dintre prile implicate ntr-o afacere. Astfel, nu puini sunt cei care urmresc, nc, s dea marea lovitur, fiind fermi, consecveni i fideli aplicrii principiului c ...fraier e cine d, nu cine cere!... Negative i chiar i extrem de periculoase ne mai apar att faptul, ct i realitatea c mentalitatea noastr asupra afacerilor este educat i cultivat pentru a ne menine o idee fix: n afaceri trebuie s existe, de regul, un nvingtor i un nvins!... n acest context, subliniem c suntem adepii fermi ai principiului conform cruia n afaceri nu exist dect nvingtori, ambele pri trebuind s ctige de pe urma afacerii ncheiate, fiind capabile s i menin i s i dezvolte relaia partenerial deschis. Revenind la coninutul afacerii relevm c, n general, specialitii26 apreciaz c etapele unei afaceri pot fi sintetizate dup cum urmeaz:

20

spre exemplu, n Dicionarul explicativ al limbii romne Editura Univers Enciclopedic, ediia a III-a, 2003, p.17 21 S. Godin, C. Conley Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p.3 22 The Concise Oxford Dictionary Oxford University Press, 1995, p.16 23 Petit Larousse, Librairie Larousse, 2004, p.8 24 Larousse illustr, Librairie Larousse, 2004, p.18 25 H. Fraisse Manuel de lingnieur daffaires, Editions Dunod, 1990, p.8-9 26 H Fraisse op.cit., p.11-15

10

1. prospectarea, respectiv detectarea unei afaceri, a unui client i a nevoilor/ doleanelor acestuia; 2. studiul, respectiv consultarea unor afaceri anterioare i, n mod deosebit, a clientului, n vederea pregtirii ofertei capabile s rspund ct mai complex i complet doleanelor i exigenelor acestuia; 3. negocierea, constnd n ajustarea doleanelor i intereselor ambelor pri contractante, cu scopul de a ajunge la o nelegere unanim acceptat; 4. realizarea, care presupune ca, n urma comenzii formulate de client, furnizorul de produse i/sau servicii s angajeze i s utilizeze toate mijloacele de care dispune pentru a ajunge la rezultatele prevzute n contractul ncheiat; 5. finalitatea (urmarea), respectiv intervalele de timp aferente recepiei i cele ulterioare acesteia, atunci cnd se soluioneaz eventualele deficiene i/sau ambele pri se pregtesc pentru realizarea a noi contracte de afaceri. Schematic, cele cinci etape ale derulrii unei afaceri pot fi reprezentate astfel:

P - prospectarea U (F) P S - studiul S N N - negocierea R - realizarea U (F) - urm area (finalitatea)

Fig.nr.1.1: Etapele unei afaceri

n fiecare din aceste cinci etape, principalele responsabiliti care revin oricrui ntreprinztor profesionist constau n27:
a)

n etapa de prospectare: analizarea rezultatelor afacerilor precedente; cutarea a noi oportuniti de afaceri i stabilirea de noi contacte; definirea obiectivelor viitoarelor afaceri i stabilirea planurilor de aciune aferente, n funcie de timp i costuri

b) n etapa de studiu: identificarea structurilor decizionale ale clientului i a tuturor doleanelor acestuia; vnzarea afacerii ctre propriul anturaj i consultarea furnizorilor, n vederea

27

redactrii ofertei; stabilirea i controlul cifrelor previzionate ale afacerii, prin coninutul planului de afaceri; participarea, dup caz, la stabilirea programului etapizat de producie; antrenarea de noi parteneri n afacere, n funcie de specificul activitii acestora

cf. cu H. Fraisse op.cit., p.23-25

11

c)

n etapa negocierilor: transformarea bunului contact n bun contract, prin colaborarea activ cu clientul i implantarea, n mentalitatea acestuia, a unei optici de partener i nu de adversar; determinarea, n strns colaborare cu clientul, a eventualelor reduceri de preuri i/sau tarife ale ofertei, inclusiv a implicaiilor acestora analizarea i negocierea fiecrei poteniale solicitri de modificri ale unor clauze contractuale, inclusiv stabilirea implicaiilor aferente; obinerea acordului clientului pentru lansarea n execuie a comenzii; urmrirea i controlul operativ al costurilor; conducerea activitii propriei echipe, pentru respectarea obligaiilor contractuale elaborarea bilanului operaiunilor i nchiderea dosarului afacerii; pregtirea cadrului propice deschiderii viitoarelor afaceri i consolidarea relaiei parteneriale create.

d) n etapa de realizare:

e)

n etapa de urmrire dup realizare:

Avnd n vedere considerentele prezentate, caracteristicile unei afaceri pot fi sintetizate dup cum urmeaz:
1.

n majoritatea cazurilor, afacerea este un produs nou, care nu exist, ca atare, n momentul contractrii i cumprrii sale de ctre client. Drept urmare, pentru ambele pri implicate n afacere exist o serie de riscuri (specul, dorina de a da marea lovitur, nelciune etc.), riscuri ce nu vor putea fi eliminate dect prin ctigarea, n regim de reciprocitate, a credibilitii; afacerea este un produs care se elaboreaz mpreun cu clientul, n funcie de nevoile i doleanele exprimate de acesta. Din acest motiv, o afacere este foarte rar reproductibil mai ales c, n fiecare caz n parte, ea are o anumit amploare (dimensiune). i, deoarece fiecare proiect al clientului are anumite specificiti, necesitnd aprofundri detaliate, este foarte util ca orice ntreprinztor s i creeze o baz-standard de date, uor de identificat, de urmrit i de utilizat; vnzarea unei afaceri se face de ctre o persoan juridic. Drept urmare, n actul decizional sunt implicate i intervin mai multe persoane, fiind necesar identificarea rolului fiecrui actor al afacerii. De aici i necesitatea de a convinge fiecare actor asupra obligaiilor i/sau a responsabilitilor ce i revin, cu att mai mult, cu ct, s nu uitm, reuita este generat, aproape exclusiv, de rezultatele echipei de apartenen; afacerea este o aventur care se deruleaz, de regul, pe termene medii i lungi. S nu uitm c orice client nu se angajeaz n aceast aventur dect dup ce a studiat, n amnunt, detaliile afacerii. Mai ales c, fapt bine cunoscut, rolul clientului este deosebit de dificil, acesta trebuind s fie extrem de selectiv i s aleag din multitudinea de oferte prezentate mai ales c, nu arareori, nc prea muli ofertani ncearc s dea marea lovitur!... uneori, afacerea apare mai scump dect produsul-standard existent pe pia. Datorit dinamicii i ritmului activitilor implicate de afaceri, este foarte dificil s poi anticipa evoluia preurilor i/sau a tarifelor. De aceea, marea aventur a afacerii nu poate fi gestionat dect pas cu pas, n funcie de contextul concret al evoluiei mediului ambiant. Menionm, aici, asumndu-ne toate riscurile implicate, c gsim ilogic i

2.

3.

4.

5.

12

neloial28 ca statul s prevad, pe de o parte, prin sistemul legislativ, faptul c plile se efectueaz, pe teritoriul Romniei, numai n lei i s permit/tolereze, pe de alt parte, ca preurile i/sau tarifele s fie anunate, adeseori, n euro i/ sau n dolari americani29

28 29

fa de noi, ca ceteni (contribuabili) numai cnd trebuie s pltim noi produsele i/sau serviciile! Pentru c, atunci cnd este vorba despre salarii, dnii gndesc (evident, tot pentru dnii) n stil occidental!

13

2.1 Prospectarea unei poteniale afaceri Iat-ne dornici s deschidem, ct mai rapid, o afacere Suntem entuziati i dornici de afirmare, dar trebuie s acionm cu maxim nelepciune i pruden, pentru c orice pas greit cost (foarte mult) Aadar, s fim foarte ateni Din cele relevate n capitolul 1.2, prima etap a unei afaceri este prospectarea. n cadrul acesteia, conform opiniei specialitilor30, pentru a putea detecta noi nevoi i, implicit, noi clieni, este recomandabil ca un ntreprinztor s rspund la nu mai puin de100 de ntrebri, grupate pe 14 tematici, astfel: Tema I: Avei profilul unui adevrat om de afaceri? 1. V-ai evaluat, pn n prezent, unele trsturi definitorii ale propriului caracter, ca, spre exemplu,
aptitudinea de a conduce, capacitatea de a organiza, perseverena, energia fizic etc.? 2. V-au evaluat, prietenii dumneavoastr, aceste trsturi fundamentale de caracter?

3. V-ai gndit, vreodat, s v asociai cu o persoan ale crei caliti s compenseze deficienele
dumneavoastr?

Tema II: Ce anse de succes credei c avei?

4. 5. Avei, deja, experiena vreunei afaceri? Avei aptitudini i/sau vreo pregtire pentru meserii ca cea de mecanic, electrician sau depanator radio?

6. Avei o experien managerial dovedit n lucrul mpreun cu altcineva?

7. Ai efectuat o analiz a tendinelor generale ale activitii economice (indiferent c aceasta este att favorabil, ct i nefavorabil)? 8. Ai elaborat un studiu privind aspecte economico-sociale specifice zonei n care dorii s v implantai afacerea?

9. Ai efectuat un diagnostic specializat n domeniul n care prospectai afacerea?

10....................V-ai stabilit dimensiunile concrete ale viitoarei afaceri? 11.Dac da, la ce sum estimai c se cifreaz debutul n respectiva afacere? 12......Ai determinat durata de recuperare a investiiei dumneavoastr? 13....................Ai determinat profitul pe care estimai c l vei obine?

14.Credei c beneficiul obinut, raportat la capitalul investit, este avantajos, comparativ cu rata rentabilitii pe care v-ar putea-o oferi o alt afacere, ntr-un alt domeniu? Tema III: De ce capital estimai c vei avea nevoie?
15.......Ai stabilit bugetul afacerii pentru viitoarele: 6 luni: 1 an; 2 ani? 16.Care va fi profitul pe care l vei obine aferent variantelor de la ntrebarea (15)? 17.Ai evaluat, cu maxim pruden, cheltuielile pe care le vei face, inclusiv nivelul salariului dumneavoastr? 18.Ai comparat salariul dumneavoastr cu suma pe care ai putea-o ctiga dac ai lucra pentru altcineva?

19.............Acceptai riscul unui venit nesigur pentru urmtorii 12 ani?

20.Ai determinat, exact, resursele financiare de care dispunei pentru a putea demara afacerea prospectat? 21.n cazul n care banii de care dispunei nu v sunt suficieni pentru a putea demara afacerea, avei la cine s v mprumutai i/sau bunuri pe care s le vindei?
30

J.-P. Lehnisch Cration dEntreprise Les cls du succs, Les Editions dOrganisation, 3-me dition, 2002, p.4550 (100 ntrebri ale SBA - o manier clasic de cunoatere)

14

22...................................................Avei i alte posibiliti de mprumut? 23.V-ai adresat vreunei bnci, cu scopul de a obine suma de bani necesar demarrii afacerii? 24.. Dac da, este, aceasta, favorabil susinerii afacerii dumneavoastr? 25.Dispunei de rezervele financiare necesare pentru a putea face fa unor eventuale situaii neprevzute?

26.Este superior capitalul de care dispunei maximului investiional pe care l-ai estimat ca fiind necesar pentru afacerea dumneavoastr? Tema IV: Va trebui s v asociai cu cineva?
27.Credei c v lipsesc cunotinele tehnice i economice care v-ar putea determina s apelai la unul sau mai muli asociai? 28.Avei nevoie de asistena financiar a unuia sau a mai multor asociai?

29.Cunoatei legislaia referitoare la crearea unei societi comerciale (de tip S.A., S.R.L. etc.), astfel nct s v decidei asupra crui asemenea tip este oportun s v decidei pentru a iniia afacerea? Tema V: Unde v vei implanta afacerea?
31. 30.n cazul n care ai decis s deschidei un magazin, ai stabilit suprafaa acestuia? tii cam ce gen de construcie v-ar avantaja? 32.Exist exigene particulare referitoare la facilitile pentru staionare i la cele de alimentare cu utilti? 33.n cazul n care dorii s construii o hal de producie, ai inut cont de dimensiunile utilajelor i ale instalaiilor de stocare? 34.n cazul n care nu dispunei de o suprafa care s satisfac, minimum, toate exigenele anterior chestionate, ai putea apela, n total cunotin de cauz, la un alt amplasament? 35.Ai fcut, deja, un bilan al avantajelor (ca, spre exemplu, al celor aferente asigurrii cu resurse materiale din zon, facilitilor fiscale etc.) i al dezavantajelor (limitarea asigurrii cu for de munc, utiliti, mijloace de transport etc.)?

Tema VI: Avei interesul s cumprai o societate comercial (afacere) existent?

36.Ai studiat avantajele i dezavantajele cumprrii unei societi comerciale? 37.Ai elaborat un studiu comparativ al costurilor echipamentelor (inclusiv al celor cu aprovizionarea) necesare noii dumneavoastr afaceri i al celor aferente cumprrii unei noi societi comerciale? 38............tii de ce dorete, actualul proprietar, s vnd afacerea sa? 39.Ai verificat, prin intermediul unei expertize efectuat de o persoan autorizat, veridicitatea cuantumului preteniilor financiare emise de actualul proprietar? 40.n cazul n care apelai la un sprijin financiar, ai cerut, deja, acceptul creditorilor dumneavoastr? 41.Dac da, care este prerea lor despre afacerea pe care dorii s o cumprai? 42.Din stocul existent de produse, ce pondere dein cele greu vandabile? Din datele pe care le deinei, exist i produse perimate i/sau nevandabile? 43.. .n ce stare se afl utilajele? Nu cumva sunt uzate i supraevaluate? 44.Suntei convins c preul pe care l vei plti va fi compensat de viitorul profit obinut? 45.tii, din surse sigure, care este valoarea de burs a societii comerciale pe care dorii s o cumprai?

15

46.V-ai pus, deja, de acord cu actualii creditori ai societii comerciale? 47.A studiat, deja, juristul dumneavoastr, dac titlurile i bunurile pe care dorii s le cumprai nu sunt ipotecate? 48.Ai verificat dac societatea comercial este la zi cu plata tuturor taxelor i a impozitelor? 49.n cazul n care vnzrile societii comerciale pe care dorii s o cumprai au crescut, nu este, cumva, aceasta, datorat unor factori temporari?

Tema VII: Suntei calificat pentru a conduce cumprrile i vnzrile?

50...........................Ai estimat, deja, toate categoriile de stoc necesare? 51.Ai stabilit, deja, cantitile n care v vor fi cumprate produsele i/sau serviciile? 52......Ai estimat frecvena livrrilor ctre beneficiarii dumneavoastr? 53.Ai analizat, deja, situaia vnzrilor, pentru a putea stabili principalele articole produse i/sau servicii pe care s le promovai?

54...................Ai definit caracteristicile procesului de aprovizionare? 55.Ai determinat structura stocurilor nainte de a decide ce s achiziionai? 56.Credei c va fi preferabil s achiziionai des produse n cantiti mici, sau preferai
s achiziionai mai rar produsele de care avei nevoie, dar n cantiti mai mari? 57.n cazul n care vei avea de soluionat comenzi n cantiti mari, ai efectuat, deja, un studiu asupra imobilizrilor de spaii de depozitare i de capital?

58.

Ai hotrt ce mrfuri vei achiziiona direct de la productori?

59.Dac v vei limita la ct mai puini furnizori, vei putea obine cele mai avantajoase condiii de aprovizionare? 60............V-ai stabilit, deja, un anumit model de gestiune a stocurilor? Tema VIII: Pe ce baze vei stabili preurile de vnzri i/sau tarifele?
61. 62. Ai stabilit, deja, preurile i/sau tarifele, astfel nct s obinei profit? Sunt aceste preuri i/sau tarife competitive cu cele ale concurenilor?

Tema IX: Ce metode de vnzri utilizai?

63.Ai analizat metodele de promovare a produselor apelate de concureni? 64.Ai schiat, n linii mari, politica de promovare a vnzrilor produselor i/sau serviciilor oferite clienilor?

65.Ai stabilit motivaiile pentru care clienii vor prefera produsele i/sau serviciile oferite de dumneavoastr (calitate, pre, prezentare etc.)? 66......Contai pe exportul produselor si/sau serviciilor dumneavoastr? 67..................................................................Vei face reclam n ziare? 68.......................................Vei face reclam i prin intermediul potei? 69.........................................Utilizai afie i/sau prospecte publicitare? 70...........................Apelai la publicitatea prin televiziune i/sau radio? Tema X: Cum v vei conduce resursele umane din subordine?
71.V putei recruta salariaii de care avei nevoie din localitate i/sau din mprejurimi? 72................................................. tii ce competene v sunt necesare? 73.....Ai studiat, n amnunt, legislaia aferent domeniului salarizrii? 74..................Ai stabilit, deja, grila de salarizare pe care o vei utiliza? 75.Ai ntrevzut, deja, posibilitatea angajrii unor salariai care lucreaz actualmente, pentru concuren?

16

76.n cazul n care rspunsul dumneavoastr la ntrebarea precedent este afirmativ, ai comparat avantajele i dezavantajele unui asemenea mod de recrutare? 77.....Ai stabilit politica de formare a resurselor umane din subordine?

Tema XI: Care va fi organizarea dumneavoastr administrativ? 78.Ai organizat, deja, propriul dumneavoastr sistem financiar-contabil?
79.....................................Ai stabilit un sistem de control al produciei?

80.Cunoatei, deja, n vederea implementrii i respectrii, standardele corespunztoare produselor i/sau serviciilor pe care le vei oferi clienilor dumneavoastr? 81..............................Avei, n acest sens, un sistem de documentare?
82.Ai elaborat un sistem de planificare i urmrire a costurilor de producie? 83...........V sunt necesare formulare speciale de eviden a costurilor? 84.Ai organizat, deja, sistemul de arhivare a documentelor pe care le vei ntocmi?

Tema XII: Cunoatei reglementrile legale n vigoare? 85.Ai obinut, deja, toate autorizaiile necesare demarrii activitii noii dumneavoastr
afaceri? 86.....................V-ai pus la punct toate msurile de protecie a muncii? 87.Exist reglementri speciale pe care trebuie s le respectai n activitatea curent a afacerii dumneavoastr? 88..........................................Avei un jurist angajat cu carte de munc?

Tema XIII: Cu ce alte tipuri de probleme v vei putea ntlni?

89.Cunoatei, n totalitate, reglementrile fiscale i sociale pe care va trebui s le respectai?

90........................................Suntei asigurat la o societate de profil?

91.Ai stabilit pe ce criterii v vei constitui propria echip managerial? 92.Familia dumneavoastr privete cu toat seriozitatea proiectul afacerii pe care l avei? 93.....Dispunei de ntregul capital necesar deschiderii afacerii iniiate? 94............................................................................Vei vinde pe credit? 95.Ai stabilit o anumit politic pentru mrfurile care, eventual, v vor fi returnate? 96......................Ai avut n vedere o multitudine de politici de gestiune?

97.Ai elaborat un plan al managementului carierei resurselor umane din noua dumneavoastr afacere? 98.........................................V-ai elaborat propriul plan de munc? Tema XIV: n ce mod v vei adapta mediului ambiant? 99.Ce ai ntreprins, pn n prezent, pentru a fi la curent cu toate noutile din domeniul de activitate al noii dumneavoastr afaceri? 100. V-ai constituit propriul grup de consilieri, pe domenii de activitate? Dup ce ai formulat rspunsurile la aceste 100 de ntrebri, prospectarea afacerii implic parcurgerea urmtoarelor etape: Etapa 1: A nelege foarte bine ce suntem capabili s facem Orice analiz a rezultatelor se bazeaz pe o serie de criterii, cum sunt: natura activitii clientului;

17

specificitatea tehnologic a prestaiilor oferite de ntreprinztor; natura problemei cu care se confrunt clientul;

- modalitile concrete n care se poate interveni n sprijinul clientului;

- natura sursei iniiale de informaii; - tipologia clientului; - gradul de noutate a problemei abordate; - gradul de noutate a pieei; - valoarea estimativ a afacerii; - nivelul preurilor i/sau tarifelor, comparativ cu cele practicate de concuren; - ansele estimative de reuit; - posibilitile de absorbie ale potenialei piee de desfacere Etapa a 2-a: Recenzarea problemelor clientului Analiza ntreprins n cadrul primei etape va permite identificarea punctelor forte, dar i a grupelor de probleme cu care se confrunt clientul. Drept consecin, n cea de-a doua etap a prospectrii va fi necesar s rspundem la ntrebarea: cu ce putem fi de folos clientului? n acest sens, identificarea oportunitilor de aciune va fi posibil lund n considerare rspunsurile urmtoarele ntrebri:
- care sunt meseriile cel mai des ntlnite n organizaia-client? - ce aplicaii tehnice i tehnologice putem realiza pentru client? - care este evoluia proceselor tehnologice ale clientului? - ce preocupri i, mai ales, ce frmntri are clientul? - cum putem fi de folos clientului pentru a-i ndeprta temerile cauzate de problemele cu

care se confrunt? Etapa a 3-a: Compararea cu concurena Un proverb francez afirm c A te plnge de concuren este ca i cum un elev s-ar plnge de profesorul lui. Pentru c, i ntr-un caz i n cellalt, cel care se plnge nu realizeaz faptul esenial c progresul su l datoreaz concurenei sau, respectiv, profesorului. Aadar, compararea cu concurena este benefic pentru orice ntreprinztor i se poate realiza, spre exemplu, pe baza unui chestionar de forma:
PROBLEMA ani aceasta Prerea principalilor furnizori asupra solvabilitii Alte date relevante pentru activitatea ntreprins Numele ntreprinztorilor cu care colaboreaz Originalitatea tehnicii i tehnologiilor utilizate Prerea celor mai buni clieni ai concurenei despre Domeniul de competen al ntreprinztorului Localizare: sediu; agenii etc. Rata de cretere a cifrei de afaceri n ultimii 3 5 CONCURENII X Y Z

18

i tot n legtur cu concurena, iat patru principii recomandabil a fi respectate: 1. Concurenii trebuie cunoscui i contactai! 2. Ct mai puine vorbe, ct mai multe fapte! 3. Concurenii trebuie considerai ca o surs de progres, inspirndu-ne din aciunile lor!
4.

Concurenii nu trebuie, niciodat, vorbii de ru! Acest lucru este, n exclusivitate, de competena clientelei!

Etapa a 4-a: Formularea ideilor de dezvoltare Odat elementele anterioare recenzate, travaliul creativ se amplific. Pentru a putea evita dispersarea datelor disponibile, metoda recomandabil a fi folosit este cea a analizei funcionale a dezvoltrii31. Aceast metod pornete de la constatarea c dezvoltarea se poate face mult mai facil prin apropierea analogic a faptelor, dect prin intermediul logicii i are ca scop reunirea elementelor care particip la reuita afacerilor i relevarea oportunitilor cele mai eficiente. Datele necesare acestei analize pot fi concentrate ntr-un tabel de forma celui de mai jos:
RESURSE Din ce elemente rezult reuitele noastre? Principale domenii de reuit: Rentabilitatea Rata de cretere Persoanele care au asigurat reuita Metodele utilizate (tehnice, comerciale, de management) Mijloacele materiale utilizate Compararea cu principalii concureni Prioriti de aciune OPORTUNITI La ce servim? Cui vindem Ce servicii aducem clientelei? actualmente i prin Care sunt ateptrile diferitelor ce mijloace? piee de desfacere? Repartizarea afacerilor pe segmente de pia; Principalele surse de informaii utilizate; Domenii de penetrare a concurenei n cadrul cror procese vom interveni la client? Piee n dezvoltare:cunoaterea conjuncturii i a tendinelor Noile funciuni descoperite: care sunt nevoile necesar a fi satisfcute? Problemele cu care se confrunt clientela? Cum le putem soluiona eficient?

Etapa a 5-a: Determinarea obiectivelor Apropierii funcionale a faptelor i urmeaz determinarea scopurilor i/sau obiectivelor. Alegerea va depinde de strategia fiecrei organizaii, decizia aparinnd conducerii acesteia. Iar ntreprinztorul poate juca un rol primordial n facilitarea procesului decizional. n acest sens, este recomandabil elaborarea matricei de diversificare, care const n a clasa cele mai recente afaceri considernd eficiena lor prin prisma cuplului tehnologie x pia, astfel:
Tehnologii Piee Cunoscute i ncercate Modificate Noi

31

R. Duroure Revue de CEGOS Analyse fonctionnelle du dvelopement, 1999, nr.6, p.14

19

Cunoscute Derivate Noi

1 4 7

2 5 8

3 6 9

Pornind de la datele nscrise n matrice, se pot determina direciile prioritare de prospectare a noilor afaceri, avnd n vedere faptul c: - n caseta 1 se afl date reprezentnd continuarea trecutului; - casetele 2 i 4 conin date referitoare la dezvoltarea organizaiei n condiii normale; - casetele 3, 5 i 7 sunt cele care conin date privind dezvoltarea n condiii de risc i incertitudine; - casetele 6, 8 i 9 reprezint zone periculoase, preferabil a fi evitate pentru afaceri de mic importan, existnd posibilitatea de a claca. Dezvoltarea pe orizontal solicit specialiti cu o pregtire foarte bun n domeniul tehnic, iar cea pe vertical necesit aciunea unor exceleni economiti (ndeosebi comerciani). Un examen detaliat al afacerilor (ctigate sau pierdute) clasate pe baza matricei prezentate ne va permite: explicarea reuitelor i/sau a eecurilor nregistrate n afaceri; - determinarea domeniilor n care exist anse sporite de a reui; - propunerea prioritilor de aciune. Etapa a 6-a: Elaborarea planurilor de aciune n vederea elaborrii planurilor de aciune, identificarea noilor afaceri implic: a) aciuni directe, ca: vizitele, scrisori adresate potenialilor clieni etc. b) aciuni indirecte, precum: standuri organizate cu ocazia unor trguri i expoziii internaionale; expuneri i conferine; inaugurri ale unor saloane de specialitate; articole i publicitate etc. Este recomandabil ca toate aceste aciuni s fie realizate ntr-o manier ct mai oficial, pentru a determina persoanele implicate s aib sentimentul unei angajri depline n eforturile solicitate de depistarea noilor afaceri. La baza elaborrii unui plan de aciune poate sta modelul fiei de prospectare a clientului, fi avnd urmtoarea configuraie:
Numele organizaiei: Adresa organizaiei: Natura activitii organizaiei: Cifra de afaceri anual: Data i sursa primului contact realizat cu respectiva organizaie: Potenialul investiional pentru fiecare domeniu de activitate: Denumirea furnizorilor poteniali: Numele principalilor ntreprinztori cu care organizaia are contacte, inclusiv numele propriilor consilieri manageriali: Structura organizatoric a potenialei organizaii-client:

20

Comentarii privind: - nevoile i solicitrile eseniale ale potenialilor clieni - normele i reglementrile n vigoare (msura n care acestea favorizeaz sau nu demararea i derularea de noi afaceri) - condiii specifice impuse de potenialul nou client pentru contractarea afacerii Aciuni de prospectare ntreprinse pn n prezent i rezultatele acestora: Etc.

2.2 Starea de spirit marketing i marketingul afacerilor Demararea i derularea oricrei afaceri sunt de neconceput fr inventarierea i analizarea, ct mai amnunit, a ceea ce literatura de specialitate32 numete cuplul tehnologie x pia. Aceasta cu att mai mult, cu ct fiecare afacere rezult, finalmente, din ntlnirea unei nevoi de utilizare cu tiina de a face (de a satisface toate doleanele exprimate de clieni). Deci, practic, afacerea este rezultanta direct a confruntrii dintre ofert i cerere33. n acest sens, este vorba, evident, de marketing, respectiv de termenul cel mai adecvat pentru a desemna dou aciuni importante: a) a nelege piaa pe care te plasezi; b) a aciona n cadrul acesteia pentru a obine cele mai bune comenzi posibile. Subliniem faptul c, n sensul su cel mai general, marketingul nu nseamn nici studiul pieei, nici publicitate i nici vnzare forat! n acest context, a confunda marketingul cu mijloacele necesare atingerii scopului su explic, printre altele, de ce, pe piaa romneasc, totul este posibil: publicitate adeseori trenant, penibil i lipsit de cel mai elementar bun sim comercial; preuri i/sau tarife de dou, de trei sau chiar de mai multe ori mai mari ca n Occident; lips de respect fa de client; etc. Relevm, n acest context, faptul c muli vnztori din Romnia nu fac, dect (cel mult) teoretic, deosebire ntre un client i un consumator. Lipsa unor cunotine de specialitate, dovedit de unii dintre factorii implicai n marketing, explic (dar nu i scuz!) de ce suntem asaltai de o sumedenie de reclame i/sau de clipuri publicitare ndelung concepute, studiate i elaborate. Pentru a defini marketingul, este suficient s ncercm a rspunde unei simple ntrebri: cum se explic faptul c, n general, strinii au reuit, mai bine, n afaceri, n Romnia? Muli sunt tentai s cread i, nu arareori, chiar o afirm cu convingere, c este vorba de bani, de pag, de cacaval, de cozonac, de inginerii financiare, de furt i de altele asemenea! Poate este i aa, dar nu putem s nu recunoatem c i aceasta este o dovad n plus a mult mai rapidei, facilei i dinamicei adaptri la mediul ambiant concurenial romnesc! Aadar, marketingul este o stare de spirit, constnd n ansamblul aciunilor care permit ntreprinderii s cunoasc i s prevad evoluia mediului su ambiant, n vederea adaptrii la acesta i a obinerii de profit. n acest context, subliniem faptul c marketingul constituie una dintre cele mai eficiente modaliti de apropiere a ntreprinderii de client, pentru a armoniza interesele sale cu cele ale pieei, respectiv ale ofertei cu cererea. Pentru un profesionist al afacerilor, starea de spirit marketing presupune:
32

M. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet Force de vente Communication et ngociation, Editions Foucher, 1999, p.126; H. Fraisse op. cit., p.37 33 i nu invers, aa cum am fost noi nvai!... tiina i arta n marketing const n a genera, educa i stpni cererea, respectiv n capacitatea de a influena decizia cumprtorului!

21

 cutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitnd a se mulumi cu opinii i/sau ipoteze neverificate; descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenia de concuren; elaborarea unei oferte complexe, capabil s rspund tuturor ateptrilor i doleanelor clientului; comunicarea atent, detaliat, complet i complex a ofertei, astfel nct clientul s perceap toate avantajele pe care le va obine n urma acceptrii acesteia. Revenind la cuplul tehnologie x pia, relevm importana pe care trebuie s o acorde ntreprinztorul evalurii corecte a capacitilor i disponibilitilor propriei organizaii. Aceasta cu att mai mult, cu ct, aa dup cum experiena o demonstreaz, multe eecuri n afaceri se datoreaz i ignorrii unei realiti incontestabile: ceea ce gndete o ntreprindere despre propriile caliti i, implicit, despre propriile produse i/sau servicii, difer, adeseori, de ceea ce gndesc clienii acesteia despre ea!... innd cont de cele expuse, este evident necesitatea obiectiv ca, permanent, ntreprinztorul s fie aproape de client, pentru a-i cunoate, complet i corect, toate doleanele i aspiraiile aferente aciunilor ntreprinse n comun. Astfel, ceea ce trebuie, prioritar, descoperit, este rspunsul la ntrebarea n ce domenii i cu ce suntem mai buni dect concurena?. Nu puine sunt situaiile n care, dei corespund din punct de vedere al dotrii tehnice i tehnologice, unele ntreprinderi nu reuesc s i vnd produsele/serviciile. Mai mult, aceast situaie anormal se menine chiar i n condiiile n care respectivele ntreprinderi dau dovad de maxim seriozitate, competen i aptitudini pentru a executa produse i/sau servicii de calitate, de preocupare pentru studierea i analizarea detaliat a ofertelor etc. n acest caz, se apreciaz c elementul fundamental generator de eec l constituie insuficienta studiere a cuplului tehnologie x pia, a solicitrilor clientelei, precum i insuficienta coparticipare, alturi de aceasta, la crearea produselor i/sau a serviciilor capabile s i satisfac exigenele. De aici rezult, n mod inevitabil, anomalia ca o ofert ireproabil din punct de vedere tehnic s se situeze pe lng sau chiar sub ateptrile reale ale clienilor. i, n continuare, lanul implicaiilor nefavorabile se mrete: multe afaceri poteniale sunt abandonate, n locul eliminrii, apriori, a celor care nu au nici o ans; se renun la comunicarea direct cu clientul, n favoarea elaborrii unei oferte foarte complicate i costisitoare; se paseaz, adeseori, nereuita fie pe seama contextului conjunctural economic total nefavorabil i a crizei manifestat pe plan european i mondial, fie pe cea a unor clieni ri, ndrtnici i foarte exigeni, a numeroase piee deczute, degradante i corupte, a concurenilor din ce n ce mai necinstii i cu relaii i altele asemenea; etc. n vederea eliminrii aspectelor menionate, se poate aciona, spre exemplu, etapizat, n maniera urmtoare: se determin prioritile, eliminndu-se cererile de ofert dezavantajoase, n funcie de starea pieei i de conjunctur; se evit, chiar pn la excludere, coborrea la nivelul unor oferte puin rentabile, al cror mobil l poate constitui doar dorina de a supravieui; se concentreaz toate eforturile pentru executarea ireproabil a ofertelor selecionate, att din punct de vedere tehnic i tehnologic, ct i, mai ales, din punct de vedere economic. Concluzionnd, relevm c aplicarea unui marketing riguros al afacerilor implic i respectarea urmtoarelor reguli:

22

1. A refuza o afacere nu este o ruine! Fapt nu numai curios, dar i ilogic i, mai ales, total ineficient, foarte multe persoane nu tiu i/sau nu au, nc, puterea i/sau capacitatea de a refuza o afacere, chiar dac aceasta nu le intereseaz! Mai mult, asemenea persoane uit un fapt esenial: nimic din ceea ce cumprm nu este, mai devreme sau mai trziu, dect pe banii notri! Iat de ce ne permitem s v sugerm s avei, ntotdeauna, curajul de a spune, fr nici un fel de reineri i deschis, tot ceea ce gndii despre poteniala dumneavoastr viitoare afacere. Iar n cazul n care o afacere nu v (mai) intereseaz, s tii s formulai un refuz; 2. Selectarea afacerilor nu este deloc dificil, mai ales atunci cnd se face o analiz detaliat a reuitelor i/sau a eecurilor nregistrate. n acest sens, este obligatoriu s analizm motivele pentru care o afacere a mers sau nu, att pentru a putea diagnostica concludent situaia existent, ct i, mai ales, pentru ne a putea planifica aciunile viitoare; 3. Nu este suficient s triezi, trebuie s tii i s alegi! Iat nc un domeniu n care deinem un record deloc de invidiat, n sensul c prea muli dintre specialiti se reped s trieze lucruri i/sau fapte n funcie de criterii mai mult sau mai puin subiective; 4. Cnd ai ales o afacere, simpla implementare a unor msuri cu caracter tehnic nu este suficient!... Reuita depinde, n majoritatea situaiilor, de totalitatea msurilor psihologice i economice adoptate!Dup cum vom vedea, este foarte important s avem o perfect pregtire psihologic cu att mai mult, cu ct orice afacere presupune, nainte de toate, punerea n scen a unei piese extrem de minuios pregtit i exersat, n care rolurile tuturor actorilor trebuie nvate i cunoscute perfect, n cele mai mici detalii; 5. Marketingul afacerilor nseamn i presupune apropierea de client i, implicit, atitudinea fa de acesta i de doleanele sale. n acest context, ne permitem s adresm urmtoarea ntrebare: ce poate fi mai pgubitor dect ceea ce, adeseori, auzim referitor la lipsa de respect fa de client, fa de doleanele acestuia?! Mai ales, n situaii n care, odat vzut cu sacii n cru, omul de afaceri te trateaz de sus i i las convingerea c, prin livrarea (cnd i cum vrea) a produselor i/sau a serviciilor contractate, i face o mare favoare!

