BPM 2009 1 Parte2

• PARTE II
– BPM
1
Agenda
• La evolución de BPM (las 3 olas)
• ¿Qué es BPM?
• Alineación de TI y negocios
• La motivación para usar BPM
• El ciclo de la vida de la gestión de procesos
• BPM estándares (BPM stack)
• BPMN y BPD
2
Retomando la gestión por procesos
• Del mejoramiento de procesos …..
– Sistemas de gestión de calidad
– Sistemas para la medición del desempeño
– Iniciativas de reducción de costos
– Referenciamiento competitivo
– Iniciativas de tecnología de información
• …. a la gerencia de procesos:
– Reconoce el aporte de los procesos en logro de los
objetivos estratégicos del negocio.
– Fundamenta la operación del negocio en un nuevo
estilo de dirección:
[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]
3
La brecha entre la gente de TI y de negocios
• Falta un vinculo o una alineación para disminuir la brecha

– Negocios y procesos que no se pueden gestionar (caja negra) y automatizar
son costosos
– Tecnología que no se “entiende” queda a menudo económicamente “muerta”
• TI se tiene que manejar como un negocio
– TI es mas que un centro de costos
– TI tiene que entregar un valor agregado y “ganar plata”
– El trabajo entre TI y negocios es un trabajo en equipo
– Para lograr una alineación entre ambos comunicación es la clave, ambos
deben hablar el mismo “idioma”
– BPMN es un concepto “nuevo” para lograrlo
• La brecha a menudo es de tipo semántica
– SOA es otro concepto – mas técnico – para lograr la alineación
– Sin embargo la brecha también es cultural
• Empleados en TI y empleados en la Administración usan diferentes modelos mentales y
diferentes niveles de abstracción
4
Si empleados de las áreas TI y de negocios no trabajan en
equipo a menudo se presentan los siguientes problemas:
• Responsabilidades y roles no se definen bien

