ADMINISTACION GENERAL CP Unidad N I: Introduccin al conocimiento administrativo.

1)- La Administracin, concepto.

La administracin es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicacin acerca del comportamiento de las organizaciones y se refiere al proceso de la direccin de las mismas. Entonces es el proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo, para que estas se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz, con otras personas y por medio de estas. Este proceso representa las funciones continuas de: a)- planificar: decir que se quiere hacer y que se har. b)- organizar: como se har c)- dirigir: hacer que se logren los objetivos. d)- controlar: como se han realizado? Y verificar las tareas realizadas. Bunge: la administracin es una tcnica cientfica llamada Administradotecnia, cuyo objetivo es estudiar las actividades y relaciones administrativas que tienen lugar dentro y entre los sociosistemas, que se caracterizan a su vez por las personas que los componen, su ambiente y su estructura. Koontz y Wueihrich: es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que individuos, trabajando conjuntamente en grupos, logran eficientemente los objetivos elegidos. Todo administrador desarrolla funciones administrativas, como planeacin, organizacin, direccin, control. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. La administracin est interesada en la productividad, el objetivo es crear un excedente.

2)- El campo de estudio de la Administracin.

La Administracin tiene un objeto de estudio al que trata de conocer. Para la consecucin de su objetivo debe aplicar el mtodo cientfico y, por medio de l, elaborar teoras, modelos e hiptesis sobre la naturaleza, dinmica y evolucin de su objeto de estudio, este es, las empresas u organizaciones. Tambin existe una tcnica de la administracin que permite conducir una organizacin, operativizar su comportamiento y transformar su realidad. (aqu actan los gerentes profesionales o management). En que campo de estudio ubicamos a la administracin? Debemos relacionarla con otras disciplinas, fundamentalmente con el campo de las ciencias sociales.

3)- Caracterizacin Epistemolgica de la Administracin: ciencia, tcnica y/o arte.

Que es la epistemologa? Es la parte de la filosofa que estudia los fundamentos y los mtodos de conocimiento cientfico. Aborda el continente del conocimiento de las ciencias, de las tcnicas y de las artes. Crisis epistemolgica de la Adm: generalmente no se precisan con claridad las diferencias que existen entre el conocimiento sobre su objeto, las tcnicas empleadas sobre dicho objeto y el desarrollo individual, a nivel subjetivo, espiritual y vivencial que ese objeto puede motivaren un ser humano.

CIENCIA: (investiga y explica) Incluye la actitud de conocer, de investigar, y de buscar el porqu de las cosas. La ciencia no crea las cosas ni los objetos; las cosas y los objetos estn dados. La ciencia solo busca comprenderlos, explicar la realidad y predecir su comportamiento. Dimensiones de la ciencia: a) Evolutiva o histrica. b) Presente o actual. c) Predictiva o futura. La ciencia se nutre de hiptesis, teoras, leyes, modelos y postulados. Se dan dos Campos Cientficos: - El de la Explicacin Cientfica. - El de la Evaluacin del nivel de aplicabilidad de las explicaciones cientficas. TECNICA: (opera y transforma) Su objetivo es la operacin de la realidad del objeto de estudio, o bien su transformacin a travs de normas o procedimientos ejercidos sobre la realidad de los objetos. La tcnica opera dichos objetos, segn procedimientos y reglas que normalizan la operacin y los transforman. La tcnica no explica, sino que solo opera y transforma, y cumple un papel esencial al conectarse con la ciencia y ser el vehculo natural de instrumentacin de todos los descubrimientos cientficos. La tcnica realimenta al campo de evaluacin de la ciencia, informndole las reas de aplicacin donde se encuentra impotente con el actual grado de conocimiento. Tipo de tcnicas: - Tradicionales. - Modernas. - Futuras.

ARTE:
Se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial, para ser comunicado, o no, a otros individuas pero sin rigurosidad, sin imposiciones y con la flexibilidad que imponen las personalidad y el estilo de cada individuo. Es una captacin vivencial y espiritual de una realidad con clara connotacin subjetiva, donde juegan los valores del ser humano, sus estados de nimo y su personalidad. Son intuiciones o vivencias que captan la realidad espiritualmente o expresan la imaginacin del autor. Es subjetivo y muestra un sentimiento. Administracin, es ciencia, tcnica o arte? Resulta imposible considerar a la Administracin como un arte, dado que en ellas no caben las vivencias, ni las interpretaciones subjetivas de una realidad. La administracin puede concebirse como una ciencia que estudia a las empresas y organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, su evolucin, su crecimiento y su conducta. Cuando las empresas se apartan de sus objetivos, o se registran distorsiones que obligan a una intervencin para el cambio, la tcnica de la adm para profundizar el conocimiento de la empresa y comprender que es lo que est pasando y que es lo que motiva su alejamiento de los objetivos. Solo as la tcnica podr seleccionar la herramienta utilizable para eliminar las causas y los efectos distorsionantes dentro de la organizacin.

Ciencia
. Busca la verdad para todos. . Investiga y explica los hechos. . Formula hiptesis, teoras, leyes, modelos y postulados. . Tiene dos campos: Explicativo: aporta el conocimiento necesario para que la tcnica pueda operar y transformar. Evaluacin: de la aplicacin de sus explicaciones. . Tiene tres dimensiones: histrica, presente y predictiva.

Tcnica/ Tecnologa
. Producen utilidad para alguien. . Opera y transforma (no explica). . Contiene reglas, normas y procedimientos. . Realimenta el campo de evaluacin de la ciencia, informndole las reas de aplicacin donde se encuentra impotente con el actual grado de conocimiento. . Hay tres tcnicas: tradicionales, modernas y futuras.

Ciencia y tcnica de la administracin actan en forma complementaria, una realimenta a la otra. La Adm podra ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y Org con fines descriptivos, genera hiptesis que permitan niveles prescriptivos y normativos vinculados con la tcnica de la Adm que pretende conducir a las empresas a los objetivos deseados aplicando distintas herramientas. Pero es imposible considerar a la Adm como un arte, dado que en ella no caben las vivencias espirituales, ni interpretaciones subjetivas de una realidad.

4)- Mtodo de investigacin en Administracin:

Modelos: representacin de una realidad formulada a nivel terico, forma de representar a los objetos de la realidad. Tienen 2 tipos de variables: 1)- Estticas: llamadas parmetros. 2)- Activas: llamadas operadores. Tienen distintos atributos: explicar el comportamiento de todo; conceptualizar y comunicar las relaciones que se desprenden de l; experimentar y controlar. Diferentes tipos de modelos: 1. Segn su alcance: Descriptivos: muestran la realidad, investigan. Normativos: prescriptivos, tratan de manipular la realidad. 2. Segn la naturaleza de su construccin: Fsicos: representaciones concretas de alcance total o escalar (maquetas). No fsicos: se expresa a travs de simbologa o relaciones tericas. Es ms abstracto. Analgicos Simblicos 3. Segn el grado de informacin que incluyen: De certeza: incluyen toda la informacin. De riesgo Incertidumbre 4. Segn la consideracin del tiempo: Estticos Dinmicos 5. Por el grado de vinculacin con el mtodo que emplea: Emprico: observacin, experimentacin. Es inductivo. Terico: usa hiptesis, genera conclusiones que luego van a ser conocidos como una realidad. Es deductivo.

Factores de los que depende la confiabilidad de los modelos * Amplitud de la investigacin que se realiza. * Grado de veracidad de las hiptesis. * Grado de extensin y calidad de las variables usadas. * De la veracidad del comportamiento de las variables estticas para las restricciones internas y externas. * Aplicacin del modelo a situaciones en forma y tiempo adecuadas. METODO CIENTIFICO (es el que utiliza la administracin), es un mtodo terico, descriptivo, fsico, de certeza, dinmico. Se utiliza para resolver problemas, por un lado, plantear una hiptesis, (enunciado que debe ser probado como cierto o como falso) y luego plantea consecuencias contrastables (la prueba de esa hiptesis como verdadera o falsa). Por otro lado plantea tcnicas de contrastacin (es decir, si la hiptesis es verdadera o falsa, por ej a travs de encuestas) que de evidencias que permiten decir si o no a una hiptesis. Luego comparo las consecuencias contrastables con la evidencia, es decir, estimo la hiptesis. Si la hiptesis resulta comprobada llego a un nuevo cuerpo de conocimiento disponible y si no es comprobado llego a un nuevo problema que con el conocimiento disponible podemos replantear nuevas hiptesis. Es la esencia del quehacer de la ciencia y por su intermedio se trata de comprender la realidad, es la manera en que la ciencia inquiere en los desconocido y que de acuerdo a sus reglas generales y al mismo tiempo apoyado en las distintas tcnicas que emplean las distintas ciencias. El mtodo cientfico se basa en: Teoras: conjunto interrelacionado de hiptesis de operacin. Leyes: cuando una hiptesis de alto nivel, cuenta con un notable poder refutativo y predictivo. Hiptesis: todo enunciado que se adopta como si fuese verdadero para estudiar las consecuencias que se desprenden, acta como suposicin o premisa. Modelos: son teoras o construcciones tericas, representacin de la realidad simplificada.

Hiptesis Cuerpo de conocimiento disponible. se plantean se apoya en

Consecuencia contrastable Verifica las hiptesis

Nuevo cuerpo de conocimiento

Nuevo problema Problema Tcnicas Contrastables Evidencia

Formas del conocimiento - Conocimientos vulgar: es vago e inexacto, se emplea un lenguaje comn en la vida cotidiana, se basa en la propia experiencia, no aplica ningn mtodo, y se sostiene de creencias y supuestos no verificados. - Conocimiento cientfico: es verificable por otros, utiliza un lenguaje cientfico; es preciso y permite predecir, se aplican procedimientos metdicos, parte de conocimientos adquiridos previamente y que sirve de base para otros posteriores. El conocimiento cientfico surge de la labor de investigadores que aplican rigurosas metodologas de trabajo en la bsqueda del saber y verificacin de hiptesis.

La tarea de un Administrador (gerente) consiste en: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Dirigir una organizacin, un rea de la misma o un proyecto. Tener capacidad de gestin para resolver problemas. Articular FODA. (oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades). Coordinar actividades de su grupo. Conducir, orientar, motivar y sumarse a proyectos participativos. Formar grupos. Establecer adecuada comunicacin, (redes de informacin). Tener iniciativas, asumir riesgos razonables, programar la implementacin de planes y evaluar resultados. Tomar decisiones. Asignar recursos y coordinar su utilizacin. Administrar el tiempo propio y el de los subordinados. Tener contacto permanente con toda la organizacin. Entablar relaciones dentro y fuera de la organizacin. Negociar y resolver conflictos. Ejercer la introspeccin, y la autocritica para aprender permanentemente de la practica.

Cules son los objetivos de las tareas de un Administrador? a) Capacidad de gestin para transformar objetivos en resultados concretos. b) Optimizar la eficacia, eficiencia, productividad, beneficio social, lucro y competitividad. c) Adaptacin al cambio social y tecnolgica.

Unidad N II: Evolucin del Pensamiento Administrativo

5)- Las corrientes Clsicas. El mbito a fines de siglo XIX. Principales contribuciones de Taylor y Fayol. (1910-1925).
1 cte del pensamiento, Cte Clsica. Escuela de Adm Cientfica (Taylor, Gantt y Gilbreth). Escuela de Adm general e industrial (Fayol). Caracterstica del contexto: + En lo poltico: - Concepcin autoritaria del Estado. - Monarqua en declinacin. + En lo social: - Legislacin laboral prcticamente inexistente. - Sindicatos incipientes y sin fuerza. - La familia se manejaba con aspecto patriarca. - La mujer tiene rol pasivo. + En lo econmico: - Periodo de expansin, debido a avances cientficos y tecnolgicos (electrnica, auto, tel). - Sistema econmico que favoreci la competencia y por ende, la eficiencia. Principales exponentes: F. Taylor (U.S.A), H. Fayol (Francia), F y L. Gilbreth (U.S.A), H. Gantt (U.S.A). ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTIFICA Aspectos bsicos que aportaron las autores de esta escuela: a. Constituye el primer desarrollo que propone analizar y normalizar los procesos productivos con el objeto de aumentar la eficiencia y la productividad. b. Responder con xito a las necesidades de racionalizacin y eficiencia fabril que el contexto y las organizaciones de esta poca les requieren. Fundador y principal intrprete: F. Taylor. Aportes de Taylor: cuatro principios fundamentales de la administracin: 1. Desarrollar para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace a los antiguos mtodos empricos. 2. Seleccionar cientficamente e instruir, ensear y formar al obrero. Mejorar su formacin y las tcnicas. 3. Efectuar una distribucin equitativa tanto del trabajo como de la responsabilidad. El obrero solo deber responder por su tarea. 4. Cooperar cordialmente con los obreros. Propuestas que contribuyen al esquema metodolgico de Taylor: a. Se deben seleccionar los obreros con potencial. (divisin de trabajo y especializacin). b. Se deben estudiar cientficamente las tareas. Deben analizarse la maquinas e con que se contara en el trabajo. c. Se deben cronometrar las operaciones y cada uno de los movimientos. Eliminando los tiempos intiles y ociosos, y anulando los transportes innecesarios. (estudio de tiempos y movimientos).

d. Se debe desarrollar una supervisin de tipo funcional (capataces funcionales), en vez de la autoridad anacrnica ejercida por capataces generales. e. Se deben establecer normas y mtodos de los mejores movimientos y la ptima estandarizacin del herramental. f. Se deban establecer primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de produccin. (remuneracin por pieza). Influencia y Resultados Logrados Las tcnicas y proposiciones de la escuela de la Adm cientfica se difundieron a nivel acadmico y se aplicaron en industrias. Resultados obtenidos: (citas de Taylor). o Se obtiene una Adm donde se planifica lo que se debe producir y se controla para que as sea. o Las tcnicas logran un efectivo aumento de la productividad. o Las aplicaciones lograran un aumento del la eficacia, a pesar de que se redujo las jornada laboral. o Al aplicar los sistemas de incentivos (pago a destajo, por ej) los operarios aumentaron su remuneracin. o La supervisin funcional revoluciono el sistema de control. o La Adm cientfica dosific los descansos y pausas de la labor diaria y los descansos mensuales, a pesar de que los obreros descansaban ms y mejor, la produccin y la eficiencia aumentaron. o Las Org. mejoraron sensiblemente la calidad de sus productos. Limitaciones: - No tienen en cuenta al hombre en toda su dimensin, pensante y actuante, sino solamente el aspecto formal del trabajador. - Pensaron que el hombre tena nicamente motivaciones econmicas. - Excesivamente formalista y normativo. - Obsesiva bsqueda de eficiencia llevo a excederse en la exigencia de esfuerzos humanos. En sntesis: La Adm Cientfica obtuvo planeamiento, estndares de tiempo por pieza, control de la produccin, incentivos y pagos a destajo, estudio de la relacin hombre- mquina, eliminacin de tiempos y transportes intiles, estudio de relacin de cercana entre maquinas, normas de control de calidad, supervisin funcional y entrenamiento y capacitacin adecuada del operario. Qu es lo que se puede aplicar hoy en las empresas? Taylor baso sus trabajos en supuestos formalistas y autoritarios, sin asignar al hombre otro papel que el de un engranaje ms de la mquina de la eficiencia y la productividad. Centro su estudio en las relaciones HOMBRE- MAQUINA- PRODUCCION tratando de obtener eficiencia productiva. Al perseguir obsesivamente el ptimo del rendimiento fsico, no considero el funcionamiento orgnico resultante del esfuerzo humano. Sus estudios de tiempos, movimientos, transportes y desplazamientos siguen siendo una de las herramientas de aplicacin obligada en el rea de produccin de todas las organizaciones.

Aportes de Gantt Realizo estudios sobre costeo directo. Ideo un grafico sobre distribucin del tiempo y carga de maquinas para planeamiento y control de la produccin. Aportes de Gilbreth: Se especializo en el estudio de tiempos y movimientos de empleados y obreros, ello le llevo a investigar la fatiga fsica y psquica del trabajador. ESCUELA DE ADMINISTRACON INDUSTRIAL Y GENERAL Es una respuesta a las necesidades que requieren las Org y el contexto. Aportes efectuados por H. Fayol Fayol se propone la bsqueda de una Adm. integral, aplicable a distintos tipos de Org. En concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias y formalistas. Autoridad de Derecho divino: autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Sus trabajos se desarrollan dentro de la dimensin formal, sin considerar las variables de la conducta y el comportamiento. Fayol: el individuo es una constante, se le indica que debe hacer y lo hace. Tiene una concepcin mecanicista, considera a los individuos como no pensantes, totalmente sumisos, casi como maquinas. En sus ideas sobre comunicaciones demuestra mayor preocupacin por preservar la autoridad, que por nutrir de informacin a los distintos sectores. Considera solo dos tipos de comunicaciones: - Las descendentes: por cuyo canal se envan las ordenes de los superiores a los subordinados. - Las ascendentes: vinculo que permite que el subordinado reciba la informacin para el control de lo ordenado. No reconoce ninguna otra posibilidad de vinculo o relacin entre los miembros de la Org. Fayol dice respecto de la doctrina administrativa: ella no se puede constituir cientficamente, sino por la va experimental, es decir, por la aplicacin inmediata y rigurosa del razonamiento de los hechos, que la observacin y la experimentacin proporcionan. Propuestas bsicas y desarrollos tcnicos de Fayol: - Desarrolla los primeros estudios de los aspectos de direccin y administracin en las Org. - Enuncia los principios de Adm. - Conceptualizo a la Adm, como: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar. - Departamentaliz a las empresas en reas de actividad: tcnica, comercial, social, financiera, contable y adm. - Desarrollo un manual de procedimiento. Concepcin de la Administracin: El arte de gobernar o administrar exige el desarrollo de: - PREVEER: planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo. - ORGANIZAR: dotar a la empresa de la estructura de atencin que las actividades exijan, deben compatibilizarse los distintos tipos de recursos de la estructura. - DIRIGIR: mandar, forma de conducir al personal y a la organizacin toda.

COORDINAR: bsqueda de relacin y unin de todas las actividades de la empresa, tiende a lograr armona entre las actitudes y metas de los miembros. CONTROLAR: verificacin y vigilancia de las operaciones para que se desarrollen en funcin de las reglas y ordenes emitidas.

Definicin de las reas de operaciones de una empresa Departamentalizacin de las funciones: a. F. Tcnica: conjunto de los procesos productivos. b. F. Comercial: compra, venta y cambios, (conjunto de transacciones). c. F. Financiera: bsqueda y Adm del dinero. d. F. de Seguridad: custodia de las personas y del patrimonio de la empresa. e. F. de Contabilidad: inventarios, balances, referidas a la informacin y el control. f. F. de Administracin: previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control de las actividades de una empresa. Enunciacin de los 14 principios de la administracin: 1) DIVISION DEL TRABAJO: es el orden natural y tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Tiende a lograr la especializacin de las funciones, con lo cual se eleva al rendimiento, obtenindose mayor produccin y mejor calidad. 2) AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: autoridad debe llevarse con responsabilidad. 3) DISCIPLINA: obediencia al sistema de autoridad vigente. Todos los miembros deben respetar y obedecer las convenciones que la empresa establece. 4) UNIDAD DE MANDO: cada persona para la ejecucin de sus funciones, solo debe recibir rdenes de un jefe. 5) UNIDAD DE DIRECCION: debe existir un solo jefe o una sola cabeza y un solo programa para cada conjunto de actividades. 6) SUBORDINACION DEL INTERES PARTICULAR AL INTERES GENERAL: el inters de una sola persona no debe prevalecer sobre el inters de la empresa. 7) REMUNERACION DEL PERSONAL: debe ser equitativa, tanto para el personal como para la empresa. 8) CENTRALIZACION: toda organizacin tiende a concentrar las decisiones. 9) JERARQUIA: es la pirmide constituida por los jefes, desde la autoridad superior a la base, es decir, los agentes de menos nivel. 10) ORDEN: un lugar pasa cada cosa, y cada cosa en su lugar. 11) EQUIDAD DE TRATO 12) ESTABILIDAD DEL PERSONAL: las personas necesitan tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a desempearla bien; si el empleado es desplazado apenas aprendi su tarea, no podr nunca rendir bien. 13) INICIATIVA: posibilidad de dar a cada persona, oportunidades para decidir y ejecutar, restringida a los lmites de la jerarqua, de la disciplina y el orden. 14) UNION DEL PERSONAL: no debe fomentarse el dividir para gobernar. Qu es lo que se puede aplicar hoy en las empresas? Su teora de la autoridad de derecho divino no se adecua a la realidad, el contexto actual exige teoras mas integrales y flexibles. Los principios de la Adm, que constituyen la plataforma de su doctrina son sumamente ambiguos y contradictorios. Su anlisis en reas o funciones y su concepto de Adm, constituyen el punto de partida que posibilita el desarrollo del ACME, modelo de estructura que presenta un esquema de departamentalizacin por proceso, que aun se utiliza. Sus trabajos son totalmente formalistas. Solo se pueden aplicar sus ideas bsicas, pero no sus tcnicas especficas.

6)- Neoclsicos. 2da corriente del pensamiento. (1925- 1945).

Caractersticas del contexto: Despus de la segunda guerra mundial los cambios ocurridos, influyen en las Org. Depresin del 30, mayor intervencin del Estado en la actividad privada y desarrollo de la tecnologa. Y se trato de seguir con la bsqueda de eficiencia a travs de tcnicas complementarias.(mxima eficiencia fabril y una rgida estructura de direccin y control). Los cambios en lo poltico: - Se van desplazando las monarquas por regmenes democrticos. - El sistema autoritario y de derecho divino se va convirtiendo en uno ms participativo, los ciudadanos tratan de ser artfices de sus respectivos destinos. - En el seno de la familia, los hijos dejan de ser conducidos con el despotismo paterno. Los cambios en lo social: Incremento en la afiliacin sindical, fortaleciendo la estructura de las agremiaciones de los trabajadores, que por va de sta tratan de lograr y exigir su participacin. La legislacin social es muy importante, los estados comienzan a regular las relaciones laborales, a fijar lmites en la contratacin y a restringir los usos abusivos del poder de contrastacin de las empresas. Se incorporan aspectos sobre jornada laboral, enfermedades, trabajos insalubres, seguro social, indemnizaciones. Mayor conocimiento de las variables conducta y comportamiento, lo que permite elaborar modelos ms reales e integrales. Los cambios en lo econmico: Las necesidades de eficiencia y productividad seguan formando los objetivos bsicos. Crecimiento tecnolgico. El mercado competitivo llevaba a buscar el mximo rendimiento del parque industrial y los mnimos costos de produccin. En las Org, aparecen las siguientes caractersticas: Exigencias de participacin, por arte de obreros y empleados. Rechazo total de los sistemas autoritarios. Regulacin de la produccin dentro de los lmites fijados por los obreros. Rechazo de los sistemas de incentivos, aun a costa de perder sus ventajas de incrementos de ingresos. Desarrollo de agrupaciones informales, que oponan sus propios objetivos a los definidos formalmente por la Org. Obviamente los modelos de Taylor y Fayol, se mostraron importantes para interpretar esta nueva realidad. La escuela Neoclsica (1925-1945). Su verdadero momento de produccin y actuacin estuvo entre 1930 y 1948 (entre la gran depresin econmica y la 2da posguerra mundial). Su influencia pasiva llega hasta el da de hoy, por la mera difusin de sus trabajos. Actu en forma contempornea con la escuela de relaciones humanas; pero a diferencia de sta, se concentro en la dimensin formal, tratando de continuar la bsqueda de eficiencia a travs de tcnicas complementarias o suplementarias de los legados por los precursores (los clsicos). En las Org, se daba: Mayor automatizacin en sus procesos productivos. Menor utilizacin de mano de obra en trabajos de produccin, transporte, carga descarga y comunicacin.

 Mayor cantidad de miembros, dado el crecimiento de las Org. Mayor cantidad de fines a alcanzar en cada Org. La escuela Neoclsica dedico sus esfuerzos a atender las necesidades de: Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas. Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos de transporte, carga, descarga y comunicaciones. Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y de fines de la Org. Formulacin de principios de departamentalizacin y de autoridad funcional para atender la multiplicidad de fines Organizacionales. As entonces reivindican su filiacin clsica y explicitan con claridad su intencin de adaptar y ajustar los esquemas clsicos a las nuevas exigencias que el contexto impuso a las Org. Exponentes de la Escuela Neoclsica 1). Neoclsico del campo industrial fabril: (ALFROD Y BANGS) 2). Neoclsico del campo de direccin y Adm general: - LINDALL URWICK - WILLAM H. NEWMAN - H. KOONTZ Y C. ODONNELL Aportes: URWICK, tambin sigue con la concepcin de Fayol sobre Adm, y agrega: 1)- la funcin de previsin incluye para l dos aspectos: vaticinar por un lado y hacer planes por otro; 2)- distingue, dentro de las funciones, un grupo al que considera proceso de otro grupo que acta como efecto: * Vaticinar lleva a hacer planes * Organizar tiene por objeto coordinar * Mandar acaba en controlar Procesos Categoras

KOONTZ Y ODONNELL afirman que la Adm es: planificar, organizar, formar cuadros, dirigir y controlar. Enunciacin de los principios de la Adm segn los neoclsicos. Para Urwick los principios de la Adm eran 29, y para Koontz y ODonnell stos llegaban a 61 principios. Los principios ms importantes, y a los cuales los autores neoclsicos prestan mayor atencin, fueron: (redefinieron los principios de Adm, en 4 aspectos): 1. UNIDAD DE MANDO Y ESPECIALIZACION: un miembro de un empresa debe tener normalmente, un solo superior de lnea. En lo referente al principio de especializacin los neoclsicos concuerdan en que su aplicacin permanente permite incrementar la eficiencia. Tambin establecen distintos tipos de especializacin: Por finalidad: agrupar las distintas tareas de la empresa por tipo de actividad o por fines comunitarios. Por base de operacin o por procesos: es la forma natural emanada de la relacin de trabajo. Se agrupan las tareas segn los distintos procesos. Por zonas o geogrfica: especializar por subdivisin. Por clientela: agrupar y especializar las tareas en funcin del tipo de clientes.

2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: la responsabilidad de los que poseen autoridad debe ser absoluta, (los superiores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados). Los neoclsicos definieron el concepto de delegacin. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de responsables. 3. AUTORIDAD DE LINEA Y ESTADO MAYOR: por la aplicacin inflexible de los principios de la unidad de mando y de especializacin, se vieron forzados a flexibilizar el concepto de autoridad sin perder el control. A medida que crecen el volumen y la escala de la labor de Org, crece la necesidad de que los altos administradores les ayuden constantemente un nro mayor de expertos. De all, derivan: La autoridad de lnea: a quien el Adm suministra responsabilidades especificas de asesoramiento en temas que escapan a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin; El estado mayor: cuya misin debe ser la ayuda al funcionario de lnea en la consecucin de las metas de direccin, coordinacin y control. 4. ALCANCE DE CONTROL: consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior, para que ste no pierda la capacidad de controlarlos. El organigrama y la estructura formal de la Organizacin El Modelo ACME Las escuelas neoclsicas se abocaron a resolver las necesidades de estructura y control de las operaciones de la Org. Las herramientas que utilizaron no fueron creadas ni inventadas en ese momento, sino que fueron adecuadas a las necesidades de la poca. Fueron herramientas bsicas para estructurar la Organizacin: (1)- El Organigrama o estructura de funciones: es un esquema grfico donde se indican las relaciones de las distintas funciones entre s y con respecto a los distintos niveles de la estructura de la Org.
PIRAMIDE CHATA: cuando crece el nmero de subordinados por cada superior, se reducen los niveles, es ms rpida la comunicacin entre base y cspide. El alto nmero de subordinados por cada jefe puede hacer perder el control. PIRAMIDE ALARGADA: cuando existen pocos subordinados por cada jefe, mejora el control pero alarga la estructura. Se da un problema de comunicacin e informacin, que puede derivar en ineficiencia en el control.

PIRAMIDE EQUILIBRADA: la estructura de la organizacin se transforma en una pirmide ms pronunciada, tanto en su base como en su altura.

(2)- El manual de funciones, autoridad y responsabilidad: describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos establecidos, adems, de quien depende el cargo y quienes dependen de l, para qu y hasta que limites tiene autoridad y cul es el alcance de su grado de responsabilidad. Los Neoclsicos elaboraron modelos tratando de alcanzar con ellos universalidad (modelo formal aplicable a todos los tipos de Org). De todos estos existe uno que se conoce profesionalmente como ACME. (Association of Consulting Management of Engineers). El esquema general ACME incluye siete reas bsicas: Cuatro de lnea: investigacin y desarrollo, produccin, comercializacin, finanzas y control. Y tres de apoyo: secretaria y legales, administracin de personal y relaciones externas.

Aportes generales de los Neoclsicos Pusieron nfasis en los aspectos formales buscando mayor eficiencia. Formularon principios de departamentalizacin y de autoridad. Trataron de adoptar las tcnicas clsicas a los cambios tecnolgicos, a los principios de direccin y a las estructuras emergentes de mayor tamao y composicin de las Org. Elaboraron manuales de normas y de estructura que se adecuan a los cambios producidos en las empresas como consecuencia de: avances tecnolgicos, automatizacin de tareas, mayor tamao de las empresas, diversificacin de actividades. Limitaciones: o nfasis en lo mecnico y formal de la tarea. o Olvido de los problemas de la conducta humana. o Formulacin de estructuras rgida. o Formulacin de principios ambiguos que pueden discutirse como tales. Qu es lo que puede aplicarse hoy en las empresas? Como sntesis del enfoque neoclsico podemos decir: a) No realizaron aportes sustanciales, sino que continuaras ideas y las pautas metodolgicas de aquellas. b) Fueron formalistas y por lo tanto no reconocieron la influencia de las variables de la conducta, no introdujeron en sus trabajos ni el conflicto organizacional ni las variables humanas. c) Sus modelos fueron mecanicistas y estticos. d) Su falta de rigor cientfico los obligo a poyarse en los principios de Adm, como nico armazn de sus teoras. e) Las tcnicas derivadas de los principios son aplicables en algunos casos, pero presentan falencias estructurales que obligan a un minucioso anlisis de factibilidad de aplicacin y, por lo tanto, son poco seguras y prcticas.

7)- Corriente de Relaciones Humanas: experiencias y conclusiones.(1925-1935)

El contexto: Es igual al de la escuela neoclsica porque se desarrollan contemporneamente. En lo social hay importantes cambios porque incorpora al trabajo a la mujer. En lo poltico: * Las monarquas desaparecen, se remplazan por regmenes democrticos. * Aparecen nuevas formas de gobierno: comunismo, fascismo, nacional- socialismo. (ambas situaciones permitieron una mayor participacin en los gobiernos de los trabajadores). En lo social: * Primera guerra mundial produjo cambios significativos en la neutralidad de las personas: se incorpora la mujer al trabajo. * Desaparece la neutralidad puramente econmica como motivacin por el trabajo. * Notable incremento en la filiacin sindical, servicios sociales y leyes de proteccin al trabajador. En lo econmico: * Exigencias crecientes de participacin de obreros y empleados. * Rechazo a los sistemas autoritarios. * Regulacin de la produccin. * Agrupacin informal. * Rechazo de los sistemas de incentivos.

