06-Apostila Planejamento e Controle de Projetos

FUMEP Fundao Municipal de Ensino de Piracicaba EEP Escola de Engenharia de Piracicaba COTIP Colgio Tcnico Industrial de Piracicaba
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS
Prof. Msc. Marcelo Eurpedes da Silva
Piracicaba, 10 de Fevereiro de 2007
Captulo 1 Introduo
O desenvolvimento de novos produtos vital para a manuteno de uma empresa, consistindo em uma das bases para sua diferenciao e sobrevivncia no mercado atual, onde as estratgias so agressivas, e as exigncias dos clientes por preo e qualidade so cada vez maiores. O advento da globalizao aumentou mais ainda a presso inovadora, pois a competio vem do exterior, no somente atravs das multinacionais, mas tambm de pequenas e mdias empresas. Alm disso, novas tecnologias como o Computer Aided Design e o Computer Aided Engineering, mais conhecidas como CAD e CAE, esto acelerando o desenvolvimento e o lanamento de novos produtos. As empresas que no se adaptarem, fatalmente estaro fora do mercado. Segundo Baxter (1995), a participao nos lucros agregada pelos novos produtos, cada vez maior, como mostra a tabela 1.1, a seguir.
Tabela 1.1 Participao dos novos produtos nos lucros das empresas (Fonte: Baxter 1995)
Ano 1976-1980 1981-1986 1985-1990 Projeo 1995 % das vendas totais 33 40 42 52 % dos lucros 22 33 -46
Apesar das vantagens de um novo produto, o desenvolvimento do mesmo traz consigo riscos que, se no forem bem gerenciados, podem causar o completo fracasso de mercado, e com ele prejuzos no somente financeiros, quanto de imagem da empresa perante o consumidor. Por este motivo foram desenvolvidas as tcnicas de gerenciamento de Projetos, que uma rea da Engenharia Mecnica afim da Administrao de Empresas. Segundo Chiavenato (2000), a preocupao com a Administrao remonta aos tempos da antiguidade, como o filsofo grego Scrates (470 a.C. 399 a.C.). Posteriormente recebeu influncias da Igreja Catlica, com o advento da Hierarquia, e da Organizao Militar, com o Princpio da Direo, por meio do qual todo soldado deve saber o que se espera dele, e o que ele deve fazer. Somente a partir do sculo XX que a Administrao surgiu como uma disciplina independente, com um desenvolvimento de notvel pujana e o aparecimento de diversos
Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 2-2
tericos sobre o assunto, tais como Taylor. Seguindo o mesmo desenvolvimento histrico, o planejamento e controle de projetos, surgiu na mesma poca, tendo um grande salto com a indstria blica, principalmente com a marinha Americana. Parafraseando Tom Peters, um dos gurus da administrao: Atualmente o trabalho se resume a duas coisas: Talentos e Projetos. Assim para desenvolver um projeto de sucesso, deve-se no somente conhecer a parte tcnica do produto, mas tambm a tcnica necessria para obt-lo dentro de um determinado prazo, e com um oramento adequado. O objetivo deste texto o de oferecer, de forma resumida, o conhecimento de tcnicas de controle de projetos, contribuindo assim para o sucesso dos profissionais que se empenhem dentro desta rea. 1.1 Definio de Projeto
Quando se fala em projeto, os engenheiros pensam instintivamente em clculos e desenhos de elementos de mquinas. Entretanto esta palavra tem um conceito mais amplo. Um exemplo a definio dada por Woiler & Mathias (1985), que foca a parte de financeira: Entendemos por projeto o conjunto de informaes internas e/ou externas empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se (e, eventualmente, implantar-se) uma deciso de investimento. Atualmente entende-se o projeto como sendo um conjunto de atividades, dentro de uma organizao, que envolvem qualquer atividade de mudana, ou gerao de produtos e servios, como por exemplo: a implantao de um sistema de cdigo de barras no recebimento de uma empresa, o desenvolvimento de um motor, a implantao de um sistema informatizado na oficina de uma concessionria, e assim por diante. Segundo Dinsmore (2000): projetos podem envolver desde uma nica pessoa a milhares e ter a durao de alguns dias ou vrios anos. Um projeto caracterizado por ser:
Temporrio: tem incio e fim bem definidos, terminando quando os objetivos para o qual foi criado so atingidos; nico: envolvem a realizao de alguma coisa que jamais tenha sido realizada anteriormente dentro da organizao; Progressivo: quando aumenta a sua compreenso, tambm aumenta o seu nvel de detalhamento.
1.2 Requisitos para o sucesso de um projeto
Existem vrios indicadores para se medir o sucesso de um projeto, alguns deles so:
Satisfao dos clientes e investidores; Cumprimento das restries de tempo e custo; Os produtos devem ter qualidade; Preocupao com as relaes harmoniosas entre os envolvidos; Contribuio para o aprendizado da organizao.
Inicialmente parece fcil cumprir estas prerrogativas, mas no se deve esquecer que existem paradoxos, ou fatores conflitantes, a serem resolvidos, com por exemplo:
Clientes X Investidores Tempo X Custo Qualidade X Custo Funcionalidade X Produo X Montagem Normalizao X Agilidade
A satisfao dos clientes obtida com o mximo de qualidade e com o menor preo possvel para o produto. Entretanto, a satisfao dos investidores est na maximizao do lucro, e no retorno de seu capital aplicado, e isso pode pressionar para um aumento de preos. Outro conflito est na reduo dos tempos de fabricao que exige a compra de novas mquinas, dispositivos, instrumentos e a contratao de funcionrios, aumentando os custos do produto. A qualidade, por sua vez, conseguida com materiais mais caros e fornecedores qualificados, o que tambm influencia nos custos. Para obter a funcionalidade deve-se muitas vezes utilizar tolerncias apertadas e aumentar o nmero de peas, fazendo com que o produto fique complexo, isso dificulta a fabricao das peas e a sua posterior montagem. Atualmente, tambm se exigem das grandes empresas certificaes de que os seus processos so desenvolvidos com qualidade, assim elas devem ser qualificadas pela ISO 9000, QS 9000, devem ter processos de 6 sigma e Kaisen inseridos no contexto fabril. Tudo isso requer que uma grande quantidade de documentos seja gerada, tomando tempo de produo dos seus colaboradores.
A flexibilidade o requisito mais importante, assim os negcios mudaram da era do Projeto de Fbrica para o Projeto do Negcio, onde foram introduzidas diversas outras variveis que devem ser planejadas e posteriormente controladas. Para entender a diferena entre estes dois conceitos feita uma anlise comparativa, mostrada na figura 1.1 a seguir.
PROJETO DE FBRICA X PROJETO DO NEGCIO Mercado Produo Localizao Administrao Equacionamento Econmico - Financeiro Mercado Estratgia competitiva Marca Parcerias com fornecedores Clientes e concorrentes Terceirizao Franquias Fabricao Logstica Gesto Equacionamento Econmico-Financeiro
Figura 1.1 Comparao entre os tipos de negcio no mercado atual
O desafio portanto est em navegar-se por todo este mar de conflitos, realizando a confeco de novos produtos de forma a atingir todos objetivos citados. Sim, possvel se fazer isso, mas o preo para tanto outra histria, como ser visto nos prximos captulos desta apostila.
Dinmica de Grupo
Reunindo um grupo de no mximo 5 colegas, discuta o texto abaixo, respondendo as questes propostas. Texto extrado do livro: Feitas para Durar (ver referncias bibliogrficas)
Coloque-se no lugar da equipe de gerenciamento da Boing em 1952. Seus engenheiros tm a idia de construir um grande avio a jato para o mercado comercial. A sua empresa no tem praticamente nenhuma presena no mercado comercial e suas tentativas comerciais anteriores no deram certo. As aeronaves construdas pela empresa destinam-se principalmente ao setor militar (B-17 Flying Fortress, B-29 Superfortress, lana bombas B-52) e quatro quintos dos seus negcios vm de um cliente a Fora Area. Alm disso, a sua fora de vendas informa que as empresas areas comerciais dos Estados Unidos e da Europa demonstraram pouco interesse pela idia do jato comercial da Boeing. As empresas areas tm um grande preconceito contra a Boeing eles fazem timos lana-bombas e s. Nenhuma outra empresa de aviao provou que h um mercado comercial para avies a jato. A empresa rival Douglas Aircraft acha que os avies a hlice vo continuar dominando o mercado comercial. A sua empresa ainda se lembra da penosa reduo de uma equipe de 51.000 funcionrios para 7.500, aps o fim da Segunda Guerra Mundial. E o argumento mais forte a estimativa de que o desenvolvimento de um prottipo do jato custar cerca de trs vezes o seu lucro medi anual depois dos impostos dos ltimos cinco anos praticamente um quarto do patrimnio lquido da empresa. Felizmente voc acha que tambm poderia oferecer este avio a jato para o setor militar como avio de abastecimento, mas ainda assim precisa apostar US$ 15 milhes no desenvolvimento do prottipo. O que fazer? Se voc for a gerncia da Boeing.... voc constri o jato. Voc chama ele de 707. E coloca o mundo comercial na era do jato. Em contraste, a Douglas Aircraft (que mais tarde viria a se tornar a McDonnellDouglas...) decidiu ficar com os motores a pisto e esperar para ver o avio a jato comercial. A Douglas esperou e viu a Boeing deix-la para trs, assumindo o domnio do mercado comercial. Em 1957 ano em que, segundo a Business Week, as empresas areas estavam se atropelando na pressa de trocar seus avies com motores a pisto- a Douglas ainda no tinha um jato pronto para colocar no mercado. Por fim, em 1958, a Doulgas introduziu o DC-8, mas no conseguiu se igualar a Boeing.
A) Quais foram, em sua opinio os principais requisitos que tornaram o Boeing 707 um projeto de sucesso, apesar de todas as adversidades? B) Qual o principal concorrente de sua empresa? A sua empresa se antecipa no lanamento de novos produtos, ou procura produzir o que a concorrncia j comprovou ser um bom negcio? Discuta com exemplos. C) Observando a figura 1.1 quais os fatores de negcio vivenciados por sua empresa? Discuta os que considerarem principais. D) A Airbus vive na atualidade um momento parecido com o vivido pela Boeing para lanar o A380. Em sua opinio este ser um projeto de sucesso? Sim ou no e por que?
Captulo 2 Requisitos do Produto
No captulo anterior foram discutidos os principais requisitos para um projeto de sucesso, todavia este no possvel, se o produto gerado pelo mesmo no tiver os requisitos necessrios. Uma discusso interessante a de que hoje em dia o produto no consiste apenas do bem-material palpvel em si, mas de uma srie de outros fatores, como foi mostrado por Garvin (1997) em suas oito dimenses da qualidade. Na teoria clssica, os principais requisitos de um novo produto so:
A) Necessidade: O novo produto deve ser uma soluo para necessidades individuais ou coletivas. Um bom levantamento das necessidades comea com a Pesquisa de Mercado. B) Exeqibilidade fsica: O processo de obteno deve ser factvel, assim como o produto em si. C) Viabilidade Econmica: A utilidade para o cliente deve ser igual ou superior ao preo de venda. O custo deve trazer lucro para o fabricante. D) Viabilidade Financeira: Os investimentos iniciais para desenvolvimento do projeto, produo e distribuio devem ser suportados pela instituio executora. E) Otimizao: Escolha da melhor entre vrias alternativas. F) Critrios de Projeto: Equilbrio entre os diversos requisitos conflitantes. G) Sub-Projetos: Problemas novos que aparecem durante o desenvolvimento, devem ser sub-divididos. H) Aumento da Confiana: Em cada etapa a confiana no sucesso deve aumentar, seno o projeto deve ser interrompido. I) Apresentao: Confiabilidade nos documentos de projeto, tais como desenhos, relatrios, maquetes e/ou prottipos. J) Requisitos Ambientais: Um bom projeto no deve conter elementos agressivos ao homem, ou ao meio ambiente.
Para completar esta primeira discusso, apresenta-se outro requisito importante a ser considerado que o ciclo de produo e consumo de um produto. Este consiste nos ciclos de produo, distribuio, consumo e recuperao, conforme mostra a figura 2.1. Todo produto deve satisfazer aos quatro ciclos, sem exceo para que possa ser implementado. A falta de um deles inviabiliza todo o projeto. Como exemplo pode-se citar o novo conceito das clulas de combustveis. A produo, o consumo e a recuperao esto
bem resolvidos, mas no h consenso com relao distribuio do combustvel. O sistema mais eficiente utiliza o Hidrognio lquido. Entretanto este elemento altamente inflamvel, o que exige uma total reformulao dos atuais postos de combustveis.
Figura 2.1 Ciclo de produo e consumo 2.1 - Produtos Evolutivos x Inovadores O novo mercado criou o conceito do Produto Inovador, trazendo consigo elevados riscos e incerteza quanto ao sucesso dos Empreendimentos. O resultado foi o desenvolvimento de diversas tcnicas para tentar minimizar estes riscos. Dessa forma, tambm o projeto passou de evolutivo a inovador, como pode ser observado na comparao a seguir:
Projeto Evolutivo: Modificaes lentas acompanhando a evoluo do mercado e desenvolvimento a partir de conhecimentos empricos.
Projeto Inovador: Solues expressivamente novas, utilizao das ltimas descobertas tcnico-cientficas, altos riscos e alta responsabilidade no desenvolvimento do mesmo.
2.2 - As oito dimenses da Qualidade
Todas as etapas de um projeto visam nica e exclusivamente o alcance de um objetivo maior que a satisfao do cliente. Mas como obter de forma efetiva esta satisfao?. A resposta que vem a mente imediatamente : basta ter produtos com QUALIDADE. O processo para obteno da mesma motivo de vrios livros, pesquisas e freqentemente tema de diversos seminrios. Quando se fala em qualidade associa-se imediatamente a produtos japoneses. Esta associao to forte que criticar a qualidade de um aparelho eletrnico SONY, ou um automvel Toyota quase uma heresia. O modelo de produo utilizado pela Toyota se tornou um paradigma para as empresas de manufatura, de tal forma que se ensina atualmente o consagrado Sistema Toyota de Produo. Entretanto, nem sempre foi assim. Antes da dcada de 50, o produto japons era sinnimo de cpia de baixa qualidade. O que mudou aps esta dcada foram os primeiros resultados dos princpios plantados aps a segunda guerra mundial. Aps a guerra o Japo era um pas destrudo e desmoralizado, com fraca economia interna o resultado era buscar novos mercados, entretanto havia o estigma da baixa qualidade de seus produtos. Para contornar tal problema foram convidados dois professores americanos com objetivo de ensinar as tcnicas estatsticas s empresas japonesas. Os professores Deming e Juran ficaram assim conhecidos como os principais mentores, os pais do que se conhece hoje como gesto da qualidade industrial. Enfim, o que Qualidade? As definies conhecidas so to numerosas quanto os gurus que as propem. As mais conhecidas so: Qualidade adequao ao uso, denotando que um produto de qualidade deve atender necessidade do cliente; Qualidade conformidade s especificaes, pois o produto deve atender aos requisitos de projeto. Mas para o consumidor final , aquele que vai lidar como o produto dia-a-dia, o que um produto de qualidade? Reina ainda hoje para a maioria dos consumidores, o conceito: produtos de qualidade so aqueles que no falham. Em uma viso mais ampla, alm do aspecto corriqueiro de um produto funcionar sem falhar, a qualidade envolve tambm uma srie de outras dimenses nem sempre evidentes para o consumidor final, mas igualmente importantes na hora de competir e ganhar a sua preferncia. Visando o esclarecimento destas dimenses, Garvin, em 1987, props o que se conhece atualmente como as oito dimenses da qualidade. O conhecimento destas oito dimenses ajuda a avaliao da qualidade de um determinado produto, auxiliando tambm a quantificao da mesma, quando se est desenvolvendo novos produtos. Como resultado final, o coceito de qualidade pode ser quebrado para facilitar a anlise estratgica.
As oito dimenses da qualidade so: A) Desempenho: A dimenso desempenho diz respeito s caractersticas relativas finalidade principal do produto. Espera-se que um automvel se movimente, um avio voe, uma lavadora lave, etc. B) Recursos: Esta relacionada a caractersticas no essenciais ao desempenho da mquina, mas podem ser utilizadas para diferenciar e agregar valor ao produto. Como por exemplo podem ser citados os servios de bordo em vos comerciais, os itens de maior conforto nos automveis, etc. importante notar que nesta dimenso alguns itens considerados como recursos em um determinado momento podem vir a se tornar caractersticas de desempenho quando consagradas pelo mercado. Um exemplo disto o controle remoto de televisores. Ele no essencial para o funcionamento do aparelho, mas tornou-se um recurso sem o qual dificilmente um fabricante conseguiria vender o seu produto. C) Conformidade: A conformidade uma dimenso nem sempre aparente ao usurio final, mas vital para a estratgia de produo de uma empresa. A conformidade diz respeito a manuteno do atendimento de especificaes de projeto. O atendimento a especificao de tolerncias dimensionais em peas utilizadas na montagem de um produto o exemplo clssico de conformidade. As ferramentas de controle estatstico de processo esto relacionadas a esta dimenso da qualidade. Tais controles so feitos normalmente utilizando-se de diversos instrumentos de medio, que por sua vez tem um controle rigoroso, e assim por diante. D) Confiabilidade: A confiabilidade reflete a chance de um produto funcionar sem falhas dentro de um certo perodo de tempo trabalhando sob as condies de uso para as quais foi projetado.