23

10.1 Arta de a reui i potenialul psihologic al nvingtorului A reui - acesta este visul oricrui competitor Iar a reui n via nseamn i/sau este echivalent cu a nvinge Aceleai concepte ale psihologiei reuitei se aplic att performerilor din mediul sportiv, ct i celor din organizaii. n esen, toi nvingtorii mprtesc pasiunea de a reui i se nscriu n acelai proces de progres, adernd la aceeai logic a reuitei, bazndu-se pe aceeai dinamic, urmrind propria excelen i fiind animai de aceeai aspiraie: optimizarea propriilor performane. A ne investi ntr-un proces de reuit necesit stabilirea i respectarea a dou condiii fundamentale: a ctiga sau a dispune de un mod mental de funcionare caracterizat prin performan i competitivitate, ceea ce implic o foarte atent analiz i o riguroas autoevaluare a potenialului psihologic de care dispunem, fiecare dintre noi; a ne justifica performanele iniiale, prealabile demersului nostru ctre i reuit. Cadrul conceptual i mediul ambiant al reuitei34 Cadrul conceptual al reuitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model care se bazeaz pe urmtoarele patru concepte fundamentale: potenialul: a fi performant i competitiv; procesul: reuita; rezultatul: performana; contextul: mediul ambiant al reuitei. A fi performant i competitiv necesit a dispune de un potenial psihologic i mental caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecruia dintre noi de a ne autodepi, prin ncrederea n noi nine, prin combativitate i ambiie). Acest potenial declaneaz un proces exprimat prin cutarea constant a ameliorrii propriilor performane. Reuita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces impune i necesit, n egal msur, integrarea i corelarea tuturor parametrilor spaiali i temporali, deoarece el vizeaz, prioritar, termene ndeprtate. Pentru a atinge scopul propus, nvingtorul trebuie s i fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care vizeaz orizonturi temporale scurte i medii. i, mai presus de orice, reuita necesit transpunerea faptic a unor mijloace specifice, ceea ce este echivalent cu aplicarea aa-numitelor strategii ale excelenei. Performana este un rezultat obiectiv, urmrit permanent i a crui prezen stimuleaz, fr ncetare, procesul reuitei. n cadrul unei organizaii, performana presupune ctigarea anumitor piee, n urma luptei cu concurena, ameliorarea propriilor poziii ctigate, creterea cifrei de afaceri i, implicit, a profitului etc. n ceea ce privete contextul, respectiv mediul ambiant al reuitei, prin prisma unei concepii sistemice, nvingtorul este cel care trebuie s tie cum s profite, la maximum, de pe urma influenei benefice a structurilor n care i desfoar activitatea. Elementele constitutive ale sistemului reuitei constau n: pentru

34

cf. G. Missoum, J.L. Minard LArt de russir, Editions dOrganisation, 1991, p.15-38

24

 potenialul psihologic al nvingtorului i diferitele sale componente: cognitive, afective, emoionale, relaionale i comportamentale; strategiile mentale ale reuitei, respectiv acele strategii care i permit nvingtorului atingerea scopului i/sau a obiectivelor propuse: strategia vizualizrii; strategia obiectivelor; strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor; strategia schimbrilor rapide i eficiente; strategia influenrii; strategia relaional; strategia META; mediul ambiant al reuitei i influena diferiilor ageni de ntrire a propriei excelene n cadrul structurilor organizaionale existente. n scopul ameliorrii randamentului unui anumit sistem al reuitei, pot fi realizate trei aciuni perfect complementare, i anume: 1. evaluarea potenialului. Aceasta permite ameliorarea eficacitii recrutrii i seleciei personalului n funcie de criterii precise i alese cu maximum de atenie. Feedback-ul evalurii permite dezvoltarea capacitilor i a disponibilitilor individuale ale personalului, precum i transpunerea n practic a strategiei schimbrilor - necesar creterii constante a tuturor performanelor i tendinei de optimizare continu a propriului potenial al nvingtorului; 2. nvarea i nsuirea strategiilor mentale ale reuitei. nvingtorul aplic n practic strategii mentale caracteristice, a cror utilizare este indispensabil pentru reuit. i, n funcie de obiectivele urmrite, el poate apela la acele strategii care i permit ameliorarea propriilor performane. Ceea ce i implic i impune, n egal msur, un proces de nvare i acumulare continuu i intensiv; 3. modificarea mediului ambiant. Aceasta este att posibil, ct i realizabil prin aciuni specifice, cum sunt: transpunerea, n practic, a condiiilor propice facilitrii i perfecionrii aplicrii strategiilor mentale ale reuitei; stimularea apariiei de noi nvingtori (ctigtori); creterea potenialului de a nvinge al noilor ctigtori. n contextul i accepiunea adoptate pentru modelul nvingtorului, concepia abordrii mediului ambiental al reuitei este prioritar i fundamental sistemic. Astfel, nvingtorul, performanele sale i mediul ambiant al reuitei se intercondiioneaz reciproc. Experiena demonstreaz faptul c mediul ambiant al aciunilor nvingtorului intervine la un dublu nivel, respectiv la cel al: structurii profesionale, n care nvingtorul este operaional i performant (ntreprindere, firm, companie etc.); unui spaiu social din ce n ce mai vast, n care structura comportamental a nvingtorului este complet integrat i adaptabil, n funcie de scopurile i/ sau obiectivele vizate. n sistemul reuitei, conform concepiei abordate i prezentate, mediul ambiant deine un rol MEDIUL AMBIANT secundar, comparativ cu cel al nvingtorului, care deine poziia-cheie. Dar, n acelai context, nvingtorul, structura sa comportamental i mediul ambiant al aciunilor sale interacioneaz activ STRUCTURA i dinamic (fig.nr.10.1): COMPORTAMENTAL

NVINGTORUL

25
MEDIUL AMBIANT

Fig.nr.10.1: Sistemul reuitei

Rolul central al nvingtorului n cadrul sistemului reuitei este generat i explicat prin urmtoarele considerente: este necesar a da (ncredina) propriilor colaboratori posibilitatea de a se ntrevedea (anticipa) ca nvingtori; prepoziionarea nvingtorului n centrul sistemului reuitei este confirmat i verificat de faptul c, la originea oricrei ntreprinderi performante se afl un om, un nvingtor, cu viziunea sa asupra viitorului i a reuitei, cu entuziasmul, capacitile, posibilitile i disponibilitile sale, favorabil i dinamic ndreptate spre succes; nvingtorul este cel care imprim adoptarea i dezvoltarea tuturor strategiilor mentale ale reuitei, solicitnd propriilor si colaboratori (i, implicit, mediului su ambiental) un anumit sens al aciunilor, viznd performana, prin intermediul realizrilor echipei; nu n puine cazuri, aflai ntr-un mediu ambiant non- i/sau chiar contra-performant, nvingtorii au reuit transformarea acestuia i progresarea spre reuit (adeseori, total). Structura comportamental (manifestat ca structur social) influeneaz, la rndul su, att performanele nvingtorului, ct i ansamblul mediului ambiant n care acesta i desfoar activitatea. Fapt demonstart, nvingtorul este cel care creaz i genereaz dinamica structurii sociale i nu invers. n concepia noastr, structura social, pe lng interaciunile sale cu nvingtorul i cu mediul ambiant, joac rolul unui liant excelent pentru cele trei componente ale sistemului reuitei, oferind cadrul propice al adaptrilor rapide i eficace, capabile s permit continuarea, cu succes, a demersului ctre eficien maxim. Mediul ambiant, adeseori dovedit a se manifesta ca instabil, ostil i haotic, se afl sub influena continu a aciunilor nvingtorului i, prin intermediul acestuia, a structurii sociale. Rolul mediului ambiant nu este, ns, numai pasiv, ca cel al unui receptor asculttor, ci i activ i mobilizator pentru performanele nregistrate de celelalte dou componente ale sistemului reuitei. Prin schimbrile acceptate sau nu, n funcie de calitatea i cantitatea demersurilor ntreprinse de nvingtor i de structura social, mediul ambiant se autotransform i, concomitent sau n consecin, modeleaz agenii stimulatori, constitueni ai sistemului reuitei. Nu mai puin adevrat i real este faptul c, n actualele condiii ale mediului ambiant socioeconomic i politic (referindu-ne la exemplul concret al Romniei), n care schimbrile au tendina (mai lent sau mai accentuat) de radicalizare, structurile devin performante, n funcie de capacitatea de adaptare (adaptabilitatea) la sistem. n acest context, flexibilitatea capacitii de adaptare la sistem este condiia esenial a supravieuirii, structurile i indivizii incapabili s reziste la schimbri disprnd (mai devreme sau mai trziu) i antrennd, n consecin, o perfecionare a cadrului relaional-sistemic existent.

26

n condiiile implicate de un asemenea context al interdependenelor active, potenialul unei structuri sistemice performante include (fig.nr.10.2): potenialul cognitiv; potenialul afectiv i emoional; potenialul relaional. Dinamica structurii este posibil numai n condiiile n care toate elementele constituente ale sistemului manifest: ambiie i dorin pentru a reui; combativitate i competitivitate; capacitate de mobilizare; angajarea total n i pentru schimbri; adaptabilitate maxim la contextul dat (sau creat).

POTENIAL COGNITIV

DINAMICA STRUCTURII

POTENIAL EMOIONAL

IMAGINEA DE SINE

POTENIAL RELAIONAL

Fig.nr.10.2: Potenialul unei structuri sistemice performante

Iar pentru ca toate acestea s devin posibile, este necesar ca fiecare individ, n perspectiva devenirii sale, s tie s comunice deschis, rapid i eficient cu toi interlocutorii si, precum i cu structurile componente ale mediului ambiental n care i desfoar activitatea, crendu-i un potenial psihologic adecvat rolului su de veritabil nvingtor.

Potenialul psihologic al nvingtorului Potenialul psihologic al nvingtorului (ctigtorului) este caracterizat de o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt: a) factorii cognitivi Indiferent de domeniu (sportiv, economic etc.), nvingtorii dispun de anumite capaciti cum sunt:

27

 capacitatea de contientizare a unor elemente conjuncturale multiple. Perceperea unui mare numr de informaii, integrarea i stocarea lor n contextul dat, urmate de tratarea acestora, reflect att nalta capacitate de selecie, ct i facilitatea de a aciona eficient ale nvingtorului. Altfel spus, capacitatea noastr de contientizare a multiplelor elemente conjuncturale situaionale cu care ne confruntm este reflectat de posibilitatea de tratare, cu maximum de eficacitate, a fiecrei informaii disponibile. n acest context, antrenarea percepiei unui numr ct mai mare de informaii tratate prin diferitele canale senzoriale (vizuale, auditive, kinestezice, odorifice etc.) de care dispunem se transform ntr-o necesitate obiectiv pentru fiecare nvingtor. Iar acestei necesiti i este obligatorie asocierea plcerii intense de a descoperi i a curiozitii de a contacta, pe viu , mediul ambiant; capacitatea de concentrare a ateniei n momentele aciunilor ntreprinse. Aceasta este complementar indispensabil capacitii de contientizare. Aptitudinea de a ne concentra atenia permite selecionarea elementelor pertinente pentru a aciona i tratarea eficient a informaiilor disponibile. i, aa dup cum afirma Churchill35, s nu uitm c ...ansa nu exist. Ceea ce muli numesc ans nu este altceva dect maxima atenie acordat detaliilor Capacitatea de concentrare este strns legat de aptitudinea emoional de a stpni i folosi stimulii provenii din mediul ambiant i, de asemenea, de a controla fenomenele parazite ce pot perturba aciunile ntreprinse; capacitatea de tratare conic a informaiilor (fig.nr.10.3) care presupune o dubl potenialitate a nvingtorului, respectiv: capacitatea de a lua n considerare multiplele elemente ale fiecrei informaii, n interconexiunea i interdependena lor; capacitatea de a-i concentra atenia n momentele decisive ale tratrii cuantumului de informaii de care dispune.

TRATAREA INFORMAIEI

NCADRARE

Fig.nr.10.3: Tratarea conic a informaiilor

Tratarea conic a informaiilor presupune, aadar, parcurgerea a patru momente atenionale diferite, astfel: - tratarea intern, pe larg, a informaiilor, ceea ce implic spirit analitic i organizarea perfect a cuantumului acestora; - tratarea extern, pe larg, a informaiilor, adic evaluarea fiecrei situaii complexe provenind din mediul ambiant; - tratarea intern concentrat a informaiilor, respectiv analizarea fiecrei informaii, n detaliu;
35

G. Missoum, J.L. Minard op.cit., p.47

28

- tratarea extern concentrat a informaiilor, adic reacia la fiecare stimul exercitat de mediul ambiant. Fiecare dintre aceste patru momente corespunde (conform schemei din fig.nr.10.4 ) urmtoarelor (n ordine) patru stiluri atenionale: - a analiza; - a evalua; - a pregti; - a (re)aciona.
LARG A ANALIZA INTERN (Direcionarea ateniei) A ACIONA A PREGTI

A EVALUA EXTERN

CONCENTRAT
Fig.nr.10.4: Modaliti de tratare a informaiilor

capacitatea de a comuta modul de tratare a informaiilor. nvingtorul dispune de capacitatea de a trece de la un mod de tratare a informaiilor la altul, fapt care i permite s i adapteze, dinamic, atenia la fiecare aciune ntreprins i chiar la fiecare detaliu al acesteia, aspect ce poart denumirea de flexibilitate mental. Capacitatea de comutare a modului de tratare a informaiilor este perfect ilustrat de acele cadre de conducere performante care dispun de posibilitatea de a fi deschise, ascultnd fiecare colaborator (i/sau subordonat) i tratnd informaiile att selectiv i separat, ct i ntr-o viziune global, totalizatoare; capacitatea de organizare, concretizat n deschiderea asupra mai multor centre de interes, precum i prin urmrirea reuitei totale. n ceea ce privete deschiderea asupra mai multor centre de interes, nvingtorul (indiferent dac este un cadru de conducere performant sau un mare campion) i focalizeaz (concentreaz) atenia, aparent, asupra unui singur obiectiv dar, n realitate, cuantumul prioritilor sale este puternic i perfect determinat structural. n acest sens, nvingtorii tiu s atace i s cucereasc, cu o maxim eficacitate, domenii aparent deloc nelegate ntre ele. i iat numai cteva exemple: Stephen Cannell, preedintele Channell Productions, a ajuns s depeasc marii Walt Disney Studios, Paramount i Warner Bross, cumulnd nu mai puin de trei meserii: scenarist, productor i proprietar de studiouri cinematografice; Michael Douglas, actor din topul A al star-urilor americane, este interpret, scenarist, productor i preedinte de companie cinematografic; Silvester Stalone a depit de mult singurtatea lui Rambo i cumuleaz patru meserii: actor, productor, om de afaceri i colecionar de obiecte de art (favoriii si sunt Rodin, Dali, Degas i Michelangelo), inclusiv de pendule i orologii; etc. Conceptul de reuit total, strns legat de deschiderea asupra mai multor centre de interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existena nvingtorilor, prin cutarea (i gsirea) succesului simultan n trei domenii-cheie ale vieii: personal, profesional i familial.
29

Muli apreciaz c reuita total este un concept cel puin utopic, ns realitatea demonstreaz c el constituie, cu certitudine, un model al viitorului. Pentru a funciona pe baza principiului reuitei totale, nvingtorul i asigur i i concentreaz toate mijloacele pentru a ctiga, att n domeniul profesional, ct i n cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmrit se exprim, cel mai des, prin termeni de complementaritate a unui domeniu comparativ cu altul/altele. Spre exemplu, reuita profesional creeaz confort n viaa familial i n cea personal, dup cum succesul acestora dinamizeaz i stimuleaz performanele ntregii viei profesionale. n contextul supus analizei i refleciei, unul dintre cele mai importante lucruri const n faptul c nvingtorul trebuie s previn i s se fereasc de poluarea unui domeniu de ctre altul (altele), n caz contrar ansa eecului pe toate planurile fiind substanial majorat. b) factorii afectivi i emoionali nvingtorul i majoreaz substanial ansele dac va reui s i controleze ocurile emoionale provocate de diferiii factori stresani, att de des prezeni n viaa cotidian. Factorii stresani pot interveni n timpul diferitelor etape ale aciunilor iniiate, naintea i/sau dup ncheierea acestora i solicit, din partea oricrui individ (mai ales a nvingtorului), pentru o ct mai bun (auto)adaptare, trei aptitudini diferite: controlul anxietii, gestionarea stresului i controlul suferinei. controlul anxietii. naintea oricrei aciuni, stresul poate fi provocat, n general, de o situaie de genul celor de mai jos: presiunea datorat cunoaterii valorii concurenei sau evalurii puterii adversarilor; iminena unei negocieri i/sau a unei ntlniri foarte importante (chiar decisiv); (auto)obligarea, la un moment dat i sub efectul unor presiuni exterioare, de a nvinge sau de a ne ameliora cea mai recent performan. Situaii de aceast factur, respectiv profund stresante, pot aprea naintea unei aciuni/activiti de maxim importan i genereaz aa-numita anxietate precompetitiv. nvingtorii posed capacitatea de a o controla, utiliznd anumite tehnici i/sau metode empirice sau nvate. Pentru a controla anxietatea precompetitiv, nvingtorul trebuie, n esen, s se pregteasc n vederea demarrii aciunii pe care o va ncepe. n acest scop, el poate utiliza diferite tehnici de respiraie sau metode de relaxare. De asemenea, nvingtorul poate relativiza importana rezultatului, tiind c a fcut totul pentru a reui i considernd viitoarea confruntare ca pe o nou etap de nvare i de dezvoltare a propriei personaliti. n egal msur, nvingtorul poate vizualiza i repeta (real sau mental) coninutul anticipativ al tuturor aciunilor sale, pentru a genera automatisme comportamentale adecvate, concentrndu-se asupra informaiilor eseniale (i, deci, utile) necesare optimizrii rezultatului dorit;

gestionarea stresului. Dispunnd, n mod constant, de voina i dorina de a-i ameliora continuu performanele, nvingtorul va cuta s se confrunte cu situaii din ce n ce mai dificile, acestea expunndu-l la stresuri din ce n ce mai importante. Drept urmare, nvingtorul va ajunge n situaia de a cuta stresul dincolo de aciunea dat i, n acest caz, stresul va ndeplini rolul de puternic factor de (auto)motivare.

30

Incertitudinea i riscul au tendina de a optimiza randamentul nvingtorului, conferindu-i (sau, mai degrab, chiar impunndu-i) acestuia prilejul de a-i mobiliza toate resursele pentru a ctiga. De asemenea, ntr-un atare context, individul i va impune c nu are voie s greeasc, fiind (auto)obligat s apeleze la resurse noi, aparent inexistente nainte de manifestarea unei situaii mai mult sau mai puin anticipate. Acesta este motivul pentru care, spre exemplu, unii studeni reuesc mai bine dect alii. Cei care nu se feresc s iniieze i alte aciuni (n afara nvrii, adeseori mecanice, a unor cunotine de a cror fidelitate a reproducerii depinde, adeseori, viitorul lor), cum ar fi, spre exemplu, o (mic) afacere, vor avea att disponibilitile, ct i resursele motivaionale pentru a egala i depi performanele tipului de studentmodel, tradiional. Pentru c teoretizarea practicii va depi, rapid, stadiul noionalteoretic, iar stresul motivaional autoimpus va genera efecte benefice asupra rezultatelor obinute. Faptul mi-a fost confirmat i reconfirmat n mai multe cazuri, n care am ntlnit studeni ce reuiser, pe lng obinerea unor note foarte bune, i nregistrarea, la activ, a unor sume de bani cu ase, apte sau chiar opt zerouri. La ntreprinztorii sau la managerii de nalt nivel, cutarea stresului joac un rol echivalent, cu att mai mult cu ct, nu arareori, este rezultanta unor deprinderi dobndite din anii studeniei. i, spre deosebire de ara noastr, unde stresul ne este inoculat, psihologic, ca un simplu factor demotivant i defavorizant (fiind confundat, adeseori, cu oboseala psihic i chiar cu cea fizic), n multe ri occidentale viitorii manageri sunt atent nvai s lucreze sub stres. Aceasta i datorit faptului c viitorii ntreprinztori i /sau manageri sunt nvai i tiu c, reprezentnd o reacie de autoaprare a organismului la multiplii stimuli provenii din mediul ambiant, stresul este, adeseori, pozitiv i profund motivant n demersul nvingtorului ctre reuit; controlul suferinei. nvingtorul accept ideea c, uneori, poate fi pus n situaia de a suferi. Aceasta, mai ales n condiiile n care drumul spre reuit nu este nici neted i nici lipsit de bariere dintre cele mai variate. Suferina constituie un factor poate mai automotivant ca stresul, iar depirea sa, printr-o mobilizare psihologic desvrit, confer nvingtorului un plus calitativ substanial tentativei spre reuit. Este, dac vrei, transpunerea perfect n practic a proverbului Numai cine nu s-a lovit nu crede Pentru c doar depind cu succes o suferin, vom fi capabili s fim mai tari i vom ti s prevedem i s depim, eficient, asemenea situaii. Consideraiile expuse sunt pe deplin confirmate de practic, respectiv de situaii n care experiena competitiv a celor care au avut (sau au) de suferit n demersul lor spre reuit, au nregistrat mult mai des succese, comparativ cu copiii cumini i asculttori c) factorii relaionali n msura n care posed o mare ncredere n el nsui, nvingtorul nu se teme de nimeni i de nimic i este deschis ctre mediul ambiant, ctre fiecare semen al su. La asemenea indivizi nu se manifest (cel puin exteriorizat) teama de a nu grei i, drept consecin, spiritul de iniiativ i de aciune este o caracteristic normal i constant a comportamentului lor. Acetia vor cuta noi i noi situaii pentru a mai nva (cte) ceva, pentru ai mai mbogi experiena de via. Nu refuz pe nimeni i nimic i tiu foarte bine s fure (n sensul nvrii), de la fiecare, cte ceva.

31

Caracteristici de genul celor descrise aduc nvingtorul n situaia de a-i dezvolta anumite competene relaionale care i permit creterea eficacitii aciunilor ntreprinse n context profesional, familial i personal. Orice ntreprinztor performant este, n ultim instan, considerat ca un mare comunicator, inspirnd ncredere i fiindu-i recunoscute calitile umane. Mai mult, el devine adulat i idolatrizat, servind, adeseori, ca model de referin. Dintre capacitile (competenele) relaionale caracteristice nvingtorului, ne vom opri asupra a trei, i anume: deschiderea fa de semeni i disponibilitatea de a privi tot ce l nconjoar. Acestea relev capacitatea nvingtorului de a lua n calcul i de a ine cont de multiplele elemente ce apar n mediul su ambiental i de a trata fiecare informaie receptat, n final fundamentndu-i, cu maxim rigurozitate, deciziile i (auto)generndu-i succesul. Tratarea conic a informaiilor este activ nu numai n registrul cognitiv al nvingtorului, ci i n cel relaional. ntr-un context saturat al relaionalului i cu un con larg al receptrii informaiilor, nvingtorul va identifica i nelege, prioritar, nevoile semenilor si i, ntr-un al doilea timp, i va crea i genera mijloacele de satisfacere a acestora. Dac, dimpotriv, conul receptrii informaiilor este strns, propriul su model de via va fi impus semenilor, fiind privilegiate propriile preocupri n demersul de satisfacere a ateptrilor i nevoilor interlocutorilor. Concomitent, n competenele relaionale ale nvingtorului, deschiderea fa de semeni i disponibilitatea de a privi tot ce l nconjoar (interpretate ca manifestri comportamentale pasive de receptare a informaiilor din mediul ambiant) vor constitui capacitatea de baz i indispensabil la care interlocutorii vor apela pentru a-i fundamenta propriile aciuni; capacitatea de a asculta total i aptitudinea de a percepe, ct mai corect i ct mai puin subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor). Asupra competenelor relaionale interpersonale de baz ale nvingtorului, care constituie deschiderea fa de semeni i disponibilitatea de a privi i de a recepta informaiile din mediul ambiant, acioneaz, uzual, competenele operaionale ale acestuia, respectiv capacitatea de a asculta i aptitudinea de a percepe sentimentele semenilor (interlocutorilor). n acest mod, nvingtorul este i va fi capabil s trateze activ informaiile auditive i pe cele kinestezice percepute, efectul redundant constituindu-l, cel mai frecvent, empatia. n contextul creat, empatia se constituie n elementul definitoriu i fundamental al poziiei nvingtorului fa de nvins. Aceasta, cu att mai mult, cu ct un individ nu va putea deveni nvingtor dect n msura n care va fi capabil s i neleag interlocutorii, transpunndu-se n locul lor i acionnd de pe aceast nou poziie. Indubitabil, efectul unui asemenea comportament va fi absolut i profund benefic pentru ambele pri, constituind o baz a viitoarelor situaii relaionale interpersonale. n acest sens, Michael Blumenthal, fost Director General al Unisys Corporation declara: Acord minimum 50% din timp pentru a gestiona resursele umane. Unii oameni vin s m vad i s mi pun ntrebri. Alii, dimpotriv, s plng pe umrul meu. mi petrec timpul ascultndu-i cu rbdare, analiznd i interpretnd ceea ce mi spun, astfel nct s pot lua cele mai oportune i eficiente decizii. Am devenit, n acest mod, psihologul nr.1 al casei i sunt convins c acesta trebuie s fie rolul patronului indiferent crei ntreprinderi36; cooperarea. Aptitudinea (capacitatea) de a coopera consacr ultimul i cel mai nalt nivel al competenelor relaionale interpersonale. Bazndu-se, n vederea amplificrii propriei
36

G. Missoum, J.L. Minard op. cit., p.42

32

eficaciti, pe toate capacitile prezentate, un nvingtor tie s coopereze cu semenii si, stabilind interaciuni pozitive i motivante cu partenerii de afaceri i definind scopuri i obiective comune. n cadrul organizaiei, cooperarea nvingtorului cu interlocutorii si este ilustrat prin participarea acestuia la grupurile de lucru special constituite pentru definirea unor viitoare direcii de aciune, nu arareori el fiind solicitat n calitate de consultant. n acest tip de cooperare, modul de comunicare apelat de nvingtor este direct si afectiv. Astfel, acesta merge drept la int, abordeaz toate problemele supuse discuiei fr nici un fel de reticen i tie cum s includ, n coninutul lor, elementele afective indispensabile demersului su ctre reuit; d) factorii comportamentali Cu prilejul unei conferine de pres organizate la nceputul anilor 90, un fost Preedinte al Texaco pentru Belgia, Frana i Luxemburg, John Goosens, declara: Un lucru este cert: eu nu cobor niciodat n aren cu ideea c rezultatul este lipsit de importan. O dat ce ntreprind ceva, scopul meu este de a ctiga. Astfel, eu nu sunt dect un juctor mediocru de tenis, dar, o dat ajuns pe teren, doresc un singur lucru: s-mi nving adversarul. Chiar dac, din start, nu am nici o ans. n lumea n care trim, nvingtorii i creeaz un loc mai bun sub soare. Dar, concomitent, doresc i ca toi colaboratorii mei s fie nvingtori. Ceea ce nu nseamn c nu accept nfrngerea! Pur i simplu, doresc s mi pot spune, ntotdeauna, c am fcut totul pentru a evita eecul37. Aadar, nvingtorul este caracterizat, pe plan comportamental, printr-un extrem de puternic dinamism i o energie incontestabil, care l pun n micare, generndu-i, ca principale caracteristici comportamentale, ambiia i dorina de a reui, combativitatea i competitivitatea i, n mod deosebit, dinamismul comportamental (respectiv, angajarea personal, autodeterminarea, tenacitatea i autodepirea de sine). e) crearea, dezvoltarea i impunerea propriei imagini Imaginea de sine, imaginea propriei personaliti, constituie o caracteristic esenial a oricrui nvingtor. Acesta tie s se autoevalueze foarte bine, apreciindu-i capacitile, disponibilitile i posibilitile. Crearea, dezvoltarea i impunerea propriei imagini n mediul ambiant de apartenen sunt considerabil stimulate, la toi nvingtorii, de densitatea competiiilor la care particip i, de asemenea, de concurenii ntlnii i de pericolele cu care se confrunt permanent. Fapt demonstrat de practic, nvingtorul tie, mai mult ca oricine, s i evalueze i s i stimuleze att motivaiile (punctele forte), ct i aspectele deficitare (punctele slabe) ale propriei activiti. Aceast aptitudine i poate fi caracteristic sub forma unei originaliti preexistente statusului su dar, cel mai frecvent, ea se constituie ntr-o capacitate nvat, cultivat i dezvoltat, apoi exprimat i exteriorizat. nvingtorul posed nu numai ncredere n sine, ci i stim fa de propria-i persoan, fapt care i permite s i genereze o gndire fundamental pozitiv. n acest sens, ne apare semnificativ i important sublinierea fcut, cu profund umor, de celebrul actor Jack Nicholson: ... M consider un nvingtor, pentru c fac parte din aceia care au reuit s nvee, din via, cel puin un lucru: dac v vei analiza cea mai proast zi pe care ai avut-o n via, respectiv cea n care ai crezut c vei atinge abisul, vei constata c ea era plin de mici evenimente minunate38
37 38

G. Missoum, J.L. Minard op. cit., p.59 G. Missoum, J.L. Minard op. cit., p.83

33

nvingtorul are, ntotdeauna, sigurana c a putut realiza cele mai ambiioase lucruri (pe care alii, cu siguran, nu le-ar fi putut realiza n contextul dat) i acest fapt i creeaz plcere i o satisfacie individual inconfundabile, constituindu-se, practic, ntr-o confirmare obiectiv a propriilor sale disponibiliti i capaciti. nvingtorul este ceea ce face i face ceea ce prevede, fiecare performan a sa fiind un nou pretext de afirmare de sine i o reuit adugat piramidei de succes pe care i-o construiete, meticulos, cu calm i ardoare. ncercnd s caracterizm, succint, marca nvingtorului, putem afirma c aceasta este caracterizat prin trei elemente eseniale: - cunoaterea perfect a propriului potenial; - autoevaluarea complet i corect a performanelor; - dimensionarea ct mai puin subiectiv a imaginii de sine. n fine, subliniem faptul c, pentru a ajunge la construirea, perfecionarea i dezvoltarea propriei imagini de marc, orice nvingtor este capabil s apeleze la o complex i diversificat gam de strategii mentale ale reuitei, pe care le vom analiza, succint, n cele ce urmeaz.. Strategiile mentale ale reuitei Experiena demonstreaz c, adeseori, n deplin concordan cu numeroasele argumente i/sau atuuri psihologice de care dispune, orice nvingtor tie, tinznd spre perfeciune, cum s transpun n practic, activ i dinamic, o complex i eficient gam de strategii mentale ale reuitei. Dac factorii psihologici ai propriului potenial caracterizeaz o stare relativ stabil i i permit, oricrui nvingtor, s se autodepeasc i s i dezvolte propia personalitate de-a lungul unui amplu proces de maturizare, strategiile mentale ale reuitei, prin aplicarea lor, i genereaz i i induc o capacitate psihomotorie rapid operaional, care l vor conduce la succes. De fapt, ntre potenialul psihologic al nvingtorului i strategiile mentale ale reuitei exist o relaie de interdependen. Astfel, potenialul psihologic al oricrui nvingtor constituie baza stabil pe care strategiile mentale ale reuitei se pot dezvolta cu o mare eficien. Odat cunoscute i stpnite, strategiile mentale ale reuitei contribuie, decisiv, la dezvoltarea anumitor aspecte ale potenialului psihologic al nvingtorului. 1. Strategia vizualizrii Strategia vizualizrii const ntr-o anticipare a succesului i se exprim prin intermediul unei proiecii n viitor a scenariului acestuia. Rolul vizualizrii este fundamental, ntruct aceasta are capacitatea de a accelera traiectoria individului, actualiznd, n prezentul instantaneu, o realitate care nu este perceptibil dect n viitor. Practic, nvingtorul are capacitatea (evident, teoretic) de a comprima timpul, prin intermediul vizualizrii el transpunndu-se ntr-un nou spaiu i ntr-un timp diferit de cel actual. De asemenea, pentru orice nvingtor vizualizarea se constituie ntr-o veritabil main de explorare a spaiului i a timpului, n concepia sa a vedea fiind echivalent cu a vrea. n acest mod, nvingtorul este capabil s i controleze, cu succes, anxietatea precompetitiv, simulnd competiia, naintea desfurrii acesteia. Drept consecin, n faza de nvare a noi tehnici i metode, vizualizarea mental este de natur s i permit nvingtorului s accelereze procesul asimilrii, iar n cea de (auto)perfecionare s i sporeasc, decisiv, stabilitatea i abilitatea de a aciona;

34

2. Strategia obiectivelor Bazndu-se pe o viziune clar i precis asupra aciunilor pe care urmeaz s le iniieze i/sau s le dezvolte, orice ntreprinztor, manager i/sau sportiv performant, respectiv, orice nvingtor, posed capacitatea de a defini i de a transpune n practic, ntre starea prezent i cea dorit, o serie de obiective intermediare i operaionale. Strategia obiectivelor, care este, n fapt, o strategie de programare a aciunilor, corespunde unui demers analitic, pas-cu-pas, ce se poate efectua apelnd la mijloace fie pre-, fie retroactive. Demersul preactiv urmrete cronologia obiectivelor programate n timp, pornind de la starea prezent i ajungnd la cea dorit. n sens opus, demersul retroactiv apeleaz la ntoarcerea n timp a obiectivelor programate, plecnd de la starea dorit i ajungnd la cea prezent; 3. Strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor Aceast strategie permite nvingtorului s integreze propriile obiective ntr-un demers perfect dinamic. Astfel, strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor se constituie ntr-un mijloc privilegiat de a gestiona, n regim de continuitate, obiectivele, ntre starea prezent i cea dorit. Mai concret, acest tip de strategie presupune i implic a aciona n funcie de articularea diferitelor etape care conduc la succes, parcurgnd, pas-cu-pas, momente-cheie, a cror atingere este realizabil numai bazndu-ne pe experienele anterioare. Schematic, strategia gestionrii eficiente a situaiilor poate fi prezentat astfel:
STRATEGIE RECURENT

STARE PREZENT Gestionarea eficient a situaiilor nvare consecutiv din eecuri i succese Integrarea rezultatelor nvrii ; Metod economic, de stabilizare i rentabilizare a reuitelor * Analizarea eecurilor * Construirea succeselor * Programarea reuitei

STARE DORIT

Fig.nr.10.5: Strategia gestionrii eficiente a situaiilor STRATEGIE NONRECURENT (LINEAR)

n fig.nr.10.5 este prezentat strategia cea mai performant, respectiv cea recurent (care integreaz rezultatele procesului de nvare din experienele trite). n cazul invers, respectiv n cel n care construirea reuitei se face doar pe baze teoretice, ntlnim o strategie linear (nonrecurent), dovedit a fi deficitar, deoarece nu ia n considerare rezultatele i/sau nvmintele experienelor trite (fig.nr.10.6): STARE STARE
PREZENT Gestionarea eficient a situaiilor Absena nvmintelor de pe urma eecurilor sau succeselor nregistrate Absena integrrii nvmintelor Metode empirice (prin ncercri), erori, tatonri, neeconomice i mari consumatoare de timp * Eecurile se repet * Succesele sunt ipotetice * Reuita este aleatoare DORIT

35

Fig.nr.10.6: Strategia gestionrii deficitare (ineficiente) a situaiilor

Din considerentele expuse se poate concluziona faptul c strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor se bazeaz pe trei elemente fundamentale, i anume: a) a nva din eecuri. n acest context, s ne reamintim c este cu mult mai uor s trecem printr-un succes, dect printr-un eec39. i, de asemenea, s inem cont de ceea ce afirmau, cu mult timp n urm, unele personaliti: Nu exist eecuri, ci numai lecii (Nietzsche); Noroc c mai exist i eecuri, pentru c numai astfel putem progresa (Frederic cel Mare); Eroarea nu este grav, n condiiile n care ea este irepetabil (Alexandru cel Mare); etc. Pentru a putea exploata, la maximum, erorile generate de propriile eecuri, un adevrat nvingtor va trebui s apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu: analiza clar i detaliat a dimensiunilor eecului; relevarea cauzelor reale ale eecului: o cauze intenionale (subiectul i controleaz aciunea); o cauze neintenionale (subiectul nu i controleaz aciunea); o cauze stabile (cunoscute i precizate); o cauze instabile (fluctuante); o cauze interne (legate de propria persoan); o cauze externe (legate de mediul ambiant psihosocioeconomic i sau de cel politic); identificarea precis a erorilor comise, repernd ceea ce trebuie schimbat, pentru a putea transforma eecul n succes; identificarea a ceea ce a funcionat bine i, deci, poate fi reutilizat ntr-o situaie viitoare, n scopul de a garanta succesul. A nva din propriile eecuri (dar, eventual, i din ale altora) poate fi rezumat ntr-o succint i percutant afirmaie: S nu comitem, niciodat, aceeai eroare! b) a stpni consecinele eecului i situaiile-limit. Aceasta presupune a nu demobiliza niciodat i, de asemenea, a avea convingerea c, ntotdeauna, mai exist cel puin o ans! Este, evident, o problem de echilibru psihologic, pentru c a putea trece peste cele mai (uneori) nfiortoare situaii implic trie de caracter, voin, ncredere n propriile fore, convingerea c vom fi capabili de reuit. Sau, dup cum formula Nietzsche, ...tot ce nu m omoar m face mai capabil, mai puternic;
39

cf. cu D. Popescu op. cit., p.54

36

c) a nva din succese. Ct de greu ne este, uneori, s nvm din propriile reuite! i, mai mult, de cte ori nu suntem tentai s ne culcm pe laurii victoriei intrnd, astfel, ntr-o stare de laten cel puin primejdioas, mai primejdioas chiar dect eecul?! Practic, a nva din propriile succese (dar i din cele ale altora) presupune parcurgerea acelorai etape (faze) ca i n cazul nvrii din eecuri, cu o serie de mici particulariti: analiza riguroas a dimensiunilor succesului; relevarea cauzelor stricte ce au generat succesul; identificarea tuturor aspectelor favorabile, potenial reutilizabile n situaii ulterioare, n scopul realizrii a noi succese; identificarea, post factum, a tot ceea ce poate fi ameliorat i amplificat din punct de vedere al eficacitii succesului. Practic, aflat n faa unei situaii, un nvingtor poate gndi (evident, exprimat ntr-o form sintetic) n maniera urmtoare: - dac am nregistrat un eec: mi identific erorile; descopr ce trebuie s fac pentru a-mi corecta propriile erori, astfel nct s nu le mai repet; - dac am nregistrat un succes: identific ceea ce merge; asimilez ceea ce am nvat pentru a putea reproduce faptele favorabile, ncercnd s devin propriul meu model; rein faptul c a stpni situaiile nseamn a nva, dup cum a nva nseamn a ti s i ndrepi propriile erori i s reproduci succesul. 4. Strategia schimbrilor rapide i eficiente Acest tip de strategie permite nvingtorului s treac, extrem de rapid, de la o stare mental la alta, total opus (comutare mental). Iat cteva exemple: de la admiraie, la dispre; PERFORMAN de la dragoste, la ur; de la bucurie, la tristee; de la concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera interlocutorului anumite stri psihologice, influenndu-i (decisiv) comportamentul, n sensul dorit de noi. Pentru a putea apela la strategia schimbrilor rapide i eficiente, nvingtorul trebuie s dea dovad de maxim flexibilitate psihomotorie i de maxim adaptabilitate la mediul ambiant, fiind capabil s comunice ntr-o manier clarATENIE, i eficace.
CONCENTRARE Succesiunea strilor mentale caracteristice acestei strategii, cu scopul de a putea atinge performana, este redat, schematic, astfel (fig.nr.10.7): AGRESIVITATE PLCERE

DESCHIDEREA" FA DE INTERLOCUTOR

ATENIE, CONCENTRARE

37

NCREDERE

Fig.nr.10.7: Exemplu de succesiune a strilor mentale conducnd la performan

nvingtorul i va alimenta propria banc de date aferent strilor mentale, bazndu-se att pe acumulrile rezultate din experienele trite, ct i pe tratamentul aplicat acestor experiene, prin intermediul strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor. 5. Strategia influenrii Strategia influenrii const n a-l determina pe interlocutor s adopte o stare mental necesar atingerii scopului pe care ni-l propunem. Dac, n cazul precedent, se recurge la automanipulare, n strategia influenrii accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori s reacioneze la stimulii mentali (arareori i fizici) emii de noi (noi, pentru c agrem ideea c fiecare cititor este i/sau va fi un nvingtor). Strategia influenrii poate apela la unul dintre urmtoarele dou mijloace: convingerea i mobilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental pozitiv i favorabil vizavi de propria-i persoan (n cazul strategiei negocierii); demobilizarea i destabilizarea interlocutorului, generndu-i o stare mental negativ (n cazul strategiei confruntrii). Evident, mijlocul ales va fi n funcie de scopul urmrit de fiecare dintre noi: ctigarea partenerului n cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea unui (potenial sau virtual) concurent. Prin adoptarea primului mijloc ne putem aduce interlocutorul n urmtoarele stri mentale: deschidere fa de noi; disponibilitate i predispoziie pentru dialog; capacitate nalt de ascultare; aptitudinea de a prevedea i de a recepta starea pe care o exteriorizm; cooperare. Apelnd la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului team, confuzie, ndoial, trac, stres, fric i chiar o accentuat stare de nervozitate, apelnd la mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporal, penetrarea n spaiul su intim etc.) i/sau verbale