La escuela de Relaciones Humanas trata de interpretar los cambios del contexto y de las empresas. Los factores determinantes que obligaron a las empresas a requerir la participacin de socilogos y psiclogos fueron: Las empresas que brindaban a su personal buen trato, una de lder en beneficios para sus obreros y un alto nivel salarial, se encontraban ante un clima hostil, con alto porcentajes de rotacin, ausentismo e impuntualidad. Existan tcnicas de remuneraciones por pieza, que permita a los obreros ganar ms, trabajando ms, sin embargo, los obreros no mejoraban el nivel de productividad. Existan casos en que los obreros producan ms, no como respuesta a estmulos econmicos, sino por razones de tipo humano, social o grupal. Principal exponente: Elton MAYO Investigaciones: Cuarto de los relays telefnicos. (1) Invets. De la cmara de mica.(2) Invest. De programa de entrevistas.(3) Invest. Del cuarto de los alambres.(4) (1). Selecciono dos operarios, a quienes solicito que eligieran a otros 4, para formar el grupo de trabajo que exiga 6 miembros. As se posibilito que los miembros eligieran a sus compaeros preferidos, armando un grupo con afinidad y vnculos afectivos. (2). Investigacin sobre 5 obreros que cortaban hojas de mica. Se somete a los obreros a variaciones en el ambiente de trabajo y en las pausas de descanso y los resultados obtenidos permitieron confirmar en los aspectos generales, la tendencia de la informacin recogida en la investigacin del 4to de los relays. (3). Programa de entrevistas a fin de saber que les agrada y que no a los empleados, proporcionar una base ms definida y para una mayor adecuacin de las condiciones de trabajo cuando sea necesario. (4). Grupo de trabajo mas grande: 14 operarios a los que se estudio durante 6 meses: exista un lder en el grupo, todos elaboraban normas, participaban y luego actuaban sin discusin. Necesitaban ser aceptados en el grupo y queridos por todos los miembros. La empresa Western Electric Corporation, de Chicago, detecto factores desconocidos, que no le permitan llegar a la productividad deseada y factible segn las tcnicas clsicas de optimizacin. Decidi entonces recurrir a Elton Mayo. Este investigo la incidencia de los factores ambientales en la produccin. As fue como variaron y midieron la incidencia de la temperatura, del nivel de humedad, de la ventilacin, del caudal de luz, etc. Se eligieron dos grupos de trabajadores dentro de la empresa, uno se lo utilizo como testigo (permanecieron estticos), al grupo restante se lo hizo actuar como grupo de prueba. Los resultados fueron que ambos grupos reaccionaron de igual forma, independientemente de las variaciones de iluminacin. Ambos grupos elevaron su nivel de productividad cuando se redujo el nivel de iluminacin solamente al grupo de prueba. Resultados obtenidos: Aportes de Mayo 1) Destruyeron la teora clsica de la motivacin exclusivamente econmica. 2) Ponen de manifiesto que el hombre est motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el econmico, y el resto de los elementos que inciden psico-sociolgicos. 3) La participacin permite distender el conflicto y motivan la conducta en sentido cooperativo. 4) Lo mismo sucede con la supervisin flexible, en lugar de los clsicos moldes de capataces duros y autocrticos.

5) El foco de atencin no es el individuo, sino el grupo. 6) Todo individuo necesita formar parte de un grupo. 7) Cada grupo elabora normas de conductas y su correspondiente cdigo de sanciones. 8) Dentro de las normas estn los niveles de produccin que el grupo acepta y produce. 9) Se penaliza a quien lo supere. 10) El grupo est dirigido por una figura aun desconocida: EL LIDER 11) El trabajador acta como tal, condicionado por las demandas sociales del interior y del exterior de la fabrica. Se introducen por primera vez los nuevos aportes de la sociologa a la Adm. Mayo marca la aparicin de la dimensin informal. En su concepcin Mayo critica duramente a los modelos formales clsicos, acusndolos de impracticables, deshumanizados y conflictivos; proponen su cambio por otras tcnicas menos agresivas, por un clima de cordialidad y afecto para con el obrero, acompaados por sistemas de incentivos y produccin, con contenidos no solo econmicos, sino sociales, participativos y humanos. Qu es lo que se puede aplicar hoy en las empresas? As como los clsicos trabajaban por una Org sin hombre, Mayo, trabajo con hombres sin Org. Si bien detecta el conflicto organizacional, piensa ingenuamente que con relaciones humanas, afecto y cordialidad puede ser erradicado totalmente, convirtiendo la Org en un predio de paz y comprensin mutua. La critica plantea que el tratamiento del conflicto dentro de la Org exige mayor profundidad cientfica. Su falta de profundizacin y convalidacin dejan un conjunto de experiencias que no alcanzan rigor cientfico. Actu, casi exclusivamente, dentro del empirismo y en su enfoque tuvo tal desconocimiento de la incidencia del contexto, que llego a negar su influencia. Dejo una semilla importante pero no tcnicas importantes. Limitaciones: ETZIONI es quien ms critica esta corriente por la forma en que trata al conflicto. Dice que la eliminacin del conflicto es imposible en las Org, por cuanto el mismo est en la naturaleza de aquellas. Tambin se le critica que, si bien los clsicos trabajaron para Org sin hombres, los conductistas trabajaron para hombres sin Org.

(8)- El Enfoque Estructuralista. 3er cte del pensamiento. (1940-1955).

ESTRUCTURALISMO FROMAL FORMAL E INFORMAL ESCUELA BUROCRATICA (WEBER) funcionalista ESCUELA INTEGRACIONISTA (MERTON, SELZNICK)

Contexto: Tanto en lo poltico como en lo social y econmico, las democracias reemplazaron a las monarquas, la industrializacin aporto un nuevo rgimen. La autoridad del padre paso a un nivel de respeto, la legislacin laboral impeda abusos. En lo poltico: desarrollo de la Segunda Guerra Mundial. En los pases beligerantes los ciudadanos se unieron por el bien de la nacin, dejando de lado diferencias polticas y sectoriales. Hay Org cada vez ms complejas. Los autores de estructuralismo persiguieron en sus teoras trabajos para la construccin de modelos de control social, construyen teoras sobre la base de la existencia del conflicto organizacional, al cual se quiere estudiar, analizar e intentar reducir, y abarcaron yanto a las relaciones formales como a las informales.

Representantes o principales exponentes: 1) Corriente Burocrtica: WEBER 2) Corriente Integracionista: MERTON- SELZNICK- GOULONER Aportes: CORRIENTE BUROCRATICA: MODELO DE WEBER - Weber imagino un modelo burocrtico de control social, que persigue como objetivos la eficiencia y la racionabilidad, para la cual se apoya en una estructura jerrquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada. - Su modelo es altamente formal, no tiene en cuenta el comportamiento, ni considera al ser humano en su dimensin pensante y actuante. - Para weber sin la precisin de la burocracia y de su nivel de disciplina, estabilidad y funcionabilidad resulta imposible de ejercer el control social de las Org. - Desarrolla un nuevo concepto de autoridad: autoridad legal, que se agrega a las ya existentes: & Autoridad Tradicional: autoridad donde los sbditos, verifican su aceptacin por tradicin, por influencia de las subculturas. Las rdenes se aceptaban por considerarse justificados en la tradicin, siempre que ha sido as, y as debe ser. & Autoridad Carismtica: se aceptan las rdenes de un superior por la influencia de su personalidad, con quien los sbditos se identifican o la reconocen como tal. & Autoridad Legal: (Weber se decide por esta). Todos los miembros de la Org aceptan la autoridad emanada de la cspide. Tambin llamada racional- legal o Burocrtica. Los sbditos aceptan un reglamento y se acepta al sistema de poder, porque proviene de normas legales. Esta autoridad se obtiene de la combinacin de los conceptos de poder y legitimacin: - Legitimacin: nivel de aceptacin de las rdenes por parte de un subordinado, porque comparte o est de acuerdo con el sistema de valores del superior que las ha creado. - Poder: es la capacidad de inducir a otro a aceptar rdenes. Representacin del modelo de Weber
Sist. Mayor (obra burocrtica)

REGLAS PRESIDENTE NORMAS DECRETOS LEYES ORDENANZAS AUTORIDAD LEGAL DIRECTOR A GERENTE GERENTE A B JEFE DE DIVISION JEFE DE DIVISION DIRECTOR B GERENTE GERENTE C D JEFE DE DIVISION JEFE DE DIVISION

LA AUTORIDAD LEGAL NUTRE A CADA PUESTO RELACION ENTRE CAMPOS

Funcionamiento del modelo: Cuenta con la autoridad legal, despersonalizada que nutre de autoridad a todos los cargos y distribuye las funciones, autoridad y responsabilidades. Autoridad legal definida por un conjunto de reglas, normas, decretos, leyes o ordenanzas.

Las personas actan en forma impersonal, siguiendo los lineamientos definidos. Existen cargos creados por la autoridad legal, cada uno de ellos delimitado por funciones y por un nivel de autoridad y responsabilidad. La Autoridad Legal creara una estructura, definiendo las funciones, nivel de autoridad y responsabilidad y los procedimientos con los cuales el funcionario se desempeara en su puesto. La Autoridad legal nutre a cada puesto. El presidente controla a los directores, que dependen de l, y cada director controla a los gerentes, quienes dependen de ellos, y que a su vez mandan a los jefes divisionales. Son funcionarios quienes ocupan los cargos de alto status en materia de autoridad. Entonces los cargos estn dispuestos en orden jerrquico. Nadie puede desobedecer o actuar en forma distinta. Los cargos no sern dados de por vida, sern dados o quitados segn las necesidades.

Limitaciones: 1. Es altamente formal, olvida al individuo como ser actuante y pensante. (excesivamente formalista, lo demuestra el concepto de autoridad legal). 2. Se retrotrae a la corriente neoclsica. 3. No tiene en cuenta las variables de la conducta. 4. Es sumamente rgido y terico en su teora de la legitimacin de la autoridad, no sirve para aplicaciones universales. 5. Tiene inconvenientes en su nivel funcional, dada la inflexibilidad y la centralizacin que adopta, algunos de los inconvenientes son: Vulnerabilidad del modelo, en funcin de la dependencia total de todas las unidades de un punto de articulacin nico, es decir, autoridad legal. Extrema complejidad de los canales de comunicacin y lentitud operacional. Los problemas tienden a subir hasta la cspide, donde se controla lo pedido, desciende hasta el lugar donde se operara la situacin. En ese camino existen demoras por lo extenso de la red de comunicacin y por el recargo de tareas de los funcionarios que deben controlar y firmar todo. CORRIENTE INTEGRACIONISTA: MERTON (mas importante) * Tiene dos dimensiones, formal e informal. El modelo de Merton incorpora la dimensin informal del modelo de Weber. Tiene como objetivo el tratamiento del conflicto y trata de manipular dicho conflicto. (Dice que el conflicto es inevitable en todo grupo humano, pero propone aprender a vivir con conflictos y que la Adm debe estar preparado para ello). * Tiene el mismo concepto de autoridad que Weber. * Motivacin mecanicista, sigue una racionalidad tcnica de tipo instrumental (conecta medio con fines), pero que acaba por esclavizar al hombre porque lo imposibilita a activar con criterio propio, con libertad. * Merton (socilogo) introdujo el concepto de conflicto organizacional. Para tratarlo contempla variables de la conducta y el comportamiento. Baso su pensamiento en la experiencia. El modelo que plantea, se basa en la estructura de grupos sostenidos por funciones. Las unciones son dos: MANIFIESTAS: son las que en la superficie, se pueden estudiar y profundizar. Son acciones de las personas que se pueden ver con modelos formales como el de Weber. LATENTES: permanecen ocultas, se desconocen, (conductas ocultas).

Modelo de funciones de Merton : Merton trabaja sobre tres campos: Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Funciones Conflictos Resultados objetivo a alcanzar MANIFIESTAS DISFUNCION control social * objetivos alcanzados LATENTES

* mediante su utilizacin, se pueden alcanzar mejores resultados.

Al conflicto lo denomina disfuncin y se generara por el paso de lo latente a lo manifiesto. En el nivel de los resultados se trata de alcanzar y unir al futuro planeado con el presente. El modelo de Merton es universal, esto es por integrar lo formal y lo informal. Trata de minimizar la disfuncin, para minimizar el nivel 3 (resultados). Todo lo logra a travs del control social. Si en el modelo no logramos reducir el conflicto debido a la gran cantidad de funciones latentes que hacen cada vez mayor al campo de la disfuncin, hay que tender siempre a negociar el resultado final. Debemos controlar las funciones latentes para manipular el conflicto. Limitaciones: El modelo de Merton si bien considera el conflicto, trata de manipularlo; entonces es inadecuado para el control. Modelo de Selznick, (focaliza su estudio en las disfunciones). 1. Da mayor importancia a la delegacin de autoridad. 2. Analiza como variable de activacin a las tcnicas de control y delegacin, analiza el impacto de las aspiraciones individuales como generadoras de conflictos y por ende, las disfunciones. 3. Denomina a las funciones como deseadas y no deseadas. La expansin de actividades de cualquier Org lleva a un proceso de delegacin. (Funcin deseada). La delegacin obliga a departamentalizar, lo cual ya no es deseable. a). para alcanzar el control social el modelo debe necesariamente contemplar una delegacin, y por lo tanto departamentalizacin. b). la departamentalizacin es no deseable porque crea subunidades que tiene subobjetivos propios lo cual crea conflictos que afectan a los objetivos deseados. Entonces en todo proceso de crecimiento de una Org se da esta situacin, se debe prestar importancia a la forma de departamentalizar, tratando de incorporar mecanismos de seguridad que eviten los efectos no deseados y posibiliten el alcance de los objetivos de control social.

1campo Funciones 2campo Disfunciones 3campo Resultado

F. DESEADAS delegacin

F. NO DESEADAS departamentalizacin obj. en conflicto

objetivo a alcanzar

control social

objetivo alcanzado

Modelo de Gouldner Merton busca rescatar la aplicacin de reglas burocrticas de Weber, Selznick centra su inters en la delegacin del poder organizacional, Gouldner hace una suerte de sntesis de ambos. Comienza su anlisis a partir de la demanda de control, esta necesidad se efectiviza a travs de un conjunto de reglas impersonales y rgidas (Weber). Esto genera condiciones deseables y no deseables, que por un lado aumenta el control y por otro aumenta el conocimiento de los participantes sobre la conducta y sobre la disparidad entre los objetivos de la Org y su alcance. Esto hace que se identifique la supervisin para reducir posibilidades. Este incremento de supervisin genera tensin que distorsiona los resultados, la demanda de control y aplicacin de reglas. Esta tensin no permita alcanzar los objetivos. FUNCION Deseada (1) Demanda de control No deseada (2) aumenta conocimiento (3) Intensidad de supervisin Tensin Obj. a alcanzar (+) Obj. a alcanzar (-)

DISFUNCION OBJETIVOS

(9)- Teora de la Organizacin. Contexto de su desarrollo y sntesis de sus aportes.(1950- 1965). 4ta corriente del Pensamiento.
Contexto: Se consolidaron las transformaciones polticas, sociales y econmicas resultantes de la Segunda Guerra Mundial. En lo poltico: desapareci el colonialismo poltico- econmico de Gran Bretaa, Francia, Holanda y Japn, dejando desarticulado el esquema del comercio internacional. Aparecen las 2 grandes potencias: URSS y USA. En lo econmico: expansin como consecuencia de los nuevos mercados, de programas de reconstruccin de las naciones afectadas, programas de desarrollo de las nuevas naciones, procesos de convencin de economas de guerra a economas de paz, esto fue un desafo que tenan que afrontar las Org. Estos cambios provocaron las siguientes consecuencias: * Las Org se expanden. Aparecen las multinacionales. * Procesos de concentracin oligoplicas con ramas y empresas lderes a nivel mundial que dirigen y canalizan los consumos de la poblacin. * Aumento de poder adquisitivo de la poblacin, implica mayor consumo y necesidad de nuevos productos. * Ello da lugar a: - Tomar decisiones para manejar eficientemente sus actividades. - Procesar cada vez mayor cantidad de informacin. - Encarar formas de desarrollarse y ubicarse en mercados nuevos y en crecimiento. - Planificar actividades a largo plazo en lugares lejanos. - Controlar resultados a distancia. La Adm, se nutre de las siguientes ciencias: Matemtica: Toma de decisiones con la programacin lineal. Economa: Utiliza la micro y macro economa. Psicologa: Para el estudio de la conducta humana.

Sociologa: Para el estudio del conflicto. Ingeniera de sistemas: Ayuda a informar programas para cargar informacin y procesarla.

Principales Exponentes - HERBERT SIMON Aportes: SIMON 1. CRITICA A LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION NEOCLASICOS: se propone probar la falsedad de estos principios, demostrando que no son ni leyes ni hiptesis, que son contradictorios y ambiguos, y que por ello, no pueden ser el basamento de una estructura cientfica. Proponen reemplazarlos por una metodologa que solo se guie por la eficiencia. 2. AUTORIDAD: AREA DE ACEPTACION DEL SUBORDINADO: (delegacin del subordinado en el superior) desarrollo un nuevo concepto en materia de autoridad, la influencia organizativa. Se denomina influencia organizativa en lugar de autoridad. Lo importante no es mandar o tener autoridad sobre los dems, sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los dems, sino lograr la influencia necesaria para que la conducta de los dems se ajuste a los objetivos perseguidos. Influencia es la conjuncin de la autoridad con la comunicacin, con el entrenamiento, con la identificacin y con la eficiencia. 3. TEORIA DEL EQUILIBRIO: trata de desarrollar un modelo explicativo- justificativo acerca de la interpretacin del comportamiento y del equilibrio dentro de la organizacin. Analizaron los mecanismos de la motivacin y las razones por las cuales un individuo est dispuesto a ingresar y participar en un grupo organizado, sometiendo sus fines personales a los objetivos establecidos por la Org. La teora del equilibrio dice: - Una Org es el sistema de conductas sociales relacionadas entre s, de cierto nmero de personas a quienes llamaremos principiantes. - Cada principiante y cada grupo de participantes recibe del organismo compensacin por sus aportes al mismo. - Un organismo continuara existiendo mientras las aportaciones sean suficientes para crear los incentivos necesarios para problemas. Junto a lo expuesto se ubica la teora de la decisin de participar que incluye: - Deseabilidad percibida de dejar la Org: est vinculado con el grado de satisfaccin que el participante alcanza dentro de la Org y las perspectivas de porvenir que advierte dentro de la estructura de la empresa. - Facilidad percibida de dejar la Org: formada por las posibilidades que el participante advierte de reemplazar a la Org en mejores condiciones, con mayor satisfaccin que la actual o con mayor progreso en el futuro. 4. TEORIA DE LA FORMACION DE OBJETIVOS SATISFACTORIOS: La escuela de la teora de la Org estudi los aspectos polticos de las Org, investigando el proceso de la formacin de los objetivos. Su teora apunta a lograr la compensacin y explicacin de un rea, dado que los objetivos resultantes de dicho proceso sern el ncleo alrededor del cual funcionara la Org, en su esfuerza de consecucin. Los participantes cuentan con recursos, fines, un sistema de valores y una determinada influencia o poder. - MILLER - MARCH - CYERT - STARR

Se suceden grupos entre los participantes que se asocian en virtud de una identificacin de sus fines, o de procesos mixtos de identificacin e influencia reciproca. El proceso incluye una negociacin entre los individuos cuando los fines no son coincidentes, dicha negociacin se basa en la cantidad de recursos y de poder de cada participante en relacin con los dems. El proceso poltico tiene tres etapas: 1. Proceso de negociacin: se fija la composicin y condiciones generales de la coalicin. 2. Proceso organizativo interno de control: se estabilizan y elaboran los objetivos. 3. Proceso de adaptacin: se alteran los acuerdos organizativos en respuesta a los cambios ocurridos en el medio ambiente. MARCH Fundamenta cuatro conceptos que constituyen a la vez sus objetivos y sus resultados ellos consideran que sus teoras: A. Logran la cuasi resolucin del conflicto. B. Evitan la incertidumbre. C. Logran una adecuada investigacin de los problemas. D. Posibilitan al aprendizaje por parte de la Org. - Se basan en la teora poltica, que permite a una Org elaborar los conflictos a travs de negociacin y del ajuste poltico. De esta forma, no se niega la existencia del conflicto, sino que se enfrenta. - Como una forma de evitar la ceguera que a veces envuelve a la toma de decisiones. - Logran aislar los problemas y buscar las soluciones en forma directa o por aproximaciones sucesivas. 5) DESARROLLO DE LA TEORIS DEL CONFLICTO: Identificando causas, tipos y formas de interpretar y analizar los conflictos March y Simon investigaran con profundidad causas de conflictos dentro de la Org, determinando formas y clasificndolas en tres tipos: A) Conflicto individual: est localizado en el individuo y la solucin esta nicamente dentro de l. Esta fuera de la Org, porque se radica en el individuo. Es definido como funcin de: 1) La nueva aceptacin: es el caso en que se le presentan al individuo dos alternativas: una de mediana aceptacin y otra negativa. 2) La no comparabilidad: se da cuando se tiene dos alternativas buenas; pero ninguna de las dos puede ser diferenciable respecto de la otra, dado que se encuentran en distintas escalas de valores y no resultan objetivamente comparables. 3) La incertidumbre subjetiva: se da cuando el individuo no conoce como se van a dar las alternativas, es decir, no sabe si aparecern una buena y otra mala, ni tampoco cuando aparecern. B) Conflicto organizacional: puede ser de dos tipos: 1) El individuo como eje del conflicto: este tiene dos causas la no aceptacin y la incertidumbre, no tiene la no comparabilidad. 2) El grupo como origen del conflicto: cuando dos grupos tengan objetivos contrapuestos, aqu existen conflictos. C) Conflicto interorganizacional: conflicto entre dos o ms Org. su requisito es que no existan conflictos intergrupales, es decir, que cada Org, tenga su alternativa aceptable de eleccin, y que las distintas Org, tengan a su vez diversas alternativas aceptables. La reaccin a este conflicto se hace tambin del procedimiento de negociacin.

MARCH Y SIMON, estudiaron adems FORMAS en las que el individuo reacciona ante un conflicto para intentar su superacin: * En la no aceptabilidad: el individuo tiende a buscar nuevas alternativas. * En la no comparabilidad: al encontrar dos alternativas buenas el individuo concentrara su atencin y su nivel de profundizacin sobre las escalas, tratando de lograr cierta homogeneidad o pautas de correccin entre ellos. En la incertidumbre: el individuo tiene la experiencia pasada. Si es una situacin de tipo corriente, la aplicara por tratarse de casos similares. Si se trata de situaciones no corrientes busca la forma menos negativa de la alternativa. MARCH Y SIMON, al estudiar la forma de reaccin al conflicto, por parte de la Org, definen 4 modelos clasificados en dos grupos: MODELOS ANALITICOS: deben presentarse 3 condiciones: objetivos compartidos(el conflicto
es solucionable mediante un proceso analtico), diferencias en subobjetivos (la nica forma de resolver el conflicto es mediante un proceso de negociacin) y la falta de informacin (el conflicto ser solucionado dndole la informacin a quien le falte). Logran la solucin total Logran la solucin por medio de la persuasin.

MODELOS DE NEGOCIACION: se tienen que dar diferencias en los objetivos, y factores de cualquier
otro tipo, llammosle de forma, pero fundamentalmente hay proceso de negociacin cuando hay diferencias en los objetivos. Negociacin propiamente dicha: implica negociar sobre un campo de alternativas generalmente conocidas y con restricciones tambin conocidas. Manejo poltico: implica no tener ni campo de negociacin, ni restricciones conocidas.

6) PROCESO DECISORIO: Desarrollo de la teora de la decisin Simon, introdujo el concepto de especializacin vertical, refiriendo a la divisin del trabajo entre los niveles superiores, (tareas de decisin, coordinacin y control) y los niveles inferiores (tareas operativas). Caractersticas de la Especializacin vertical: Es absolutamente necesario para realizar la coordinacin entre los empleados no operativos. Da lugar a una mayor destreza en la tomas de decisiones. Permite que el personal operativo sea responsable de sus decisiones ante el consejo de Adm cuando se trata de una Org de negocios, ante el cuerpo legislativo, cundo se trate de un Organismo pblico. Simon sent las bases de la Teora de la Decisin: Distincin entre lo prctico y lo tico, y su relacin con hechos y valores: - Proposiciones fcticas: son afirmaciones acerca del mundo que se puede ver y de su manera de operar. - Proposiciones de hecho: son afirmaciones fcticas susceptibles de ser puestas a prueba para verificar si son verdaderas o falsas. - Juicios de valor: cuando las decisiones llevan a la seleccin de finalidades ltimas. - Juicios de hecho: cuando las decisiones impliquen el logro de tales finalidades. Aporto para el proceso decisorio la cadena de medios a fines. Concepcin de alternativas y consecuencias en el proceso decisorio. Las distintas formas de acceder al objetivo se llaman alternativas. Quien decide debe tratar de incluir todas las alternativas posibles. Las consecuencias son el efecto derivado de la eleccin de cada alternativa, comparamos las distintas consecuencias y de all surge la eleccin de la que logre el fin propuesto. Concepcin de comportamiento finalista y de Racionalidad: Simon conceptualiza a la

racionalidad como el proceso de eleccin de alternativas en funcin de un sistema de valores. 7) RACIONALIDAD LIMITADA: Simon dice que el ser humano no cuenta con la posibilidad de operar con un conocimiento total sino solo parcializado. Este propone que la conducta decisoria tiende a lograr objetivos satisfactorios en funcin de los limites de racionalidad ante los que acta. 8) FINES INDIVIDUALES Y GRUPALES: March y Cyert Anlisis de la Teoria conductista y su comparacin con la teora econmica y con la teora de la Org. Estudiaron el proceso de formacin de objetivos y de los fines individuales y generales. Proceso de toma de decisiones, describiendo su estructura y su puesta en operacin.

9) DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTEZA, RIESGO E INCERTIDUMBRE: Miller y Start. Desarrollaron una completa metodologa de anlisis y narracin de los procesos decisorios. (decisiones en condiciones de certeza, riesgo, incertidumbre, informacin parcial.) Limitaciones: La aparicin de ejecutivos genero compartimentos estancos dentro de las Org. aparecen especialistas en determinadas reas que se focalizan en su especialidad y pierden de vista el objetivo general. Los aportes de esta corriente siguen vigentes.
Sistema poltico Teora de la Formacin de Objetivos ESPECIALES Sistema directivo Teora para la toma de Decisiones (se aplican directamente a dos sistemas especficos). (se aplican a todos los sistemas que forman la Org) APORTES DE SIMON GENERALES Hombres Administrativos distinto de Hombres Econmicos Autoridad: crea el sistema de influencia Sistema de sumisin Poder Coercitivo Normativo Econmico Identificacin Mediante sugestin: el individuo con el cual acta no tiene ideas. Mediante persuasin: ideas endebles. (lavado de cabeza). Mediante la motivacin. Sistema de comunicacin Define el conflicto Define razonalidad limitada. emisor- canal- receptor

10) Teora General de los Sistemas. La Organizacin como sistema. 5ta corriente del Pensamiento (1970- 1980).
Contexto: Desaparece la euforia de los negocios de los aos de pos guerra. En la Dcada del 70 se produce la crisis del petrleo que hizo tambalear la industria occidental. Japn se convierte en potencia mundial: deja de copiar y ofrece productos de excelente calidad y bajo costo, desplazando marcas tradicionales. Todo ello lleva a la concepcin que el mundo es cada vez ms pequeo. Decisiones tomadas en lugares remotos producen efectos en todos los pases del planeta. Se pasa a considerar que las Org no estn aisladas, sino que forman parte de otras Org de sistemas mayores. A partir de la Teora General de Sistemas todo se relaciona con todo. Principales exponentes: - VON BERTALANFFY - HALL - JOHNSON - BUCKLEY Objetivos: Evitar una nica estructura cientfica, que lleva al estancamiento de la ciencia, a travs del empleo de modelos que sean utilizables y transferibles a otros continentes cientficos. Por ello realizan aportes metodolgicos. Crean un lenguaje cientfico que defiende pautas semnticas para resolver los problemas de comunicacin interdisciplinarias (comn a todas las ciencias). Para ello desarrollan aportes semnticos. Aportes: METODOLOGICOS Modelo del Isomorfismo sistmico Modelo del rango Modelo adaptativo, complejo o procesal.

SEMANTICOS

Contexto, sistema abierto, rango, parmetros, operadores, caja negra, feed back, homeostasis, entropa y morfognesis).

Metodolgicos - Modelo de Isomorfismo sistmico, (analgicas semejanzas en la forma). (busca integrar las relaciones entre fenmenos de las distintas ciencias). Estudia la correspondencia entre principios que rigen el comportamiento de objetos que, si bien intrnsecamente son distintos, en algunos aspectos registran efectos que pueden necesitar un mismo procedimiento. Contara mucho, con la idea de evitar la intil repeticin de esfuerzos. Se busca, mediante comparaciones sucesivas entre fenmenos estudiados por distintas disciplinas, propiedades generales de forma de extraer similitudes estructurales. Los objetivos de estudio pueden ser intrnsecamente distintos, pueden considerar distintos efectos a los cuales se les puede aplicar los mismos conceptos.

Problema: la aplicacin indiscriminada, cuando los sistemas son muy diferentes puede llevar a conclusiones errneas. - Modelo o teora del rango (por K. Boulding), surge como consecuencia de las conclusiones del 1 modelo. El universo en general tiene sistemas con distintos grados de complejidad, que est dado en la estructura del sistema segn la complejidad de los sistemas se establece un rango. Existen 9 niveles o rangos(Boulding). 1) Nivel de la estructura esttica: geografa y anatoma del universo. 2) Sistema dinmico simple: movimientos necesarios y predeterminados o nivel de relojera (es el sistema solar). Encontramos a la mayor parte de la fsica, qumica y economa. 3) Del sistema ciberntico nivel de termostato comprende todos los sistemas que mantienen el equilibrio mediante una autorregulacin por la cual la transmisin e interpretacin es parte del sistema. 4) Sistema abierto o des estructura autnoma. nivel de clula, aqu empieza a diferenciarse la vida. 5) Nivel gentico asociativo; nivel de las plantas: esta dado por botnicos. 6) Sistema animal se caracteriza por la movilidad incrementada, la conducta tecnolgica y el conocimiento de la existencia. 7) Nivel humano o del ser humano individual: se caracteriza por la autoconciencia, autoreflexin, lenguaje y el simbolismo. 8) De las Org, interaccin humana. Son el objeto de estudio de la Adm. 9) Sistema trascendental engloba lo inmaterial, lo que no se puede explicar. Orienta y clasifica. - Modelo procesal o adaptativo complejo: (por W. Buckley) se pueden identificar dos tipos de modelos que representan: a)- modelo del equilibrio: se refiere a aquellos sistemas que tiene una tendencia natural al equilibrio estable ante ciertas perturbaciones del medio. Son aquellos de origen y extraccin mecnica. b)- modelo homeosttico: de origen y extraccin biolgica, representan aquellos sistemas en los que se produce una permanente transformacin estructural que se llama morfognesis para adaptarse a los cambios del ambiente, y ello se considera un pre- requisito para la supervivencia. En vez de buscar el equilibrio estable tiende a una permanente transformacin estructural. Esta transformacin estructural, lejos de ser nocivo, es un requisito para mantener ese nivel 8, y que se conserve en forma activa y eficiente. Si hay una dosis de tensin, lo importante no es erradicarla sino integrarla al nivel ptimo que el sistema necesita. Las Org son discretas y no concretas. Semnticos: (lenguaje comn) 1) Sistema: conjunto de elementos interrelacionados bajo una determinada estructura que forma un todo unitario y complejo y persiguen un objetivo. 2) Contexto o integrante: conjunto de los factores externos al sistema que lo condicionan, contiene e influyen. 3) Rango: son los niveles diferentes que resultan de dividir al sistema en subsistemas y al contexto en subcontextos. 4) Variables, parmetros y operadores: son todos los elementos del sistema que se encuentran en permanente accin, reaccin o interaccin. (variables), segn su comportamiento se clasifican en:

Parmetros: variables inactivas en una situacin determinada. Operadores: variables que activan los procesos del sistema e influyen en mayor medida en otras variables, el proceso. 5) Caja negra: un modelo grfico de representacin formal de un sistema en el cual se analizan los resultados que recibe el sistema imputs o entradas y las compara con los resultados ouputs o salidas sin conocer los procesos que han llevado a transformar los imputs en ouputs. 6) Feed Back o retroalimentacin: es el retorno que se generara en el contexto como una nueva corriente de entrada en respuesta a la influencia recibida del sistema. imputs SISTEMA / PROCESO feed back contexto 7) Homeostasis: nivel de adaptacin persistente de un sistema al contexto con el fin de asegurar su supervivencia dinmica. 8) Entropa: es la tendencia que tiene todos los sistemas o desorganizacin o degeneracin que sucede por tres causas: desgaste de las relaciones internas, entre los elementos del sistema, desgaste de las relaciones con los elementos del contexto. 9) Estructura: forma en que se relacionan los elementos de un sistema. 10) Sistemas permeables o abiertos: tiene gran relacin de intercambio con el contexto. La permeabilidad mide el grado de relacin o intercambio de energa o de influencia entre el sistema y el contexto. Osea que un sistema totalmente permeable es aquel de gran relacin e influencia con el contexto y son los llamados sistemas abiertos. El sistema cerrado es lo contrario. 11) Morfognesis: tiende a modificar una forma, una Organizacin. ouputs

11)El enfoque estratgico. Significado y alcance del concepto.