• Los administradores del negocio (“business
people”) no entienden bien las oportunidades
y riesgos de las TICs
• Los administradores no se involucran
– P.ej. en la adquisición de la tecnología
• Los desarrolladores (“IT people”) no
entienden el negocio
[Axispont Solution brief: www.axispoint.co.uk]
5
[http://www.redhat.com/docs/en-US/JBoss_SOA_Platform/4.2.2/html-single/JBPM_Users_Guide/]
6
La vista de los administradores del negocio
7
[Pyke, J.(Chief Strategist Cordys BV): 30 years of pain BMP2.0]
8
La historia / evolución
• 1ª ola – La gestión científica
• 2ª ola – La reingeniería
• 3ª ola – Business Process Management
9
Introducción
• Desde principios de siglo se han venido abordando los procesos con
diferentes metodologías con el fin de elevar los resultados
financieros de las firmas. Sin embargo con el paso del tiempo estas
iniciativas han abordado el problema de mejoramiento desde
ópticas que no integran las variables que influyen directamente en
los resultados de la actividad organizacional.
• En esta época las actividades de la empresa no se percibieron como
conjuntos de acciones relacionadas por principios de causalidad
(causa-efecto), en los que el resultado final en la prestación de un
servicio o la generación de un producto, era la consecuencia de la
articulación de este conjunto de actividades. En otras palabras estos
procesos fueron vistos como prácticas dentro de áreas funcionales
que no despertaron mayor interés por ser automatizados.
[http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bpm_articulando_estrategia_procesos_y_tecnologia]
10
• Con el paso del tiempo la visión sobre los procesos y
las iniciativas de mejoramiento organizacional fueron
cambiando y se evidenciaron esfuerzos por realizar
cambios en actividades del negocio, que se percibían
como de mayor importancia por su impacto en el
desempeño financiero. De esta óptica se originaron los
sistemas conocidos como ERP (Enterprise Resource
Planning), los cuales participaron como elementos de
almacenamiento y consulta de información del proceso
y no contaron con mecanismos robustos para controlar
la gestión de los procesos de negocio de manera
integral.
11
• En la actualidad asistimos a un escenario de
gestión en el cual los procesos requieren de ser
gestionados independientemente de un dominio
específico de un sistema. Ellos, constituyen el
foco y la unidad primaria de iniciativas de
automatización e integración de información,
necesarios para responder ágilmente a los
cambios exigidos por la dinámica del mercado. La
gestión de procesos de negocio en estas
condiciones ha dado origen a una nueva etapa en
la gestión de procesos denominada Business
Process Management (BPM).
12
La primera ola de la gestión de procesos
• F.W. Taylor – gestión científica (scientific management)
– Taylor desarrollo sus ideas después la revolución industrial
– Para Taylor el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en
ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que
está dando lo mejor de sí. De ahí que se deben medir los tiempos y los
movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor
combinación de movimientos musculares para elevar la producción y,
también, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurría anteriormente.
También habla de la especialización de tareas, pues de esta manera, el
trabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los días.
– “Gestión científica” fue el primer intento de tratar la gestión y el
mejoramiento de procesos de una manera científica
– Véase también “Fordism” y producción en masa y los “estudios Hawthorne”
– Peter Drucker consideró a Frederick Taylor como creador de “knowledge
management” (gestión del conocimiento), porque el objetivo de la gestión
científica es la producción de conocimiento sobre el mejoramiento de
procesos del negocio
13
El despegue de la segunda ola de la gestión de procesos
• Total Quality Management - TQM (hoy six (seis) sigma)
– Mejorar procesos a través de controles estadísticas
– Un objetivo principal de TQM es la reducción de variaciones de cada proceso para lograr mas
consistencia (Royse, D., Thyer, B., Padgett D., & Logan T., 2006)
– Es “total” porque consiste de 3 calidades: Calidad en términos de satisfacer los accionistas, calidad de
productos y servicios para satisfacer necesidades del consumidor / cliente (usuario final) y calidad de la
vida – en el trabajo y afuera – para satisfacer las necesidades de las personas de la organización
[wikipedia]
– Mejoramiento continuo
– En este momento TQM es incorporado y a menudo evaluado por QMS (sistemas de gestión de calidad)
que son basados en ISO 9001 y ISO 14001 certificados
– Six sigma es una técnica para entregar casi productos y servicios perfectos
• En particular, procesos que aplican six sigma calidad producen menos que 3.4 defectos por un millón de
productos o ciclos del proceso (oportunidades )
• Six sigma como tal es también un proceso (meta-proceso)
• El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas (DMIAC) bien concretas:
– Definir el problema o el defecto
– Medir y recopilar datos
– Analizar datos
– Mejorar
– Controlar
– Kaizen (Japon) como un elemento del TQM: mejorar procesos gradualmente en términos de
• Velocidad
• Costos y
• Cualidad
14
• Lectura
– Texto con respecto a Six Sigma:
Software Defect Prevention – In a Nutshell
15
El despegue de la segunda ola de la gestión de procesos
• ISO 9000 y 14000
– ISO 9000 se refiere principalmente a la "gestión de la calidad". En la vida diaria, al igual que el
concepto de "belleza", la calidad puede ser definida en forma diferente por cada persona.
– Dentro del contexto de ISO 9000 la definición estandarizada de calidad se refiere a todas las
características de un producto o servicio que son requeridas por el cliente.
– Gestión de la calidad es todo lo que hace la organización para asegurar que sus productos y
servicios satisfacen los requerimientos de calidad del cliente y cumplen con todas las
regulaciones aplicables a dichos productos y servicios.
– ISO 14000 se preocupa primariamente de la "gestión ambiental". Esto es, todo lo que la
organización hace para minimizar los efectos nocivos causados al ambiente por sus actividades.
– Adicionalmente, ambas normas requieren que la organización establezca sistemas que mejoren
continuamente su desempeño en ambas areas: gestión de la calidad y gestión ambiental.
– Ambas se preocupan de la forma en que la organización hace su trabajo y no directamente en el
resultado del mismo. En otras palabras, ambas se preocupan de los procesos y no de los
productos. Se entiende que la forma en que una organización gestione eficazmente sus procesos
afectará sus productos finales.
– Es por eso que ni ISO 9000 ni ISO 14000 son estándares de producto. Son estándares de gestión
de procesos y establecen requerimientos acerca de lo que la organización debe hacer para
gestionar efectivamente los procesos que influyen en la calidad y en el impacto ambiental.
– Ambos parten de la filosofía de que los requerimientos de un sistema de gestión son genéricos
sin importar lo que la organización es o hace. Si una organización quiere establecer un sistema de
gestión de calidad o de gestión ambiental, entonces esos sistemas deben cumplir con los
requerimientos que se describen en las normas ISO 9000 e ISO 14000.
[http://normas-iso-9000.blogspot.com/2007/11/iso-9000-e-iso-14000-en-pocas-palabras.html]
16
La segunda ola de la gestión de procesos
• Reinginiería (Business Process Reengineering – BPR)
– Hammer/Champy - “Reenginieering The Corporation”, 1993
– Reingeniería ocurrió cuando un proceso apareció roto
– Significó básicamente la reinstalación de un sistema porque los procesos fueron
inextrahibles porque se trato de procesos interfuncionales e interdivisionales
– El objetivo fue re-inventar algo nuevo (substituir)
– “Turn the organization inside out and upside down” (cambios radicales)
– => fue a menudo una “disculpa” para “downsizing or rightsizing activities”
– Fue acompañado de mucha resistencia de los empleados
– Con el tiempo se busco soluciones menos disruptivos /radicales y mas previsibles
– Reingeniería en el fondo no fue sobre la gestión de procesos sino sobre crear el negocio de
nuevo
– Reingeniería no vino con una metodología para desarrollar nuevos procesos y sin
prestación de simulaciones para comprobar nuevos procesos antes de implementarlos
– Al final se descubrió que los procesos nuevos no fueron mas fácil de gestionar que sus
predecesores
– Enfoque en la pensamiento de flujo de trabajo y su insumo y salida en cada paso
– No solucionó el problema que la misma Input (insumo) a veces genera un Output (salida)
diferente o necesita un output diferente (input-output work automatization)
17
Tres olas de la gestión de procesos
• Workflow
– Como respuesta a la inflexibilidad de software en esta época
– Introdujeron el énfasis en la colaboración
– El flujo a menudo se refiere a un documento lo cual esta transferido paso a paso
• Software empaquetado con procesos del negocio
apretados / profundamente arraigados a dentro
– ERP (Enterprise Resource Planning), p.ej. SAP
• Manejan solo unos procesos de una empresa ( es decir solo los procesos que tenían que ser
automatizados para disminuir costos de manera significada, p.ej. Informes financieros)
• A menudo inflexible con respeto a cambios de procesos
• Empresas tienen que adaptarse al ERP porque el ERPs no se puede adaptar fácilmente a la
empresa
– Por lo tanto se desarrollo un “ejercito” de consultores de SAP …
– CASE (Computer Added Software Engineering)
– …
18
Tres olas de la gestión de procesos
• Davenport, 1993: Nuevo impactos de la tecnología para los procesos del

negocio:
– Automatización: Eliminar trabajo manual de un proceso
– Información: Capturar informaciones sobre el proceso con el objetivo de entender
– Secuencia: Cambiar la secuencia de un proceso o introducir proceso en paralelo
– Control: Supervisar el estado de un proceso y los participantes
– Análisis: Mejorar el análisis de información y toma de decisiones
– Geografía: Coordinar proceso a través de distancias
– Integración: Coordinación entre tareas y procesos
– Intelectual: Capturar y distribuir propiedad intelectual (conocimientos)
– Desintermediación: Eliminar intermediarios de un proceso
[Davenport: Process Innovation, 1993]
19
Mas allá de la reingeniería:
- La gestión de procesos -
El ciclo de la vida de los procesos:
1. Diseño
2. Modelamiento
3. Ejecución
4. Monitoria
5. Optimización
* Las fases pueden incluir simulaciones
BPM es la metodología empresarial cuyo