38

(anunarea prealabil a propriilor noastre performane; inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei exprimri de genul: Mai cunosc pe cineva care, aflat n postura dumneavoastr, a pierdut; apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoatem bine, pe un alt nume/prenume i/sau funcie; etc.). 6. Strategia relaional Strategia relaional se bazeaz pe transmiterea relaional a propriilor capaciti asupra anturajului din mediul nostru ambiental. Experiena demonstreaz faptul c strategia relaional genereaz o influenare n dublu sens: a interlocutorului de ctre noi; a noastr de ctre interlocutor (prin prisma efectului generat i scontat de noi). Principiile de baz apelate i utilizate de nvingtorii care recurg la strategia relaional pot fi exprimate prin intermediul urmtoarelor dou postulate: 1. Am nevoie de alii pentru a reui; 2. Nu pot reui de unul singur. n fapt, strategia relaional se bazeaz att pe nvare, ct i pe comunicare. Ca strategie de nvare, strategia relaional apeleaz la o dubl nvare, att de la propria persoan, ct i de la interlocutori. Principala tehnic de nvare aplicat prin intermediul strategiei relaionale const n modelarea propriului comportament i a propriei personaliti. Implicit, n strategia relaional, nvingtorul se va modela att n funcie de ceea ce este, ct i n funcie de modul n care interlocutorul su se va exterioriza comportamental (verbal i nonverbal). Pentru ca strategia relaional s fie complet operaional i modelarea eficace, este necesar ca nvingtorul s tie, prealabil, ce vrea (dorete) s modeleze, respectiv de ce elemente are nevoie pentru a putea continua s progreseze. De aceea, nvingtorul trebuie s se cunoasc foarte bine i s i poat evalua, cu maxim rigurozitate i cu ct mai puin subiectivism, n orice moment al aciunilor pe care le ntreprinde, propriile-i caliti i defectele, astfel nct s poat fi capabil s i defineasc, extrem de clar, ceea ce vrea s mprumute, s imite i/sau s modeleze la i de la interlocutor. De obicei, pentru a putea progresa, nvingtorul are la dispoziie dou mijloace, sintetizate n urmtoarele: stabilizarea, ntrirea i dinamizarea punctelor sale forte, precum i a ceea ce tie i este, realmente, capabil s fac, apelnd i/sau utiliznd strategia gestionrii succesului; acoperirea propriilor sale deficiene (puncte slabe), modelndu-se n funcie de comportamentul i personalitatea interlocutorilor si, respectiv n funcie de ceea ce acetia posed i el dorete s ctige de la ei: tiina lor de a face; tehnicile lor de negociere; metodele lor de lucru; strategiile adoptate n diferitele aciuni ntreprinse; etc. Aadar, modelarea propriului comportament, a propriei personaliti, constituie mijlocul cel mai sigur, cel mai puternic i cel mai eficient pentru a ne mbogi strategiile mentale adoptate n demersul nostru ctre reuit. Ca strategie de comunicare, strategia relaional apeleaz la o serie de tehnici care ne permit s profitm de situaiile n care, cel puin momentan, interlocutorul, prin capacitile, disponibilitile i posibilitile sale, domin relaia existent. Ca rezultant, vom putea fi capabili s nclinm balana n favoarea noastr, de la o relaie de putere, la una de nvare (aa cum, spre

39

exemplu, este cazul relaiilor dintre profesor i elev, dintre conductor i condus, dintre campion i outsider etc.). i, nu n ultim instan, vom putea realiza aceast basculare comportamental de pe poziiile create prin intermediul imaginii noastre de marc. Ceea ce, finalmente, nseamn i este echivalent cu crearea, dezvoltarea, promovarea i/sau impunerea, n mediul ambiant, a imaginii de marc a nvingtorului. Sintetic, parametrii descriptivi ai strategiei relaionale pot fi redai conform schemei prezentat n fig.nr.10.8:

Modelare
nvingtor n grup nvare Termen scurt Individual (singur) Reducie Proximitatea spaial a modelului Suprapunere Prezent - Moment Dac vreau s mi optimizez reuita n prezent, modelez Parte EU SIMILITUDINE (asemnare n expertiz) Calc Cameleon

PARAMETRII DESCRIPTIVI modaliti de aplicare element de referin Management

Actor Proces Planificarea obiectivelor Transpunerea faptic a strategiei Context spaial Lider al grupului Comunicare Termen lung Colectiv (mpreun) Expansiune Ocuparea spaiului Juxtapunere Viitor - Durat Dac vreau s mi optimizez reuita n viitor, conduc ntreg (tot) ALTUL DIFEREN (expert n gestionarea diferenelor) Mrire Grdinar

Cadru temporal Relaia cu semenii META-program META-program Metafore

Lider Altul nvingtorul SCHEMA Altul Altul Altul Altul ECHIPA Altul Altul Altul Altul

40

Fig.nr.10.8: Parametrii descriptivi ai strategiei relaionale

41

7. Strategia META Extrem de puternic i, n acelai timp, nu mai puin sofisticat, strategia META permite nvingtorului s ocupe o poziie privilegiat n relaia sa cu mediul ambiant, respectiv aceea de observator al propriului comportament. Aadar, a aplica strategia META nseamn a ne observa, dinamic, n aciune, de unde rezult i faptul c aplicaiile acesteia sunt foarte diverse. Astfel, poziia noastr de observator al propriului comportament ne permite, mai nti, modificarea i ameliorarea propriilor performane realizabile i/sau n curs de realizare. Prin urmare, strategia META se constituie ntr-o eficient i foarte rentabil surs de nvare, pe termene foarte scurte. n acelai timp, aceast strategie mental a reuitei constituie o excelent tehnic de gestionare a emoiilor. Introducnd o distan fa de noi nine, un recul fa de propriile noastre aciuni, META ndeprteaz senzaii care ar putea fi, pe moment, trite de noi ntr-o manier deosebit de negativ i/sau stresant. Ca strategie de nvare, META se apropie, din punct de vedere conceptual, de principiile strategiei gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor. Deosebirea const n faptul c, dac, n cazul acesteia, strategia nvrii opereaz n sprijinul fundamentrii aciunilor, META intervine pe parcursul derulrii aciunii propriu-zise. Strategia META presupune parcurgerea urmtoarelor patru faze: 1. declanarea - se produce din momentul n care, pe parcursul desfurrii unei aciuni, nvingtorul i d seama (realizeaz) c performana sa poate fi i trebuie ameliorat. Aceast contientizare este legat de interpretarea unui anumit numr de semnale interne i/sau externe, semnale repetate sub form de senzaii, mesaje etc. i care indic faptul c performana vizat nu este, nc, optimal; 2. analiza contextului n care se deruleaz aciunea, fapt care implic i/sau presupune detaarea celui care desfoar aciunea i transpunerea sa n rol de spectator al derulrii evenimentelor, urmrind o analiz ct mai puin subiectiv a contextului creat i generat. i, fapt extrem de important, n acest mod, nvingtorul va evita imixtiunea propriului anturaj n problemele cu care se confrunt direct, declannd un feed-back capabil s i permit s controleze i s ajusteze, n permanen, prin microschimbri, derularea propriei aciuni; 3. identificarea i atribuirea, pe momente de desfurare a aciunii, a cauzelor ce pot genera sau au creat disfuncionaliti. Rezultanta direct a acestei faze o constituie stabilirea schimbrilor capabile s conduc la ameliorarea propriilor performane; 4. transpunerea, instantanee, n practic, a msurilor de corecie impuse i reintegrarea individului n rolul de actor, aciunea sa fiind, de acum, gestionat din interior i condus spre o eficien rezultant superioar celei prevzute iniial. Ca metod de gestionare a emoiilor, strategia META permite i faciliteaz, substanial, diminuarea intensitii reaciilor noastre emoionale provocate de team, trac, anxietate etc. n acest context, trecnd din registrul emoii-senzaii n cel de evaluare-analiz, nvingtorul i autogenereaz reculul care i va permite s treac, rapid i eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulrii propriilor aciuni. Prin urmare, detaarea de un context trit, evaluarea situaiei de fapt, analizarea viitoarelor direcii de aciune n vederea ameliorrii propriilor performane, i genereaz nvingtorului posibilitatea de a-i diminua, progresiv, intensitatea emoiilor negative, de a-i pregti, cu maxim rigurozitate i cu ct mai puin subiectivitate planul de aciune i, finalmente, de a-i conserva propriile mijloace i/sau resurse capabile s i furnizeze un comportament profund performant.

42

Altfel exprimat, strategia META i ofer nvingtorului posibilitatea de a trece, rapid i eficient, din centrul ateniei, n exteriorul aciunii, transpunndu-se, ntr-o manier flexibil, n rolul de analist al contextului creat. Scopul l constituie, n mod evident, ameliorarea propriilor performane n demersul ctre reuit. Organizarea sistemului reuitei n afaceri Fiecare tip de strategie are un rol bine definit, iar adoptarea ansamblului celor apte strategii mentale ale reuitei prezentate este de natur s i confere nvingtorului excelen n aciunile ntreprinse. Specialitii40 sunt de prere c numai prin stpnirea corect i eficient a ansamblului celor apte strategii ale reuitei (s nu uitm c cifra 7 este asociat ideii de perfeciune!), modelul nvingtorului devine accesibil i performant. Organizarea sistemului reuitei n afaceri este posibil prin intermediul lurii n considerare a contextului utilizrii acestor apte strategii i poate varia, n funcie de urmtoarele criterii: a) momentul i durata aciunii: - nainte de demararea aciunii: strategia vizualizrii, pentru a ne vedea, n aciune, nainte ca aceasta s debuteze; strategia obiectivelor, pentru a ne putea ntri motivaia pentru demersul ntreprins; - n timpul aciunii: strategia schimbrilor rapide i eficiente, astfel nct s putem adopta, n funcie de context, starea mental corespunztoare, adaptat scopului i/sau obiectivelor vizate; strategia META, pentru a ne ameliora calitatea prestaiei; strategia relaional, cu scopul de a putea transmite, interlocutorului, ct mai eficient, propriile noastre capaciti i/sau disponibiliti; strategia influenrii, pentru a putea manipula interlocutorul n sensul dorit de noi (dar i de acesta !... - dup desfurarea aciunii: strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor, astfel nct s putem desprinde maximum de nvminte (concluzii) din experiena ctigat i s ne fundamentm viitoarele direcii de aciune; b) natura informaiilor ce urmeaz a fi tratate: - dac este vorba de informaii referitoare la propriul su comportament, nvingtorul poate apela la: strategia META, pentru a-i putea adapta comportamentul la contextul dat (mai ales prin corecii comportamentale); strategia gestionrii eficiente (stpnirii) a situaiilor, pentru a analiza eventualele motive ale eecului; - dac este vorba de informaii privind scopurile urmrite: strategia obiectivelor, pentru a stabili noi dimensiuni ale acestora; strategia schimbrilor rapide i eficiente, pentru a ne putea adapta, din mers, aciunile, n conformitate cu demersul iniiat, n vederea maximizrii propriilor performane;
40

G. Missoum, J.L. Minard op. cit., p.119

43

- dac este vorba de informaii privind concurena (i/sau adversarii): strategia vizualizrii, pentru a ne putea vedea, att pe noi, ct i pe concureni, n ntregul ansamblu al aciunii; strategia relaional, pentru a putea modela competenele concurenilor i a prelua punctele forte manifestate de acetia; strategia confruntrii (component a strategiei influenrii), cu scopul de a diminua competitivitatea concurenilor notri i de a spori ansele demersului spre maximizarea propriilor noastre performane; c) natura aciunilor ntreprinse: - strategia META i cea a stpnirii situaiilor, pentru corectarea, din mers a aciunilor ntreprinse; - strategia schimbrilor rapide i eficiente, n vederea adaptrii derulrii aciunilor la contextul dat; - strategia vizualizrii i cea a obiectivelor, pentru a anticipa modul de desfurare a viitoarelor aciuni; d) contextul relaional: - strategia relaional, pentru a ne conduce din umbr partenerii i/sau adversarii, eventual copiindu-le i prelundu-le punctele forte; - strategia confruntrii, pentru a simula competiia i a rivaliza cu concurenii; e) resursele propriului potenial: - dac dispunem de un potenial relaional foarte dezvoltat, vom putea apela la strategia relaional (management i/sau modelare); - dac dispunem de o puternic dinamic a propriului comportament (ncredere n noi nine, afirmarea propriului eu etc.), va fi extrem de eficace utilizarea strategiei influenrii; f) termenul de realizare a schimbrii: - dac dispunem de timp suficient, putem apela la strategia gestionrii eficace (stpnirii) a situaiilor, pentru a ne pregti, cu maximum de calm i minuiozitate, demersul spre reuit; - dac derularea aciunii este iminent, va fi util i oportun s adoptm strategia schimbrilor rapide i eficiente, pentru a ne putea transpune, instantaneu, ntr-o stare mental adecvat spiritului performant (fiind, de asemenea, recomandabil, asocierea strategiei vizualizrii); g) importana schimbrii ce urmeaz a fi efectuat: - n cazul microschimbrilor, pot fi adoptate strategia META i, n funcie de context, modelarea (ca element component al strategiei relaionale); - dac este cazul unor macroschimbri, strategia gestionrii eficiente a situaiilor i modelarea se pot dovedi att oportune, ct i utile; h) contextul social: - dac acionm singuri (ntreprinztori solitari), putem adopta strategia vizualizrii, strategia META i cea a obiectivelor; - n cazul n care suntem ajutai n demersul nostru spre reuite performante, apelarea la strategiile relaional (ndeosebi modelarea) i a influenrii se poate dovedi extrem de eficient.

44

10.2 Crearea i dezvoltarea spiritului de echip Am descris, n coninutul precedentelor capitole, o serie de elemente mai mult sau mai puin cunoscute i/sau utilizate n i pentru pregtirea viitorilor i actualilor specialiti n negociere: tehnici de comunicare, strategii, tactici i stiluri de negociere, principii i reguli ale strategiilor militare aplicabile n afaceri etc. Toate acestea aparin, cu prioritate, doar pregtirii i formrii teoretice, n sal i n culise, a specialitilor n negociere. Sunt ele, ns, suficiente pentru ca un ntreprinztor s reueasc n acerba lupt cu concurena? Este, oare, posibil ca, numai printr-o formare teoretic, chiar i dublat de exemple, studii de caz, teste etc., un ntreprinztor s dispun de elementele necesare stpnirii i dominrii situaiilor cu care se va confrunta? Cu siguran, formarea teoretic este condiia primordial i absolut necesar pentru a-i conferi, viitorului i/sau actualului ntreprinztor, nu numai o puternic baz de cunotine, ci i acel plus psihologic capabil s i asigure anse majorate n demersul ctre reuit, comparativ cu cei foarte muli, care i bazeaz iniiativele i aciunile pe fler, intuiie, dorin, ambiie i, eventual, pe experiena n domeniu. Dar, aa cum experiena (occidental) a dovedit-o, formarea teoretic a ntreprinztorilor constituie doar o condiie esenial, nu ns i suficient pentru a accede n topul celor care reuesc Iat contextul n care vom prezenta, n continuare, o serie de aspecte mai puin cunoscute i/sau mediatizate n Romnia, referitoare la formarea specialitilor n negocieri i a ntreprinztorilor n spiritul stpnirii situaiilor de risc pe teren, respectiv a cazurilor n care alternativele de a iei, cu brio, din conjuncturile aprute i/sau create se reduc vizibil, cptnd un caracter de unicitate. Iar acesta, aa dup cum experiena cotidian ne demonstreaz, apare din ce n ce mai des, consecin a plusului calitativ existent n pregtirea teoretico-practic a specialitilor n arta de a negocia Drept urmare, n ultimele dou decenii a cptat o arie de extindere din ce n ce mai mare accesul pus i pe pregtirea practic, n aa-numitul sistem outdoor, a ntreprinztorilor (n general, a liderilor marilor companii i trusturi multinaionale i a efilor compartimentelor care se ocup cu recrutarea noilor cadre pentru acestea). Prin formarea outdoor se urmrete, prioritar, dezvoltarea capacitilor individuale de a reaciona spontan (n sensul de a accepta sau de a refuza, ntr-o manier categoric, prin decizii imediate), n orice situaie practic aprut i la orice tip de relaie conflictual manifestat mai mult sau mai puin pregnant ntre interlocutori. Crearea sistemului de formare outdoor a avut loc n Marea Britanie, n prima parte a celui de-al doilea rzboi mondial. Astfel, n anul 1941, Kurt Hahn, un german antinazist refugiat n Anglia a observat c, n situaiile de mare pericol aprute pe cmpul de lupt, soldaii mai vrstnici, care dispuneau de o capacitate superioar de a-i stpnii i controla emoiile i moralul, supravieuiau, n timp ce combatanii mai tineri nu erau capabili s reziste mai deloc stresului, adeseori clacnd ireversibil. n aceste condiii, Kurt a propus generalilor britanici s creeze i s dezvolte un nou sistem de formare a soldailor tineri, sistem capabil s le permit un asemenea regim de antrenament, nct beneficiarii lui s dobndeasc o capacitate superioar pentru a rezista la situaiile-limit, cu un nalt grad de ncrctur psihoemoional aprute pe cmpul de lupt. Odat terminat rzboiul, Kurt a devenit cadru asociat la colegiul englez din localitatea Gordonstown i-a creat un departament special n cadrul cruia urmau a fi formai tineri civili, viitori manageri i oameni de afaceri. Aceasta a constituit actul de natere al noii reele de instituii viznd formarea n sistemul outdoor, reea cunoscut actualmente n lume sub numele

45

de Outward Bound Schools. Ulterior, formarea n sistem outdoor a fost dezvoltat n din ce n ce mai multe ri, prioritar ea aflndu-se sub licena Outward Bound Schools. Postulatul fondator al acestui tip de formare este cel al metaforei fizice, respectiv cel conform cruia marele om a fost, ca i tine, un mic om, dar a reuit s-i dezvolte o calitate primordial: a nvat s disting unde i care erau punctele slabe ale gndirii i aciunilor sale! . Calitile, atitudinile i comportamentele unui lider, manifestate ntr-o situaie complex i de incertitudine, n faa riscului implicat de necunoscut, pot fi rezumate afirmnd c respectivul individ trebuie s i dovedeasc capacitatea de a-i exploata propriul potenial i de a nu i-l supraestima (deci, de a-i cunoate propriile limite), de a ti cum s depeasc tentaiile cu care se confrunt i, de asemenea, de a fi capabil s se bazeze pe susinerea i stimulentele oferite de grupul su de apartenen, nvingndu-i teama generat de schimbri i de impactul la nou. Dac acceptm c elementele prezentate anterior sunt nu numai corecte, ci i exacte, rezult c aceleai caliti, atitudini i comportamente pot fi mobilizate ntr-o situaie formativ, pentru a putea deveni obiectul propriei contientizri i procesului de nvare. Fr ndoial, sunt bine cunoscute, deja, multe dintre avantajele i limitele tehnicilor de formare a calitilor comportamentale n sistem indoor, tehnici bazate, prioritar, pe exemple, simulri, studii de caz, jocuri de roluri etc. n general, situaiile faptice generate de sistemul formrii n sal a resurselor umane le implic acestora un cadru ambiental relativ familiar (table, scaune, perei, aparatur video etc.), facil de reactivat din punct de vedere psihologic (spre exemplu, o persoan nu are, n general, dificulti pentru a-i reactiva mecanismele de autoaprare nvate i/sau exersate n propriul birou, amfiteatre sau n slile de edine). Respectivul cadru de autoaprare (n cazul n spe, capacitatea de a putea depi, cu brio, situaii conflictuale aprute n spaii nchise) este, n mod esenial, fondat pe verbalizare (exprimare verbal), ntr-o situaie limitat temporal, cu indivizi adeseori dotai numai pentru acest nivel de responsabilitate i care sunt suficient de bine pregtii pentru a-i formula, structura i expune un discurs de acceptare sau nonacceptare fa de o anumit situaie creat. De la acest nivel trebuie creat i dezvoltat metafora fizic: astfel, odat aflai ntr-un cadru (spaiu) exterior (deschis) i n faa unor situaii neobinuite, rupi de contextul lor uzual de referin (birouri, sli de edine etc.), presai s se angajeze total i cu maxim convingere n noile stri de fapt, respectivilor indivizi nu le vor mai fi suficiente cuvintele, exprimrile verbale i/sau inteniile generate la nivel psihic i intelectual. Acestora trebuie s li se adauge, ntr-o perfect complementaritate, capacitile de reacie fizic, n scopul crerii unui veritabil dispozitiv de feedback sistematic, n care succesul, eecul, acceptarea i/sau renunarea s i gseasc, imediat, transpunerea fizic asupra fiecrui individ, sporindu-i acestuia ansele de memorizare i consolidare a componentelor ntlnite. Altfel formulat, analizarea n sal (birou) a cauzelor unui eec (spre exemplu, printr-un studiu de caz) va lsa mai puine urme n contiina individului, deci i n capacitatea sa de a-i dezvolta memoria, comparativ cu situaia n care respectivul eec i-a produs i traume fizice (a czut i s-a lovit, i-a fost foarte frig sau foarte cald, a srit peste un mic dejun, dejun i/sau cin etc.). Spre exemplu, o discuie derulat pe parcursul a 6 - 8 ore asupra importanei ncrederii n grup (echip) va fi mai puin semnificativ i eficient, comparativ cu situaia n care un individ a trit experiena (s presupunem) de a cdea pe spate i de a fi salvat de braele ntinse ale colegilor si de echip. Sau, ntr-un alt exemplu, o conferin asupra temei asumarea riscului va genera un impact personal mai mic, comparativ cu situaia n care individul i va fi asumat riscul i a srit din avion cu o paraut sau s-a ncumetat s traverseze o prpastie suspendat de un cablu.

46

n esen, problema bazelor culturale i psihopedagogice ale formrii outdoor const n a afla, dincolo de aspectele pur tehnice, pe ce elemente se fundamenteaz aceasta i ce i explic apariia i succesul. Literatura de specialitate (ndeosebi cea managerial i sociologic) american uziteaz frecvent cu noiunile blue collars (ce desemneaz muncitorii) i white collars (care se refer la salariai, n general). n anul 1985, Robert Kelly41 a propus un nou termen, gold collars, care desemneaz o nou generaie, cea a personalului format exclusiv n domeniul inteligenei manageriale (al materiei cenuii) i care are ca scop suprem realizarea diferenierilor firmelor n competiia economic. n numai opt ani, indivizii din categoria gold collars au ajuns s reprezinte aproape 60% din populaia activ a S.U.A. Ei lucreaz n firme sau servicii care produc, manipuleaz i distribuie informaii. Rata omajului n rndul acestor persoane este de circa 3%, comparativ cu circa 16% (media anual) pentru celelalte categorii de personal, iar costul recrutrii lor este extrem de ridicat (i, evident, strict confidenial). n aceste condiii, atenia este concentrat asupra diminurii fluctuaiei, ntruct plecarea lor dintr-o firm sau serviciu este echivalent cu scurgerea i/sau chiar pierderea de informaii extrem de importante. Ca regul general, se urmrete contractarea lor pe via (n condiiile n care, spre exemplu, timpul mediu de stabilitate a unui manager sau a unui profesionist de nalt nivel, n aceeai firm, este, n S.U.A., de numai 31 luni!). Dar, cu toate eforturile marilor firme i/sau companii americane de a evita scurgerea de materie cenuie, avantajele materiale (substaniale) oferite de concuren sau de cei mari au generat proliferarea major a fenomenului denumit brain drain. Aceeai problem se manifest, acut, i n Europa, chiar dac procentajele aferente mobilitii forei de munc sunt mai sczute. Spre exemplu, Marea Britanie are serioase dificulti n a reduce fenomenul brain drain, ndeosebi n rndul inginerilor, nc destul de des tentai s traverseze Atlanticul, acolo unde ntlnesc att condiii tehnice de lucru superioare, ct i salarii mai tentante dect n btrna insul. i, adeseori, reuesc integrarea extrem de facil i rapid, neavnd de suportat (spre deosebire de ali europeni) handicapul lingvistic. n Frana, marile grupuri industriale atrag superspecialitii n finane i informatic, n schimbul unor mari eforturi salariale i bazndu-se pe experiena i activitatea febril a nu mai puin celebrilor vntori de capete42. i exemplele pot continua. Practic, formarea n sistem outdoor urmrete, ca finalitate, s ofere o ans n plus individului (manager i/sau ntreprinztor), al crui comportament cotidian este (auto)generator de stres i insatisfacii, n sensul remobilizrii aptitudinilor sale, prin transpunerea i adaptarea la situaii reale, trite alturi de echipa de apartenen i capabile s i furnizeze o nou recompens afectiv (consolidarea i intensificarea raporturilor interpersonale). Evident, rolul formrii outdoor nu trebuie nici absolutizat i nici considerat ca un element unic n pregtirea ntreprinztorilor. El ne apare, ns, ca obligatoriu n completarea formrii indoor, fiind de natur s confere, oricruia dintre noi, plusul de rezisten psihofizic de care avem atta nevoie, de puternic dorin de a nvinge i de mplinire ca urmare a reuitelor nregistrate. n ceea ce privete condiiile concrete specifice formrii outdoor, menionm urmtoarele43:
n The Generation of Excellence, Allain Michel, N.Y., 1985, apud D. Popescu, op.cit., p.241 ce s mai comentm despre asemenea practici n Romnia!?! 43 spre exemplu, unele dintre cele mai renumite centre de formare outdoor din S.U.A. sunt cele de la Peco River Conference Center (New Mexico), Executive Challenge (din cadrul Universitii din Boston) i Menninger Foundation (Colorado)
42 41

47

Cadrul ambiental asigurat este extrem de plcut: departe de tumultul cotidian al aglomerrilor urbane, n plin natur Infrastructura, ca i condiiile de cazare pot fi complet diferite: campinguri a cror organizare revine, exclusiv, instructorilor i seminaritilor; (mini)hoteluri luxoase, dispunnd de ntreaga logistic aferent (piscin, terenuri de tenis, baruri, restaurante etc.); case sau vile construite i amenajate n binecunoscutul stil elveian, dotate cu utilitile capabile s satisfac strictul necesar al cursanilor i avnd 5 7 camere n care pot fi cazate 2 3 persoane; etc. Seminariile outdoor se deruleaz, de regul, pe durata a 3 4 sptmni, n regim sptmnal de 2530 ore i se adreseaz unei populaii foarte eterogen ca specializare profesional. Din punct de vedere al caracteristicilor volitive, cursanii pot fi clasificai n trei mari categorii, i anume: Super managerii, aflai ntr-o continu i ardent cercetare att a propriilor capaciti, posibiliti i disponibiliti personale, ct i a senzaionalului oferit de nou. Cu caracter de generalitate, acetia opteaz pentru o formare exclusiv individual i, pe ct posibil, confidenial; Managerii i, n general, orice ntreprinztori, care doresc formarea outdoor att cu titlu individual, ct i n cadrul unei echipe de apartenen; efii de compartimente i salariaii din orice tip de organizaii (mai ales cei care i desfoar activitatea n domeniul resurselor umane), care urmresc, exclusiv, formarea n i prin echip, cu i pentru aceasta44. n pofida eterogenitii populaiei care apeleaz la sistemul formrii outdoor, eseniale se dovedesc a fi cele trei obiective fundamentale vizate de aceasta: 1. dezvoltarea i afirmarea propriei personaliti; 2. construirea spiritului de echip (team building); 3. creterea eficienei activitii echipei (respectiv, a efectului sinergetic al aciunilor individuale desfurate ntr-un mediu ambiental comun). Cel mai vechi centru de formare outdoor din S.U.A., cel de la Universitatea din Boston (Executive Challenge), a pornit de la concluziile eseniale ale analizei situaiilor-tip manifestate n interiorul marilor firme, trusturi i/sau companii: a) lund n considerare creterea continu a cantitii de informaii necesare fundamentrii i lurii deciziilor, acest proces devine, din ce n ce mai mult, dependent de grupul de indivizi i nu de capacitile unei singure persoane; b) fenomenul precedent (a) este semnificativ nsoit de sporirea calitativ a profesionalismului fiecrui salariat n domeniul su de activitate; c) activitile manageriale devin, din ce n ce mai mult, o practic (un mod) de a influena decisiv grupul condus, deci o manifestare a capacitilor i disponibilitilor de a l anima i de a dovedi, prin aceasta, i caracterul autoritar al liderilor. n acest context, apare ca evident faptul c accentul trebuie pus pe nvarea modului de a lucra n echip i pe determinarea (motivarea) grupului de a-i derula activitile n consens i cu maximum de eficien.

44

prioritar, aceste persoane apeleaz, n S.U.A., la serviciile oferite de Universitatea din Boston

48

Pornind de la aceste constatri, formarea outdoor permite att nelegerea i stpnirea tehnicilor de funcionare a grupurilor, ct i dobndirea caracteristicilor necesar a fi dovedite de ctre liderul fiecrei echipe. n vederea realizrii obiectivului propus, specialitii de la Executive Challenge au conceput i elaborat practici pedagogice inovatoare i originale, pornind de la dou opiuni simple de nvare activ: nu cursuri i seminarii, nu conferine i dezbateri, ci trirea, pe viu, a tuturor situaiilor; a ti i a fi capabil s declanezi i s activezi, decisiv, toate conexiunile i interdependenele capacitilor fiecrui individ, rupndu-l de mediul su profesional i determinndu-l s ias din situaii de tip clasic prin mobilizarea i motivarea tuturor resurselor sale psihovolitive, cu scopul de a genera cele mai adecvate i eficiente condiii de formare. Aceste dou opiuni (transformate, ulterior, n principii) ale nvarii active au stat la baza formrii sistemului outdoor, fiecare personaj fiind pus, de fiecare dat, ntr-o situaie cu totul nou, excepional i nemaiaflndu-se sub imperiul pedepselor fizice, ci al autosanciunilor impuse de eventualele greeli comise. Prin urmare, impactul memorizator al unor asemenea situaii se dovedete, n mod cert, de o maxim eficacitate (pornind de la principiul: Nu crezi pn nu vezi i nu te loveti, tu nsui, de greuti i situaii delicate i/sau dificile). Programul activitilor outdoor desfurate n centrele americane include, n general, urmatoarele cinci puncte-cheie: 1. ruperea subit de atmosfera cotidian uzual i gruparea membrilor locuri special concepute i amenajate; echipelor n

2. trecerea printr-un stadiu de regres psihosocial (generat prin concentrarea n regim militar sau, adeseori, de comando), n cadrul cruia cei interesai se regsesc asemenea unor copii (fiine n devenire); 3. iniierea n aciuni care marcheaz progresia n domeniul descoperirii i cunoaterii de sine, a relaiilor cu mediul social ambiental i cu membrii propriei echipe; 4. tranziia printr-o form de adolescen, prilej cu care sunt generate situaii conflictuale, de rupere a uzanelor cotidiene i de afirmare a identitii propriei personaliti;

5. ajungerea la stadiul de maturitate, cu accentuarea rolului Adultului (prin prisma analizei tranzacionale) n agregarea grupului.

49

4.1 Clientul i tipologia acestuia Nu puini sunt ntreprinztorii care gndesc c este foarte uor s fii client, deoarece nu ai dect de ateptat formularea ofertelor, urmnd s alegi soluiile care i vor aprea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gndi (care, evident, implic i un anumit mod de a aciona) este, ns, aa cum experiena o demonstreaz, complet fals i are la origine fie netiina de a ntreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaterea comportamentului i a aspiraiilor clientului. Fiecare dintre noi s-a convins de faptul c meseria de client nu este, deloc, simpl, ci dimpotriv, se poate dovedi mult mai complicat dect cea de ofertant. Pentru c orice client trebuie s i cunoasc perfect interesele i s fie capabil s decid alegerea ofertantului/ofertanilor capabil(i) s rspund cel mai bine doleanelor sale. Mai mult, n timp ce ofertantul se gndete, prioritar, la afacerea sa, clientul vizeaz realizarea unui anumit proiect, ceea ce este cu mult mai dificil. Este foarte posibil ca o afacere realizat de un ofertant s rspund, ntr-o mai mic sau mai mare msur, doleanelor clientului, acesta fiind cel care risc mai mult. i, cu toate c ambii parteneri pornesc, mpreun, n ceea ce am denumit aventura unei afaceri, clientul este cel care, de regul, are de ntmpinat, factori aleatori, de risc, chiar n condiiile n care se adreseaz unui ofertant cu experien n domeniu. Pe de alt parte, clientul nu cunoate, adeseori, dect ntr-o mic msur, cum va reaciona mediul ambiant la proiectul su. i, n acest context, nu trebuie s uitm faptul c numrul opozanilor la nou este, nc, suficient de mare!... Cel chemat s soluioneze acest complex labirint de interese, aceast veritabil confruntare ntre prile implicate n afacere, este chiar ntreprinztorul respectivei afaceri, respectiv cel capabil s se transpun n rolul fiecrui client. Iar acest fapt implic necesitatea cunoaterii tipologiei clientelei. Rezult, aadar, c cel aflat n postura de client este elementul determinant, vital al oricrui gen de afacere. n faa ofertantului, deci i a ntreprinztorului, (n cazul n care acesta nu este i productor de bunuri i/sau servicii), clientul poate avea atitudini diferite, n funcie, spre exemplu, de cuantumul capitalului disponibil, de nivelul cunotinelor pe care le posed, de scopul proiectului su etc. Iat cteva dintre multiplele considerente care justific, pe deplin, utilitatea cunoaterii tipologiei comportamentale a clientelei. Conform opiniei specialitilor45, n funcie de caracteristicile manifestrilor lor comportamentale, clienii pot fi clasificai n urmtoarele trei mari categorii (grupe): a) clientul care afirm: Eu tiu tot (Atotcunosctorul). Adeseori, n loc s i permit interlocutorului formularea unei soluii, clienii doresc s i impun propriul punct de vedere. Este, spre exemplu, cazul acelui gen de client care aduce la cunotina ntreprinztorului decizia sa de a rezolva, ntr-o anumit manier, propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preului tranzaciei i, n funcie de acesta, urmnd a decide pe cine va alege. n situaia unei asemenea atitudini comportamentale manifestat de client, este posibil ca acesta s stpneasc destul de bine noiunile tehnice i tehnologice aferente afacerii. i, n
45

H. Fraisse op. cit., p.37

50

condiiile n care ntreprinztorul dorete s i asigure un ctig, el este cel care trebuie s accepte servirea intereselor unui asemenea client. Situaia este frecvent ntlnit n unele industrii, mai ales n cele productoare de bunuri de folosin ndelungat, acolo unde fabricanii cunosc, n principiu, cum ar dori s arate noile lor produse i, drept consecin, nu mai au nevoie nici de consultan din exterior, nici de ntreprinztori creativi. n alte cazuri, cum este cel al ramurii construciilor (spre exemplu, n relaiile de subantreprenoriat), exist riscul ca, de regul, clientul s se cread doar stpnul progresului i s ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puin) o prere referitoare la soluii mai performante din punct de vedere economic. n situaiile de genul celor menionate, principala dificultate cu care se poate confrunta ntreprinztorul const n a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind s determine schimbarea opticii clientului, n sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil s gndeasc constructiv. Iat numai cteva dintre motivele pentru care este recomandabil ca, n cazul ntlnirii unui client atotcunosctor, atitudinea comportamental a ntreprinztorului s aib urmtoarele caracteristici: - modestie, rbdare i pruden. Att timp ct clientul este plin de sine i i ador, practic, doar propriile idei, metoda vnzrii serviciilor este indicat a fi folosit. n acest sens, este recomandabil s i se satisfac, clientului, nevoia de a avea, n serviciul su, o societate comercial competent, fiabil i competitiv; - agresivitate redus, maleabilitate relaional i dovedirea, progresiv, a propriilor caliti creative. Cu siguran c, n aceast situaie, clientul va constata c ntreprinztorul posed o nalt competen profesional i, nu dup mult timp, se va ntreba: Oare chiar tiu tot? Iar din momentul n care clientul i va pune la ndoial propriile-i caliti de atotcunosctor, el poate fi ncadrat ntr-o nou tipologie comportamental: b) clientul care afirm: Cred c tiu despre ce este vorba, dar rmne s mai discutm (Nencreztorul) n situaia n care clientul gndete c poate utiliza, cu maximum de eficien, cunotinele furnizorului su caut, n general, s profite de aceasta (fapt normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta s fie chiar ntreprinztorul) trebuie s se impun prin competen, iar clientul va deveni contient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societilor de audit i consultan care tiu, ntr-un mod extrem de (cel puin) inteligent, s pun pe roi multe societi comerciale. n general, nencreztorul este deschis, dar nu are suficient ncredere n el i caut s beneficieze (adeseori, gratuit) de ceea ce deja exist, aplicnd deviza: Nu cuta s reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alii!. Categoria clienilor nencreztori este, poate, una dintre cele mai interesante pentru ntreprinztor i este recomandabil ca acesta s in seama de urmtoarele: - clientul are, deja, propriile idei, s-a gndit la problema a crei rezolvare o dorete i la soluiile acesteia, investind bani i timp pentru studiul lor; - prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce i/sau releva idei pe care ntreprinztorul nu le are;

51

- nivelul elevat, sincer i deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele pri, fiind mult mai uor s creezi i s menii raporturi interpersonale foarte solide cu clientul, dect s te lupi cu indivizi care doresc, practic, s te transforme ntr-o persoan ntreprinztoare, dar fr aport de idei; - n multe situaii apare riscul ca ntreprinztorul s comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi, individual i gratuit de ele. n acest caz este, deci, necesar o maxim atenie referitor la modalitile n care se desfoar dialogul i are loc schimbul de idei, de informaii; - att timp ct dialogul a fost acceptat de ambele pri, este preferabil s fie puse la punct, foarte clar, toate detaliile afacerii, mai ales n situaiile n care se manifest pericolul ca relaiile stabilite s se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preurilor i/sau tarifelor practicate, a concurenei existente etc.). Concluzionnd, relevm faptul c atitudinea ntreprinztorului fa de acest tip de client const, n esen, n a menine dialogul ntr-un spirit de parteneriat loial. c) clientul care afirm: Mai puin conteaz ct cost, eu cumpr rezultate! (Nababul). Clientul de tip nabab este, fr ndoial, cel mai atrgtor pentru majoritatea ntreprinztorilor, ndeosebi atunci cnd se caut soluii originale, profund inovatoare. Este, aadar, cazul poate ideal pentru un ntreprinztor creativ i pasionat de inovare i de libertatea propriei imaginaii. Nu mai puin adevrat este, ns, faptul c, adeseori, acest tip de client este relativ dificil de sesizat (perceput)... Pentru c el are aerul unui om foarte serios, bine pregtit i extrem de riguros. Dar inteniile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. i nu rare sunt cazurile n care nababul nu are bani i este doar n cutarea de noi idei, pe care s o valorifice n afaceri personale... Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regul, cel de vnzare-consultan. Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, n cazul ntlnirii acestui gen de client, ntreprinztorul s: - abordeze i s analizeze, complex i complet, problemele ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia; - nceap apropierea de client ct mai curnd posibil, nc din faza n care acestuia i-a ncolit ideea, astfel nct s se situeze pe poziia expertului capabil s ia pe cont propriu afacerea, naintea altor poteniali concureni; - antreneze clientul n activitate, alturi de i mpreun cu el, generndu-i o puternic dorin de conlucrare i cooperare; - creeze i s menin, la client, un permanent i strns contact cu responsabilul proiectului, pentru a sesiza mentalitile acestuia i, de asemenea, pentru a putea reaciona cu oportunitate, eficient. 4.2 Modaliti de cunoatere a potenialului client Indiferent de tipul de client cu care ne ntlnim, nainte de a ncepe dialogul, vom recurge la scanarea acestuia (de regul, de jos n sus), oprindu-ne privirea, prioritar, asupra feei i, n special, a ochilor si.

52

n acest context, printre mesajele pe care urmeaz s le observm, analizm i interpretm, se nscriu i: poziia corpului, mimica i gesturile, expresia feei, privirea, calitatea vocii i cuvintele utilizate de interlocutor. Spre exemplu, mimica facial a interlocutorului (inclusiv etajele morfotipologiei sale fig.nr.4.1), precum i temperamentul acestuia pot fi relevate (i) prin analizarea datelor generale nscrise n tabelul din fig.nr.4.2.