Ultimas ideas de la Administracin - Evolucin de los hechos histricos. Nuevos fenmenos: turbulencia e inestabilidad. Mercados. Cambios con turbulencia. Bloques econmicos. Globalizacin.* Endeudamiento de pases perifricos. Ideas predominantes: (mercado, competitividad, eficiencia, calidad y flujo de capitales ilimitado). * Estmulos para la Globalizacin: Estmulos del entorno: Economas de escala incrementadas. Costos disminuidos de transporte o almacenamiento. Canales de distribucin racionalizados o cambiados. Reduccin de las restricciones gubernamentales. Circunstancias sociales y econmicas reducidas. Estmulos por innovaciones estratgicas:

Redefinicin del producto. Identificacin del segmento del mercado. Cambios en el diseo Reduccin del costo de adaptaciones Desintegracin de la produccin Eliminacin de las restricciones derivadas de los recursos o de la falta de percepcin. - Efectos sobre la ciencia de la Adm: aportes para enfrentar los cambios del contexto. Los instrumentos actuales no sirven para comprender y resolver los problemas que se presentan Surgen nuevos instrumentos (modelos) para analizar e interpretar los nuevos problemas del mercado y la turbulencia. Se hace hincapi en conceptos asociados a la cultura organizacional y al desarrollo de las potencialidades de las personas que trabajan en ella. Administracin Estratgica:

Concepto de estrategia: conjunto ordenado y coherente de objetivos a alcanzar, con modos especficos de lograrlos, coordinados en un plan de accin ordenado que contemple el propsito especifico de la empresa. Es una Percepcin que se tiene del futuro del cual ser la posicin deseada para nuestra empresa; el plan para lograrlo y el Patrn de comportamiento, surge de compartir accin y valores (Mintzberg). Es un plan, de acuerdo con un lugar en el contexto. Proceso de Administracin estratgica: variables que influyen el desempeo de una Org: La industria en la cual se ubica. El pas o los pases en que se localiza y Sus propios recursos, capacidades y estrategias. Anlisis prospectivo: diferencia entre proferencia y prospectiva. Proferencia: futuro posible = determinacin de un mundo futurible. No caben nuestras influencias. El contexto tiene un determinismo ajeno a nosotros mismos. ADECUACION Y REGISTRACION ante un futuro dado y conceptualizado como inmodificable. Prospectiva: futuro deseable = construccin de un mundo futurable. Pone nfasis en las decisiones tomar en cada caso y ante cada evento contextual. Actitud de ANTICIPACION COMBATIVA, SE TRATA DE SER ARTIFICE del futuro deseable. Etapas del proceso estratgico: Definicin de la misin y principales objetivos. Anlisis del ambiente competitivo externo de la Org. (amenazas y oportunidades). Anlisis interno de la Org. (debilidades y fortalezas). Seleccin de estrategias (diseo de estructuras, establecimiento de planes de accin y sistemas de control).

Unidad N III: Las Organizaciones.

13) Las Organizaciones: concepto, caractersticas y tipologas.
Definicin de organizacin: sistemas sociales integrados por individuos y grupos que, bajo una estructura determinada y dentro de un contexto al que controlan parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores u objetivos comnes. (lvarez). . Sistemas sociales: conjunto de personas en relacin de interdependencia. . Valores: son los objetivos. Segn Parsons: las Organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas deliberadamente construidas y reconstruidas, para alcanzar fines especficos. . construidas o reconstruidas: es decir, ah sido planeada, deseada por los participantes. . fines especficos: lograr objetivos organizacionales. Caractersticas de las Org, segn ETZIONI: Las Organizaciones son unidades sociales (no agrupaciones humanas, familias, amigos,ect) construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. 1)- Divisin del trabajo, del poder y de las responsabilidades, y de la comunicacin, divisiones que han sido deliberadamente planeadas para favorecer la realizacin de fines especficos. 2)- La presencia de uno o ms centros de poder que controlan los esfuerzos en la Org y los dirigen hacia sus fines; revisan la actuacin de la Org. 3)- Sustitucin del personal: las personas cuyo desempeo no satisfacen pueden ser reemplazadas y sus tareas asignadas a otras. Clasificacin o tipologas de las Org: * Segn la forma de interpretacin del capital: -PRIVADAS: capital de particulares. (Arcor, Edes) -ESTATALES: capital aportado por el estado. (Banco Nacin) -MIXTAS: aportes del conjunto de privados y estatales. (Aerolneas) * Segn sus fines u objetivos: -Con fines de lucro: caractersticas particulares de las empresas. -Sin fines de lucro: Org. Gubernamentales, (Adm publica), el estado aporta su capital, pero No Gubernamentales (ONG) no constituye una empresa. * Segn su forma jurdica: -Unipersonales: tienen un nico dueo, aunque estn formadas por varios individuos. -Colegiada o Institucionalizada: aquellas que tienen ms de un dueo y adoptan algn tipo societario (SA, SRL, Cooperativa). * Segn el origen de su capital: -Nacional -Multinacional -Global -Transnacional Por su tamao: (cantidad de empleados, volumen de produccin o magnitud de capital invertido). -Grandes -Medianas pymes -Pequeas -Mipymes (micro, pequeas y medianas) *

OCFL: Empresas (org con fines de lucro) son org que se dedican a los negocios, desarrollan actividades econmicas a partir de ciertos recursos que aplican a la produccin de bienes y/o a la prestacin de servicios, los que a su vez se comercializan con vistas a satisfacer las necesidades de los consumidores. Empresa = negocio empresa= negocio + actividades econmicas. Caractersticas de las Empresas: 1. Es un emprendimiento que conlleva riesgo: no trabajan en condiciones de certeza. Conocen o tienen informacin sobre ciertas consecuencias del negocio y pueden pronosticar su probabilidad de ocurrencia (pero sin exactitud). 2. Coordina capital y trabajo. 3. Su centro motor es la iniciativa, la palabra empresa proviene de emprender. 4. Se vale del proceso administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar. 5. Tiene cuatro causas especificas: - La causa final: producir bs y ss para satisfacer necesidades. Mantener y distribuir riquezas. Siempre persiguen un fin de lucro. - La causa formal: es sostenida por una forma jurdica conforme al derecho privado. - La causa eficiente: en la empresa todos participan, cooperan sobre la base del principio de autoridad y de respeto de la propiedad privada. - La causa material: si bien el objetivo inmediato es la obtencin de rentabilidad se considera que tambin debe perseguir objetivos sociales. 6. En ella interactan 5 racionalidades: poltica, econmica, legal, tcnica (utilizacin de herramientas para alcanzar objetivos) y social (estudia las interrelaciones con los grupos humanos). 7. Promueve la Org de la economa, el crecimiento econmico, las paz social y evita el desajuste social. 8. Desarrolla la competencia: a travs de la innovacin de los productos, los procedimientos, los mtodos comerciales, formas de org y formas de direccin. Racionalidad: se refiere a que la empresa busca los medios ms eficientes para alcanzar los objetivos que se han fijado. La eficiencia es consecuencia de la racionalidad. - Poltica: se refiere a que la empresa, elije la alternativa que le permita ejercer el poder o influencia que necesita para alcanzar sus objetivos. - Econmica: la empresa elige la alternativa consistente con la teora econmica (que permita la minimizacin de costos y la maximizacin de beneficios). - Tcnica: cuando la empresa elije aquella alternativa que se basa en mtodos cientficos y que permite el mejor aprovechamiento de los recursos. - Legal: la empresa elije la alternativa consistente con la legislacin y la jurisprudencia vigente. - Social: le empresa selecciona la alternativa que respete los valores y normas de la sociedad donde se desenvuelve. Los objetivos de las Empresas: La teora clsica es complementada por la teora de la Org (Simon); la Org tiene mltiples objetivos, los cuales se pueden resumir en: rentabilidad, crecimiento y satisfacen las demandas de la sociedad. Tipos de Empresas: * Segn su actividad: - Industriales: Extractivas: explotan los recursos materiales. Manufactureras: transforman la materia prima en productos intermedios o finales.

Agropecuarias: aquellas cuya explotacin es la agricultura y la ganadera. Comerciales: aquellas encargadas de relacionas al productor y al consumidor. Mayoristas: venden al comercio. Minoristas: sirven al consumidor final. De servicios: provn los distintos ss que una comunidad necesita (como energa, transporte, educacin, salud, seguridad,etc). Estatales Privadas

OSFL (Organizaciones sin fines de lucro). o ONG: son entidades constituidas para prestar ayuda, asistencia, apoyo o un servicio que mejore, ayude a mantener o incremente la calidad de vida de la comunidad toda, donde un grupo de personas aporta su trabajo y su tiempo, en forma voluntaria, sin esperar una contraprestacin econmica a cambio y que no posee carcter gubernamental. Ejemplos: Patronato, fundacin Bco Rio, cooperadoras de escuelas, colectividades, bibliotecas, caritas, comedores no escolares, clubes, mutuales, iglesias, cooperadora de trabajo, partidos polticos, bomberos, lucha contra la anorexia, etc. o ADMINISTRACION PUBLICA: es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad del Estado hacia objetivos que se han propuesto para beneficio del pas. En un sector de la actividad estatal y por lo tanto el aspecto poltico es decisivo en su accionar. En nuestro pas el sector interviene con sus org como prestador de ss especficos y como productor de bs y ss a travs de sus organismos descentralizados y las sociedades estatales y mixtas. La Adm pblica es mas formalizada porque sirve a la comunidad, acta tutelarmente sobre la adm privada, su radio de accin es amplio. Existen normas que regulan los procedimientos adm en todos sus detalles. Los constituyentes de estas org no participan en las decisiones. Diferencias entre la adm pblica y privada: 1. La adm pblica tiene objetivos se servicios a la comunidad; la privada el lucro. 2. La adm publica acta tutelarmente sobre la privada. 3. La Adm tiene como caracteres distintivos la amplitud del radio de accin la medida de la responsabilidad y el contenido poltico de los actos ejecutados. Caractersticas de las OSFL (ONG) Despliegan motivaciones Generan compromiso y permanencia Planifican las actividades a partir de la misin Se crean cuando, o bien la empresa privada no quiere o no pueden prestar el servicio que la sociedad exige, o bien el pblico no permite que la empresa entre o contine en esa actividad. No admite repartir ganancias entre sus propietarios o directores. Las fuentes de recursos provienen de aportes voluntarios, subsidios, trabajo no rentado y aportes en especie. Apoyan propsitos de bien pblico. Su adhesin es voluntaria, su gestin es participativa. Tienen autonoma decisoria frente al poder pblico. Las relaciones se basan en la solidaridad. El cumplimiento de sus objetivos permite evaluar su desempeo.

EMPRESAS NACIONALES, MULTINACIONALES, TRANSNACIONALES Y GLOBALES

Empresa multinacionales: son aquellas que operando desde una sede central, se dedican a la fabricacin y comercializacin en el extranjero a travs de sociedades filiales que controlan Proceso de radicacin: 1)- comienzan exportando sus productos y ss a otros pases. 2)- cuando aparecen barreras a la importacin en los pases receptores, seden sus licencias a cambio de regalas. 3)- luego presiden de las licencias y comienzan a invertir en esos pases: a) en tareas de montaje o ensamblaje. b) fabrican o dan a fabricar las piezas de sus productos. c) si las expectativas de mercado se confirman, amplan sus lneas de produccin y su red comercial. Empresas trasnacionales: multinacionales que aun no llegan a ser globales. Tienen cualidades combinadas de ambas, pero no cumplen ninguna en su totalidad. Se encuentran a mitad de camino entre las multi. Y las globales, ya que conservan centralizadas las funciones para las cuales son mayores las economas de escala y descentralizan las que son ms cercanas a los requerimientos de los mercados locales. Diferencias entre las empresas multinacionales y las empresas globales
MULTINACIONALES DONDE SE VENDEN SUS PRODUCTOS O SS? En distintos mercados internacionales pero el de origen continua siendo el mas importante. Cada mercado nacional tiene una estrategia distinta. Las principales decisiones son centralizadas. Las aprovechan para crear ventajas competitivas.

GLOBALES
Venden ms afuera que dentro del pas de origen.

QUE ESTRATEGIAS UTILIZAN? COMO SE TOMAN LAS DECISIONES? QUE PASA CON LAS BARRERAS EXISTENTES EN CADA PAIS? DONDE SE EFECTUA LA PRODUCCION? DONDE SE LLEVAN A CABO LAS ACTIVIDADES DE INVESTIGACION & D? DENDE RECIDEN LOS ACCIONISTAS? DONDE COTIZAN SUS ACCIONES?

Una sola para todo el mundo, ya que toman a este como un gran mercado. Descentralizan las decisiones a nivel local.

No piensan en las barreras como un factor generador de ventajas competitivas.

Preferentemente en el pas de origen. Se centralizan en el pas de origen.

Producen donde les s mas conveniente.

Descentralizan la I & D.

Predominan en el pas de origen.

Esparcidos por todo el mundo.

Solo en el mercado de capitales del pas de origen.

En varios mercados accionarios.

14) Pymes y empresas de familia.

Pymes: es un fenmeno muy importante para el desarrollo de un pas: * Razn econmica: porque son el 90% del total de las empresas. Produce el 50% del total del PBI. Genera entre el 45 y el 50% de la fuerza laboral. * Razn social: generan pequeos y medianos empresarios, por lo tanto, evitan la polarizacin de clases. Definicin: Para definir estas Empresas se basan en dos aspectos: CUANTITATIVO: es aquel que utiliza determinados parmetros para distinguir las grandes empresas de las pymes, estos parmetros estn dados por los volmenes de operaciones, capital invertido, nmero de empleados, capacidad productiva, ect. Hay que tener en cuenta que cada pas tiene distintos parmetros y que dentro de esos pases hay distintos sectores de la economa, y cada uno de estos sectores utiliza distintos parmetros. CUALITATIVO: son ms importantes que los anteriores, se refieren a aspectos que hacen a la esencia de las Pymes, en cuanto a: limitaciones, ventajas y desventajas. Ventajas: Nmero limitado de propietarios que ejercen la Adm de la empresa. La mayora de las veces los propietarios forman parte de una familia (empresa familia). Los propietarios adoptan el rol protagnico e hiperactivo. Los propietarios y el personal tienen una relacin directa que favorece a la identificacin y la motivacin. Tienen estructura simple y de bajo costo. Acciones mes expeditivas que las grandes empresas, donde hay mecanismos lentos y burocrticos en las decisiones. Tienen mayor flexibilidad ante cambios en el entorno. Su fortaleza se da en el rea de produccin o en el comercial. Desventajas: Poca profesionalizacin en cuadros de conduccin. Ausencia de mandos intermedios (de uno a muchos y de muchos a uno). Ausencia de equipos especializados. Deficiencias de control. Despreocupacin por los aspectos formales. Poca capacidad residual resto econmico. Alta sensibilidad a los cambios. Estructuras administrativas reducidas que no le permiten obtener informacin. Dificultades que afrontan las Pymes - Desde el punto de vista interno: Temor a delegar Falta de formacin de los colaboradores Falta de adaptacin al crecimiento Falta de identificacin de resultados (no hay control) Sistemas de informacin deficientes Exceso de informalidad

- Desde el punto de vista externo: Carencia de peso poltico Falta de proteccin ante instituciones financieras y bancarias Imposibilidad de desarrollar tecnologa propia Imposibilidad de poder hacer frente a mercados externos. A medida que la empresa va madurando tienden a solucionarse los problemas de ndole interno. En cambio, NO son fciles de solucionas los problemas externos. Soluciones a las dificultades externas: . Asociarse para hacer frente a nuevos mercados. . Elaborar programas de desarrollo local . Elaborar programas de capacitacin para mantenerse actualizado o para generar nuevos negocios. Empresas de familia Son aquellas que pertenecen totalmente o en su mayor parte a una persona o varias de una sola familia. - Caractersticas generales: . La relacin familiar es la que define la sucesin de le gerencia y la direccin. . Los hijos y las esposas de los ejecutivos pasados y gerentes integran el rgano de la direccin. . Los valores ms importantes de la empresa estn identificados con los propios de la familia. . Los familiares involucrados se resisten a vender su participacin en el capital, an cuando la empresa se encuentre en quebranto. . La posicin que ocupa un miembro en la familia influye en la posicin que tiene en la empresa y viceversa. . El comportamiento social que tiene cualquier miembro familiar se piensa que afecta la reputacin de la empresa, aun cuando este no tenga un vnculo laboral con ella, porque la empresa lleva el apellido de la familia. Ventajas de las Empresas familiares: Sacrificio Personal: el orgullo de la familia y la lealtad actan a favor de continuar las actividades ms all de las pocas difciles que transmiten. Valiosa reputacin: poseen un nombre respetado, que facilita la obtencin de prstamos o crditos con instituciones financieras, y posicionan los productos y/o ss en el mercado. Lealtad de los empleados: la Org interna muestra un comportamiento devoto y leal. La rotacin en los puestos gerenciales es baja y ello es positivo. Unidad Ejecutivos- Accionistas: la lealtad de accionistas y gerentes acta a favor de considerar las metas a largo plazo por sobre las de corto plazo. El inters compartido y responsable logra flexibilidad en ciertas decisiones, y confidencialidad y habilidad para restringir la informacin. Sensibilidad social: existe una susceptibilidad especial hacia la responsabilidad social que dirige el accionar de la empresa hacia las instituciones de toda la sociedad. Propsito y continuidad: los hijos y parientes tienden a trabajar ms y a ser ms leales a la empresa que las personas ajenas a la familia. Desventajas o Debilidades de las empresas familiares Conflictos de inters: derivan de la diferencia que existe entre los intereses de la familia y los de la empresa. La familia que tiene poder de propietario y/o directivo para perseguir sus propios intereses y aspiraciones. Sin que haya posibilidad de supervisin o de imponer lmites a los mismos. Los puestos de trabajo se ocupan porque el empresario se siente

obligado con sus parientes, ignorando las verdaderas necesidades de competencia profesional que requiere la empresa. Pobre Adm de utilidades: no hay disciplina en cuanto al manejo de las utilidades y se piensa en utilidades a corto plazo; y los resultados de toda la org. Los empresarios tienden a concentrarse en la calidad del producto, el excesivo mejoramiento de las instalaciones de produccin y actualizacin de los equipos, aumentan las ventas desmedidamente, ms all de lo que estos factores contribuyen a las utilidades de largo plazo. Procedimientos contables bsicos. Mercadotecnia inmvil o miopa comercial: dificultades para enfrentarse rpidamente a los nuevos desafos del mercado. sus problemas tienden a concentrarse en las tcnicas de comercializacin y del desarrollo de nuevos productos mejorados, de all que estas empresas quedan delegadas, respecto de sus competidores. Por manejarse de acuerdo a las tradiciones, pierden su participacin en el mercado, de all la miopa comercial. Nepotismo excesivo: Nepotismo significa el progreso de los parientes basados en los lazos familiares ms que en el mrito. Esto debilita al resto de las personas que dirigen, gerencian y trabajan en la empresa, ya que deben asumir esta incompetencia y cumplir con el trabajo que no hacen los otros.

15) Interdependencia con el contexto.

El entorno y su importancia El modelo de los Sistemas Abiertos exige considerar la innovacin, la adaptacin al cambio, el crecimiento y la adquisicin de recursos ya que afectan el desempeo de la Org y su estrategia. F. E. Emery y L. E. Trist demuestran que el entorno de los organismos se est volviendo cada vez ms complejo, diverso e impredecible, y cmo evolucionan desde la simplicidad y la estabilidad hasta la complejidad y el cambio. Duncan, relaciona el grado de cambio y el grado de complejidad del entorno, sus estudios sobre la incertidumbre del entorno pueden ser resumidos en el siguiente cuadro:
GRADO DE CAMBIO DEL ENTORNO SIMPLE GRADO DE COMPLEJIDAD DEL ENTORNO COMPLEJO - Percepcin del ambiente baja, estable y predecible. - Alto n de componentes en el ambiente.

- Percepcin del ambiente baja, estable y predecible. - Reducido n de componentes en el ambiente. - Los componentes son algo similares entre s y se mantienen sin cambios. - Baja necesidad de conocimiento refinado de los componentes. Ej: INDUSTRIA DE CONTENEDORES - Percepcin del ambiente moderadamente alta: dinmico e impredecible. DINAMICO - Reducido n de componentes en el ambiente - Los componentes son algo similares entre Si y cambian permanentemente. - Baja necesidad de conocimiento refinado de los componentes. (industria de moda)

ESTATICO, (Percepcin del ambiente)

- Los componentes no son = entre s y se mantienen sin cambios. -Alta necesidad de conocimiento refinado de los componentes. Ej: UNIVERSIDADES PBLICAS - Percepcin del ambiente alto: dinmico e impredecible. - Alto n de componentes en el ambiente.

- Los componentes no son = entre si y cambian permanentemente. - Alta necesidad de conocimiento refinado de los componentes. (industria bancaria)

La turbulencia en el entorno y la incertidumbre del mismo estn vinculadas. Estos conceptos dependern del pas, de un determinado momento, del sector econmico y de la industria a la que pertenezca le empresa. El entorno de una Organizacin Una Org se presenta tanto como una estructura o como un proceso. Una Org supone movimiento, se desplaza en el especio y en el tiempo. Dicho desplazamiento transcurre en la realidad social. La naturaleza dinmica del entorno entra en conflicto con la tendencia esttica de la Org. La Org vista como un sistema abierto es una coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales, con la finalidad de efectuar transacciones con el medio. Las Org estn controladas por su entorno. Como respuesta, las Org tambin tratan de controlarlo. Las decisiones y las acciones del administrador son afectadas por las acciones que ejercen las variables del ambiente o medio. El medio se hace presente en una Org, a travs de la informacin, que se convierte en el centro de la planificacin y de la accin gerencial. Concepto de entorno: Conjunto de los elementos o actores externos a la Org que son importantes para su actuacin. Son factores que no estn a primera vista bajo el control de la Org, y que determinan los resultados. Si la Org puede interpretar las seales del entrono, mayor ser la posibilidad de evalurselo correctamente. La org, al estar en intencin con el ambiente debe permanentemente adaptar su estructura ante los posibles cambios. El entorno es fuente de informacin y recursos. La falta de informacin genera incertidumbre y con respecto a los recursos vitales, puede provocar dependencia. En el entorno se originan distintos procesos que influyen en el funcionamiento de las Org: 1. Seleccin natural: para que queden las que mejor se adapten a las restricciones que impone el entorno. 2. Dependencia de recursos: la relacin con proveedores, clientes y otros reguladores. 3. Interdependencia con los distintos componentes y actores del entorno. MODELO DE FRED LUTHANS

F. Econmicas F. polticas F. legales Proveedores Clientes Competidores

Grupos de referencia de presin indirecta

ORGANIZACION S. Econmico S. Financiero Grupos de referencia de presin directa F. Sociales F. Culturales

F. TecnolGicas

Rojo: contexto interno

Celeste: contexto externo

Las variables pueden asumir distintos valores o comportamientos, tienen impacto directo sobre las estrategias, generan trampas y sorpresas. Variables Inmediatas: son actores que influyen directamente en el comportamiento de la Org, son actores clave, controlables, reconocibles y su comportamiento es predecible. Son 6: EL SECTOR ECONOMICO: se trata de analizar y evaluar el mercado, para que la Org seleccione el camino que lleva a competir con ventajas, conociendo cuales son las fuerzas competitivas y la accin de los competidores. EL SECTOR FINANCIERO: provee los recursos financieros a las Org, lo que hace posible la operacin en cada unos de ellos. GRUPOS DE PRESION DIRECTA (SINDICATOS): representan la fuerza laboral institucionalizada, regulan el mercado laboral, participan en la ubicacin laboral de sus afiliados y convienen con el sector patronal las condiciones de trabajo, salarios y todo lo relativo a los aspectos laborales, estn comprometidos con la actividad de produccin del sistema econmico. PROVEEDORES: es necesario conocer sus estrategias y como compiten entre s, cual es el n de ellos y cmo se diferencian. Son importantes porque determinan tanto la calidad como el precio final de bs y ss. CLIENTES: es necesario saber porque compran el Precio, la calidad, el servicio, y cuando y como se debe disponer del producto, son algunas de las claves. COMPETIDORES: es necesario comprenderlos, conocer como realizan sus actividades y cul es su enfoque estratgico, porque las Org tienen que lograr sus objetivos a costa de sus competidores. La fijacin de precios depender del tipo de mercado: monoplico, oligoplico y de competencia perfecta. Variables mediatas: influyen indirectamente en el comportamiento de la Org, son especficas para cada Org, son esfuerzos impersonales, no son controlables, actan con incertidumbre, no son predecibles ni reconocibles. Son 7: FACTORES ECONOMICOS: las principales variables econmicas que influyen sobre las empresas son: - Alto ndice de inflacin. - Escasez y alto costo de: la mano de obra, de la energa, de materias primas, y capital para inversiones. - Relaciones obrero- patronales cada vez ms difciles. - Nuevos competidores. - Ritmo creciente de introduccin de nueva tecnologa. Estas variables deben ser conocidas por la funcin directiva ya que afectan sus decisiones. FACTORES POLITICOS: los gobiernos a travs de sus actividades pueden crear amenazas u oportunidades para las Org. el gobierno debe mantener la ley y el orden, hacer cumplir los contratos y aseguran los derechos de propiedad. FACTOR TECNOLOGICO: los avances tecnolgicos influyen en el funcionamiento de la Org. los factores tecnolgicos implican avances cuyos resultados mejoran los productos, los ss y los mtodos de produccin e incluso afectan las decisiones que los directivos tienen que tomar. FACTURES SOCIALES: cmo funciona una sociedad y cuales son sus tendencias puede condicionar el funcionamiento de una Org. Los factores demogrficos y la estructura de la sociedad son elementos claves. El tipo de sociedad puede condicionar los productos que se pueden ofrecer y, a su vez, las Org pueden afectar las tendencias sociales. FACTORES CULTURALES: la cultura es un producto social y es lo que diferencia a una sociedad de otra. Los valores, el estilo de vida y las normas de una sociedad influyen en el xito o el fracaso de una Org. sus directivos deben evaluar y comprender los factores culturales.

GRUPOS DE PRESION INDIRECTA: en cada pas, en cada regin, en cada sector econmico y en cada empresa existen componentes del entorno que son especficos para cada org. FACTORES LEGALES. Otro Modelo que analiza la oferta y demanda es el: MODELO DE PORTER Ve a la empresa inserta en un contexto donde interactan: 1. La competencia 2. Los consumidores 3. El contexto nacional 4. El contexto mundial La empresa se encuentra en constante competencia. Los compradores, proveedores, sustitutos y potenciales, tambin son competidores para la empresa. La competencia es lo que M. Porter denomina rivalidad amplificada Tanto oferta como demanda se encuentran incluidas dentro de un contexto nacional (que puede dividirse en 4 subcontextos: poltico- legal, sociocultural, econmico y tecnolgico).

Quines son los competidores? (OFERTA) Se lleva a ampliar el concepto clsico de competencia, reservado para la rivalidad de los operadores que luchan en un mercado determinado. Porter lo amplia a los competidores potenciales, o de productos sustitutos, de proveedores que quieren integrarse hacia adelante y de cliente para compradores que evalan la posibilidad de integrarse hacia atrs. Los competidores potenciales y sustitutos pueden ser analizados en funcin de la cantidad de recursos los que ingresaran al sector existente (potenciales) ,o a un nuevo sector (sustitutos). La identificacin de potenciales es la bsqueda de competidores, que no pertenezcan pero que estn en condiciones de ingresar, con una estrategia similar a la ya existente en el sector. Los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia diferente inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente absuelto al anterior. (los sustitutos no se refieren solamente a productos o ss con una tecnologa distinta. Tambin se puede hablar de sustitucin en el caso de un mismo producto comercializado de manera distinta). Anlisis de la Demanda Representa la percepcin del consumidor con relacin a sus necesidades pero en funcin de las caractersticas actitudinales que toma como referencia en la eleccin y valoracin de los productos que pueden satisfacerlas. La Matriz reproduce atributos de la necesidad y del producto. A) Segmentos actitudinales 1. Actitud funcional con relacin a la necesidad y a los productos. 2. Actitud suprafuncional, privilegiando factores estticos o de estatus con relacin a la necesidad y a los productos. B) Segmentos referidos a las especificaciones: 1. Altas especificaciones con relacin a los distintos productos, tanto los dirigidos a cubrir y atender necesidades funcionales cono tambin a las suprafuncionales. 2. Bajas especificaciones referidas a los mismos, son productos estandarizados.

Modelo de M. Porter (Serra- Kastika amplia el modelo de Porter).

16) Influencias y responsabilidades sociales.

El Administrador est sujeto a la tica, sta y la responsabilidad social de la empresa estn estrechamente vinculadas. El aspecto tico del administrador exige su preocupacin por las expectativas sociales. La responsabilidad social de la gerencia trasciende la obtencin de ganancias e incluye la proteccin y el mejoramiento del bienestar de la sociedad. El origen de la Responsabilidad Social de las Organizaciones. Una Org en su relacin con la sociedad, cumple funciones importantes y tambin genera problemas importantes. La empresa actual tiene responsabilidades por su comportamiento en el mundo econmico, adems del beneficio econmico, debe plantearse objetivos sociales, basados en ciertos valores fundados en la tica. En el crecimiento de la economa es desarrollo social, supone dos polos que tienen que llegar a compatibilizarse: el beneficio del empresario y los objetivos sociales. En esta relacin hay dos costos implicados: los costos soportados por la sociedad y los costos soportados por la Org. Los costos sociales: son costos derivados de las actividades del sujeto organizacin y que estn a cargo de la sociedad en un conjunto. La Org percibe unas determinadas ventajas o economas externas de la sociedad a la que pertenece. Las Org adems de producir bs y ss que permitan obtener resultados econmicos positivos, para asegurar su estabilidad, continuidad y crecimiento, han incorporado la posibilidad de cumplir objetivos sociales. La responsabilidad social de la gerencia trasciende la obtencin de ganancias (rentabilidad) e incluye la proteccin y el mejoramiento del bienestar de la sociedad con el fin de mejorar la calidad de vida. La Responsabilidad Social de las Org, ha tenido su evolucin: (Fridman) 1 Etapa: se consider que si era buena la maximizacin del beneficio y de los objetivos econmicos, lo era tambin para la sociedad. 2 Etapa: aparece la necesidad de equilibrar los valores sociales con los econmicos. 3 Etapa: se considera que lo que es bueno para la sociedad es bueno para las Org.

Existe una necesidad de desarrollar una poltica social. La formulacin de esta poltica consiste en: 1) Precisar los valores sobre los que se funda la concepcin bsica de la empresa. 2) Establecer los criterios para orientar las decisiones administrativas y de operacin en lo social; 3) Anticipar los procesos y las consecuencias de esas decisiones. 4) Disear las reglas de juego y los mecanismos para la revisin y la evaluacin de esos criterios, decisiones y consecuencias. El Administrador puede tener como objetivo el lucro. Esto no implica afirmar que el lucro sea el principal o el nico objetivo ya que en ltima instancia, el objetivo es la rentabilidad y esta es la base para lograr sus objetivos sociales. Factores a favor de la responsabilidad social empresaria: * Las expectativas pblicas, la opinin de la sociedad. * Con mayor RSE se dan ganancias a largo plazo. * Imagen pblica. * Se desalienta la puesta en marcha de impuestos. Cuando el Estado ve que hay RSE se desalienta a cobrar impuestos. * Se da un equilibrio entre responsabilidad y poder. * Si la empresa acta responsablemente los intereses de accionista tambin mejoran. * Superioridad en actividades de prevencin. Aspectos en contra * Se viola el principio de la maximizacin de las ganancias. * Prdida de los propsitos. * Costos que generalmente se trasladan a los consumidores a travs de mayores precios. * Exceso de poder al perseguir mayor cantidad de metas sociales. * Carencia de habilidades en el caso de los lderes. * No exigencia de rendir cuentas. * Ausencia de apoyo del pblico.