Esta uma das dimenses que os usurios de produtos mais associam ao conceito de qualidade. Esta associao entre qualidade e confiabilidade muito forte pois geralmente diz-se um produto de qualidade um produto que no quebra. O domnio do conhecimento da confiabilidade pelos fabricantes de produtos de consumo um fator importante de estratgia competitiva, principalmente quando se compete com prazos de garantia. Um fabricante que domina a confiabilidade do produto fornecido sabe de forma quase exata o ndice de retorno do mesmo. Isso permite o gerenciamento adequado dos custos de garantia, permitindo a satisfao do consumidor sem prejuzos. No a toa que fabricantes de eletroeletrnicos aumentam ano a ano o prazo de garantia, visando aumentar o seu mercado. Este tipo de competio acontece tambm em outros tipos de empresas, como o caso de fabricantes de automveis importados oferecendo cinco anos de garantia aos seus produtos.
E) Durabilidade: A durabilidade definida como a quantidade de uso que se consegue obter de um produto antes que ele tenha de ser substitudo. uma medida da vida til do produto. Existem dois aspectos da durabilidade que so normalmente avaliados pelas empresas. O primeiro tcnico e est fortemente relacionado a confiabilidade. Para produtos no-reparveis, a durabilidade a prpria confiabiliade. Para os reparveis, a qualidade da manuteno vai determinar a sua deteriorao, de modo que os produtos mais confiveis tm durabilidade maior. O segundo aspecto o econmico e determina o ponto de vida do produto, onde mais econmico desativar o equipamento, ao invs de repar-lo.
F) Esttica: A dimenso esttica da qualidade, apesar de muito subjetiva, de estrema importncia na estratgia competitiva dos fabricantes de produtos. O visual aparente de um produto a primeira dimenso na atrao ou rejeio dos clientes pelo produto. Aqui tambm h dois aspectos tcnicos que podem ser avaliados. O primeiro deles diz respeito ao estilo do produto, e sofre grande influncia de tendncias ao longo dos tempos. Formas arredondadas ou retas, alongadas ou achatadas, cores quentes ou mais discretas, vo e voltam dependendo da tendncia do momento. Estilos de automveis que at pouco tempo pareciam ultrapassados volta a ser tendncia em outras pocas, como exemplo o Fiat Uno e o Ford Ka quando lanados foram at um pouco rejeitados. O segundo aspecto da esttica independe do estilo e no muda ao longo do tempo. Trata-se do cuidado, construtivo dos produtos. Cores manchadas, acabamento mal-feito, desalinhamento de carenagens, do uma impresso muito forte de produto de baixa qualidade.
G) Atendimento: Um grande diferencial competitivo para os fabricantes de produtos o atendimento ao cliente. Para fabricantes que no fornecem diretamente para o consumidor final, mas sim para revendedores, muito comum a preocupao como o treinamento dos seus distribuidores de forma a evitar erros e desleixos no atendimento do usurio final. O cliente que mantm as operaes de uma empresa, seja ela industrial, comercial ou de servios. Ao procurar um produto ou servio o cliente vai ser atrado p r um atendimento adequado e vai certamente rejeitar atendimentos que no lhe agradem. Atendimento adequado significa estar pronto para oferecer ao cliente o que ele precisa, na hora em que ele procurar. Assim rapidez, cortesia, facilidade de contato, domnio do negcio, disponibilidade de servios, preos acessveis, so aspectos da dimenso atendimento que podem fazer a diferena na preferncia do consumidor.
H) Qualidade percebida: Refere-se a reputao que um fabricante goza junto ao mercado. Esta reputao reflete os ideais e a mentalidade da empresa, seja em termos de competio de mercado, seja em sua dimenso social. A reputao conseguida por meio de reconhecimento do mercado pela experincia e competncia da empresa, e pode ser medida por meio de pesquisas de opinio de marcas. O cliente procura produtos destas marcas por perceber a liderana que a empresa detm de um determinado negcio. Assim, adquire os produtos com critrios de escolha menos rigorosos que os produtos de marca menos conhecida. Exemplos de qualidade percebida so a Nestl para produtos alimentcios, a Johnson & Johnson para produtos de higiene, a Caterpillar para tratores, etc. Concluindo, o bom planejamento no trata apenas de etapas e datas, mas sim e fundamentalmente em sempre pensar no cliente, e pensar assim respeitar tambm as dimenses da qualidade. Fazendo isso certamente o projeto alcana o status de projeto de sucesso.
Dinmica de Grupo
1 - Texto extrado e traduzido do livro The 75 greatest management decisions ever made and some of the worst (ver referncias bibliogrficas).
A deciso de Henry Ford de fundar a sua prpria empresa em 1903 levou a primeira linha de produo em massa, criou um mercado em massa de automveis, ergueu um gigante corporativo, mudou os conceitos de viagem, deu margem ao surgimento de uma srie de outras indstrias, e propiciou uma referncia para a produo industrial. A deciso de Henry Ford de estabelecer uma produo em massa uma das mais freqentes decises gerenciais citadas durante a minha pesquisa. No difcil de argumentar que nenhuma outra deciso teve repercusses to grandes. Primeiramente a histria. Henry Ford (1863-1947) foi originalmente um garoto de corridas. Aps passar um tempo como aprendiz de mecnico, um consertador de relgios e um mecnico, ele construiu seu primeiro carro em 1896. Ele rapidamente se convenceu do potencial de comear sua prpria companhia em 1903. (No havia nada de mais nisso, pois
entre 1900 e 1908 mais de 500 empresas americanas foram criadas para fabricar carros). O primeiro carro de Ford foi o modelo A. Aps um ano, ele estava vendendo 600 por ano. Em 1908 nasceu o modelo T. Atravs de um uso inovador das tcnicas de produo em massa, Ford produziu 15 milhes deste modelo entre 1908 e 1927. Neste tempo a fabrica da Ford em Highland Park, Michigan era a maior do mundo, mais de 57.000 pessoas trabalhavam em uma rea de 57 acres. E foi o mundo que Ford estava buscando. Ele foi rpido em estabelecer operaes internacionais. A primeira filial de vendas da Ford foi aberta na Frana em 1908 e, em 1911, Ford comeou a fabricar carros na Inglaterra. Em 1919 Ford se aposentou como presidente da empresa e seu filho, Edsel, o substituiu. Desde ento a companhia tem Feito um carro por minuto. Em 1923, as vendas anuais chegaram a 2.120.898. Naquele tempo, a participao de mercado da Ford chegou a 57%. 2 - Texto extrado e traduzido do livro The 75 greatest management decisions ever made and some of the worst (ver referncias bibliogrficas).
No desolado Japo ps-guerra, a Toyota decidiu escutar um obscuro estatstico Americano, W. Edwards Deming, que desembarcou em 1947 como um desconhecido. Deming ensinou a Toyota as tcnicas de qualidade; a Toyota conquistou o mundo.
Durante as ltimas quatro dcadas do sculo XX, os fabricantes de carro do oeste se sacudiam de uma crise a outra. Eles estavam sempre a um passo atrs, e a empresa que eles estavam seguindo a gigante japonesa Toyota. Quando voc entra na sede da Toyota no Japo, voc encontra trs retratos. Um do fundador da companhia, o prximo o do presidente atual, e o terceiro o do guru Americano, W. Edwards Deming. Em 1918 Sakichi Toyoda fundou a empresa chamada Toyoda Spinning & Weaving Co.. Em 1930 o desenvolvimento de teares automticos mostrou a empresa que o futuro estava em outro lugar. Kiichiro Toyoda, filho do fundador, havia estudado Engenharia e visitado a Europa e os Estados Unidos. Ele decidiu que o futuro estava na fabricao de carros, e mudou o nome da companhia para Toyota em 1936. Ele permaneceu como presidente da empresa at 1950, e depois ela foi conduzida por um membro da famlia te 1995. O primeiro carro da Toyota foi o modelo AA. (De acordo com uma poltica de seguros, a empresa tambm continuou seu velho negcio, os teares foram produzidos at aproximadamente 1950). Em 1950 a Toyota estabeleceu escritrios em Taiwan e na Arbia
Saudita. Ela comeou fabricando empilhaderas ( e agora o nmero um no mundo neste mercado) e entrou no mercado Americano em 1956 e posteriormente no mercado Ingls em 1965. A primeira tentativa da Toyota no mercado Americano no foi bem-sucedida. Seu principal modelo havia sido desenvolvido para o mercado Japons e no se adaptou bem as estradas americanas. Posteriormente a Toyota acertou. Em 1968 o sucesso do Corolla, permitiu um grande salto frente. Em 1975 a Toyota substituiu a Volkswagen como o nmero um em carros importados. Ela foi direto ao corao do mercado Americano em 1984, quando fechou um acordo de joint venture com a General Motors para fabricar carros nos Estados Unidos. (A joint venture ainda fabrica o modelo Prizm da GM). ... A Toyota agora o terceiro maior fabricante de carros no mundo (atrs da GM e da Ford1). Ela vende 5 milhes de veculos por ano (1,3 milhes na Amrica do Norte, 2 milhes no Japo e 0,5 milhes na Europa). No Japo ela tem quase 40% do mercado. Em 1998 vendeu aproximadamente $88,5 bilhes, com um lucro de $3,5 bilhes. Por trs do sucesso da Toyota est a presena de Deming e a aplicao prtica de sua filosofia da qualidade... No comeo dos anos 80, as empresas do oeste finalmente acordaram em comearam a implementar as tcnicas de qualidade de Deming. Mas j era tarde. A Toyota j havia avanado.... A Toyota progrediu para o que hoje chamado de Manufatura enxuta, ou o Sistema Toyota de Produo. (Dizem que o criador deste sistema Taichi Ohno, que escreveu um livro curto sobre o sistema e posteriormente se tornou um consultor da empresa)..... Questes
A) Sobre o ponto de vista dos requisitos de um produto, no texto 1, em sua opinio, qual o segredo de sucesso dos carros desenvolvidos por Henry Ford? B) E o segredo de sucesso dos carros produzidos pela Toyota? C) No texto 1 nota-se que o sistema da Ford foi revolucionrio, assim como o sistema da Toyota. Em sua opinio, por que a Toyota ultrapassou a Ford nos dias atuais? D) Os carros da Ford e Toyota, cada um em seu tempo, podem ser considerados como produtos inovadores? Sim ou no? Justifique sua resposta.
1 As ltimas notcias so de que a Toyota j ultrapassou a Ford.
Captulo 3 Planejamento e Controle de Projetos As atividades em uma empresa podem ser entendidas como um processo de transformao de entradas (matrias-primas, energia, mo-de-obra) em sadas (produtos e/ou servios). Este processo de transformao conduzido atravs de um processo gerencial, que consiste em decises. Segundo Woiler e Mathias (1996), estas podem ser divididas em trs grupos:
Decises estratgicas: so aquelas que esto voltadas ao relacionamento entre a empresa e o meio ambiente. Decises administrativas: so aquelas que esto relacionadas com a forma e com a estrutura da empresa, ou seja, com a organizao propriamente dita. Decises operacionais: so aquelas que estabelecem os nveis operacionais da empresa, ou seja, so as decises associadas ao processo de transformao.
Dentre estas, as mais importantes, e que tambm envolvem o lanamento de novos produtos, so as decises estratgicas, pois elas podem explicar o desempenho da empresa: sucesso ou fracasso. Uma firma que tenha um melhor controle operacional e /ou melhor organizao pode no ser rentvel, se no estiver atuando com os componentes certos de produto e mercado. Os administradores deveriam dedicar um maior tempo a este tipo de pensamento, entretanto no o fazem pois dedicam mais aos assuntos emergenciais, que vm da parte operacional. Na maioria das indstrias, o poder tambm est com executivos que vieram da operao e, por isso, eles tendem a ver com maior simpatia os problemas que lhe so familiares. De toda essa discusso importante ressaltar que o planejamento de projetos consiste de decises estratgicas. Woiler e Mathias (1996) entendem o planejamento como sendo um processo de tomadas de decises interdependentes, decises estas que procuram conduzir a empresa para uma situao futura desejada. Neste processo importante que haja coerncia entre as decises atuais e aquelas tomadas no passado e que haja realimentao entre as decises e os resultados. Casarotto et all (1999) define o planejamento como: um processo desenvolvido pela empresa, para o alcance de uma situao desejada, de modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentrao de esforos e recursos disponveis, que pressupe a necessidade de um processo decisrio, com ocorrncia antes, durante e depois de sua elaborao e implementao.
Resumidamente o planejamento pode ser entendido como: saber o que fazer, quando fazer, como fazer e quem deve fazer. A atividade de planejamento complexa, pois visa o alcance de estados futuros desejados e a avaliao de aes alternativas para o sucesso do empreendimento, dentro de um contexto ambiental interdependente e mutvel. As mudanas de contexto exigem um novo planejamento, ou a reviso de algumas metas, sendo assim fundamental monitorar o sistema fazendo um controle dos desvios e se necessrio for traar outros caminhos. Este processo todo bem conhecido dentro do ambiente da qualidade, e denominado como PDCA Plan Do Check Act, conforme pode ser vizualizado na figura 3.1. A administrao de projetos surgiu no perodo de grande expanso industrial do psguerra, e adquiriu sua maioridade com os projetos de grande porte da industria blica e aeroespacial americana, responsveis ainda hoje pelo estado da arte nesta rea de conhecimento.
Figura 3.1 Ilustrao do ciclo PDCA
Conhecendo os requisitos de um projeto, deve-se tambm ter em mente que o mesmo divido em vrias etapas, embora nenhum projeto se desenvolve linearmente, ou seja, cada etapa sendo completada antes de se passar para a seguinte. Assim sendo, a imagem que melhor define o processo de concepo de um projeto a espiral, mostrada na figura 3.2.
Figura 3.2 Espiral de Projetos
Nesta espiral pode-se visualizar que o desenvolvimento de um projeto interativo, ou seja, cada requisito interfere no bom desempenho dos outros. Dessa maneira, nas primeiras etapas, deve-se fazer um esboo grosseiro, passando sobre todos os requisitos. A cada ciclo concludo, deve-se aumentar cada vez mais o nvel de detalhamento, fechando assim o caminho na espiral, com todas as variveis amarradas de forma adequada. Pensar desta maneira fundamental para o sucesso de um bom planejamento.
3.1 A Estrutura de um Projeto
Um projeto se desenvolve em fases seqenciais, embora analisando o ciclo de produo e consumo nota-se que deve-se dar prioridades diferenciadas conforme o tipo de produto. Basicamente o projeto pode ser dividido em quatro grandes etapas, descritas a seguir de forma resumida. A) Estudo de Viabilidade: Nesta fase deve-se transformar a necessidade do produto em esboos grosseiros que permitam a anlise da viabilidade tcnica, econmica e financeira da soluo. B) Projeto Bsico: Escolhe-se uma entre as diversas solues apresentadas no estudo de viabilidade. O resultado do projeto bsico a definio completa das caractersticas principais do produto. A forma de apresentao por meio de
relatrios, descritivos, desenhos, memorial de clculo, maquetes fsicas ou eletrnicas, desenhos de conjunto e listas de materiais.
C) Projeto Executivo: Nesta etapa chega-se a especificao completa de um produto testado e que pode ser produzido. Fazem-se diversos testes para aperfeioamento do produto. Deve-se decidir a continuidade ou no do projeto. D) Planejamento da Produo / Execuo: Compreeende o planejamento para fabricao do produto. Neste estgio vrias decises importantes so tomadas: a. Planejamento de novas instalaes (linhas de montangem...); b. Determinao dos processos de fabricao e montagem; c. Determinao dos recursos humanos necessrios; d. Projeto de dispositivos de fabricao e montagem; e. Estudo do controle de produo; f. Qualificao de fornecedores para obteno de componentes;
g. Determinao de normas de segurana; h. Estabelecimento do sistema de garantia da qualidade; i. Planejamento do fluxo geral de informaes.
As etapas descritas so ainda descritas e detalhadas atravs das normas de qualidade, tais como a ISO 9000 e a QS-9000. Netas normalizaes introduzem-se dois conceitos importantes que so o da Anlise crtica e o FMEA, descritos no captulo 5, e utilizados para tentar prever possveis pontos de falha no projeto como um todo. Neste meio, compilando diversas tcnicas existentes, surgiu o APQP Advanced Product Quality Planning ou Planejamento Avanado da Qualidade do Produto. O APQP um mtodo estruturado para definir e estabelecer as etapas necessrias para assegurar que um produto satisfaa o cliente. As etapas desta tcnica podem ser observadas nas figuras 3.3 e 3.4. Nota-se a semelhana com a diviso de etapas, j mencionadas nos pargrafos anteriores. Os prximos captulos tm por objetivo descrever com maiores detalhes os conceitos apresentados. importante citar que o planejamento eficaz da qualidade do produto, depende no somente de esforos individuais, mas tambm do comprometimento da alta administrao da empresa para com os meios requeridos ao alcance da satisfao do cliente.
Determinar as necessidades do cliente
A voz do cliente Pesquisa de Mercado Informao Histrica de Garantia Informao Histrica da qualidade
Fase 1: Planejar e definir o programa