Cele 3 etaje ale mimicii faciale CEREBRAL AFECTIV INSTINCTIV

DILATAT Activ, realist, spontan Ataant, social, extrovertit Senzual, gurmand, materialist, combativ

RETRACTAT Prudent, interiorizat, nespontan Rezervat, solitar, introvertit Orientat ctre a fi i nu ctre a avea

Fig.nr.4.1: Interpretarea morfopsihologic a celor trei etaje" ale morfotipologiei (cf. Corman)
TIPUL SANGUIN COLERIC CARACTERISTICI fa rotund spre oval predominana planului median faa larg gura i nasul ascuite fa aproape ptrat, retractat ten, n general, mat n general, trsturile feei sunt lungi i denot impasibilitate, chiar rutate predominana planului superior al capului, brbie ascuit tipul intelectualului PERSONALITATE dinamism sociabilitate extravertit optimism iritabilitate energie rece intransigen autoritar, dominatoare sim practic fiin foarte echilibrat mobilitate nervozitate permanent introvertit fragilitate subiectiv imaginaie COMPORTAMENT

calm, rbdtor, comprehensiv, cordial a vorbi deschis, atrgnd simpatia argumente emoionale logic, precis, calm, rbdtor a vorbi pe baze fundamentale, justificate logic argumente precise, chiar exacte calm, comprehensiv, vesel a-i strni curiozitatea i imaginaia argumente originale (este un cerebral!) concret, simplu, practic, calm a-i vorbi pe placul su, pentru a-l reconforta a-i face o argumentaie simpl, asigurtoare (este un instinctiv)

NERVOS

LIMFATIC

predominana planului inferior al capului, brbie puternic n general, este scund, ndesat, chiar greu

pasivitate latent reacii lente indecizie conservatorism

Fig.nr.4.2: Reaciile noastre comportamentale

Dup scanarea morfotipologiei interlocutorului i formarea unei impresii generale n funcie de tipologia morfo-psihologic a interlocutorului despre personalitatea acestuia, apelm la o serie de ntrebri, cu scopul de a stabili ce vrea, de fapt, de la noi, respectiva persoan, respectiv, care ar putea fi principalele sale motivaii pentru a deschide o relaie partenerial de afaceri cu noi.

53

n funcie de rspunsurile primite, aa cum fiecare dintre noi a putut constata, principalele motivaii care pot determina o persoan s doreasc stabilirea unei relaii parteneriale de afaceri cu cineva i/sau s cumpere un produs/serviciu sunt urmtoarele ase:
- dorina de securitate (de a se asigura de ceva). Spre exemplu, dorina de a fi siguri c vor

obine o diplom universitar i determin, pe din ce n ce mai muli tineri (i nu numai) ncurajai i de mediul ambiant favorizant - , s se nscrie la anumite universiti i/sau faculti, n funcie (i) de posibilitile financiare pe care le au susintorii lor46;
- orgoliul de a avea o relaie numai cu anumite (tipuri de) persoane i/sau de a cumpra

numai anumite produse i/sau servicii. n acest context, brand-ul sau imaginea de marc joac un rol determinant n formularea i exprimarea opiunii fiecruia dintre noi;
- dorina de noutate. Spre exemplu, putem dori o relaie cu noi clieni, cu noi persoane, n

general, dup cum putem dori cumprarea a noi produse i/sau servicii;
- dorina de confort. Aa dup cum relaia cu cineva ne poate asigura de anumite privilegii,

tot aa este foarte posibil ca aceasta s ne creeze o stare de confort psiho-relaional;

- banii. Fapt dovedit, nu arareori, banii (cuiva) sau preul/tariful unui produs/ serviciu se

constituie n tot attea motive, de regul, decisive n i/sau pentru opiunea fiecruia dintre noi de a fi cu cineva i/sau de a cumpra un anumit produs/serviciu;
- simpatia. Iat un element din ce n ce mai atent i fin educat, la i pentru fiecare dintre

noi n acest sens, unele persoane tiu s se fac (sau nu) agreabile, simpatice, plcute. Sau, cum se mai spune, s aib carism. La fel, anumite produse i/sau servicii ne pot plcea mai mult dect altele, fapt care ne determin s cumprm, uneori, aa, puri-simplu (c mi-a prut simpatic). Aadar, dorim (i chiar ne place) s identificm, la interlocutorul nostru i/sau la produsele pe care urmeaz s le cumprm, aspecte (caracteristici) capabile s ne asigure, la maximum, asupra securitii/fiabilitii, originalitii, noutii i/sau a confortului personal, inclusiv prin crearea (de ce nu?) a unui sentiment de simpatie. Sintetiznd, cele ase caracteristici enunate pot fi redate sub forma abrevierilor S securitate; O - orgoliu; N - noutate; C - confort; B - bani; S simpatie i ele se constituie, aa cum experiena a dovedit-o, n principalele motivaii pe care le poate avea un interlocutor n dorina sa de a avea o relaie partenerial cu noi i/sau de a cumpra un anumit produs/serviciu. Practic, oricare dintre noi poate fi privit (citit), sintetic, din punct de vedere al motivaiilor personale, ca un om cu ase fire de pr, astfel (fig.nr.4.3.): S O N C B S

46

fapt demonstrat, din ce n ce mai muli tineri prefer s i cumpere, practic, diploma. Pentru c, nu putem s nu o recunoatem, actualmente, n sistemul de nvmnt romnesc, perfect adaptat celui european, numai cine nu are bani nu face o facultate i/sau un master n tiine (preferabil, on line, c e mai eftin)

54

Fig.nr. 4.3: Reprezentarea schematic a celor ase motivaii prioritare

Evident, n vederea cunoaterii ct mai bune i, mai ales, a comunicrii eficiente cu interlocutorul, esenial este s depistm care fire trebuie trase i care scurtate. Spre exemplu, dac vom avea un interlocutor care dorete s se asigure c numai o relaie cu noi i va satisface ateptrile, va fi necesar i oportun s acionm, prioritar, asupra firelor S i O47. Altfel exprimat, cu ct i vom vorbi mai mult despre sigurana pe care ne-o pot conferi relaiile cu potenialii clieni serioi i cu o nalt probitate moral i financiar, cu att vom reui o comunicare mai eficient cu acesta. Mai ales c i orgoliul su va fi satisfcut
Pentru fiecare dintre cele ase motivaii prezentate, dispunem de anumite caracteristici (C), pe care va trebui nu numai s le argumentm (A), ci i s le dovedim (D), astfel nct s fim credibili, att fa de interlocutor, ct i fa de propria persoan. Este ceea ce putem denumi grila de autoevaluare SONCBS/CAD.

Spre exemplu, referindu-ne la dialogul nostru cu un interlocutor, testarea i/ sau verificarea motivaiilor prioritare ale acestuia n relaiile cu terii pot fi efectuate n maniera urmtoare (simbolizarea celor doi actori va fi fcut cu E - eu - i, respectiv, cu I - interlocutorul - ): E: Care apreciai c sunt, n perspectiva stabilirii unei relaii parteneriale de afaceri ntre noi, prioritile eseniale pe care va trebui s le urmrim? (n acest mod, dorim testarea prioritilor motivaionale ale interlocutorului); I: n primul rnd, va fi necesar s fim foarte ateni la probitatea moral i la cea financiar ale potenialilor notri clieni (n acest caz, apare evident faptul c interlocutorul nostru dorete s i asigure maxima protecie i/sau securitate, deci S). n al doilea rnd, n funcie de primele aspecte enunate, sunt convins c o relaie partenerial cu un asemenea tip de client va fi de natur s ne confere un plus de prestigiu n lumea afacerilor din Capital i nu numai! nchipuie-i ce-o s spun lumea, cnd o s aud c ne-am creat o relaie cu X!... Mai ales c X este i o persoan simpatic, cu mult umor (acum intervine, decisiv, orgoliul - O - interlocutorului, dar i simpatia sa - S - pentru potenialul viitor partener de afaceri); E: S neleg, din cele spuse de dumneavoastr, c banii clienilor pot fi mai puin importani dect probitatea moral sau seriozitatea acestora? (dorim s testm, astfel, dac banii - B - constituie, de asemenea, o motivaie esenial pentru interlocutor); I: Evident c nu! Dar, totui, cred c, odat primele dou aspecte verificate, problema banilor trece pe un plan secundar. Oricum, cu disponibilitile financiare probate prin conturile bancare existente, vom avea garania c nu vom putea fi nelai. (principalele dou motivaii sunt, deci, S i O, dar, ca un aspect care ne poate da de gndit, referitor la anumite trsturi definitorii ale caracterului interlocutorului nostru, ipoteza i/sau suspiciunea acestuia c am putea fi nelai de clieni ne asigur, suplimentar, c orice risc se poate dovedi total inoportun). n continuare, n vederea completrii grilei SONCBS/CAD, va fi necesar s continum dialogul, spre exemplu, n maniera urmtoare: E: Aadar, dac am neles corect, afirmai c probitatea moral a clienilor dumneavoastr i, ntr-un viitor apropiat, de ce nu, ai notri, este unul dintre aspectele caracteristice care v confer satisfacie, siguran i securitate maxime !? (urmrim,
47

practic, va fi oportun s l tragem pe interlocutor de firele de pr la care reacioneaz cu ct mai mult plcrere..., pentru a-l stimula...

55

n continuare, ca aspect prioritar, transformarea unei caracteristici - C - n argument - A ); I: Cu certitudine! Mai mult, n situaia - fie ntre noi, de dorit! - n care sumele aflate n conturile bancare ale clientului nu sunt blocate, vom avea garania i chiar dovada c solvabilitatea sa este imediat! sta da, client serios! (caracteristica a fost, n acest mod, transformat n argument i, ulterior, dovedit - D -. n acelai context, banii - B rmn, pentru interlocutorul nostru, cel puin deocamdat, la nivel de caracteristic i de argument, iar simpatia - S -, un potenial viitor argument pentru extinderea relaiei parteneriale de afaceri). Aadar, grila SONCBS/CAD, specific interlocutorului din exemplul prezentat, va putea avea urmtoarea configuraie (fig.nr. 4.4):

C - caracteristici S - securitate O - orgoliu N - noutate C - confort B - bani S - simpatie X X X

A argumente X X

D - dovezi X X

X X

Fig.nr. 4.4: Exemplu de gril SONCBS/CAD

Concluzionnd, este necesar ca, pentru reuita demersului nostru de cunoatere a interlocutorului, n vederea stabilirii unui raport pozitiv cu acesta, s:
- i depistm, ct mai repede, motivaiile pentru care acesta ar dori o relaie

partenerial cu noi;
- s ne adaptm, n funcie de propriile noastre motivaii, celor exprimate de interlocutor,

vorbindu-i, ntotdeauna, acestuia, despre ceea ce i place s aud!... 4.3 Comunicarea interpersonal cu clienii Fapt indubitabil, omul liber este un om bine informat i, oricare ar fi nivelul su ierarhic, interesul fiecrui individ este de a lucra cu semeni capabili de iniiative i nu cu cei transformai n roboi, n simpli executani de ordine venite de sus. i, putem aduga, nu numai bine informat dar, mai ales, capabil s comunice ntr-o manier clar, precis i eficient. nainte de a ti cum s spunem, trebuie s ne ntrebm ce vrem s spunem. Sau, ntr-o alt formulare, este foarte bine s ne ocupm de ambalaj dar, n primul rnd, trebuie s tim ce punem n respectivul ambalaj. Aceasta nu este numai o preocupare metodologic ci, prioritar, una educativ pentru viitorii ntreprinztori, pentru c profesionalismul n domeniul comunicrii confer nu numai credibilitate, ci i siguran, prestigiu i eficien n toate aciunile ntreprinse. n acest context, regulile de baz necesare unei comunicri eficiente pot fi sintetizate, astfel:

56

a) a asculta. nainte de a vorbi este obligatoriu s ascultm de dou ori, altfel riscnd ca discursul (alocuiunea) s fie decalat i s se fac ntr-un registru de emitere a informaiei fr luarea n considerare a receptorului (auditoriului) care ateapt fie un dialog, fie o informaie capabil s i satisfac, deplin, doleanele i/sau exigenele; b) a schimba. Aceasta este nsi regula de baz a comunicrii multilaterale: pe baza schimbului de idei, opinii, puncte de vedere etc. se poate construi ceva, se poate cere sau se poate determina o persoan s aib o participare activ la viaa organizaiei i s nu dea dovad de supunere pasiv, att de riscant i duntoare; c) a anticipa. Comunicarea i deruleaz efectele pe termene medii. Iat de ce este necesar ca organizaia s anticipeze contextul previzibil al urmtorilor trei, cinci ani ai activitii sale, fr de care eforturile desfurate sunt generatoare de situaii de decalaj, prejudiciabile; d) a avea voina de a comunica. Nu este suficient crearea, la nivel organizaional, a unui compartiment pentru comunicare pentru ca problema s fie rezolvat de la sine. Este necesar ca toi salariaii s aib o veritabil i puternic dorin de a comunica, asumndu-i toate riscurile implicate; e) a fi credibil. Fapt att de des dovedit, nu ne putem baza, pentru mult timp, comunicarea pe neadevruri sau pe manipulri. Fundamentul unei politici eficiente de comunicare, sub toate formele acesteia, l constituie adevrul i ncrederea. Dac este perfect admisibil c nu trebuie s ne relevm punctele slabe, este exclus ca efectele dorite s ne poat fi favorabile n cazul n care toate informaiile emise nu sunt adevrate; f) a comunica n toate sensurile. n interiorul oricrei organizaii pot fi ntlnite urmtoarele sensuri de comunicare:
- comunicare descendent, respectiv cea aferent ierarhiei organizatorice; - comunicare ascendent, respectiv posibilitatea persoanelor aflate pe diverse nivele

ierarhice de a se exprima i de a genera transmiterea ascendent a informaiilor, pn la nivelul ierarhic superior;

- comunicarea orizontal, respectiv cea care permite efectuarea schimburilor de informaii

ntre compartimente astfel nct s genereze ameliorarea rezultatelor activitii i a imaginii propriei organizaii de apartenen; g) a respecta identitatea fiecruia. Un individ i un grup nu pot exista dect n condiiile n care au o identitate proprie i n cele n care aceasta apare, ca atare, altor indivizi sau grupuri. Ceea ce cineva este, apare indisociabil de ceea ce acel cineva face. n vederea realizrii unui dialog ct mai eficient cu interlocutorul nostru, este obligatoriu s stpnim:
tehnicile de comunicare verbal; filtrele fiziologice i psihologice care pot influena calitatea comunicrii; cele 10 elemente ale mecanicii exprimrii.

4.3.1 Tehnicile de comunicare verbal Cele trei tehnici de comunicare verbal la care apelm, ntotdeauna, cu mai mult sau mai puin rigoare, n dialogul cu interlocutorii notri sunt: ntrebrile; ascultarea; reformulrile.

57

A. ntrebrile constituie, poate, prin efectele implicate, cea mai important tehnic de comunicare.

Aceasta, mai ales dac inem cont de faptul c primul lucru pe care l facem atunci cnd dorim s comunicm eficient cu cineva, const n a-i adresa ntrebri. Din nefericire, eecul pe care l nregistrm n unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa profesionalismului nostru n veritabila tiin de a stpni tehnica adresrii ntrebrilor adecvate scopului urmrit. Numim tiin tehnica utilizrii ntrebrilor n funcie de scopul urmrit pentru c orice interogaie pe care o adresm interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul rspunsului primit, o anumit informaie. n mod cert, niciodat nu trebuie s adresm ntrebri doar de dragul de a pune ntrebri ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumit informaie, pe care s o valorificm, ulterior, n demersul nostru ctre reuit. Scopul pe care ni-l stabilim trebuie riguros fundamentat, pentru a fi capabili s fim noi nine convini c ntrebrile pe care le vom adresa ne vor servi la atingerea acestuia. n caz contrar, vom continua s facem parte din categoria celor muli care, cel mai frecvent, pun ntrebri ca s se afle n treab sau altfel formulat, pun ntrebri aa, pur-isimplu n funcie de scopul urmrit, tipologia ntrebrilor utilizabile n relaiile de afaceri este urmtoarea: 1. Dac dorim s obinem o informaie precis, aferent unui fapt, este util s adresm o ntrebare nchis, de forma: Nu este aa c?; Ai fost, vineri, plecat la?; Credei c este corect s?; Vei participa la ntlnirea cu Domnul X?; etc. Rspunsul obinut la o asemenea form de ntrebare va avea, de regul, forma unui energic DA! sau NU! i, drept consecin, ne va furniza suficiente elemente necesare adoptrii unei decizii n consecin; 2. n situaia n care dorim s aflm noi elemente suplimentare aferente unui anumit fapt, desfurrii unei aciuni etc., este recomandabil s apelm la o ntrebare deschis, de genul: Ce?; Care?; Cum?; De ce?. Spre exemplu, putem apela la o ntrebare deschis, astfel: Ce rol credei c are Doamna Popescu n aciunea de transfer bancar ctre beneficiarii notri din Austria?. n mod evident, adresnd o ntrebare deschis, l vom determina pe interlocutor s ne ofere informaii aferente scopului pe care l urmrim; 3. Dac dorim s identificm o serie de elemente capabile s ne ajute la mai riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la ntrebri generalizate (sau, aa cum mai sunt acestea denumite, ntrebri deschise n raport cu alte ntrebri). Spre exemplu, rspunsul la ntrebarea Ce credei c gndete Domnul Popescu despre aciunea Z? ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali implicai n desfurarea aciunii Z i, de asemenea, rolul fiecruia dintre ei; 4. n situaia n care dorim s stabilim data unei ntlniri sau, spre exemplu, dac dorim s antrenm o anumit persoan ntr-o aciune, fr a i crea impresia c o obligm, putem apela la una dintre ntrebrile alternativ. Scopul acestora const n a propune alegerea unei soluii, n raport cu alta/altele. Iat, spre exemplu, cum este eficient s adresm o ntrebare care are ca scop obinerea unei ntlniri: Cnd preferai s ne ntlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute: miercuri la orele 1145, sau joi la orele 1515?. n acest exemplu, scopul urmrit este dublu: pe de o parte, el const n obinerea ntlnirii prin oferirea unei alternative n alegerea unei soluii de ctre interlocutor; pe de alt parte, textul ntrebrii are scopul de a-i demonstra acestuia c timpul su (la fel ca al nostru) este extrem de preios i, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili ntlnirile de afaceri din or-nor; 5. n tentativa noastr de a evita obstacolul creat printr-o ntrebare adresat de unul dintre interlocutori, dar i pentru a flata respectiva persoan, este util s apelm la o ntrebare flatant (cu ntoarcere sau de tip trimitere cu flori) ca, spre exemplu: Dar dumneavoastr,

58

care avei, deja, experien n domeniul supus discuiei, ce prere avei despre? Mai mult, ndrznesc chiar s v cer sfatul referitor la. Cu certitudine, informaiile furnizate vor fi de natur s ne confere anse suplimentare n demersul nostru ctre reuit, mai ales c oamenii ador (i) s le cerem sfatul; 6. Dac dorim s valorificm prezena unei alte persoane dect cea implicat, direct, n discuie, putem apela la o ntrebare-releu(cu trimitere la teri). Astfel, spre exemplu, putem apela la o ntrebare de genul: Dar Doamna Ionescu, cunoscnd mai bine dect noi situaii similare, ce ne poate sftui asupra?. n exemplul dat, trimiterea la teri este asociat unei ntrebri flatante, lucru recomandabil a fi apelat n majoritatea situaiilor; 7. n situaiile n care interlocutorul are tendina de a divaga de la subiect sau chiar de a se ndeprta de la acesta, este benefic s apelm la o aa-numit ntrebare-ricoeu (tierea cuvntului) ca, spre exemplu: Apropo de subiectul abordat, care este prerea dumneavoastr referitor la? i/sau: Dar, pentru a reveni la subiectul supus discuiei, ce credei despre?...; 8. n unele situaii, atunci cnd este necesar s l determinm pe interlocutor s vorbeasc mai mult, foarte util se poate dovedi apelarea la un ricoeu simplu, urmat de tcere, n maniera urmtoare: Iertai-m c mi permit s revin, ce spuneai despre?. Avem, astfel, ocazia s cunoatem, ct mai bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru; 9. n tendina noastr de a-l determina pe cel aflat n faa noastr s vorbeasc i mai mult, este eficient s i adresm acestuia o reformulare, urmat de tcere. Spre exemplu, putem formula una dintre urmtoarele dou ntrebri: Dac am neles bine, apreciai c? sau: S neleg, din cele spuse de dumneavoastr, c? 10. n fine, cu scopul de a ne influena ct mai mult interlocutorul (tendina de manipulare este, n situaia de fa, cea mai evident!), i putem formula acestuia o ntrebare orientat (insinuant), al crei coninut poate fi exemplificat astfel: S neleg, din cele spuse de dumneavoastr, c pe piaa romneasc vom avea un alt succes dac vom renuna la schemele pe care le adopt unii comerciani din zona Z?. Chiar dac acest tip de ntrebare seamn cu precedentul, fiecare dintre noi a putut constata c el este frecvent uzitat de reporteri i de politicieni, mai ales de cei care vor s dovedeasc, cu orice pre, c tiu s obin ceea ce i-au propus Finalmente, insistm asupra necesitii de a adresa ntrebri numai n funcie de ceea ce urmrim s obinem de la interlocutor, innd cont de starea psihologic, pregtirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia. B. Ascultarea poate fi i/sau chiar este o adevrat tiin i art. Astfel, pentru a putea s ascultm trebuie, n primul rnd, s tim i s avem puterea s tcem. Aceasta ni se poate prea chiar foarte evident, ba chiar ridicol, astfel nct, nu de puine ori, suntem n situaia de a tia interlocutorul, de a vorbi n acelai timp cu el sau chiar de a-l contra. Ascultarea eficient nu este o simpl ascultare pasiv, efectuat n genul celei n care se apeleaz la reportofon ci, dimpotriv, o ascultare dinamic, n timpul creia: analizm imediat, ct mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru; facem toate conexiunile necesare; constatm ce elemente lipsesc, astfel nct s putem desprinde concluziile de rigoare. Experiena demonstreaz c, dei ascultarea este cea mai eficient tehnic de comunicare, ea este, n u n puine situaii, cel mai deficitar utilizat constituind sursa unor discuii contradictorii i/sau a unor nenelegeri cu partenerii de discuii. Importana ascultrii este dovedit i de realitatea c ascultarea real i total constituie una dintre cele mai eficiente modaliti de a-l determina pe interlocutor s se simt ntr-un OK al

59

poziiilor de via48 de tipul + +. n acest context, subliniem faptul c, dac, dimpotriv, dorim s l demobilizm i/sau demotivm pe interlocutor, putem recurge la ascultarea pasiv, dublat de indiferen Subliniem i faptul c specialitii n afaceri tiu s pun ntrebri i, n funcie de interes, s vorbeasc foarte puin, aplicnd proverbul S cumperi tot i s nu vinzi nimic! Iat, enumerate, n continuare, 10 reguli pentru a asculta eficient:
1. Ascultai, ntotdeauna, minimum 70% din timp! n cursul unei ntrevederi de

afaceri, este recomandabil s vorbim doar 20-30% din timp, restul de 70-80% fiind necesar s ascultm sugestiile i propunerile interlocutorului nostru...;
2. Nu ntrerupei interlocutorul! nainte de a vorbi, ascultai, cu maxim atenie, tot

ceea ce v spune interlocutorul, nentrerupndu-l! ...;

3. Ascultai, ntotdeauna, activ! Nu uitai c atunci cnd cineva se face c ne

ascult, aceasta se vede!... Ascultnd activ interlocutorul, putem face conexiunile necesare ntre idei, fapte i/sau preri expuse de el;
4. Ascultarea pasiv conduce la comunicare ineficient! Ascultarea pasiv poate

genera monotonie i, mai devreme sau mai trziu, poate conduce la ruperea comunicrii eficiente cu interlocutorul nostru...;
5. Ascultarea eficace genereaz un climat favorabil comunicrii. Ascultarea eficace

se constituie nu numai ntr-un mijloc de culegere i/sau schimb de informaii, ci i ntrunul de stabilire a relaiei i climatului de comunicare satisfctoare ntre indivizi i/sau grupuri;
6. Ascultai real i total! Ascultarea real i total constituie unul dintre cele mai

eficiente mijloace pentru a-l determina pe interlocutor s se simt n centrul ateniei i, deci, ca partener valabil la discuie; Nu acceptai s fii ntrerupi! Adoptai cele mai eficiente mijloace pentru a nu fi ntrerupi, fie limitnd durata ntrevederii, fie solicitnd s nu fii deranjai!;
7. 8. Ascultarea ineficace genereaz demotivarea interlocutorului. Ascultarea ineficace

este un semn i, totodat, unul dintre cele mai excelente mijloace de devalorizare a interlocutorului, a opiniilor i soluiilor propuse de acesta n cadrul ntrevederii de afaceri ...
9. Ascultai cu tot corpul, adoptnd cel mai eficient comportament nonverbal, astfel

nct s v antrenai, activ, interlocutorul n discuii!...;

10. Adresai cele mai adecvate ntrebri! Alegnd cele mai oportune forme de

ntrebri, ne vom putea bucura de... ascultarea celor mai utile informaii pe care ni le poate furniza interlocutorul... C. Relansrile constituie o tehnic de comunicare la care se apeleaz, de regul, atunci cnd interlocutorul a dat un rspuns tangenial (pe lng), incomplet i/sau inadaptat, deci nesatisfctor. n practic, cel mai frecvent ntlnite relansri sunt cele pasive i cele active. Relansrile pasive pot fi facil nvate i reinute, putnd deveni, destul de repede, o a doua natur a celui care le utilizeaz. Ele constau, de regul, n:

48

detalii vor fi prezentate n cap. 6.4, referitor la aplicaiile analizei tranzacionale n afaceri n.a.

60

- succinte orientri comprehensive ca, spre exemplu: neleg ce spunei!; Da, aa

este!; Corect!; OK!; etc. Ele l determin pe interlocutor s simt faptul c l ascultm cu atenie i c nelegem ceea ce ne spune;
- propoziii (fraze) neutre, de tipul unor formulri ncurajatoare, capabile s l determine

pe interlocutor s ne ofere unele detalii suplimentare asupra subiectului abordat. Spre exemplu: mi putei furniza i alte detalii?; Cum apreciai, n particular, afacerea propus discuiei?; etc.;
- interogaii interpretative, prin intermediul crora se concluzioneaz asupra celor afirmate

de interlocutor. Spre exemplu, dac vom reitera formulrile interlocutorului, vom diminua, considerabil, riscul de a fi contrazii: - Interlocutorul: Iat concluzia la care am ajuns, alegerea este simpl! - Rspunsul meu: Este simpl? sau: Ce s neleg prin simpl?
- limbaj nonverbal aprobator, ncurajator. Spre exemplu, se dovedete a fi foarte

eficient s denotm maxima atenie acordat interlocutorului prin nclinarea (aplecarea) uoar a corpului ctre acesta i/sau chiar prin acea att de cunoscut aprobare din cap pe care o aplic att de frecvent (i fr profesionalism) muli dintre reporteri;
- utilizarea eficient a pauzelor. Exist situaii n care tcerea poate constitui un bun mijloc

pentru continuarea eficient a dialogului cu interlocutorul nostru. Spre exemplu, dac i vom formula acestuia o concluzie tiat de tcere, de tipul: Deci, dac am neles bine, vrei s spunei c, l vom determina s fie incitat s i continue mai mult ideile, dezvoltndu-le i oferind informaii suplimentare. n acest mod, schimbul de informaii i, implicit, comunicarea vor fi sensibil ameliorate att din punct de vedere cantitativ, ct i calitativ. Aa cum practica o demonstreaz, utilizarea, n dialogul cu interlocutorul nostru, a unor pauze prea lungi este de natur s i genereze acestuia o serie de tensiuni interioare capabile s i frneze dorina de a comunica eficient. Relansrile active sunt mai dificil de utilizat i implic, din partea celui care apeleaz la ele, mult antrenament i voina de a nu-i influena interlocutorul.Cel mai frecvent ntlnite relansri active sunt: rezumatul i reexprimarea sentimentelor. Relansrile active de tipul rezumatului constituie, practic, o sintez a ceea ce ne-a comunicat interlocutorul nostru, pn la un anumit punct al conversaiei. Scopul rezumatului l constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fr a deforma i/sau aduga elemente ale propriei noastre gndiri. Un exemplu de generare a unei relansri active de tipul rezumatului este prezentat, schematic, n fig.nr.4.5 (a i b): A B exprimare reacie la exprimare reacie la reacie etc.
Fig.nr.4.5 (a): Discuie normal

Dup cum se poate observa din fig.nr.4.5 (a), o discuie normal purtat ntre doi interlocutori (A i B) implic derularea dialogului n mai muli timpi, astfel:

61

exprimarea unei idei de ctre A; reacii ale lui B la considerentele formulate de A; reacii ale lui A la reaciile expuse de B; reaciile lui B la cele spuse de A; etc.

n cazul rezumatului (fig.nr.4.5-b), discuia se poate ntrerupe sau chiar opri, unul dintre interlocutori repetnd sau reformulnd exprimarea (reacia) celuilalt: A................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... ...................................................................................................................... exprimare rezumat confirmare la rezumat reacie

Fig.nr.4.5 (b): Rezumat

Spre exemplu, conform celor prezentate n dialogul dintre A i B (fig.nr.4.5-b), la o exprimare a lui A, B reacioneaz cu o reformulare, n genul: Permitei-mi s vd dac am neles bine problema supus discuiei: ai afirmat c, n general,. Evident, n continuare, B i va spune lui A tot ceea ce a neles din exprimarea acestuia. La finele rezumatului, B l va ntreba pe interlocutorul su dac ceea ce a spus el este bine i n concordan cu cele afirmate de A. Dac A i va confirma lui B acest lucru, B va reaciona la problema pe care este convins c a neles-o corect, comunicarea fiind sensibil eficientizat. n foarte multe situaii, rezumatul se poate dovedi util att pentru clarificarea unor puncte de vedere divergente aprute n timpul negocierilor, ct i pentru o mai bun concluzionare asupra problematicii abordate n discuiile de afaceri. Apelnd la rezumat ne putem asigura c am fost bine i corect nelei de ctre interlocutor, dup cum putem elimina din discuie anumite aspecte pe care le apreciem ca fiind secundare, neeseniale i/sau chiar inutile. 4.3.2 Filtrele fiziologice i psihologice care pot influena calitatea comunicrii Calitatea comunicrii verbale interpersonale poate fi influenat de o serie de filtre (bariere) de natur fiziologic i psihologic, cel mai frecvent ntlnite fiind: a) filtre fiziologice:
- oboseala, datorat orei ntlnirii, duratei ntrevederii cu clientul sau intensitii lucrului; - neplcerea generat de inconfortul locului de desfurare a ntlnirii,

de existena

zgomotelor sau de insuficienta nclzire a spaiilor;

- capacitatea auditiv sczut a interlocutorului; - jena olfactiv generat de parfumuri stridente sau de after-shave-uri puternice; - dificultatea de a vedea, de a citi i de a nelege o imagine;

62

b) filtre psihologice:
- demotivarea interlocutorului; - dezinteresul manifestat fa de interlocutor; - indispoziia interlocutorilor datorat unor tensiuni psihosocioeconomice, unor

probleme familiale deosebite, strii sntii;

- impresia apartenenei la medii sociale i/sau politice diferite denotat de

mbrcminte, expresii sau imagini utilizate n conversaie;

- emoia; - limbajul utilizat; - prejudecile; - experiena n afaceri, dar i cea de via; - memoria49.

4.3.3 Cele 10 elemente ale mecanicii exprimrii Problemele majore care trebuie soluionate n cadrul comunicrii ocazionate de susinerea unui discurs se refer la mecanica exprimrii orale i sunt urmtoarele: - volumul acesta trebuie adaptat distanei care ne desparte de interlocutor, precum i eventualului zgomot ambiental; - debitul verbal trebuie micorat i moderat, fapt care denot atenia special acordat auditoriului; - articularea cuvintelor. Fapt dovedit, multe persoane nu tiu s articuleze cuvintele!... Iat de ce este necesar s vorbim extrem de clar (a se vedea exemplul diciei britanicilor i/sau a actorilor profesioniti), evitnd, astfel, situaia neplcut n care ni se solicit s repetm ceea ce, deja, am spus; - inflexiunea. Este important s dm culoare discursului/alocuiunii noastre, context n care ntrebrile, afirmaiile, sugestiile etc. pe care le formulm trebuie s fie pronunate cu tonaliti diferite, adecvate scopului urmrit; - intonaia trebuie s reflecte un ton dinamic, sugestiv i interiorizat, pentru a denota entuziasmul, fermitatea i certitudinea exprimrilor noastre, astfel determinnd auditoriul s ne perceap, ct mai fidel, sentimentele i inteniile; - accentul. Este necesar s tim s accentum cuvintele care dorim s dea o anumit semnificaie frazelor pe care le formulm (avantaje, nouti ale ideii prezentate etc.); - ritmul. O alocuiune poate deveni, repede, obositoare i/sau plictisitoare dac nu exist variaii n volum i, mai ales, n debit. Atenia auditoriului trebuie, permanent, rennoit i, de asemenea, ritmul trebuie schimbat n funcie de interesele urmrite n discurs; - mimica i gesturile nsoesc, n mod ct mai natural, discursul i constituie un mijloc extrem de important pentru a-l determina pe interlocutor s ne neleag. n acelai timp, mimica i gesturile sunt o dovad elocvent a capacitii noastre de exprimare n dialogul cu clientul;
49

studiile relev faptul c reinem, de la o zi la alta, pn la: 10% din ceea ce citim; 20% din ceea ce auzim; 30% din ceea ce vedem; 50% din ceea ce vedem i auzim, n acelai timp; 80% din ceea ce spunem; 90% din ceea ce spunem i facem, n acelai timp, aciune care ne solicit att gndirea, ct i implicarea n aciunea respectiv n.a.