17) Niveles de actuacin. (existen para dividir las tareas).

Recursos de los que se vale una Organizacin Recursos materiales: utilizados para desarrollar las actividades. Ej: los inmuebles, instalaciones, maquinarias, etc. Est relacionado con el rea de la Adm de la produccin. Recursos financieros: Ej: capital, crditos, flujo de dinero, inversiones, etc. Est relacionado con la Adm financiera. Recursos humanos: Ej: directores, gerentes, supervisores, tcnicos- operarios, etc. Relacionados con la Adm de personal. Recursos Administrativos: Ej: planeacin, control y direccin. Relacionados con el rea de Adm general. Recursos mercadolgicos: o de mercadotecnia. Ej: clientes, usuarios, el mercado en general, etc. Relacionados con la Adm de comercializacin y marketing.

CADENA JERARQUICA DE AUTORIDAD EN LOS 3 NIVELES DE LA EMPRESA PRESIDENTE Nivel Institucional DIRECTOR SUPERINTENDENTE GERENTE DE DIVISION Nivel Intermedio GERENTE DE DEPTO JEFE Nivel Operacional OPERACIONES O TAREAS Cadena Jerrquica de Autoridad

1) NIVEL INSTITUCIONAL O ESTRATEGICO: Naturaleza de los problemas: problemas empresariales, amplios y complejos. Actuacin: Establece objetivos empresariales. Verifica y analiza alternativas estratgicas. Toma de decisiones globales (es el nico que toma decisiones). Elabora la planeacin estratgica y los polticos. - Es el nivel que est en contacto con el medio ambiente y trata de neutralizar las amenazas y aprovechar situaciones favorables que sean oportunidades para el negocio. (Es el nivel estratgico, donde se toman las principales decisiones, corresponde a lo ms elevado de la empresa y est compuesto por directores, presidente, propietario o accionistas, son responsables de asuntos globales, se establecen los objetivos empresariales y estrategias. Se tratan los amplios y complejos problemas empresariales. Es un sistema abierto, mira a su entorno en general para desarrollar sus estrategias frente a competidores, si mirara solo para adentro se llevara a la empresa a la ruina, trabaja con incertidumbre). 2) NIVEL INTERMEDIO, ADMINISTRATIVO O GERENCIAL: Naturaleza de los problemas: problemas administrativos, intermedios e internos. Actuacin: Establece objetivos departamentales. Verifica y analiza alternativas tcticas. Elabora planes tcticos. Implementa planes tcticos. Evala resultados, que copara con los objetivos departamentales establecidos. - Se encarga de captar los recursos, distribuir los productos que fabrica la empresa en el mercado. - Es el que cuenta con menor grado de incertidumbre. - Adopta las decisiones estratgicas a las realizaciones cotidianas, las decisiones estratgicas las transforma en planificacin de la tarea. (Tambin se denomina medidor o gerencial. Es la bisagra entre el institucional y el operacional; acta como un sistema abierto, adopta las decisiones a las tareas diarias, es decir tcticas elabora planes tcticos, establece objetivos departamentales y evala resultados, se encarga

de elegir y captar los recursos necesarios. Transforman las estrategias elaboradas para alcanzar los objetivos empresariales. El nivel intermedio administra el nivel operacional. Est a cargo de gerentes de departamentos y jefes. Tratan problemas administrativos, intermedios e internos. Limita la incertidumbre). 3) NIVEL OPERACIONAL, INFERIOR O DE EJECUCION: Naturaleza de los problemas: problemas operacionales, definidos y limitados. Actuacin: Verifica y analiza alternativas operacionales. Evala, planea y replantea la accin diaria. Implementa la operacin cotidiana. Evala resultados cotidianos, (que compara con los estndares preestablecidos). Est compuesto por operarios y empleados, es el componente tcnico. Ejecuta rutinas y procedimientos.

(Acta como un sistema cerrado. Se localiza en las reas inferiores de la empresa y se relaciona con problemas cotidianos, definidos y limitados. Su principal tarea es organizar la operacin cotidiana de tareas, evala resultados, planea y replanea la accin diaria. Verifica y compara los resultados con los estndares preestablecidos. Realizan tareas repetitivas. Es un sistema cerrado, trabaja hacia adentro y con certeza y racionalidad limitada. Grado de incertidumbre de los distintos niveles

Sistema abierto y cerrado utilizados en la Administracin

NIVELES DE LA EMPRESA LOGICA UTILIZADA CARACTERISTICAS ENFOQUES TIPICOS

OPERACIONAL

Sistema Cerrado

Basado en la certeza y en la previsibilidad. nfasis en la planeacin y el control. Interdependencia entre el sistema y su ambiente ms amplio. Expectativa de incertidumbre e imprevisibilidad.

Adm cientfica de Taylor; teora clsica de Fayol; teora de la burocracia de Weber. Teoras modernas de la Adm fundamentadas en la teora de los sistemas.

INSTITUCIONAL

Sistema Abierto

Lgica: Institucional: mira la empresa y la compara con sus competidores del contexto internacional o nacional, (como influye el contexto en la org). Operativo: trabajo hacia adentro, tarea, eficiencia de tareas y la mejor manera de realizarlas.

Unidad N IV: El Planeamiento.

18) Los objetivos: concepto. Clasificacin. Establecimiento. Desplazamiento. Sucesin. Suboptimizacin. Cadena de medios a fines. Racionalidad limitada. Eficiencia y eficacia.
Concepto: - Marcan el rumbo para todas las decisiones de la Adm y forman criterios frente a los cuales es posible medir los logros reales. - Estado deseado a futuro al que quiero llegar. - Actan como la base del planeamiento y la base del control. Caractersticas de los objetivos: a) Se determinan racionalmente. b) Deben ser posibles. c) Realizables en un tiempo y espacio determinado. d) Coherentes entre s. e) Pueden subdividirse en subobjetivos, para poder instrumentar los medios necesarios para alcanzarlos y conformar una jerarqua. f) Tienen que ser aceptables, flexibles, claras y fciles de comprender. g) Deben ser capaces de crear un desafo: los objetivos deben ser superadores. h) Deben poder evaluarse. i) Guan el comportamiento de la organizacin y a cada uno de sus miembros. j) Son la esencia de la planificacin, fundamentan las decisiones y dirigen la actividad de la organizacin. Categoras de los objetivos: Fines de la Org (impuestos y externos): se adecua a las normas o no se establece. Objetivos estratgicos o globales: es el aspecto amplio que se extiende a perodos largos de tiempo y que se refiere a los fines especficos de cada Org se logran a travs de la rentabilidad, la supervivencia y el crecimiento. Objetivos especficos: se clasifican en 3 subobjetivos: - Objetivos de productividad: es una mayor cantidad de bs y ss, con una misma cantidad de esfuerzo a travs del camino de la eficiencia. - Objetivos presupuestarios: permiten evaluar la marcha de una org. Se expresan a travs de los distintos estados financieros. - Objetivos de medicin: como por ej: monto de una venta para un perodo, las unidades a producir, la cantidad de personal a incorporar, el costo por producto y otros. Objetivos funcionales: son aquellos que establecen las divisiones funcionales de una empresa: comercializacin, produccin y finanzas. Objetivos intermedios: son los necesarios para obtener los objetivos ms generales. Objetivos personales: son las que las miembros de la org. se proponen lograr en relacin al desempeo de su tarea y su desarrollo personal. Jerarqua de los objetivos: 1 2 3 Objetivos (a largo plazo) Metas (corto plazo)

(1)- Objetivos Globales, grandes o estratgicos: son cualitativos, de largo alcance y responden a grandes decisiones. (2)- Objetivos Directivos y (3)- Objetivos Operativos: son ms cercanos en el tiempo, son cuantitativos y una vez cumplidos estos permiten el cumplimiento de los objetivos globales.

Establecimiento de los objetivos: Pasos para el establecimiento de los objetivos: R E T R O A L I M E N T A C I O N Conocer los antecedentes del problema

Identificacin de problemas a resolver

Identificar las posibilidades de solucin

Establecer que cambios se pueden producir

Establecer el objetivo

Control

Etapas del establecimiento de objetivos Etapa de negociacin: * Condiciones para participar y permanecer * Determinacin de pagos econmicos y no econmicos. * Fijacin de objetivos con racionalidad limitada. * Determinacin de la tolerancia o slak (punto mximo que una persona tolera sin cumplir sus fines antes de retirarse de la org. Etapa de estandarizacin: * Se fijan los objetivos operativos. * Se define qu?, cmo?, cundo? Y dnde? Alcanzan (son preguntas para poder cuantificar los objetivos? * Se determinan las herramientas y procedimientos a utilizar y reglas a cumplir. Etapa de ajuste: * Mejor participacin en el reparto del resultado final. * Incorporacin de nuevos miembros que modifica el poder relativo. * Participantes que se retiraron porque se super su grado de tolerancia. * Participantes desplazados por la org. * No se alcanzan las metas fijadas. Desplazamiento de objetivos Segn Etzioni: el desplazamiento de los objetivos existe cuando se sustituye la finalidad legtima de la org, por otra para la cual no fue creada, para la cual no se asignaron recursos, y a la que no se conoce como propia. Sucesin de objetivos: tendencia de la org, a encontrar nuevos objetivos cuando los organizacionales han sido realizados o no pueden alcanzarse.

Cadena de medios a fin: Todo proceso decisorio est estructurado en una cadena de sucesivos eslabones donde algunos se comportan como medios y otros como fines. Las alternativas existentes para llegar al fin son medios que posibilitan con su anlisis y decisin lograr que se alcance el fin. Pero una vez logrado dicho objetivo; se pone en marcha otro proceso decisorio que tiene otro fin, de tal forma que el anteriormente alcanzado constituyo un medio para lograr este nuevo objetivo; sin aquel esto no sera factible. - Son los distintos estados o eslabones que atraviesa la empresa para llegar al objetivo ltimo ( no operativo). Grafica: Para qu? FIN ULTIMO NO OPERATIVO Fines intermedios Fines intermedios (operativos)

Fines inmediatos Caractersticas de los fines u objetivos Inmediatos / Intermedios

o Son operativos: se pueden determinar en qu medida se logran. Puedo accionar sobre ellos para lograr algo ms o Son cuantificables: se pueden medir y corroborar. o Estn cercanos en el tiempo, logran objetivos a corto plazo. o Se utilizan trminos fcticos: realizables, Logrables y comparables.

ltimos
- No son operativos: no se puede establecer si fehacientemente se han logrado. - No son cuantificables. - Estn lejanos en el tiempo. - Se utilizan trminos o proposiciones en los que Entran conceptos ticos o morales.

Racionalidad limitada Racionalidad: elegir la mejor cadena de medios a fines, ello implica aquello que nos demanda la menor cantidad de recursos o esfuerzos. Racionalidad limitada: Hay tres problemas que hacen que la racionalidad sea limitada y no total: 1)- La imposibilidad de preveer el futuro: una decisin ptima hoy, puede no serlo en el futuro. Nuestra capacidad de previsin abarca un tiempo limitado. 2)- Normalmente existen grandes cantidades de alternativas (entre las que hay que elegir) o cadenas de medios a fin que podemos seguir, siendo imposible conocerlas a todas, conocer todas las consecuencias y/o resultados que se deriven de cada una de ellas, y tener la capacidad de compararlas a todos al mismo tiempo. 3)- Existen factores o variables que quedan fuera de control (estado de naturaleza) de quien forma la decisin, es decir, las variables no controlables.

Cmo se eligen las alternativas con racionalidad total o limitada? Pasos del proceso de eleccin con racionalidad: RACIONALIDAD LIMITADA
1). Establezca el marco de polticas o escala de valores que deber respetar en el momento de la relacin. Criterios personales que el decididor toma. 2). De aquellas alternativas que conoce, elige algunas. No se conocen todas. 3). De las alternativas que elija, identifique las consecuencias y/o resultados de una cantidad menor. 4). Una vez cumplida la etapa anterior, comprelos Entre s, (comparndolos de a uno o pocos a la vez).

RACIONALIDAD TOTAL
1). (=).

2). Conocen todas las alternativas o cadena de medios a fin que nos permiten llegar al objetivos deseado. 3). Conocen las consecuencias o resultados de cada alternativa. 4). Poder comparar simultneamente los resultados de cada alternativa teniendo en cuanta la escala de valores o polticas establecidas. 5). Seleccionar la alternativa ms conveniente o eficiente (que nos requiera la menor cantidad de recursos o esfuerzos).

5). Cuando encuentre una alternativa satisfactoria adptela y finalice la bsqueda.

Objetivo a alcanzar:
Escala de valores o arco de polticas Racionalidad limitada Alternativa satisfactoria y adoptada porque est dentro de la racionalidad limitada.

Eficiencia y eficacia: Eficiencia: cuando la org alcanza los objetivos propuestos optimizando las metas o los recursos necesarios para su concepcin. Puede ser: - Por optimizacin de metas: la org a travs de los recursos que tiene llega a mejores resultados de los esperados. - Por optimizacin de recursos: la org llega al resultado esperado gastando menos recursos que los que prevea gastar. Eficacia: grado en que una org alcanza los objetivos propuestos.

19) El Planeamiento: concepto. Propsitos de la planificacin. Filosofas del planeamiento.

Segn Salgado: El planeamiento es anticipar el efecto que tendran en el futuro nuestras decisiones actuales. El Planeamiento responde a las siguientes preguntas: Qu queremos hacer? Qu estamos haciendo ahora para lograr lo que queremos hacer? Qu es aquello que necesitamos hacer? Qu somos capaces de hacer? Qu podemos hacer de lo que se necesita hacer? Si continuamos haciendo lo que ahora estamos haciendo. Podemos llegar a donde queremos? Qu es los que haremos para lograr lo que queremos? Cmo se hace? Cmo verificamos que lo que estamos haciendo, lo hacemos bien?. Cmo definimos al planeamiento? - Es el proceso de enunciar anticipadamente lo que se ha de hacer, como hacerlo, cuando y quien ha de hacerlo. - Es la estimacin del futuro. - La definicin de objetivos y le determinacin de los medios para alcanzarlos es la esencia del mismo. - Es un proceso continuo e interactivo. - Es una estructura flexible, adaptativa, de periodicidad irregular, que utiliza tanto la extrapolacin como la prediccin se realiza en tiempo real, comprende a todos los niveles de la org, permite el aprendizaje empresario, es participativo y descentralizado. - Es una sucesin de decisiones anticipadas orientadas al futuro en el marco de las relaciones funcionales de la org. Pasos del proceso de planeamiento:
ETAPA 1 2 PASO Definicin de objetivos Anlisis ACTIVIDADES En qu negocio deberamos estar? Dnde est la org y dnde debera estar? Cmo se lograrn los objetivos? DECISIONES Qu queremos lograr? Qu debemos hacer para lograr los resultados? Cmo y dnde deberamos hacerlo? Cmo deberamos asegurarnos los logros? Cules son los resultados? Qu debemos hacer?

Formulacin de planes

Implementacin de planes

Qu actividades debemos llevar a cabo? Se lograrn los objetivos?

Verificacin de lo actuado con lo planificado

Proceso Administrativo DEFINICION DE OBJETIVOS

PROCESO DE PLANEAMIENTO

PROCESO DE GESTION

CONTROL

Ventajas que supone el uso de planeamiento - Ayuda a la supervivencia de las org porque les da orden y racionalidad al funcionamiento de la Adm de la org. - Contribuye a definir la orientacin de la org, (define rumbo o ruta a tomar). Estructura organizativa de direccin y control. - Obliga a prevenir amenazas y facilita aprovechar oportunidades. Toma de decisiones en funcin de un plan previo y no al azar, es decir, en el momento que se le presentan los problemas. Utiliza el modelo de FODA. - Orienta la canalizacin de los recursos (material, humano), para un mejor aprovechamiento de recursos escasos, evita que se mal logren proyectos o se llegue a situaciones crticas. - Ayuda a reducir costos y mejoran la eficiencia. Con el planeamiento se hace una revisacin de los sistemas de trabajo dejando de lado prcticas absueltas, eliminando o simplificando tareas innecesarias para que tengan un mejor rendimiento. - Facilita la realizacin de mejores controles: comparo resultados reales con los planeados. - Ayuda a delegar tareas: favorece la delegacin de decisiones, este proceso se llama DESCENTRALIZACION. - Incentiva la formacin de equipos de trabajo. - Contribuye a que la empresa merezca mayor confianza crediticia: Por ej: cuando una empresa quiere un crdito en el Bco, realiza un plan global (proyecto de inversin) y lo presenta al Bco. Filosofas de planeamiento: Son diferentes formas de tratar el planeamiento, bajo distintas pticas y tradiciones. *El planeamiento como un proceso social: o procesos de pequeos cambios alrededor de soluciones conocidas. Objetivos menos ptimos con resultados menos ptimos. Ve al planeamiento como una herramienta de gua social donde es indispensable logran un equilibrio entre el consenso y el control social para evitar actuar sin cambio (burocrtico Amitoy-Efzioni). *El planeamiento como toma de decisiones: se basa en elecciones de objetivos, alternativas, consecuencias y ajustes. El planeamiento es equivalente a un proceso de decisin antes de la accin y en el proceso se eligen objetivos, alternativas, consecuencias y ajustes. * El planeamiento como desarrollo organizacional: proceso de aprendizaje intenso y externo. (Warren Bennis), favorece al aprendizaje organizacional. *El planeamiento como tradicin emprica: combina aspectos nacionales, humorsticos y evolutivos. El planeamiento es una herramienta que tiene que ponerse en prctica y considerar que segn como se aplique se podr observar su validez en un caso particular y su posibilidad de penalizacin hacia otros casos. *El planeamiento desde el enfoque sistmico: proceso que produce planes para lograr ciertos propsitos a partir del conocimiento e interaccin con el entorno con el objetivo de reducir la entropa. Es un proceso que genera planes, ayuda a evitar el degeneramiento de la organizacin y el desgaste que sufren. *El planeamiento como un sistema ciberntico: cambios estructurales, revolucionarios, no evaluativos. (Staffor-Berr). El planeamiento no solo debe generar cambios evaluativos en la organizacin si no que deben generar cambios estructurales y revolucionarios porque con los nicos que dan respuesta al manejo de la complejidad de la organizacin.

Propsitos de la planificacin: *Permite coordinar las actividades de las organizaciones hacia los objetivos definidos y aceptados. *Provee racionalidad y orden al funcionamiento de la organizacin. *Puede anticiparse a los problemas en vez de accionar frente a ellas. *Permite al gerente plasmar el futuro de la organizacin ya que la compromete a seguir cursos de accin, previa// definidos. *El plan ajusta la accin a los objetivos. * El plan supone la consideracin y evaluacin de diferentes alternativas. *El plan se ajusta a las condiciones cambiantes del medio en el que acta la organizacin. SIN EMBARGO HAY FACTORES LIMITANTES COMO: *Existencia de entorno cambiante. *Las situaciones que se presentan son inaceptables. *En las organizaciones hay resistencia al cambio. *Los resultados solo se ven a travs del tiempo. *Iniciar un plan implica aumentar los gastos.

20) Ciclo de Gestin. Horizonte y brecha de planeamiento. Foco de atencin. Tipos de planes. Caractersticas. Niveles del planeamiento.
- Se relaciona con ex planeamiento tctico. - Es el tiempo que demora una empresa en compren sus insumos, transformarlos en productos elaborados, venderlos, cobrarlos y con ese dinero volver a comprar insumos al iniciar un nuevo ciclo. Es una unidad de medida por excelencia del nivel tctico:

Cobranza s

Disponibilidades

Compras

Cuentas a cobrar

Ciclo de gestin

Materias primas

Produccin Ventas Productos elaborados Horizonte del planeamiento: Definicin: el horizonte de planeamiento nos indica el momento hasta el cual tienen las decisiones que tomamos actual. Son: CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO. Estos horizontes se vern precisados, definiendo el tipo de organizacin; el comportamiento de los recursos y el tipo de actividades que se trate. *El largo plazo: permite conocer la direccin futura. *El mediano plazo: en el periodo en el cual los planes al largo plazo se expresan con mas detalles: plan de utilidades, de ventas, de produccin, de inventarios, de gastos, compras y los estados financieros.

*En el corto plazo: en materia de planificacin se llega al mximo grado de detalle: niveles de capacidad instalado, los costos fijos, los costos variables y otros. Brecha de Planeamiento: Definicin: diferencia entre el futuro posible y el futuro ideal, que deber ser cubierta con planes estratgicos. ventas ($)

X3 FUTURO IDEAL: donde quiero estar. X1 PROYECCION X2 PRONOSTICO FUTURO DISPONIBLE: donde voy a estar. T(tiempo) HORIZONTE

HOY

Brecha que hay que tratar de disminuir con planeamientos. Foco de atencin: Definicin: aspecto sobre el cual se quiere realizar el anlisis, sobre lo que se quiere planificar. EJ: *Un nuevo producto. *Un proceso productivo. *Una nueva zona. *Un nuevo emprendimiento. *Una sucursal. *Toda la empresa en su conjunto. Tipos de planes: Los planes organizacionales se basan en la amplitud de los mismos (estratgicos y operativos), en su marco temporal (a corto o largo plazo), en su grado de especificidad(direccionales y especficos) y en la frecuencia de su uso (de uso nico o permanentes). *Planes Estratgicos: abarcan toda la org, establecen objetivos generales y posicionan a una org en funcin de su ambiente. *Planes Operacionales: en los que se especifican los detalles acerca de la forma en que los objetivos tendrn que ser alcanzados. *Planes a Largo Plazo: abarcan un perodo de ms de tres aos. *Planes a Corto Plazo: abarcan un perodo de un ao o menos. *Planes direccionales: flexibles, en los que se establecen lineamientos generales. *Planes especficos: que estn claramente definidos y que no dejan ningn aspecto a la interpretacin. *Planes de nico uso: se elaboran especficamente para satisfacer las necesidades de una situacin que no se repetir. *Planes Permanentes: planes continuos que proporcionan una gua para las actividades que se realizan en forma repetitivas en la org y que se elaboran en respuesta a las decisiones programadas que toman los gerentes.

Niveles del planeamiento El sistema de planeamiento global est formado por tres niveles, entre los que hay procesos de comunicacin a travs de los limites de cada sistema, entre cada subsistema y con el entorno, y de retroalimentacin controlara, en cada nivel de planeamiento opera, bajo el control del nivel ms alto. Planeamiento estratgico: tiene el horizonte ms lejano en el tiempo, por ello existe mayor incertidumbre. Elabora el mapa ambiental, evala fortalezas y debilidades de la empresa para orientar la estrategia hacia el logro de los objetivos ltimos que percibe (No operativos). Determina la org y direccin de los niveles directivos y operativos. Condiciona al planeamiento tctico. Planeamiento tctico: tiene una duracin coincidente con la que le es propia a su ciclo de gestin, y se vincula con la conversin e interpretacin de las decisiones estratgicas en planes concretos (elaborados para poder ejecutar las decisiones estratgicas) en el nivel gerencial, intermedio o departamental. Condiciona al planeamiento operativo. Planeamiento operativo: cuyo horizonte es cercano en el tiempo e incluye tareas propias del nivel operativo (base de la org).

NIVEL INSTITUCIONAL

PLANEACIN ESTRATGICA

Aplicacin del modelo FODA Incertidumbre

NIVEL INTERMEDIO

PLANEACIN TCTICA

Conversin e implementacin de las de las decisiones estratgicas en planes concretos en el nivel departamental.

NIVEL OPERACIONAL

PLANEACIN OPERATIVA

Subdivisin de los planes tcticos de cada depto en planes operacionales para cada tarea.

NIVELES INSTITUCIONAL INTERMEDIO OPERACIONAL

TIPOS DE OBJETIVOS Estratgicos Departamentales Operativos

TIPOS DE PLANES Estratgicos Gerenciales o tcticos Operativos*

AMBITO (foco de atencin del p.est.) La empresa Slo un rea de la Empresa. Slo 1 sector de las distintas reas.

* ms detallados que permiten ejecutar planes tcticos.

Niveles y herramientas

NIVELES -

HERRAMIENTAS Plan Global Polticas Pronsticos Proyecciones Metas Presupuestos Programas Procedimientos o normas Reglas

ESTRATGICO

TCTICO

OPERATIVOS

21) El planeamiento estratgico. Importancia. Anlisis interno y externo. La formulacin de estrategias. Modelos aplicables.
Herramientas: - PLAN GLOBAL: forma de hacer un presupuesto para varios ejercicios o ciclos de gestin. Es la consecuencia de la valoracin y coordinacin de las metas (maximizar ventas y resultados y minimizar cuotas) durante todo el perodo de planeamiento debidamente coordinadas entre s. Est compuesto por un anlisis de mercado, estudio de la competencia, factibilidad tcnica, econmica, financiera, plan de marketing, estrategia de produccin, de recursos humanos y anlisis de sensibilidad. - POLTICAS: son mltiples criterios de valor mediante los cuales se encuadran los objetivos. Son afirmaciones generales, o declaraciones (a temporales o imprecisas) que guan y canalizan el pensamiento en la adopcin de decisiones por parte de los integrantes de la org. Pueden clasificarse en generales y especificas. - PRONOSTICOS Y PROYECCIONES: ambos permiten estimar el comportamiento futuro de las variables relevantes de la org. Proyeccin: es una estimacin del comportamiento que una variable (basado en la extrapolacin de datos pasados, aplica mtodos estadsticos) analizada tendr en el futuro conforme haya sido su desempeo pasado. Es una apreciacin objetiva de la variable analizada. Toma datos del pasado y lo aplica al presente. Pronstico: parte de la presuncin objetiva de la proyeccin y la modifica, incorporndole la subjetividad de aquellos que deciden o son consultados. Incluye la opinin del decididor. Concepto de planeamiento estratgico: Es un proceso que tiene por finalidad el desarrollo de estrategias que coloquen a la org en una relacin ventajosa frente a su entorno. Es una metodologa de pensamiento participativo, con vistas a definir la direccin que la org debe seguir, los negocios, actividades o misin, a travs del descubrimiento de los objetivos globales, las polticas generales y especficas, las estrategias y la forma de ejecutar un plan estratgico.

Objetivos del planeamiento estratgico Ofrecen un marco general para orientar el pensamiento y la accin de los directivos. Definir los negocios, las estrategias. Obtener y mantener la competitividad, posicin que garantice su supervivencia en el tiempo. Los objetivos del planeamiento estratgico pueden ser: GLOBALES O ESTRATEGICOS: son de ndole corporativa y permiten enfocar a la org como un todo en trminos cualitativos y cuantitativos. Ej: innovar en productos y en procesos, mtodos de ventas, tamao, entorno sobre la inversin, etc. ESPECFICOS: se vinculan con la utilizacin de los recursos de la org. Ej: la productividad, los objetivos presupuestarios, unidades a producir, etc. Importancia del planeamiento estratgico El planeamiento es un proceso participativo y democrtico, aunque la decisin final sea de la alta direccin. En una org se obtienen resultados si los ejecutores participan en su elaboracin.

Las personas no son robots, por lo tanto, tienen que comprender y tomar conciencia del rumbo de la org y su estrategia, y promueven iniciativas que permitan obtener ideas de todos los niveles. Anlisis interno y externo Matriz FODA: nos permite estudiar tanto un anlisis interno como externo.
Anlisis Interno Anlisis externo AMENAZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS (DA)

ESTRATEGIAS (DO)

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS (FA)

ESTRATEGIAS (FO)

DA: apunta a eliminar o reducir las amenazas y supera las debilidades. DO: apunta a oportunidades evitando o minimizando el efecto de las debilidades. FA: apunta a eliminar o minimizar amenazas utilizando las fortalezas. FO: apunta a oportunidades aprovechando las fortalezas.

Evaluacin de las alternativas: - Anlisis interno: (fortalezas y debilidades) Productos Estructura de la org Costos de estructura Estilo de conduccin Integracin del personal - Anlisis externo: (oportunidades y amenazas) Mercado: tamao- tendencia- puntos clave del xito- ciclos de vida de los bs y ss. Clientes: comportamiento- caractersticas- segmentacin- necesidades satisfechasnecesidades insatisfechas. Competencia: posicionamiento comercial, tecnolgico, econmico. Contexto: socio-cultural, econmico, poltico- legal, tecnolgico. Anlisis del entorno y evaluacin de oportunidades y amenazas
FACTORES POLITICOS - Legislacin comercial - Legislacin laboral - Legislacin impositiva - Legislacin ambiental - Estabilidad/ inestabilidad FACTORES ECONOMICOS - Empleo/ desempleo - Tipos de cambio - Inflacin/ deflacin - Tendencias del PBI FACTORES SOCIO-CULTURAL - Tendencia en el consumo - Tendencia demogrfica - Distribucin de la renta - Cambio de hbitos - Cultura del trabajo - Ocio FACTORES TECNOLOGICOS - Inversin en I&D. - Inters gubernamental en en I&D. - Fomento de nuevos D - Transferencia tecnolgica - Tasa de obsolescencia

Anlisis Externo: Hay 2 vertientes que nos permitirn conocer la posible evolucin del entrono: el anlisis de mercado y el anlisis competitivo. Se deben analizar las caractersticas econmicas del entorno, definir las fuerzas matrices. Cmo funciona la competencia y qu es lo que har en el futuro, cules son los factores de xito en la industria y cul es el grado de atraccin del sector.

El anlisis del entorno culminar en un diagnstico en trminos de oportunidades y amenazas. Anlisis Interno: La evaluacin interna se refiere a la evaluacin de la capacidad antigua, actual y futura de la org, para enfrentar un escenario determinado y efectuar una estrategia. Una vez conocido el panorama externo, se hace necesaria una respuesta de la org. Para lograr un desempeo ventajoso se necesita conocer las fortalezas y las debilidades de la org. Cadena de valor (M. Porter) Existen 5 actividades bsicas: - logstica interna: aprovechamiento, almacenamiento y suministro a operaciones. - operaciones, procesos y reas de apoyo: proceso de la materia prima. - logstica externa: almacenamiento de productos terminados y distribucin a los clientes. - marketing y ventas: sistema de comercializacin, vendedores, promocin, publicidad. - servicio de post venta: ej: instalacin, reparacin, etc. Tambin hay 4 actividades de apoyo: - suministro: compra de materia prima y otros elementos, que se consumen en la produccin. - desarrollo tecnolgico - recursos humanos: contratacin, capacitacin, entrenamiento del personal de la empresa. - infraestructura: finanzas y contabilidad, relaciones con el gobierno, sistema de informacin y direccin general. La cadena de valor sirve para identificar el costo de las actividades que puede proveer diversos significados para los directivos que toman decisiones. El anlisis interno tiene como finalidad la direccin de las fortalezas y las debilidades. CADENA DE VALORES (M. Porter) INFRAESTRUCTURA ADM. DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLGICO SUMINISTROS O ABASTECIMIENTO Logstica Operacio- Logstica Mkt de nes de y entrada salida ventas margen

Service

margen

Margen: es la diferencia entre el valor que puede generar la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar las actividades de la cadena de valor. (CT VCV) Formulacin de estrategias Estrategias: son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Polticas: son afirmaciones generales o declaraciones que guan o canalizan el pensamiento en la adopcin de decisiones por parte de los integrantes de toda la org, pueden ser generales o especficas. Concepto de estrategia: En una org en la que se ha realizado el anlisis FODA, se identificarn y analizarn diferentes opciones estratgicas. El planeamiento estratgico tiene por fin, lograr que una org se posicione para obtener el mximo valor de sus capacidades que la distinguen de sus competidores.