Metas de Projeto Metas de Confiabilidade Plano de Garantia do Produto Lista Preliminar de Materiais Cronogramas: Diagramas de Gantt, PERT, CPM. Listagem Preliminara das caractersticas-chave crticas
Elaborar um plano de ao
Desenvolver aspectos e caractersticas do Projeto
Desenhos de Engenharia Especificaes de Engenharia Lista de Materiais Alteraes de Desenhos
Fase 2: Projeto e Desenvolvimento do Produto
Analisar Criticamente os requisitos de Projeto
FMEA de Projeto Verificao de Projeto Construo de Prottipo
Elaborar um plano de ao
Requisitos de novos equipamentos, Ferramental, Instalaes Caractersticas de Processo e Produto Equipamentos de medio e testes de Viabilidade Viabilidade do Programa
Figura 3.3 Fases 1 e 2 do projeto segundo a APQP
Desenvolver um sistema de fabricao abrangente e eficaz
Anlise Crtica do Sistema da qualidade de Processo / Produto Lay-out de fbrica Fluxograma de Processo FMEA de Processo Instrues de Processo Plano de Estudos Preliminares da Capabilidade do Processo Plano de Avaliao do Sistema de Medio
Fase 3: Projeto e Desenvolvimento do Processo

Assegurar que os sistemas de fabricao atendam os requisitos do cliente
Padres de Embalagem Matiz de Caractersticas Plano de Controle de Pr-lanamento Especificaes de Embalagem Apoio da Administrao
Validar o processo de fabricao
Lote Piloto de Produo Avaliao dos Sistemas de Medio Estudo Preliminar de Capabilidade do Processo Teste de validao da produo Plano de Controle de Produo
Fase 4: Validao do Processo e do Produto
Assegurar que as expectativas do cliente sejam satisfeitas
Avaliao da Amostra Inicial Avaliao da Embalagem Encerramento do Planejamento da Qualidade
Identificar preocupaes adicionais
Figura 3.4 Fases 3 e 4 do projeto segundo a APQP
importante considerar que durante o desenvolvimento do projeto erros podem acontecer. Um erro cometido na primeira etapa, vai se acumulando, podendo ter conseqncias catastrficas. Isso pode ser representado atravs do esquema da figura 3.5. Nota-se a responsabilidade da equipe e da alta administrao na definio do novo produto, enquanto na fase de fabricao, erros ao se matar uma pea, apesar de trazerem prejuzos, no tem um forte impacto sobre todo o sistema.
Figura 3.5 Propagao de erros durante a execuo de um projeto
3.2 - Estudo da Viabilidade de um Projeto

A primeira etapa no desenvolvimento de qualquer projeto o estabelecimento da necessidade do novo produto e logo aps determinar se a sua produo vivel ou no. Esta etapa muito importante e geralmente envolve a alta administrao da empresa, bem como o conselho administrativo, onde so representados os interesses de investidores. A boa definio do produto, dos seus requisitos, da qualidade necessria, ir influenciar na comercializao e vendas posteriores. Se o produto no vende, no se paga os investimentos feitos, tanto no projeto, quanto na compra de novos equipamentos para produo do mesmo. Assim um erro nesta etapa, pode custar muito caro, e por isso necessria a observao de vrios critrios, que podem ser divididos em sub-etapas bem definidas do projeto total. Estas so mostradas na figura 3.6 e discutidas nos prximos
pargrafos at o ponto da sntese de solues, pois as demais etapas envolvem a parte jurdica e financeira da empresa.
A anlise jurdica e legal envolve a determinao de quais as leis vigentes ou quais rgos reguladores influenciam no desenvolvimento do projeto, atravs da imposio de normas e procedimentos. Por exemplo no caso de vasos de presso, existem normas de segurana estabelecendo quais os testes devem ser feitos e os limites tolerveis para se aprovar o produto. Outro exemplo a concepo dos veculos de carga pesada, que devem respeitar o peso mximo entre eixos para poder trafegar nas rodovias.
As anlises econmica e financeira cabem ao departamento de controladoria da empresa, que juntamente com o setor de vendas, faz uma anlise comparativa entre o preo ideal para venda e os possveis custos de fabricao e distribuio do novo produto. Nesta anlise deve-se prever tanto o nmero total de vendas, quanto outros fatores econmicos importantes como a flutuao cambial, instabilidade poltica, guerras, entre outros.
O estudo ambiental, antes ignorado pela grande maioria das empresas, agora tem uma importncia muito grande, com o advento da ISO 14000. Requisitos como o descarte de efluentes, a coleta seletiva de lixo, o plantio de rvores para repor a vegetao tem sido o tema nas Indstrias e fora delas. Aqui neste ponto tambm entra a preocupao legal, pois com o intuito de preservar o meio ambiente o governo tem feito leis severas. Estes tpicos sero discutidos em um captulo posterior.
Informaes do meio
Estudo da Necessidade
Vlida ?
Informaes tcnicas
Especificao tcnica do projeto
Tem significado?
Talento criativo
Sntese das Solues
Possvel?
Conhecimento tcnico
Anlise tcnica e legal
Possvel?
Fatores econmicos
Anlise econmica
Provvel lucro?
Fatores financeiros
Anlise financeira
H fundos?
Alternativas viveis
Anlise ambiental
Aceitvel?
Figura 3.6 Fluxograma do Estudo de Viabilidade de um Projeto
3.2.1 - Estudo das Necessidades
Como foi dito o primeiro ponto a definio da necessidade do produto, para que esta tarefa seja realizada com sucesso, deve-se primeiramente conhecer quais os tipos de necessidades que levam um consumidor a procurar um determinado bem de consumo. Estas so descritas a seguir.
A) Necessidades declaradas X Necessidades Reais As necessidades reais so normalmente os servios que os produtos podem prestar. Um exemplo a evoluo das mquinas de escrever para as impressoras. Os usurios queriam mquinas de escrever, como uma necessidade declarada. A necessidade real era uma forma de impresso em mdia escrita, ou seja papel. Assim quando surgiram os micro-computadores com as impressoras, as mquinas de escrever forma sendo abandonadas gradualmente. As empresas que no se adequaram a esta realidade acabaram por perder o mercado.
B) Necessidades Culturais Toda sociedade humana desenvolve um padro de crenas, hbitos, prticas, etc. Tais padres fornecem sociedade certos elementos de estabilidade: sistema de leis, costumes, tabus, smbolos de status e assim por diante. O sucesso de um produto tambm depende da obedincia a essas leis culturais. Como exemplo pode-se citar os automveis, que alm da necessidade de locomoo promovem a satisfao de status ou no.
C) Necessidades implcitas Neste tipo vale o esprito empreendedor da empresa, ou seja, o cliente no tinha a necessidade pelo simples fato do produto no existir. Quem poderia ter expressado a necessidade de um walkman antes de estes aparelhos surgirem no mercado?
D) Necessidades Percebidas A percepo que o cliente tem sobre o produto pode diferir da percepo do fabricante. Este ltimo pode tirar proveito disso agregando valores aos produtos. Alguns exemplos so: Lojas de roupas de grife: Algumas roupas tem o mesmo processo de fabricao, ou seja, mesma qualidade. O que muda a marca colocada no fim da linha, agregando uma imagem que valoriza o produto. Fabricantes de chocolate: O mesmo tipo de doce pode ser embalado em modestas caixas de papelo, ou em caixas de madeira forradas de cetim, que vo para as lojas de grife. Este procedimento pode resultar em uma diferena de preos considervel.
Aps a definio clara e objetiva da(s) necessidade(s) do novo produto, deve-se fazer uma avaliao da(s) mesma(s), e dizer se a fabricao do produto compensa ou no.
3.2.2 - Sntese das Necessidades
A viabilidade econmica da satisfao da necessidade deve ser tomada combinando-se: os recursos financeiros, tempo disponvel e conhecimentos gerais sobre a populao e o meio scio-econmico, atravs de pesquisas de mercado bem elaboradas. Vale dizer que estas atividades so de suma importncia pois se houverem riscos de o produto no ser bem aceito no mercado, todo o investimento perdido. Portanto, alm das anlises recomendadas, devem ser colocadas questes relacionadas a estratgia global da empresa:
O produto a ser desenvolvido compatvel com os objetivos da empresa? O produto compatvel com os recursos tcnicos, humanos e financeiros da empresa? O produto compatvel com a propaganda institucional da empresa?
Enfim, tomada a deciso de executar o projeto, os resultados devem ser resumidos em um conjunto de exigncias tcnicas e quantitativas. Deve-se responder as questes:
Qual a necessidade a ser satisfeita? J existe um mercado para este tipo de produto, ou ele deve ser criado? Qual o seu tamanho e qual a parcela dele que se pretende obter? As compras do produto so nicas, peridicas ou contnuas? Qual o ciclo previsto de reposio do produto? Qual o nvel de substituio de marcas existe neste mercado? Qual ser a resposta esperada dos concorrentes? De que forma, a que custo e por quanto tempo o usurio estar satisfeito?
3.2.3 - Especificao Tcnica da necessidade
Aps a determinao da necessidade do cliente, e da viabilidade econmica da mesma, deve-se transformar o produto em especificaes tcnicas, para que o projetista possa comear a trabalhar com o problema. Estas envolvem caractersticas qualitativas como cor, textura, odor e caractersticas quantitativas como: tamanho, peso, torque, consumo, etc. Para direcionar esta especificao existe uma metodologia, descrita a seguir.
A) Mtodo da Formulao das caractersticas
Considera-se o produto como uma caixa-preta (ver figura 3.7), que recebe entradas e produz sadas. Esta anlise permite a identificao de quais as caractersticas desejveis e indesejveis no produto, ambas servem para direcionar o projeto, de forma a se gerar as diversas alternativas.
Figura 3.7 Anlise para formulao das caractersticas
Como exemplo pode-se citar um ventilador domstico:
Entradas desejveis: energia, comandos do usurio Sadas desejveis: fluxo de ar Entradas indesejveis: matrias estranhos na hlice, comandos inadequados, choques fsicos e exposio ao calor Sadas indesejveis: rudo, vibraes, choques fsicos e exposio ao calor.
B) Especificao Tcnica
O problema a ser solucionado pelo produto deve ser totalmente identificado e formulado, antes que as etapas subseqentes sejam iniciadas. Para isso deve-se combinar: Tecnologia, Exigncias do Projeto e Necessidades dos Clientes. As caractersticas tcnicas do projeto so um conjunto de requisitos funcionais, operacionais e construtivos a ser atendido pelo produto (ver figura 3.8).
Figura 3.8 Especificao Tcnica do Produto
Voltando ao exemplo do ventilador domstico, pode-se imaginar:
Requisitos funcionais:
o o o
Desempenho: Motor com 70 W e Max RPM 16000 Conforto: Nvel de rudo mximo de 40 dB Segurana: Grade de proteo, desligamento automtico em caso de curto
Transporte: Ala localizada na direo do centro de gravidade do aparelho
Requisitos Operacionais:
o o o
Voltagem: 127V ou 220V Durabilidade: Vida til de mias de 3 anos com uso dirio Confiabilidade: Nenhuma falha nos primeiros 3 anos. Este ser o perodo de garantia.
Requisitos construtivos:
o o o
Peso mximo: 2,8 Kg Material: corpo e hlice em polipropileno Dimenses mximas: 20x30x40 cm
C) Estruturao no desenvolvimento de alternativas
As maiores falhas no desenvolvimento de um produto ocorrem por falta de um planejamento adequado. Assim uma estrutura organizacional bem definida fundamental, apesar de a mesma criar mecanismos de controle que podem atrasar o ciclo de desenvolvimento. Mesmo assim existem benefcios, so eles:
Auxlio eficcia humana; Maior participao no planejamento da qualidade; Banco de dados; Tempo potencialmente menor para execuo do projeto executivo
(detalhamento);
As diferentes estruturas organizacionais, com suas vantagens e desvantagens sero tratadas posteriormente.
D) Sntese das solues
Aps a especificao das caractersticas tcnicas do produto, necessrio conceber, inventar, adaptar, juntar e sintetizar solues concretas de sistemas que sero o produto final do projeto. A criatividade fundamental nesta etapa. Para isso deve-se combinar os princpios, mecanismos, circuitos e processos mais convenientes para resolver o problema do projeto. Deve-se lembrar que mesmo se os componentes de um produto no sejam inovaes, a sua combinao pode gerar um produto novo. Como exemplo pode-se citar a injeo
eletrnica, o chuveiro a carto, o celular com cmara fotogrfica digital, etc. O melhor modo de se sintetizar as solues, preparando o caminho para a escolha da melhor alternativa atravs de uma tabela, visualizada na tabela 3.1, para o exemplo do ventilador.
Tabela 3.1 Sntese das solues para o sistema do ventilador
TABELA ALTERNATIVAS PARA SISTEMA VENTILADOR DOMSTICO

FUNES I Sistema de ventilao 1 Nmero de ps 2 Formato das ps A 3 Ps elpticas Motor AC Grade fixa Interruptor deslizante 2 velocidades B 4 Ps elpticas recortadas Motor DC Grade removvel Push button 2 velocidades C 2 Pas elpticas recortadas Motor AC Grade giratria removvel Seletor giratrio 3 velocidades
II Acionar sistema III Proteo do sistema IV Ajustar velocidades 1 - Interruptor 2 Nmero de marchas
Na tabela 3.1 encontra-se grifada em amarelo uma das possveis combinaes das caractersticas tcnicas, que poderiam perfeitamente ser utilizadas para compor o produto final. Aps a sntese tcnica do projeto, a prxima etapa consiste no que chamado de projeto bsico, onde ser escolhida a alternativa mais vivel para compor o produto final. As tcnicas necessrias para esta escolha sero apresentadas nos prximos pargrafos.
3.3 Projeto bsico (Anteprojeto)