63

- privirea constituie cel mai puternic vector al comunicrii. Privirea este cea care nuaneaz att atenia acordat interlocutorului, ct i fora inteniei mesajului, sporind, totodat, receptivitatea celui cu care dialogm. Nu puine sunt situaiile n care prile implicate n dialog se neleg din priviri; - pauzele sunt indispensabile unei comunicri eficiente. Pauzele valorific ceea ce s-a spus, conferind greutate i credibilitate cuvintelor, cu condiia s fie nsoite de privire. Cnd cineva vorbete fr a fi sigur pe el/ea, se teme de pauze i, implicit, se precipit, fapt ce i permite interlocutorului s l contracareze i/sau chiar s l ncuie!... 4.3.4 Principii psihologice ale comunicrii eficiente Eficiena n comunicarea interpersonal cu clienii implic dezvoltarea unei serii de abiliti, respectiv: - abilitii de a analiza i nelege relaiile interpersonale; - capacitate de a rezolva conflicte i de a negocia nenelegerile;
- capacitate de a rezolva problemele aprute n relaiile interpersonale;

- capacitatea de a fi deschis i abil n comunicare; - echilibru n relaia interpersonal;

- diplomaie i tact (delicatee, atenie, politee);

- capacitate de integrare armonioas n grup; - capacitate de cooperare, participare, serviabilitate; - capacitatea de a disimula problemele personale n relaiile cu ceilali. Analiznd situaia din perspectiva experienei proprii ne putem da seama dac dialogul este perturbat de filtre psihologice i/sau fiziologice, de factori personali, de atitudinea interlocutorului, de condiiile n care se desfoar discuia sau chiar de o combinaie a mai multor asemenea factori. Pentru a reui s comunicm eficient, specialitii50 recomand urmtoarele: Nu este important ceea spunem, ci ceea ce percepe interlocutorul! Din ceea ce spunem, partenerul aude numai ceea ce este dispus i/sau dorete s aud;
a) b) Comunicarea decurge pe dou planuri: cel al coninutului i cel al relaiei, cel de-

al doilea definindu-l pe primul. Cnd planul relaiei este perturbat, nu ncercai s facei loc planului coninutului (informaiei), ci ncercai s v conectai prin planul relaiei utiliznd, n primul rnd, elemente ale limbajului nonverbal (mimic, gesturi, intonaie, inflexiune etc.); Nu exist nicio garanie c interlocutorul aude ceea ce vrem s spunem! Adoptnd o atitudine binevoitoare, permisiv, l ajutm pe interlocutor s i amelioreze sentimentul de stim de sine, ceea ce permite continuarea comunicrii reale. ncercnd s impunem celorlali propria voin, reuim s le contestm orice valoare;
c) d) Comunicarea eficient nsemn s respeci imaginile interlocutorului (imagini

ncrcate emoional, legate de mediul n care acesta se afl). Cu ct o imagine este mai ncrcat de mai multe energii i emoii, cu att va fi mai dificil s l determini pe interlocutor s renune la ea sau s o schimbe;
50

M. Minulescu, Comunicare organizaional, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2004, p.57

64

Cnd ncerci s faci pe cineva s renune i s adopte o alt prere, acest lucru nsemn, pentru persoana respectiv, s renune la o imagine deja format. Iat de ce trebuie ales momentul cel mai potrivit (dac persoana nu este obosit, abtut, suprasolicitat, n stare de excitaie emoional etc.). Este, de asemenea bine s ne gndim i invers: ct de dispui am fi noi nine s acceptm o prere (imagine) din partea acelei persoane. Acceptarea noului se face prin consum de energie nervoas. Atenie! Nu este posibil, n mod real, obiectivitatea", deoarece creierul este construit s perceap n mod contient un fapt/lucru doar dup ce acesta a primit o coloratur afectiv (este, sau nu, noua idee, imagine, opinie etc. pe placul strii afective de moment?);
e)

Cu ct o persoan ia mai multe decizii prin prisma unei imagini/opinii stabilizate, cu att i va fi mai dificil s renune la imaginea respectiv, nlocuind-o cu alta nou;
f) g) Pentru a transmite eficient i complet mesajul pot fi utilizate tehnici de control al

reaciei celuilalt (de tip feedback), cum sunt, spre exemplu: parafrazarea, utilizarea unor ntrebri directe sau indirecte, ntrebri orientate (cu rspuns sugerat), ascultarea activ etc.;
h) Cu ct partenerii de discuie se pot manifesta liber unul fa de cellalt, cu att

mai limitat este posibilitatea apariiei unor perturbri fiziologice i psihologice n comunicare; Sinceritatea n comunicare poate fi perturbat, din punct de vedere psihologic de factori personali ca, spre exemplu: atitudinea de aprare fa de interlocutor (pentru c adevrul ar putea duna, sau datorit lipsei de ncredere n cellalt); aversiunea fa de unele categorii de persoane (spre exemplu, fa de strini etc.); sentimente i/sau motivaii mai puin clare, precum: culpabilitatea, condiia de victim, sentimentul de inferioritate, nesigurana personal, dezinteresul etc. n general, dac ncrederea nu este suficient de puternic i reciproc, poate interveni o stare de tensiune i/sau chiar de crispare, care submineaz posibilitatea comunicrii reale, mai ales, n contextul n care orice reacie de aprare antrenat de lipsa de ncredere genereaz, n plan personal, modificri fiziologice i psihologice importante: contracie (uneori, imperceptibil) a muchilor; blocarea involuntar a gndirii i a simurilor; influenarea nefavorabil a circulaiei sanguine i a respiraiei; etc.;
i)

A comunica eficient nseamn a nu desconsidera nici necesitile tale, nici pe cele ale partenerului. Un principiu psihologic al comunicrii este ca, lund n consideraie necesitile i/sau doleanele celuilalt, s tii c prioritatea const n satisfacerea necesitii/doleanei care l domin n prezent sau care este pus n pericol;
j) k) Ori de cte ori cineva spune, cu mndrie, bucurie i mare satisfacie c aparine

unui grup, d expresie unui sentiment de mulumire i siguran. Dac se formuleaz critici la adresa grupului de apartenen, aceste critici - chiar dac sunt corecte, reale, sincere - vor fi percepute ca o ameninare direct la adresa sentimentului de securitate. Cu ct atacul la adresa grupului va fi mai virulent, cu att mai mici vor fi ansele de a comunica eficient cu persoana care aparine acelui grup; Oamenii au nevoie de aprecierea celor din jur, de acceptarea acestora. Afectarea calitii comunicrii se datoreaz i unor cauze ca, spre exemplu, neacceptarea, imixtiunea i incertitudinea. Neacceptarea poate fi transmis la nivel verbal i nonverbal. Spre exemplu, limbajul neacceptrii poate include, la nivel
l)

65

verbal, aprecieri, sentine, critici, ameninri etc. i, ca reacie, este de natur s i provoace interlocutorului stri afective cum sunt teama, indispoziia, tendina i pretextul de a-i pstra problemele proprii doar pentru sine, sentimentul de culpabilitate etc. La nivel nonverbal, neacceptarea include, spre exemplu, ridicarea dezaprobatoare a sprncenelor, gesturi amenintoare, fcute involuntar etc. Acceptarea poate fi exteriorizat, nonverbal, prin atitudine aprobatoare, zmbet, nclinarea capului, n sens de ncurajare etc. 4.4 Modaliti de formulare a ofertei, comenzii i contractului CEREREA DE OFERT51 Cererea de ofert este o scrisoare iniial, emis de o organizaie, cu scopul de a cumpra produse i/sau de a obine executarea unor lucrri sau prestri de servicii. Cererea de ofert este documentul prin care se declaneaz, efectiv, dialogul precontractual ntre doi poteniali parteneri de afaceri. Mijloacele de informare pentru cererea de ofert sunt:

publicitatea (cataloage, prospecte, ziare i reviste, Internet etc.); discuiile directe ntre parteneri; comunicarea telefonic; scrisorile (cereri de ofert).

ntr-o cerere de ofert i se poate solicita, potenialului partener de afaceri:

a)

expedierea de cataloage, mostre, modele, brouri, prospecte sau specificaii ale mrfurilor; b) o cotaie sau o ofert complet, detalii cu privire la pre, condiii de plat i de livrare. n primul caz, cererea de ofert poate fi scurt, n al doilea caz fiind necesar ntocmirea unei cereri de ofert mai ampl, care s indice caracteristicile mrfurilor dorite, cantitatea necesar, detalii despre livrare i ambalaj, condiii de plat etc. Cererea de ofert poate fi:

circular, n care beneficiarul se adreseaz mai multor ofertani, n vederea obinerii unor
condiii mai avantajoase. Spre exemplu, cererea de ofert adresat mai multor productori de mobil de birou, care are caracter de sondaj; un obiect precis; obiect precis.

general, n situaia n care beneficiarul se adreseaz unui singur destinatar, fr a avea special, n cazul n care beneficiarul se adreseaz unui singur destinatar, avnd un

51

N. Vrcolici, Redactare i coresponden, Ed. Universitii din Bucureti, 2004

66

Cererea de ofert trebuie astfel conceput, nct destinatarul s nu aib impresia c afacerea a fost ctigat n favoarea lui. n acest caz, el nu ar mai avea nici un motiv s fac vreun efort personal, pentru gsirea clienilor. n situaia n care solicitantul dorete obinerea unor condiii avantajoase de plat sau acordarea unor rabaturi, cererea de ofert va conine formulri menite s i confere, coninutului su, un caracter ct mai atrgtor pentru ofertant. Formulrile folosite pot exprima sperana de a plasa comenzi mari sau repetate, dup cum pot sugera perspectiva unei piee noi i permanente sau a unor relaii comerciale de lung durat. Dac potenialul ofertant este o societate comercial cu care nu au mai fost stabilite relaii comerciale, este recomandabil o succint prezentare a sa, inclusiv indicarea modului n care a fost identificat potenialul partener (referirea la o reclam, la o alt firm care l-a recomandat sau alte surse). n ri cu tradiie n economia de pia, n marile firme, exist servicii de documentare (n privina furnizorilor), care se ocup exclusiv de prospectarea pieei i de alegerea furnizorilor care sunt cel mai bine plasai pe pia. n redactarea unei cereri de ofert trebuie ca scopul scrisorii s fie enunat ct mai precis i concis. Fraza final trebuie s invite ofertantul s acioneze ct mai rapid. Rspunsul la cererea de ofert trebuie trimis imediat. n acest context, dac partenerul comercial este, deja, cunoscut, se va ncepe cu o formul de mulumire i, eventual, de exprimare a satisfaciei pentru noua cerere de ofert. n situaia n care este vorba despre un nou partener de afaceri, se poate apela la formulri care s exprime deplina satisfacie de a ncheia o tranzacie i sperana ca aceasta va marca nceputul unor legturi de colaborare de lung durat. n cazul n care cererea de ofert nu poate primi o soluionare imediat, acest lucru va fi adus la cunotina solicitantului n scris, specificndu-se motivul amnrii trimiterii catalogului sau ofertei. n fine, n situaia n care se refuz solicitarea, n scrisoarea de rspuns trebuie folosite formulri care s exprime regretul de a nu putea trimite oferta, cu explicaiile adecvate. Formulri specifice cererii de ofert: A. Formulri introductive 1) Suntem unul din cei mai mari importatori/exportatori i distribuitori ai ; 2) Firma noastr import i distribuie o larg gam de ; 3) Am citit anunul dumneavoastr publicat n cotidianul/catalogul ;
67

4) Suntem n cutarea unor. B. Formulri de ncheiere 1) V mulumim pentru interesul acordat i ateptm un rspuns favorabil; 2) V suntem recunosctori pentru un rspuns prompt; 3) Ateptm cu interes listele dumneavoastr de preuri. C. Formulri folosite n rspunsul la cererea de ofert 1) V mulumim pentru cererea de ofert. Ca rspuns la aceasta, avem plcerea de a v expedia, ca document ataat, catalogul nostru ilustrat; 2) Cererea dumneavoastr de ofert este n centrul ateniei noastre i, n cel mai scurt timp, v vom expedia listele noastre de preuri; 3) Cu regret v informm c, actualmente, nu putem oferi, spre vnzare, mrfurile solicitate de dumneavoastr; 4) Ne exprimm regretul c suntem n imposibilitatea de a asigura livrri n perioada solicitat de dumneavoastr.

68

OFERTA Oferta este scrisoarea de iniiativ sau de rspuns la o cerere de ofert, prin care ofertantul face cunoscut, unor poteniali clieni (persoane fizice sau juridice), c pune, la dispoziia acestora, mrfuri sau servicii n anumite condiii. n mod uzual, ofertele se transmit prin: - pot;

fax; e-mail; n cadrul reclamei comerciale, prin; - pres; - radio;

- televiziune;
- afiaj;

reprezentani speciali (curieri);

- intermediul telefonului (numai n cazul n care, n prealabil, a fost realizat o nelegere,

pe baza unor discuii ntre partenerii de afaceri). Cu ct oferta cuprinde mai multe elemente precis formulate, cu att obligaiile pe care i le asum ofertantul sunt mai numeroase i mai stricte. Tipuri de ofert Din punct de vedere comercial, pot exista patru categorii de oferte, respectiv:

1) oferta nesolicitat - o scrisoare expediat de ofertant, din propria iniiativ a

acestuia, adresndu-se unor clieni cunoscui sau necunoscui;

2) oferta solicitat - rspunsul la o cerere de ofert; 3) oferta repetat - n situaia n care este rennoit o ofert mai veche sau se
transmite o variant a acesteia;

4) oferta la contraofert - se practic n situaiile n care clientul rspunde la o

ofert anterioar printr-o contraofert, n care acesta accept doar o parte din marfa oferit sau din condiiile menionate. Din punct de vedere juridic, respectiv al obligaiilor asumate de ofertant, pot fi ntlnite:

1) oferta ferm, respectiv cea asupra creia vnztorul nu mai poate reveni. n cazul
n care destinatarul a acceptat o ofert ferm, aceasta devine obligatorie pentru ambele pri i dobndete valoare contractual. n acest caz, nu se mai ncheie contract de vnzare-cumprare ntre pri, comenzile i execuia acestora, fcndu-se pe baza respectivei oferte (o scrisoare expediat, din proprie iniiativ, de ctre ofertant, acesta adresndu-se unor clieni cunoscui sau necunoscui);

69

2) oferta fr clauze speciale, respectiv acea ofert care, chiar dac nu include
precizri privind o anumit dat pentru primirea comenzii sau alte ndatoriri deosebite, genereaz obligaii, de o parte i de alta, astfel: a) atunci cnd oferta este prezentat unei persoane (inclusiv telefonic sau prin fax), aceasta trebuie s o accepte imediat sau s o decline. n caz contrar, oferta se stinge;

b) oferta prezentat printr-o scrisoare este considerat valabil ntr-un interval

de timp suficient, pentru a se trimite o comand sau orice alt tip de rspuns. n cazul corespondenei potale, acest interval este de 7-14 zile;

3)

oferta cu termen este practicat n situaia n care ofertantul nu dispune de certitudinea c poate asigura aceleai condiii, dincolo de o anumit limit de timp. n acest caz, el va meniona un termen n intervalul cruia oferta rmne valabil (spre exemplu: Preurile sunt valabile pn la data de 31 decembrie a.c., inclusiv);

4)

oferta necondiionat, respectiv cea care evit asumarea oricrui tip de angajamente, menionndu-se n mod explicit clauza de neobligativitate (spre exemplu: Oferta este valabil n limita stocului disponibil). Pentru a produce efecte juridice, o ofert trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, printre care:

s fie complet (s conin toate datele eseniale viitoarei nelegeri: obiectul, determinri
cantitative i calitative, pre, alte clauze);

s fie ferm; s fie neechivoc (s exprime clar, fr dubiu, voina ofertantului de a ncheia contractul, n
eventualitatea acceptrii ofertei);

s fie exprimat n scris sau verbal (se recomand ca ofertele exprimate verbal s fie
dublate de o ofert scris; n acest fel va exista un document de referin, n caz de litigiu).

n funcie de coninutul su, oferta poate fi general (atunci cnd se adreseaz unui beneficiar fr obiect precis) i special (cnd are obiectul bine precizat, fiind transmis unui singur beneficiar i coninnd o descriere amnunit a produselor, termenele de livrare, preul etc.). Orice ofert trebuie s conin:
elemente de identificare a ofertantului; denumirea exact a produselor/serviciilor; descrierea detaliat a mrfii i caracteristicile acesteia (eventual, fiind nsoit de

mostre);

date referitoare la calitatea produselor/serviciilor; cantitatea ce poate fi livrat, greutatea i/sau volumul acestora;

70

 preul, cu meniunea dac cheltuielile de transport i ambalaj sunt incluse n acesta. Se

poate indica preul total sau preul n detaliu, pentru anumite cantiti. Se pot acorda, clienilor, diferite reduceri de pre, i anume: rabatul (reducerea de pre acordat pentru acceptarea unei anumite cantiti de marf, fie clienilor fideli (rabatul de fidelitate), fie distribuitorilor (rabatul comercial), fie n legtur cu diverse prilejuri rabatul special; bonusul - rabat acordat ulterior realizrii tranzaciei, spre exemplu, la sfrit de an, n funcie de atingerea unui anumit nivel al vnzrilor; discountul - reducerea sumei debitoare cu un anumit numr de puncte procentuale, ca stimulent pentru efectuarea plii ntr-un anumit termen);

termenul de livrare; condiiile de livrare; condiiile de plat; precizri referitoare la locul livrrii (inclusiv asigurri); durata de valabilitate a ofertei; ambalajul aferent mrfurilor oferite; data elaborrii ofertei i semntura mputernicitului organizaiei ofertante.

Anularea ofertei poate interveni ntr-una din urmtoarele situaii:

- oferta este revocat nainte de a ajunge la destinatar; - destinatarul nu accept unul sau mai muli termeni ai ofertei; - ofertantul intr n incapacitate de plat; - destinatarul nu se exprim nainte de expirarea termenului de acceptare.
Limbajul i forma scrisorii de ofert Oferta trebuie redactat clar i amnunit, astfel nct s se previn eventualele ntrebri ale clientului. Indiferent de tipul de ofert, structura textului este valabil pentru majoritatea ofertelor. n partea introductiv se fac referiri la cererea de ofert sau la condiiile n care a fost obinut adresa destinatarului i se exprim satisfacia de a stabilii relaii comerciale cu respectiva organizaie. Tot n paragraful introductiv trebuie inclus i motivarea expedierii ofertei. Fa de cererea de ofert, componenta nou aprut o constituie paragraful publicitar. Acesta nu se regsete n coninutul tuturor ofertelor ns, acolo unde este prezent, confer textului o calitate suplimentar, trezind interesul celui cruia i este adresat oferta, prin includerea unor informaii suplimentare referitoare la produsele /serviciile oferite. n ncheierea textului regsim, ca i n cazul cererii de ofert, exprimarea convingerii de a primi un rspuns, cu scopul ncheierii contractului. n textul ofertei:

71

 formulrile trebuie s fie scurte i clare. n cazul existenei unor texte mai lungi, este recomandabil utilizarea unor tipare, de genul formulrilor-standard, aplicabile oricrui text de ofert;

trebuie incluse:
- date referitoare la titlul i numrul ofertei; - date de identificare a ofertantului; - date de identificare a clientului;

- formula de adresare (spre exemplu, n cazul necunoaterii destinatarului, se poate apela

la formula Stimate Doamne, Stimai Domni,);

- o introducere, general valabil sau personalizat, aferent ofertei (spre exemplu, de

genul: Suntem onorai de interesul major manifestat de dumneavoastr pentru produsele/serviciile noastre; - descrierea general a obiectului ofertei, date despre productor, despre model etc.;

- o list cuprinztoare, incluznd: poziia i numrul articolului; numrul de buci;

descrierea articolului; etc;

- date despre condiiile de livrare i cele de plat, regulile de comer avute n vedere etc.;
- exprimarea convingerii realizrii unui parteneriat durabil i eficient, n interesul ambelor pri; - exprimarea mulumirii pentru solicitarea de ofert (n ncheiere); - data i semntura; - opional, un formular care s poat fi completat de destinatar cu titlu de comand. Oferta cu tent publicitar Exist situaii n care noiunile de reclam i ofert i suprapun nelesurile. Spre exemplu, cine redacteaz o ofert pentru a rspunde unei solicitri face, mai mult sau mai puin evident, reclam pentru firma sa i pentru produsele acesteia. Ofertele nesolicitate sunt scrisori de reclam, care cuprind o ofert. Indiferent dac se trimit oferte solicitate sau nesolicitate de clieni, tehnicile utilizate pentru a face reclam ascuns sunt, practic, aceleai, i anume:

- descrierea amnunit a produselor/serviciilor oferite, folosind, fr reinere, un stil

publicitar agresiv;

- se d curs solicitrii clientului, dar i se ofer i alternative (dup ce am prezentat oferta

solicitat, este util s i prezentm clientului i o alt opiune. Chiar dac acesta va constata c i-ar plcea mai mult ceea ce i dorise iniial, clientul va fi ncntat c a avut de ales i va aprecia acest lucru); - adugarea de cataloage, brouri etc. despre firma noastr i realizrile ei. Este un mod facil de a rspndi informaii i date n scop publicitar.

72

Cu toate avantajele pe care le poate aduce o ofert cu tent publicitar, este recomandabil s nu exagerm. Astfel, spre exemplu, nu trebuie adugate, n exces, reclame suplimentare textului, mai ales n cazul rspunsurilor expediate clienilor vechi, care sunt, deja, convini de calitatea produselor/serviciilor noastre. Formulri specifice ofertei: 1) Formulri introductive pentru: a) oferta solicitat:

V mulumesc pentru:

- cererea dumneavoastr de ofert din ; - scrisoarea dumneavoastr din ; - interesul manifestat pentru produsele/serviciile noastre;

Rspunznd cererii (scrisorii) dumneavoastr din data de;

b) oferta nesolicitat:

Avem plcerea s; Suntem ncntai s; Prin prezenta, ;

2) Formule de ncheiere:

Suntem convini c oferta noastr va satisface cerinele dumneavoastr /va prezenta interes pentru dumneavoastr;

Suntem convini c:
- vei accepta oferta noastr; - ne vei transmite comanda dumneavoastr. Este recomandabil ca acceptarea ofertei s fie exprimat n scris, explicit sau implicit (tacit), ntr-o form din care s decurg consimmntul n raport cu oferta. Acceptarea explicit constituie comunicarea, n scris, a confirmrii adresate ofertantului, fcndu-se referire global la oferta care ne-a parvenit prin adresa dumneavoastr numrul, din data de sau punct cu punct, menionndu-se aceleai date de identificare a ofertei. Acceptarea implicit este expedierea unei comenzi pe adresa ofertantului, n termenii propui de acesta. REFUZAREA OFERTEI

73

A nu rspunde la o ofert este modalitatea cea mai comod de a o refuza. Dar, aa cum experiena o demonstreaz, a rspunde unei oferte n situaia de refuz, constituie un act de politee. Exist minimum dou situaii n care se recomand a se formula un rspuns n scris, i anume:

atunci cnd oferta intereseaz, dar nu convin preurile i exist posibilitatea ca

ofertantul s revin, cu o nou ofert, mai convenabil; posibilitatea ca, n viitor, ofertele lui s ne fie utile.

atunci cnd se apreciaz c ofertantul este o societate comercial interesant i exist

Atenie, refuzul n scris are, printre altele, inclusiv scopul de a pstra, deschis, ,,ua, n eventualitatea unor afaceri viitoare. Structura scrisorii de refuz al ofertei

1) Referina conine numrul ofertei i data ofertei, pentru a localiza, clar, refuzul; 2) Introducerea se mulumete, ofertantului, pentru ofert (n varianta: V
mulumim c ai avut amabilitatea s ne expediai oferta dumneavoastr);

3) Respingerea, nsoit de motivaia (motivaiile) acesteia (spre exemplu, se nscriu

motivele refuzului la ofert: preul/tariful prea mare; teremenul de livrare prea lung; calitatea necorespunztoare; etc.);

4) Oferirea ansei unei comenzi viitoare (spre exemplu: n trimestrul al IV-lea al

acestui an vom avea nevoie de. n acest context, v exprimm rugmintea de a ne transmite o nou ofert, care s in cont de aspectele semnalate n adresa noastr nr. , din data );

5) ncheierea, n coninutul creia s i se dea, ofertantului, asigurri c va putea reveni

cu noi oferte (spre exemplu, n maniera: Vom fi onorai s colaborm cu firma dumneavoastr, context n care v rugm s ne expediai o nou ofert, cel mai trziu, pna la data de ;

6) Formula de ncheiere i cea de salut; 7) Semntura i tampila52.

COMANDA Ca rezultat al analizrii ofertei (eventual, dup acceptarea acesteia i semnarea contractului aferent), cumprtorul va transmite ofertantului comanda sa de produse/ servicii, de regul prin:

formularul de comand-tip; scrisoarea de comand, nregistrat sau recomandat; ambele de mai sus, situaie n care scrisoarea va avea, ca scop, precizarea anumitor
detalii ale comenzii sau ale unor instruciuni ale cumprtorului;
52

atenie, niciodat tampila nu se aplic peste semntur, ci lng aceasta!... n.a.

74

 returnarea ofertei sau a facturii proforma, semnat i de cumprtor; fax sau e-mail.
Din punct de vedere juridic, comanda are caracter de obligativitate, sens n care de o deosebit importan sunt claritatea i precizia formulrilor apelate. Scrisoarea de comand include toate elementele unei scrisori oficiale: antet, numele i adresa destinatarului, numr de ordine dup specificaia actului (comanda numrul , din data ). Textul oricrui tip de comand va trebui s includ: enumerarea produselor/ serviciilor ce urmeaz a fi livrate; simbolul acestora; unitatea de msur; cantitatea; preul unitar; valoarea total; termenul de livrare; modalitatea de plat; modul de expediere; etc. Insistm asupra faptului c una dintre principalele caliti ale comenzii trebuie s o constituie precizia, de aceea scrisoarea trebuie s cuprind toate datele necesare identificrii produsului/serviciului). n cazul n care comanda ine loc de contract (spre exemplu, pentru produsele /serviciile de mic valoare) ea va trebui s includ toate elementele contractului. n situaia n care, pentru elaborarea comenzii, beneficiarul solicit o serie de date suplimentare fa de cele cuprinse n ofert, furnizorul va comunica eventualele modificri ale ofertei, fcnd precizri care nu au fost, iniial, cuprinse n ofert. CONFIRMAREA COMENZII Imediat ce furnizorul a primit comanda, este necesar confirmarea acestui lucru, ctre beneficiar. Exist mai multe posibiliti de redactare a confirmrii comenzii (de rspuns la comand), i anume:

furnizorul este de acord s execute comanda integral, neavnd nici un fel de obiecii
asupra coninutului acesteia;

furnizorul nu accept, integral, comanda; furnizorul nu poate executa comanda beneficiarului.

Confirmarea comenzii trebuie s: fie transmis imediat ce a fost primit comanda; exprime mulumiri pentru elaborarea comenzii; specifice numrul i data comenzii; repete elementele eseniale ale comenzii, pentru a evita orice nenelegere;

75

 asigure cumprtorul de respectarea tuturor indicaiilor sale cu privire la derularea comenzii; specifice data expedierii. n cazul n care comanda clientului necesit unele lmuriri suplimentare, n scrisoarea de rspuns a furnizorului se vor solicita respectivele lmuriri dei, n acest caz, furnizorul se va afla (nu din vina sa) n situaia de a ntrzia efectuarea livrrii i de a crete costurile cu corespondena. Scrisoarea prin care furnizorul cere anumite lmuriri trebuie s aib un ton ct mai amiabil ca, spre exemplu: V mulumim pentru comanda dumneavoastr nr. , din data de . n scopul onorrii comenzii, v adresm rugmintea de a ne furniza detaliile aferente sortotipodimensiunilor alese. Termenul de livrare va fi imediat dup ce vom intra n posesia rspunsului dumneavoastr.

76

CONTRACTUL Contractul este un acord de voin ntre dou sau mai multe persoane, stabilit n condiii legale. Acordul produce efecte juridice, constnd n obligaii i drepturi contractuale ale prilor semnatare. Contractul este constituit dintr-o succesiune de clauze, ntr-o ordine asupra creia prile semnatare au convenit, de comun acord. Este preferabil ca aceast succesiune s urmreasc derularea, n practic, a operaiunilor comerciale. Pentru ca un contract s fie valabil i s produc efecte juridice (drepturi i obligaii) ntre pri, el trebuie s ndeplineasc o serie de condiii, i anume: s exprime capacitatea prilor de a contracta;

s exprime consimmntul valabil al prilor ce i asum diverse obligaii;

s aib un obiect determinat; s includ o cauz licit (o motivaie, un interes i/sau un drept pe care legea le recunoate n mod expres sau le tolereaz. Contractele stabilite prin liberul consimmnt al prilor se pot clasifica n funcie de:

form: formale (cu coninut standard) i neformale (clauzele fiind, n acest caz stabilite,
n mod convenional, prin acordul prilor, cu respectarea condiiilor de validitate;

modul de exprimare a consimmntului: scrise (acordul este consemnat fie n mod

expres, n scris, fie printr-un contract propriu-zis - ,,nscris unic - , fie prin transmiterea de documente ) i nescrise (ncheiate verbal, telefonic, printr-o strngere de mn etc.); prile se afl n contact nemijlocit i convenii n care acordul intervine prin coresponden;

modul de participare a contractanilor la ncheierea nelegerii: convenii n care

obiectul contractului: varietatea conveniilor este foarte mare, contractele putnd fi de:

nchiriere; leasing; arendare; vnzare-cumprare; mprumut; donaie; gaj; ipotec; prestri servicii; munc; management; societate; etc.

Cea mai eficace modalitate de ncheiere a unei convenii este contractul sub form de nscris unic, n prezena i sub semnturile ambelor pri. n aceast formul pot fi stabilite, fr nicio urm de dubiu, toate obligaiile i drepturile contractuale, legate de cele mai mici detalii care pot avea semnificaie n contextul nelegerii intervenite. Structura unui contract cuprinde:

identitatea prilor contractante (numele societilor contractante, sediile i alte

elemente care s nlture orice posibilitate de confuzie a acestora, numrul de nmatriculare la Oficiul Naional al Registrului Comerului etc. Se consemneaz,
77

totodat, numele persoanelor care reprezint respectivele societi i calitatea lor de reprezentani legali sau mputernicii);

obiectul contractului (acesta trebuie descris n detalii tehnice i calitative, cantitative,

pre etc., astfel nct s nu rmn loc pentru detalii nelmurite);

durata de valabilitate a contractului (este foarte important, mai ales atunci cnd acesta
se refer la o relaie curent, permanent sau periodic spre exemplu, contractul de prestri pentru ntreinerea reelei IT&C);

obligaiile ofertantului (vnztorului). n cazul unui contract de vnzare-cumprare (cel

mai frecvent utilizat), obligaiile vnztorului sunt, n esen, urmtoarele: s transmit cumprtorului dreptul de proprietate asupra produselor vndute (la livrare sau n momentul achitrii preului); s livreze, cumprtorului, produsele la locul, la termenul i n condiiile de calitate i de securitate prevzute n contract; s garanteze calitatea produselor, n caz contrar fiind obligat s le nlocuiasc, s restituie contravaloarea acestora, s remedieze viciile aprute sau s suporte cheltuielile fcute de cumprtor cu remedierea lor; etc.; stipulate n contract, n caz contrar, vnztorul avnd posibilitatea de a pretinde taxa de depozitare; cazul n care plata este ealonat, trebuie menionate termenele ratelor scadente);

obligaiile cumprtorului: s achite preul mrfii cumprate la data, locul i n condiiile

modalitile de plat (termenele de plat, banca n contul creia va fi virat suma. n condiiile de livrare: termenele de livrare, ambalajul, marcajul, expedierea, transportul
i recepia mrfii, montajul, probele i punerea n funciune, asistena tehnic, colarizarea personalului etc.;

clauza penal (vizeaz nendeplinirea obligaiilor, la termen, de ctre una din prile
contractante i acoperirea prejudiciilor de ctre partea care se face responsabil de producerea acestora);

alte diverse prevederi; dispoziii finale; anexe; data i semnturile.

4.5 Reguli de formulare a reclamaiilor ncheind un contract de vnzare-cumprare, prile semnatare vizeaz o anumit finalitate, i anume: livrarea i primirea mrfurilor contractate, pe de o parte, i plata acestora, pe de alt parte. Aceast finalitate impune executarea, ntocmai, de ctre parteneri, a obligaiilor asumate i crearea cadrului necesar derulrii contractului n cele mai bune condiii. n practic, ns, apar o serie de dificulti care pot constitui cauza primirii sau naintrii de reclamaii. Tot ce nu este conform cu contractul, cu legile n vigoare, cu regulile i normele internaionale acceptate prin contract sau diferite pagube, erori i/sau ntrzieri, pot provoca nemulumire, dup cum pot genera reclamaii.

78

O scrisoare de reclamaie trebuie s:

fie naintat imediat ce a aprut situaia de reclamat; prezinte, politicos, clar i concis situaia de reclamat, oferind date i informaii precise
cu privire la marfa reclamat;

solicite, n mod ferm i politicos, cercetarea i analizarea problemei aprute, n

vederea soluionrii acesteia conform prevederilor contractuale i uzanelor comerciale; chiar indica sanciunile propriu-zise;

prezinte pretenia reclamantului i s propun ci de soluionare a reclamaiei, putnd exprime ncrederea c reclamaia se va rezolva n mod satisfctor. n cazul unor
frecvente sau repetate erori, ntrzieri etc., se poate recurge la ameninarea cu rezilierea contractului; reclamat;

exprime aprecierea fa de serviciile oferite de partener, pn la apariia situaiei de fie scris pe un ton impersonal i constructiv i s evite tonul acuzator, innd seama
c partenerul este cointeresat n salvarea contractului;

indice baza legal a reclamaiei; precizeze documentul pe care se fundamenteaz reclamaia; precizeze termenele de executare a reparrii prejudiciilor sau de plat a
despgubirilor; de pre.

indice contul emitentului, pentru primirea contravalorii despgubirii sau a diferenelor

La scrisoarea de reclamaie urmeaz s fie ataate actele constatatoare. n general, reclamaiile pot fi generate de:

culpa vnztorului; vina cumprtorului; vina unei tere persoane (n situaia n care transportul este realizat de ctre o ter
persoan);

cauze de for major.

Reclamaiile cumprtorului pot avea cauze dintre cele mai diverse, precum:

deficiene cu privire la produse: cantitate, calitate etc.;

deficiene n serviciile prestate de vnztor; ntrzieri n livrare; ambalaj defectuos sau necorespunztor; mrfuri avariate;

79

 documente redactate cu erori;

nerespectarea indicaiilor cumprtorului n ceea ce privete transportul, ambalajul, marcajul, depozitarea etc. Reclamaiile vnztorului pot avea urmtoarele cauze: nerespectarea, de ctre cumprtor, a condiiilor de plat; ntrzierea plii; neplata contravalorii mrfurilor; nedeschiderea acreditivului conform prevederilor contractuale; nepunerea mijlocului de transport la dispoziia vnztorului (numai n situaia n care acest lucru a fost prevzut n contract). n general, toate cauzele reclamaiilor pot fi prevenite i evitate, cu excepia celor de for major. Mai menionm faptul c reclamaiile pot fi reale sau false, dup cum pot fi i ntemeiate sau nentemeiate. SOMAIILE n managementul relaiilor cu clienii, uneori i n cel cu furnizorii, un spaiu distinct l ocup comunicarea scris i cea telefonic, ambele fiind purtate n scopul recuperrii creanelor (pli restante, facturi neachitate) sau al onorrii unor obligaii de alt natur (livrri neefectuate la termen, servicii neprestate). O procedur clar i sistematic de urmrire, avertizare i execuie, n instan, a datornicilor poate fi util pentru separarea clienilor n buni platnici, nu prea buni platnici i ru platnici. O procedur eficace de avertizare i somare asigur pstrarea controlului relaiilor cu clienii i reducerea pierderilor. Este considerat normal existena livrrilor n avans (pe credit), ca i a unor situaii de criz sau indisponibiliti temporare de plat i de onorare a unor obligaii de natur comercial. n acest context, dac se doresc relaii de afaceri durabile, un anumit grad de toleran, de ncredere i de cooperare ntre partenerii de afaceri este indispensabil. Problema care rmne de rezolvat este, n fapt, stabilirea limitelor de toleran i a procedurilor graduale care s asigure meninerea creanelor la cote rezonabile i executarea silit, atunci cnd limitele sunt depite.

80

Teoretic, plata ar trebui efectuat odat cu sau imediat dup livrarea produselor sau prestarea serviciilor. Practic, acest lucru este imposibil, chiar i n cazul relaiilor comerciale curente, cu parteneri care se cunosc de mult vreme. Pentru a se evita un trafic foarte intens i inutil de cecuri, ordine de pli, chitane etc., este preferat sistemul decontrilor periodice (spre exemplu, lunar), acestea fiind considerate pli cash. n mod normal, ntr-un asemenea sistem de pli, se renun la ideea oricrei dobnzi i se asum, n schimb, riscul unor creane. O acumulare prea mare de creane nencasate poate plasa compania ntr-o situaie financiar precar, pn la scoaterea sa din circuitul comercial. De aceea, compania nu poate atepta pasiv ca debitorii s-i onoreze obligaiile. Ea trebuie s intervin cu ndrzneal, dar cu diplomaie, pentru atenionarea, somarea i, la nevoie, executarea debitorilor, n sensul refacerii capacitii sale de plat. De regul se scriu mai multe scrisori de somaie, pn s se ajung la ultima soluie: justiia.

81

4.6 Reguli de rspuns la reclamaii Este recomandabil ca rspunsul la reclamaie s fie prompt i redactat pe un ton ct mai calm, generos i politicos. Rspunsul poate fi de acceptare sau de refuz al reclamaiei. Rspunsul de acceptare a reclamaiei trebuie s:

prezinte scuze pentru neplcerea cauzat partenerului i, de asemenea, s exprime

regretul pentru cauza care a generat reclamaia;

prezinte o succint explicaie n legtur cu apariia cauzei reclamaiei i s solicite

timp pentru studierea reclamaiei (atunci cnd este cazul);

prezinte propuneri/ci de soluionare a reclamaiei, specificnd compensaia oferit; se ncheie cu o expresie de bunvoin i de ncredere n posibilitatea restabilirii
bunelor relaii cu partenerul. Refuzul de acceptare a reclamaiei trebuie s:

cuprind motivele pe care se ntemeiaz refuzul, motive bazate pe fapte verificabile,

documente i/sau dispoziii legale n vigoare;

aib un stil moderat i politicos; exprime, n ncheiere, regretul i dorina de a continua, i n viitor, bunele relaii.
n sensul celor prezentate, referitor la coninutul textului aferent formulrii de i/sau rspunsului la reclamaii , v sugerm s urmai exemplele de mai jos: CUVINTE
EVITAI!... SCRIEI!...

cheltuial pre sarcin fr risc caracteristic eu termen trebuie a ezita obligatoriu nu vreau prere inacceptabil

investiie valoare responsabilitate securitate avantaje Dumneavoastr dat putei a reflecta recomandabil mai analizm experien de revzut
82

EXPRESII

EVITAI!...

SCRIEI!...

S nu avei nici o grij! ... Nu este nevoie de nici o garanie suplimentar! ... Acest document (lucru) nu este contractual! Preurile nu sunt competitive... Nicio problem... Nu avei de ales!... Nu este problema Dumneavoastr! Nu este scump! Fr nici un risc! Suntei prima persoan care spune aa ceva! Dup prerea mea V nelai! Nu sunt de acord! Dac a fi n locul Dumneavoastr! n (Cu) sperana c

V asigurm c Avei toate garaniile!... Avei posibilitatea de a modifica... Preurile sunt orientative... Totul este n regul! (OK!) Este singura posibilitate!... Este obligaia noastr!... Preul este mic!... n deplin securitate!... Remarca Dumneavoastr este interesant ! Experiena demonstreaz c Avei dreptate, dar Sunt de acord, dar S vedem, mpreun... Cu convingerea c...

83

CE NU TREBUIE FCUT!... Doamnelor/Domnilor, Analiznd reclamaia (sesizarea) Dumneavoastr, nregistrat cu nr. X/05/ 08 i efectund verificrile de rigoare, am ajuns la urmtoarele concluzii: Reclamaia Dumneavoastr, nu este probat de realitatea faptelor din teren. Evident c, n condiiile date, responsabilitatea nu ne aparine! Mai mult, suntem chiar foarte surprini de termenii pe care i folosii n scrisoare! n consecin, dac dorii remedierea deficienelor constatate, v rugm ca, dup consultarea i acceptul Dumneavoastr pentru devizul anexat, s ne anunai, n scris, asupra deciziei luate. Pentru orice informaii suplimentare, v stm la dispoziie la tel. , fax ... V mulumim pentru colaborare. ... CE ESTE MAI BINE DE FCUT! Stimate Doamne, Stimai Domni, Ai avut amabilitatea s ncredinai firmei noastre lucrrile de, acestea fiind executate de comun acord, conform exigenelor Dumneavoastr. n sesizarea pe care ai expediat-o cu nr. , ne- ai semnalat problema ... nelegem foarte bine dificultatea n care v aflai i v asigurm c vom face tot posibilul pentru a o remedia n timp util. ntlnirea avut cu specialitii Dumneavoastr a relevat faptul c defeciunea a fost cauzat de... D orina noastr este de a v asigura, prioritar, un depanaj ct mai rapid, la costurile prezentate n devizul anexat. n acest context, v propunem o ntlnire de lucru n data de, la orele, urmat, imediat, de demararea lucrrilor aferente. V mulumim pentru nelegerea, sprijinul i cooperarea permanent acordate. Cu deosebit consideraie, 4.7 Reguli pentru a vorbi la telefon

84

Fr ndoial, telefonul permite transmiterea extrem de rapid a informaiilor, dar constituie un mijloc nerecomandabil de utilizat n cazul negocierilor. Dei faciliteaz relaiile cu clientul, ntr-o afacere, telefonul se dovedete util numai n msura n care ne permite: contactarea imediat a unei anumite persoane; atragerea ateniei i suscitarea interesului respectivei persoane sau obinerea unei decizii din partea acesteia. n relaiile de afaceri, este recomandabil s nu absolutizm rolul telefonului, chiar s evitm discuia prin intermediul su, deoarece ne priveaz de o serie de elemente importante referitoare la interlocutor: privirea, mimica i gesturile etc. De asemenea, ne lipsete i de cadrul obinuit al derulrii negocierilor. Mai mult, nu arareori, unul dintre interlocutori (dac nu chiar ambii) este nepregtit i se situeaz pe poziii difensive, adoptnd decizii contrare inteniilor sale, fapt care se poate dovedi nefast pentru viitoarul afacerii. Intrat n normalul vieii cotidiene a omului de afaceri, telefonul este utilizat, n general, fr o prealabil pregtire, putnd genera importante pierderi de timp, nereinerea n scris a unor detalii ale aciunilor ntreprinse i chiar devierea de la scopul propus iniial. Dac, la toate acestea, adugm i eventualitatea deranjrii interlocutorului i, uneori, enervarea sa (mai mult sau mai puin evident), putem conchide c telefonul poate deveni un instrument total ineficace n afaceri. i totui, telefonul este un mijloc indispensabil de comunicare n afaceri, fapt pentru care vom reda, n continuare, cteva sfaturi practice privind utilizarea sa ct mai eficient: nainte de a apela interlocutorul: scriei scopul apelului i obiectivele urmrite, eventual chiar i textul primei fraze a apelului; pregtii-v diferite elemente ale convorbirii, eventual un plan coninnd urmtoarele: cine este clientul? ce ateapt clientul de la mine? ce i pot oferi clientului? cum i pot oferi clientului cee ce dorete? analizai situaia de ansamblu, nu numai tactica imediat, deoarece apelul telefonic respectiv face parte dintr-un ansamblu de relaii necesare bunei derulri a afacerii; asigurai-v c vei evita orice zgomote exterioare i c, n momentele urmtoare, vei fi cel mai bun!... n timpul convorbirii: abordai mijloacele psihice i mecanica exprimrii adecvate, astfel: volum mediu, care s denote calm i amabilitate; debit moderat, care s ofere interlocutorului posibilitatea de a v urmri atent, recepionnd corect mesajul transmis; articularea cuvintelor i precizia gramatical a exprimrilor creeaz o impresie favorabil i credibilitate; prezentai-v cu precizie, eventual silabisind numele, pentru a v face mai bine neles; fii simpli i direci!...; nu ezitai s ntrebai interlocutorul dac l-ai deranjat, eventual anunndu-l c nu l vei reine dect 2 - 3 minute, pentru a-i defini, rapid, obiectivul apelului;

85

 ncercai s intuii starea de spirit a interlocutorului n aceste momente (este singur, presat, destins, nelinitit etc.); trecei peste baraje53, solicitnd ajutor i/sau sfaturi; pentru a crea un cadru favorabil comunicrii, vorbii-i, interlocutorului, despre buna sa reputaie; adresai, interlocutorului, cele mai adecvate ntrebri, n funcie de scopul urmrit; manifestai o atitudine de interes faa de cele spuse de interlocutor; cointeresai interlocutorul, prin logica afirmaiilor dumneavoastr!...; reformulai cele spuse de interlocutor, n maniera: Dac am neles bine, ai afirmat c. Eventual, determinai interlocutorul s repete anumite formulri care vi se par importante i insuficient nelese. n acest mod, vei avea (eventual) timp s v repliai; evitai s contrazicei interlocutorul i/sau s i aducei contraargumente, mai ales c, prin telefon, este foarte dificil s negociezi; luai notie54 asupra tuturor celor discutate!...; pornind de la preocuprile interlocutorului, propunei-i soluii capabile s i strneasc acceptul (i, eventuial, chiar i entuziasmul!); dac ai primit o reclamaie: rmnei calm, artnd interlocutorului c l ascultai cu maxim atenie!...; explicai-i c ai neles gravitatea faptelor petrecute i, mai ales, dificultatea n care se afl; rugai-l s v furnizeze (sau, n funcie de caz, s reia) unele explicaii referitoare la descrierea unui eveniment nedorit, motivndu-i c dorii s notai, cu exactitate, unele detalii; asumai-v, personal, responsabilitatea soluionrii reclamaiei, concluzionnd prin formularea unor propuneri concrete!...; ncheiai ntr-o not pozitiv, dttoare de speran, chiar asiguratoare!... determinai interlocutorul s decid s v primeasc! n acest sens, o ntrebare nchis, n maniera M putei primi n ziua de, la ora, poate fi urmat de un refuz categoric Nu riscai i adresai o ntrebare deschis, n genul: Cnd apreciai c v permite programul s m primii? nu uitti s respectai, cu strictee, toate cele 15 condiii eseniale pentru a comunica eficient!...
53

ndeosebi, peste barajul secretarei, care are instruciuni precise referitoare la modul de a (re)aciona Chiar dac v va informa c persoana cutat nu este disponibil (este absent), spunei-i, deschis, care este motivul apelului dumneavosatr, adresai-i ntrebri i, OBLIGATORIU, solicitai-i sfaturi! Vei vedea ce succes vei avea... Nu uitai, de asemenea, c un astfel de contact v poate facilita lmurirea multor probleme referitoare la structura decizional a organizaiei de care este pendinte interlocutorul - n.a. 54 ideal ar fi, dac dispunei de mijloacele tehnice necesare, s nregistrai toat conversaia, cci aceasta se deruleaz, de regul, foarte rapid i, adeseori, se pot pierde nuane importante ale dialogului n.a.