objetivo es mejorar la eficiencia a través
de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben
modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua.
20
[http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management]
• “BPM is best practiced through a phased and
lifecycle approach, which lets you iteratively
build and execute a business process
management framework based on successive
iterations of scope”.
[http://www.ibm.com/developerworks/library/ar-arprac6/]
21
El ciclo de vida de los procesos
[Fuente: Smith/Fingar: Business Process Management, 2002, p. 90]
22
Comentarios / Explicaciones
• Descubrimiento (Discovery)
– La actividad de descubrir procesos puede ser una actividad
manual pero también automatizada (code inspection) o una
combinación de ambos
– Desarrolla una imagen clara de como los procesos del
negocio funcionan
– Crea conocimientos sobre procesos que permite que los
participantes puedan entender el negocio como una unidad
23
Comentarios
• Diseño (Design)
– Significa modelar, manipular y (re-)diseñar procesos
– Se trata de actividades, reglas (del negocio), actores, inter-
acciones e interrelaciones involucradas
– El diseño incluye la definición de las medidas e indicadores
para medir si un proceso cumple con los objetivos (o
necesita una restructuración)
– Composición, de-composición , combinación, re-
estructuración y transformación son características de la
fase del diseño
– Se crea un repositorio / reposito de procesos
24
Comentarios
• Puesta en funcionamiento (Deployment)
– Significa el lanzamiento y la introducción de un proceso
nuevo (rollout)
• Ejecución (Execution)
– Significa el uso del proceso en toda la empresa
• Interacción (Interaction)
– Usando interfaces (interfaz gráfico) para interactuar con
el proceso (portales de procesos)
– Interactuando con el proceso como un tipo de dato
(abstract data type)
25
Comentarios
• Supervisión y control (Monitoring and Control)
– Para identificar errores y
– Controlar / medir el rendimiento del proceso
• Optimización (Optimization)
– Actividad permanente para mejorar el proceso
• P.ej. eliminar redundancias e inconsistencias
• Requiere análisis del proceso
• Análisis (Analysis)
– Sobre todo “what-if” análisis, es decir simulaciones de
casos hipotéticos
26
La tercera ola de la gestión de procesos
• “The third wave of BPM is a powerful agent of

change. When management best practices,
legacy systems, best-of-breed software
components, workflow, application integration
and Web services converge into a unified whole,
and focus on a unified model of process,
something totally new starts to happen.”
[Smith/Fingar, 2002, p. 97]
27
• Los ciclos de “moda”:
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 5, 2006]
28
[Avilan, J.: BPM. Encuentro nacional de Cooperativas, 2008] 29
[Stein, Sebastian: Semantics Utilised for Process Management within and between Enterprises]
30
31
La evolución de un punto de vista mas
tecnológico
• El reto
– Separar la lógica de los procesos del negocio de
las aplicaciones TI
• En el pasado la lógica de los procesos se encontró “hard
coded” y en este sentido “oculta” en los programas
• Es decir a menudo se tenia que realizar una inspección
del código para encontrar la lógica de los procesos. Por
lo tanto cambios fueron lentos y costosos.
32
1990 Workflow in the Brain
UI
“Screens”
Mod Acct
Del Acct
List Accts
New Acct
Conformance Rules
Background Check
Application
Logic
in
Monolithic
Program
Enterprise Application
“Account Management”
[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise
Architecture, slides, 2007: ]
33
1993 Workflow Assist in Sequence
Human BPM/Workflow:
background check create

check guidelines account
Launches User accesses

UI original UI directly
UI
“Screens”
Mod Acct
Del Acct
List Accts
New Acct
Conformance Rules
Background Check
Application
Logic
in
Monolithic
Program
[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise 34
1996 Distribute Work
background check create

check guidelines account
Launches
UI
“Screens”
Mod Acct
Del Acct
List Accts
New Acct
Conformance Rules
Background Check
Application
Logic
in
Monolithic
Program
2002 Service Oriented Architecture
UI connects user
to process engine, not the
back-end applications
enter bg create
rules Review
info check account
Exposed
Web
Services
Mod Acct
Del Acct
List Accts
New Acct
Conformance Rules
Background Check
Application
Logic
Service
Oriented
Architecture Enterprise Application
2005 Composite Services = IT Agility
enter create
call 1 Review
info account
Composite
Services ESB / BPEL
Background
Old Rules
New
Mod Acct
Del Acct
List Accts
New Acct
Application
Logic
Rules
Exposed
Web
Services
Human Activities Have Three Phases
User Interface
(while waiting)
Review
Automated phase before Automated phase after

to prepare for the task to take care of results
of the task
Wait phase for

Human to do the work,
includes timers and Note: this notation
escalation logic is not standard!
[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise
38
2008 Simplify as “Human Steps”
enter
call 1 Review
info
Composite
Services ESB / BPEL
Background
Rules
Mod Acct
Del Acct
List Accts
New Acct
Application
Logic
Exposed
Web
Services
Separation of Responsibility
Business Retains Control of
• Assignment of Responsibility
• Groups, Roles, Skills
• Deadlines
• Alerts, Reminders, Escalations
• Order of Tasks enter
call 1 Review
• Addition of Manual Tasks info
• User Interface
IT Retains Control of ESB / BPEL

• Computational Logic
• Data Representations Background
Rules
Mod Acct
Del Acct
List Accts
New Acct
• Scalability / Performance
• Interoperability
• Master Data Management
Depends strongly on who is in
Separate Development each organization.
Business Retains Control of