O projeto bsico consiste nos primeiros ciclos da espiral de projetos, ou seja o projeto preliminar. O objetivo desta etapa o de conceber uma forma geral do produto a ser desenvolvido, para isso o fluxo de informaes deve ser muito bem elaborado. Como no se tem o produto final em mos, a anlise deve ser feita atravs de modelos. A riqueza de detalhes contida nestes ltimos fundamental para a correta escolha da melhor alternativa de projeto, o que leva ao sucesso do produto e conseqentemente aos lucros, fundamentais para a sobrevivncia da organizao.
3.3.1 - Seleo da Melhor alternativa
Neste ponto deve-se avaliar a melhor dentre as alternativas desenvolvidas no Estudo de Viabilidade. A escolha feita atravs de uma anlise comparativa. No se trata de uma tarefa fcil pois o grau de incerteza leva a uma subjetividade na avaliao. Para fazer a anlise deve-se considerar:
O estabelecimento dos critrios de projeto de forma quantitativa; Que o julgamento e o bom senso so fundamentais; A experincia adquirida em projetos similares.
Uma forma sistemtica de classificar as alternativas atravs da construo da matriz de deciso. Nesta matriz as linhas correspondem aos critrios de projeto, e as colunas as alternativas desenvolvidas (ver tabela 3.2).
Na tabela pode-se observar que a cada critrio de projeto deve-se estabelecer um peso. Este varia conforme o tipo de projeto, por exemplo, em um vaso de presso a segurana deve ser priorizada em relao a utilizao de componentes padres, o que no acontece em um telefone.
A seleo de cada alternativa ser feita atravs da nota obtida pela soma geral das notas parciais multiplicadas por cada peso.
importante ressaltar que: a utilizao de um nmero excessivo de atributos no melhora necessariamente o resultado da anlise. Isso porque pode haver uma correlao entre os atributos, provocando uma ponderao relativa inadequada. A utilizao de componentes padres, juntamente com o custo de fabricao, um exemplo clssico destes fatores correlacionados.
Tabela 3.2 Exemplo de Matriz de deciso para seleo da melhor alternativa

MATRIZ DE DECISO Alternativa A ATRIBUTO PESO nota nota x peso
0,60 0,24
Alternativa B nota nota x peso

1,08 0,80
Alternativa C Alternativa D Alternativa E nota nota x nota peso

0,60 0,48 8 10
nota x nota nota x peso peso

0,96 0,80 6 8 0,72 0,64
Segurana Utilizao de componentes padres Simplicidade e facilidade de manuteno Durabilidade Aceitao pblica Confiabilidade Custo de fabricao Investimento necessrio Performance SOMA
0,12 0,08
5 3
9 10
5 6
0,10
0,20
10
1,00
0,70
0,90
0,30
0,10 0,18 0,20 0,03 0,04 0,15 1,00
4 9 6 1 1 3
0,40 1,62 1,20 0,03 0,04 0,45 4,78
8 6 7 10 10 8
0,80 1,08 1,40 0,30 0,40 1,20 8,06
7 8 6
0,70 1,44 1,20 0,09
8 9 7 2 8 8
0,80 1,62 1,40 0,06 0,32 1,20 8,06
2 6 4 2 2 6
0,20 1,08 0,8 0,06 0,085 0,90 4,78
4 5
0,16 0,75 6,12
3.3.2 Modelos Elaborados e Desenvolvidos
Como j foi dito no projeto bsico o produto deve ser representado atravs de modelos. Estes podem ser classificados de diferentes maneiras:
A) Descritivos: Permitem o entendimento do sistema, como por exemplo, o desenho em corte de um motor, ou de uma mquina, como mostra a figura 3.9.
Figura 3.9 Desenho em corte de uma mquina-ferramenta convencional
B) Preditivos: Podem prever o comportamento do sistema real, dentro de certas faixas de domnio. Um exemplo o modelo gerado atravs da tcnica dos elementos finitos. Outro exemplo o modelo reduzido de um sistema de captao de gua de uma cidade.
C) Estticos / Dinmicos: Relacionados com a grandeza dimensional de tempo.
D) Determinsticos / Probabilsticos:
Relacionados com modelos preditivos. Uma
grande aplicao destes modelos nos sistemas de preveno de falhas de rolamentos, eixos ou outros elementos rotativos atravs do monitoramento de vibraes.
Ainda pode-se classificar os modelos em:
A) Modelos Icnicos: consistem em esquemas, fluxogramas, diagramas, desenhos, perspectivas, maquetes, prottipos obtidos atravs da prototipagem rpida. So utilizados em todas as fases do projeto. B) Modelos Analgicos: Prottipos em escala reduzida de Navios, Prdios, etc. So utilizados para ensaios fsicos. C) Modelos Simblicos: Relaes matemticas que descrevem as leis fsicas ou qumicas que regem o funcionamento do produto.
3.3.3 Ferramentas Computacionais de auxlio no Desenvolvimento de Produtos
Atualmente o trabalho do Engenheiro foi facilitado pelo advento das ferramentas computacionais, calcula-se pouca coisa no brao. Entretanto os softwares trabalham com a filosofia GIGO, do ingls Garbage In Garbage Out, ou seja, se entra lixo sai lixo. Assim necessrio que o Projetista tenha uma slida base fsica e matemtica para que possa entender e analisar criticamente os resultados obtidos. O desenvolvimento de modelos, de forma especfica, conta com o auxlio de softwares que podem ser classificados em trs grandes grupos:
CAD: Computer Aided Design Desenho Auxiliado por Computador; CAE: Computer Aided Engineering Projeto Auxiliado por Computador; CAM: Computer Aided Manufacturing Manufatura Auxiliada por Computador.
Como o prprio nome indica, cada uma destas classes de programas destinam-se a uma etapa diferenciada no desenvolvimento do produto. Posteriormente estudar-se- com maiores detalhes as ferramentas de CAD e CAE. Estas so as mais importantes no desenvolvimento do produto que o objetivo deste curso.
A unio dos diversos recursos relacionados a automao industrial, e ao sistema de informaes forma o CIM: Computer Integrated Manufacturing, ou Sistema Integrado de Manufatura (ver figura 3.10).
Figura 3.10 Elementos constituintes do sistema integrado de manufatura
As siglas adicionais significam:
CAT Computer Aided Testing FMS Flexible Manufacturing System MRP Material Requeriment Planning CNC Computer Numeric Control
3.3.4 Anlise de Sensibilidade
O sistema a ser estudado pode ser descrito como um conjunto de variveis denominadas de Parmetros de Projeto. Estes podem ser dimenses crticas, propriedades fsicas e/ou qumicas, estados do sistema, entre outros. A anlise de sensibilidade feita atravs da descrio do sistema de forma simblica (equaes matemticas), variando os parmetros de entrada e observando os parmetros de sada. Nesta anlise deve-se focar nos parmetros que afetam criticamente o desempenho. A simulao atravs de equaes mais conveniente do que a verificao experimental, pois mais econmica. Os principais resultados provenientes da anlise de sensibilidade so:
Conhecimento mais aprofundado do produto; Indicao de adequabilidade das especificaes adotadas; Avaliao preliminar quantitativa do desempenho do produto.
Na figura 3.11 pode-se observar o fluxograma da anlise de sensibilidade
Figura 3.11 Fluxograma para a anlise de sensibilidade
3.3.5 - Anlise de Compatibilidade
Todo produto composto por conjuntos, cada um rene um subconjunto que se compe de vrios elementos. Para haver um funcionamento harmonioso preciso uma interao harmoniosa entre os subconjuntos e tambm entre os elementos de cada subconjunto. Existem diversos tipos de compatibilidade, listadas a seguir:
A) Compatibilidade Funcional: As sadas Yi do sub-sistema Ssi devem ser aceitas com entradas Xj do sub-sistema SSj. B) Compatibilidade dos Materiais: Os materiais a serem utilizados devem ser compatveis entre si, de modo a garantir um menor desgaste ou degradao dos mesmos.
C) Compatibilidade Dimensional: Deve-se garantir que os diversos sub-sistemas possam ser montados entre si, atravs da correta adequao das dimenses.
3.3.6 Anlise de Estabilidade
Todo produto est sujeito a alteraes em suas variveis de entrada, devido ao meio que o circunda. Estas alteraes podem ser de ordem catastrfica, tais como:
um terremoto em um edifcio; turbulncias na asa de um avio; um grande buraco na pista afetando o sistema de suspenso do carro; um grande aquecimento, entre outros.
O objetivo da anlise de estabilidade verificar se o sistema ir responder adequadamente a essas variaes acidentais, de modo a voltar ao seu equilbrio original, sem que haja danos irreparveis. Na figura 3.12 pode-se observar o fluxograma da anlise de estabilidade, o objetivo o de definir faixas de valores para os parmetros de modo a assegurar um sistema estvel.
Figura 3.12 Fluxograma da anlise de estabilidade
3.7 Otimizao
Consiste na escolha da melhor combinao de parmetros para melhorar o desempenho do produto. Como exemplo pode-se citar:
a. Maior resistncia com menor peso
Vigas I
b. Maior desempenho, menor consumo de combustvel alumnio, rodas de liga-leve.
Cabeote de
Atualmente os softwares de CAE vm com rotinas de otimizao incorporadas, com o objetivo de tentar calcular a melhor combinao entre as variveis de projeto. Este um assunto extenso, pois existem vrios artigos publicados na rea de otimizao de sistemas mecnicos, no simples a unio de duas caractersticas conflitantes do projeto.
3.8 Ensaios Experimentais
Agregam uma maior confiabilidade s analises feitas, a desvantagem que demandam maior tempo e maiores custos. Assim essencial que os ensaios e testes sejam cuidadosamente planejados.
Exerccios propostos
Reunindo um grupo de no mximo 5 colegas, escolha um produto da empresa de um dos integrantes do grupo e responda as questes abaixo:
A) Cite o exemplo de algum produto que tenha sido um fracasso de mercado, quais as razes voc acredita terem sido o motivo do mesmo?
B) Escolha dois produtos quaisquer identificando as necessidades reais/declaradas, implcitas, culturais e percebidas. Justifique a sua resposta.
C) Faa a especificao tcnica de uma mquina de lavar roupas, ou outro produto qualquer de sua escolha.
D) Monte a tabela de sntese de solues para o produto escolhido na pergunta 3.
E) Na sua empresa quais so os critrios para escolha da melhor alternativa no desenvolvimento de um novo produto. Estabelea uma escala de prioridades.
F) A empresa faz algum tipo de teste no produto final? E durante o desenvolvimento do projeto? Cite quais os testes associando os mesmos com os critrios estabelecidos para o desenvolvimento do produto.
Captulo 4 - Planejamento e Controle de tempo