86

Dup convorbire:
completai, imediat, eventualele notiele pe care le-ai luat n timpul convorbirii

telefonice!;

facei punctajul celor discutate cu interlocutorul!; stabilii-v viitoare scopuri i/sau obiective de atins!; stabilii-v viitoare aciuni pe care urmeaz s le ntreprindei!...

87

7.1 Negocierea caracteristici i etape Negocierea a constituit i, cu siguran, va mai constitui, nc mult timp, unul dintre cele mai controversate i/sau disputate subiecte de discuii. Astfel, zilnic, putem auzi nouti despre cutare i/sau cutare mare negociator (eventual, negociator-expert) de-al nostru care a reuit ca, n sfrit, dup luni i/sau chiar ani de discuii tensionante, tensionate i, adeseori, realmente zdrobitoare, s obin ceea ce (i-)a dorit: un acord stand by (adic un tip de acord n urma cruia, printr-o traducere mai mult sau mai puin liber de gndire, ni se d voie s mai putem s ateptm mult i bine, dac i numai dac suntem cumini), un mprumut mai puin covritor55, sau cteva sute sau mii de tone din ceea ce mai pute(a)m produce i noi56 i tot aa, i-aa, i-aa! i tot aa, finalmente eti att ocat, ct i impresionat de reuita fabuloas i de rsunet a diplomaiei romneti, care ne-a dat, iat, nc o dovad a tradiiei noastre multimilenare n ale negocierii... Practic, dup ce auzi toate aceste aberaii, riti s rmi perplex i stai i te gndeti, vorbind de unul singur, ct de bine pregtii sunt cei care au putut s obin att de mult i de bine pe deasupra! Mai ales c rezultatele muncii lor se vd n nivelul nostru de bunstare Am avut ocazia i plcerea s consultm o bogat bibliografie n domeniul negocierilor. Evident, cum dreptul la opinia personal aparine fiecruia dintre noi, am ncercat s ne clarificm, nc de la nceput, ce este negocierea. Pe ct de nedumerii i dezorientai am debutat investigaiile, pe att de i mai nedumerii le-am finalizat, abandonnd s ne mai (i) complicm. Pentru c am ntlnit puncte de vedere conform crora, spre exemplu: Negocierea are loc cnd cineva are un lucru pe care vi-l dorii i pentru care suntei dispus s v tocmii sau invers. Negocierile au loc zilnic: n familie, la pia i aproape ncontinuu la locul de munc57, sau Ajungerea la o nelegere prin intermediul negocierii nu este doar o problem de aplicare a unui repertoriu de tactici i tehnici, indiferent de natura conflictului.Negocierea este mai degrab similar cu o cltorie nu poi prezice rezultatul nainte de a face cltoria58. Oare ce i ct puteam s nelegem din aceste puncte de vedere? Dintre alte multiple posibiliti de a defini procesul negocierii, ne-am oprit la cteva, i anume: Negocierea nu este altceva dect un mijloc de a putea obine, de la ceilali interlocutori, ceea ce dorim. Este o form de comunicare bilateral, destinat s produc un acord ntre oameni care au interese att comune, ct i opuse.59 Negocierea este faza terminal a unei vnzri, atunci cnd cumprtorul i vnztorul sunt aproape decii s ncheie tranzacia, nemairmnnd dect s se pun de acord asupra condiiilor.60

55

pe care, bineneles, tot noi l vom plti, dup ce dnii i vor asuma, cu mare pomp i senintate, cel puin declarativ, responsabilitatea 56 dar numai dac suntem cumini i cumprm fabrici i uzine i produse i alimente i altele, de la cei care vor s ne ajute s... le fie lor mult mai bine dect nou! 57 T. Hindle Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, Bucureti, 2000, p.6 58 J.M. Hiltrop, S. Udall Arta negocierii, Editura Teora, Bucureti, 2000, p.13 59 W. Ury, R. Fisher, B. Patton Getting to Yes, trad. n fr., Editions Seuil, Paris, 2006, p.14 60 P. Audebert Bien ngocier, Editions dOrganisation, 3-me Edition, Paris, 2005, p.6

88

Negocierea este un proces prin intermediul cruia dou sau mai multe pri i fac, reciproc, concesii asupra poziiilor lor iniiale, priori divergente, pentru a parveni asupra unui acord.61 Negocierea este un proces de interaciune a oportunitilor pe care le au doi sau mai muli actori (pri) aflai n situaie de conflict aparent, fiecare ncercnd s nregistreze, n urma unui acord, un rezultat mai bun dect cel pe care l-ar putea obine prin alte mijloace decizionale.62 Negocierea este un mod de a decide pe baza identificrii unei direcii de aciune unilaterale.63 Negocierea este o form generic de lupt retoric i de confruntare cu argumente i probe, purtat ntre doi sau mai muli parteneri cu interese i opinii complementare, care urmresc s ajung la un acord reciproc avantajos.64 Negocierea poate fi definit ca fiind forma principal de comunicare, un proces de activiti, constnd n contracte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri n vederea realizrii unei nelegeri.65 Negocierea este, n acelai timp, o art i o tiin. Este o art care permite celui care tie s pun n practic strategii, tehnici i tactici, s reueasc mai bine. Este, totodat, o tiin pe care majoritatea oamenilor o practic, incontient, n fiecare zi.66 pentru a obine ceva n.a. Negocierea este o serie de ntlniri, de schimburi de puncte de vedere, de demersuri pe care le iniiem pentru a ajunge la un acord, pentru a concluziona asupra unei afaceri.67 Negocierea reprezint un proces decizional ntre pri interdependente care nu mprtesc preferine identice.68 n opinia noastr69, negocierea constituie procesul complex de armonizare a diferitelor puncte de vedere ale prilor implicate, cu scopul de a ajunge la o nelegere consensual acceptat. Referitor la coninutul propriu-zis al negocierii, dup ce am consultat diferite manuale i/sau cri care ne nva cum s comunicm i s negociem, am constatat, cu surprindere c, spre exemplu, este foarte bine s ne ntrebm dac, n cadrul negocierii, trebuie s fim coreci, chiar dac nu este nevoie?70 sau c nu este suficient s ameninai!71 Dup ce ne-am ndreptat atenia i ctre alte lucrri de specialitate72, am constatat c mai degrab poi apela la rzboi, dect la negociere Pentru c mult prea muli dintre noi ateptm pilule i/sau reete de
A. Jackman Ngocier obttenez rapidement ce que vous voulez, Edition Octopus, Paris, 2005, p.8 62 P. Audebert-Lasrochas La Ngociation, Les Editions dOrganisation, Paris, 1999, p.27 63 H. Kissinger At White House 1968/1973, Editura Fayard, New York, 1979 64 t. Prutianu Negicerea i analiza tranzacional, Editura Sagittarius, Iai, 1996, p.42 65 Gh. Mecu Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, Bucureti, 2001, p.12 66 H. Souni Manipularea n negocieri, Editura Antet, Bucureti, 2004, p.8 67 I. Harl, M. Traverson Ngocier efficace, cf. Le Petit Robert, Editions Express, Paris, 2006, p.10 68 J. Gary Comportament organizaional. nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, Editura Economic, Bucureti, 2005, p.426 69 fiind de acord cu majoritatea punctelor de vedere prezentate, referitoare la definirea negocierii 70 R. Fisher, W. Ury, B. Patton Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.145 71 R. Fisher, W. Ury, B. Patton op. cit., p.78 72 spre exemplu, sursele bibliografice 5, 6, 7, 8, 10, 11, 12 etc. n.a.
61

89

negociere, n maniera Dac sunt n situaia X, iau o pilul de culoare roie i gata! L-am negociat i psta! Sau, dac m aflu n situaiile Y sau Z, iau comprimatele verzi i galbene, dup care le combin cu puin utopie i gata i cu negocierea asta! Am ntlnit i/sau chiar am primit numeroase sfaturi, care de care mai tentante i mai interesante, referitoare la tehnici de negociere Spre exemplu, ce-ar fi s v propunei s ncercai s utilizai, cu maximum de eficien, n negocieri, tehnica feliei de salam, sau pe cea a trntitului-uii-n-nas sau pe cea a piciorului-n-prag sau, i mai interesant, pe cea a stresrii i tracasrii73? Sau s urmai o serie de sfaturi ca, spre exemplu74: Folosii amnrile, pentru a putea pstra controlul asupra echipei i a discuiilor!; Evitai izbucnirile emoionale, atacurile la persoan sau sarcasmul!; Examinai ce surs de putere posedai!; Determinai poziia dumneavoastr de retragere!; Niciodat s nu acceptai prima propunere! Sau, de asemenea, s aplicai o serie de principii tiinifice, precum75: Fii pregtit pentru o eventual agend ascuns a opoziiei!...; Asigurai-v c, pe perete, se afl un ceas vizibil pentru toi!; Artai c fiecare concesie pe care o facei reprezint o mare pierdere pentru dvs.!; Cerei unui echipier s depisteze semnalele emise de adversar!; Cutai, permanent, punctele slabe ale celuilalt!; Asigurai-v c adversarul e mandatat s ncheie acordul! Cu siguran c, dup parcurgerea i decelarea profundelor i complexelor semnificaii semantice incognoscibile dar, n egal msur, persuasive i indubitabil comprehensibile 76 ale acestor cteva succinte i nu mai puin interesante sfaturi furnizate de specialiti, v vei putea pregti pentru marea btlie! Acesta este sfatul suprem care rezult: s privim interlocutorul (care s nu uitm, este un potenial partener de afaceri) fie ca pe un opozant, fie ca pe un adversar, fie ca pe un duman (ba chiar ca pe unul de temut, care trebuie studiat cu maxim atenie i tratat ca atare!)?! Evident, dei fiecare dintre noi are dreptul la propria-i opinie, este necesar s ne punem i/sau s fim de acord cu regulile jocului: pe cine avem, de fapt, n fa, la o negociere? Un adversar, un duman sau un potenial viitor partener pe care l vom transforma ntr-un client fidel i repetitiv? Acceptnd c succesul n afaceri este generat i asigurat numai de clieni fideli i repetitivi, dei nu avem dreptul (nici cel puin moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explic CE i CUM trebuie s negociem, trebuie s o facem, mai ales n contextul n care negocierea implic inegalitatea practic a poziiilor celor care doresc s ajung la consens. n opinia noastr, n situaia n care prile convin s recurg la negocieri, practic, relaia dintre acestea este abordat de pe poziiile nvingtornvins. S acceptm, totui, c negocierea nu nseamn i nici nu este nimic foarte complicat mai ales c, s nu uitm, ea este, practic, o alt denumire dat tocmelii n opinia noastr, procesul negocierii este constituit din succesiunea a cinci etape n care trebuie s fim stpni pe noi nine, pe capacitile, disponibilitile i posibilitile noastre persuasive, mai ales c, dup cum vom vedea, elementele de rutin dein ponderea major n

73 74

t. Prutianu Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p.21-39 J.M. Hiltrop, S. Udall op. cit., p.21-48 75 T. Hindle op. cit., p.12-55 76 parc am preluat limbajul unor parlamentari

90

coninutul acestora. Cele cinci etape ale derulrii unei negocierii pot fi desemnate i sub denumirea de Regula celor 5 C77 i constau n: 1. Contactarea interlocutorului; 2. Cunoaterea interlocutorului; 3. Convingerea interlocutorului; 4. Concluzionarea asupra detaliilor stabilite n consens; 5. Consolidarea relaiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clieni fideli i repetitivi.

77

S. dEyrames Studiu C.R.E.S.A., Mulhouse, 2004, p.27

91

1. Contactarea interlocutorului Aceast prim etap a unei negocieri dureaz, de regul, foarte puin: ntre 30 de secunde i un minut! Dar ct de important i chiar ct de decisiv este! Aa cum experiena o demonstreaz, primele zeci de secunde ale momentelor contactrii interlocutorului sunt de maxim i decisiv importan! Modul n care salutm78, modul n care ne prezentm, modul n care reuim s respectm Regula celor 4 x 20 (respectiv, primele 20 de secunde ale respiraiei, primii 20 de pai, primele 20 de priviri i primele 20 de cuvinte utilizate), sunt i/sau pot deveni elocvente pentru cel aflat n faa noastr, pentru modul n care acesta ne va percepe att personalitatea, ct i, prioritar, inteniile pe care le avem79 Aplicarea, n intervalul a numai cteva zeci de secunde, a tuturor elementelor nvate, dobndite i exersate n ani i ani de pregtire poate fi de natur s decid, adeseori ireversibil, percepia, senzaiile i chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului Privirea deschis i primitoare, zmbetul cald, prietenesc, mimica facial destins, denotnd mult calm i stpnire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea i inflexiunea vocii, strngerea cald i asiguratoare de mn, corelat cu gestul (atent, bine pregtit i exersat) oferirii propriei cri de vizit), amplitudinea respiraiei, mimica i gesturile toate, perfect controlate se constituie n tot attea complexe elemente ale mecanicii exprimrii capabile s ne confere anse substanial majorante n demersul nostru ctre reuit. n contradicie cu aceste cteva elemente comportamentale (aparent) simple i, care, totui, necesit o maxim acuratee n execuie, ne permitem s v sugerm s nu v complicai i s nu recurgei, niciodat, la trucuri de succes recomandate de unii mari specialiti Spre exemplu, dumneavoastr suntei cei care decidei dac este, cu adevrat, folositor s procedai aa cum ne sftuiete Giblin n Cele trei metode fundamentale de abordare a oamenilor: Putei s luai ceea ce v trebuie de la cellalt cu fora, prin ameninri, intimidri sau nelndu-l Putei deveni un ceretor al relaiilor interumane, adic i putei implora pe ceilali s v dea lucrurile pe care le dorii Putei opera pe baza unui schimb echitabil! 80. Tot dumneavoastr avei dreptul s decidei dac negocierea este, ntr-adevr, o succesiune a celor cinci faze prezentate de Tim Hindle81, specialist n management: Pregtirea, Propunerea, Dezbaterea, Tocmeala (sic! n.a.) i ncheierea! Sau s fii dur i s intrai, nc din etapa de contactare a interlocutorului, aa cum putem vedea att de des, cu un aer de sus, de net i ostentativ afiat superioritate, plin de sine, orgolios, blazat i denotnd un calm (cel puin aparent) pe care l impunei prin simpla dumneavoastr prestan, elegan i arogan cu care v manifestai ntr-o prezen scenic n care nu uitai s apelai la aproape nici unul dintre numeroasele filtre fiziologice i/sau psihologice pe care le cunoatei din sursele bibliografice att de studiate! Sau s fii acel att de foarte atent, riguros i tiinific personaj care tie cum trebuie i este capabil s abordeze proxemica n afaceri i, mai ales, toate legile psihologice fundamentale ale percepiei i manipulrii: legea pragurilor senzoriale, legea contrastului, legea interaciunii senzorilor, legea semnificaiei, legea reciprocitii i legea coereneisau disonana cognitiv82. Foarte trist ne apare faptul c asemenea puncte de vedere83 sunt, nc, de natur s strneasc admiraia i chiar entuziasmul a mii i zeci de mii de fani ai negocierilor 2. Cunoaterea interlocutorului
78 79

acesta trebuie s fie profund motivant, dinamic i mobilizator n.a. evident, este preferabil s fie vorba despre inteniile reale! 80 L. Giblin - Arta dezvoltrii relaiilor interumane, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureti, 2004, p.11 81 T. Hindle op. cit., p.10 82 t. Prutianu Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000, p.51-68; 218-223 83 pe care nu putem s nu le acceptm, dei le considerm, uneori, aberante!... n.a.

92

Multe persoane afirm c nu poi cunoate un om ntr-o via, cu att mai puin n cteva minute! i, totui, cum reuesc, profesionitii, s i citeasc, nc din primele minute ale ntrevederii, interlocutorii? Sau s simt, din prima, cu cine au de-a face? Ne permitem s apreciem c, n ambele cazuri, este vorba nu numai de experien, ci i de mult tiin i art, de fler, de instinct i de percepii, respectiv, exact de acele cunotine, principii, reguli etc. care fac explicabil enorma distan existent ntre profesioniti i diletani Astfel, un profesionist se pregtete cu asiduitate, muncind, perseverent, ani i ani de zile. El crede n extraordinara importan a fiecrui detaliu comportamental, pe care l nva, i-l impune i l exerseaz, adeseori, pn la exasperare i, nu arareori, recurge la roluri extrem de complexe, chiar complicate prin arealul desfurrii lor dar, n acelai timp, minuios compuse i pregtite, interpretate i repetate n faa camerei de luat vederi i a unui monitor TV. Dup cum, de asemenea, este un fidel practicant al tehnicilor de formare outdoor Iar rezultanta o constituie, ntotdeauna, nalta performan, att n afaceri, ct i n viaa privat Ct despre un diletant, pe acesta l putem vedea, cotidian Este personajul care nu are timp nici mcar pentru sine, dar pentru prostii! Este, de regul, un om competent din punct de vedere profesional, contiincios, muncitor i dornic de afirmare. n acelai timp, este poet i parc ateapt, mereu, ca cineva s i arate ce i cum trebuie s fac! Mai mult, este chiar dornic ca cineva din anturaj (ef, coleg, cunoscut sau prieten), s i supervizeze fiecare aciune n cazurile mai fericite, are iniiative care, ns trebuie supervizate de alii Cu mult mai ngrijortor este, ns, faptul c, nu arareori, diletantul are tendina de a se afla, cu grade de intensitate diferite, chiar n fiecare dintre noi i parc i este team s cread c, ntr-adevr, poate i trebuie s nvee, s dea mai mult i s fie mult mai exigent, att cu propria-i persoan, ct i cu anturajul din mediul ambiant, pentru c numai prin impunerea i respectarea propriei rigori are anse n demersul su ctre reuit! Finalmente, fie c ne convine sau nu, nu putem s nu recunoatem c, aproape zilnic, simim, pe propria noastr piele, marea diferena existent ntre profesioniti i diletani Att la nivel macro, ct i la nivel de grup i de individ Oare ce ne mpiedic s fim i noi profesioniti? Ne permitem s apreciem c rspunsul este foarte simplu: uneori, incontiena, alteori, teama de a nu deranja pe alii i de a nu iei din comun Cel mai des, ns, comoditatea i lipsa de voin Pentru c, dup cum vom vedea, totul este att simplu, ct i perfect posibil, cu doar o singur condiie: s fim convini c putem, fiecare dintre noi, mult mai mult! Aa cum experiena o demonstreaz, cunoaterea rapid a interlocutorului i a inteniilor acestuia, este perfect posibil. Trebuie, doar, s tim i s avem voina de a nva, exersa i repeta, poate chiar pe parcursul a ani i ani de zile, cu ambiie, voin i mare dorin de autoperfecionare, multitudinea de elemente complexe i nu mai puin pasionante aferente programrii neurolingvistice, analizei tranzacionale i, n general, ale comunicrii interpersonale n relaiile de afaceri. 3. Convingerea interlocutorului Aceast a treia etap a unei negocieri ca, de fapt, i ultimele dou, implic, n esen, aplicarea unor principii i reguli comportamentale care sunt, n majoritatea lor, exclusiv rutiniere. Aadar, experiena i tiina noastr de a juca vor avea un rol primordial n reuita final. Evident, exist (i mai pot exista) i multe alte puncte de vedere, care susin c este recomandabil i foarte bine s i manipulezi (chiar ct mai subtil) interlocutorii. n acest context, deontologia ne impune att s dm dreptate tuturor celor care au un punct de vedere fundamentat i argumentat, ct i s atragem atenia asupra faptului c decizia de a alege drumul de urmat aparine, n exclusivitate, fiecruia dintre noi

93

Dac dorii s procedai astfel nct s putei da marea lovitur avei, deja, multiple i variate mijloace disponibil a fi apelate i/sau utilizate. Astfel, n afar de mecanismele prezentate, o foarte bogat i adecvat bibliografie v st generos la dispoziie cu sfaturi i sugestii care de care mai tentante i mai captivante, toate cu scopul (evident) de a v putea convinge interlocutorii Astfel, vei putei opta, spre exemplu, pentru o multitudine de Tactici, tehnici, scheme i trucuri de negociere84, care de care mai atrgtoare i mai tentante prin profunzimea lor, de genul: Biat bun biat ru; Tactica erorilor deliberate; Tactica mituirii(sic!); Tactica falsei oferte; Tactica intoxicrii (i mai sic!) statistice; Tactica toleranei; Tactica scurtcircuitrii85; etc. Sau, dac dorii, putei urma i o serie dintre ndemnurile profund tiinifice ale unor specialiti86 din Occident: Fii imprevizibili! (probabil, pentru a termina, definitiv, orice relaie partenerial cu toi interlocutorii); Dai-le ocazia adversarilor s i verse focul!; Dac nu vor s intre n joc, folosii negocierea jiu-jitsu!; Cteva subterfugii mai obinuite: neltoria intenionat, rzboiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziiilor i (mare atenie! - n.a.) nu v lsai pclii!. Dup cum, n funcie de tipologia persoanelor cu care vei intra n contact n cadrul negocierilor, putei urma cteva dintre sfaturile unor fini i ateni psihologi87 (evident, tot occidentali) Iat cteva asemenea sfaturi: dac vei avea de-a face cu persoane paranoice, lsai-le unele mici victorii, dar gndii-v bine, care!; dac interlocutorul dumneavoastr este un tip histrionic, Ateptai-v s trecei de la statutul unui erou la cel al unui infam i invers! (suntem siguri c ai reuit s nelegei, tot!); dac vi se ntmpl s avei n fa un schizoid, atunci va fi foarte util s l punei n situaii pe msura lui! (iat, n sfrit, ceva mult mai clar!); dac, ns, vei avea de-a face cu un depresiv (atenie, de-abia acum vine lovitura de graie!), ndemnai-l s consulte un specialist!; n fine, dac neansa v va aduce n fa un evitant, Propunei-i obiective de o dificultate crescnd! i, mai ales, Artai-i c acceptai contradicia! Finalmente, demonstrndu-ne maxima lor generozitate, autorii ne recomand ce este cel mai bine, cel mai indicat i, nu mai puin, cel mai util s facem: ndemnail s consulte un specialist! Continum aceast aberant degringolad a convingerii interlocutorului cu cteva dintre cele mai interesante sfaturi pe care le d Baudrillard88 celor ce vor s adopte strategiile fatale. Astfel, acest (att de binecunoscut) autor ne sftuiete s plecm, n demersul nostru ctre reuit, de la extaz i inerie! Apoi, trecnd prin celebrele figuri ale transpoliticului (Obezul, Ostaticul i Obscenul) i apelnd la strategiile ironice, nu ne rmne dect ca, n final, s fim adepii unui principiu al rului Simplu i clar, nu? Lipsa de argumente pro ne determin, ns, s ne oprim aici cu sfaturile i s abordm problematica generat de etapa de convingere a interlocutorului i de pe o alt poziie, pe care o apreciem ca fiind mai realist Astfel, dup cum subliniam, negocierea presupune i aplicarea unor reguli i principii unanim recunoscute. n acest context, este recomandabil s apelm inclusiv la programare neurolingvistic, analiz tranzacional i la cele 15 condiii eseniale pentru a reui, dispunnd,
84 85

cf. cu t. Prutianu - Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p.20 -42 ...fr comentarii!... 86 R. Fisher, W. Ury, B. Patton Succesul n negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.27- 183 87 F. Lelord, C. Andr Cum s ne purtm cu personalitile dificile, Editura 3 Trei, Iai, 1998, p.62 - 343 88 J. Baudrillard Strategiile fatale, Editura Polirom, Iai, 1996, p.9

94

astfel, de unele dintre cel mai fine i oportune mijloace de persuasiune Toate, recomandabil a fi utilizate n negocieri i/sau vnzri. 4. Concluzionarea asupra detaliilor stabilite n consens n aceast penultim etap a unei negocieri ambele pri vor avea de stabilit, ntr-un mod ct mai concret (de regul, printr-un contract, ca form juridic de acord al prilor), consideraiile lor privind punctele de vedere asupra crora s-a reuit ajungerea la consens. Nu ne-am propus i nici nu dorim s insistm asupra modalitilor tehnice de elaborare a unui contract. Avem, ns, cel puin obligaia de a semnala cteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie s le evitm, cu orice pre. Astfel, este recomandabil s nu acceptai, niciodat, att timp ct interesele nu v-o impun, o relaie contractual bazat pe termeni vagi, facil interpretabili. n sensul celor menionate, s nu uitai c, nc, prea muli dintre interlocutori, dei adeseori recomandai ca ntreprinztori de elit, doresc s profite, la maximum, mai ales n cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea i, n special, de lipsa de experien a acestora. Sub semnul unei amabiliti mgulitoare i nu arareori chiar excesiv, aceti veritabili fctori de bine sunt, poate, cei mai periculoi!... Ei nu ezit s promit orice, numai pentru a-l determina pe interlocutor s semneze! Concluzionnd, ne permitem s v dm un sfat: fii cu att mai circumspeci, cu ct discutai cu ct mai mari specialiti n negocieri! Ferii-v s semnai contracte cu formulri vagi i, mai ales, ferii-v de cei care v dau tot felul de sfaturi despre cum este mai bine s v convingei interlocutorul! Optai, ntotdeauna, pentru lucruri simple, la obiect i cu formulri de tip beton! 5. Consolidarea relaiei parteneriale create, cu scopul de a ne asigura clieni fideli i repetitivi Consolidarea relaiei parteneriale create este, fr ndoial, unul dintre cele mai importante obiective ale oricrui ntreprinztor profesionist. n acest context, ideea c marea lovitur este calea cea mai sigur spre eec, nu credem c mai trebuie relevat Avem, zilnic, numeroase dovezi elocvente n acest sens, mai ales c foarte puini dintre cei care i-au dovedit arta i miestria n a dirija i interpreta, uneori chiar la mai multe instrumente, partituri comportamentale complet i/sau total diferite, au reuit n afaceri... Finalmente, chiar dac acceptm diversitatea existenei punctelor de vedere asupra viabilitii tehnicilor i tacticilor de negociere, aa cum ne sunt ele prezentate de unii specialiti, ne exprimm rezerva pe care o avem fa de pertinena acestora, cu att mai mult, cu ct insistm asupra necesitii ctigrii ncrederii i fidelitii interlocutorilor de negocieri, n vederea crerii unui parteneriat durabil i stabil. 7.2 Actorii procesului de negociere; status-ul negociatorului Nicio negociere nu poate avea loc fr existena a dou componente, i anume:
obiectul negocierii; participanii la procesul de negociere.

Indiferent de denumirea sub care desemnm diferiii participani angrenai n orice tip de negociere (spre exemplu: negociatori; interlocutori; protagoniti; adversari; parteneri; etc.), nu putem face abstracie de faptul c, finalmente, fiecare dintre acetia este un actor mai mult sau mai puin profesionist.

95

n afara semnificaiei acordat, prioritar, n arta teatral i cinematografic, noiunea de actor, are avantajul reprezentrii unor realiti foarte diferite. Astfel, n procesul negocierilor, actorul poate fi: un individ sau o echip (apelarea echipa sau delegaia de negociatori, este n funcie de contextul comercial sau politic supus discuiei); una sau mai multe persoane (grup de persoane) care acioneaz n numele unor teri (experi, mandatai i/sau mediatori);
oricare dintre noi (atunci cnd ne place s afirmm c ne aflm pe scena vieii i

pornim de la principiul, att de cunoscut, conform cruia n via nu obii dect ceea ce negociezi).

Indiferent de formula de abordare, negocierea este, ntotdeauna, o activitate interpersonal sau intergrup(uri). n pofida acestei realiti, destul de des, actorii negociatori se pregtesc pentru negociere sau chiar negociaz ca i cnd i cum ar fi singuri, fr s realizeze c, pentru a ajunge la un acord, este nevoie de minimum dou sau mai multe persoane. Numeroasele studii care au fost fcute, pn n prezent, asupra actorilor proceselor de negociere au vizat: - misiunea, funcia i rolul actorului - negociator;
- caracteristicile

personale ale acestuia (atributele personalitii, experiena, comportamentele, stilul etc.) i eventuala lor legtur cu reuita sau eecul n negocieri, la care se adaug dimensiunea cultural de care dispun respectivii actori; sintetice asupra comportamentelor acestora poate fi relevant pentru maniera n care respectivii au reuit s se poziioneze n funcie de dilemele avute naintea nceperii negocierii;

- maniera n care actorii conduc negocierea. n acest context, crearea unei imagini

- cunoaterea reciproc a actorilor, n funcie de atitudinile acestora pe parcursul negocierii. Status-ul negociatorului se refer, n esen, la misiunea, funcia i rolul acestuia, privite n funcie de personalitatea, comportamentul i tiina de a face pe care le posed respectivul actor. n general, se apreciaz c exist tot attea status-uri ale negociatorului, cte situaii (circumstane) se manifest n cadrul procesului negocierii. De regul, cei ndrituii s participe la o negociere au, sau nu, un mandat, fapt care difereniaz limitele de competen ale negociatorului cu puteri depline, de cele ale negociatorului delegat. De asemenea, o maxim importan o prezint determinarea coninutului marjei de manevr a mandatatului, pe de o parte, i modul n care se desfoar controlul exercitat de mandatar asupra activitii mandatatului, pe de alt parte. n contextul relevat, pot exista o multitudine de modaliti de aciune. Spre exemplu, un mandatat poate primi instruciuni pentru a face cte un raport, detaliat, la finele fiecrei etape a negocierii sau, dimpotriv, pentru a-i elabora concluziile doar dup ce prile implicate n negociere au ajuns la un acord. De asemenea, respectivului mandatat i se poate solicita s nu accepte nimic, dect dup consultarea celor care l-au delegat dup cum, ntr-un alt caz, i se poate acorda libertate total de aciune. Relaiile de colaborare dintre mandatar i mandatat au o importan major asupra modalitilor de desfurare a negocierii, interesante, n acest context, fiind:

96

a) dimensiunea psihologic a ceea ce literatura de specialitate 89 denumete conflictul de

roluri90 generat de aciunile mandatarului asupra deciziilor mandatatului i a celor adoptate de partea advers. Spre exemplu, poate aprea un asemenea conflict de roluri n cazul n care mandatarul i propune s interpreteze rolul durului n relaiile cu mandatatul i pe cel al permisivului, n relaiile cu partea advers, sau invers, s fac dovada ngduinei sale n relaiile cu mandatatul i, prin intermediul acestuia, s fie foarte restrictiv cu membrii echipei adverse;
b) diferenele culturale ce apar n cazul negocierilor cu caracter internaional, diferene

care determin nsui status-ul negociatorilor. Astfel, exist o serie de culturi (n special, cele din lumea arab), n care limitarea puterii de decizie a negociatorului poate fi perceput ca lips de consisten, de solidaritate i/sau de credibilitate, dup cum, n alte culturi (spre exemplu, de sorginte asiatic), recurgerea, sistematic, la consultarea unui grup de consens sau a unuia de decideni este apreciat ca fiind normal i chiar favorabil. Diferene culturale pot aprea i n funcie de, spre exemplu: intervalul de timp, din cadrul unui an calendaristic, locul de desfurare i numrul participanilor la negocieri, regulile jocului i/sau procedurile de aciune, obiceiurile i tradiiile locale etc. 7.3 Conduita actorilor si importana factorilor de personalitate n cadrul procesului negocierii intervin numeroi factori, acetia putndu-i manifesta influena fie simultan, fie secvenial. Concentrndu-ne atenia asupra noiunii de actor, nu putem s nu lum n considerare ceea ce poart denumirea de dilema negociatorului. nc din debutul procesului de negociere i, mai ales, pe parcursul derulrii acestuia, negociatorii vor face unele alegeri care i vor poziiona vizavi de dilemele generate. Astfel, putem ntlni att latura cooperant, ct i pe cea conflictual sau condiional ale negocierii. n funcie de acestea, comportamentele actorilor vor fi diferite: integrative, n primul caz, distributive, n cel de-al doilea. Conform opiniei unor specialiti91, n activitatea negociatorilor pot interveni urmtoarele patru tipuri de dileme:
legitimitatea prii adverse; gradul de interdependen a intereselor i obiectivelor; dorina de a stabili un acord consensual; mijloacele adoptate pentru a transpune, n practic, dorina de a ajunge la un acord

consensual.

n funcie i de dilemele aprute i/sau invocate, majoritatea negocierilor sunt dominate fie de tendina de cooperare, fie de cea de confruntare. Stpnirea, de ctre negociatori, a modalitilor de a aciona n funcie de soluionarea respectivelor dileme se constituie ntr-un factor-cheie pentru reuita negocierii. Iat contextul n care unii autori92 apreciaz c, prioritar, conduita actorilor angrenai n negociere este condiionat de factorii de personalitate, respectiv, de caracteristicile individuale ale fiecrui participant la aceasta (mndria, ncrederea n

89 90

P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.51 s nu uitm c, n negocieri, totul este legat de arta de a ti s joci teatru 91 C. Dupont, preluat de P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.52 92 P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.52

97

sine, cordialitatea, dorina de a reui, entuziasmul, empatia etc.). Ali autori 93, ns, apreciaz c influena acestor factori devine secundar, n raport cu cea exercitat de factorii obiectivi (ca, spre exemplu, natura i intensitatea intereselor fiecrei pri, natura obiectului negocierii, raportul de fore, contextul etc.). n vederea determinrii influenei pe care factorii de personalitate o exercit att asupra manierii de a negocia, ct i asupra rezultatelor procesului negocierii au fost efectuate numeroase studii de specialitate94. Acestea au relevat c stilul adoptat de negociatori este influenat de: deschiderea (sau nu) fa de risc; complexitatea/simplicitatea mecanismelor mentale; tolerana/intolerana pentru ambiguitate; tendina ctre cooperare sau distributivitate; autoritarismul puternic sau sczut; etc. n funcie de aceste particulariti, tipologiile comportamentale ale actorilor procesului de negociere, vor fi determinate de nevoia acestora de: afiliere la anumite valori; putere de decizie; acompaniere (nsoire). Chester Karras95 a identificat ase categorii de tipologii comportamentale ale actorilor implicai n procesul negocierii, fiecare dintre acestea avnd ntre 6 i 8 variabile, dup cum urmeaz: caracteristici de performan n ndeplinirea sarcinilor (energia pozitiv, simul iniiativei etc.); variabile de agresivitate (simul competiiei, dorina de utilizare a forei, apelarea la ameninri etc.);
variabile de comunicare (arta i tiina de a adresa ntrebri, capacitatea de a asculta

activ etc.);

variabile ale procesului gndirii (capacitatea de analiz i sintez, cea de decizie etc.); variabile de socializare (deschiderea fa de semeni, rbdarea, calmul etc.);
variabile ale propriului eu (stima de sine, sensibilitatea la deontologie, status-ul n

cadrul organizaiei de apartenen etc.).