• Assignment of Responsibility ChangesWho?
on daily basis
• Groups, Roles, Skills
Organizational Culture
• Deadlines
• Alerts, Reminders, Escalations Optimize forWhen?
each team
• Order of Tasks
• Addition of Manual Tasks Respond to market or legislation
• User Interface
Related to Training, Experience
IT Retains Control of
• Computational Logic Very low or no dependence upon the
• Data Representations What?
organizational culture
• Scalability / Performance
• Interoperability Requires expensive technical
• Master Data Management How?
capabilities
Knowledge of infrastructure
41
• Que es BPM (Business Process Management)?
42
El concepto de la BPM
• La decisión de mejorar los procesos de negocio como
un camino para lograr mayor desempeño en los
resultados de las compañías no es un tema nuevo.
• Desde principios de siglo se han venido abordando los
procesos con diferentes metodologías con el fin de
elevar los resultados financieros de las firmas.
• Sin embargo con el paso del tiempo estas iniciativas
han abordado el problema de mejoramiento desde
ópticas que no integran las variables que influyen
directamente en los resultados de la actividad
organizacional
43
Una definición
• Existen diferentes puntos de vista sobre el
concepto de BPM*, aunque relativo consenso
sobre sus beneficios. Para KHAN Rashid, es la
disciplina de modelar, automatizar, manejar y
optimizar procesos para incrementar la
rentabilidad de un negocio. En esta óptica, el
objetivo de la gestión de procesos esta
concentrada en el aumento de la rentabilidad.
* Eso significa que el termino “BPM” no es estandarizado
44
• “We had improvement programs, but the real
difference came when we decided it was no
longer a program, it was a business strategy”.
[Stephen Schwartz, IBM]
45
• Smith Howard por su parte, define BPM como una
nueva aproximación para abordar y gestionar procesos
de innovación en las compañías que construye el
mejoramiento, a partir del estado actual de un proceso
en un momento determinado y que plantea una
diferencia radical frente a la reingeniería; la cual
construye el mejoramiento desde la redefinición total
del proceso. En esta óptica BPM se convierte en una
respuesta al caos operativo que presentan las
compañías en la actualidad.
• Automatizando un proceso del negocio NO es business
process management!
46
• With this simple statement in mind and the
organization the primary focus, we would
suggest that BPM is:
– The achievement of an organization’s objectives
through the improvement, management and
control of essential business processes.
– Management of Business Process – como el
nombre dice - is an integral part of management
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 11, 2006]
– BPM isn’t Softwareengineering

47
48
• “Como Gartner, veo BPM como la integración
de Workflow Management y Enterprise
Application Integration (EAI)”.
[Rik Eshuis, Eindhoven University of Technology, NL]
[Eshuis, R.: Integración de Sistemas y Composición de Servicios. La relación con BPM, SOA y SaaS. BPM Group Chile, entrada en el
blog del 23/11/2008: http://www.bpmchile.org/entrevista23-11-08]
49
[Harmon, P.; Wolf, C.: Business Process mangement and Service Oriented Architecture, in BPTrends p.12, June 2007: 50
http://www.bptrends.com/surveys_landing.cfm]
El mundo de BPM
[http://flickr.com/photos/88607481@N00/215647318/] 51
52
[http://www.bpmi.org/downloads/BPMI_Phase_2.pdf]
Standards Timeline - Releases
1994 1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
WfMC
Ref
Wf-XML 1.0 Wf-XML 1.1 Wf-XML-R
Model
WPDL XPDL 1.0 XPDL 2.0 XPDL 2.1 XPDL 3.0
BPMI BPAF
BPMN 1.0
XML
OMG
BPMN BPMN BPMN

BPMN 1.0
1.1 1.2 2.0
OASIS
BPEL BPEL4People
BPMS (Business Process Management System)
• Indeed, it’s the BPMS that’s new, and it is as

new and different as the DBMS was twenty
years ago in the word of data management.
The BPMS provides a single runtime engine
capable of executing multiple workflow styles,
application logic and business rules techniques
and the many other discrete technology
engines and legacy systems being federated or
spliced together by BPM suites.
[Smith, H.; Fingar, P.: Letter from Orlando: BPM At The Crossroads, November 2003:
http://www.bpmi.org/downloads/LIB-2003-11-2.pdf] 54
• The BPMS is the CAD/CAM for business analysts,
meaning that for the past fifty years IT has
automated the business, but now the business
can automate IT. With the BPMS platform,
process-modelling diagrams can be placed
directly into operation without intervening
software development steps—the old “systems
development” phase following reengineering is
wrapped into one BPMS-enabled transition. What
you could do before in months can now be done
in weeks, days, hours or minutes; and then
repeated thereafter, as required.
[Smith, H.; Fingar, P.: Letter from Orlando: BPM At The Crossroads, November 2003:
http://www.bpmi.org/downloads/LIB-2003-11-2.pdf] 55
[http://alarcos.inf-cr.uclm.es/per/fruiz/conf/tbpm/tbpm.pdf] 56
[http://alarcos.inf-cr.uclm.es/per/fruiz/conf/tbpm/tbpm.pdf] 57
Según Smith y Fingar un sistema BPM debe tener 3 dimensiones:
[Smith/Fingar, 2002, p.246]
58
ERP vs BPM
• Business process management requires a new
set of technologies. By 2010, these will
replace ERP as the primary focus of solution
engineering at companies large and small. By
2020, managing process through technology
will be second nature to senior executives,
and the transactional systems we use today
will be like mainframes.
[http://blog.lombardicto.com/]
59
Workflow / BPM Reference Model
Workflow / BPM Reference Model
BPMN
XPDL
BPAF Wf-XML
BPEL
SOAP
REST
• La motivación para usar BPM
62
El mercado para BPM esta en auge
63
• El crecimiento del mercado de BPM
[Oracle: State of the Business Process Management Market 2008. An Oracle White Paper, Updated August 2008, p. 10:
http://www.oracle.com/technologies/bpm/docs/state-of-bpm-market-whitepaper.pdf]
64
Motivación:
Que quieren las empresas de sus inversiones en BPM:
65
La motivación para usar BPM
[Harmon, P.; Wolf, C.: The state of Business Process Management, February 2008, a BPTrends Report]
66
Mejorando los procesos de negocio
[Fujitsu: BPM (Business Process Management.