O trabalho de Projeto de um determinado produto, seja ele inovador ou no, contm na maioria das vezes um processo criativo, que difcil de se mensurar. No possvel se prever quando uma boa idia ir surgir. Apesar disso, como j foi dito, um dos pontos fortes da competitividade da empresa no mercado est no lanamento de novos produtos, o que depende basicamente de seu projeto. Assim o desenvolvimento de tcnicas para prever o tempo gasto com o desenvolvimento de um novo projeto muito importante. Dentre as tcnicas para planejamento e controle do tempo em um projeto, encontram-se as redes Pert/CPM e os Cronogramas mestres e parciais. Para controlar o tempo, os procedimentos bsicos so:
Levantamento da situao:
Determinar atravs de contatos verbais, ou
relatrios, como esto as datas de concluso de cada atividade. Registro e anlise da situao: Atualizar os diagramas, indicando quais atividades foram concludas no tempo planejado e quais ainda esto atrasadas. Um ponto importante nesta etapa a de levantar as possveis causas do atraso nas atividades. Envia-se relatrios ao gerente de projetos, com os problemas existentes em virtude dos atrasos, suas possveis causas e sugestes para soluo.
Aes corretivas: O gerente identifica, com base nos relatrios, as reas crticas e no crticas do projeto e providncias aes corretivas. Devido a alta interdependncia entre as atividades pode-se estudar um processo de acelerao. Nesta etapa o processo de tomada de deciso.
Nota-se que todo o procedimento para amarrar o controle do tempo, aps o seu devido planejamento, tem um ponto nebuloso, que o processo de tomada de decises, do qual depende o acerto ou erro de todas as etapas posteriores. Para se ter qualidade nestes processos existem algumas tcnicas comentadas
posteriormente.
4.1 Redes Pert / CPM
Os mtodos do Pert Program Evaluation and Review Techinque e do CPM Critical Path Method tem inmeras publicaes que tratam os assuntos com profundidade. O objetivo neste captulo de apresentar os conceitos bsicos para se entender a utilizao das referidas tcnicas. Historicamente, o mtodo Pert foi elaborado em 1958 pela Marinha americana, sendo utilizado inicialmente no projeto do mssil Polaris. O mtodo do CPM, atribudo a James Kelley Jr., da Remington Rand,e a Morgan Walker, da Dupont de Nemours, sendo desenvolvido em 1957. Ambos os mtodos so considerados tcnicas de redes e baseados na teria dos Grafos. So classificados como modelos pictricos de pesquisa operacional. A diferena bsica entre Pert e CPM est na forma como tratado o tempo: O CPM utiliza valores determinsticos, enquanto o Pert permite utilizar trs estimativas de tempo e a distribuio Beta para a determinao do tempo mais provvel, sendo, portanto, um modelo probabilstico. Devido a semelhana grfica entre os dois mtodos, atualmente diz-se o diagrama Pert / CPM. O clculo dos tempos no mtodo Pert mostrado nas equaes (1), (2) e (3), onde a uma estimativa otimista para a durao do trabalho, b uma estimativa pessimista e m o valor mais provvel. Nota-se de que se trata de uma mdia ponderada.
Mdia: X =
a + 4m + b 6
2 2
(1)
ba Varincia: s = 6
Desvio padro: s =
(2)
ba 6
(3)
Nos prximos pargrafos explica-se, de forma resumida, sobre o desenvolvimento da metodologia em si. Todos projetos so compostos por diversas atividades, cada uma delas tem relaes de interdependncia entre si. Determinadas aes devem ser executadas em srie, ou seqencialmente, e outras podem ser executadas em paralelo, ou simultaneamente. Essas relaes so facilmente visualizadas nos diagramas Pert/CPM. Utiliza-se o CPM nas empresas onde o fluxo de trabalho bem definido, assim o tempo e custo das atividades podem ser estimados com uma preciso razovel.
A tcnica Pert utilizada para gerenciar atividades de pesquisa e desenvolvimento, onde o nvel de incerteza quanto a tempos e custos elevado. Para diagramao das redes Pert, existem dois mtodos:
Atividade na seta ADM (Activity Diagramming Method): utiliza setas para representar as atividades e as conecta por ns que representam as dependncias, conhecido como atividade na seta (AOA - Activity on arrow), utiliza apenas relaes de dependncia do tipo fim-incio.
Atividade no n PDM (Precedence Diagramming Method): utiliza ns para representar as atividades e as conecta por setas quer representam as dependncias, conhecidas como atividade em n (AON Activity on Node). Possibilita 4 relaes de precedncia, sendo elas:
FS (Finish-Start): a atividade em anlise deve acabar para que a seguinte possa comear;
FF (Finish-Finish): a atividade em anlise deve acabar para que a seguinte possa acabar;
SS (Start-Start): a atividade em anlise deve comear para que a seguinte possa comear;
SF (Start-Finish): a atividade em anlise deve comear para que a seguinte possa acabar.
No anexo I mostra-se o mtodo PDM. Um tpico diagrama de redes, do tipo ADM, mostrado na figura 4.1. Nele pode-se identificar alguns elementos bsicos, mostrados atravs de uma simbologia adequada:
Atividade: Durao: Evento inicial:
A 3 1
(letra maiscula) (nmeros) (nmeros dentro dos crculos)
Evento final:
(nmeros dentro dos crculos)
Data mais cedo do evento inicial: Data mais tarde do evento inicial: Data mais cedo do evento final: Data mais tarde do evento final:
(0) [0] (3) [10]
Figura 4.1 Exemplo de diagrama Pert/CPM
Segue a definio das principais variveis encontradas nos Grafos de tempo:
Atividade: um pacote mnimo de trabalho. Na rede representada atravs de uma flecha. Atividade Fantasma: uma atividade que no consome tempo nem recursos. utilizada apenas definir relaes de interdependncia. Evento: Marcam o incio e o fim de uma atividade. So representados por crculos. Evento marco: um evento de importncia maior em relao aos outros, que deve ter a data de incio ou de concluso controlada. Tempo mais cedo (tk): o tempo necessrio para alcanar um determinado evento k, se as atividades que o antecedem no atrasarem. Tempo mais tarde (ttk): Data limite para alcanar um evento k, alm do qual o tempo total de execuo das atividades ser alterado. Primeira data de incio (PDI): a primeira data de incio de uma atividade, ou tempo mais cedo da atividade. igual ao cedo do evento inicial. ltima data de incio (UDI): a ltima data possvel para iniciar uma atividade sem alterar a programao. igual ao tarde do evento final menos a durao da atividade.
Primeira data de trmino (PDT): a primeira data possvel para o trmino da atividade. igual a PDI mais a durao da atividade, ou ento, ao cedo do evento inicial mais a durao da atividade.
ltima data de trmino: a ltima data possvel para a concluso da atividade sem alterar a programao. igual ao tarde do evento final. Folga total (FT): o mximo atraso permitido em uma atividade sem alterar o prazo limite para o seu trmino. igual ao tarde do evento final menos o cedo do evento inicial, menos a durao da atividade.
Folga livre (FL): o atraso mximo em uma atividade sem alterar a data mais cedo de incio da atividade seguinte. igual ao cedo do evento final menos o cedo do evento inicial, menos a durao da atividade.
Caminho crtico (CC): o caminho formado por atividades com folga nula, entre o evento inicial e o final, e Representa o menor tempo possvel para execuo do projeto.
Na figura 4.1 o caminho crtico apresentado atravs das atividades com flecha vermelha. Nota-se que nos eventos componentes do mesmo, a primeira data de trmino e a ltima data de trmino so iguais. Para calcular os cedos e tardes dos eventos mostrados na figura 4.1, adota-se o procedimento descrito nos prximos pargrafos. Parte-se do evento 1 para o evento 2 e calcula-se sua data mais cedo, somando-se a durao da atividade A data mais cedo do evento 1, no caso:
t2 = 0 + 3 = 3
Repete-se o procedimento anlogo para os eventos 3 e 4. O evento 5 alcanado atravs de trs atividades diferentes: B D
t5 = 3 + 4 = 7 ; t 5 = 7 + 4 = 11 ;
Atividade fantasma t 5 = 7 . Assim o evento 5 no pode ser atingido antes de 11 semanas, sendo esta portanto a sua data mais cedo. Os cedos, ou primeira data de incio, dos eventos 6 e 7 so calculados de forma semelhante. Para o clculo das datas mais tarde, faz-se o caminho inverso. Fixa-se o tarde, ou ltima data de trmino, do evento 7 como sendo 20. O tarde do evento 6 ser de:
tt 6 = 20 9 = 11 .
O tarde do evento 5 ser de:
tt 5 = 20 6 = 14 .
Para calcular o tarde do evento 4, h dois caminhos: Atividade fantasma Atividade G
tt 4 = 14 0 = 14 ;
tt 4 = 11 4 = 7 .
Se o evento 4 no for atingido antes de sete semanas, o projeto ir atrasar. Assim a data limite para o mesmo de 7, sendo esta o tarde do evento 4. De forma similar calcula-se os tardes para os demais eventos 3, 2 e 1. O caminho crtico, com j foi dito, composto pelas atividades crticas, ou seja, aquelas onde a data mais cedo igual a data mais tarde. Estas atividades no tem folga e portanto no podem atrasar sob pena de o projeto ultrapassar o limite de 20 semanas. Na tabela 4.1 so apresentadas as folgas livres e totais de cada atividade, calculadas segundo a definio apresentada. importante salientar que a atividade 4 5 no possui durao, pois apenas um
artifcio para mostrar a dependncia entre as atividades F e E. As atividades G e E dependem de F, e E depende de D, mas G no depende de D. Caracteriza-se assim a atividade fantasma. Esta tambm utilizada para evitar mais de uma atividade entre dois eventos seqenciais, como mostra a figura 4.2.
Tabela 4.1 Clculo das Folgas no diagrama Pert/CPM Atividade A B C D E F G H Folga Livre (1) 303=0 11 3 4 = 4 707=0 11 7 4 = 0 20 11 6 = 3 707=0 11 7 4 = 0 20 11 9 = 0 Folga total (2) 10 0 3 = 7 14 3 4 = 7 10 0 7 =3 14 7 4 = 3 20 11 6 = 3 707=0 11 7 4 = 0 20 11 9 = 0
Figura 4.2 Utilizao da Atividade Fantasma
4.2 - Cronogramas
Por definio, o cronograma uma representao grfica do tempo planejado, ou estimado, para que determinada atividade seja executada. O formato pode ser visualizado na figura 4.3, onde a durao e o perodo de cada atividade so demonstrados atravs de barras. O cronograma apresentado na Figura 4.3 um cronograma do tipo Gantt. As setas so colocadas no intuito de visualizar a inter-dependncia entre as atividades do projeto.
Figura 4.3 Exemplo de cronograma do tipo Gantt
Um outro tipo de cronograma, denominado de cronograma Pert-CPM, pode ser montado atravs do clculo das datas PDI, PDT, UDI e UDT. O Clculo demonstrado na tabela 4.2, e diagrama resultante encontra-se na figura 4.4.
Tabela 4.2 Clculo das datas para o exemplo apresentado A) Atividade A B C D E F G H B) PDI 0 3 0 7 11 0 7 11 C) PDT 3 7 7 11 17 7 11 20 D) UDI 7 10 3 10 14 0 7 11 E) UDT 10 14 10 14 20 7 11 20
Atividade Durao A B C D E F G H 3 4 7 4 6 7 4 9
Tempo (Semanas) 5 10 15 20
Primeira chance de realizar a atividade Folga livre Folga Total
Figura 4.4 Exemplo de Cronograma Pert/CPM
Na Figura 4.4 pode-se identificar facilmente o caminho crtico, composto pelas atividades F, G e H, cujas folgas so nulas. Nota-se que em ambos os tipos de cronograma, apesar da fcil visualizao do andamento geral das atividades, a identificao perfeita das relaes de interdependncia entre as atividades no pode ser feita. Assim geralmente utiliza-se o cronograma em conjunto com o diagrama Pert/CPM. Essa unio permite um refino maior no controle do projeto, pois so representados tambm as folgas, as datas das atividades, os fins de semana, feriados e os eventos marcos do projeto.
Determinados tipos de projetos so mais complexos, exigindo um nvel maior de detalhamento de cada atividade. Como exemplo pode-se citar o desenvolvimento de um automvel, onde as atividades os sub-conjuntos do motor, cmbio, entre outros, constituem um projeto a parte, com alto nvel de complexidade. Assim sendo, usual dividir co cronograma em dois tipos, segundo o nvel de detalhamento das atividades:
Cronograma mestre: relaciona todos os sub-projetos, abrangendo todo o perodo de desenvolvimento do projeto. A escala de tempo geralmente usada de meses ou anos, possibilitando uma viso geral do que deve ser feito.
Cronogramas parciais: relacionam as atividades de terminado sub-projeto, abrangendo apenas seu perodo de desenvolvimento. Cada sub-projeto deve ter seu cronograma parcial. A escala de tempo geralmente utilizada de dias, semanas ou meses.
Para finalizar, deve ser enfatizado que a confeco de um bom cronograma depende bastante da experincia do planejador. O conhecimento do projeto como um todo, da dificuldade de cada atividade, e portanto do tempo consumido em cada uma delas tem influncia na porcentagem de acertos do tempo total do projeto, influenciando tambm no clculo dos custos do mesmo. No ambiente competitivo do mundo atual, um erro de clculo pode levar ou a perda do negcio, ou a prejuzos no desenvolvimento do produto, ambos fatores so extremamente indesejveis para a empresa.
Exerccios propostos
1) A rede Pert/CPM, apresentada a seguir, com as respectivas duraes das tarefas, refere-se a construo de uma hidroeltrica. Calcular os cedos e tardes de cada evento. Indicar o caminho crtico.
Eventos 1 1 1 2 2 3 3 4 5 2 3 4 3 4 4 5 5 6
Atividades Construo de caminhos de acesso Construo de cidade para administrao Especificao do material eltrico Preparao de pedreiras e fundaes Construo de galerias e canais de fuga Construo de usina Construo da barragem e diques Montagem da usina e condutos Teste de funcionamento
Durao (meses) 4 4 12 6 7 10 24 10 3
2) Mostra-se a seguir, um fluxograma para a construo de um prdio industrial, j acompanhado de respectiva rede Pert/CPM. Calcule: as datas mais cedo e mais tarde de cada evento; as folgas livre e total de cada atividade; o caminho crtico; faa o cronograma de Gantt e o cronograma Pert/CPM.
Durao das atividades ( em semanas):
Fundaes: Cercas : Arruamentos: Acabamentos: Limpeza:
4 2 3 4 1
Alvenaria: Instalaes: Estruturas:
4 6 4
Captulo 5 Anlise dos Modos de Falhas e Efeitos (FMEA)

Todos os anos as grandes empresas tem de computar, alm dos custos fixos, alguns milhares de dlares com prejuzos. Alm da flutuao cambial, da inflao, erros na aplicao do capital financeiro, decises polticas mal elaboradas por parte do governo, uma destas fontes de prejuzo so os projetos e processos mal elaborados. Estes levam a uma porcentagem alta de refugos e tambm de retorno do produto com reclamaes de garantia. Outros defeitos mais graves podem levar a riscos de segurana e para a sade dos usurios do produto, acarretando em longas brigas judiciais, alm de uma pssima imagem da empresa com relao aos consumidores. Com o intuito de estes gastos e problemas foram desenvolvidas tcnicas para prever e prevenir problemas antes que os mesmos ocorram. Uma destas tcnicas, muito utilizada na indstria automobilstica de uma forma geral o FMEA Failure Mode and Effects Analysis ou Anlise dos Modos de Falha e Efeitos. Segundo Palady em 1995, o FMEA uma tcnica que oferece trs funes distintas:
I. O FMEA uma ferramenta para prognstico de problemas; II. O FMEA um procedimento para desenvolvimento e execuo de projetos, processos ou servios, novos ou revisados; III. O FMEA o dirio do projeto, processo ou servio.
Como ferramenta, o FMEA uma das tcnicas de baixo risco mais eficientes para preveno de problemas e identificao das solues mais eficazes em termos de custos, a fim de prevenir estes problemas. Atuando com procedimento, o FMEA oferece uma abordagem estruturada para avaliao, conduo e atualizao do desenvolvimento de projetos e processos em todas as disciplinas da organizao. Pode ser utilizado para associar e manter vrios outros documentos da organizao. Como um dirio, o FMEA inicia-se na concepo do projeto, processo ou servio, e se mantm atravs da vida de mercado do produto. Qualquer modificao durante esse perodo, que afete a qualidade ou a confiabilidade do produto, deve ser avaliada e documentada no FMEA.
Ainda segundo Palady, existem dois tipos distintos de FMEA, que surgiram desde o seu desenvolvimento, em meados da dcada de 60:
a. DFMEA Design Failure Modes and Effects Analysis consistindo no FMEA de projetos; b. PFMEA Process Failure Modes and Effects Analysis Consistindo no FMEA de processos.
A diferena entre FMEA de projeto e processos est nos objetivos, cada um tem finalidades diferentes que podem ser identificadas atravs de perguntas. No DFMEA devese perguntar:
Como este projeto pode deixar de fazer o que deve fazer? O que devemos fazer para prevenir essas falhas potenciais de projeto?
No PFMEA deve-se perguntar:
Como este processo pode deixar de fazer o que deve fazer? O que devemos fazer para prevenir essas falhas potenciais de processo?
O objetivo deste captulo o de apresentar de forma sucinta quais os passos, e as dicas para se desenvolver um DFMEA, pois o projeto do produto o foco deste curso. Existe uma vasta bibliografia sobre este assunto, e o aluno que se interessar deve buscar mais informaes em livros e artigos.
5.1 Passos para construo de um formulrio de FMEA
O formulrio do FMEA consiste em uma planilha, apresentada na figura 5.1. Cada coluna desta planilha ser apresentada com maiores detalhes nos prximos pargrafos. Deve-se lembrar que o desenvolvimento do formulrio especfico a cada empresa, podendo variar nos detalhes, mas sempre mantendo o ncleo que a listagem das falhas, identificao das causas e sugestes para soluo dos problemas.
Figura 5.1 Exemplo de Formulrio para desenvolvimento do FMEA
1) Cabealho
Para que a funo do FMEA de dirio seja observada, deve-se incluir no cabealho do mesmo as seguintes informaes:
a. Do que se trata esse FMEA? b. Quem est envolvido no desenvolvimento deste FMEA? c. O que ser influenciado por este FMEA? d. Quando esse FMEA foi iniciado? e. Qual foi a ltima informao includa neste FMEA? f. Quem o responsvel pela manuteno e quem aprova as revises desse FMEA?
importante ressaltar que todas as informaes essenciais qualidade e confiabilidade extradas do FMEA devem ser documentadas em um plano de produo e transferidas ao processo. Normalmente este documento chamado de Plano de Controle (PC). O plano de controle um conjunto detalhado de instrues que direcionam as operaes no dia-a-dia, garantindo que a qualidade e confiabilidade do projeto sejam preservadas durante a fabricao, embalagem e expedio.
2) As funes
Deve-se perguntar o que este projeto deve fazer para satisfazer os clientes? Essa pergunta pode ser reformulada: Quais so todas as funes? Os problemas na prtica surgem quando:
a. Todas as funes no so identificadas; b. A descrio da funo no concisa; c. A descrio no exata; d. A descrio no usa linguagem direta.
Como exemplo pode-se citar um copo descartvel: a funo tomar caf no nica, nem concisa ou exata. Alguns exemplos de funes so:
i. ii.
Armazenar lquido; Isolar termicamente;
iii. iv. v. vi.
Ter boa aparncia; Conter o lquido; Permitir o empilhamento; Resistir a derramamentos quando se est dirigindo.
A equipe responsvel pelo FMEA deve ter uma sensibilidade aguada pois em certos casos para que a descrio da funo seja mais concisa e exata deve-se subdividi-la, como por exemplo a funo isolar termicamente pode ser divida em:
i. ii.
Deve manter o caf quente; Deve manter as mos frias.
Esta subdiviso ajuda a preencher as colunas do FMEA posteriores pois como pode ser observado no exemplo abaixo, levam a modos de falha, efeitos e severidades bem diferentes entre si.
Funes Deve manter o caf quente Deve manter as mos frias
Modos de Falha O caf est frio Queima as mos
Efeitos Gosto ruim Queimadura de primeiro grau
Severidade (1-10) 3 9
obvio que uma queimadura muito mais grave que apenas o resfriamento do caf. Esses efeitos diferentes talvez no tivessem aparecido com a funo genrica de isolamento trmico. Um outro ponto que pode ser levantado a semelhana entre as funes conter lquido e armazenar lquido. Se a equipe no chegar a um acordo sobre este ponto devese incluir as duas funes no formulrio final. A justificativa pode ser feita lembrando-se o provrbio melhor prevenir do que remediar. A equipe deve sempre lembrar de que o produto est sendo desenvolvido para o consumidor final, portanto uma estratgia importante ao definir as funes para a anlise
dos efeitos e modos de falha, a equipe deve sempre perguntar: de que forma os clientes usam correta ou incorretamente esse projeto?
3) Os modos de falha
Neste caso existem dois tipos de abordagem. A primeira a funcional (F) onde devese perguntar: como este projeto deixa de desempenhar todas as funes que se esperam
dele? O segundo tipo de abordagem abordagem de Hardware, que exige a listagem e desenho de cada componente ou pea. Normalmente estas informaes no esto disponveis ou no existem nos estgios iniciais de desenvolvimento do FMEA. A seguir tem-se um exemplo para diferenciar tais assertivas.
Funes Armazenar caf
Modos de Falha Baixa densidade do papel (H) Cola insuficiente (H) No contm o caf
F) Efeitos
? ? Queimadura leve ou manhas
Nota-se que a abordagem funcional dificulta a identificao posterior dos efeitos. Duas dicas so importantes nesta etapa:
i. ii.
No inclua todos os modos de falha concebveis no FMEA; Restrinja a resposta apenas a pergunta correspondente do FMEA que est sendo desenvolvida no momento.
O exemplo abaixo, apesar de ser um exagero do conceito, mostra claramente como no devem ser includos todos os modos de falha no formulrio do FMEA.
Funes Ser segurado nas mos
Modos de Falha No pode ser segurado por crianas com menos de um ano de idade
G) Efeitos
Apesar da veracidade do modo de falha, ele no seria realizvel na prtica. Os modos concebveis mas no prticos acabam congestionando esta coluna do FMEA. A praticidade e o bom senso sempre devem estar presentes no uso da tcnica. Quando h uma certa dificuldade na tentativa de diferenciar um modo de falha, um efeito ou uma causa, deve-se considerar os modos de falha como expresses negativas da funo. No exemplo a seguir vazamento um modo de falha, um efeito ou uma causa?
Funes Deve conter o caf
Modos de Falha Vazamento?
H) Efeitos
Vazamento?
I)
Causas
Vazamento?
Nota-se como fica mais claro com a expresso negativa:
Funes Deve conter o caf
Modos de Falha No contm o caf
J) Efeitos
K) Causas
A ltima dica neste item que deve-se sempre manter a simplicidade. As ferramentas mais complexas e avanadas so utilizadas somente se a resposta no for vivel usando as mais simples, isso torna a anlise menos dispendiosa.
4) Os Efeitos
A pergunta : qual o impacto de cada modo de falha no cliente?. O que os clientes sentem quando este modo de falha potencial ocorre? Ao desenvolver a coluna de efeitos, a equipe deve solicitar ativamente a contribuio do cliente. Essas informaes podem vir do marketing, da assistncia tcnica, ou podem ser encontradas em bancos de dados histricos. Pode-se utilizar:
Pesquisas de marketing Estudos de benchmarking Estudos da funo qualidade Relatrios de garantia Relatrios de reclamao dos clientes
Alguns tipos de FMEA fazem a distino entre tipos diferentes de efeitos que se referem a categorias como efeitos locais, efeitos globais, efeitos de nvel superior, etc. Mas esta ttica somente aumenta a confuso. Para clarear interessante que a equipe esteja focada apenas nos efeitos globais e sistmicos.
O exemplo abaixo mostra claramente a intensidade do efeito quando se olha o ponto de vista do cliente. Trata-se de uma agulha para suturas cirrgicas:
Funes Penetrar no tecido
Modos de Falha Penetrao reduzida / insuficente
L) Efeitos
M) Severidade
Fora Penetrao execessiva