93

C. Dupont Opus Cit, Editions dOrganisation, Paris, 2001, p.63; D. Kolb Negotiation, Editions Sage Publication, Harvard, 1992, p.37 94 ca, spre exemplu: D. Bolinger, G. Hofstede Les diffrences culturelles dans le management, Les Editions dOrganisation, Paris, 1992; S. Weiso Negotiating with Foreign Business Persons, working paper, New York University, 2004; C. Le Bail La Ngociation dAchat, Editions Chottard Associs, Paris, 1998; J. Graham, Y. Sano Smart Bargaining, Cambridge University Press, 1999; J. Rubin, E. Brown The Social Psychology of Bargaining and Negotiation, Academic Press, New York, 2001; etc. 95 C. Karras The Negotiating Game, 4-th Ed., Editura Crowel, New York, 2006

98

Se apreciaz c factorii de personalitate a actorilor implicai n procesul negocierii au o importan major doar n cazurile n care negocierile au, prioritar, un caracter interpersonal. Este evident c, n aceste cazuri, personalitatea negociatorilor va influena, decisiv, calitatea i impactul comunicrii. Dimpotriv, n situaiile n care negocierea are, cu preponderen, caracter tehnic, factorii de aceast natur (datele tehnice) vor fi cei prioritari, trsturile personalitii genernd un impact mai puin important (chiar secundar) asupra rezultatelor ntlnirii. Pornind de la aceste concluzii, Karras96 a propus clasificarea factorilor de reuit a unei negocieri n patru categorii:
gradul de pregtire a negocierii; modul de stpnire a raporturilor de fore; gradul de motivare; abilitatea de manevr.

n concepia lui Karras, factorii de personalitate joac, pentru fiecare dintre cele patru categorii, acelai rol, dar ca rezultant a combinrii lor cu o serie de factori situaionali (condiiile specifice de derulare a negocierii, diferitele constrngeri impuse, gradele diferite de expertiz i de experien etc.). Un alt autor, Maxime Leroux97, dei acord factorilor de personalitate o mare importan, menioneaz c acetia nu sunt singurii capabili s influeneze derularea i finalitatea unei negocieri. Practic, Leroux analizeaz procesul negocierii ca fiind o combinare att simultan, ct i secvenial a trei registre, i anume:
logica afacerilor, dominat de calcul i raionalitate asupra modalitilor n care se

confrunt participanii la negociere;

logica ntlnirii, cea manifestat n registrul conversaional i care traduce confruntarea

elementelor de natur psihologic ale actorilor negocierii; puteri i de roluri care revin respectivilor actori.

logica eichierului, respectiv confruntarea strategiilor de proiectare, de manevr, de

ntr-o asemenea reprezentare, factorii de personalitate sunt dominani ntr-un registru secundar, acolo unde influeneaz doar modul de comunicare. Finalmente, factorii de personalitate vor fi cu att mai importani, cu ct locul registrului conversaional va fi mai important, n funcie de tipul situaional existent (creat). Odat rolul factorilor de personalitate stabilit, tehnicile derivate din domeniul psihologiei sau cele aferente unor modaliti practice de aciune (ca, spre exemplu, analiza tranzacional i programarea neurolingvistic) trebuie atent puse la punct, astfel nct s devin operaionale pentru un negociator eficient i eficace. Este ct se poate de clar c, n contextul celor supuse ateniei, un foarte bun negociator este cel capabil s fac dovada stpnirii a trei caliti fundamentale sau, dup cum releva Gilles Bruneau98, a celor 3 P, respectiv:
profesionalism - acesta implic rigoare, competen, luciditate i putere de nelegere a

strategiei n care se desfoar negocierea;

96 97

C. Karras, preluat de P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.56 M. Leroux Les dimensions caches de la ngociation, INSEP Editions, Paris, 1992, preluat de P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.56 98 cf. cu Gilles Bruneau, fost Director de Aprovizionare al Grupului Danone, preluat de P. Audebert-Lasrochas, op.cit., p.60

99

 pregtire - aceasta constituie un demers preliminar pe care niciun negociator nu l poate

ocoli i/sau evita, el fiind, n opinia noastr, cel mai important99; adaptrii acestora la obiectivele negociatorilor.

personalizare pune n prim plan aspectele aferente relaionalului, subliniind necesitatea

7.4 Factorii fundamentali ai negocierii Factorii fundamentali ai negocierii determin modul n care se desfoar procesele ulterioare acesteia i rezultatele obinute. Ei confer o anumit structur situaiei de negociere (obiectul i contextul) i, de asemenea, configureaz raportul dintre pri (interesele i puterea de negociere). Cei ase factori fundamentali ai oricrui proces de negociere sunt:

obiectul negocierii; contextul negocierii; interesele negociatorilor; miza negocierii; cea mai bun alternativ la acordul negociat (BATNA);
puterea de negociere.

99

se spune c o negociere nseamn: 70% pregtire; 10% punere n scen; 20% execuie n.a.

100

8.1 Ghidul pregtirii i desfurrii vizitei la client Vnzarea unei afaceri nu ncepe odat cu negocierea. De aceea, activitatea ntreprinztorului trebuie demarat ct mai devreme posibil, nc din momentul apariiei germenului unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului. Proiectul de care dispune un client se deruleaz n faze care se nlnuiesc n funcie de deciziile adoptate de conductorii organizaiei-client. n acest context, ntreprinztorul care urmrete s vnd nu va avea interesul s rmn un simplu spectator ci, dimpotriv, va trebui s se fac cunoscut, s se impun i s fie prezent, la client, n toate fazele derulrii proiectului i n cele de materializare a acestuia. innd cont de faptul c faza reprezint o perioad a proiectului, marcat de o realizare material la client, s analizm, n continuare, modul de derulare a proiectului la client i implicaiile sale asupra activitii ntreprinztorului:
CE SE NTMPL LA CLIENT ACIUNILE NTREPRINZTORULUI

1. MANIFESTAREA NEVOII O persoan din cadrul organizaiei - client a) evit s porneasc pe o pist fals i rspunde la sesizeaz o anumit problem n legtur cu ntrebrile: dezvoltarea/creterea rezultatelor economice, ce dorete clientul? problem pentru soluionarea creia sunt clientul are o idee sau ntrezrete o necesare cheltuieli de investiii/exploatare. soluie? pot gsi, chiar eu, o soluie viabil pe care s i-o propun? b) n vederea formulrii rspunsurilor se informeaz asupra: originii problemei; sursei de inspiraie n formularea problemei; - criteriilor care l vor putea motiva pe decident s avanseze proiectul Rezultatul va fi favorabil numai dac: problema corespunde unei posibiliti de aciune; soluia este realizabil; produsul este furnizat operativ de ntreprinztor 2. DETERMINAREA SOLUIILOR POSIBILE Decidentul s-a convins de marele interes al c) Rspunde la ntrebrile: respectivei idei i va desemna una sau mai de ce s fac? (idei, plan, buget) multe persoane pentru a o rezolva. n acest care sunt mijloacele apelabile de client context, se va demara prin analizarea tuturor pentru a se informa? datelor disponibile, apelndu-se la ajutoare cum sunt perceput eu de client? interne i externe (diveri specialiti, experi ce obiceiuri are clientul? - consultani, furnizori etc.). de ce resurse dispune clientul? Scopuri urmrite: care este valoarea preconizat a fiecrei - determinarea fezabilitii proiectului; funcii a produsului i/sau a serviciului, - schiarea celor mai eficiente soluii; comparativ cu costul su? - evaluarea primelor rezultate scontate. cum i n ce sens va fi necesar s orientm tehnica pentru a limita concurena? Rezultatul: Descrierea problemei reale i a soluiilor alese. Se definesc caracteristicile i performanele produsului i/sau serviciului. Este ideal ca ntreprinztorul s ntocmeasc, pentru client, lista dificultilor cu care acesta se va confrunta i modalitile concrete n care el l va putea ajuta n demersul comun al depirii obstacolelor aprute 3. FEZABILITATEA FINANCIAR Persoana comunic punctul su de vedere decidentului. -

101

Persoanele desemnate s elaboreze studiul vor face cunoscute decidentului:

rezultatul posibil de realizat, precum i costul proiectului; costul proiectului, comparativ cu cel al concurenei; persoanele responsabile de rambursarea unor eventuale credite angajate.

rspunde la ntrebrile: care sunt formulele posibile de finanare a proiectului? ce proiecte are concurena? care sunt fondurile financiare de care dispune clientul? ce amortizri vor fi necesare? -

d)

Rezultatul: Angajarea psihologic a responsabililor de proiect, precum i a ntreprinztorului fa de client 4. EVALUAREA I ALEGEREA RESURSELOR NECESARE Decidentul ncredineaz proiectul unui ef de e) rspunde la ntrebrile: proiect, acesta urmnd a evidenia procedurile care sunt criteriile de alegere ale de soluionare. clientului? Alegerea consultanilor externi se va face n cum vor trebui protejate aceste criterii? funcie de competena i reputaia acestora ce imagine am n faa clientului, n domeniile tehnic, al operativitii, al comparativ cu cea a concurenilor? costurilor i al aptitudinilor de cooperare. care sunt factorii decideni? asupra cror prghii decizionale pot aciona? Rezultatul: Stabilirea executanilor (furnizorilor) la care se va putea apela pentru soluionarea proiectului 5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE I CONSULTAN eful de proiect se afl n faa a dou riscuri: f) rspunde la ntrebrile: 1. lsnd ofertanilor o mare libertate n cine conduce afacerea? elaborarea soluiilor i variantelor m-a ndrumat clientul pe calea cea bun? posibile, risc att apariia unor cum s particip, mpreun cu clientul, la divergene, ct i amnarea ofertelor; elaborarea caietului de sarcini? 2. constrngnd ofertanii printr-un caiet cine va fi vizat de propuneri i cum va de sarcini extrem de precis, risc att s reaciona? mpiedice inovaiile, ct i s impun ce obstacole poteniale voi avea de soluii deficitar adaptate sau eronate. ntmpinat i ce resurse mi vor fi necesare pentru a le putea depi? Rezultatul: Obinerea ctorva rspunsuri eficace sau o alegere deschis a prioritilor. Dac apelul la oferte este lansat prin enunarea tuturor problemelor de rezolvat, ntreprinztorul are toate ansele s realizeze contacte favorabile. Dac ntlnete un client atotcunosctor, ntreprinztorul are anse mici pentru a reui 6. STUDIUL PROPUNERILOR eful de proiect primete ofertele, demareaz g) soluioneaz probleme generate de: cercetarea gradului n care ofertanii i-au sprijinul de care va avea nevoie clientul neles doleanele i analizeaz preul soluiei pentru a putea nelege ntregul substrat al alese. ofertei; modalitile concrete n care va fi continuat dialogul cu clientul; necesitatea de a putea identifica un interlocutor privilegiat, care s furnizeze informaii exterioare i s le vnd n interior. Rezultatul: Ierarhizarea ofertelor, n funcie de criteriile adoptate 7. AJUSTAREA I MODIFICAREA PROPUNERILOR Propunerea fcut de ofertant circul. h) rspunde la ntrebrile: Fiecare vrea mai mult, dar pentru acelai ce propun alii i cum le pot eu devansa pre, n timp ce eful de proiect este presat propunerile? de exigene cel puin contradictorii, uneori suntem avantajai n urma cererilor de

102

chiar critice. Pe de alt parte, el caut s profite de toate iretlicurile la care nu se sfiiete s apeleze concurena. n ultim instan, va compara, n urma ajustrii i modificrii ofertelor, doar acele oferte care i permit s efectueze alegerea n cele mai rentabile condiii.

modificri formulate de client? va trebui s arbitrez punctele de vedere ale decidenilor?

pot armoniza, realmente, toate interesele, astfel nct s pstrez iniiativa? Amnarea influeneaz costurile? Dac da, cu ct? Rezultatul: Alegerea unei oferte sigure, precise, fr factori de risc 8. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUI n acest stadiu, eful de proiect aduce la i) Rspunde la ntrebrile: cunotina decidentului ansamblul tuturor este posibil un contact de afaceri la cel elementelor necesare adoptrii deciziei. mai nalt nivel decizional al clientului? De regul, apar alte urgene i multe ce informaii trebuie s dein pentru a proiecte se opresc n acest stadiu sau putea influena, ct mai favorabil, decizia urmeaz a fi reprogramate. clientului? Rezultatul: Oprirea, momentan sau definitiv, a afacerii. Redemararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a. Este posibil continuarea afacerii prin negocieri i/sau colaborri 9. NEGOCIEREA I REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII eful de proiect va cuta s fie ajutat de un j) soluioneaz urmtoarele probleme: specialist n aprovizionare i de unul n dup ce m-a adus pe drumul cel bun, cum contracte. Scopul su nu va fi de a strica m apreciaz clientul, comparativ cu preul, ci de a putea obine toate facilitile concurena? n vederea realizrii proiectului, fapt n ctigarea i meninerea ncrederii funcie de care va fi apreciat de efii si. clientului; atenie la piedicile ascunse! nevoia de urgen n aciune duce la compensarea costurilor suplimentare? Rezultatul: Comanda este, aproape ntotdeauna, un compromis ntre dorine i interese diferite. Cel care aduce comanda apare ca partener i nu ca adversar 10. DEFINIREA EXACT A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI Majoritatea decidenilor se simt din ce n ce k) rspunde la ntrebrile: mai implicai i doresc mai mult, dar cum s-mi calmez nelinitea? pentru acelai pre. cum s rezolv nemulumirile? De asemenea, sunt i din ce n ce mai cum s depesc unele eventuale curse nelinitii, deoarece acum ncepe marea nelsnd loc pentru sentimente! aventur!... Are n vedere faptul c: soluiile trebuie imaginate! toate cadourile se negociaz! nimic nu se d, totul se vinde! Rezultatul: Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influena realizarea proiectului, precum i a consecinelor acestora asupra deciziilor. Relaia contractual trebuie completat printr-o relaie uman permanent, care s creeze un spirit de parteneriat n faa unui scop comun 11. ACTE ADIIONALE, LEGTURI COMPLEMENTARE eful de proiect nu este pe deplin contient l) soluioneaz urmtoarele probleme: de imprevizibilul unor situaii, putnd fi mai consolideaz legtura cu clientul; mult sau mai puin deschis fa de sesizeaz starea de spirit a celor ntreprinztor. desemnai s realizeze proiectul; n general, urmrete s: observ, cu rigurozitate, regulile i nu aib neplceri; precauiile impuse de realizarea proiectului avanseze proiectul, ncadrndu-se strict n termenele

103

promise; previn i s nlture eventualele erori; evite surprizele financiare (neplcute). Rezultatul: Receptarea unor lucrri complexe i a bilanului acestora, din punct de vedere investiional 12. EVALUAREA REZULTATELOR La ora bilanului, persoanele implicate att ntreprinztorul i va menine i/sau i va amplifica n elaborarea, ct i n derularea proiectului imaginea favorabil fa de client, n funcie de reuita afacerii, confrunt aprecierile lor cantitative afacerii. i calitative. Dac rezultatele sunt favorabile, De asemenea, va crea, mpreun cu clientul, premisele se uit, destul de repede, eventualele favorabile pentru viitoarele afaceri rentabile. nenelegeri aprute pe parcurs. Dar fiecare se ntreab ce profit va avea de pe urma proiectului? n funcie de rspuns, va fi evaluat att activitatea efului de proiect, ct i cea a tuturor celorlali parteneri. Rezultatul: Intrarea ntr-o situaie de rutin, pn la demararea viitorului proiect... -

Ajuns, n fine, la acest stadiu, ntreprinztorul i va putea adresa ntrebarea: Cum s transform un client ocazional ntr-un client fidel? i, evident, rspunsul este valabil n funcie de calitatea serviciilor oferite clientului, de modul i de msura n care i-a ctigat ncrederea acestuia. Fapt cunoscut, vnzarea unei afaceri se adreseaz, de regul, unui grup, n cadrul cruia fiecare individ are un rol bine definit n derularea fazelor proiectului. n acest context, un obiectiv prioritar al activitii ntreprinztorului trebuie s l constituie descoperirea, n profunzime, n fiecare faz de derulare a proiectului, a personalitii fiecrui individ, pentru a putea nelege multiplele sale solicitri i a elabora o tactic adecvat scopului urmrit. Avnd n vedere care sunt participanii la elaborarea i materializarea unui proiect (decidentul, iniiatorul, eful de proiect, organizaiile exterioare, comanditarul100, responsabilii operaionali, sursele exterioare organizaiei - prescriptorii, cumprtorul, beneficiarii viitori, sursele prestatare consultate), sintetic, schema relaional a fazelor derulrii unui proiect la client se poate prezenta conform datelor din fig.nr.8.1. Precizm faptul c acest sistem este specific ntreprinderilor occidentale. DECIDENT 1 INIIATOR 12 7 EF DE PROIECT
100

3 COMANDITAR

8 ORGANIZAIE EXTERN

persoan care, n temeiul unui contract de societate n comandit, rspunde fa de creditorii societii pentru datoriile acesteia, n limitele prii de capital social pe care a adus-o cf. cu Mic dicionar enciclopedic, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1998, p.217

104

7 12 RESPONSABILI OPERAIONALI 10 7 12 10 CUMPRTOR 8, 9 SURSE PRESTATARE CONSULTATE 6, 8 4 5 3 SURSE EXTERIOARE (PRESCRIPTORI)

7, 11

BENEFICIARI VIITORI

Fig.nr.8.1: Fazele derulrii unui proiect la client

Orict de minuioas ar fi, organizarea activitilor va rmne fr efect dac ntreprinztorul nu va fi capabil s stabileasc relaii directe, nemijlocite cu clientul. Iat de ce numai conversaia direct i deschis cu clientul constituie cea mai important form de comunicare cu acesta101. Aadar, pentru a putea realiza o afacere eficient, este indispensabil prezena activ la client, ca singur modalitate de a cunoate doleanele i problemele cu care acesta se confrunt. Prezena la client, discuiile purtate cu el i cu colaboratorii lui implic un comportament adecvat, deosebit de riguros i supus unor principii i reguli bine definite, a cror cunoatere constituie o cerin esenial pentru majorarea substanial a anselor de a reui. Vom prezenta, n continuare, unele dintre cele mai eficiente modaliti de abordare i derulare a relaiilor interpersonale, precum i o serie de principii i reguli ale comportamentului ntreprinztorului n cele dou situaii posibile ale ntlnirii sale cu clientul: individual i n grup. Dar, mai nti, pentru a contacta clientul, este necesar o pregtire minuioas, pn n cele mai mici detalii, a ntlnirii cu acesta. n contextul prezentat, cu ct solicitarea va fi mai clar i bine definit de ctre fiecare dintre noi, cu att ansele de a fi primit de client vor fi mai mari. Pregtirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan (ghid) a crui structurare se prezint astfel: A. Interlocutorul: -nume i prenume, funcie i titlu; -naionalitate i limb de conversaie; -locul i rolul n structura decizional a clientului; -experiena anterioar n afaceri; -capacitate, competen i mijloace disponibile;
101

cf. Harvard Business Review nr. 8/1997, p. 19, Scara eficacitii formelor de comunicare, n ordine cresctoare, este urmtoarea: 10. distribuirea de prospecte; 9. anunuri publicitare; 8. articole n ziare i/sau reviste; 7. brouri publicitare; 6. buletine de informare; 5. scrisori; 4. convorbiri telefonice, prin pota electronic i faxuri; 3. discuii n grup lrgit; 2. discuii n grup restrns; l. conversaia direct cu clientul

105

-stil comportamental; -particulariti personale, prejudeci, pasiuni etc.; -motivaii profesionale i personale; -atitudini manifestate fa de concuren. B. Ateptrile interlocutorului de la aceast vizit: -este interesat de vizita mea? -care sunt motivaiile sale pentru proiect? -ce va cuta? - s se informeze asupra mea; - s se asigure de...; - s obin o cooperare; - s se elibereze de o munc; - s obin un anumit gen de profit (care?); C. Obiectivele mele: - motivul vizitei; - legturi cu eventualele vizite precedente: - cum s continum?; - n ce condiii s ne revedem?; - cum i asupra crui lucru s acionm imediat? D. Mijloacele mele: - cum s l determin s acioneze? Maxim atenie la: - suportul intelectual; - suportul comunicrii pedagogice ; - suportul uman; - propunerea locului vizitei; - planul desfurrii aciunii: - cum s ncepem contractul? - lista ntrebrilor pe care i le voi pune; - prezentarea argumentelor; E. Rspunsurile mele: - cum s i art simpatia mea? - cum s i demonstrez credibilitatea proiectului su? - cum s l ajut i, eventual, s l asigur? - prin ce elemente m difereniez de potenialii concureni? Din cele expuse apare, deci, evident faptul c att solicitarea unei ntlniri, ct i discuiile purtate n cadrul acesteia presupun o nalt capacitate de comunicare din partea oricrui ntreprinztor. Cum se conduce vizita la client A studia o pia nseamn a ti s o deschizi, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client s iniieze aciuni alturi de i mpreun cu ntreprinztorul. Fiecare ntlnire cu clientul

106

constituie, prin ea nsi, o vnzare. n acest context, cu prilejul fiecrei vizite la client, ntreprinztorul trebuie s manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel: n etapa de pregtire a dialogului cu clientul: a) b) c) d) e) oferii, nc din debut, cartea dumneavoastr de vizit! nu acceptai s fii luat din scurt! fii stpn pe dumneavoastr i denotai calm, siguran i precizie! fii simplu i direct! n orice context, s tii s zmbii atrgtor! n etapa derulrii vizitei:

a) manifestai agresivitate ct mai redus! Nu uitai c o relaie de influen const, prioritar, n a descoperi, i nu a impune, fapt care implic rbdare i mult perseveren! b) s tii s v dovedii competena! n acest sens, va trebui, n primul rnd, s depii filtrele psihofiziologice i, apoi, s facei dovada foarte bunei cunoateri a domeniului abordat, tiind ce i cum s vindei. Aadar, dovedirea competenei este relevat, n primul rnd, de calitatea relaiilor umane instaurate n contactul direct cu clientul; Comportamentul n faa unui grup Comportamentul n faa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci i, mai ales, determinant pentru reuita aciunilor ntreprinse. El presupune o bun cunoatere a regulilor i principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (ca, spre exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuiuni, ntr-o edin sau reuniune), precum i o mobilizare total, mai ales din punct de vedere psihologic, din partea oricrui ntreprinztor. Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului n grup, participanii la o dezbatere (reuniune) exprim, de regul, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat s i conving pe ceilali c el (i numai el) are dreptate... n asemenea condiii, este necesar s tim cnd i cum s ne concentrm ideile, mobilizndu-ne, construind argumentaii solide i recurgnd la utilizarea celor mai adecvate i eficiente efecte persuasive. Concentrarea (mobilizarea) ideilor implic realizarea, n funcie de caz, a trei elemente, i anume: - analogia, care stabilete apropieri i/sau asemnri pornind de la idei deja viabile, dovedite de practic; - contrastul, prin intermediul cruia se urmrete, prioritar, relevarea unor situaii opuse celei prezentate, precum i opinii i idei antagoniste; - proximitatea, prin care se pun n valoare fapte i/sau fenomene petrecute concomitent cu cele analizate. Construirea argumentaiilor este realizabil prin intermediul: - descrierii situaiei n care se ncadreaz problema analizat; - observrii atente a caracteristicilor acesteia; - comunicrii propriei opinii asupra problemei discutate; - refleciei, respectiv a expunerii raiunilor care au stat la baza alegerii opiniei prezentate;

107

- propunerii deciziilor concrete pentru a aciona n contextul dat. Utilizarea celor mai adecvate i eficiente efecte persuasive presupune: - atragerea ateniei interlocutorilor; - inspirarea interesului i ncrederii acestora; - declanarea dorinei de a aciona mpreun; - obinerea acordului pentru a aciona mpreun, n vederea atingerii, n comun, a scopurilor i/sau a obiectivelor propuse. Comportamentul n faa unui grup implic i presupune o foarte atent i minuioas organizare a expunerii, sens n care este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Pregtirea Planul pregtirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind necesar soluionarea unor probleme cum sunt: - cine sunt participanii; - ce ateapt ei de la expunere; - care sunt ateptrile ctre i din mediul nconjurtor; - ce scop urmresc; - ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, ct mai eficient, scopul urmrit. De asemenea, este recomandabil ca, atunci cnd planificai i/sau prevedei modul de derulare a unei expuneri, s respectai urmtoarele reguli: - nu convocai dect persoanele direct interesate de tematica abordat; - organizai edinele, de preferin, ctre sfritul sau n afara orelor de program; - respectai, cu strictee, ora anunat (n acest sens, subliniem faptul c cea mai mare punctualitate este realizabil n cazul alegerii unor ore de ncepere mai puin obinuite spre exemplu: 09,15; 15,45; etc. -); - este recomandabil ca edinele de brainstorming, cele care apeleaz la i stimuleaz creativitatea participanilor, s aib loc, ntotdeauna, n aceeai sal (special rezervat acestui scop), urmrindu-se, astfel, declanarea unui reflex intelectual pavlovian al acestora; - eficacitatea unei edine scade direct proporional cu numrul participanilor; - durata unei edine crete, de regul, exponenial cu numrul participanilor. Este recomandabil ca durata unei edine s nu depeasc dou ore; - pentru ca o edin s reueasc, impunei-v instaurarea urmtoarei reguli: fiecare idee nou va constitui obiectul a minimum dou comentarii pozitive, nainte de a putea fi criticat! - sala de edine trebuie s fie ct mai inconfortabil. n caz contrar, exist riscul ca auditoriul s aipeasc sau chiar s adoarm! - fii pregtit ca, n situaia n care unul dintre interlocutorii dumneavoastr se arat sceptic fa de cele discutate, s reacionai exact invers dect acesta se ateapt! 2. Expresia (vizual i oral)

108

n majoritatea situaiilor, privirea se constituie n elementul determinant al contactului cu grupul. n faa acestuia este recomandabil s privim, pe rnd, fiecare persoan (nefixnd-o) i, astfel, vom reui meninerea unui bun i permanent contact cu toi interlocutorii. n ceea ce privete expresia oral, experiena demonstreaz c este util s: - apelm la istorioare nostime; - formulm ntrebri glumee; - provocm auditoriul s ne rspund. 3. Conduita Aceasta trebuie s se supun, practic, regulilor aferente celor cinci etape ale unei negocieri, respectiv Legii celor 5 C (contactarea; cunoaterea; convingerea; concluzionarea; consolidarea). 4. Suportul material i ambiental Avnd ca scop sporirea eficacitii comunicrii, att suportul material, ct i cel ambiental al oricrei edine (reuniuni) prezint o nsemntate deosebit pentru fiecare participant, fiind de natur s asigure un cadru ct mai propice transmiterii i receptrii informaiilor. n acest sens, relevm faptul c nu numai reeaua de comunicaii (instalaii i aparatur audio-video, plane, tabele, poziionarea mobilierului etc.) este important, ci i cea de asigurare a unui confort ambiental ct mai ridicat (climatizare, ventilaie etc.). Subliniem faptul c, n ceea ce privete poziionarea mobilierului n ncpere (n cazul expus, a meselor i scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizrii i facilitrii comunicrii ntre participanii la edin (reuniune). Spre deosebire de un birou (unde, ca regul general, poziionarea meselor i a scaunelor are rolul de a impune - n mod artificial102 - n.a. autoritatea efului asupra subordonailor i/sau chiar i a invitailor), n cazul slilor destinate edinelor, modul de amenajare a slii permite, prioritar, reperarea diferenelor de statut ntre participani i recunoaterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii ateniei acordate acestuia. Iat, spre exemplu, cteva dintre multiplele posibiliti de dispunere a meselor i scaunelor ntr-o sal n care urmeaz s aib loc o edin: a) reeaua centralizat (fig.nr.8.2.a i 8.2.b) Aceast form de organizare a comunicrii se caracterizeaz prin existena inegalitii schimburilor de informaii. Cel care conduce edina se afl ntr-o relaie mai intens cu toi membrii grupului, comunicarea fiind efectuat, centralizat, prin intermediul su. Este exemplul unei clase tradiionale, n care toate informaiile trec pe la profesor. Avantajul acestei structuri (mai ales n situaia prezentat n fig.nr.8.2.b), const n faptul c ea este foarte eficace n cazul n care trebuie realizate obiective simple. Dezavantajul principal este generat de faptul c n acest tip de structur persist erorile de comprehensiune. Spre exemplu, n fig.nr.8.2a, dac D nu a neles, nimeni n afara lui A nu l va face s neleag, deoarece schimburile se fac cu acesta. A
102

spre exemplu, dac un birou i/sau un scaun (cel al efului) este mai nalt i/sau mai luxos dect celelalte existente n ncpere, acest fapt nu denot, n mod obligatoriu, poziia ierarhic a persoanei respective ci, mai degrab, lipsa de respect a acesteia fa de interlocutori

109

Fig.nr.8.2.a: Mese aliniate

110

A 1 2 10 9 8

3 4 5
Fig.nr.8.2.b: Mese dispuse elipsoidal

7 6

b) reeaua hexagonal (fig.nr.8.3) ntr-un asemenea tip de reea, schimburile sunt de genul de la vecin la vecin, neexistnd o relaie transversal de comunicare. Principalul avantaj const n faptul c, de regul, erorile de interpretare sunt rapid corectate prin schimburile ntre vecini, nici o persoan nefiind izolat. Dezavantajele principale rezid din riscul majorat al distorsionrii mesajelor emise i, de asemenea, din existena posibilitii pierderii unor informaii.
1 12 11 2 3

10

9 8 7 6

Fig.nr.8.3: Reea hexagonal. Se poate observa c nu exist comunicare transversal (spre exemplu, 1 nu comunic dect cu 2 i 12)

c) reeaua de tip Y (fig.nr.8.4) Este un tip de reea centralizat n jurul unui lider care se afl plasat la intersecia diferitelor subgrupuri. Principalul avantaj al reelei const n faptul c este foarte eficace pentru realizarea unor sarcini complexe, fracionate n uniti simple.

111

Ca principal dezavantaj, menionm faptul c reeaua de tip Y este puin eficient pentru o activitate ce necesit reflecie i/sau creativitate, existnd riscul ca liderul s se opun sugestiilor interlocutorilor.
5 6 1 4

3
Fig.nr.8.4: Reea de tip Y. 1 comunic numai cu 2, 4 i 6; 5 comunic numai cu 4, iar 2 numai cu 3

d) reeaua circular (all channel - fig.nr.8.5) Acest tip de reea este apreciat ca fiind cel mai eficient, deoarece toat lumea comunic cu toat lumea. Singurul inconvenient l reprezint faptul c adoptarea deciziilor necesit un timp ndelungat de discuii.

112

Fig.nr.8.5: Reea circular

Evident, mai pot exista i alte tipuri de reea (n U, n T etc.), scopul urmrit constnd n realizarea celei mai eficiente forme de comunicare cu clientul. 5. Structurarea expunerii (discursului) n ceea ce privete structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuiuni), se apreciaz c exist urmtoarele trei posibiliti: a) discursul apriori: n cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt urmtoarele: - enunarea tezei; - anunarea scopului sau deciziei urmrite; - prezentarea faptelor capabile s demonstreze fundamentul tezei expuse; - expunerea concluziilor de susinere a scopului urmrit; b) discursul aposteriori: Ordinea etapelor ce urmeaz a fi parcurse este: - prezentarea faptelor; - expunerea concluziilor; - anunarea scopului urmrit. Subliniem faptul c, n cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie s dm dovad de stpnire de sine i s avem o excelent putere de convingere asupra auditoriului. c) discursul acontrario: Discursul a contrario, specific, mai ales, avocailor, implic parcurgerea urmtoarelor trei etape: prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: Iat ce nu este recomandabil a fi fcut);

113

-prezentarea ct mai subiectiv a faptelor, n scopul de a influena, decisiv, opinia auditoriului; -anunarea opiniei personale a vorbitorului i a tezei propuse de acesta. Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabil adoptarea primului, cu condiia ca oratorul s i fi creat un ascendent asupra auditoriului (n caz contrar, existnd riscul ca acesta s pregteasc obiecii privind teza prezentat). 8.2 Principii i reguli pentru a reui n negocieri i/sau n vnzri Dup cum relevam, negocierea se constituie ntr-o succesiune de cinci etape, n cadrul crora ambele pri implicate n tratative apeleaz la i aplic att o variat gam de tehnici i metode, ct i un ntreg repertoriu de reguli i principii. Dac n ceea ce privete ansamblul tehnicilor i metodelor utilizabile n cadrul negocierilor am fcut referire, prezentnd i unele puncte de vedere i/sau consideraii personale, iat, n continuare, o serie de principii i reguli pe care foarte muli specialiti103 ni le recomand pentru a le aplica n domeniul negocierii: 1. Dac trebuie s negociai singur cu mai multe persoane, facei astfel nct dezavantajul dumneavoastr numeric s se ntoarc, rapid, mpotriva respectivului grup! i, mai ales, nu ezitai s exploatai, la maximum, contradiciile i/sau dezacordurile care nu vor ntrzia s apar n cadrul respectivului grup! 2. Referitor la (1), amintii-v c, ntotdeauna, numrul membrilor fiecrei echipe de negociatori trebuie s fie egal! n caz contrar, vei ti, deja, cu cine avei de-a face! 3. Nu facei propuneri ferme i definitive nainte de a calcula, cu precizie, formularea acestora i consecinele implicate!... 4. Nu v lansai ntr-o negociere nainte de a v stabili, cu maxim precizie, lista tuturor punctelor ce urmeaz a fi discutate! Fixai-v, nc nainte de negociere, un minimum acceptabil, un optim i preul/ tariful de la care v putei permite s pornii!... 5. Nu pierdei niciodat din vedere esenialul i, mai ales, fii deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii!... 6. nainte de negociere, studiai cu maxim atenie tranzaciile nefinalizate de adversar! Vei avea, astfel, un bun prilej de a v forma o imagine de ansamblu asupra modului su de a gndi i de a privi lucrurile; 7. n orice negociere i, n general, n via, s nu uitai c banul este cea mai rar marf din lume!... 8. Evitai s fii primul care propune un pre/tarif! Iar n momentul n care vei propune un pre/tarif, amintii-v c banul este cea mai rar marf din lume 9. n situaia n care suntei n postura de cumprtor, este recomandabil s deschidei negocierea comentnd, pe un ton dramatic, unele dintre rezultatele negative nregistrate n economia naional i, ndeosebi, contextul actual att de complex, nefavorabil i chiar ostil al economiei europene i al celei mondiale
103

S. Godin, C. Conley Business Rules of Thumb, Warner Books, New York, 1987; R. Fisher .a. op.cit., D. Popescu op.cit.:, t. Prutianu op.cit.; T. Hindle op.cit.; J.M. Hiltrop, S. Udall op.cit.; etc.

114

10.

ntr-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din pri i sunt n detrimentul celeilalte. De aceea, s tii, nc de la nceput, dac interesele v vor fi mai bine servite printr-un acord vag formulat sau printr-un contract beton! Este preferabil s apelai la acesta numai n situaia n care dispunei de resurse limitate i/sau de mai puin experien; Cnd cele dou echipe se aeaz, fa n fa, la masa negocierilor, facei astfel nct s fie repuse n discuie numai anumite probleme care v intereseaz i artai-v, categoric, de partea echipei adverse, mai ales dac apar litigii minore! Este foarte probabil ca, destul de repede, interlocutorii dumneavoastr s deduc ideea c suntei de-al lor i, drept consecin, se vor arta mult mai dispui s v asculte sugestiile pentru a rezolva punctele eseniale ale dezacordurilor ncepei, ntotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discut numai spre finalul ntlnirii; Nu uitai c, ntotdeauna, este mai uor s joci pe teren propriu! De aceea, facei astfel nct primele edine ale negocierilor s se deruleze pe terenul adversarului! Acestuia i se va prea legitim ca ultimele ntrevederi (cele decisive) s aib loc la dumneavoastr ntotdeauna, ncepei prin vizualizarea ctigurilor i nu a pierderilor! Nu v servete la nimic s privii ndoielnic ntlnirile de afaceri i, mai ales, s v autocomptimii! ; Creai pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor aprute i pentru a putea dispune de timpul necesar obinerii unor eventuale informaii suplimentare, capabile s ofere soluii reciproc avantajoase!... Statisticile demonstreaz c o negociere nseamn: 70 % pregtire; 10 % punere n scen; 20 % execuie;

11.

12. 13.

14.

15.

16.

17.

Pornii de la principiul c, niciodat, interlocutorul nu trebuie s v cunoasc slbiciunile! Ceea ce nu nseamn, ns, c dumneavoastr nu este necesar s vi le cunoatei foarte bine! ntr-o negociere, de cele mai multe ori, rezultatele obinute sunt invers proporionale cu gradul de intimidare cruia i suntem victim Dac dorii continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastr, artai-v flexibil n relaiile de afaceri i, n nici un caz, dur! n finalul negocierilor, pentru a putea concluziona ct mai eficient n ceea ce privete problematica abordat i/sau aspectele convenite de comun acord, apelai la reformulri i/sau la rezumarea coninutului celor discutate. Principii i reguli pentru a reui n vnzri Fapt dovedit, vnzarea este o tiin. i, cunoscnd ct mai bine i o serie de principii i reguli, vei reui s i conferii i caracterul de art. Iat contextul n care v propunem s aplicai urmtoarele principii i reguli: 1. Cnd avei de-a face cu un cumprtor perspicace, ntrebai-l ce prere are despre un produs, nainte de a ncerca s i-l oferii spre vnzare!...

18. 19. 20.

115

2. Nu prezentai, niciodat, un serviciu sau un produs nainte de a fi neles, perfect, obiectivele urmrite de potenialii dumneavoastr clieni! 3. Un bun vnztor trebuie s formuleze, ntotdeauna, o sugestie i/sau o afirmaie care s-i permit, clientului, formularea unei replici de genul: V nelai!... Pentru c, nu uitai: de regul, oamenii ador s aib impresia c sunt mai inteligeni dect dumneavoastr! 4. Aranjai astfel lucrurile nct, n cursul primei ntrevederi, una dintre cele dou pri (vnztorul sau cumprtorul) s aib ocazia s solicite acordarea unui mic favor! 5. Indiferent de postura n care v aflai (vnztor sau cumprtor), nu solicitai, respectiv, nu oferii dect n limitele a 20% fa de obiectivul propus104!... 6. ntotdeauna, punei-v clientul n faa unei alternative! Nu l forai s v rspund, automat, prin da sau nu la o propunere de vnzare pe care i-ai fcut-o!... 7. Este recomandabil ca, n intervalul lunilor de var, s v programai vizitele de afaceri la mijlocul sptmnii, mai ales pentru situaiile n care potenialii dumneavoastr clieni au tendina de a-i acorda week-end-uri prelungite 8. n ncercrile dumneavoastr de a vinde, nu expediai scrisori! Apelai la faxuri i la pota electronic! Scrisoarea nu poate fi citit dect de destinatar, pe cnd celelalte forme de comunicare vor putea fi citite de toat lumea, cel puin din curiozitate 9. O echip de vnztori trebuie s includ, n proporii egale, att btrni nelepi, ct i copii teribili; fiecare dintre acetia este susceptibil s nvee de la ceilali! i, finalmente, vei obine un lucru dovedit a fi esenial: succesul va fi de partea ntregii echipe; 10. astfel: 30 % cltorind; 24 % n lucrri administrative i edine; 5 % la telefon; 41 % vnznd; 11. n cursul primei ntrevederi de prospectare, este util ca un vnztor s se mulumeasc a vorbi maximum 20-30% din timp, restul de 80-70% ascultnd sugestiile i propunerile partenerului de afaceri; Cnd prezentai un produs i/sau serviciu, este recomandabil s avei un singur interlocutor. De asemenea, v sugerm s evitai s ncepei vizita dumneavoastr comercial prin prezentarea unui produs!... n situaia n care v aflai n faa unei echipe de cumprtori, reperai persoana cea mai interesat pentru achiziionarea unui produs i/sau serviciu i adresai-v acesteia n mod direct!...
104

Nu uitai c, de regul, reprezentanii comerciali de valoare i consum timpul

12.

13.

aceast regul este valabil doar pentru cultura european, american i, parial, asiatic a afacerilor. Dac avei de-a face cu un ntreprinztor asiatic sau arab, procentajul poate crete pn la 300 700 de puncte! i, apropo de arabi, nu uitai c acetia ador s te tocmeti cu ei!... n caz contrar, vor considera c eti bun de nimic...

116

14.