La estrategia empresarial es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada. La estrategia sera el modelo mediante el cual una org se ajusta a su entorno para lograr la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo; alcanza sus objetivos al menor costo posible y desarrolla la capacidad para competir. El objetivo es que la org alcance una posicin competitiva ventajosa. Funcin de la estrategia - Trata de provocar cambios, modificar situaciones actuales o futuras, reorientan a la org o darle una direccin determinada. - Se trata de un proceso a travs del cual se establecen los caminos para lograr los objetivos; regula la relacin de la org con su entorno, logra un posicionamiento adecuado y ajusta a la org al entorno. - La estrategia trata de resolver: amenazas y oportunidades del entorno, fortalezas y debilidades de la org (interna), mercados actuales o mercados nuevos y productos actuales o productos nuevos. Implementacin del planeamiento estratgico (proceso de ejecucin de la estrategia). Proceso de formulacin e implementacin del plan estratgico: Determinacin de los propsitos de la org. Declaracin de valores y creencias. Definicin del mbito de los negocios o formulacin de la misin. Los objetivos, las polticas y la estrategia se basan en la misin. Establecen los objetivos globales y especficos. Analizar el entorno y evaluar las oportunidades y amenazas. Evaluacin interna de la org. Formulacin de estrategias y polticas. Implementacin del planeamiento estratgico. Modelos aplicables para la implementacin del planeamiento estratgico: Se utilizan los siguientes modelos: - Modelo de Eliseo Mir - Modelo de estrategias genricas de Porter - Modelo de Producto/Mercado de Anssof - Matriz de la BCG (Boston Consulting Group) MODELO DE ELISEO MIR: MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO INTEGRAL Anlisis de tendencias Fortalezas y debilidades RECURSOS Oportunidades y amenazas Presunciones sobre el futuro CONCIDERACION DE ALTERNATIVAS ELECCION DE LA ESTRATEGIA A IMPLEMENTAR

DEFINICION DE LA MISIN DEL NEGOCIO

Misin: poner en marcha la idea en hechos concretos tiene varios componentes o aspectos: - eleccin del mercado: a quien se lo vendo? - expectativas de rentabilidad: cul es el porcentaje que deseo ganar a corto plazo, a mediano o largo plazo. Est ligado a la dinmica del dinero que quiero obtener. - credo: enunciado que transmite la filosofa empresarial. Ej: la cooperativa obrera, en defensa del consumidor. Presunciones sobre el futuro Futuro: Proyeccin de las condiciones actuales + Modificaciones causadas por personas + Modificaciones causadas por hechos inciertos Una de las herramientas para determinar el futuro es el anlisis del escenario. MODELO DE ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER (O DE DIVERSIFICACIN) Definida la estrategia competitiva, se debe elegir una de las cuatro estrategias genricas siguientes:
LIDER EN COSTO Para todo el mercado Para un nicho o segmento 1 2 LIDER EN DIFERENCIACION 3 4

No resulta recomendable la eleccin de una estrategia de posicionarse en la mitad, o sea, no elegir ninguno de los enfoques especficos. Una de las empresas puede cambiar su estrategia genrica, y por lo tanto, de evaluarse permanentemente. (1)- Liderazgo total en costos: se basa en tener costos reales, ms bajos que todos los competidores. Es un enfoque difcil de lograr, aplicable nicamente en negocios estrella y vaca lechera, pocas empresas con gran capital. Toma todo el mercado, con un bajo costo, con productos estandarizados y masivos. (2)- Liderazgo enfocado en costos: Igual al anterior pero aplicable en nichos especficos o segmentos de la demanda. (3)- Liderazgo en diferenciacin: se basa en una diferenciacin del producto o ss (en diseo, imagen, tecnologa, ss al consumidor, etc). Y creando caractersticas percibidas como nicas por los consumidores. Se basa en tomar todo un mercado. (4)- Liderazgo enfocado en diferenciacin: igual al anterior pero se basa en actuar sobre un determinado segmento del mercado. Es un enfoque ideal para empresas que no cuentan con mucho capital o que estn en la primera fase de su desarrollo.

La curva U nos muestra que debemos elegir o un enfoque selectivo (diferenciado), o un enfoque masivo (liderazgo en costo). El no elegir un enfoque claro lleva a la empresa a ubicarse a la mitad de la curva. Esta posicin es la de peor rentabilidad.
Rentabilidad Alta Selectiva o diferenciado Masivo lder en costo

Rentabilidad baja Enfoque medio Alta Participacin en el mercado

MODELO DE ESTRATEGIAS PRODUCTOS/ MERCADO DE ANSOFF Tambin llamado modelo de desarrollo. Por un lado analizamos el mercado y por el otro el producto, ambos pueden ser actuales o nuevos. Cuando hablamos de mercado no solo nos referimos a lo geogrfico.
Integracin hacia atrs PENETRACIN Integracin hacia delante DESARROLLO DE MERCADOS Actuales Productos DIVERSIFICACION Nuevos Nuevos DESARROLLO DE PRODUCTOS Actuales mercados

Estrategias: - Penetracin: tenemos productos actuales en mercados actuales. Pensamos que con este producto podemos integrarnos hacia atrs (transformndonos en nuestros propios proveedores) y hacia adelante (transformndonos en nuestros propios clientes). - Desarrollo de productos: tenemos mercado actuales y productos nuevos. Pensamos en el desarrollo del producto. Que producir? Para quien?. - Desarrollo del mercado: tenemos productos actuales y mercados nuevos. - Diversificacin: tenemos nuevos productos y nuevos mercados donde colocarlos.

MODELO DE BOSTON CONSULTING GROUP (original en trminos de negocios). La esencia del modelo BCG es presentar a la empresa en trmino de cartera de negocios, cada uno de los cuales genera una contribucin particular, relacionada con el crecimiento y la rentabilidad. El eje horizontal corresponde a la participacin relativa en el mercado logrado por la empresa, como una manera de caracterizar las fuerzas de las empresas en el negocio analizado. El eje vertical indica el crecimiento del mercado, representando la atraccin del mercado en el cual el producto esta posicionado. La matriz define 4 cuadrantes que fueron definidos de ls siguiente manera:

1) Negocios signos de interrogacin: son los componentes del portafolio que tiene participacin baja en un mercado en crecimiento. Corresponde a oportunidades an no explorados que aparecen como muy atractivos debido a su alta tasa de crecimiento de mercado. 2) Negocios estrellas: son negocios con participaciones mayores en mercados en crecimiento. Estas son las unidades que necesitan recursos e inversiones para poder explorar sus oportunidades. 3) Negocios vaca lechera: es un componente que domina el mercado, pero cuyo mercado no est en crecimiento. El concejo de BCG es el de operar el negocio como un generador de flujo de dinero. (ordear la vaca). 4) Negocios perros: son los componentes del portafolio que tienen participaciones bajas de mercado y cuyos mercados ya estn en disminucin. Son componentes que deberamos eliminar porque no van a ninguna parte.

Tasas de crecimiento del mercado

ALTA

?
VACA PERRO

BAJA FUERTE DEBIL

Participacin relativa en el mercado

Matriz BCG (original en trminos de GENERACION y USO DE FONDOS). Para apreciar los elementos financieros emergentes en necesario redefinir la matriz en trminos de G y R de fondos para cada etapa del producto.
?
Requerimiento de fondos ALTO - requieren inversin - aportan alta participacin en el mercado. VACA - generan fondos - aportan gran utilidad - requieren mucha inversin

BAJO

PERRO - baja participacin - baja utilidad - no requieren fondos BAJO

ALTO

Generacin de fondos

Matriz BCG (modificada) Como la participacin en el mercado es muy poco significativa, como un indicativo de todos los factores internos al igual que el crecimiento del sector para los factores eternos, varios autores consideran til modificar esta matriz tomando la posicin competitiva como eje para los factores internos, y a la atractiva del sector como eje para los factores externos. Algunos elementos que intervienen en la definicin de la posicin competitiva y del grado de atraccin del sector son:

Riesgo/ATRACCIN DEL SECTOR(EXTERNO) Rentabilidad/POSICIN COMPETITIVA (INTERNO) - Tamao - Participacin en el mercado - Crecimiento del mercado - Efectividad de la red de ventas - Elasticidad del precio - Canales de distribucin - Ciclo de vida de los productos - Productividad - Vulnerabilidad a la inflacin - Calidad relativa - Concentracin de compradores - Cash- flow - Vulnerabilidad a los sustitutos - Personal y cultura - Tecnologa - Imagen general Formas de hacer frente a la competencia: adquisiciones y fusiones; alianzas estratgicas (franquicias, licencias, subcontratacin, consorcio); cadena de valor

Posicin competitiva

ALTA RENTABILIDAD

VACA

BAJA RENTABILIDAD

PERRO BAJO RIESGO

?
ALTO RIESGO

Atraccin del sector

1) Negocios SIGNO DE INTERROGACION: son negocios nuevos que pueden tomar cualquier direccin y requieren una importante y permanente cantidad de fondos sin producir retornos importantes. El poder competitivo es dbil y debe aumentarse a costo de inversiones, de lo contrario se transforman en PERROS apenas decrece la atraccin del mercado. El objetivo perseguido en estos negocios es transformarlos en ESTRELLAS, ganando poder competitivo mientras el mercado siga manifestndose activo. El paso intermedio entre SIGNO DE INTERROGACION y ESTRELLAS sera el punto donde realmente se definen las futuras posiciones competitivas y estratgicas del negocio, ya que al definirse el mercado como muy atractivo, se transforma en un negocio muy interesante para muchas empresas, por lo tanto, existir en este punto muchas marcas compitiendo entre si. A este punto lo llamamos punto de definicin del negocio. En el punto de definicin no hay que fijar como objetivo la rentabilidad a corto plazo, sino que el objetivo sera ganar una privilegiada posicin estratgica para que luego, en el corto plazo, pueda ser un negocio rentable (VACA LECHERA). 2) Negocios ESTRELLAS: slo se puede llegar a este cuadrante despus de pasar por el punto de definicin del negocio. Crecen con rapidez y utilizan gran cantidad de efectivo para mantener su posicin. Son lderes en la actividad y pueden generar grandes cantidades de efectivo. Si ese efectivo generado no se invierte en el mismo negocio, es muy posible que ste pierda su poder competitivo y al decrecer la atraccin del sector se transforma en un PERRO. Cuando el crecimiento y la atraccin del negocio disminuyen se obtendrn importantes utilidades. Siempre que se haya mantenido un fuerte poder competitivo, de modo que el negocio se transformar en VACA LECHERA. Ah habr llegado el deseado momento de cosechar sin necesidad de invertir.

3) Negocios VACAS LECHERAS: es la posicin privilegiada y son el objetivo general de todo negocio. Son los nicos negocios que no requieren reinvertir fondos y que generan efectivo en grandes cantidades. El flujo de efectivo podr ser transferido a los requerimientos de fondos de los nuevos negocios. Un error muy comn y peligroso es reinvertir en negocios VACAS LECHERAS, cosa que no tiene sentido ya que en general la prxima etapa de un negocio de este tipo supone la declaracin y el agotamiento en su capacidad de generar utilidades. 4) Negocios PERROS: baja posicin competitiva y utilidades muy pobres. El efectivo requerido para invertir en la actividad es mayor que el generado por la venta. Este negocio requerir efectivo continuamente.

A los perros los podemos clasificar en dos tipos: CALLEJEROS: es conveniente eliminarlos. Hay tres clases: - Rabioso: desprestigian el resto de los productos y a la empresa, generan grande prdidas. - Comn fiel: es el producto con que se inici la empresa y es muy querido por el fundador. En general, no pierden mucho pero gracias a un gran esfuerzo de la direccin y el management. Deberan eliminarse porque gastan tiempo al management. - Callejero comn: est en la mitad del camino entre un perro fiel y un rabioso. DE RAZA: est compuesto por: - De imagen: es un negocio que sin ser rentable genera imagen a la empresa. Producto exclusivo, diferenciado, de alta calidad y precio y de muy poca venta. - Guardin: es el producto o negocio que sirve de custodia al negocio vaca lechera. - De pelea: para el caso que queramos atacar al competidor. Introduce un producto para molestar al competidor sin preocuparnos por la rentabilidad del mismo. - De carrera: slo se introduce para correr una carrera tecnolgica, contra la vaca lechera de la competencia, para que se coloque barreras de entrada.

22) El Planeamiento Tctico o Directivo. Los programas y presupuestos. Tipos de presupuestos y elementos a considerar en cada uno.
Tiene como objetivo optimizar un rea de resultado de una org y no ella como un todo. Los objetivos y las polticas son los establecidos en el planeamiento estratgico. A este nivel se programa la revisin de la estructura de la org, se planea la incorporacin de nuevas tecnologas administrativas, programas de nuevos productos, programas de desarrollo y de penetracin de mercado, planes de capacitacin, fuentes de financiamiento, mejora de los procesos y reduccin de costos. A este nivel se elaboran los programas de accin, en los que se definen qu es lo que debe hacerse en cada una de las reas de la org. Cada programa deber contener: pasos a seguir, fecha de comienzo y terminacin, objetivos a lograr, medios que utilizarn y los responsables. Los programas pueden descomponerse en proyectos y tienen los mismos requisitos de los programas. Los programas se refieren a los aspectos organizacionales, humanos, financieros, comerciales, posicin competitiva, etc. El programa es una herramienta que indica a cada uno de los sectores o participantes, en qu momento deben efectuar sus actividades. Es decir, que en el programa se establece:

sincronizacin de las actividades que implica la secuencia (orden) y cronologa (tiempo). En este nivel se disean los programas para el nivel operativo. Otra herramienta es el PRESUPUESTO INTEGRAL Presupuesto: herramienta que cuantifica el accionar econmico- financiero de una org, durante un periodo presupuestario (que generalmente es de un ao), sobre la base de proyecciones y pronsticos y teniendo en cuenta las polticas generales establecidas en el planeamiento estratgico. Es una herramienta del nivel dos tctico, puede ocurrir que se perfeccionen presupuestos para perodos menores al ao. Esto depende del ciclo de gestin de la empresa. El presupuesto integral cuenta con mdulos: 1) PESUPUESTO ECONMICO: es la estimacin anticipada de los ingresos por ventas u otros que se espera genere la empresa durante el ciclo presupuestario y de los costos necesarios para su obtencin (ej: gastos administrativos, comerciales, financieros, etc.) Su objetivo es predecir el resultado econmico de la empresa durante el ciclo presupuestario. Es un estado de resultados, (ER) proyectado y para poder confeccionarlo armamos una planilla: CONCEPTO Enero Ingresos Ventas (CMV) Utilid.Bruta Egresos Amortiz. Otros gtos. Total Egresos Rdo.Proyecto Febrero Diciembre TOTAL

Rdo del ej proyectado

Se deben estimar mes a mes todos los conceptos. Hay que aplicar el principio de lo devengado: imputar las operaciones en el mes que se estima se van a perfeccionar, independientemente de cundo ocurre su cobranza o pago. En el total vamos a tener la utilidad bruta total a la que el planeamiento estratgico quera llegar (o al nivel de ventas o participacin en el mercado). Aqu se toman en cuenta las amortizaciones. (cuentas R+ y R-). 2) PRESUPUESTO FINANCIERO: estima la secuencia de ingresos y egresos de fondos que ocurrirn durante el ciclo presupuestario, con el objetivo de conocer en cada subperodo la liquidez de la empresa (cash flow) para lograr el equilibrio financiero, es decir, equilibrio en el flujo de fondos (caja y bancos) a lo largo del perodo presupuestario. (lquido disponible en caja). Para su confeccin aplicamos el criterio de lo percibido: las operaciones se imputan al subperodo mensual cuando se hacen efectivas, cuando se da el ingreso o el egreso de fondos correspondiente, independientemente del momento en que se generen. Aqu no se incluyen las amortizaciones.

Ingresos CAJA Por Venta Por deudores por venta Egresos CAJA Por Compra Por Proveedores de Mercaderas
Enero Febrero .. Diciembre TOTAL Diferido

CONCEPTO INGRESO DE FONDOS - Cobro deudores anteriores al ciclo presup. - Cobro de ventas del perodo - Cobro de ventas de Bs de uso - Aportes de los propietarios - Prestamos obtenidos de terceros TOTAL INGRESOS EGRESO DE FONDOS - Pago a proveedores anteriores al ciclo - Pago a proveedores del perodo - Pago por compra de bs de uso - Retiro de los propietarios - Cancelacin de Prstamo de 3ros (K+ int) - Pago de gastos TOTAL EGRESOS INGRESOS- EGRESOS SALDO INICIAL DE DISPONIBILIDADES SALDO FINAL DE DISPONIBILIDADES

3) PRESUPUESTO DE INVERSIONES: resumen de las principales inversiones en Activos fijos que se van a realizar durante el ciclo presupuestario. Para las inversiones ms importantes se abre un legajo donde se analiza la factibilidad tcnica y la de conveniencia econmica- financiera del proyecto (Ej: ampliacin de planta, incorporacin de nuevos vehculos, etc.) 4) BALANCE PROYECTADO: es el estado de situacin patrimonial (ESP) al cierre del perodo presupuestario, se confecciona partiendo del balance inicial histrico considerando las modificaciones que en la ecuacin del patrimonio se darn a partir de la gestin dinmica del presupuesto financiero y del econmico.

23) El planeamiento operativo. Los procedimientos. Tcnicas de planeamiento: grfica de Gantt. Programacin por camino crtico /PERT.
Es la ltima etapa de planeamiento. Consiste en definir acciones especficas para llevar a la prctica los objetivos y las polticas establecidas en la planificacin estratgica. Se trata de la forma en que la org puede optimizar el uso de sus recursos en funcin de los objetivos estratgicos. En el nivel estratgico se define el QU?; y en el nivel operativo el CMO?, es decir, como llevar a la prctica los objetivos y las polticas propuestas en la planeacin estratgica. Es la planeacin de detalle, se le asignan recursos necesarios y se inicia con los planes especficos correspondientes a las reas funcionales.

Herramientas: o Normas y procedimientos: son las respuestas del planeamiento operativo a las preguntas de cmo, dnde y quin debe realizar la tarea. Describen en forma detallada la secuencia de pasos necesarios para realizar una tarea que puede ser reparar una mquina, llevar a cabo una evacuacin, tramitar una compra, etc. o Reglas: son afirmaciones que implican conductas de hacer o de no hacer, es decir, que definen el comportamiento de los miembros de la org en aquellos aspectos que no son operativos pero que ayudan a cumplir las polticas fijadas. Ej: No fumar!! Las reglas no admiten discrecionalidad, no dan libertad de eleccin. Los procedimientos si dan libertad, son guas para la decisin y para la accin. Toda ORGANIZACIN cuanta con personas, recursos y valores. Las personas (utilizan los recursos) bajo una determinada estructura (combinando personas con recursos) realizan actividades para alcanzar valores u objetivos de la org. PERSONAS RECURSOS VALORES ESTRUCTURA ACTIVIDAD

ORGANIZACIN

Para que una org funcione ordenadamente es necesario que se cumplan tres condiciones: 1. Que las personas integren un equipo desarrollado, cada uno una funcin tcnica con la mayor eficiencia y predisposicin. 2. Que los recursos estn adecuadamente preservados desde el punto de vista fsico y econmico. 3. Que las actividades se realicen bajo el principio de la mayor utilidad al menor costo. Para que una org funcione es necesario especificar claramente: Qu? (personas) Con qu? (recursos) Cmo? (actividades) Para responder a este como? es que se definen procedimientos administrativos (herramientas del nivel operativo). Son procedimientos porque son una descripcin detallada de los pasos a seguir para cumplir una determinada tarea u operacin. Son administrados porque generan informacin, hacen referencia al flujo de informacin. Caractersticas de los procesos administrativos Permiten la normalizacin de tareas o estructuracin de procesos. Actan como un mecanismo de coordinacin (normalizacin) que consiste en establecer los procesos de trabajo antes de ejecutarlos. Los procedimientos administrativos se pueden formalizar expresndose por escrito en forma: - narrativa: a travs de manuales de procedimientos o normas. - grfica: a travs de cursogramas.

CURSOGRAMAS o circuitos administrativos o procedimientos Definicin: o Es la representacin grfica del flujo o recorrido que una informacin realiza dentro del mbito de atraccin de una org. o Es la representacin grfica mediante la utilizacin de smbolos convencionales de un circuito (canales de informacin pueden ser oral o escrito). o Es la representacin grfica de un proceso administrativo caracterizado por su naturaleza secuencial. Elementos bsicos: - Diagrama o representacin grfica. - Representacin del fluir de una determinada informacin escrita o verbal. - La informacin se refiere a un proceso administrativo; u operacin especfica que se analiza por separado. o Debe estar diseado de una forma coherente y precisa para que otras personas (3ros), puedan entenderlo. Requisitos bsicos para disear un cursograma: 1) Separan perfectamente los sectores o secciones que intervienen en el proceso mediante un encolumnado vertical para los sectores de la empresa o del exterior que intervengan en la operacin y ordenando el fluir de la informacin en forma horizontal y de izquierda a derecha. 2) Identificacin de la simbologa utilizada; por cada smbolo voy a poner lo que significa. 3) Indicacin del sentido de circulacin o flujo de informacin, a travs de flechas. 4) Ubicacin de los sectores externos a las empresas intervinientes en los procesos en los extremos del cursograma. 5) Se deben hacer la representacin del desarrollo cronolgico de la org siguiendo el sentido descendente en la diagramacin. 6) Eliminacin en lo posible del avance en lneas de comunicacin. 7) Representacin de todos los registros y formularios que entran en el proceso con todas la copias que se emitan y siempre deben hacerse etas representaciones a medida que aparecen. VENTAJAS: 1) Permiten representar con un alto grado de detalle el recorrido de un proceso relacionado con la toma de decisiones al igual que los documentos y los sectores que intervienen. 2) Permiten simplificar las tareas administrativas mediante su normalizacin. 3) Posibilitan que cualquier persona que lo lea pueda interpretar los procesos que se describen por utilizar una simbologa de aplicacin generalizada. 4) Marca los controles o falta de controles. 5) Seala la duplicacin del procedimiento o el trabajo innecesario. 6) Es un medio eficaz de mostrar sugerencias, nuevas ideas y recomendaciones. 7) Ayuda a detectar en forma rpida aquellos puntos en los que se ha omitido informacin. 8) Cualquier proceso sea sencillo o complejo puede ser analizado y descripto grficamente. DESVENTAJAS: 1) No tenemos idea de la jerarqua de los sectores. 2) Se necesita personal capacitado para llevar a cabo este proceso. 3) No permite representar todas las situaciones de la realidad. 4) No podemos ver la carga del trabajo, tampoco podemos ver informacin sobre el cursograma de esas tareas

Simbologa OPERACIN TRASLADO FORMULARIO CONTROL REGISTRO DESGLOSE O DISTRIBUCIN DE FORMA ARCHIVO TRANSITORIO ARCHIVO DEFINITIVO DEMORA

Representan las situaciones que dan origen a un documento cuando se incorporan elementos de informacin del mismo. Representa la actividad llevada a cabo para producir cambios, transcribir o adicionar una informacin o una decisin. La unin entre los smbolos, movimiento fsico de un documento. Representa el elemento transportador de informacin. Se emplea habitualmente para representar todos los ejemplares de un documento que se emitieran. Se debe reparar los ejemplares de cada formulario. Se demuestra la existencia de inspeccin- verificacin- examen o comparacin, efectuado sobre los elementos de la informacin. Representa la distribucin de los distintos ejemplares de un documento o distintos documentos. La distribucin se realiza para que esa informacin sea utilizada en otros sectores. Representa el almacenamiento efectuado en forma temporal y sistemtica. x Representa el almacenamiento efectuado en forma permanente y sistemtico. Generalmente la documentacin archivada no es empleada nuevamente. * tanto los archivos transitorios como los permanentes pueden tener en su interior las letras: A (alfabtico), N (numrico), C (cronolgicos). o : registro. :combinacin de control y operacin. : destruccin de documentos, en caso de que el procedimiento lo requiera. D : demora, es la detencin momentnea de un proceso en espera de un suceso.

Herramientas del Planeamiento (nivel operativo) Diagrama de barras o Diagrama de Gantt - Este mtodo indica en forma grfica que actividades deben cumplirse simultneamente en relacin al tiempo total disponible. - Es una herramienta grfica que permite monitorear la ejecucin de una determinada actividad en funcin del tiempo. - Es til siempre que no hayan muchas tareas y no hayan demasiados procesos tecnolgicos. - Slo sirve ste diagrama si conocemos la duracin y el orden de las tareas. - Se descompone el proyecto en tareas simples y luego se aglomeran. - Luego se trazan estas tareas en una lnea de tiempo. - El diagrama muestra el trabajo planeado y el ejecutado en relacin con el tiempo. - Una lnea horizontal de trazo fino representa el trabajo planeado para un perodo cualquiera de tiempo. - Una lnea horizontal de trazo grueso representa el total de trabajo acumulado, ejecutado en evolucin al tiempo programado en una determinada fecha.

Perodo Tareas (personal) PERFORACIN (ELADUS) TERMINACIN (SUSANA) EXTRACCIN (ANDRES)

ENERO

FEBRERO

MARZO 1sem 2sem 3sem 4sem

1sem 2sem 3sem 4sem 1sem 2sem 3sem 4sem

Este grfico tambin se puede representar sobre dos ejes

Tareas EXTRACCIN TERMINACIN PERFORACIN Enero Febrero Marzo Tiempo

- El diagrama de Gantt es un diagrama de barras que muestra el desarrollo de una o varias secuencia de actividades en el tiempo. - Las principales desventajas del Diagrama de Gantt radican en que: * Es necesario establecer la duracin y la secuencia de actividades simultneamente, lo que suele resultar dificultoso. * Su empleo no es muy adecuado en el curso del proceso con muchas interrelaciones tecnolgicas. * No indica las relaciones existentes entre actividades. Programacin del camino crtico - Mtodo del camino crtico (CPM) y Tcnica de revisin y evaluacin de Proyectos (PERT) Diagrama de redes: modelo matemtico que usa pequeos crculos que van a estar entrelazados por arcos o flechas, que van a presentar relaciones precedentes. Conceptos bsicos: Red: conjunto de nodos conectados por un conjunto de arcos. Representa en forma grfica la secuencia lgica en que deben llevarse las distintas actividades que integran un proyecto. Se compone de los siguientes elementos: Nodo 0: indica el instante de inicio o fin de una actividad, no insume recursos de ningn tipo (acontecimiento o evento). Arco : es un par orientado que une dos acontecimientos es la actividad o tarea, trabajo fsico o intelectual que deba desarrollarse para cumplir los objetivos insume recursos. Camino, ruta o trayectoria: sucesin de arcos que llega del nodo inicial del proyecto al nodo final del mismo. El camino crtico es la secuencia ms larga de tiempo en la red y es la clave para el control del tiempo.

La programacin del camino crtico se refiere a un conjunto de tcnicas de tipo grficos utilizados en la planificacin y control de proyectos. Las tareas que se encuentran dentro del camino crtico son las que no se pueden demorar. Ventajas de la Programacin por camino crtico: - marca el tiempo mximo que puede durar una tarea. - sirve para la programacin del proyecto. - facilita el control en forma global del proyecto y las actividades. - se preveen errores y sus correcciones. - existe la posibilidad de determinar el fin de los proyectos. - muestra las relaciones entre las actividades. - permite la determinacin de tareas crticas, y evita incurrir en costos innecesarios. - facilita la asignacin de recursos. - se pueden comprobar si se cumplieron las tareas o no en los tiempos determinados. Los sistemas PERT y CPM tienen en comn los siguientes principios: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Se deben hacer una serie de actividades o tareas para llegar a una oferta. Hay una interdependencia entre las actividades. Se construye en ambos una red. Se calculan las fechas. Se preveen errores y sus correcciones. Se determina en ambas un camino crtico. Existe la posibilidad de determinar el fin de los proyectos. Permite el seguimiento y control del proyecto.

Diferencias entre ambos modelos

PERT (1958 x Oficina de Proyecto de la Armada) - Utiliza tres estimaciones de tiempo: * tiempo optimista: es el mnimo perodo razonable de tiempo en el que la actividad puede ser finalizada. * tiempo pesimista: es el mximo perodo razonable de tiempo en el que la actividad puede ser finalizada. * tiempo ms probable. - Se usa para tomar decisiones en condiciones de incertidumbre. -Se utiliza para proyectos de desarrollo o investigacin donde no se pueden conocer tiempos + o correctos ya que se conoce muy poco acerca de las actividades que deben efectuarse, por ello se realizan 3 estimaciones, pudiendo calcularse una probabilidad o estimacin promedio para la finalizacin del proyecto. - Incorpora riesgo al proyecto. - Se utilizan variables aleatorias.

CPM (1957 x Walker y Kelly) - Utiliza una nica estimacin de tiempo para cada una de las actividades del proyecto.

- Forma parte de los modelos para la toma de decisiones en condiciones de certeza. - Es un mtodo Deterministico y debe conocerse perfectamente el desarrollo de cada tarea, conocemos la duracin de las tareas.

En ambos mtodos se grafica de la siguiente forma: 2 ds 1 ds 3 Ds Nodos (CPM) Acontecimiento (PERT) Tarea (CPM) conocidas Actividad (PERT) no conocidas ds 4 ds 6 ds 5

Reglas para graficar - Todas las tareas siguen una secuencia lgica. - No se puede empezar una tarea sin haber terminado la anterior. - No pueden haber crculos cerrados. 1 2 3 - Hay que evitar flechas desde la derecha hacia la izquierda. 1 3 - Tiene que existir un nico nodo de finalizacin. 2 1 3 Entre dos nodos tiene que existir una sola actividad. - cada una de las actividades se representa por una o slo una flecha. - deben conocerse y dibujarse todas las actividades que llegan y salen de un nodo. - existe un acontecimiento inicial y slo uno final. - el sentido de avance es de izquierda a derecha. 2

Unidad N V: La Estructura Organizativa

24) Concepto. Elementos de la estructura organizacional. 25) Manuales Administrativos. 26) Organigrama. 27) Estructura mecnicas y orgnicas.
Concepto de Estructura Organizativa: Segn Vicente: es la forma en que se relacionan los individuos y recursos de la org, de modo que puedan llevarse adelante las actividades necesarias para cumplir con los objetivos organizacionales. Segn Henry Mintzberj: es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en distintas tareas, consiguiendo luego la coordinacin de las mismas. Se apoya en dos pilares: Estructura: 1)Divisin del Trabajo: Para lograr eficiencia mediante la especializacin. 2)Coordinacin del trabajo: Para lograr metas y objetivos mediante la integracin de actividades o tareas. Evolucin del Concepto de Estructura Organizacional 1) Concepcin formalista o mecnica que est representada por las corrientes Clsica, Neoclsico y Burocrtica. Esta forma de ver la estructura permite la comunicacin vertical y se da a travs de las funciones. La autoridad est claramente definida, las decisiones son centralizadas y el personal se orienta hacia la eficiencia. 2) Concepcin orgnica: corresponde a la corriente de la teora de la organizacin. Presentan modelos menos rgidos, la relacin con la autoridad no es vertical, se facilita el trabajo en equipo, como as tambin la resolucin de los problemas. Existe una comunicacin ascendente y descendente. 3) Concepcin de Henry Mintzberg: dice que dentro de la organizacin se da un flujo de informacin; distingue dentro de la organizacin una estructura simple. Relacin entre Estructura y Proceso Administrativo El proceso administrativo (planeamiento, gestin y control) se desarrolla dentro de una estructura. A travs del sistema poltico se definen objetivos y metas a lograr y las polticas a respetar, una vez definidos estos objetivos y metas se formula el planeamiento y se hacen las estrategias. Luego sobre la base de la formulacin de estrategias se hace la estructura asignando a las personas responsabilidades y recursos. Alfred Chandler considera que la estructura deba seguir a la estrategia, debe ser lo suficientemente flexible para permitir: 1). Disear e implementar distintas estrategias. 2). Permitir el desarrollo de potencial humano. 3). Lograr el mejor aprovechamiento de la tecnologa.