Dor acentuada Injria Cicatrizes
de
7 6 10
Nota-se que adotando a perspectiva do cliente, o ndice de severidade aumenta bastante, tornando o efeito de baixa para alta prioridade.
5) Severidade
Qual a gravidade do efeito do modo de falha? Essa avaliao feita em uma escala de 1 a 10, uma sugesto se encontra na tabela 5.1 a seguir. Um valor alto na coluna de severidade significa que:
A segurana dos clientes corre risco. O custo da falha ser extremamente alto a ponto de ameaar o bem estar financeiro da organizao.
Os modos de falha com severidade igual ou superior a 9 devem receber uma considerao especial nos seguintes procedimentos:
Plano de Inspeo Plano de Controle de Fabricao Planta do Projeto Contrato da Qualidade no Acordo de Compra
Tabela 5.1 Exemplo de escala de severidade

Descrio da Escala Efeito no percebido pelo cliente. Efeito Bastante insignificante, percebido pelo cliente; entretanto no faz com que o cliente procure o servio. Efeito insignificante, que perturba o cliente, mas no faz com que procure o servio. Efeito bastante insignificante, mas perturba o cliente, fazendo com que procure o servio. Efeito menor, inconveniente para o cliente; entretanto no faz com que o mesmo procure o servio. Efeito menor, inconveniente ao cliente, fazendo com que procure o servio. Efeito moderado, que prejudica o desempenho do projeto levando a uma falha grave que pode impedir a execuo das funes do projeto. Efeito significativo, resultando em falha grave; entretanto, no coloca a segurana do cliente em risco e no resulta em custo significativo da falha. Efeito crtico que provoca a insatisfao do cliente, interrompe as funes do projeto, gera custo significativo de falha e impe leve risco de segurana (no ameaa a vida nem provoca incapacidade permanente) ao cliente. Perigoso, ameaa a vida ou pode provocar incapacidade permanente ou outro custo significativo da falha que coloca em risco a continuidade operacional da organizao. 10 9 8 6 7 3 4 5 Grau 1 2
6) As causas
Nesta etapa deve-se listar, para cada modo de falha potencial, todas as causas ou razes possveis que poderiam resultar nesse modo de falha. Os erros comuns cometidos nesta etapa so:
Limitao da pesquisa das causas atravs do procedimento Todas as causas so inseridas no formulrio do FMEA
Certos procedimentos de FMEA dizem que a busca das causas deve ser limitada ao projeto, isso pode levar a solues ineficazes ou impedir totalmente a verdadeira soluo. Desta forma, ao se desenvolver o FMEA do projeto, a origem das causas que contribuem para um modo de falha devem ser buscadas: no Projeto, nos Fornecedores, no Processo, no Cliente, no Ambiente ou qualquer lugar entre o projeto e o cliente.
Existem dois tempos onde se pode prevenir as causas de falhas nos projetos: nos nveis iniciais ou posteriores. Estes ltimos so revelados abordando as causas de processos antes de implementar as mudanas no projeto, ou enrijecendo os controles nos nveis posteriores do processo. Os nveis iniciais so controlados atravs da mudana ou atualizao do projeto, ou enrijecendo o controle da qualidade das causas que entram no processo. Normalmente o controle inicial uma estratgia mais cara.
O segundo erro mais comum cometido com freqncia ao desenvolver a coluna causa a incluso de todas possveis no formulrio. Nem todas as causas contribuem igualmente para o modo de falha potencial, somente algumas delas, denominadas de causas bsicas, tendem a contribuir com a maior parte do modo de falha. Utilizando o diagrama de Pareto (ver figura 5.2), a equipe de FMEA pode quantificar ou avaliar a contribuio de cada causa com o modo de falha.
45 40 Modos de Falha 35 30 25 20 15 10 5 0 a b c d Causa e f g
Figura 5.2 Diagrama de Pareto de um modo de falha imaginrio
No exemplo dado na figura 5.2, as causas a, b e c contribuem com 80% dos modos de falha e portanto maior ateno deve ser dada as mesmas.
Uma outra estratgia adequada, caso no se tenha o Diagrama de Pareto disponvel dada nos passos a seguir:
i. ii.
Descrever por escrito o modo de falha; Analisar o diagrama de blocos apropriado (DFMEA) ou diagrama de fluxo de processo (PFMEA);
iii. iv.
Fazer o brainstorming de todas as possveis causas; Estruturar o resultado do brainstorming usando um diagrama em espinha de peixe (ver figura 5.3).
Causa
Causa
Causa
Modo de Falha
Causa
Causa
Causa
Figura 5.3 Exemplo de diagrama Espinha de Peixe
7) A Ocorrncia
Com que freqncia o modo de falha ocorre? H duas abordagens a ser utilizadas neste tpico:
A. Com que freqncia o modo de falha ocorre? Os esforos para tentar reduzir este nmero podem levar a investigao das causas bsicas. B. Com que freqncia a causa do modo de falha ocorrer? Nem sempre se traduz na ocorrncia estimada do modo de falha pois o defeito pode estar distribudo em diversas causas.
A escala de ocorrncia pode ser montada utilizando estatsticas do registro da qualidade de fabricao, relatrios de garantia em campo ou testes de engenharia. Um ndice muito utilizado o ndice de Capacidade do Processo (Cp, Cpk ou Cpm). Utilizando estes indicadores pode-se montar a escala sugerida na tabela 5.2.
Tabela 5.2 Escala sugerida para ocorrncia dos modos de falha

Escala de Ocorrncia Extremamente remoto, altamente improvvel Remoto, Improvvel Pequena chance de ocorrncia Pequeno nmero de ocorrncias Espera-se um nmero ocasional de falhas Ocorrncia Moderada Ocorrncia Freqente Ocorrncia Elevada Ocorrncia Muita Elevada Ocorrncia Certa Percentual <0,010 0,011 - 0,020 0,210 0,600 0,610 2,000 2,001 5,000 5,001 10,000 10,001 15,000 15,001 20,000 20,001 25,000 >25,000 Grau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8) As formas de controle
A equipe deve avaliar a eficcia de detectar cada modo de falha, ou as causas correspondentes. Informaes sobre os tipos de controles / sistemas atualmente em vigor dentro da organizao ajudaro na avaliao da eficcia da deteco. A seguir encontramse alguns exemplos de formas de controle:
Controles de Projeto Revises de Projeto Planos de Teste Tcnicas Estatsticas
Controles de Processo / Servio Planos de Controle Planos de Inspeo Auditorias Controle Estatstico do Processo
Deve-se ter em mente que nem sempre possvel prever todo problema potencial no projeto, portanto existem controles que so estrategicamente colocados nos processos de desenvolvimento do projeto e fabricao, a fim de detectar possveis problemas que no foram previstos pela equipe.
9) A Deteco
Qual a chance de detectar o modo de falha ou das causas que resultam neste modo de falha? Deve-se ter sempre em foco dois tipos distintos de deteco:
a. O problema visto antes que o produto chegue ao cliente. b. O cliente detecta o problema antes que ele provoque uma falha catastrfica.
Evidentemente que a alternativa b no muito saudvel para a imagem da empresa no mercado. Se o problema no puder ser resolvido internamente, ento deve-se fornecer ao cliente advertncias, ou sinais, para que o mesmo possa evitar uma falha de grandes propores:
Rtulos de Advertncia Rudos internos de alerta para mostrar a deteriorao interna do sistema Sistema automtico que desliga a mquina antes da falha
A tabela 5.3 mostra o exemplo de uma escala de deteco. importante observar que os valores mais altos so ruins. Isso foi feito para manter a congruncia com as escalas de severidade e ocorrncia. No FMEA, os valores altos so ruins e os valores baixos so bons. Para o correto preenchimento dos valores nesta escala seguem ainda algumas dicas:
Se a verificao do modo de falha/causa barata, atribua um valor menor. Se o modo de falha/causa bvio, atribua um valor menor. Se a verificao do modo de falha/causa fcil, atribua um valor menor. Se a verificao do modo de falha/causa conveniente, atribua um valor menor.
Tabela 5.3 Exemplo para escala de deteco

Escala de Deteco quase certo que ser detectado Probabilidade muito alta de deteco Alta probabilidade de deteco Chance moderada de deteco Chance mdia de deteco Alguma probabilidade de deteco Baixa probabilidade de deteco Probabilidade muito baixa de deteco Probabilidade remota de deteco Deteco quase impossvel Grau 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10) As aes recomendadas
Deve-se sugerir quais as aes recomendadas para: (1) prevenir os problemas potenciais; (2) reduzir a severidade / conseqncias dos problemas potenciais; (3) aumentar a probabilidade de detectar os problemas potenciais antes de chegarem ao cliente e (4) fornecer ao cliente os mecanismos de deteco / advertncia precoce no caso de problemas com alta severidade. Nas organizaes geralmente no se consegue investigar todos os problemas levantados no FMEA, assim recomenda-se as seguintes aes:
Atribuir prioridade a investigao de todos os modos de falha que resultam em um grau de severidade igual ou maior que 9. Modos de falha que resultam em altos ndices de severidade e ocorrncia tambm devem receber prioridade e considerao especial quando se definem as recomendaes.
11) A situao das recomendaes
Nesta coluna deve-se descrever o que est sendo feito no momento para avaliar a viabilidade das aes recomendadas. Freqentemente estas aes so implementadas sem a avaliao adequada dos custos de implementao e benefcios da qualidade e confiabilidade resultantes das referidas aes. Seguindo a filosofia do PDCA, a toda ao deve haver um modo de controle, sendo este o objetivo nesta etapa.
5.2 Regras Bsicas do FMEA
A eficcia do FMEA depende do correto preenchimento do formulrio, assim para concluir este captulo algumas regras bsicas so apresentadas:
I. No considerar todos modos de falha concebveis: este procedimento aumenta o custo e durao da anlise sem nenhum benefcio real. II. Redigir o modo de falha como a expresso negativa da funo: a equipe sempre tem dvidas se os modos de falha so efeitos ou causas. Escrevendo a expresso negativa ajuda a eliminar este entrave. III. Selecionar uma abordagem para classificar os modos ou causas da falha: devemos classificar a ocorrncia e deteco do modo de falha ou das causas individuais do mesmo? A equipe deve decidir por uma das duas estratgias. IV. Desenvolver independentemente cada coluna do FMEA: no auge das discusses a tendncia sempre pular a discusso para a prxima coluna do formulrio. Isso deve ser evitado de todas as formas, a discusso da prxima coluna s deve ser feita aps o trmino da coluna atual.
Exerccios Propostos
1) Fazer o FMEA para um dos seguintes produtos, escolhido pelo grupo:
Talha transportadora Retroprojetor Caldeira a lenha Redutor
O grupo deve eleger um responsvel pela coordenao das atividades e um relator. Ambos podem ser a mesma pessoa.
Captulo 6 Projeto auxiliado por computador (CAD)

Os desenhos so documentos essenciais a manuteno das informaes necessrias a fabricao de peas, subconjuntos e conjuntos constituintes do produto final. Quando surgiu a tcnica da representao grfica, diversos problemas relacionados s sadas inesperadas dos funcionrios que sabiam o que deveria ser feito foram reduzidos. Por isso o desenho se tornou a pedra chave da indstria moderna. At bem pouco tempo atrs ele era feito a mo utilizando-se de pranchetas e ferramentas tais como esquadros, compassos, transferidores, rgua T, entre outros, como pode ser visualizado na figura 6.1.
Figura 6.1 Principais elementos utilizados no desenho de prancheta
Apesar da importncia deste tipo de representao, ele comeou-se a ficar inadequado pois nenhum produto nasce isento de falhas e as correes de desenhos so freqentes, tornando lento o processo da prancheta. Assim a tecnologia da computao grfica, na qual o CAD est inserido, nasceu da necessidade de se produzir desenhos de forma mais rpida e eficiente. A tcnica foi desenvolvida no incio dos anos 60, tendo como pioneiro o MIT (Massachusetts Institute of Technology) e a General Motors. A representao computacional melhorou a velocidade na confeco e atualizao dos desenhos, constituindo em um grande passo para a Engenharia de Projetos. Apesar disso os primeiros sistemas CAD permitiam a visualizao dos desenhos apenas em duas dimenses (2D), o que induzia a erros no caso de peas altamente complexas. Alm disso as interferncias de peas em grandes montagens, e erros bsicos como troca de dimenses de roscas, eixos piloto e posio de furaes ainda eram freqentes. Os
problemas apresentados requeriam uma forma mais completa de representao grfica. O avano da matemtica e da tecnologia grfica culminou finalmente com o surgimento dos sistemas CAD tridimensionais (3D), tornando realstico o desenvolvimento de novos produtos. Atualmente existem diversos softwares 3D disponveis no mercado. Um dos mais conhecidos o AUTOCAD, entretanto este no o mais adequado ao desenvolvimento de desenhos mecnicos. Os softwares mais especficos a rea mecnica so:
Mechanical Desktop Pro-Engineer SolidWorks SolidEdge CATIA Unigraphics
A existncia de diversas marcas dificulta a seleo de qual a mais adequada a um determinado tipo de empresa e produto. Assim alguns critrios para seleo do melhor software devem ser estabelecidos. A anlise feita considerando:
Complexidade do produto: blocos de motores, moldes para fundio, matrizes, entre outros tem uma complexidade que exige robustez e mais recursos do software.
Exigncias de Hardware: deve-se confrontar a capacidade das mquinas existentes com as exigncias mnimas exigidas pelo fabricante do software.
Investimentos em hardware devem ser computados no custo total do software.

Complexidade do software: a anlise da facilidade de aprendizado dos recursos muito importante. Os funcionrios da empresa esto preparados para absorver a nova tecnologia? Investimentos em treinamento devem ser
considerados no custo total do software.