Odat ajuns la punctul n care propunerea de vnzare pe care ai fcut-o reclam un angajament din partea clientului, este util s evitai continuarea discuiilor pn cnd nu vei obine un rspuns Este suficient s fii cu numai 1% mai bun dect concurena! Clienii dumneavoastr vor avea impresia c suntei cu 10 % mai bun, ceea ce, n termen de vnzri, nseamn 100%!... 8.3 Reguli recomandabile pentru inuta vestimentar de afaceri Fapt bine cunoscut, alegerea mbrcmintei pe care urmeaz s o purtm cu prilejul unei ntlniri de afaceri este, adeseori, un lucru extrem de dificil. n acest sens, nu ne propunem a formula sfaturi, ci numai o serie de sugestii referitoare la alegerea inutei vestimentare pentru ntlnirile de afaceri: a) inuta vestimentar pentru brbai: 1. este recomandabil s nu purtai cma cu mnec scurt, indiferent de temperatura de afar. i, dei poate prea tradiional, este bine s optai pentru cmile albe! Este obligatoriu s nchidei cmaa la gt! De asemenea, tot indiferent de temperatura de afar, n protocolul afacerilor, purtarea costumului este obligatorie (cel puin ca o dovad a consideraiei pentru interlocutor)! 2. evitai s purtai costume de culoare neagr! Ca regul internaional general acceptat, n lumea afacerilor costumele de culoare neagr sunt apanajul preedinilor de companii Cele mai indicate culori pentru costume, n ordinea preferinelor, sunt: bleumarin, gri, bej; 3. costumul pe care l purtai trebuie s fie confecionat din ln i/sau din orice ale material greu, care s cad bine i s nu se ifoneze; 4. n general, este recomandabil ca garderoba unui tnr ntreprinztor s aib, n componena sa: 3 costume de iarn; 3 costume de var; un pardesiu/palton (n funcie de clim); o hain (pelerin) de ploaie; 12 cmi; 12 cravate; 3 curele; 3 perechi de pantofi de zi; 5. cravata este un accesoriu obligatoriu! Vrful acesteia trebuie s acopere, ntotdeauna, catarama curelei de la pantalon! Limea cravatelor de succes este cuprins ntre 7 i 9 cm. n context, relevm faptul c este recomandabil s apelai, ntotdeauna, numai la cravate de marc, de foarte bun calitate, avnd culori sobre i decente, foarte bine asortate att cu costumul, ct i cu cmaa pe care o purtai; 6. nu purtai vest dect n caz de for major! 7. nu achiziionai dect curele i pantofi confecionai din piele de foarte bun calitate, de culoare neagr sau maro; 8. pentru o ocazie deosebit, mbrcmintea de sear a unui brbat trebuie s se compun din: clasicul costum negru (smoking), croit la unul sau dou rnduri de nasturi, cu revere simple sau crestate; cma alb (alb mat sau foarte pal, pastel); cravat din mtase neagr (uni sau cu un mic model n culorile bleu, rou i alb) sau papion negru (ocazional, rou deschis, din stof ecossez sau din catifea); 9. nu apelai la o cravat alb dect n situaia n care suntei invitat la o ceremonie, la un dineu oficial sau la o recepie de inut, foarte luxoas (sau pretenioas); 10. asortat costumelor pe care le mbrcai n ntlnirile de afaceri, singurul gen de ciorapi recomandabil a fi purtai este cel din bumbac, de tip trei sferturi (cu
117

15.

lungimea pn la gamba piciorului, astfel evitnd a fi studiai pn n cele mai mici amnunte), de culoare neagr, gri nchis sau bleumarin. Culoarea ciorapilor trebuie asortat celei a cravatei; 11. este recomandabil s nu utilizai borsete, ci un portofel din piele, care s ncap n buzunarul interior al hainei de la costum; 12. umbrela pe care o purtai trebuie s fie de tip clasic, de culoare neagr. In context, subliniem faptul c nu este recomandabil s apelai la umbrele telescopice, indiferent de ct de comode se pot dovedi i/ sau sunt acestea!... 13. mbrcmintea pentru ntlnirile de afaceri organizate n alte ri trebuie adaptat obiceiurilor specifice acestora. Drept urmare, avei obligaia de a v documenta riguros, pn n cele mai mici amnunte 14. se apreciaz c accesoriile unui adevrat ntreprinztor (om de afaceri) pentru un dineu oficial sunt: o batist alb sau asortat culorii cravatei, aranjat cu col i prins la buzunarul din stnga sus al sacoului; butoni de dimensiuni mici (din aur cu pietre semipreioase, preioase sau perle); ceas de mn de marc, a crui brar poate fi din aur, argint sau dintr-un material complet negru (piele); 15. nu utilizai parfumuri sau after-shave-uri stridente, mai ales n cazul n care urmeaz s ntlnii parteneri de afaceri conservatori! De asemenea, ntotdeauna, s nu optai dect pentru mrcile de renume!... 16. ct despre cerceii, lanurile pe care le purtai (la gt i/sau, mai ales, la mn), ghiulurile, inelele (mai ales cele cu sigiliu sau cu monogram), belciugele etc. cu care v putei dovedi, odat n plus i mai convingtor brbia (inclusiv tentantele piercing-uri), uitai-v ct mai repede i mai bine n oglind i renunai la eventualele prostii! b) inuta vestimentar pentru femei: Dei n ceea ce privete mbrcmintea i inuta femeilor ne este destul de (cel puin) dificil s dm sfaturi i/sau sugestii, apreciem c este util a fi avute n vedere o serie de reguli ca, spre exemplu: 1. costumul dumneavoastr va fi mult mai atrgtor atunci cnd este confecionat din ln sau orice alt material greu, care s cad bine i s nu se ifoneze. Este recomandabil s optai pentru culorile nchise (bleumarin, gri i negru); 2. la birou, evitai mbrcmintea din materiale care se potrivesc numai pentru sear (satin, brocart, catifea, lam etc.); 3. culoarea bluzei poate avea un foarte mare impact asupra felului n care v prezentai. Ca i pentru taioare, sunt recomandabile culorile uni; culoarea pielii (pentru firme cu o cultur organizaional rigid); culoare neagr (pentru firme n care moda penetreaz facil i nu se manifest conservatorism; alte culori (pentru femeile ntreprinztoare crora le pas mai puin de cultura organizaional a firmei lor ); pentru birou, este preferabil s alegei pantofi clasici, din piele, cu tocuri nalte de 5 7 cm. i de culori asortate mbrcmintei i/sau accesoriilor acesteia;

4. pentru ciorapi, avei minimum trei opiuni:

118

5. investii n accesorii (geni, serviete, mape etc.) din piele! i, evident, nu uitai s asortai culorile! 6. atenie foarte mare la femeile105 care apeleaz la ochelari ca accesoriu! Ca regul general, ochelarii cu lentile de culoare nchis pot ascunde cele mai interesante i misterioase gnduri! Nu uitai, n schimb, c ochelarii trebuie s aib capacitatea de a evidenia i de a pune n valoare trsturile personalitii feminine! 7. ct despre bijuteriile, cerceii i alte accesorii pe care le putei purta n relaiile de afaceri, ne permitem s v sugerm s dai dovad de maxim atenie! Acestea pot afecta, chiar i foarte mult, imaginea dumneavoastr de marc! Pentru c, adeseori, modul n care o femeie tie s i aleag bijuteriile i accesoriile i trdeaz nu numai caracterul, ci i personalitatea 8. i tot referitor la accesorii n cazul n care suma nasturilor ornamentali ai taiorului, rochiei sau bluzei, a cataramelor, ochelarilor, earfei i bijuteriilor este mai mic dect 13, se apreciaz c este, nc, bine! 9. este recomandabil ca garderoba unei tinere femei manager s includ: 2 costume de zi; 6 bluze; 3 fuste; 3 rochii de zi; o rochie neagr (special pentru cocktailuri i/sau cine de afaceri); dou haine bine croite (pentru primvar i pentru iarn); o hain de ploaie; 3 curele; 3 earfe; 2 perechi de pantofi (fr toc i/sau cu toc potrivit); 2 perechi de sandale elegante sau pantofi uori; o rochie lung, de sear; 2 perechi de pantaloni; 10. este recomandabil s nu purtai pantaloni dect ntr-una din situaiile urmtoare: avei o siluet pretabil pentru acetia; avei un sim dezvoltat al modei i tii, foarte bine, ce alte piese i/sau accesorii i pot acompania; v putei permite pantaloni de foarte bun calitate i bine croii106 11. asortai, ntotdeauna, geanta cu pantofii pe care i purtai! Avei grij ca geanta s sar n ochi! 12. purtai ct mai puine bijuterii! Dac purtai o bijuterie mic, minuios lucrat sau foarte veche, nu o mai combinai cu altele, ci lsai numai tonul imprimat de aceasta!... 13. este recomandabil ca machiajul s fie ct mai discret107, ca i parfumul pe care l folosii108. Rujul ales trebuie s fie de foarte bun calitate109, astfel nct s nu rmn imprimat pe pahar sau pe ceac! n caz contrar, imaginea de marc (i nu numai) a femeii respective va fi (sau cel puin risc s fie) anulat 14. este obligatoriu ca lacul de unghii utilizat s aib nuana identic cu cea a rujului;
105 106

i nu numai! - n.a. capabili, aa cum spun marii notri specialiti, v pot conferi un luc de milioane! 107 spre exemplu, fr intenia de a face reclam, v recomandm fardurile, pudrele i/sau fondurile de ten din gamele Christian Dior - Duo Fascination -, Este Lauder, Caron, Helen Rubinstein, Lancme etc. 108 n timpul zilei este recomandabil s utilizai unul dintre parfumurile verzi, proaspete i, obligatoriu, de marc. Spre exemplu, cele din gamele: Givenchy lEau de Givenchy - ; Issey Miyake - lEau dIssey ; Paco Rabanne - XS - ; Nina Ricci - lAir du Temps sau Fleurs des Fleurs -; Cacharel Anais -; Pierre Cardin - Rose Cardin -; CK - One - ; etc. Seara, putei apela, spre exemplu, (i) la un: No. 5 sau No. 9; Dune; Cerutti 1881; Givenchy - Amarige sau Extravagance -; Gucci; Boucheron; Rochas - Madame Rochas -; etc.; etc.; etc. Greu s dai sfaturi!... 109 spre exemplu, din gamele Este Lauder, Bourjois, Helen Betrix, Lancme, Margaret Astor etc.

119

15. pentru o cin de afaceri, vestimentaia aleas de dumneavoastr poate include: costum de iarn (fust lung i taior asortat acesteia); rochie de sear (model fie trei sferturi, fie foarte lung) confecionat, spre exemplu, din satin, tafta grea, triplu voal sau brocart; rochie lung decoltat, cu o jachet din blan sau cu o hain lung din stof de ln etc.; 16. mnuile albe (confecionate, preferabil, din piele), indiferent c sunt scurte sau trei sferturi, confer, ntotdeauna, o not de distincie, dar numai n cadrul unor serate sau ocazii deosebite; 17. plriile reprezint un avantaj substanial pentru o femeie creia i plac i tie s le poarte. Ele pot nviora o rochie sau un costum ters, dup cum pot imprima o cert not tinereasc unui costum adecvat. Plria trebuie, ntotdeauna, asortat (ca model i colorit) cu haina i cu rochia, pantalonii sau costumul purtate.

120

9.1 Tipuri de negociatori i stiluri de negociere

n ceea ce privete tipurile de negociatori, opiniile specialitilor sunt destul de eterogene, unele dintre acestea fiind descrise n cele ce urmeaz: Conform opiniei lui Gh. Mecu110, n practica negocierilor au fost evideniate, prioritar, patru tipuri de negociatori, astfel: a) negociatorul autoritar se afieaz ca fiind tipul de om profund pasionat i absorbit de activitatea desfurat. Acest fapt l determin s fie un bun organizator dei, n majoritatea situaiilor, este lipsit de iniiativ. Se manifest, prioritar, ca o persoan inflexibil, care are un aer impuntor; b) negociatorul cooperant este un tip sentimental, care ncearc i, de cele mai multe ori, reuete s fie realist. Exteriorizeaz o puternic dorin de a se face util (uneori fr acordul interlocutorilor si). Este foarte preocupat de clarificarea divergenelor aprute n cadrul negocierilor, pentru a evita potenialele blocaje i, de asemenea, pentru a gsi soluii conciliante problemelor supuse discuiei. n contextul prezentat, acest tip de negociator triete o mare satisfacie atunci cnd reuete s depeasc situaiile conflictuale. i, nu n ultimul rnd, este o persoan cu spirit de echip, civilizat, carismatic i sociabil, fiind un partener ideal de negociere; c) negociatorul permisiv nu dorete s fie, neaprat, convingtor, dar nici nu accept postura de nvins. Apare ca o persoan contradictorie, avnd un stil flegmatic, dei este un sentimental. Permisivul dovedete o mare abilitate n a tolera ambiguitatea i conflictele. Accept att dezordinea (cel puin la nivel aparent), ct i rspunsurile pariale, trunchiate sau evazive. Nu face uz de autoritatea cu care a fost investit i, drept consecin, este acceptat i chiar iubit de colaboratori. De cele mai multe ori nu rezist pn la finalul negocierilor; d) negociatorul creativ se exteriorizeaz ca fiind, prioritar, un vizionar i un excelent organizator. Aparent, este o persoan mai puin preocupat de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor dar propune, n marea majoritate a situaiilor, soluii concrete, eficiente. n concepia specialistului Gavin Kennedy111, negociatorii se pot exterioriza, n activitatea lor, ca fiind: a) stiliti roii; b) stiliti albatri. Apelarea la culori are ca scop, n opinia lui Kennedy, relevarea caracterului negociatorilor, n funcie de stilul de negociere. Rou implic, conform opiniei lui Kennedy, o mare agresivitate, care genereaz i implic o poziie dominant, n timp ce albastrul reflect docilitate, flexibilitate i adaptabilitate la doleanele interlocutorului. n context, stilitii roii sunt caracterizai de ferma convingere c deciziile pot fi luate numai i numai n favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca pe nite veritabile ncierri pe via i pe moarte, ncercnd s se impun i, finalmente, s ctige printr-o atitudine egocentric, puternic dominatoare. n opinia stilitilor roii, poziia nvingtor nvingtor impune ca ambele pri s ctige, una (respectiv, ei) mai mult dect cealalt... Iar faptul c mai mult pentru ei implic mai puin pentru tine este, n opinia stilitilor roii, numai problema ta, nu i a lor! Aceti negociatori sunt gata s apeleze la orice pentru a-i atinge scopul i, prioritar, apreciaz c
110 111

Gh. Mecu Tehnica negocierii n afaceri, Editura Genicod, 2001, p.32 cf. Gh. Mecu, op.cit., p.33-34

121

a fi nvingtor n relaia cu partenerii lor de dialog este un drept care li se cuvine, cu titlu de exclusivitate. Stilitii albatri sunt caracterizai de convingerea c numai oferind/dnd ceva se poate primi, n schimb, altceva. Ei concep negocierea ca pe un proces de lung durat, n care reuita este condiionat, exclusiv, de colaborarea i cooperarea ntre prile participante. Mai mult pentru ei nseamn, i, simultan, mai mult pentru tine, rezultanta constituind-o generarea poziiei parteneriale de tip nvingtornvingtor. Dup prerea lui Tim Hindle112, tipurile de negociatori pot fi ncadrate n patru atitudini comportamentale, dup cum urmeaz: a) negociatorul derutat, respectiv cel care se afl ntr-un (permanent) impas din care nu tie cum s ias. Aceast atitudine poate fi, ns, uneori, numai cu caracter de aparen Apare ca fiind evident faptul c, n faa unui asemenea negociator, trebuie s dm dovad de abilitate relaional i, mai ales, de precizie maxim n orice aciune ntreprins; b) negociatorul indecis, care nu tie ce i cnd hotrasc i care, din acest motiv, are nevoie de permanentul sprijin al terilor. n majoritatea situaiilor, Indecisul apeleaz la i solicit ntreruperi (pauze) ale negocierii, pentru a se putea consulta cu efii/colaboratorii si. Din punct de vedere al tipologiei comportamentale, Indecisul apare ca fiind un client nencreztor; c) negociatorul agresiv prezint, n esen, trsturi comportamentale identice cu cele ale stilitilor roii. Abilitatea relaional, calmul i stpnirea de sine sunt tot attea modaliti extrem de eficiente pentru a contracara atitudinile acest tip de negociator; d) negociatorul emotiv este, cel puin aparent, facil controlabil. n faa sa, mai muli interlocutori au tendina de a se impune (uneori, chiar printr-o atitudine dominatoare, de superioritate ostentativ afiat). Evident c acest lucru nu face altceva dect s le dovedeasc inabilitatea relaional din care, de cele mai multe ori, ies nvini Stilurile de negociere pot fi clasificate, la rndul lor, dup mai multe criterii, printre care: n funcie de atitudinile comportamentale manifestate fa de interlocutor, Jean M. Hiltrop i Sheila Udall113 identific urmtoarele stiluri de negociere: a) colaborare. Acesta poate fi utilizat atunci cnd subiectele supuse discuiilor sunt foarte importante pentru toate prile implicate n negociere i nu sunt acceptate compromisuri. Obiectivul l constituie, n acest caz, integrarea diferitelor puncte de vedere ntr-un ansamblu unitar, astfel nct rezultanta s o constituie construirea i/sau meninerea unei relaii viabile; b) compromis. Acest stil se dovedete extrem de eficient n situaiile n care, datorit importanei lor, subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziii dominante, chiar autarhice. Relaia de parteneriat este important, dei (ATENIE!) nu trebuie s v permitei luxul de a i ajuta prea mult pe interlocutorii de negocieri. Finalmente, este recomandabil s nu uitai c acest stil de negociere este unicul capabil s nu v conduc la alternativa de a nu obine nicio soluie favorabil c) conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat n situaiile n care ai aflat c demersul dumneavoastr este greit i, totui, dorii s aprei ca fiind o persoan rezonabil. Ca atare, abordnd acest stil, dorii s inspirai ct mai mult ncredere
112 113

T. Hindle Cum s negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.38 J.M. Hiltrop, S. Udall Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.34

122

pentru abordarea constructiv i eficient a subiectelor i, mai ales, s minimizai pierderile; d) autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficient n situaiile n care se impune s ntreprindei o aciune rapid i decisiv, care s ia (cel puin) prin surprindere partenerul de negocieri. De asemenea, acest stil mai poate fi adoptat i n situaia n care tii i suntei sigur c avei dreptate n demersul dumneavoastr spre reuit, interlocutorul neavnd nicio ans, dect dac se va dovedi cooperant. Atitudinea dumneavoastr de dominare va fi capabil s i genereze interlocutorului, adeseori, o reacie conciliant, de cooperare; e) evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales n situaiile n care ai supus discuiilor subiecte mai puin importante pentru ambele pri sau ai ajuns la concluzia c nu exist anse s v realizai obiectivele propuse. Tot la acest stil este recomandabil s apelai i atunci cnd poteniala agravare a derulrii negocierii depete avantajele poteniale pe care le-ai nregistra, cnd alii pot soluiona conflictul mult mai eficient sau n situaiile n care avei nevoie de timp pentru a v informa i a decide n consecin. ntr-o alt abordare114, n funcie de zona geografic de provenien, stilurile de negociere pot fi clasificate astfel: a) stilul european este difereniat pe mari zone geografice, culturi i tradiii, dup cum urmeaz: - stilul german este exact, dur, ferm, aproape matematic. n tot ceea ce face, negociatorul german denot rigurozitate, calm i precizie, dar i inflexibilitate fa de greelile interlocutorului; - stilul francez caracterizat prin (cel puin aparent i, uneori, chiar exagerat) elegan, maleabilitate relaional, mult cultur dar i (foarte mult) tiin n arta teatral; - stilul britanic flexibil, degajat i denotnd nelegere, negociatorul britanic se exteriorizeaz, adeseori, ca fiind foarte sociabil, apropiat, carismatic, politicos, extrem de protocolar i cu un rafinat sim al umorului; - stilul italian denot mult cldur i prietenie, bun dispoziie i chiar expansivitate relaional. Italianul apare ca fiind ngduitor i avnd predilecie spre mituirea interlocutorului su Negociatorii italieni apreciaz mult protocoalele bine fcute, mesele copioase, bine udate i dublate de un cadru ambiental adecvat - stilul nord-european este rece, uneori, chiar reticent, precaut i linitit. Negociatorii vorbesc puin, dar consistent, fiind precii n formulri i foarte protocolari. Sunt precaui n a-i acorda ncrederea dar, din momentul n care ai cucerit-o, poi conta pe ea! b) stilul american poate fi abordat, pe cele dou mari zone geografice, dup cum urmeaz: - stilul nord-american este, prioritar, mai puin formal. Subiectele supuse discuiei sunt abordate foarte direct, deschis, fr prea multe menajamente. Climatul n care se desfoar negocierile este cald, prietenos, sincer, denotnd speran i ncredere n viitor. Atenie, ns c, asemenea oricrei negocieri i/sau relaii parteneriale de
114

Gh. Mecu, op.cit., p.36-37

123

afaceri... totul este pe bani!... Mai ales c, poate mai pregnant dect n orice alte situaii, nord-americanii sunt sclavii profitului. Stilul american de negociere exceleaz prin exuberan i voie bun, dar i prin profesionalism, insistndu-se mult (cel puin, declarativ) asupra relaiei parteneriale de egalitate care trebuie s existe (la nivel principial) ntre ef i subordonaii acestuia; - stilul sud-american este caracterizat prin atmosfera relativ degajat imprimat de negociatori, politeea fiind o component fundamental a discuiilor. Negociatorii sud-americanii au, destul de des, plcerea de a poza n victime, fiind simulatori aproape perfeci. Apeleaz, foarte des, la sentimentele interlocutorului, uitnd (aparent, evident!...) c acestea nu au nimic comun cu jungla afacerilor c) stilul asiatic este dominat de tradiie i, paradoxal, de o oarecare rezerv fa de occidentali. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeti i foarte politicoi. Afieaz un sentiment de acut inferiorizare, n spatele cruia se ascund pregtirea i specializarea exemplare in foarte mult la reputaie i, ca principiu, cuvntul dat se ine cu orice pre. Sunt gazde ospitaliere, dar manifest serioase reineri fa de tineri i femei. Atenie!... n demersul lor ctre reuit, urmresc s te oboseasc i, destul de des, reuesc acest lucru Negociatorii japonezi au mprumutat trsturi comportamentale de la chinezi i de la nord-europeni. Astfel, asemenea chinezilor, japonezii sunt un exemplu de cultur i tradiie. Ca trsturi fundamentale educaionale, la japonezi putem distinge: abilitatea de a nu contrazice; rbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. La fel ca nord-europenii i japonezii apar ca fiind rezervai i foarte precaui dar, odat ce ai reuit s le ctigi ncrederea, poi conta pe ei. Atenie!... Nu agreeaz, deloc, unele gesturi de prietenie ca btutul pe umeri i srutatul minilor femeii; d) stilul arab necesit i impune un climat de ospitalitate desvrit, n care timpul nu conteaz. Aparent, negociatorul arab se manifest ca fiind o persoan mai puin ordonat i chiar nclcit. Nu admite niciun fel de compromisuri oficializate i, mai ales n cazul celor de religie iit, mita este exclus!... Atenie la marja de profit! n cultura negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge pn la ... 300%. De aceea, apreciaz extrem de mult interlocutorii care tiu s se tocmeasc (sunt adepii zicalei Dac nu tii s te tocmeti, nu eti bun de nimic!...). De asemenea, negociatorii arabi manifest mare preuire pentru interlocutorii care fac dovada c le cunosc tradiiile i cultura, nelegndu-le modul de via

124

9.2 Tehnici i tactici de negociere Referitor la tehnicile de negociere, specialitii115 au opinii foarte diferite, uneori, chiar contradictorii. n acest context, orict de hilare i/sau chiar amuzante ne pot aprea unele denumiri de tehnici de negociere, vom recurge la o succint prezentare a acestora. Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialiti este att de mare nct, practic, nici nu mai tii ce s crezi: este recomandabil s abordezi negocierile de pe poziii nvingtor nvingtor sau de pe poziii nvingtor nvins? Avem convingerea c cele prezentate n continuare v vor putea oferi unele (serioase) puncte de reflecie n i pentru adoptarea deciziilor n consecin Dei majoritatea specialitilor afirm c, n afaceri, nu exist dect nvingtori, realitatea este cea care demonstreaz c este mult mai prudent s v ferii de cei care vor s negocieze cu dumneavoastr! Pentru c, practic, finalmente, ce doresc s obin aceste persoane de la dumneavoastr, n urma negocierii? Un avantaj, fie el i ct de mic, comparativ cu situaia iniial. n aceste condiii, dei ambele pri vor prea a fi nvingtoare, una va fi mai nvingtoare dect cealalt Conform lui Gh. Mecu116, n negocieri avem posibilitatea de alege o serie de tactici cum sunt: tactica de aproximare a previziunii se bazeaz pe ntrebrile care au ca scop determinarea pe care o are interlocutorul pentru a cumpra sau vinde. Atenia negociatorului este concentrat asupra unor elemente secundare (exemple: ambalarea produselor, cheltuielile de transport-aprovizionare, modalitile de plat etc.), considerndu-se ncheiat negocierea nainte ca aceasta s... nceap...; apelnd la tactica de mpcare a ambelor pri, negociatorii sunt dispui s cedeze, fiecare, cte puin din propriul teritoriu, pentru a se ajunge la un rezultat comun, satisfctor ambelor pri. Dac negociatorii nu ajung la soluii reciproc avantajoase, se apeleaz la mediatori. Acetia dein, ns, o poziie destul de confuz, undeva ntre arbitraj i negociere i urmresc, prioritar, identificarea tuturor posibilitilor de soluionare a diferendelor i aducerea lor la cunotina prilor implicate n negociere; tactica folosirii unei tere pri este caracterizat prin respectarea strict a autoritii celui apelat de negociatori. n cazul apelrii la teri, acetia pot avea rol de ageni, de intermediatori sau de arbitri. n cazul n care terul a decis ceva, hotrrea sa are caracter definitiv i irevocabil; tactica ofertei false este considerat ca fiind profund imoral i, implicit, neloial. De regul, oferta fals este formulat pentru a nltura, ct mai rapid, din lupt, concurena, astfel nct cumprtorul s aib teren deschis de aciune. De foarte multe ori, o astfel de tactic se dovedete a fi eficient, mai ales c muli vnztori nu se ateapt la asemenea lovituri. Pentru a minimiza impactul creat prin formularea unor oferte false, iat i cteva sugestii: Pltii, n avans, sume mai mari dect se ateapt vnztorul!; Stabilii clauze extrem de clare referitoare la termenele scadente i la consecinele implicate de nerespectarea acestora!; Aflai maximum de informaii despre partenerii de negocieri!; Manifestai maxim atenie fa de ofertele
115

n aceast categorie avem, de multe ori, de-a face mai degrab cu specialiti, dect cu veritabili profesioniti n.a. 116 op.cit., p.40

125

mult prea generoase i, mai ales, fa de cadouri! nc odat, s nu uitai c, n afaceri, nimic nu se d, totul se vinde!... tactica de folosire a condiiilor constituie, practic, o tactic de nchidere. Oferta negociatorului este acceptat, cu excepia unui detaliu, care nu mai poate schimba hotrrea final, dar o poate... influena. n situaia acestui tip de negocieri, cuvntul de ordine este dac, cu scopul de a induce celorlali modul de aciune tactica de folosire a condiiilor-standard constituie un pretext pentru a putea include, n contract, foarte multe clauze/condiii acoperitoare. De regul, acestea sunt puin vizibile, constituind anexe la contract, dovad a abilitii negociatorului... n general, condiiile-standard au menirea de a diminua responsabilitatea celor care le solicit i, mai ales atunci cnd sunt tiprite, pot genera un impact emoional mare asupra interlocutorului, n sensul... intimidrii acestuia. Atenie maxim, cci orice asemenea condiie - standard poate fi negociat!... tactica mituirii este apelat i utilizat des, integrndu-se foarte armonios uzanelor cotidiene... Mituitorii sunt de prere c orice i oricine poate fi cumprat!... Iar n ceea ce i privete pe oamenii cinstii, se afirm c acetia nu pot fi cumprai, ci doar... vndui!... tactica faptului mplinit este bazat pe un principiu relativ simplu: cu ct este mai percutant, cu att o surpriz bine i atent pregtit poate genera efecte majorante... La nivel principial, aceast tactic se bazeaz pe lucrul fcut, revenirea la clauze deja stabilite fiind riscant i foarte costisitoare. Pentru a maximiza efectele acestei tactici de negociere, este recomandabil ca, n coninutul clauzelor contractuale, s fie incluse i poteniale penalizri substaniale, pentru situaia nerespectrii obligaiilor convenite n consens; tactica atacului frontal presupune apariia riscul compromiterii totale a credibilitii celuilalt negociator. Drept consecin, apelarea sa poate fi justificabil doar n acele situaii n care deinei o poziie dominant, comparativ cu ceilali interlocutori; tactica folosirii coerciiei presupune adoptarea unor msuri deosebite, cu caracter chiar impopular, n cazul n care adversarii (oficial numii, ns, parteneri) nu se supun... Atenie maxim ns, deoarece, de regul, coerciia exclude orice cale de mijloc! tactica mistificrii este considerat ca fiind imoral. n cazul utilizrii ei, accentul cade pe capacitatea de a ascunde adevrul (atunci cnd situaia o implic) i pe abilitatea i profesionalismul de a juca teatru. Mare atenie, ns, la delimitarea strict dintre legal i ilegal n demersurile iniiate prin recurgerea la aceast tactic! tactica folosirii antajului reprezint influenarea comportamentului unei persoane prin ameninarea c vor fi dezvluite, mai mult sau mai puin public, unele lucruri neplcute pentru ea sau c ceva/cineva de valoare va avea de suferit Se ncadreaz n aceleai norme de moralitate ca i tactica mistificrii; tactica opozantului are ca obiectiv icanarea interlocutorului/partenerului de negocieri i poate consta n: tachinare, conversaii absurde, cazare i/sau chiar hran inadecvat, neatenie deliberat la ceea ce spune interlocutorul, ameninri. n cazul n care se va recurge la atacul la persoan, de regul, indivizii atacatori nu inspir ncredere i, mai devreme sau mai trziu, termin prin a fi exclui din competiie; tactica prieteniei i ospitalitii este foarte des utilizat n cadrul relaiilor de negociere, mai ales n situaiile n care iniiatorul are o poziie inferioar comparativ cu cea a interlocutorului su. Fapt constatat, promovarea i dezvoltarea relaiilor

126

interpersonale se poate dovedi o excelent premis a reuitei, dup cum nu mai puin adevrat este i faptul c riscurile asumate sunt destul de mari, mai ales n cazul interpretrii eronate a rolului prieteniei i ospitalitii (sunt, nc, multe persoane care cred c acestea pot constitui o form mascat de mituire!...); tactica folosirii conflictului de interese i de drepturi constituie o alt modalitate abil de a domina interlocutorul. n contextual acestei tactici, una dintre pri va apela la generarea unui conflict de interese i/sau chiar al unuia de drepturi, combinnd abil acest procedeu cu cel al antajului tactica utilizrii balanei cognitive se bazeaz pe cunoscutul principiu matematic conform cruia dac o dreapt (A) este paralel cu a alt dreapt (B) care, la rndul su, este paralel cu o a treia dreapt (C), atunci A este, i ea, implicit, paralel cu C. Practic, n cazul acestei tactici este valabil proverbul Cine se-aseamn, se-adun!... S avei, aadar, mare grij la primul venit i s manifestai maxim pruden la ofertele neltoare fcute de acesta!... tactica erorilor deliberate are ca obiectiv (sic!) dezorientarea partenerului de negocieri, cu scopul de a-l... nela. n acest context, subliniem faptul c mai exist, nc, negociatori care uit unele aspecte semnificative ale potenialei viitoare relaii parteneriale, greesc (neintenionat, desigur!) la calcule i/sau care schimb sensul celor discutate (evident, n avantajul lor); confesiunea poate fi utilizat, n unele situaii, ca tactic de negociere. De regul, cel care se confeseaz pune totul la btaie, spune tot ce tie i chiar i ce nu tie!... Dei, aparent, cel care se confeseaz are numai de ctigat, un asemenea negociator nu este contient de riscurile majore la care se expune!... Mai ales c oamenii s-au cam... sturat de confesiuni i/sau nu mai cred n ele! Dincolo de caracterul inedit al punctului de vedere exprimat de Gh. Mecu, decizia v aparine, ca de altfel i n cazul celor prezentate n continuare Conform cu JeanM. Hiltrop i Sheila Udall117, printre tehnicile generatoare de succes n negocieri, pot fi utilizate: apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste i dreptate; tcerea, necomunicarea; ameninrile; explicaiile; rugminile; criticile; ntrebrile conductoare (orientate n.a.); scuzele; reflexiile; amnrile; umorul; propunerile

Tim Hindle118 ne propune, ca trucuri (denumite, de domnia sa chiar tactici) utilizabile n negocieri, urmtoarele:
117 118

op.cit., p.5254, 59 op.cit., p.36-37

127

formularea de ameninri; proliferarea de insulte; mersul la cacealma; folosirea intimidrii; conducerea prin dezbinare; folosirea ntrebrilor dirijate; recurgerea la apeluri emoionale; testarea limitelor

n opinia altor autori119, ...trucurile de succes ntr-o negociere sunt: - neltoria intenionat avnd, ca principale componente, urmtoarele: - datele false; - autoritatea ambigu; - inteniile dubioase; - dezvluirile pariale - rzboiul psihologic, care poate include: situaiile stresante; atacurile la persoan; jocul de-a cel bun i cel ru; ameninrile - tacticile de presiune asupra poziiilor ntre care, mai importante sunt: - refuzul de a negocia; - preteniile exagerate; - preteniile n cretere; - tacticile de blocare; - partenerul inflexibil; - amnarea calculat; - acceptai sau nu?!; - nu v lsai pclii!... n opinia profesorului universitar doctor tefan Prutianu120, printre tehnicile de negociere se nscriu i urmtoarele: tehnica feliei de salam; tehnica trntitului-uii-n-nas; tehnica piciorului-n-prag; tehnica pumnului-n-piept; tehnica cotului-n-barb; tehnica stresrii i tracasrii

n opinia noastr, dincolo de hilarul i bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu att faptul c tinerii sunt nvai aa ceva, ct mai ales cel c practica ne demonstreaz ct de reale sunt asemenea obiceiuri! Ca i cele care urmeaz
119 120

R. Fisher, W. Ury, B. Patton Succesul n negocieri, Editura Dacia, 1998, p.130-140 t. Prutianu Comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 1998, p.21-39

128

n opinia lui Audebert-Lasrochas121, n cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, dup cum urmeaz: a) tactici de ameninare care, n esen, se refer la: punerea n gard; impresionarea; intimidarea; tactica pailor mruni

b) tactici de destabilizare care constau, spre exemplu, n: simularea indiferenei fa de tema abordat i fa de interlocutor; desconsiderarea interlocutorului; aparena nencrederii n spusele interlocutorului; cascada evenimentelor (a solicita, simultan, intervenia mai multor interlocutori; intervenia, n discuie, a unei tere persoane; referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuii; etc.); autoritatea nereal (a crea celor prezeni impresia c suntem investii cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde realitii...); eu vreau, dar alii nu! (a lsa senzaia c avem cele mai bune intenii, dar ali factori de decizie nu ne permit s acionm aa cum am dori); - atitudinea de dominare a interlocutorului; - atitudinea de culpabilizare a interlocutorului; - presiuni exercitate asupra interlocutorilor; - aplicarea principiului Divide et impera!; - trdarea unui aliat; - convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeai or, dar primirea acestora pe rnd; - formularea de exigene din ce n ce mai mari; - nlocuirea persoanei care negociaz c) tactici de manipulare a interlocutorilor: - Omul Bun i Omul Ru; - Diversionistul; - Duul Scoian; - Jocul Dublu; - ostilitatea fa de interlocutor; - tactica schimbrilor rapide; - tactica efectului-surpriz d) tactici conflictuale care, n esen, se pot referi la: - provocare (generarea polemicii, a proceselor de intenie etc.); - culpabilizare (formularea unor acuze fa de interlocutor, pentru a-i putea crea acestuia un puternic disconfort); - atacuri la persoan (formularea unor comentarii, prioritar negative, cu privire la inuta vestimentar a interlocutorului);
121

P. Audebert-Lasrochas op.cit., p.267-292

129

- simularea retragerii din negociere; - surprize (spre exemplu, a nu ine cont de ceea ce s-a discutat n precedente ocazii, a-i pune interlocutorii n faa faptului mplinit i /sau a nu ine cont de opinia lor etc.); - uzur (apelarea la tactici distructive, capabile s ncordeze, la maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza, sistematic, orice propunere formulat de interlocutori) e) tactici cooperante ca, spre exemplu: - decompresia (organizarea unor ntlniri/stagii cu caracter informal, pentru a ncuraja cunoaterea interlocutorilor); - pasul napoi (recunoaterea propriilor erori comise, cu scopul de a dezarma adversarii); - dezvluirea tuturor inteniilor (interlocutorii se ateapt, de regul, la lupte de uzur i chiar la un adevrat rzboi psihologic. Din momentul n care au fost expuse interlocutorilor chiar i (aparent) cele mai mici detalii, ncrederea acestora n ansele de a reui va fi va fi substanial majorat); - aplicarea principiului dominoului (practic, obinerea efectelor dorite prin angajarea n negocieri, ca ntr-un joc de domino, a tuturor partenerilor de discuii, prin solicitarea opiniei acestora) f) tacticile de reciprocitate care se refer la formularea unor aprecieri ca: - a dori tare mult, dar mi este imposibil!... - ce mi place n ideile expuse de dumneavoastr este c... - dar dac vom face..., ce avantaje vom putea avea? dac voi cumpra X buci din produsul pe care ni-l oferii, care va fi preul acestora? - bine, hai, fie aa cum vrei dumneavoastr!... g) tacticile de argumentare, care fac apel la: - dezamorsarea unei situaii (potenial) tensionate create cu prilejul discuiilor, prin strngere de mn, btaie pe umr etc.; - sesizarea, chiar de ctre interlocutori, a viitoarelor certe avantaje rezultate din poteniala cooperare cu noi; - globalizarea tactic (spre exemplu, condiionarea nregistrrii unui rezultat favorabil al negocierilor numai dup parcurgerea i aprobarea, n consens, pascu-pas, a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii); - tactica judo (const n a-l pune pe interlocutor n situaia de a suporta consecinele extreme ale poziiei adoptate de el; practic, n a-l determina s suporte consecinele propriei logici, neavnd nici o porti de scpare...) h) tacticile terminale ntre care, mai importante sunt: - concluzionarea direct, fr ocoliuri; - obinerea acordului printr-o ntrebare nchis (Da sau Nu?); - hai s gsim mijlocul (Mi-ai propus 20 milioane, eu v ofer 16, aa c haidei s batem palma pe 18!); - acordul-cadru (n cazul n care negociatorii stabilesc doar liniile directoare ale potenialei viitoare colaborri) i) tacticile de timp, care fac apel la:

130

stabilirea unor termene; uzura psihic a interlocutorului, amplificat de trecerea timpului; temporizare; strategia avantajului pierdut (din cauza adoptrii tardive a deciziei); sugerarea deciziei care urmeaz a fi adoptat (pentru a ctiga timp); acordarea ultimei anse

j) tacticile de pre cum sunt, spre exemplu: - reformularea a dou trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi obinute n urma cooperrii; - adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor; - demonstrarea avantajelor raportului calitate-pre; - compararea cu preurile/tarifele unor produse/servicii similare; - insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce avantaje importante sub aspectul costurilor implicate; - vnzarea funciilor i nu a produsului n sine (vnzarea unui spot publicitar i nu a produsului cruia i se face reclam).

131