Caractersticas de la Estructura: hay 2 fundamentales 1) Es de carcter Especfico: Debe disearse a la medida de cada organizacin teniendo en cuenta: sus especiales particularidades, porque no existen org idnticas, y el diseo debe considerar factores internos y externos propios de cada org. Los factores a considerar en el diseo de la estructura son: * INTERNAS: - Tamao de la organizacin: considerando el nmero de empleados, de clientes, el monto del activo fijo, etc. - Complejidad de las actividades que se desarrollan dentro de las org. - Cultura organizativa: es la personalidad de la empresa, son costumbres, ideolgicas que identifican a cada organizacin. - Historia de la Org: se da por lo general en empleado de familia. - Caractersticas del personal: capacitacin, experiencia, etc. - Tecnologa empleada. - Percepcin del entorno: estable o dinmico. - Estrategia aceptada. - Productos o ss elaborados. *EXTERNOS: se pueden analizar con el modelo de Serra Kastika. - Entorno - Fuerzas que caracterizan el entorno: Complejas o Simples. - Cambio tecnolgico. 2) Es de carcter dinmico: Adopta distintas formas a lo largo de la vida de la organizacin de acuerdo a los cambios que se produzcan en las condiciones internas y externas. La estructura va modificndose. Principales conceptos o elementos bsicos a tener en cuenta para la elaboracin de la estructura. 1) Divisin del trabajo y especializacin: Taylor (clsico) incorpora la divisin del trabajo y los Neoclsicos continan con sus ideas. *DIVISION DEL TRABAJO: consiste en descomponer una actividad compleja en varias y pequeas tareas simples. - Actividad compleja: aquella que requiere conocimiento y capacitacin por parte de quien los realiza. - Actividad simple: son llevadas a cabo por pocas personas con poca capacitacin y sin necesidad de conocimientos previos. Son tareas repetitivas y rutinarias que permiten la relacin del personal y logran aumentos en la productividad. Hay dos tipos de Divisin del trabajo: horizontal y vertical, aparece cuando en las org se incrementa el volumen de las operaciones o aumenta la complejidad de las tareas o ambas cosas a la vez. Vertical: consiste en delegar poder de decisin, es decir, que se distribuye la autoridad en distintos niveles de la org en funcin de las jerarquas. Institucional Intermedio Operativo

Horizontal: consiste en dividir un trabajo en distintas tareas similares, se crean departamentos o sectores dentro de las org. pueden ser para asignar a personas capacitadas o para dividir en tareas ms sencillas (para personas no capacitadas).

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*ESPECIALIZACIN: es consecuencia de la divisin del trabajo y consiste en la idoneidad o habilidad que desarrolla una persona al realizar tareas repetitivas simples, esta habilidad aumenta la productividad es decir la eficiencia. - Ventajas: Permite aumentar la productividad, aumentar la eficiencia. Reduce tiempos perdidos al cambiar de actitud. Facilita el reemplazo del personal. Reduce los tiempos de aprendizaje y es menos costoso. - Desventajas: Problemas de coordinacin. Insatisfaccin de los trabajadores por la fatiga psicolgica que genera realizar tareas repetitivas sobre las cuales no tienen poder decisin. La de contrarrestar la desventaja ltima es la rotacin del personal. Hoy se tiende a crear puestos de trabajo polivalentes donde las personas realizan varias tareas simples y repetitivas. 2) Unidad de Mando: viene de la Escuela Clsica de Fayol. Este sostiene que la unidad de mando se basa en que cada subordinado debe responder a las ordenes de un nico superior. La unidad de mando da origen a la autoridad lineal. *AUTORIDAD LINEAL: - Autoridad: derecho a decidir y de ejercer el mando. - Lineal: si representamos a la estructura como el siguiente grfico (organigrama) la autoridad lineal se da a travs de una lnea interconectada y continua de relaciones continuas desde la cspide hasta la base. Cada subordinado tiene un nico superior. La autoridad lineal se representa con lneas llenas, cadena de mando.

Cuando las org se hacen ms complejas la autoridad lineal no es suficiente y se debe complementar con la autoridad funcional que rompe la unidad de mando. *AUTORIDAD FUNCIONAL: Tiene su origen con la escuela clsica con el Modelo de Capataces funcionales de Taylor que deca que la autoridad funcional era mejor que la lineal. Autoridad funcional es aquella que posee un superior sobre un subordinado que se encuentra fuera de su lnea de mando por razones de facilidad y eficiencia.

A travs de la autoridad funcional se busca asesoramiento y apoyo a travs de sectores especializados tratando de evitar la dependencia entre ellos. De esta forma el subordinado reporta a dos superiores que son el supervisor de lnea en primer lugar y en segundo lugar el supervisor funcional. La autoridad funcional se representa con lneas punteadas y oblicuas. Estas lneas estn fuera de la cadena de mando. 3) Alcance de control: comenz con Fayol (clsico) y luego fue estudiado por los neoclsicos. Alcance de control es la cantidad de subordinados que un superior puede supervisar efectivamente. Depende de tres factores: a) La aptitud de mando del superior b) La cercana a los subordinados c) El tipo de trabajo a supervisar, cuanto ms compleja es la tarea menor es el alcance del control. No hay una forma matemtica para determinar el alcance de control como mucho tiempo buscaron los neoclsicos. Para fijar los lmites de alcance de control debe haber una estructura equilibrada. CHATA: organizacin con pocas jefaturas y pocos niveles. Hay buena comunicacin pero si aumenta la cantidad de subordinados se dificulta el control. Porque el subordinado tiene a su cargo un alto n de subordinados. ALARGADA: hay distancia entre la cspide y la base por lo que la comunicacin es dificultosa. Hay pocos subordinados para cada nivel, por lo que mejora el control. (ej: municipalidad, Afip). EQUILIBRADA: ms conveniente.

4) Delegacin: proceso por el cual una persona sede a otra la realizacin de una o ms tareas asignndole los medios necesarios para llevar a cabo la tarea encomendada, la autoridad requerida y exigindole la responsabilidad emergente de los niveles de eficiencia y operacionalidad que la funcin exige. Nunca se delega finalmente las responsabilidades de quien sede la tarea encomendada, la responsabilidad subsiste, el responsable ltimos es quien est a cargo an cuando haya delegado las tareas. Hay dos tipos de delegacin: 1) De actividades operativas: departamentalizacin, delega operaciones o actividades. (divisin del trabajo horizontal). 2) De decisiones no programadas: descentralizacin, delega decisiones, tareas y tambin responsabilidades. (divisin del trabajo vertical). 5) Departamentalizacin: es la agrupacin de actividades o funciones en base a criterios homogneos, lgicos y consistentes. Existen distintos tipos de agrupamientos de tareas o bases de departamentos: A. Agrupar las actividades siguiendo las funciones bsicas que se desarrollan en una org, Departamentalizacin Funcional (ej: rea de administracin, comercializacin, financiera, etc.)

B. Departamentalizacin por Procesos tiene en cuenta las secuencias de operaciones necesarias para fabricar un producto o prestar un servicio. Ej: E Ventas Fabrica

corte confeccin C. Departamentalizacin por conocimiento o destreza del personal, dichas habilidades son necesarias para desarrollar las actividades. Ej: en un hospital rayos, ciruga, oncologa, etc. D. Departamentalizacin por productos o ss, teniendo en cuenta los bienes que ofrece la empresa al mercado. Ej: fabrica producto A y producto B. E. Departamentalizacin por clientes, Ej: Ventas Responsable de cliente minoristas Responsable de clientes mayoristas

F. Departamentalizacin por razones geogrficas Ej: (Zona norte, Zona sur). Hay un responsable para cada regin, teniendo en cuanta los lugares donde funciona la org. G. Departamentalizacin por Tiempo: teniendo en cuenta los ciclos de tiempo que necesitan las personas para desarrollar una actividad. Ej: se tiene en cuenta turnos (maana, tarde y noche). Segn H. Mintzbreg: los incisos anteriores se pueden clasificar en dos grupos: 1) AGRUPACIN FUNCIONAL ( A- B- C): tienen en cuenta los medios que emplea la org para obtener y ofrecer el bs o ss. 2) AGRUPACIN DE MERCADO (A- E- F-G) : considera los fines de la org, es decir, mercados o publica a los que atiende o satisface. 6) Descentralizacin: - Centralizacin: es el grado de concentracin decisoria que cuando alcanza su valor mximo evita la discrecionalidad decisoria a lo largo de la estructura jerrquica. Ventajas de la centralizacin: Permite la concentracin en los objetivos de la org. No se necesita programacin como en la descentralizacin. Se facilita la coordinacin en la medida en que (la org no crezca demasiado). Las gerencias medias se encuentran mejor estructuradas, como no deciden adoptar criterios distintos. Eliminacin de esfuerzos duplicados lo que reduce costos. - Descentralizacin: consiste en otorgar autonoma decisoria, discrecionalidad o libertad a distintas unidades de la org a travs de la estructura jerrquica. Ventajas de la descentralizacin: Mayor rapidez en la toma de decisiones por estar ms cerca de donde suceden los problemas o de las personas que deciden, hay mayor comunicacin. Formacin de hombres acostumbrados a decidir lo que permite cubrir cargos superiores y enriquece las gerencias medias. Mejor clima interno, mayor motivacin de los trabajadores por tener una mayor participacin.

No todas las funciones se descentralizan: Ej: de funciones tpicamente centralizadas: - desiciones de inversin en activos fijos. - desiciones de incorporacin de nuevos productos. - desiciones de incorporacin de personal jerrquico. - aprobacin del presupuesto. - aumentos o reducciones del personal. Ej: de funciones que pueden descentralizarse - ventas - preparaciones de presupuesto - produccin - decisiones de incorporacin de personal de base (no jerrquico) - compras - funcin de adm * Razones que justifican la centralizacin, razones de igualdad. - unidad jurdica - ventaja estratgica - cuestin interna - eficiencia de la direccin general 7) Jerarqua: es el orden o grado de autoridad y responsabilidad de los miembros de la org. La jerarqua define 3 niveles: Institucional/ superior o estratgico Intermedio/ medio o gerencial Operacional/ inferior A medida que subimos en la pirmide la autoridad se incrementa. 8) Mecanismos de Coordinacin: forma de integrar las actividades antes separadas. Implica disponer y unir las distintas tareas simples, de modo que formen un conjunto armnico y produzcan el resultado esperado. * Henry Mintzberg: reconoce que pueden combinarse de manera no excluyente (pueden complementarse) 6 mecanismos de coordinacin: 1) Ajuste Mutuo: es la coordinacin de trabajo mediante la comunicacin informal, significa que a travs de gestos o miradas las personas se comunican y como tienen conocimiento de l tarea que deben desarrollar se autocontrolan. Se da tanto para tareas complejas como para tareas simples. 2) Supervisin Directa: cuando una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras emitiendo instrucciones y supervisando su accionar. Aqu hay comunicacin formal a diferencia del anterior. El control lo ejerce otra persona no hay autocontrol. 3) Estandarizacin de Procesos: consiste en establecer el contenido de los procesos de trabajo antes de su ejecucin, es decir, que se indica al trabajador los pasos a seguir para realizar una tarea antes de que la misma se realice (cursogramas, manuales, etc.) Define el CMO? 4) Estandarizacin de productos o resultados: consiste en especificar que es lo que se pretende, es decir, el producto o los resultados que se desean antes de realizar el trabajo y sin la indicacin de cmo se hace. Define el QU? 5) Estandarizacin de destrezas o habilidades: se produce cuando se especifican los conocimientos o el tipo de capacitacin que tiene que tener un trabajador para realizar una tarea.

6) Estandarizacin de Normas (o reglas): es distinto de las herramientas del planeamiento, se refieren a los valores o creencias que tiene la estructura organizacional. Se da cuando se comparte entre los miembros de una org un conjunto de valores o creencias que conforman la cultura de una org, que es propia de sa org y que la diferencia de los dems. A partir de estos valores o creencias compartidas se logra la coordinacin. *Dispositivos de Coordinacin distinto de los de Mintzberg 1) Staff: proviene de los neoclsicos con la unidades de estado mayor. Son unidades que colaboran con la autoridad de lnea en la org de tareas que le han sido encomendadas. Existen dos tipos: A) De Apoyo: colaboran con la autoridad de lnea en la realizacin de tareas de rutina. Por ej: secretaras, puestos de asistentes o adscriptos en las gerencias. B) De Asesoramiento: Brindan recomendaciones para resolver cuestiones que se presentan en la vida de la org, y que requieren de cierta especialidad de conocimiento. No tomas decisiones ni imponen orden al personal de lnea, slo hacen sugerencias y recomendaciones. Por ej: contadores, abogados, psiclogos, ingenieros, analistas,etc. Llevan a cabo funciones de: - inteligencia: es decir bsqueda de problemas. - anlisis: es decir bsqueda de alternativas para resolver esos problemas. Inteligencia y anlisis son funciones del proceso decisorio y No intervienen en la 3er etapa que slo es funcin de la autoridad de lnea: la seleccin de la alternativa ms satisfactoria. 2) Comits: estructuras paralineales. No forman parte de la cadena de mando. Otorgan flexibilidad y favorecen la coordinacin. * son grupos de especialistas de distintos sectores de la org. Son designados para estudiar y aconsejar soluciones a problemas comunes a varias reas. Los comits estn integrados por personal de lnea que se rene peridicamente, a diferencia de los Staff que eran personas ajenas a la empresa. * pueden ser: - Transitorios: son creados para resolver cuestiones especficas y una vez resueltas estas cuestiones el comit se disuelve. Las cuestiones a resolver pueden ser por ej: Ampliacin de planta, compra de activos fijos, decisin de exportar, etc. - Permanentes: estos no se disuelven una vez resuelta una tarea, son creados para el seguimiento de operaciones variadas o para la gestin de calidad total. *ventajas de los comits: 1) favorece la coordinacin entre reas. 2) impide la proliferacin de Staff. 3) son fuente de motivacin para los empleados. 4) facilitan la participacin. 5) amplan el punto de vista de cada uno de los participantes. *desventajas de los comits: 1) restan tiempo a las tareas de lnea. 2) generan liderazgos (autoridades no formales). 3) suelen trasladarse a los comits problemas impopulares de la lnea, para evitar en la lnea tomar decisiones. Es una oportunidad para gerentes que son incompetentes o no quieren asumir responsabilidades.

9) Formalizacin: significa que todo lo que debe hacerse est preestablecido. Se busca que el comportamiento de quienes participan en la org sea predecible, para esto hay distintas formas. 1)- Confeccin de manuales Administrativos: A)- manual de normas y polticas: en forma escrita se explicitan criterios para la toma de decisiones y valores. B)- manual de organizacin o de ejecuciones: se describe en forma escrita y detallada: Los distintos puestos de trabajo y el contenido de los distintos puestos ejecutivos. Organigrama: Es un modelo que representa en forma grfica y simplificada la estructura formal de la org. (estructura formal). El organigrama es una representacin analgica de ciertos aspectos de la org, una representacin grfica simplificada, total o parcial, de la estructura de una org, en trminos de unidades, departamentos, sectores o puestos de trabajo y de las relaciones existentes entre ellos. La correspondencia entre la grfica y la realidad est dada por una serie de conversiones que permiten su lectura e interpretacin. Ventajas ms importantes: Como medio de informacin: ya que muestra las posiciones de cada participante, sectores, departamentos e indica las relaciones de autoridad lineal y de asesoramiento. Como medio de anlisis: ya que provee la visin global de la org, permite relevar la estructura vigente y proyectar una nueva, compara entre distintas estructuras y pone de manifiesto las debilidades estructurales. Desventajas ms importantes: - No puede representarse ninguna situacin que no est definida con claridad. - No representa la estructura informal. - Al ser una representacin simplificada de la compleja estructura real no tiene en cuenta las situaciones que no son representables con ningn sistema grfico. C)- manual de procedimientos o normas (normas segn concepto de Mintzberg) incluye la descripcin de los circuitos o rutinas administrativas y los cursogramas. Proporciona informacin sobre las distintas rutinas administrativas con la finalidad de asegurar la continuidad y coherencia de las mismas a travs del tiempo y sirve a la vez como elemento de consulta y capacitacin. Para cada procedimiento se incluye las normas vigentes y la descripcin de etapas y pasos que se seguirn. 2)-Capacitacin: es un proceso por el cual se ensean conocimientos y destrezas relacionadas con el cargo. 3)- Entrenamiento: es el proceso por el cual se adiestra y prepara al subordinado en la prctica de una tarea. 4)- Adoctrinamiento: proceso por el cual se logra que los miembros de la org, internalicen las normas, creencias y valores de la org, es decir, la cultura org. Permite predecir el comportamiento porque las personas obran de acuerdo a sus valores.

10) Factores Situacionales: *Internos: - Tamao de la org - Complejidad - Cultura - Historia de la org - Caractersticas del personal - Tecnologa empleada - Percepcin del entorno - Estrategia - Producto o ss elaborado *Externos: - Entorno - Fuerzas que actan en el entorno - Cambio tecnolgico

28) Tipos de Estructura: tradicionales y modernas.

1) TRADCIONALES: A- La organizacin funcional: Tiene su origen en el Modelo de Capataces funcionales de Taylor, que se apoya en el concepto de Autoridad Funcional, por lo tanto considera que los trabajadores van a tener tantas jefaturas inmediatas como en especialidades tcnicas sea factible dividir la funcin que realizan. La organizacin funcional tiene su fundamento en: - Divisin del trabajo: es decir la fragmentacin de las actividades de la org en distintas funciones con un criterio homogneo creando unidades operativas y especializadas en una tarea o funcin particular. - Las funciones se ordenan segn el criterio de especializacin. - Asesora (segn el problema que se plantee). - Las funciones ms conocidas son: comercializacin, produccin, administracin, finanzas, personal y compras. Estas estructuras funcionales no son usuales, se pueden llegar a apilar en org pequeas y con entornos estables. 1
Oficina- Administracin- Planeamiento

OPERARIO

Taller- produccin- operaciones

Hay relaciones oblicuas no rectas. La autoridad funcional se representa con lneas punteadas. El operario tiene muchos jefes (6- 7- 8- 9).

* Ventajas de la Org. Funcional: Mximo aprovechamiento de la especializacin. Reduccin de costos por mayor eficiencia. Facilita la seleccin y capacitacin del personal, buscamos especialistas. Facilita la discriminacin de funciones (funciones bien delimitadas). *Desventajas de la Org. Funcional: Demasiado cantidad de jefes que den ordenes. Problemas de comunicacin. Autoridad mal definida. Estructura muy compleja. Dificultades de coordinacin (por las distintas decisiones de los distintos jefes). Disolucin de la responsabilidad (nadie se hace cargo de los problemas). Exceso de costos. Incremento de los conflictos (por confusiones de ordenes). Centralizacin excesiva del capataz general. Dificultad para ejercer el control. Estas desventajas son producto de la aplicacin de la autoridad funcional en forma pura. B) La Organizacin lineal: I)- Lineal pura, escalar o vertical: (es la ms antigua). DEFINICION: se basa en lneas unidas y directas de autoridad y responsabilidad desde la cspide hacia las jerarquas inferiores. Se apoya en los conceptos de unidad de mando y autoridad de lnea y no contempla la autoridad funcional. En este tipo de estructura cada subordinado reconoce un nico superior por medio del cual debe canalizar toda la informacin, demandas, prdidas y sugerencias hacia la mxima autoridad; por lo tanto no se puede saltear ningn escaln jerrquico. FUNDAMENTOS: 1. Una compleja autoridad (que est dada por la cadena de mando). 2. Las relaciones superior- subordinado (basados en la autoridad de lnea). 3. No debe existir superposicin de competencias (estn bien delimitados los roles). 4. La centralizacin del poder y de la decisin.
GERENTE GENERAL

GERENTE COMERCIAL

GERENTE ADMINISTRATIVO

GERENTE PRODUCCIN

G. ZONA NORTE

G. ZONA CENTRO

G. ZONA SUR

Representan cargos o funciones, hay uno para cada persona. Corte Horizontal: identifica las jerarquas. Corte vertical: identifica la departamentalizacin. VENTAJAS DE LA ORG LINEAL PURA: 1) Es simple y permite descubrir errores. 2) Es estable y es fcil imponer disciplina (hay que seguir la cadena de mando). 3) La accin es rpida y favorece el control.

4) Es fcil descubrir la autoridad. Surge de la cadena jerrquica, es clara y definida. Es fija y fcilmente reconocible. 5) Siempre hay un rea superior para resolver conflictos. Ante un conflicto hay siempre que reportar al superior. 6) Las decisiones se toman fcilmente y con rapidez. 7) Facilita la capacitacin. 8) Favorece la disciplina. DESVENTAJAS DE LA ORG LINEAL PURA: 1) Falta de asesora especializada. 2) Dificulta la coordinacin: el gerente de cada rea va a tener que atender cuestiones muy diversas y para ello necesita capacitacin y tiempo. 3) Es muy rgida porque est basada en el principio de autoridad. 4) Todo conflicto debe resolverse por una jerarqua. 5) Se adapta solo a pequeas org. 6) Es rgida en las comunicaciones. 7) Es una estructura poco flexible. 8) Se crean departamentos estancos: hay aislamiento entre las distintas unidades de la org y falta de comunicacin. II)- Lineal funcional o mixta: DEFINICIN: Es un tipo de estructura que integra la autoridad lineal y la autoridad funcional en una sola estructura complementndose con unidades Staff y Comits. Se dan 3 tipos de relaciones: 1. Dependencia jerrquica que se deriva de la cadena de mando y que tiene que ver con la autoridad lineal. 2. Funcionales: por razones de especialidad y eficiencia, tiene que ver con la autoridad funcional. 3. Staff: de asesoramiento o apoyo. FUNDAMENTOS: 1) Est conformada por una estructura lineal, con delegacin, asesora y apoyo de ss. 2) Se asegura la adecuada relacin superior- subordinado, asesora, centralizacin y especializacin. Organizacin Lineal- Funcional o Mixta con Staff (completa). GERENTE
Asesor Impositivo Asesor Legal

Personal- Planeamiento- Contro

Fabricacin

Mantenimiento

Seccin 1 Combina: . Autoridad lineal . Staff . Autoridad Funcional

Seccin 2

VENTAJAS DE LA ORG LINEAL- FUNCIONAL O MIXTA: (Son la sumatoria de las ventajas de la org lineal y la org funcional). 1) para todas las funciones de rutina existen lneas de autoridad perfectamente definidas. 2) se pueden tomar decisiones rpidas. 3) se puede lograr equilibrio entre distintas funciones. 4) se concilia eficiencia operativa con adecuada especializacin. 5) mayor flexibilidad estructural. 6) favorece la cooperacin y la coordinacin. DESVENTAJAS DE LA ORG LINEAL- FUNCIONAL O MIXTA: 1. Conflicto entre la org de lnea (que imparte ordenes) y la org funcional (que sugiere, aconseja o recomienda) cuando no estn claramente especificados los roles. 2. Tendencia al autoritarismo de la autoridad funcional. 3. Tendencia de la lnea a desentenderse de la actividad intelectual. 3) MODERNAS: * Estructura por proyecto. * Organizacin Aleph. * Enfoque de Tom Peters. * Estructura Matricial. * Enfoque de Henry M. (A)- Estructura por Proyectos: Surge como respuesta a las limitaciones de la org mixta o lnea funcional. Cuando una empresa o una org encara varios proyectos dentro de su actividad. Proyecto: obra, negocio o actividad de duracin limitada. Limitaciones de la org -mixta: - Conflicto sobre cules la prioridad de los proyectos para acceder y utilizar los recursos disponibles. - En la org funcional se pierden de vista los objetivos del proyecto y pasan a ser ms importantes las especialidades tcnicas o funciones que tienen que ejecutar. Consiste en crear dentro de una Org Piramidal (lineal) una estructura ms pequea y transitoria asignndole un objetivo concreto. Dentro de esta pirmide se crea una org ms pequea, transitoria que es le gerencia de proyectos.
GERENCIA GENERAL

GERENCIA COMERCIAL

GERENCIA ADMINISTRATIVA

GERENCIA DE PROYECTOS

GERENCIA DE PRODUCCIN

PROYECTO 1

PROYECTO 2

PROYECTO 3

GER.COMERCIAL

GER.ADMISTR.

GER. DE PRODUCCION

Est a cargo de un gerente ad hoc que tiene plena autoridad en la planificacin, seguimiento y ejecucin del proyecto. Aqu la org es de tipo funcional, se crean funciones similares a la gran estructura pero que atienden a uno o varios proyectos.

 Ventajas de la estructura del Proyecto: 1) Unidad de objetivo (a travs de la gerencia del proyecto) y unidad de mando. 2) Clara comprensin del objetivo y concentracin de esfuerzos hacia l. 3) Facilidad de comunicacin del equipo de trabajo involucrado en el proyecto. 4) Recursos bajo control de un representante, control directo realizado por el gerente de proyecto. Desventajas de la estructura por proyectos: 1) La aparicin de una estructura nueva (gerencia de proyectos) desconcierta a la org primitiva. 2) Duplicacin de ss y uso ineficaz de recursos. 3) Inestabilidad laboral, que se genera en estas estructuras por proyectos. Hay incertidumbre sobre la permanencia del personal que particip cuando el proyecto termine. (B)- Estructura Matricial: Trata de maximizar las ventajas y minimizar las desventajas de la org mixta o lineafuncional y de la org por proyecto. A diferencia de las estructuras unidimensionales antes analizadas, sta es multidimensional porque combina la clsica estructura jerrquica piramidal vertical dada por las gerencias funcionales con otra superpuesta a ella de tipo transversal u horizontal que es la de los coordinadores de proyectos. El personal que trabaja en cada una de las reas funcionales responde al gerente y al coordinador de proyectos, es decir que se vulnera el principio de unidad de mando.
GERENCIA GENERAL GERENTE DE PROYECTO COORDINADOR PROY A COORDINADOR PROY B COORDINADOR PROY C GERENTE TECNICO GERENTE DE PRODUCCIN GERENTE COMERCIAL GERENTE ADM

Ventajas de la Estructura Matricial 1) Equilibrio de objetivos entre reas funcionales t de proyecto. 2) Visibilidad de objetivos del proyecto. El coordinador depende de una gerente de proyecto. 3) Calidad de la decisin cuando se producen conflictos de inters. 4) Aumenta la motivacin de los directivos. 5) Desarrollo de los directivos gracias a una mayor participacin en la toma de decisiones. Desventajas de la Estructura Matricial 1) Se altera la unidad de mando, solucin: se deben definir claramente las funciones de ambos: - Coordinador del proyecto: define qu debe hacerse, cundo y cunto debe hacerse. - Jefe Funcional: define cmo se hace y quin los hace porque tiene a cargo el personal. 2) Se tarda ms tiempo en tomar decisiones. 3) No hay claridad en la asignacin de responsabilidades de puestos y tareas. Solucin para 2 y 3: definir funciones de cada uno. 4) Se diluyen las prioridades entre proyectos, se pierde de vista la importancia relativa de cada proyecto. Solucin: a) definir un planeamiento estratgico, b) programar actividades, c) preparar un presupuesto matricial que asigne los recursos.

(C)- Organizacin Aleph: De Alberto Levy: Propone un tipo de estructura para empresas basada en 3 conceptos: 1- Orientacin al Mercado: Actualmente las empresas no pueden sobrevivir si piensan slo en colocar sus productos o ss en un mercado homogneo ya que el razonamiento y la lgica debe ser inversa, es decir, las empresas deben ser capaces de descubrir, analizar e interpretar las necesidades de los consumidores para luego crear productos o ss que los satisfagan considerando la necesidad de segmentacin de mercado(no slo un mercado sino distintos consumidores, (segmentos y nichos)). 2- Relacin Rentabilidad- Riesgo: Para poder satisfacer esas necesidades en un mercado segmentado, la empresa debe elegir dentro de su estrategia la mezcla de productos que optimice la relacin rentabilidad- riesgo. Es decir maximizar la rentabilidad y minimizar el riesgo. esta optimizacin es un objetivo operativo que se considera intermedio para lograr un objetivo no operativo que es el siguiente. 3- Objetivo de desarrollo de la org: Objetivo de desarrollo de la org: - La org debe tener capacidad para innovar en prctica comerciales y en tecnologa. - La org debe tener tenacidad, es decir mantener en el tiempo la participacin en el mercado. Dentro de la mezcla de productos hay dos productos: 1) Matrices: son las que en la mezcla favorecen la relacin rentabilidad- riesgo, impulsan la venta y producen mayor rentabilidad 2) Retardatarios: retrasan el desarrollo hay que eliminarlos, acompaan los productos matrices, pero por s solos no se comercializan, producen menor rentabilidad. Incluye 6 Staff: *3 staff de planeamiento: - Investigacin de mercado. - Investigacin y desarrollo. - Anlisis econmico. *3 staff de control: - Auditora interna. - Auditora externa. - Staff de control operativo. La estructura de la org debe incluir la planificacin y el control mejor de la org es el MKT o produccin.

GERENCIA DE PLANIFICACION Y CONTROL GENERAL

MARKETING

SERVICIOS

PRODUCCION

IMPULSIN

LOGISTICA

LOGSTICA

FABRICACIN

La org Aleph es macroceflica, porque: *Tiene una cabeza grande que est representada por la gerencia de planificacin y control general. *Se vale de 6 staff a los que solo deriva cuestiones tcticas. *Solo se derivan las cuestiones tcticas de: - Administracin. - Contabilidad - Tesorera - Sistemas - Compras *No hay un rea de finanzas no hay un rea que investigue el mercado o un rea funcional todas esta funciones son incumbencia de la gerencia general que adems planifica y controla. Marketing comprende 2 subreas: - Impulsin: realiza funciones de venta, publicidad y promocin. - Logstica: se ocupa de la distribucin fsica de los productos, de la administracin de ventas y de los crditos y cobranzas. Produccin comprende dos subreas: - Fabricacin: transforma la materia prima en productos terminados. - Logstica: se ocupa del mantenimiento, gestin de inventarios fabriles, ingeniera y supervisin de la produccin. Las subreas de logstica y marketing de produccin se vinculan con el rea de servicio que los alimenta y tambin se vinculan entre ellos, toda informacin que surge luego sirve para planificacin y control. Problemas estructurales: * estructura sobredimensionada: estructura ms grande de la que necesita (ms empleados de lo que necesita, ej: municipalidad). * estructura subdimensionada: estructura menos de lo que necesita (ej: cajeros en los supermercados). (D)- Enfoque de Henry Mintzberg Por lo general la divisin vertical del trabajo divide a la org en tres niveles: Directivo, general y operativo. H. Mintzberg sigue una lnea algo distinta presenta a la org constituida en 5 partes: 1)- El pice Estratgico: conformado por las personas que tienen la responsabilidad general de la org (presidente, director general, consejo de administracin y sus ayudantes directos). - se encargan de que la org cumpla con su misin y de satisfacer los intereses de quienes tienen poder sobre la org. - tiene tres obligaciones: supervisar la org, las relaciones con el entorno y el desarrollo y la estrategia. - los podemos relacionar con el nivel directivo. 2)- La Lnea Media constituida por las personas que se sitan con directores de reas especficas (desde capataces hasta supervisores de lnea), (gerencias departamentales). - sus funciones se basan en sus relaciones con sus superiores, subordinados, otros directivos de la lnea media, personas del entorno, del staff de apoyo y analistas de la tecnoestructura. - est relacionado con el nivel gerencial.

3)- El ncleo de operaciones: conformado por los que realizan el trabajo bsico en la produccin de bs y ss que brinda la org. - cumplen 4 funciones: * asegurar los Imputs (como compras o recepcin). * transformar los Imputs en Outputs (procesos productivos). * distribuir los Outputs (ventas y distribucin). * dar apoyo directo a las funciones anteriores (mantenimiento). - est relacionado con el nivel operativo. 4)- Staff de Apoyo: constituida por sectores. - su funcin es brindar apoyo a la org, fuera del trabajo operativo. Busca reducir la incertidumbre interna y controlar los asuntos propios. 5)- La tecnoestructura: constituida por analistas que tienen 2 funciones bsicas: - adaptar la org al entorno. - los analistas de control lo que se clasifican en: *analistas de estudios de trabajo (org y mtodos). *analistas de planificacin y control de los resultados (planeamiento y control de la produccin, presupuestos, contabilidad). *analistas al personal. Estas dos ltimas surgen por la creciente complejidad de las operaciones.

Unidad N VI: La Direccin de la Organizacin.