Mejorando los procesos de negocio
http://www.fujitsu.com/downloads/EU/es/soluc
iones/BPM1.pdf]
67
[Öner Güngöz: Business Process Management, lecture slides Aoyama Gakuin University, 2007]
68
69
[http://www.bpmi.org/downloads/BPMI_Phase_2.pdf]
Existen diversos motivos que mueven la gestión de Procesos de
Negocio (BPM), entre los cuales se encuentran
• Extensión del programa institucional de calidad.
• Cumplimiento de legislaciones.
• Crear nuevos y mejores procesos.
• Entender qué se está haciendo bien o mal a través de la comprensión de los

procesos.
• Documentar los procesos que califican para outsourcing y definición de SLA

(Service Level Agreement).
• Automatización de procesos.
• Crear y mantener las cadenas de valor.
[Abon Cepeda, L.: BPM. El futuro de los procesos de negocio, 01/08/2008:

http://www.geothesis.com/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=478] 70
Los motivos para empezar con BPM en detalle:
• Organización
– Crecimiento de la empresa – si existen problemas manejar y enfrentarse a un
crecimiento rápido
– Fusiones y adquisiciones – aumentan la complejidad. Además se tiene que
abandonar un sistema (migrar a un sistema nuevo). BPM proyectos pueden
establecer una capa de procesos a través sistemas antiguos.
– Reorganización – cambiando roles y responsabilidades
– Cambios con respecto a las estrategias – p.ej. liderazgo en costos
– No cumplimiento con objetivos – la introducción de un sistema de gestión por
procesos que apoya lograr los objetivos y permite medir el rendimiento
– Conformidad con las leyes y normas – p.ej. Proyectos para que los procesos
(es decir el negocio) cumplan con Basilea II
– La necesidad de agilidad para que la organización pueda aprovechar de
oportunidades y protegerse de amenazas
– La necesidad de obtener mas control de los negocios
[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]
71
• Gestión
– Escasez de informaciones confiables o informaciones
contradictorias – la gestión por procesos y la medición del
desempeño de los procesos apoya a solucionar este tipo
de problema
– La necesidad para gerentes de tener mas control de los
procesos
– La necesidad de crear una cultura que entrega alto
desempeño
– La necesidad de maximizar los beneficios en relación con las
inversiones con respecto a los sistemas antiguos
– Reducción de presupuestos
– La necesidad de tener empleados que son mas productivos
72
• Empleados
– Altas tasas de movimiento de empleados (debido a
presiones, expectativas de los superiores, falta de
apoyo, etc.)
– Mejorar la capacitación de empleados (nuevos) o el
deseo de aumentar la capacitación de empleados
– Necesidad de aumentar el nivel de satisfacción de
empleados
– Alto crecimiento de la contratación de nuevos
empleados
– Si empleados tienen dificultadas de manejar el cambio
creciente y la complejidad progresiva
73
• Clientes / proveedores / asociados
– Baja satisfacción con respecto a los servicios ofrecidos que
se puede deber a: P.ej. empleados que no responden
adecuadamente a preguntas en un tiempo determinado
– Un aumento substancial de clientes, proveedores o
asociados (la complejidad crece)
– Alto tiempo de demora
– Segmentación de clientes
– Introducción y cumplimiento de SLAs
– Clientes y/o proveedores claves requieren procesos
diferentes (únicos)
– La necesidad de aumentar la visibilidad y/o la integración
de procesos
74
• Producto / servicios
– Tiempo de demora que es inaceptable (falta de
agilidad)
– Deficiencias con respecto al nivel de servicio para
los stakeholders
– Cada producto o servicio tiene un proceso
diferente aunque los procesos son similares
– Introducción de nuevos productos y/o servicios
– Complejidad de productos y/o servicios
75
• Procesos
– La necesidad de tener o aumentar la visibilidad de los procesos
(perspectiva “end-to-end” / macro procesos)
– Muchos procesos que se realizan manualmente, falta de
claridad del proceso
– Los roles y responsabilidades para un proceso no son claros
– Falta de calidad (véase KPIs, SLAs)
– Necesidad para realizar repasos
– Procesos que cambian mucho o nunca
– Falta de estandarización de los procesos
– Falta de objetivos bien definidos con respecto a los procesos
– Falta de comunicación y concepción de los procesos de tipo
“end-to-end”
76
• TI
– La introducción de nuevos sistemas como p.ej. CRM, ERP, sistemas de
pagos, etc.
– La compra de herramientas de tipo BPM para automatizar procesos
(workflow, document management, business intelligence) y la
organización no sabe usarlas de una manera sinérgica
– La necesidad de apagar sistemas obsoletas o antiguos
– El solapamiento de sistemas en uso no se entiende bien
– La introducción de una nueva arquitectura TI
– La percepción que TI no entrega valor y no apoya suficientemente los
objetivos del negocio
– La percepción que los costos de TI son fuera de control o demasiado
altos
– La introducción de servicios web
77
• Modelación de procesos
– Business Process Diagrams – BPMN
• “Una imagen vale más que mil palabras”
78
[Thomas, O.: Business Process Management, Cooperation between AGU & Saarland University, Institute for Information Systems (Iwi) at the
79
German Research Center for Artificial Intelligence (DFKI), Saarland University, Saarbruecken (Germany), AGU, Tokyo, June 2007, lecture notes:
http://www.bpm-agu.com/content/view/4/5/#2]
• El objetivo:
– Hacer transparente las cajas negras
– Visibilidad
• Si la visibilidad del proceso aumentará, también
aumentará el conocimiento sobre este proceso.
80
…casi
[Thomas, O.: Business Process Management, Cooperation between AGU & Saarland University, Institute for Information Systems (Iwi) at the
German Research Center for Artificial Intelligence (DFKI), Saarland University, Saarbruecken (Germany), AGU, Tokyo, June 2007, lecture notes:
81
http://www.bpm-agu.com/content/view/4/5/#2]
BPMN y UML
• BPMN es centrado en procesos, UML es centrado en objetos
• Se dice que BPMN es mas fácil (intuitivo) a entender y aprender
para una persona sin conocimientos de la informática que UML
– UML no logró imponerse para la modelación de los procesos de negocio
• BPMN y UML son compatibles en el sentido que ambos se
pueden usar en el mismo proyecto y BPMN se puede
transformar en UML
• Es decir, UML no es obsoleto porque es útil en el proceso de
desarrollar software para visualizar requerimientos y el diseño
del software y por lo tanto ofrece otro punto de vista.
[Perkonigg, F.: Application of Business Process Management in Web-Based Education, Master Thesis, p. 8,
september 2006]
82
83
• Lectura con respecto al tema UML vs. BPMN:
– Texto de Martyn A. Ould:
Business Process Management, A Rigorous Approach, 2005,
p. 312 – 314.
– Para mas detalles con respecto a las diferencias véase:
Eloranta, Kallio, Terho (2006):
A Notation Evaluation of BPMN and UML Activity Diagrams:
http://www.soberit.hut.fi/T-86/T-
86.5161/2006/BPMN_vs_UML_final.pdf
84
BPMN - diagramas
• BPMN define diagramas de procesos de negocios basados en