Nmero e rotatividade de assentos: Quantas pessoas iro utilizar o software? Todas utilizaro ao mesmo tempo? Deve ser considerada a possibilidade da empresa em permitir uma rotatividade dos assentos, ou seja, o software instalado em vrias mquinas pagando-se apenas uma licena, com a condio de que o acesso no seja simultneo.
Custo das atualizaes: os softwares assim como as mquinas tornam-se obsoletos com o tempo. Assim no ato da compra de um novo software, podese optar por uma taxa atual de atualizao do mesmo.
Observando estes critrios o sucesso na compra e implementao de um novo sistema garantido. O passo seguinte o de quebrar os paradigmas dos usurios durante a implantao, assim o envolvimento da alta administrao da empresa importante.
6.1 Entendendo o funcionamento dos sistemas CAD
Os programas de CAD, utilizam vrios recursos da Computao Grfica, que se tornou uma cincia a parte, utilizando-se de recursos matemticos avanados na representao de objetos na tela do computador. A estrutura interna dos programas de CAD, assim como os de CAM, composta por trs elementos bsicos:
Pr-processador: dados de entrada, definio e monitoramento de matrizes, descrio dos programas auxiliares. Solver: Responsvel pelo tratamento matemtico de todas as operaes requeridas pelo programador. Ps-processador: Responsvel pela visualizao dos dados na tela e pela plotagem dos dados de sada.
Os softwares atuais trabalham com slidos paramtricos, ou seja, cada elemento do desenho tratado como um objeto que contm, no apenas a informao de coordenas (x,y,z), mas tambm parmetros grficos e funcionais tais como cor, densidade, tipo de material, texturizao, entre outros. por isso que atualmente se fala em programas paramtricos.
Exerccio proposto
Especifique, dentre os sistemas CAD disponveis no mercado, qual seria o melhor para sua empresa, baseando-se nas caractersticas do produto, do planejamento do projeto e de custo-benefcio.
Captulo 7 Engenharia auxiliada por computador (CAE)

Um dos fundamentos da Engenharia a previso do comportamento de sistemas fsicos reais, de forma a dimensionar os componentes de um produto para resistir s cargas a ele impostas. Entretanto, os modelos matemticos estudados em resistncia dos materiais, tm diversas simplificaes geomtricas que impedem a sua perfeita utilizao nos casos prticos, pois nestes ltimos, as geometrias so complexas, bem como a composio de cargas, como mostra o exemplo da figura 7.1.
Figura 7.1 Mancais de Deslizamento como exemplo de sistema real
No passado, a estratgia utilizada para evitar este inconveniente, foi a elaborao de modelos empricos, baseados em medies experimentais. O advento da globalizao comeou a tornar proibitivo o uso de tais modelos devido aos tempos e custos envolvidos. Era necessrio buscar alternativas para otimizar os clculos tericos, fazendo com que os mesmos se aproximassem ao mximo da realidade. Uma das alternativas para isso o uso da tcnica dos elementos finitos. O principio simples: divide-se uma geometria complexa, onde a soluo da equao desconhecida, em vrios elementos tais como tringulos, quadrados, retngulos, onde a equao diferencial do sistema fsico pode ser resolvida. A tcnica dos elementos finitos est inserida dentro do contexto do CAE Computer Aided Engineering, sendo dentre outros programas uma das mais conhecidas e utilizadas, por isso o enfoque deste texto ser dado a ela.
Os principais programas CAE existentes no mercado so: Nastran, Ansys, Cosmos, Adina. Para a anlise dinmica, existem programas especficos: Lsdyna, Dytran, entre outros. Na rea da conformao existem os programas: Superforce, Marc, Pefor, Pan. Os critrios para escolha de qual o melhor software so os mesmos j discutidos no captulo 6, onde se discorre sobre o CAD. Independentemente do programa utilizado, o mtodo dos elementos finitos o mesmo. Seu escopo de utilizao demonstrado no fluxograma da figura 7.2, a seguir.
Figura 7.2 Modelagem de um sistema fsico
Os modelos computacionais so aplicados para reduzir o nmero de avaliaes experimentais e com isso ganhar em custo. O melhor modelo o mais barato possvel que atenda a necessidade especificada.
As vantagens do mtodo dos elementos finitos so:
Base conceitual slida e consagrada; Interpretao fsica direta; Matrizes em banda solues numricas otimizadas;
Enfoque modal direto.
As desvantagens do mtodo dos elementos finitos so:
Gerao de malha cara, podendo ser complexa; Grande nmero de graus de liberdade.
Existem trs tipos de abordagem para resolver problemas em elementos finitos:
I. Mtodo Direto: Aplicado quando conhecida a soluo da equao diferencial para os elementos simples, tais como: retngulos, quadrados, tringulos, crculos e etc. II. Mtodo dos Resduos Ponderados: Aplicado quando a soluo da equao diferencial para os elementos simples desconhecida. III. Mtodo da Energia: Aplicado na soluo de problemas no lineares.
A partir deste ponto importante deixar claro que o mtodo dos elementos finitos, nada mais do que uma metodologia para soluo de equaes diferenciais complexas, pois estas so a base para prever o comportamento fsico de todos os sistemas prticos. No mbito das Engenharias Mecnica e Civil, um dos mtodos mais populares o direto, e portanto, este ser exemplificado no prximo item, a fim de clarear como os softwares comerciais trabalham.
Exerccio proposto
Especifique, dentre os sistemas CAE disponveis no mercado, qual seria o melhor para sua empresa, baseando-se nas caractersticas do produto, do planejamento do projeto e de custo-benefcio.
Captulo 8 Estruturas Organizacionais e Planejamento Estratgico

Todas as empresas tm uma forma de organizao administrativa, que visa a distribuio de autoridades e subordinaes, de forma a coordenar as atividades dentro da mesma para um fim comum. Estas estruturas influenciam em muito o desenvolvimento de novos produtos, pois definem um fluxo de informaes e responsabilidade de cargos que podem acelerar ou tornar lento o processo. Sendo assim o objetivo deste captulo o de apresentar tais estruturas e o modo como elas iro interferir no Planejamento de Projetos. Basicamente, existem dois tipos de estruturas organizacionais dentro de uma empresa: a funcional e a por projetos, mostradas nas figuras 8.1 e 8.2, respectivamente.
Estrutura Funcional
Diretor
Gerente do departamento de Processos Gerente do departamento de Controle de Produo
Gerente do departamento de Engenharia
Especialistas em Engenharia Do produto
Especialistas em Processos
Especialistas em Controle De Produo
Figura 8.1 Estrutura Funcional de uma organizao
Estrutura por Projeto
Diretor
Gerente do Projeto C Gerente do Projeto D Gerente do Projeto E
Gerente do Projeto A
Gerente do Projeto B
Figura 8.2 Estrutura por projetos de uma organizao
Obviamente cada sistema tem suas vantagens e desvantagens. No caso da estrutura funcional, as principais vantagens so:
Maior especializao; Aumento da capacitao tcnica pela troca de experincias e formao de uma memria; Maior preocupao com o desenvolvimento tcnico dos indivduos; Melhor qualidade tcnica dos trabalhos; Melhor utilizao dos recursos humanos; Melhor utilizao dos recursos materiais; Administrao mais fcil de cada parcela do projeto.
Para a estrutura por projeto, as principais vantagens so:
Maior diversificao dos tcnicos Melhor atendimento dos prazos Melhor atendimento do cliente Existncia de um nico responsvel pelo projeto como um todo Administrao mais fcil do projeto como um todo
Visando a combinao das vantagens de ambas estruturas foram criadas as estruturas: Matricial Balanceada, Matricial Funcional e Matricial por Projetos, mostradas nas figuras 8.3, 8.4 e 8.5, respectivamente.
A comparao das vantagens e desvantagens de cada uma, encontra-se na tablea 8.1. Vale lembrar que os itens apresentados podem ser interessantes ou no com relao a atividade da empresa.
Tabela 8.1 Comparao de desempenho das estruturas Matriciais

ANLISE COMPARATIVA DOS TIPOS DE ESTRUTURA MATRICIAL TIPOS DE MATRIZ FATORES FUNCIONAL BALANCEADA Cumprimento dos prazos Fraco Bom Qualidade tcnica do projeto Muito boa Boa
PROJETOS Muito bom Fraca
Eficincia no uso dos recursos humanos e materiais
Muito boa
Boa
Fraca
Controle do oramento Satisfao no trabalho para especialistas
Fraco Muito boa
Bom Boa
Muito bom Fraca
Satisfao no trabalho para no - especialistas Desenvolvimento da capacidade tcnica da organizao Nvel de conflitos
Fraca Muito bom Baixo
Boa Bom Alto
Muito boa Fraco Baixo
Figura 8.3 Estrutura Matricial Balanceada
Figura 8.4 Estrutura Matricial Funcional
Figura 8.5 Estrutura Matricial por projetos
O Planejamento estratgico um conceito que vem sendo cada vez mais explorado no mercado, os princpios do mesmo, so listados de forma resumida, a seguir:
A micro-administrao do processo de desenvolvimento levam a erros na determinao das datas. Planejamento estratgico: Administrao do conjunto de projetos. Recursos necessrios: financeiros, humanos, equipamentos, etc. Classificao do projeto por tipos: inovador, plataforma, derivativo. Cronograma: controle da melhor alocao dos recursos. Coerncia com as estratgias globais da empresa.
Considerar atividades indiretas ao projeto: Treinamento, assistncia a produo, assistncia a vendas, etc.
Os ganhos obtidos com o planejamento estratgico, podem ser observados na figura 8.6. A tabela 8.2 mostra como fazer o planejamento operacional para o desenvolvimento de um novo produto.
+
Pesquisa & Desenvolvimento
Produto inovador Nova gerao de produtos
Alterao no produto Adio de um novo item famlia
_
Pequenas melhorias
Processo inovador
Inovativos
Alterao do processo de fabricao
Nova gerao de processos
Plataforma
Adio ou subtrao de uma etapa do processo
Derivativos
Pequenas melhorias
Figura 8.6 Caractersticas do Planejamento Estratgico
Tabela 8.2 Planejamento operacional para desenvolvimento de um novo produto

Controladoria S uprimentos Engenharia
Com erci al
Marketing
Produo
Logstica
Captao de Idias Anlise de Idias Viabilidade Analise de Viabilidade Tc nic a Dados de merc ado Carac tersticas tcnicas do produto Adeso ao planejamento es tratgico Anlise ec onmica/financ eira Planejamento do desenvolvimento do produto Desenvolvimento Projet o do produto Prottipo / amostras / tes tes Desenvolviment o de fornec edores Desenvolviment o do proc es so Definio da embalagem Solicitao de marc as e pat entes Imp lantao Aquis i o dos meios de produo Try-out / lot e piloto Valida o do processo Valida o do produto Es tratgia de Lanamento Lanamento Elabora o da document ao ext erna Definio do preo de venda Test e de merc ado Definio da logs tic a, dis tribuio Valida o final do desenvolvimento Setor res pons vel pela atividade Setor envolvido com a atividade Pontos de c ontrole no desenvolviment o do produto
Deci ses
Diretoria
Captulo 9 Conceitos Modernos em Planejamento de Projetos

Nos captulo 3 procurou-se mostrar o que o planejamento, e nos prximos foram descritas as suas principais ferramentas. O conceito primordial de planejar imutvel, entretanto as ferramentas e os mtodos no o so. Como foi visto nas oito dimenses da qualidade, o conceito de produto muito mais do que o bem-material em si, todo um processo que engloba tambm o atendimento, ou o chamado ps-venda. Antigamente vendia-se o produto e s, ningum se preocupava com a satisfao do cliente, se o mesmo havia quebrado ou no, se havia se adequado ao uso. Alm disso a vida til de um produto atualmente muito curta, e as empresas tem que constantemente adequar o seu parque fabril s inovaes tecnolgicas. Desse modo, hoje em dia no se fala mais em planejamento do produto e sim em Gerenciamento do Ciclo de
Vida do Produto (PLM Product Lifecycle Management).

O PLM refere-se ao gerenciamento de todo o ciclo de vida do produto, desde sua concepo, atravs do projeto e da manufatura, at o uso e descarte, ou seja, durante o ciclo de produo e consumo que foi mostrado no captulo 2 (ver figura 2.1). importante neste ponto distinguir o PLM do PLC (Product Life cycle Management). O primeiro lida com o gerenciamento das descries e propriedades do produto durante o seu desenvolvimento e vida til, enquanto o segundo lida com a vida do produto no mercado no que diz respeito aos custos comerciais e a medida das vendas (ver figura 9.1).
Figura 9.1 Ciclo de vida de um produto em termos comerciais (PLC)
9.1 Gerenciamento do ciclo de vida do produto
O ncleo do PLM est na criao e no gerenciamento central de todos os dados do produto. O PLM como uma disciplina surgiu de mtodos como CAD/CAM e o Gerenciamento dos dados do produto (PDM Product Data Management - que ser descrito posteriormente neste captulo), mas pode ser visto como uma integrao destas ferramentas com organizao pessoas e processos ao longo de toda vida til do produto. As fases do PLM so bem similares s j descritas no captulo 3, e podem ser resumidas abaixo:
A - Concepo
As palavras chave desta etapa so: Imaginao, Especificao, Planejamento e Inovao. O primeiro estgio no desenvolvimento da idia de um produto a definio de seus requisitos baseados nos clientes, na empresa, no mercado e nos requisitos legais. A partir destes pode-se definir as principais caractersticas tcnicas. Paralelamente tambm se faz o design visual do produto, definindo aparncia visual, ergonomia entre outros. Os modelos podem ser vistos atravs de prototipagem rpida e/ou slidos feitos em CAD 3D.
B Projeto (Design)
As palavras chave desta etapa so: Descrever, Definir, Desenvolver, Testar, Analisar e Validar. Aqui onde se comea a detalhar o produto com desenhos, fabricando as primeiras peas, progredindo ao teste do prottipo, at o lote piloto, terminando com a especificao completa da plataforma do produto.
C Realizar (Fazer acontecer)
As palavras chave desta etapa so: Fabricar, fazer, construir, adquirir, vender e entregar. Uma vez que o projeto do produto est pronto, o mtodo completo de fabricao definido. Isso inclui o projeto de ferramentas, a criao de programas CNC (Computer Numeric Control), instrues complementares de fabricao. importante a simulao de processos tais como fundio, injeo de plstico, forjamento, entre outros.
importante a definio dos instrumentos de qualidade e os requisitos de controle do processo.
D Ps-Venda
As palavras chave desta etapa so: Usar, manusear, manuteno, suporte, suprimir, retirar, reciclar e descartar. A fase final do PLM consiste em gerenciar as informaes de manuteno do produto, fornecendo ao clientes servios e suporte de engenharia, com informaes de reparo e manuteno, assim como o gerenciamento de desperdcios e a reciclagem de informao.
9.2 Gerenciamento dos dados produto
O Gerenciamento dos Dados do Produto (PDM Product Data Management) uma categoria de software usado para controlar os dados relacionados ao produto tais como: modelos slidos, desenhos e seus documentos associados - o que significa requisitos, especificaes, planos de fabricao planos de montagem, planos de teste e procedimentos de teste. Este difere portanto do PLM por lidar apenas com o produto em si, enquanto o primeiro lida com todo o ciclo de vida. Este tipo de gerenciamento importante pois com os novos softwares de CAD, as montagens esto amarradas com peas, que por sua vez esto amarrados com os desenhos e estes com todos os outros documentos associados como foi descrito. Uma alterao de desenho, afeta toda a cadeia descritiva, e esta deve ser revista em sua totalidade. O PDM facilita esta reviso, com restries que evitam o esquecimento de documentos sem alterao.
Referncias Bibliogrficas
[1] - Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane; Como se tornar um profissional em
Gerenciamento de Projetos; Editora Qualitymark; Rio de Janeiro; 2003.
[2] - Baxter, Mike; Projeto do Produto Guia Prtico para o design de novos produtos; Editora Edgard Blucher LTDA; So Paulo; 2003.
[3] - Kaminski, Paulo Carlos; Desenvolvendo Produtos com Planejamento, Criatividade e
Qualidade; Editora LTC; Rio de Janeiro; 2000.
[4] - Gasnier, Daniel G.; Guia prtico para gerenciamento de projetos Manual de
Sobrevivncia para os profissionais de projetos; Editora IMAM; So Paulo; 2000.
[5] - Chiavenato, Idalberto; Introduo Teoria Geral da Administrao; Editora Campus; Rio de Janeiro. 2000.
[6] - Filho, Nelson Casarotto; Fvero, Jos Severino; Escosteguy, Joo Ernesto; Gerncia
de Projetos / Engenharia Simultnea; Editora Atlas; So Paulo; 1999.
[7] Crainer, Stuart; The 75 Greatest Management Decisions Ever Made... and Some of
The Worst; Editora MJF Books, New York; 1999.