29) Conducta individual y grupal en las organizaciones. Conductas interpersonales.
La conducta de la org, est vinculada a la conducta del hombre. La Adm se sirve de los aportes psicolgicos para explicar el funcionamiento de las org. Se trata de describir, entender, predecir y controlar la conducta humana en la org. La conducta humana en las org tiene aspectos visibles que surgen de las relaciones planeadas es la Org Formal, y aspectos no tan visibles que surgen de relaciones no planeadas, es la Org Informal. Conducta individual en la organizacin Las personas se expresan en una org con sus habilidades personales, sus habilidades sociales y sus habilidades tcnicas. La conducta de la persona es el insumo gracias al cual, es posible el desempeo del individuo dentro de las org. La conducta humana tiene una causa, ya que el medio y la herencia le afectan. Es una respuesta medible y observable de una persona. La conducta de un individuo slo puede comprenderse en funcin de la situacin; implica un conflicto y tiene una funcin readaptadora. Es un proceso de intercambio con el medio y busca preservar la personalidad o el yo. Conducta interpersonal Cuando hay interaccin entre dos personas existe comportamiento interpersonal. La cooperacin y el conflicto son los dos fenmenos bsicos que surgen de las relaciones interpersonales. La primera surge cuando dos o ms personas piensan como servirn mejor al logro de sus objetivos. El segundo, acompaa a la interaccin cuando hay diferencias entre los objetivos o en la forma de alcanzarlos. Conducta grupal en las Organizaciones La palabra organizacin sugiere la idea de agrupacin. Siempre un individuo pertenece o es miembro de un grupo. Los grupos son una pluralidad de personas que interactan entre s en un tiempo determinado y que tienen objetivos comunes. Dentro de una org existen tres tipos de grupos: *Grupos funcionales: que estn definidos por la estructura formal de la org. *Grupos de Trabajo o Proyectos: son creados temporalmente para lograr un objetivo especfico. (se dan cuando la org es de tipo matricial o por proyecto). *Grupos de Inters y Amistad: estn estructurados en base a los gustos, preferencias o las actividades informales.

30) Conflicto: Concepto y tratamiento.

Conflicto: Es la ruptura de los mecanismos estndar en la toma de decisiones por la cual una persona o un grupo experimenta dificultades al elegir una accin alternativa. Es sinnimo de problema de decisin; el conflicto organizacional es un desacuerdo entre dos o ms miembros o grupos en virtud de una oposicin de intereses, metas ya valores percibida por alguno de los actores.

Caractersticas del conflicto: o o o o o Est siempre presente en la vida de la org, es inevitable por lo tanto un buen gerente tiene que saber administrarla. Forma parte de la conducta humana, es inherente a ella. En general se encuentra latente, es necesario hacerlo aflorar para entenderlo o tratarlo. Conflicto es sinnimo de un problema de decisin. Es necesario en la empresa y juega un papel importante: - La efectividad de la org. - La creatividad y la innovacin.

Distintas formas en que puede aparecer el conflicto: El conflicto puede ser inducido por varios subsistemas dentro de la org, cada subsistema tiene caractersticas propias, desarrolla sus propias normas, valores, entonces aparecen tareas incompatibles entre distintos grupos especializados. Casos en los que hay reas o sectores dentro de la org, que tiene tareas similares, sta provoca rivalidad y competencia entre ellas (lo cual puede ser benfico o destructivo). En los problemas de comunicacin: problemas de semntica, ambigedades, distorsiones, canales de comunicacin. En la estructura. el tamao de la org; la heterogeneidad del personal; es estilo de supervisin, el sistema de participacin; el sistema de castigos y recompensas: las distintas formas de poder. Conflicto jerrquico: se manifiesta a travs del status, el prestigio, los beneficios y recompensas. En el comportamiento del personal: conflicto de intereses, valores, percepciones individuales, comportamiento, etc. Entre la org y el entorno: el control y la normativa vigente. Por desempear distintos roles, cada una de las personas tiene distintas perspectivas. Tipos de Conflictos: 1. Individual. 2. Organizacional: *individual *grupal 3. Inter- organizacional. Conflicto Individual: Se da cuando en una persona existen intereses contrapuestos que deben resolverse para que no interfieran en sus relaciones interpersonales o cuando se depositan en una persona expectativas contradictorias. - Condiciones que tienen que presentarse: March y Simon consideran que puede originarse en tres razones: No aceptabilidad de las alternativas: se da cuando a una persona se le presentan dos alternativas, una medianamente aceptable para alcanzar sus fines y otra negativa. En estos casos el individuo tiende a buscar nuevas alternativas. No comparabilidad de alternativas: Cuando se dan al individuo dos alternativas buenas

que no se pueden diferencias, porque se encuentran en distintas escalas de valores y no resultan comparables. La persona va a profundizar sobre las escalas tratando de lograr cierta homogeneidad o punto de coordinacin. Incertidumbre de alternativas: Se da cuando la persona no conoce como se van a dar las alternativas ni cundo. Frente a esto apela a experiencias pasadas. - Modelo para solucionar los conflictos individuales: se utiliza la ciencia de la psicologa. Conflicto Intra-organizacional Dentro de la org se generan conflictos que pueden ser de origen: a) Individual o interpersonal: surge cuando dos o ms personas son incompatibles y sus personalidades chocan como consecuencia de la oposicin de intereses, tambin se puede deber a fallas de la comunicacin, diferencias de poder, distintas percepciones de la realidad, falta de confianza distintos valores, etc. b) Grupal o Intergrupal: ocurre entre distintos grupos de personas con definida identidad propia de cada grupo, por ejemplo entre departamentos dentro de una empresa a raz de distintos puntos de vista, competencias por recursos, insubordinacin, etc. - Condiciones que tienen que presentarse: o Objetivos compartidos. o Diferencias en los subobjetivos. o Falta de informacin. - Modelos para solucionar conflictos intraorganizacionales: Los conflictos intraorg pueden solucionarse a travs de dos tipos de modelos: o Modelos Analticos: * Solucin total: implican el intento de que una situacin competitiva se torne cooperativa. Se ataca al problema desde el problema en s mismo. * Persuasin de loa individuos en conflicto: trata de lograr el cambio de actitud de los individuos a travs de un proceso de convencimiento (lavado de cerebro). o Modelos de Negociacin: * Negociacin propiamente dicha: busca el acuerdo sin la existencia de persuasin a travs de la cesin de ambas partes para lograr un acuerdo. * Manejo poltico: implica formar coaliciones de manera tal de desarmar las posiciones en contratos tratando de equilibrar las relaciones de poderes. Conflicto Inter- Organizacional Se produce entre diferentes org que buscan obtener los mismos recursos. o Condiciones que tienen que presentarse * Diferencia en los objetivos * Diferencias en los subobjetivos. * Falta de informacin. o Modelos para solucionar conflictos interorganizacionales: Se utilizan los modelos de negociacin (propiamente dicha y manejo poltico). Tcnicas para el tratamiento y conduccin de conflictos Es importante tener en claro q las intenciones q tengas sobre el resultado del conflicto (ganar o perder) determinan las estrategias para solucionarlo. Se pueden distinguir 5 estrategias: EVITACION: Implica un distanciamiento mental y fsico del conflicto, esta estrategia refleja poco inters en los resultados de cualquiera de las partes.

SUAVIZACION: Constituye la adaptacin a los intereses de la otra parte en detrimento del propio. FORZAMIENTO: Consiste en el uso del poder para obtener beneficios. La estrategia est apoyada en la agresividad para conseguir las metas personales a expensas de la otra parte. NEGOCIACION: Es la bsqueda de un punto medio de equilibrio. Hay una cierta predisposicin de renunciar a algo a cambio de otra cosa, se trata de lograr un acuerdo donde las distintas partes ganen. CONFRONTACION: Implica un enfrentamiento directo del conflicto en busca de una solucin mutuamente satisfactoria, esta tctica busca optimizar el cumplimiento de las metas e intereses de ambas partes. Pero al exponer ambas partes sus posiciones es muy difcil llegar a un acuerdo.

31) Direccin: niveles y estilos.

La direccin de la org. no se concentra en ciertos niveles sino que se distribuye en todos los niveles de la org. que son: 1) Direccin: Gerencia general 2) Gerencia media 3) Niveles de supervisin Las diferencias que existen entre los distintos niveles se deben a: - Grado de relacin interna y externa q tengan. - Grado de conocimiento de los sucesos que pueden afectar a la org. * El nivel 1 est totalmente volcado hacia el exterior de la org, es el enlace de la org. con el ambiente; trabajo en condiciones de incertidumbre. * El nivel 2 est parcialmente volcado hacia el exterior, pero con una mayor tendencia hacia el interior de la org. trabaja en condiciones de riesgo. * El nivel 3 est totalmente volcado hacia el interior de la org. evaluando la eficiencia con que se realizan las tareas operativas; trabaja en condiciones de certeza. Funciones del directivo (modelo H. Mintzberg) La actividad directiva puede clasificarse en tres grandes grupo: 1) Actividades vinculadas a la relacin con las personas, las cuales determinan funciones interpersonales. 2) Actividades vinculadas a la transmisin de la informacin, determinan funciones informativas. 3) Actividades vinculadas con la toma de decisiones, que determinan funciones decisorias. Estas 3 actividades se pueden descomponer en diez roles: *Roles dentro de las funciones interpersonales: - Cabeza visible de una unidad organizativa: el gerente debe cumplir con ciertas obligaciones de naturaleza ceremoniosa. - Lder: El gerente es el responsable del trabajo del personal, a quien debe motivar, alentar y reconciliar los objetivos individuales con los de la org. - Enlace interior-exterior: tomando contactos fuera de la cadena de mandos, lo que le permite obtener informacin externa.

*Roles dentro de las funciones informativas: - Monitor: El directivo busca informacin en sus medio ambiente, a travs de una red de contactos personales, en forma verbales. - Diseminador: Debe compartir y distribuir la informacin de carcter informal con subordinados. - Vocero o portavoz: Enva la informacin a personas ajenas a su mbito de trabajo. *Roles dentro del las funciones decisorias: - Empresario: el directivo busca mejorar su unidad y adaptarla a las condiciones cambiante del entorno. - Manejo de conflictos (o adm de conflictos): debe hacerse cargo de las alteraciones que se producen en la org y soportar todo tipo de presiones internas y externas. - Asigandor de recursos: tiene la responsabilidad de quien obtendr qu dentro de la org. - Negociador: debe actuar en todos los niveles para lograr acuerdos y as alcanzar los objetivos. H. Mintzberg: en conjunto los 10 roles constituyen una unidad integrada no puede separarse un rol del conjunto. El estilo de direccin El estilo de direccin y la personalidad pueden ser expresadas por la capacidad para responder a las oportunidades. La visin intuitiva y racional del futuro, la disposicin para tomar riesgos y la habilidad para pensar en tiempos globales, son los factores decisivos para estimular y afianzan con xito el proceso de crecimiento a partir del sector privado. Se necesitan gerentes competentes en el marco de un sistema de valores y actitudes que promueva directivos emprendedores. El estilo de direccin tendra que fundamentarse en los siguientes valores y actitudes: * La necesidad de crecimiento a travs de la empresa. * Desarrollar la capacidad para modificar el entorno. * Aceptar que los recursos escasos son asignados por el mercado y la solidaridad de la sociedad. * La importancia de que los directivos empresarios ejerzan el poder poltico. * Se tiene xito, si se fijan objetivos exigentes. * Ejercen la responsabilidad social de capitalizar una parte de las utilidades para lograr el equilibrio social. * Desarrollar la capacidad para competir interna y externamente. * Privilegiar la creatividad. * Sostener como primaca la rentabilidad y la productividad. * Desarrollar mecanismos sociales para sancionar el fracaso directivo. Tipos de Direccin Se trata de la manera peculiar de ejercer la funcin de direccin. Existen 3 tipos: Direccin autcrata, relajada o participativa. *La direccin Autcrata: los miembros de la direccin tienden a concentrarse en el trabajo. Existe una estrecha supervisin. El autcrata se mueve dentro de la org formal y mediante la sancin, ejerce la tarea directiva. Es una direccin restrictiva, se preocupa por las tareas y no por las personas y tiende al manejo de una estructura.

*La direccin Relajada: hay un clima de absoluta libertad en la org. Sus miembros fijan los objetivos y los niveles de actividad. Predomina la org informal y la aparicin de los lderes informales. Existe una interdependencia de los subordinados, el papel de la direccin es auxiliar al logro de los objetivos. *La direccin Participativa: tiene como base los esfuerzos de sus miembros y del comportamiento directivo para el logro de los fines y de los objetivos. La direccin asume un adecuado liderazgo. Toman importancia los Procesos de Influencia, que permiten a la direccin influir en los miembros de la org. La funcin principal de la direccin es motivar. Este tipo de direccin est centrado en las personas: es democrtico, orientado a seguidores permisivos, participativos y considerados. La direccin en sus distintos niveles debe cumplir con una serie de obligaciones y tareas. Para realizar estas tareas es necesario que maneje las relaciones interpersonales de los miembros de la org; adems, tiene que tener presente los procesos de: - influencia. - comunicacin. - informacin. - control. Funcin Administrativa de la Direccin: Proceso de Influencia Segn Koontz y Weihrich: Es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a los objetivos del grupo y de la org en su conjunto. Es la base de la funcin de la direccin de la org, apoya las tareas de los gerentes. La influencia org es un proceso que permite que los planes y decisiones se transformen en acciones concretas. Surge can la teora de la Org, a travs de los aportes de Chester Bornard; se plante como en concepto muy distinto al de autoridad tradicional de Fayol. Para este la autoridad era un concepto descendente del superior al subordinado, con la Influencia Org, surge un proceso que va del subordinado hacia el superior, es ascendente. Proceso de influencia
ACEPTACIN IDENTIFICACIN Sugestin Persuasin Motivacin

INFLUENCIA PODER COMUNICACIN

Para recompensar Coercitivo Legtimo de experto de referencia

Variables que conforman el proceso de influencia: 1)- COMUNICACIN: proceso de transmisin e informacin de decisiones de un miembro de la org a otro miembro. 2)- ACEPTACIN O SUMISIN: es la predisposicin del subordinado a aceptar las decisiones e informacin recibida. Dentro de esta se encuentran las variables de: A) Identificacin: es funcin de los valores de quienes participan en la org ya que se da cuando hay coincidencia en las ideas, en los objetivos personales y los objetivos organizacionales, de los miembros de la entidad. A1) Sugestin: (convencimiento): se da cuando una persona en la org no tiene una idea propia formada y se pretende que acepta las ideas y los fines de las decisiones e informaciones que se transmiten.

A2) Persuasin: (lavado de cerebro): cuando el individuo tiene una idea formada sobre un tema y se trata de modificarla para que acepte los fines e ideas de lo que se transmite. A3) Motivacin: es la voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, bajo la condicin de que dicho esfuerzo ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. Se da cuando hay un cierto grado de aceptacin de las ideas y fines, por lo cual se pretende que el individuo concientice a fin de acentuar la identificacin. B) Poder: Los recursos escasos forman a las org y determinan el poder: que es detentar los recursos que otros necesitan. Dependiendo del tipo de recurso, existen distintas fuentes de poder, este es relativo porque depende de los recursos que ofrecen el resto de los participantes. Tipos de poder: B1) Para recompensar o Econmico: posibilidades de aplicar recompensas, se basa en sanciones o premios econmicos. Ej: aumentar la remuneracin, suspender o despedir. B2) Coercitivo: se utiliza la fuerza, se basa en la aplicacin de sanciones o premios de orden fsico. Ej: se dan premios, oficinas ms amplias. B3) Legtimo o Normativo: premios o sanciones de tipo moral. Ej: mejor empleado de mes, figurar en las listas negras. Adems French y Ravens agregan 2 tipos de poderes: B4) De experto: se basa en el conocimiento. Se reconoce la influencia por su capacitacin, conocimiento o experiencia sobre una actividad. Manda la orden y el empleado la acepta. B5) De referencia: se basa en el liderazgo que puede ejercer el superior, influye en las personas de la org. Aspectos que marcan la diferencia entre autoridad e influencia: * La influencia acta dentro y fuera de la estructura formal indistintamente, en cambio la autoridad debe estar legitimada por la estructura formal. * El subordinado en la autoridad mantiene en suspenso las facultades crticas de eleccin, en la influencia se da un cierto convencimiento del subordinado, este reconoce que es lgico y razonable lo que hace. * Se puede influir mediante la sugestin o persuasin, y as lograr resultados, a los cuales no se puede llegar slo con la autoridad.

32) Liderazgo y Motivacin: Concepto, Diferentes enfoques.

La Motivacin: La motivacin se refiere a una combinacin de fuerzas que inician, dirigen y sostienen la conducta hacia una meta. Es el deseo que tiene una persona de satisfacer sus necesidades. Es un proceso en virtud del cual al individuo, orientndolo al logro de ciertos objetivos. La motivacin es un proceso que tiene tres aspectos: 1) Qu es lo que le confiere energa a la conducta humana; 2) Cul es la forma en que se dirige o encausa a esa conducta. 3) Cul es la forma en que se puede mantener a la conducta. La personas, de acuerdo a su situacin pueden satisfacer sus necesidades de distintas formas. Las necesidades son estados internos que generan cierto grado de desequilibrio. La motivacin como instrumento de la direccin busca que cada miembro de la org no slo logre las metas previstas, sino que tambin ejecuta su trabajo responsablemente y con la mxima satisfaccin. Motivar es crear una relacin entre una persona y una situacin con el fin

de producir un comportamiento deseado. Es importante para la direccin conocer que motiva a sus subordinados. La motivacin presenta dos aspectos: *Interno: es el estado de necesidad que el individuo quiere satisfacer. Tambin conocido como el elemento subjetivo. *Externo: toda conducta se dirige en forma selectiva hacia un objetivo; hay un estmulo o incentivo. Tambin llamado elemento objetivo. Teoras que explican la motivacin: - La teora de la jerarqua de las necesidades de A. Maslow - La teora de la motivacin- higiene de F. Herzberg - La teora de las necesidades de Mc. Clelland La teora de la jerarqua de las necesidades- Maslow Se puede explicar la conducta humana admitiendo que las personas son motivadas a satisfacer ciertas necesidades ubicadas en un orden jerrquico.
Auto realizacin Estima Sociales de Seguridad Necesidades Bsicas Fisiolgicas Necesidades de orden superior Necesidades Superiores Necesidades orientadas a las relaciones Necesidades de Desarrollo

La escala de necesidades se presenta en un cierto orden: 1. Necesidades Fisiolgicas Bsicas: se refieren a las necesidades de alimentacin, vestimenta, satisfaccin sexual y todas las vinculadas a la existencia fsica. 2. Necesidades de Seguridad: proteccin en un caso de peligro, contra daos psquicos y fsicos. Ej: cobertura social, jubilacin 3. Necesidades Sociales: vinculadas a la aceptacin, amistad, pertenencia y otras propias de la vida social. 4. Necesidades de Estimacin: tiene que ver con la autoestima y el reconocimiento de los dems. 5. Necesidades de Autorrealizacin: necesidad de desarrollar al mximo el potencial y las capacidades individuales. J. Kinard propone mtodos para satisfacer los distintos niveles de necesidades 1) Fisiolgicas: proveen una remuneracin adecuada. 2) De Seguridad: adoptan un plan anual de remuneracin garantizada. 3) Sociales: a) mantener la interaccin a travs de actividades sociales. b) ordenar los lugares de trabajo para facilitar la interaccin. c) celebrar reuniones informales de departamentos. 4) De Estimacin: a) utilizar smbolos que reflejen el rango y el status. b) formal reconocimiento de los logros alcanzados. c) premiar al personal (promociones y aumento en el sueldo). d) permitir que el personal asuma mayores responsabilidades. e) animar al personal a participar en las decisiones. f) capacitar al personal en nuevas destrezas y habilidades.

5) Autorrealizacin: a) uso de los mtodos de enriquecimiento del trabajo para hacerlo ms desafiante. b) establecer programas de carrera para el personal, permitiendo desarrollar su potencial. c) fomentar en el personal la solucin de problemas a travs de los crculos de calidad. Para Maslow las necesidades se satisfacen de a escalones, es decir, primero las fisiolgicas y luego las dems en orden ascendente. Crticas a Maslow : fue demasiado generalista ya que no reconoce diferencias individuales por el: la posibilidad que tenemos de cambiar el orden de la jerarqua de la pirmide. Conclusin: se reconoce que es un aporte importante porque explica porqu se esfuerzan y trabajan las personas (para satisfacer necesidades insatisfechas). A pesar de las crticas, la identificacin de las distintas necesidades hace posible la aplicacin de una frmula que garantica la motivacin de todas las personas por igual. Los Factores Higinicos y Motivadores F. Herzberg Herzberg estudi cules son las necesidades del personal que conducen a las satisfacciones en el trabajo; y plante que hay dos clases distintas de factores:
Factores Motivantes *Se vinculan con la necesidad de estimulacin y autorealizacin de Maslow. El efecto de estos factores sobre el sentimiento del personal es ms profundo y estable. Cuando son ptimos provocan satisfaccin y cuando son precarios slo evitan la insatisfaccin. Los factores responsables de la satisfaccin profesional son totalmente independientes y diferente de los factores responsables de la insatisfaccin. Lo opuesto de la satisfaccin es la no satisfaccin. Los factores motivantes son: - Oportunidad de realizarse. - Reconocimiento por lo realizado. - La capacitacin, el desarrollo. - La oportunidad de participar en la empresa. Factores Higinicos * Se vinculan con las necesidades fisiolgicas bsicas, las necesidades de seguridad y sociales de Maslow. Son extrnsecos a la tarea, se localizan en el ambiente que rodea el personal; se refieren a las condiciones en que se realiza su trabajo. Estos factores no estn bajo el control del personal sino de la empresa. Se dan en una escala que vas desde la insatisfaccin a la no satisfaccin. Los factores Higinicos son: - Las polticas de la empresa. - La supervisin. - Las remuneraciones. - El status, y la seguridad en el trabajo. - Las relaciones interpersonales. - Reglamentos internos. - Condiciones de trabajo.

La teora de Herzberg establece que: 1) La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido del cargo o de las actividades existentes y estimulantes que son los factores motivantes. 2) La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, del ambiente, del salario, de la supervisin, de los colegas, que son los factores higinicos. Herzberg tambin es reconocido porque plante la famosa Teora de Razonamiento: debe considerarse la manera en que las consecuencias de una conducta anterior afecta las acciones futuras en un proceso de aprendizaje. Las Necesidades- Mc Clellano Plantea que existen tres tipos de necesidades en el ser humano: 1) Necesidad de poder. 2) Necesidad de afiliacin. 3) Necesidad de logro. La empresa debe identificar los distintos tipos de necesidades que tiene el personal, para as poder satisfacerlas.

- Si existe una necesidad de PODER, vamos a tener personas deseosas de protagonismo; que muestran necesidad de liderar proyectos y que buscan constantemente sobresalir. - Si existe necesidad de AFILIACIN, se reconocen carencias desde el punto de vista afectivo, se identifican las necesidades de trabajar en un mbito ameno en el que puedan ser contenidos. - Si existe necesidad de LOGRO, se reconocen personas deseosas de contar con desafos, pero que as mismo poseen aversin al fracaso. La empresa debe detectar o buscar desafos para las personas que sean realizables. El Liderazgo Es el proceso de influir en la gente, con la finalidad de que ofrezcan con voluntad y entusiasmo, un esfuerzo para el logro de los objetivos comunes. En distintos perodos se ha tratado de comprender el liderazgo. En una poca se crea que las condiciones de lder eran innatas, que el lder naca, no se haca, fue la teora llamada de gran hombre. Un segundo mito fue el de los rasgos, que afirmaba que la posesin de ciertos rasgos permita al individuo representar el papel de lder. Segn esta teora los rasgos que favorecen el liderazgo son: inteligencia, agresividad y competitividad. Es importante saber que el liderazgo no es sinnimo de direccin. Un buen dirigente tiene que ser buen lder; pero un buen lder no siempre es buen dirigente. Enfoques de liderazgo * Enfoques basados en la utilizacin de autoridad: Democrtico, Rienda suelta y Autocrtico. * Enfoque del liderazgo situacional. * Enfoque de la rejilla gerencial de Blake y Mouton. Liderazgo Democrtico Este tipo de lder estimula la participacin. La fijacin de objetivos y la coordinacin de actividades que produce por consenso. Incentiva a los dems a reconocer las necesidades y a buscar las soluciones. En la toma de decisiones procura que la determinacin surja consensualmente. Los integrantes se hallan comprometidos en la tarea y en el cumplimiento de los objetivos porque han invertido en el proceso de formulacin. La relacin grupal es buena, todos poseen una gran autoestima y son muy responsables. La libertad de expresin y el buen clima favorecen el sentido de pertenencia. Los miembros desarrollan su creatividad y habilidades individuales. Este estilo de liderazgo es el recomendable, pero es el ms difcil de encontrar en una org. - Liderazgo Rienda Suelta o Laissez Faire Este liderazgo permisivo es coyuntural o de transicin. Aparece, casi siempre, cuando se produce una interrupcin traumtica de un estilo autoritario, y es por un breve lapso. No se compromete con nada, no formula objetivos, no toma decisiones. Otorga plena libertad. No ofrece un liderazgo efectivo; el grupo se siente desorientado, se forman subgrupos con lderes de corto plazo. El rendimiento general es muy bajo. - Liderazgo Autocrtico o Autoritario Es aquel lder que toma todas las decisiones que involucran al grupo. No permite la participacin para la discusin del plan y establecimiento de las metas. No ejerce una delegacin efectiva. Es dueo de toda la informacin, maneja este recurso como la base de su poder. Ejerce el poder en forma discrecional y directa, trata de convencerse y convencer a los dems que todo lo sabe, todo lo puede. En el grupo se producen dos tipos de reacciones, algunas veces los miembros responden al estilo con opresividad, en otras oportunidades el grupo mantiene una actitud pasiva, cumple los mandatos por rutinas, y viven en un estado de angustia permanente.

Este estilo, que en apariencias no es recomendable, puede detectarse en la conduccin de ciertas org (Ej: fuerzas armadas, fuerzas de seguridad), existen ciertos grupos que demandan lderes que posean este perfil. Liderazgo Situacional Es un modelo planeado por Hersey y Blanchard. Es una teora que se enfoca en los seguidores. Para que el liderazgo sea eficaz, hay que escoger el estilo correcto, que segn estos autores depende de la madures de los seguidores. El nfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo obedece al hecho de que son ellos quienes aceptan o rechazan al lder. La madurez de los seguidores hace referencia a la medida en que las personas tienen habilidad (aptitud) y la disposicin (actitud) de cumplir una tarea especfica. Los lderes deben actuar como el progenitor, que renuncia al control a medida que su hijo se vuelve ms responsable y maduro. Hersey y Blanchard identifican 4 comportamientos propios de lder, del ms directivo al ms liberal.
Dispocisin (Actitud) + Grado de preparacin del seguidor (Aptitud) BAJA ALTA

A. Si un seguidor es incapaz y no desea realizar una tarea, el lder debe dar instrucciones especficas y claras. B. Si el seguidor es incapaz pero est dispuesto a llevar a cabo la tarea, el lder tiene que orientar a la tarea para compensar la falta de habilidad de aquel. Tambin debe orientar a las relaciones interpersonales para convencer al subordinado de los deseos del lder. C. Si el seguidor es capaz pero no quiere hacer las cosas, el lder tiene que recurrir a un estilo de apoyo y participacin. D. Si el seguidor es capaz y est dispuesto a hacer las cosas, el lder no tiene mucho que hacer, puede delegar. Rejilla Gerencial de Blake y Mouton Estos autores crearn una representacin grfica bidimensional del estilo de liderazgo, basada en dos estilos: (1)- Inters por las personas (2)- Inters por la produccin Esta rejilla gerencial tiene 9 posibles posiciones en cada eje, lo que da 81 ubicaciones distintas en las que puede encontrarse el estilo del lder.
Preocupacin por la gente. 1,9 9,9

5,5

Preocupacin por la produccin.

1,1

9,1

Posicin 1,1: Administracin Empobrecida: los lderes se preocupan poco por las personas y la produccin, tienen participacin mnima en los puestos, actan como mensajeros de los superiores. Posicin 1,9: Administracin Club campestre: tienen poca preocupacin por la produccin y slo les interesa el personal; se aplica una supervisin apaciguada, se le da la importancia al desarrollo personal. Posicin 9,1: Administracin Autocrtica de Tareas: slo interesa el desarrollo de una operacin eficaz. Las personas son tomadas como elementos que la empresa necesita para poder producir. Posicin 9,9: Administracin de Equipo: se pone dedicacin tanto al personal como a la produccin, son capaces de combinar las necesidades de produccin, son capaces de combinar las necesidades de produccin de la empresa con las necesidades de los individuos. Posicin 5,5: Administracin equilibrada: no es optima pero logra un equilibrio entre el personal y la produccin.

33) Comunicacin: Concepto e Importancia. Tipos de comunicacin. Barreras y fallas en la comunicacin. Comunicacin eficaz.
Comunicacin: Es la transferencia de informacin, ideas, conocimientos o emociones mediante smbolos. A travs de la comunicacin se transmiten informaciones, se influye sobre las personas modificando sus conductas, se promueve la participacin y se relaciona la org con su entorno. Proceso de comunicacin Es el mtodo por el cual el emisor se pone en contacto con el receptor por medio de un mensaje.
canal EMISOR MENSAJE Retroalimentacin RECEPTOR

El Emisor: 1) tiene necesidad de comunicar algo 2) elabora el mensaje 3) tiene que estar tan interesado en el mje como el receptor. 4) lo codifica (para que el recetor lo entienda) 5) emite la informacin. El Mensaje: es transmitido a travs de un canal que lo conduce al receptor. Puede ser escrito u oral. El Receptor: 1. recibe la informacin 2. la decodifica o la interpreta y la convierte en una idea. 3. reconstruye el mensaje, dndole el mismo significado que el emisor. 4. interpreta la necesidad del emisor. La Retroalimentacin: el emisor ve regulando el contenido de su mje, a medida que conoce las reacciones del receptor. Es la capacidad para que el emisor influya sobre s mismo y se autoregule.

Tipos de Comunicacin 1) Comunicacin Formal: est definida por la estructura de la org formal.
Comunicacin vertical ascendente descendente Comunicacin Horizontal

Comunicacin diagonal

A) La comunicacin Vertical de corriente de informacin DESCENDENTE: es la que relaciona o ms niveles de la estructura jerrquica. Se transmiten rdenes, instrucciones y concejos. Los medios tpicos que se utilizan en estas comunicaciones son: mensuales, procedimientos, reglamentos. B) La comunicacin Vertical de corriente de informacin ASCENDENTE: es la que proviene de los subordinados. Es el canal de control que proviene de la base y permite detectar quejas y actitudes de los subordinados. Es la comunicacin esencial para medir las respuestas de los subordinados y que hace al proceso de retroalimentacin. C) La comunicacin Horizontal: es la que se realiza entre los miembros de la org que pertenecen al mismo nivel de jerarqua. Permite la integracin y la coordinacin. D) La comunicacin Diagonal: es la que se puede dar entre el gerente de un departamento y un empleado de otro. Pro ej: el gerente del departamento de comercializacin y un empleado de finanzas. Esta comunicacin puede ser causa de conflictos de competencia. E) La comunicacin Informal: comprende toda aquella informacin no oficial entre los miembros que integran la org. Es el resultado de las relaciones espontneas y de la conducta natural de las personas que necesitan comunicarse. Es un medio complementario para las comunicaciones formales. Barreras y fallas en la Comunicacin: El mensaje suele experimentar prdidas, distorsiones, mutilaciones, amplificaciones o desvos; todo esto comprende lo que se denomina ruidos o bs de la comunicacin. * Marco Individual de Referencia: es el resultado del proceso de influencia que cada individuo sufre desde que naci. Influencias de: su familia, su educacin, su trabajo, la cultura social, etc. * Tendencia Egocntrica: todos los seres humanos tienden a concebir cualquier actividad desde su punto de vista. * Estereotipos: Son los juicios generalizados que realizamos a priori. No se valora lo que se comunica sino quin lo comunica; y a menudo sobre el juicio que se tiene sobre el emisor rechaza o se acepta un mensaje. * Generalizaciones: es una impresin general desfavorable o favorable que influye en el juicio y en la evaluacin de otro rasgo especfico. * Proyeccin: mecanismo de defensa mediante el cual el individuo atribuye a los dems algunas de sus propias caractersticas, que rechaza inconsistentemente. * La Jerarqua: se tiende a censurar la comunicacin tanto del lado del emisor como del receptor. Esta es la percepcin del origen. * Las relaciones Espaciales: Esta referida a la distribucin del mobiliario, la dimensin del espacio fsico, y la posicin de los interlocutores. * Prejuicios: se juzga a priori a las personas por caractersticas como: lenguaje, fsico vestimenta, lugar de residencia, para descalificar o aceptar el mensaje. * Otras Barreras: rechazo de informacin contraria, falta de motivacin, no se cree en la fuente, clima organizacional desfavorable, complejidad o fallas en los canales, diferencias de sensibilidad, etc.