la técnica de diagramas de flujo, adaptados para graficar las
operaciones de los procesos de la organización
• Se compone de un conjunto de elementos gráficos que
facilitan un diagrama entendible tanto por audiencias de
negocios como técnicas.
85
Un BPD* (Business Process Diagram)
• Un ejemplo: A Process that is used as a Sub-Process or a Top-Level Process
[http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf, p. 61]
*Un BPD representa un modelo del proceso
86
BPMN
• BPMN (Business Process Modeling Notation) es un estándar de la
notación de os procesos de negocio. Su desarrollo tenia como base
la revisión de otras notaciones incluyendo UML, IDEF, ebXML,
RosettaNet, y Event-driven Process Chains (EPC).
• BPMN fue desarrollado por un consorcio de la industria (BPMI.org),
incluyendo sobre todo vendedores de herramientas, pero no
incluyó el usuario final.
• El proceso de la estandarización duró 6 años y necesitó mas de 140
reuniones
• La especificación de BPMN define 50 constructos mas atributos y
usa 4 categorías básicas: “Flow Objects, Connecting Objects,
Swimlanes y Artefacts” (véase las siguientes diapositivas)
[zur Muehlen, M.; Recker, J. C.: How Much Language is Enough? Theoretical and Practical Use of the Business Process Modeling Notation .
In Proceedings 20th International Conference on Advanced Information Systems Engineering, Montpellier, France, p. 3, 2008:
87
http://www.bpm-research.com/download/papers/MIZU-JARE-BPMN-CAiSE-2008.pdf]
LA BPMN y su influencia en la gestión
de procesos (1 de 3)
• La notación de modelamiento BPMN plasma
gráficamente el diseño de los procesos y su
implementación en la práctica. Un análisis de
sus componentes y de sus características nos
puede dar el porqué de esta capacidad. ¿Tiene
alguna relación la gestión de procesos con la
notación de Modelamiento de Procesos de
Negocio, BPMN?
[http://www.blog-emprendedor.info/la-bpmn-y-su-influencia-en-la-gestion-de-procesos/]
88
• BPMN es una notación grafica estándar que se utiliza
para modelar los procesos de negocio, uniendo el
diseño y la implementación.
• Si consideramos que la gestión se realiza a través de
todo el ciclo de vida de éstos, es indudable que el
modelamiento tiene un papel preponderante.
• Asimismo, un diagrama en BPMN puede ser
transformado en un código ejecutable
automáticamente, sin la necesidad de programación.
automáticamente
De esta forma, el analista de negocios puede definir,
diseñar y generar una solución a sus procesos.
89
• Al realizar una secuencia de acciones, la BPMN ofrece a los
analistas de negocios una forma consistente con su manera
de trabajar. Igualmente, sus componentes mapean las
dimensiones Qué, Cómo, Cuándo, Dónde y Por Qué.
• Para realiza el diseño, esta metodología ofrece un único
diagrama con hiperlinks, el cual contempla desde la
concepción general hasta la generación del código
ejecutable de los procesos, pasando por diagramas de
detalle, tratamiento de excepciones y otros.
• Por su sólido fundamento matemático, la BPMN está
diseñada para generar un código ejecutable
correspondiente al diagrama. El más usado y conocido de
ellos es el Business Process Execution Lenguaje (BPEL).
90
Unas definiciones: Proceso
• Malla de actividades que comienza con un
evento inicial y termina con un evento final.
• Subproceso: Actividad no Terminal que puede
estar compuesta de otros subprocesos y
tareas. Permite hacer refinamientos sucesivos
en el desarrollo del modelo.
[http://www.blog-emprendedor.info/la-notacion-bpmn-y-sus-componentes/]
91
Tarea
• Descomposición Terminal de un proceso, es
decir, la unidad elemental de trabajo.
Poseen variadas especializaciones, entre las
más importantes podemos encontrar
especialidades. Las más representativas son
Loop y Múltiples Instancias.
92
Loop
• Representa una estructura de control donde
se repite “n” veces un subproceso o una tarea.
Podemos establecer que la condición sea
aplicada antes de la ejecución de la actividad
(do while) o al término de esta (do until).
93
Múltiples Instancias
• Estructura de control que se puede aplicar
como loop de “n” interacciones de una
actividad o también de forma paralela en “n”
actividades.
94
Evento
• Tiene una causa y un impacto
• Acto o incidente que gatilla un proceso; dándole inicio,
terminándolo, o deteniéndolo en un punto intermedio.
a) Evento de inicio: Activa la ejecución de un proceso y crea
un identificador de éste.
b) Evento intermedio: Detiene el flujo de acciones hasta
que ocurra una condición esperada o dispara acciones de
excepción si otras condiciones se cumplen.
c) Evento final: Es la última acción que ocurre dentro del
proceso.
• Los eventos pueden tener especializaciones, las cuales
permiten hacer modelos muy depurados de condiciones
del entorno del proceso.
95
Secuencia de flujo
• Son representadas por flechas y muestran el
orden de ejecución de los objetos de flujo.
96
Componentes
• Estos componentes permiten separar flujos y reunirlos bajo una condición
lógica. El símbolo correspondiente es un rombo o diamante. Las
compuertas de separación de flujos se dividen en “basados en datos” o
“basados en eventos”. En contrapartida, las lógicas de unión de flujos sólo
se basan en datos.
• Las lógicas de separación usan separaciones AND (separación paralela),
OR (separación condicional) y XOR (separación incondicional). Además
existen lógicas de separación basadas en eventos. En tanto, las lógicas de
unión se usan para unir flujos. En ellas, AND sincroniza dichos flujos y OR
hace una sincronización inteligente de ellos.
• En tanto, debido a que sólo muestran entradas y salidas de datos, los
objetos de datos no tienen un efecto directo en la secuencia o en los flujos
de mensajes de los procesos.
• Para hacer explícito dónde se está realizando un proceso se utiliza una
representación gráfica denominada piscina, la cual puede ser omitida
cuando no es necesario identificar dónde se realiza el proceso o quién es
responsable
97
Elementos claves - BPD Core Element Set*
• Flow Objects (objetos de flujo)
• Connecting Objects (objetos de conexión)
• Swimlanes (objetos de carriles)
• Artifacts (artefactos)
* Aquí y en las siguientes paginas se refieren a la versión 1.1 de BPMN
98
Existen tres objetos de flujo (Flow Objects)
• Events
(eventos)
• Activities
(actividades)
• Gateways
(decisiones)
99
Existen tres maneras como se puede conectar los objetos de
flujo usando los tres siguientes objetos de conexión:
• Sequence Flow
(flujo de secuencia)
• Message Flow
(flujo de mensaje)
• Association
(asociación)
100
Existen dos formas para agrupar los elementos
principales a través de objetos de carriles:
Nombre
• Pools
Nombre
Nombre (Pool)
Lane1
• Lanes
Nombre
Lane2
101
• Los “pool”s son algo como un contenedor para
un proceso
– Un “pool” puede representar una empresa, un
departamento, un empleado, un programa, un
sistema, etc.
– Los “pools” son particularmente interesante si se
usan varios para modelar una “coreografía”, es
decir la combinación e interacción de procesos de
diferentes entidades.
102
• Los “lanes” se usan para dividir un “pool”. Los (swim)
lanes ayudan estructurar un proceso. En un primer
paso se pueden visualizar los departamentos y roles
que participan en un proceso.
• En un segundo paso se puede agregar los
responsabilidades para las actividades de un proceso.
Es decir el “flujo de control”.
• En un tercer paso se definen normalmente los valores
del SLA con respecto a cada responsabilidad. Luego se
integran los sub-procesos.
103
Un ejemplo
• 1 Pool = Crédito
• 3 Lanes = Sucursal, Departamento de crédito,
Trastienda de la oficina
Trastienda Depto. de Sucursal