- Clasificacin de barreras en la comunicacin (clase) * Barreras Personales: cuando las personas tiene capacidades diferentes, que pueden atender a cuestiones de desarrollo intelectual. Por ej: una persona que tiene 21 aos, pero con la mentalidad de un nene, entonces se produce dificultades en el entendimiento. * Barreras Fsicas: problemas en los canales de comunicacin pueden ser problemas tecnolgicos, o de aplicacin inapropiada de un canal. * Barreras Semnticas: problemas en el lenguaje utilizado, la utilizacin de palabras ambiguas tambin constituyen barreras a la hora de comunicar. Condiciones para una comunicacin eficaz, se debe: Usar la retroalimentacin: todas las manifestaciones del otro nos informan del impacto que produce nuestro mensaje, y nos permite reajustar la comunicacin. Simplificar el Lenguaje: para que sea claro y sencillo, compatible con los receptores. Hay que tener en cuenta que no es lo mismo hablar con un capataz que con el operario. Escuchar activamente: se requiere concentracin para mejorar la capacidad de captacin del significado del mensaje. Utilizar redundancia adecuada: el exceso de detalles o explicaciones puede abrumar al receptor. Manejar emociones: para que estas no oscurezcan ni distorsionen el mensaje. A nivel organizacional, es importante evaluar la eficacia de las redes de comunicacin en funcin de los siguientes tres criterios: - Velocidad de la informacin. - Exactitud de la informacin. - Grado de satisfaccin que esta red de informacin genera en los miembros.

34) La informacin: concepto y caractersticas. Requisitos esenciales de un Sistema de Informacin. Sistema de informacin exgeno y endgeno.
Los sistemas de informacin son un conjunto de datos estructurados (organizados de modo conveniente) para administrar, es decir para planificar, gestionar, coordinar y controlar. En cualquier org existen numerosos lugares en los cuales se genera informacin, la cual seguir un curso descendente, ascendente o lateral en la cadena de niveles jerrquicos, con el objeto de posibilitar el funcionamiento global de la org. Por eso la informacin tiende a especializarse, de modo que los datos contenidos en los sistemas de informacin estn diferenciados para: 1) atender las necesidades de informacin de cada nivel de la org. 2) adecuar la informacin a la especializacin funcional a la cual est referida. La informacin es parte esencial del proceso de comunicacin. Es todo aquellos que reduce la incertidumbre de quien toma decisiones. Entonces para calificar a algo como informacin, se requiere: - Que el elemento en cuestin reduzca la incertidumbre. - Que quien tiene que decidir tenga incertidumbre con respecto a los posibles resultados de sus acciones posibles. - Que exista una posibilidad de decidir. Dato es distinto a informacin: los datos son un conjunto de smbolos con significado. Todos los datos no son informacin puesto que solamente algunos podrn satisfacer los tres requerimientos anteriores. Mientras que la informacin consta de datos, no todos los datos producen informacin especfica y significativa, que reduzca la incertidumbre y lleve a conocimientos ms profundos.

Elementos del sistema de Informacin: 1) Personas y equipos que recolectan, almacenas, procesan y distribuyen informacin. 2) Elementos que permiten que la informacin sea registrada, que permanezca en el tiempo y que pueda ser transmitida. (Ej: registros, CDs, cintas magnticas). 3) Canales de comunicacin: por ellos circula informacin mediante la transmisin del soporte. Requisitos esenciales de un sistema de informacin: a) Que la informacin se disponga en el momento requerido. b) Que la informacin sea clara, precisa y significativa. c) Que la informacin tenga el grado de detalle o sntesis adecuado a cada nivel de la org. d) Que la claridad de la informacin lo haga confiable. e) Que el costo del sistema no supere los resultados esperados de la informacin. Sistema de informacin Exgeno (externo) El medio externo a la org produce acontecimientos, situaciones y acciones de distinta naturaleza, distinta categora y con distinta frecuencia. Estas situaciones involucran informacin que puede ser til a la org, o no, pero que la interpenetran. Existen serias dificultades metodolgicas para imputar un acontecimiento a una dimensin precisa. Ya que los hechos pueden tener origen en una situacin (poltica, financiera, competitiva, legislativa, etc.) y transformarse en acontecimientos totalmente distintos a los de origen. La naturaleza de un conflicto puede derivar en situaciones inesperadas a travs de su crecimiento y transformacin con repercusiones diferentes de los nativos que los ocasionaron. Es importante tener en cuenta que los acontecimientos del contexto pasan inexorablemente por una interpretacin (anlisis subjetivo) de los posibles interlocutores (sistema poltico de la org). Se deben precisar como base los siguientes aspectos del sistema exgeno: 1. Detectar acontecimientos del contexto que sean relevantes para la org. 2. Establecer criterios de anlisis poltico; tratar de formalizar las interpretaciones del ambiente, definiendo criterios o lmites para interpretar la informacin. 3. Considerar que existen barreras para incorporar la informacin del entorno en tiempo y forma. 4. Determinar la frecuencia en que se definir la repercusin de los acontecimientos en la org. 5. Forma orgnica de su tratamiento: unipersonal, asesores externos, comits, grupos de trabajo, etc. Sistema de Informacin Endgeno (interno) Los sistemas de informacin deben proveer informacin referida a las operaciones internas de la org. El sistema de informacin interno contempla la utilizacin de distintas herramientas tiles para la tarea de anlisis, tales como: a) Estadsticas b) Sistemas administrativos. Ej: cursograma. c) La contabilidad d) Sistemas de informacin aplicados. Ej: informacin sobre productividad y eficiencia, sobre costos de produccin, anlisis de cuentas a cobrar, informacin sobre publicidad, sobre remuneraciones, etc. Las caractersticas de la informacin endgena y exgena difieren en su naturaleza, contenido, periodicidad y forma o procedimiento de incorporacin a la org.

35) Las Decisiones: concepto y clasificacin. Etapas de la toma de decisiones.

Proceso Decisorio: es el proceso de eleccin entre alternativas que permitirn alcanzar los objetivos inmediatos e intermedios. * Caractersticas del proceso decisorio: Es colectivo: ya que intervienen varias personas. Es continuo: se da en forma permanente en todas las fases del proceso administrativo (planeamiento- gestin- control). * Pasos del proceso decisorio: * Identificar el problema *Hallar caminos alternativos para resolver el problema. *Elegir una alternativa para conseguir el objetivo. Es reflexivo: es un proceso nacional, consciente y deliberado. Clasificacin de las decisiones: Las decisiones que se toman en una org pueden ser clasificadas segn distintos aspectos: 1) Segn las caractersticas de las decisiones y su naturaleza: A) I) D. estratgicas II) D. Tcticas III) D. Logsticas B) I) D. de alternativas opuestas II) D. de opciones mltiples C) I) D. programadas II) D. no programadas 2) Segn el grado de conocimiento de variables no controlables que tenga el decididor: I) D. bajo certeza II) D. bajo riesgo III) D. bajo incertidumbre 3) Segn la actitud de los participantes en juego: I) D. competitivas II) D. cooperativas 4) Segn la cantidad de decididores: I) Individuales II) D. grupales *Decisiones estratgicas: son aquellas que se adoptan para resolver cuestiones vitales o clave para la supervivencia y el futuro de la org. Ej: eliminacin de una lnea de productos, ampliacin de una planta, etc. * Decisiones tcticas: son las que se adoptan en la conduccin de las actividades de la org. Ej: programacin de la produccin, como llevar a cabo campaas de publicidad, etc. * Decisiones logsticas: sirven de apoyo para que las actividades esenciales de la org se pueden cumplir. Ej: mantenimiento, abastecimiento de equipos, distribucin fsica de productos, capacitacin del personal, etc. * Decisiones de alternativas opuestas: implican la eleccin de 2 cursos de accin mutuamente excluyente. Ej: en las decisiones de ejecucin de procesos se puede presentar la opcin de fabricar la materia prima o comprarla. * Decisiones de opciones mltiples: cuando para resolver un problema se presentan varias alternativas. Ej: localizacin de la planta de produccin en distintos sitios. * Decisiones programadas y no programadas: las primeras son repetitivas y rutinarias; resuelven problemas que se presentan con frecuencia en la org; se elaboran procedimientos para manejarlas (criterios de decisin); se acota la discrecionalidad; son predecibles; responden a variables internas. Las segundas son novedosas, no estructuradas e importantes en s mismas; pretenden dar respuestas a problemas que se presentan por primera vez, o a problemas importantes que requieren soluciones a medida; son impredecibles; responden a variables externas.

Relacin entre las decisiones y los niveles jerrquicos Las decisiones programadas y no programadas se adoptan en todos los niveles de la org. La ley de Gresham plantea la siguiente relacin:
1 NS (Direccin superior- gerencia general. Gerencia depto) Jefaturas- Supervisiones- Capataces DECISIONES PROGRAMADAS DECISIONES NO PROGRAMADAS

NI

NO

Empleados- Obreros

1) Nivel superior: se toman muchas decisiones no programadas y pocas programadas. 2) Nivel Intermedio: existen menos decisiones no programadas que en el nivel superior. Hay igual cantidad de decisiones programadas y no programadas. 3) Nivel Operativo: la mayora de las decisiones son programadas, existen muy pocas no programadas. *EJ de D. Programada del nivel superior: convocatoria a reuniones y asamblea que hace el directorio; firma de cheques. *EJ de D. No Programadas del nivel operativo: cuando el vendedor convence a un cliente para que compre; cuando existe algn desperfecto en una mquina y no hay un procedimiento para resolverlo, el operario debe solucionarlo hasta que venga el encargado de mantenimiento. La posibilidad de que los niveles intermedios y operarios puedan tomar decisiones no programadas depende de: - La delegacin - Lmites fijados por las polticas. - Grado de descentralizacin. Grado de descentralizacin * Descentralizado: cuando existe en niveles inferiores discrecionalidad para tomar decisiones no programadas. * Centralizado: cuando las decisiones de los subalternos estn sujetas a programas determinados. * Decisiones tomadas bajo certeza: se tiene pleno conocimiento del comportamiento de las variables no controlables o una estado de naturaleza. Ej: cuestiones climticas: lluvias bajas, altas o medias. * Decisiones tomadas bajo riesgo: el decididor tiene cierto conocimiento del comportamiento futuro de las variables no controlables que le permite mediante datos histricos asignarle probabilidades de ocurrencia. Ej: si tenemos 3 productos podemos calcular la probabilidad de demanda de cada uno. * Decisiones tomadas bajo incertidumbre: son aquellas que se dan cuando no se tiene conocimiento del comportamiento de las variables no controlables. Se recurre a transformar la incertidumbre en un problema de riesgo, asignando probabilidades subjetivas, aportadas por el decididor. * Decisiones competitivas: son aquellas decisiones en las cuales lo que un participante gana el otro lo pierde. * Decisiones cooperativas: son decisiones en las cuales todas las partes ganan.

Funciones decisorias o etapas del proceso decisorio: Como sistema decisorio est formada por: 1) Funcin de entrada (informacin) 2) Funcin de transferencia (proceso decisorio en s mismo) 3) Funcin de salida (decisin tomada) Funcin de Transferencia (proceso decisorio en si mismo) Simon diferencia 3 etapas principales y una adicional: 1) inteligencia 2) anlisis 3) seleccin 4) revisin de la decisin (retroalimentacin). 1) Etapa de inteligencia: es la identificacin del problema, se indaga en el medio ambiente condiciones que reclamen una decisin. Comprende 2 medios: Supervisin- Monitorizacin. Supervisin consiste en detectar oportunidades de aplicar decisiones programadas o basadas en procedimientos ya conocidos. Verifica en que medida los subordinados cumplen con lo encomendado. La intencionalidad con que se aplica depende de: - la cantidad de subordinados y de la posibilidad de programar decisiones. - el ndice de presin, es decir la necesidad de lograr ms accin cuando las metas no se alcanzan de manera satisfactoria. - la cantidad de informacin recibida, cuanto mayor informacin tenemos de lo que hacen los subordinados obtenemos ms informacin para mejorar. Monitorizacin consiste en detectar la necesidad de inventar programas sea porque no existen o porque los existentes no permiten los objetivos fijados. Su aplicacin depende de: - la tolerancia de la org, respecto al grado de cumplimiento de las metas. - la calidad de la supervisin. - la cantidad de informacin recibida sobre similar comportamiento de otras org. - del tamao de la org. 2) Etapa de Anlisis: consiste en hallar caminos alternativos para resolver el problema. Se buscan soluciones a los problemas que detecta la inteligencia de tal manera de elaborar normas y reglas que se aplican para convertir las decisiones no programadas detectadas en decisiones programadas. Esta etapa comprende tres pasos: A. Desarrollar alternativas que permitan alcanzar los objetivos. B. Cuantificar cada una de las alternativas. C. Comparar las alternativas entre s. 3) Etapa de Seleccin: se elige una alternativa que permita cumplir con el objetivo propuest por la org, en base a un criterio de decisin (ej: minimizacin de costos). La decisin tomada va a ser la ptima no la satisfactoria.

Explicacin de las Herramientas de Control (1)*Tablero de control o Tablero de Comando: se utiliza para verificar tendencias de los sucesos que ocurren dentro de la org, determinando el momento preciso en que es necesaria una rectificacin o planificacin. Definicin: es el conjunto de indicadores en virtud del cual la empresa obtiene informacin acerca de variables claves tanto internas como externas para que sus destinatarios (directivos, ejecutivos), puedan efectuar cuando ellos lo estimen conveniente, una evaluacin de la marcha de los negocios. Aspectos a tener en cuenta: * Destinatario: son los integrantes del Directorio, el director general. el gerente general y los distintos gerentes de rea que lo secunden. Tambin pueden incluirse funcionarios de menor jerarqua (jefe de planta o gerentes de sucursal). * Informacin que incluye el tablero puede ser: - Interna: incluye la posicin operativa, econmica, financiera, patrimonial y comercial. - Externa: incluye aspectos macro del ambiente. Ej: ndice de inflacin, desempleo, cotizaciones, ndice de precios, tasa de inters, indicadores propios del sector productivo (Ej: proveedores, clientes, competidores, etc.) * Evaluacin de la marcha (periodicidad): frecuencia con la que se suministran los informes del tablero, considerando tipo de informacin que influya y destinatarios La frecuencia puede ser diaria, quincenal, semanas o un ciclo de gestin. La frecuencia mayor al ciclo de gestin no tiene sentido porque se supone que con la herramienta del anlisis econmico y financiero se revisa la rentabilidad del negocio dentro del ciclo de gestin. * El Tablero de Control: Es una herramienta de control Es algo que me permite formar decisiones La informacin que proporciona puede tener distintas formas expresadas a travs de los siguientes indicadores: - Grficos - ndices: evolucin de una variable en el tiempo. Ej: evolucin de las ventas. - Dato: que por s mismo es relevante para monitorear. Ej: el tipo de cambio (externo), cantidad de proveedores (interno), utilidad del ejercicio (interno), etc. - Ratio: relacin entre dos variables. Ej: participacin en el mercado: Vtas de la empresa * 100 Vtas del Sector - Calificacin dada una situacin particular, es cualitativa. Ej: el grado de satisfaccin de clientes o empleados, etc. Para cada indicador es necesario precisar su descripcin y forma de clculo, la periodicidad (con qu frecuencia se va a monitorear), la fuente de la informacin, y destinatario (quien es responsable del monitoreo). Es la Versin Tradicional (Lpez Calcaste) del Tablero de control los indicadores se agrupan en 5 posiciones: 1) Posicin Comercial: que incluye anlisis de pedidos, estadsticas de ventas por productos o por zonas geogrficas, vendedores, etc. 2) Posicin Operativa: es quien analiza la marcha del plan de produccin, el grado de productividad de distintos sectores, costos y rendimiento de materiales y equipos, rendimiento de la mano de obra.

3) Posicin Patrimonial: compuesta por ej de ndice de solvencia, grado de inmovilizacin de activo y pasivo medidos en moneda corriente o constante, etc. 4) Posicin Financiera: compuesta por el origen y destino de fondos, recaudaciones, pagos, flujos de fondos, presupuesto de caja, ndice de liquidez, ndice de endeudamiento, etc. 5) Posicin Econmica: incluye ganancias y prdidas por sectores, ganancias y prdidas totales, punto de equilibrio, ndice de rendimiento de capital propio, total de inversin, cuadro de comparacin, etc. - El tablero de comando se utiliza para verificar la tendencia de los sucesos que ocurren dentro de la org determinando el momento preciso de rectificacin o planificacin. (2)* Anlisis Econmico / Financiero: Revisa peridicamente lo ocurrido en los ltimos aos y hace una perspectiva futura. Permite evaluar a travs de varios ejercicios la situacin global de la empresa desde el punto de vista econmico, patrimonial y financiero. Si bien tiene elementos en comn con el tablero de comando (como los indicadores) tiene diferencias sustanciales: 1- El perodo de anlisis se refiere a lapsos ms largos generalmente coincidentes con los cierres de balance. 2- El anlisis no se efecta para marcar tendencias sino para establecer el grado en que la empresa es rentable, mantiene su patrimonio y evoluciona financieramente, tal como la analizaran 3ros ajenos a ella o posibles inversores. 3- Se analizan varios ejercicios econmicos. Debe comprender la evolucin de cada una de las lneas de productos o sectores de la empresa de manera de detectar las tendencias negativas de cada una de las lneas y decidir la mejor forma de encausarlas. (3)* Auditora Estratgica / Operativa: Es un servicio de anlisis que se presta a la direccin superior. Actividad de evaluacin independiente que realiza un grupo de especialistas dirigido por un especialista en auditoria de supervisin (auditores); la que consiste en ponerse en el lugar de la direccin superior y analizar las decisiones no programadas que han tomado referidas a: - la estructura - los planes y polticas - los rendimientos de los recursos - los mtodos de operacin - el personal y el equipo de infraestructura Comprende dos etapas: - El diagnstico en el que se detectan las irregularidades. - El anlisis en el cual se adoptan sugerencias o recomendaciones luego de analizar las causas. (4)* Control de Costos (nivel intermedio) Consiste en realizar un anlisis pormenorizado de los costos con tres finalidades: 1) Valuacin de los inventarios. 2) Determinacin de los resultados de la empresa y de las reas de producto y medicin de la eficiencia de cada sector. 3) Apoyo para la toma de decisiones. Herramientas que utiliza: - Costeo directo - Punto de equilibrio

(5)* Control Presupuestario Consiste en verificar el grado en que se cumplen las metas asignadas a los departamentos en el presupuesto y con qu eficiencia se han aplicado los recursos con respecto a los distintos sectores. Comprende las siguientes etapas: 1- Relevamiento de los resultados reales de la gestin departamental. 2- Comparacin de resultados reales con los especificados en el presupuesto. 3- Identificacin de desvos y anlisis de las causas. 4- Adopcin de medidas correctivas. Para poder aplicar esta herramienta es necesario que se hayan: - Fijado objetivos y metas para cada sector. - Coordinado objetivos y metas entre los distintos sectores. - Asignado responsabilidades a cada sector. - Comprometido el personal a travs de su participacin. - Obtenido informacin actualizada. - Realizado un anlisis de las actividades de la empresa destacando avances y retrocesos. Alvarez presenta problemas de esta herramienta: - Grado de detalle que contiene algunos presupuestos por las autorizaciones que requieren. - Principio de inters general sobre el inters particular. - Inflexibilidad. (6)* Contabilidad tradicional (nivel operativo) Sistema de informacin por excelencia que me permite registrar, clasificar y resumir los datos referidos a las operaciones realizadas, interpretando las modificaciones que los mismos han producido sobre los recursos de la org. Tcnica de procesamiento de datos. (7)* Auditora Interna (ver control interno) Es un servicio prestado a la gerencia con el fin de determinar el funcionamiento de los sistemas que ella a programado, no existe un sistema de control nico sino que en una empresa van a existir tantos controles internos como sistemas hayan programado. Contrasta el funcionamiento de los controles internos existentes sealando tambin que sistemas han quedado sin ese control. Evaluacin independiente realizada en la org que permite verificar la efectividad del sistema de control interno (se llama control de controles). El control interno es un conjunto coordinado de medidas, normas, procedimientos que regulan el funcionamiento administrativo de la org estando incorporadas estas rutinas o crculos para cumplir con las siguientes finalidades: Preservar el patrimonio de la empresa. Promover la eficiencia operativa. Lograr exactitud y confiabilidad de la informacin contable. Estimular la adhesin a las polticas de la direccin superior / interior. Punto de equilibrio: Instrumento de control a disposicin del Directorio; Volumen de operaciones que cubre exactamente la suma de los costos variables y costos fijos o de estructura, correspondientes a un cierto perodo de tiempo. (IT = CT). En este punto la empresa no alcanza ninguna utilidad pero tampoco experimenta quebrantos. Img= Costo Resultados: 0 Para saber cmo hacer para ganar debemos analizar la situacin. - Ver la cantidad de unidades a vender para cubrir mis costos. (ver la fotocopia).

Retorno sobre la Inversin (RSI) Como el capital es un recurso escaso, lo que le interesa a la empresa es lograr el mejor del mismo. El RSI sirve para medir cuanta utilidad genera un negocio sobre la inversin realizada. Es un instrumento de control para la direccin ya que permite perseguir actuaciones deficientes hasta descubrir su origen y enfocar la atencin en el punto en que la operacin se desva de la norma establecida. Indica tambin las operaciones por las que el RSI es inferior al considerado como satisfactorio en comparacin con las operaciones de los otros departamentos. Ventajas: 1) Representa una aproximacin ajustada a la realidad. 2) Hay facilidad para confeccionar los grficos. 3) Se dispone de ellas en el momento de tomar las decisiones. Desventajas: 1) No dice nada sobre la capacidad de la empresa para generar utilidad futura cuando el ndice es bajo por una gran inversin que comenzar a rendir en ejercicios venideros. RSI: UTILIDAD NETA VENTAS x VENTAS INVERSIONES

U.Neta/ Ventas: por cada $ que se vende cul es la utilidad que produce. Ventas/ Inversiones: es el circulo de rotacin de la inversin, es cuntas veces se vende por el valor de inversin.

*La Utilidad Neta la obtenemos del estado de resultados: Ventas - CMV Utilidad Bruta CmgT - Costos Administrativos - Costos Financieros Fijos - Costos Comerciales . *La inversin surge de combinar algunos rubros del ESP Disponibilidades + Crditos por ventas + Bs de Cambio Activos Corrientes - Pasivos Corrientes (ds comerciales, financieros) Capital de Trabajo + Activos fijos (bs de uso, inmuebles, terrenos, etc.) Los pasivos no corrientes se destinan a pagar activos fijos. Estos Pasivos son invertidos por 3ros en la empresa, a mi me interesa estudiar mi inversin. Alternativas para mejorar el RSI - Las ventas no tienen incidencias. *Aumentan las utilidades: aumentan los precios; disminuyen los costos; aumentan el precio y aumentan los costos pero que el precio aumenta ms que los costos.

* Disminuyen inversiones: disminuyen los plazos de pagos de mis deudores (crditos por vtas); disminuyen los stocks de bs de cambio; disminuye el dinero que tengo en la calle (otros crditos); disminuyen los bs de uso no utilizados; disminuir el plazo de pago a proveedores. ndice de Endeudamiento: PT (Pasivo total) PN (Patrimonio neto) Mi patrimonio neto est financiado por un % de pasivo. Menor coeficiente; menos endeudad est la empresa. ndice de Solvencia: AT (activo total) PT Representa por cada peso que tengo de deuda, yo lo tengo respaldado por el IS de activo. Cuanto ms bajo sea el coeficiente, ms riesgosa es la empresa desde el punto de vista del acreedor. Grfico ABC Pareto desarrollo este mtodo. Es una herramienta que explica la distribucin de Ingresos. Conclusin 1: Existe una ley econmica natural y dicha ley regula la distribucin del Ingreso y la misma no poda ser modificada por ninguna ley de accin poltica, social o econmica. Conclusin 2: en cualquier serie de elementos a ser controlados una seleccionada y pequea fraccin en trminos de n de elementos , es siempre responsable de una gran fraccin, en trminos de efectos. Conclusin 3: esta relacin no es exclusiva de la economa de inventarios. Es importante para cualquier sistema de control en el cul se separa los pocos vitales de los muchos triviales. Pasos para la resolucin del Grfico ABC 1) Ordenar los tems de mayor a menor. 2) Tomar la cantidad de cada uno. 3) Tomar el precio de venta de cada uno. 4) Desarrollar el DAV (Demanda Anual Valorizada). 5) Definir la DAVA (Demanda Anual Valorizada Acumulada). 6) Definir el % de DAVA (mediante regla de 3) 7) Definir el % de tems (mediante regla de 3) 8) Graficar y ubicar las tres zonas: A- B- C. Anlisis del Resultado (1) 15%-20% de los tems representan entre un 75/80% de los que comparten mayor volumen de unidades: Zona A. (2) 30%- 40% de los tems representan un 15/20% del volumen de unidades: Zona B. (3) 50% de los tems representan de 5/10% del volumen de unidades: Zona C.
ITEMS CONCEPTO DAMANDA MENSUAL DEMANDA ANUAL DEMANDA ACUMULADA % DAVA % ITEMS CLASE

Estrategias a adoptar para cada zona: Si estn en la zona A se debe reaprovisionarlos. Si estn en la zona B se deben estudiar para ayudarlos a pasar a la zona A. Si estn en la zona C se deben analizar profundamente para saber si es conveniente mantenerlos o desarrollar las estrategias para desecharlos.

Tablero de Control Ejemplo: Grado de cumplimiento de las polticas de stock

DESTINATARIO Directorio Gerencia General Gerente de rea o Gte Comercial PERIODICIDAD Mensual Mensual o Semanal Diaria TIPO DE INFORME Cantidad de deudores de venta promedio que la empresa posee en existencia. Cantidad de deudores por ventas promedio que la empresa posee en existencia desagregada por lnea de productos. Cantidad de deudores por ventas promedio que la empresa posee en existencia desagregada por lnea de productos y por sucursal. desagregada producto por producto. desagregada producto por producto, zona por zona, o cliente por cliente. FUENTE DE INFORMACION Sistema de Gestin Sistema de Gestin

Sistema de Gestin

Gerente de Fabricacin Gerente de Sucursal

Semanal Diaria

Sistema de Gestin Sistema de Gestin

Sistema con que cuenta la empresa para obtener datos y realizar indicaciones: - Sistema de gestin: obtenemos informacin referida a compras, produccin o fabricacin, ventas, cobranzas, pagos, todo ello modifica la calidad de trabajo. Informacin sobre: altas y bajas diarias de MT y PT. altas y bajas de efectivo, ch en cartera, otros instrumentos financieros. altas y bajas de cuentas a cobrar y cuentas a pagar. fichas de stock de MP, PT y productos en proceso. fichas de stock de PT, por productos, por sucursal, etc. fichas de proveedores. fichas de deudores en cuenta corriente, por sucursal, por vencimiento, etc. Listado de pago a proveedores. listado de ch en cartera ordenados por fecha de cobros. listado de Iva crdito, dbito. listado de comerciantes a vendedores. - Sistema Contable: informacin sobre movimientos patrimoniales (no incluidos en el capital de trabajo); como por ejemplo: inversiones, bs de uso, deudas, cuentas de gastos. (activos y pasivos no corrientes). - Sistema Presupuestario: informacin sobre: volumen de las operaciones de venta. costo de venta importe de las compras importe y fechas de pago cierre de ejercicio resultado de las org el flujo de fondos balance proyectado

Modelo de Tablero de Control o de Comando

DIAS CORRIDOS 1 2 3 4 30 DIAS HABILES 1 2 3 4 20 VTAS DIARIAS 100 80 120 95 VTAS ACUMULADAS 100 180 300 395 PROYECCIN 2000 1800 2000 1975 PRESUPUESTO 2500

(Hasta el dia 4 obtengo $1975 de venta y quiero (presupuesto) al finalizar el mes llegar a $2500 por lo que tengo que modificar las estrategias de ventas para que estas aumenten hasta $2500.

Los Principios del Control La teora del control se puede resumir en un conjunto de principios: 1) PRINCIPIO DEL OBJETIVO: el propsito del control es detectar las variaciones en los planes, con el fin de tomar las acciones correctivas pertinentes, de modo que se logren los objetivos propuestos. 2) PRINCIPIO DE LA EFICIENCIA: las tcnicas y sistemas implementados deben servir para descubrir y sealar las causas de las desviaciones. Tambin hay que evitar que el costo del control sea mayor al que ste brinda. 3) PRINCIPIO DE ESTABLECIMIENTO DE NORMAS: normas claras, precisas, objetivas y adaptables para cada caso particular (las normas a aplicar pueden ser sobre: cantidad de produccin, calidad de trabajo, programa de desempeo y costos). 4) PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD DEL CONTROL: el encargado de ejecutar la planificacin, a nivel de direccin, tiene la responsabilidad del ejercicio del control. 5) PRINCIPIO DE LOS PUNTOS ESTRATGICOS DE CONTROL: se debe indicar dnde est la desviacin, porque se produjo y quien es el responsable. Para ello, se definen las reas tpicas de mayor importancia en las que se debe poner nfasis (puntos crticos). El propsito de establecer puntos estratgicos es vigilar el trabajo que se realiza e informar las deviaciones en relacin con las normas. 6) PRINCIPIO DEL CONTROL DIRECTO: la calidad de los controles directos depender de la calidad de los gerentes y de los ejecutantes de las distintas tareas. 7) PRINCIPIO DE LA ACCIN CORRECTIVA: este principio se justifica para corregir las desviaciones y establecer las correcciones necesarias de la org, la planificacin y la direccin. 8) PRINCIPIO DE LA CORRESPONDENCIA DE LOS PLANES: los controles tienen que vincular los planes y reflejar la naturaleza especfica y la estructura de los mismos. 9) PRINCIPIO DE ADECUACIN A LA ORG: los controles que se realicen deben corresponder a los niveles de autoridad reflejados en la estructura de la org. 10) PRINCIPIO DEL CONTROL POR EXCEPCIN: solamente debe interesar a la direccin, el anlisis de las decisiones significativas. 11) PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD DE LOS CONTROLES: a los efectos de adecuarse a las condiciones cambiantes. 12) PRINCIPIO DE ADECUACION: adaptado a la posicin, a la responsabilidad operativa, a la capacidad de comprensin y a las necesidades de las personas que se controlan. 13) PRINCIPIO DE LA OBLIGACION DEL CONTROL: los responsables de los distintos niveles de una org, deben ejercer el control, durante y al final de la ejecucin de los planes. 14) PRINCIPIO DE LOS CENTROS DE CONTROL: los distintos centros administrativos son responsabilidad de la gerencia. 15) PRINCIPIO DE LA RETROALIMENTACIN: este proceso va sealando el estado de avance hacia los objetivos. En la medicin del desempeo se compara lo ejecutado con lo previsto mediante el sistema de informacin y se efectan las correcciones necesarias. La retroalimentacin relaciona entre s al proceso de control. Este proceso va dirigido a los sectores que se controlan; teniendo un efecto motivante basado en el autocontrol. La retroalimentacin proporciona al personal la informacin necesaria para mejorar su desempeo, y, adems, acta como elemento de la motivacin. Por eso, tiene mucha importancia la velocidad y la frecuencia de dicho proceso.