Crédito
de la oficina Crédito
(back office)
104
Existen tres artefactos:
Data object
(Objeto de datos):
Group
(Grupo):
Anotation Descriptive Text

(Anotación): Here
105
BPD Extended Set*
• Events (Eventos)
– Flow dimension:
(dimensión de flujo) Inicial Intermedio Final
“Gatillo” “Resultado”
– Type dimension:
(dimensión del
tipo de evento)
* Aquí y en las siguientes paginas se refiere a la versión 1.1 de BPMN 106

• Tasks (actividades)
– Atomic task:
(actividad atómica)
– Collapsed Sub-Process:
(Sub-proceso cerrado)
+
– Expanded Sub-Process:
(Sub proceso extendido)
107
• Gateways (decisiones)
– Gateway Control Types:
(tipos de control)
Para modelar caminos alternativos
puerta lógica: X-OR (O exclusiva)
Para modelar la puerta lógica: OR (O inclusiva)
Para modelar caminos paralelos

puerta lógica: AND (Y)
108
• Sequence flow (secuencia del flujo)
– Normal flow:
(flujo normal)
– Conditional flow:
(flujo condicional)
– Default flow:
(flujo por defecto)
109
• …
– Exception Flow
– Compensation
Association
110
• Fork:
(dividir)
Véase también
el capitulo
sobre patrones
A parallel gateway /
una decisión paralelo
• Join:
(unir)
111
Decisiones / Branching
• Data based:
(basado en datos)
• Event based:
(basado en eventos)
112
• Inclusive:
Véase también
el capitulo
sobre patrones
• Merging
113
• Loop:
• Sequence Flow
Looping:
114
• Multiple Instance:
• Process Break:
• Transaction:
115
Un ejemplo:
A D
116
• Casos de modelación
117
BPMN y patrones (1 de 7)
• Patrones
básicos de
flujo de
trabajo
[Petia Wohed, Wil M.P. van der Aalst, Marlon Dumas, Arthur H.M. ter Hofstede, Nick Russell: Pattern-based Analysis of BPMN - an
extensive evaluation of the Control-flow, the Data and the Resource Perspectives, p. 5, 2005:
http://is.tm.tue.nl/staff/wvdaalst/BPMcenter/reports/2005/BPM-05-26.pdf] 118
• Patrones de tipo “multiple choice”
– Tres maneras como se puede seleccionar un o
varios caminos
• El modelador tiene que asegurar que al menos una
condición es verdadera. Esto se puede lograr p.ej. a
través de la rama “default” (por defecto)
• Sincronización (merge = unir)
b) La actividad E nunca se puede

sincronizar con la actividad C
(deadlock)
• Solución que ofrece BPMN para modelar una
“discriminación” (N out of M problem)
• Alternativa para el patrono “discriminator”
extensive evaluation of the Control-flow, the Data and the Resource Perspectives, p. 7-8, 2005:
• Múltiples instancias en BPMN
• State based patterns
– Deferred choice
– Interleaved parallel routing
123
• Cancellation patterns
– El concepto de cancelar
– Soluciones para eventos importantes (milestones)
124
• “None of the diagrams we
looked at used more than 15
different BPMN constructs, and
none used less than 3. The
models themselves contained
considerably more elements,
but a model with, e.g., 5 tasks
connected by sequence flow
was recorded as using the task
symbol and the sequence flow
symbol. The average subset of
BPMN used in these models
consisted of just 9 different
symbols. That means that the
average BPMN model uses less
than 20% of the available
vocabulary.”
[Zur Muehlen, M: How much BPMN do you need?

03/03/2008:
http://www.bpm-research.com/2008/03/03/how-much-
bpmn-do-you-need/]
125
• En cuanto al tipo de uso de BPMN, 36%
(de las herramientas como Visio etc.) usan
sólo los elementos más básicos de la
notación, 37% usan una parte importante
de las capacidades de la misma y un 27%
usa todas las funcionalidades.
[Encuesta realizada por la Queenland University of

Technology durante 4 meses en el año 2007.
http://blog.obarros.cl/archives/40]
126
• Debilidades de BPMN y el futuro - tendencias
127
Unas debilidades de BPMN
• Pools y Swim Lanes indican cual departamento o
entidad va a ejecutar un trabajo, sin embargo falta el
rigor que se necesita para definir los roles en un
proceso que se ejecuta (proceso de implementación)
– No es fácil modelar el hecho que en un paso de un proceso
todas las personas involucradas pueden ejecutar
diferentes actividades que fueron asignados.
• BPMN no captura el estado de un proceso. Un estado
puede ser p.ej. una demora – p.ej. los email entran en
una carpeta y no se procesan automáticamente. Eso es
una demora. BPMN no permite modelar o indicar esta
demora
[http://www.xpdl.org/nugen/p/bpmn/leaf.htm]
• Forms - Forms are essential for interacting with a user. The more user intensive a process is, the more essential forms become.
• Integration – Any but the most trivial of processes will involve integration with other systems. There is no way of building (or defining) integration
with other systems in BPMN. There is also no way to graphically indicate that an activity is to be performed by a system and not a human although
once can add annotation to the diagram. It is likely that adding significant amount of annotation would serve only to complicate the diagram.
• Sub Processes – BPMN has no way of indicating that multiple sub processes should be undertaken concurrently. Common and ‘Utility’ Activities - In
most deployed business process there basic activities that are used repeatedly throughout the process. Editing a form, manually sending a reminder,
or adding a comment or note are all good examples. When using BPMN, these types of activities are difficult if not impossible to capture without
using sub-processes or adding unnecessary complexity to the process model. These supporting activities may not directly affect the process fl ow but
are often very important to understanding the common activities involved in the real-world execution of the process. Capturing these supporting
activities as first order activities also allows their execution to be controlled by the same roles mechanism that controls process flow, work
assignment, and information security.
• (above five from Greg Carter, Chief Technology Officer and Vice President of Product Development and Neil Hudspeth, Director of Product
Management from Metastorm)
• BPMN lacks a full business context, but does address organizational structure, functional breakdowns, strategy and rules.
• BPMN lacks a formal semantics and many of its features are subject to interpretation. One construct of BPMN that has an ambiguous semantics is the
OR-join. Several formal semantics of this construct have been proposed for similar languages such as EPCs and YAWL. However, these existing
semantics are computationally expensive.
• Along the control-flow perspective, BPMN lacks support for the Multiple Instances without a priori runtime knowledge and for the Milestone
patterns while the Synchronising merge, Discriminator and Interleaved parallel routing patterns are only partially supported. The limitations in
capturing the Milestone and Interleaved parallel routing patterns stem from the lack of an explicit notion of “state”. States can only be captured
indirectly through event-based decision Gateways. As for the Synchronising merge, partial support is provided by BPMN’s OR-join Gateway but the
semantics of this construct needs generalisation to cover unstructured process models. Finally, the concepts available to describe discriminator and
tasks and sub-processes with multiple instances require extensions to properly capture the corresponding patterns.
El futuro de BPMN
• Most everyone in the "post-BPDM" world wants
the notation spec to include an explicit
metamodel and serialization format, so that
these diagrams can be interoperable.
• The notation spec has the more widely known
and adopted "brand" (BPMN).
• So we are all aligned that BPMN should be
serializable using a standard format. The debate
is now centered on "what should that format
be"?
[http://blog.lombardicto.com/, entrada en el blog con el titulo “Take the Challenge: Support BPMN 2.0,” 15/07/2008]
130
[Zur Muehlen, M.: Business Process Management Standards – An Overview. Presented at the IIR Enterprise Architecture 131
Conference, April 9th, 2008: http://www.slideshare.net/mzurmuehlen/bpm-standards-an-overview]
El futuro se llama “BPMN 2.0”
1994 1998 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
WfMC
Ref
Wf-XML 1.0 Wf-XML 1.1 Wf-XML-R
Model
WPDL XPDL 1.0 XPDL 2.0 XPDL 2.1 XPDL 3.0
BPMI BPAF
BPMN 1.0
XML
OMG
BPMN BPMN BPMN

BPMN 1.0
1.1 1.2 2.0
OASIS
BPEL BPEL4People
133
• The evolution of BPM

BPM 2009 1 Parte2

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• PARTE II

• Falta un vinculo o una alineación para disminuir la brecha

• Responsabilidades y roles no se definen bien

• 3ª ola – Business Process Management

• Davenport, 1993: Nuevo impactos de la tecnología para los procesos del

[Davenport: Process Innovation, 1993]

BPM es la metodología empresarial cuyo

[Fuente: Smith/Fingar: Business Process Management, 2002, p. 90]

• “The third wave of BPM is a powerful agent of

[Smith/Fingar, 2002, p. 97]

background check create

Launches User accesses

background check create

Automated phase before Automated phase after

Wait phase for

IT Retains Control of ESB / BPEL

Business Retains Control of

– BPM isn’t Softwareengineering

WPDL XPDL 1.0 XPDL 2.0 XPDL 2.1 XPDL 3.0

BPMN BPMN BPMN

• Indeed, it’s the BPMS that’s new, and it is as

[Smith/Fingar, 2002, p.246]

[Fujitsu: BPM (Business Process Management.

• Extensión del programa institucional de calidad.

• Crear nuevos y mejores procesos.

• Entender qué se está haciendo bien o mal a través de la comprensión de los

• Documentar los procesos que califican para outsourcing y definición de SLA

• Crear y mantener las cadenas de valor.

[Abon Cepeda, L.: BPM. El futuro de los procesos de negocio, 01/08/2008:

• BPMN define diagramas de procesos de negocios basados en

• Un ejemplo: A Process that is used as a Sub-Process or a Top-Level Process

*Un BPD representa un modelo del proceso

* Aquí y en las siguientes paginas se refieren a la versión 1.1 de BPMN

Trastienda Depto. de Sucursal

Anotation Descriptive Text

* Aquí y en las siguientes paginas se refiere a la versión 1.1 de BPMN 106

Para modelar la puerta lógica: OR (O inclusiva)

Para modelar caminos paralelos

b) La actividad E nunca se puede

• Alternativa para el patrono “discriminator”

– Interleaved parallel routing

– Soluciones para eventos importantes (milestones)

[Zur Muehlen, M: How much BPMN do you need?

[Encuesta realizada por la Queenland University of

WPDL XPDL 1.0 XPDL 2.0 XPDL 2.1 XPDL 3.0

BPMN BPMN BPMN

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