[8] - Palady, Paul; FMEA Anlise dos Modos de Falha e Efeitos; Editora IMAM; So Paulo; 1997. [9] Woiler, Samso; Mathias, Washington Franco; Projetos Planejamento, elaborao e anlise; Editora Atlas; So Paulo; 1996. [10] Collins, James C.; Porras; Jerry I.; Feitas para Durar Prticas bem-sucedidas de empresas visionrias; Editora Rocco; Rio de Janeiro; 1995. [11] - Garvin, D. A.; Competing on the Eight Dimensions of Quality; Harvard Business Review, vol. 65, nmero 6, pginas 101-109; Inglaterra; 1987.
[12] - Foley, Van Dam; Feineir, Hughes; Computer Graphics: Principles and Practice, Second Edition in C; Editora Addison-Wesley.
ANEXO I EXEMPLO DE DIAGRAMAO EM REDES COM O MTODO PDM
Considere os dados na tabela a seguir:
Atividade Incio A B C D E F G H J K L M Trmino
Precedncia
Durao 0
Incio Incio Incio A A B C E F,G J G L D, H, K, M
6 2 3 10 3 2 4 5 8 4 6 2 0
O diagrama Per/CPM mostrado na figura A.1. O caminho crtico facilmente identificado pelas atividades que tem folga zero, ou seja: C, G, J e K. Folga total: o prazo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o projeto como um todo. calculado como sendo a diferena entre as datas de inicio mais tarde e inicio mais cedo, ou trmino mais tarde menos trmino mais cedo. Por exemplo para a atividade F tem-se:
FT=UDPDI=6-3= 3 ou
UDT-PDT=7-4 =3
Folga livre: o tempo em que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade sucessora atividade em questo. Pode ser calculada como sendo a diferena entre a data de incio mais cedo da atividade sucessora, menos a dta de trmino mais cedo da atividade predecessora. Para a atividade F tem-se:
PDI (atividade J) PDT (atividade F) 1 = 8 4 1 = 3
D 7 10 A 1 Incio 0 0 4 B 1 4 C 1 1 6 6 9 2 2 5 3 3 3 E 7 12 F 3 6
10 16 19 3 9 14 2 4 7 J 8 18 8 15 15 6 13 17 K 16 16 M 14 18 4 19 19 2 15 19 H 10 15 5 14 19 Trmino 19 19
G 4 4
4 7 7 L 8 12
Figura A.1 Diagram em redes do tipo PDM
Exerccios: Faa o diagrama ADM do processo proposto. Descreva as diferenas, se houverem.
ANEXO II TRABALHO FINAL
O artito abaixo deve ser lida com muita ateno plo grupo. Trata-se de um conto empresarial, escrito por Ovdio Barradas em 1974. Mas que tem muito a nos ensinar nos dias atuais. O grupo deve escrever uma redao sobre o texto, justificando a importncia do planejamento de projetos nos dias atuais e quais as principais vantagens e desvantagens da metodologia apresentada ao longo do curso. Algumas das perguntas que devem ser respondidas ao longo do texto:
A O texto, que foi escrito em 1974, tem alguma coisa parecida com a sua empresa nos dias atuais? B- Os requisitos para um projeto de sucesso foram preenchidos na concepo do empreendimento? C E os requisitos para um produto de sucesso? D Existem especificaes tcnicas da arca? Foi feito algo similar ao FMEA? E Foi feito um cronograma? Ele foi cumprido? Sim ou no e por que? Os caminhos crticos (se houverem) forma analisados? E Enfim, o papel da administrao foi ou no fundamental para o sucesso / fracasso do empreendimento?
A arca de No (Ovdio Barradas, em 1974 dC)
Absalo era um homem que se podia conceituar como justo. Era um estudioso e, quando repetia os sbios dizendo que os lados de um quadrado eram iguais, realmente tornava-se difcil entend-lo. Dos seus 60 anos de idade, a maior parte havia dedicado a arte da guerra, onde conceitos tcnicos e cientficos eram mais aplicados. Particularmente, era apaixonado pela organizao de foras de combate e no uso de armas avanadas, tais como lanas de grande alcance, setas orientadas e na ultima novidade blica - o lanador de pedras! Era um verdadeiro general! Com o Absalo tambm se preocupava com assuntos humanos, os quais, porm, o perturbavam um pouco. O Criador j no era reverenciado como no seu tempo; os filsofos eram ridicularizados, havia uma inverso completa na poltica - acreditava-se mais na energia e estultice dos jovens, do que na ponderada orientao dos mais velhos. Um dia, Absalo andava pela ravina imerso em seus pensamentos, quando, de repente - PUFF - uma nuvem de fumaa apareceu, acompanhada de uma voz tonitruante: - ABSALO ! Absalo prostrou-se. S podia ser o Criador! Em pessoa! ABSALO - voltou a voz - NO ESTOU CONTENTE COM OS HOMENS, ESTO POLITIZADOS, GUERREIAM ENTRE SI E S DEFENDEM INTERESSES PRPRIOS. O TRINMIO ADO-EVA-COBRA DEU NISTO? FAREI CHOVER POR 40 DIAS E 40 NOITES, AT COBRIR A TERRA DE GUA. SER CONHECIDO COM "O DILVIO". MAS QUERO QUE UMA NOVA HUMANIDADE NASA DE UM HOMEM INTELIGENTE, PRTICO E OBJETIVO. V E CONSTRUA UM BARCO PARA VOC E SUA FAMLIA E COLOQUE DENTRO UM CASAL DE CADA SER VIVO. VOC TER 4 MESES PARA ESTE EMPREENDIMENTO. MEU CONTATO COM VOC SER O ARCANJO GABRIEL, QUE COSTUMAM CHAMAR DE "MINISTRO DE DEUS" - PUFF!? e a nuvem se foi? Absalo levantou-se lvido. O Criador elegera-o gerador da nova Humanidade! Todas as suas idias seriam propagadas para o futuro! Mas, Absalo nada conhecia de barcos nem de navegao, porm no discutia para no perder a grande oportunidade dada pelo Criador. Absalo era um sexagenrio e estava difcil ganhar a vida com o status de que se achava merecedor. Mas 4 meses era muito pouco tempo! Era preciso resolver um problema tcnico - construir um barco enorme - que objetivo! Absalo provaria que era capaz de salvar a Humanidade com a sapincia dos mais velhos, usando a energia dos mais jovens! Absalo rebuscou a memria. Conhecia um engenheiro naval chamado Neul, no,? No! Sim, era este o nome. No poderia construir-lhe o barco - Absalo seria o coordenador do EMPREENDIMENTO e No seria o elemento tcnico. To logo pensou, to logo j conversava com No. - Meu caro - dizia Absalo - quero encomendar-lhe um barco e dos grandes! - Sim, senhor, mas qual o tipo, para que carga, para qual navegao?? - Sim, sim, No, isto so detalhes. um barco para grande carga e guas pesadas. Quero fazer uma longa viagem com a famlia e levarei tudo. - Est bem, senhor. Aqui mesmo temos floresta com madeira de densidade 0,8g/ cm3 em quantidade suficiente. Se a carga grande, faremos o centro de gravidade baixo e o centro de empuxe alto, de modo a obter grande estabilidade. Acho que com 10 bons carpinteiros, que consigo arranjar, e um ms de trabalho duro, estaremos com o barco pronto? - Perdo, caro No, no quero interrompe-lo, mas como pode ter certeza desta cadencidade da madeira? Se os homens so realmente competentes? Se trabalharo com eficincia? - Senhor, a unidade a que me referia chama-se densidade e os homens so carpinteiros, j meus velhos conhecidos?
- No, no, No - disse Absalo com um sorriso de condescendncia - este EMPREENDIMENTO grande e a coordenao minha. Serei como que um Presidente e voc ser o tcnico. Combinado? - Combinado, senhor Presidente, o barco seu e quem manda o senhor - retrucou No, dando de ombros. Levantou-se para cumprimentar Absalo e retirou-se. Absalo pensou: puxa, no havia pensado nisso! So precisos carpinteiros para cortar rvores e construir o barco. necessrio selecionar bem estes homens, pois o EMPREENDIMENTO no pode fracassar. Ah! J me lembro. Meu auxiliar na cruzada santa de TRS-PEDRAS fez tima seleo de lanceiros: Roboo o seu nome. Hoje est selecionando beterrabas para a indstria, mas vir trabalhar comigo, por um salrio um pouco maior. - Mas Chefe, se o tcnico disse 10 carpinteiros, precisaremos, no mnimo, de 15. O senhor sabe, faltas, doenas, frias, "turn over"? E para selecionar bem 15 homens, temos que explorar um universo de pelo menos 150 a 200 homens. Levarei algum tempo para isso e precisarei de auxiliares. - Confio em voc Roboo. J fez um bom trabalho para mim e tem grande experincia com Pessoal. Realmente, achei No muito simplista. Convide quem voc achar melhor para realizar o recrutamento e seleo de homens para a tarefa. Mantenha-me informado! - Certo, Chefe. Obrigado pela confiana. Sairei em campo imediatamente. noite, Absalo dormiu satisfeito. Aps a misso do Senhor, em menos de 24 horas j tinha o tcnico e o especialista em Pessoal. Dormiu embalado ainda pela algazarra de sua famlia (20 membros) na festa de inaugurao do lanamento do EMPREENDIMENTO. O 2 dia amanheceu tranqilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboo, com boas notcias. - Chefe, j tenho 5 homens anunciando no povoado - a fase do recrutamento. De acordo com o mercado, estamos oferecendo 5 dinheiros. - Mas Roboo, minha mulher ganha 9 dinheiros cosendo para fora? no ser pouco? - Deixe comigo, Chefe. No recrutamento da ltima batalha pagamos 8 dinheiros para valentes combatentes. Estes so apenas carpinteiros, que no podem ser comparados com a sua senhora. Temos sim 5 recrutadores e 10 examinadores para a fase de seleo - menos de 10% dos candidatos esperados! - E quanto ganharo? - O salrio desta equipe varia de 8 a 12 dinheiros, por serem especialistas. Chefe, um probleminha a mais. No quero responsabilidades com o Numerrio e no sou bom em contas. O trabalho com o pessoal j bastante. No acha melhor termos um homem para a gerncia financeira do EMPREENDIMENTO? - Bem lembrado Roboo - mas no conheo nenhum e deve ser um homem de confiana! - Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe o Judas, que se ocupava dos dinheiros da fora de combate. - No, no Roboo. Este negcio de dinheiro, com o pessoal das armas, no d certo. Pensemos em outro: deve ser um especializado na coisa? voc me compreende? - Ento, Chefe, podemos fazer uma seleo entre candidatos. Sairei em campo!
O EMPREENDIMENTO crescia de vento em popa. As equipes de recrutamento e seleo j estavam em plena operao. As finanas j tinham um responsvel. Mas, onde colocar este pessoal? Absalo partiu, com seu habitual dinamismo e logo adquiriu uma grande cabana de madeira j com divisrias e tapetes e contratou imediatamente o pessoal de zeladoria e segurana, convidando alguns conhecidos das foras de combate. Iniciou-se, assim, a operao em grande escala. - Senhor Presidente - falou timidamente a graciosa recepcionista - , est aqui o Dr. No com alguns desenhos e... - Minha filha, j lhe disse para no me interromper. Diga ao Dr. No que passe aps o almoo. Absalo continuou a entrevista com o futuro gerente de material - Jacob, seu velho conhecido de carreira. - Pois , amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de confiana, para o sucesso do EMPREENDIMENTO. Material uma rea delicada e no tolerarei desvios de estoque! - Certo, Chefe! Sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu uma flecha ou lana no meu tempo. Mas o armazenamento de madeira necessita de um almoxarifado adequado e um bom almoxarife. Para o controle, necessitarei de alguns arquivos, arquivos Kardex, prateleiras, o pessoal de apoio. - Justo Jacob. Encomende as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com o Roboo para o recrutamento do pessoal necessrio. Neste momento, discretamente. entrou Clo, o secretario executivo do Presidente. Jacob afastou-se
- Senhor Presidente, acaba de chegar um relatrio da Segurana, indicando certos nomes que no devem ser contratados. H suspeitas de que alguns no sejam bem confiveis. - timo trabalho do Gau - jamais lhe falhou a intuio. Precisamos estar alertas! - Ah! Outra coisa, Sr. Presidente, o Dr. No telefonou novamente. Parece aflito para a aprovao de alguns desenhos. - Ora, este No! Sempre querendo me confundir com cidades de madeira, centros de fluxos. Ele sabe que no posso, sozinho, me responsabilizar pela aprovao desses desenhos. Diga-lhe que nomearei um grupo de trabalho, o GT-BAR, grupo de trabalho do barco, para dar-me um parecer. O rapaz bom de projeto, mas nada entende de custos ou de administrao por objetivos! Mas teremos tudo nos eixos, to logo chegue o meu chefe de administrao - vai colocar ordem e mtodo nessa turma - quero ver produo! Quinze dias se passaram e o organograma proposto j estava na mesa do Presidente. Uma Diretoria das Coisas (DC) , uma dos Investimentos (DI), e uma do Barco (DB). O DB j havia montado um laboratrio especializado para a medida de densidade de madeira, analise de fungos e cupins e j estavam instalados os equipamentos para medida de elasticidade e flexibilidade. A Administrao, em apenas 15 dias, j havia elaborado as provas de seleo para a seleo do pessoal de seleo e recrutamento, pessoal de apoio, etc. Roboo, como cumprimento ao Chefe, havia mandado comprar uma charrete, ultimo tipo, de 6 rodas e bolia separada j acompanhada de charreteiro. Naturalmente, houve pequeno atrito com Jacob (chefe do material) mas, como eram companheiros de batalhas, o incidente foi esquecido e contornada e auditoria. Naquela noite, Absalo estava cansado, mas no pode esquivar-se de receber No em sua residncia. - Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso, mas o projeto j esta pronto e as pessoas do GT-BAR ainda no foram nomeadas. O material j est especificado, porm, o laboratrio ainda no emitiu o laudo de aprovao da madeira e no consegui os carpinteiros para o corte. Se o Sr. pudesse autorizar-me trazer os carpinteiros conhecidos do povoado?
- No se preocupe No. Falarei amanh com o DB e apressarei a contratao do pessoal. Voc sabe, apesar de ser o Presidente, no posso mudar as normas da organizao, autorizando diretamente seus carpinteiros. Da chefia vem o exemplo do cumprimento das normas. No se preocupe que o EMPREENDIMENTO est nas mos de profissionais os melhores! - Boa noite, No? No afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir um barco. Agora estava as voltas com normas, instrues, exames de seleo. Balanou a cabea - as coisas devem ser complicadas mesmo, e o Presidente um homem capaz, se no, no seria Presidente. Partiu otimista para sua cabana. Se o Presidente disse, porquetudo vai indo muito bem. - Entre logo, meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra? - Sim, chefe, obrigado. Por falar nisso, segundo a lei, mandei distribuir leite de cabra pela manh e pela tarde, para todos. J est at codificado o material para o controle pelo computador. Mas, para isso, foi necessrio adquirir 200 cabras, alugar um pasto e contratar 5 pastores. Genial, Chefe! Veja s: d 40 cabras por pastor e s ganham 10 dinheiros! - Voc um craque na administrao de pessoal, Roboo. Falarei ao seu Diretor para propor sua promoo na prxima vez. Como vai a sua avaliao? - Realmente, no sei, Chefe, confidencial. - Darei um jeito para que seja boa, afinal j temos 500 pessoas no EMPREENDIMENTO. - Nessas 500 pessoas, cerca de 4.000 dinheiros, Chefe! - respondeu Roboo com um sorriso de modesta satisfao. Talvez fosse aumentado para 30 dinheiros! - Roboo, no quero incomod-lo e nem por sombra desfazer do belssimo trabalho de sua equipe, mas No me disse que ainda no foram contratados os carpinteiros para o corte? - Ora, Chefe, No e um sonhador. S pensa nos seus desenhos. J lhe expliquei a complexidade da contratao. Por exemplo: j aumentamos a oferta para 6 dinheiros, porm, todos os carpinteiros candidatos foram reprovados no 1 psicotcnico. No adianta contratar pessoal sem aptido psicoprofissional para o corte da madeira. Se no passaram nem neste exame, imagine nos outros! - Realmente, voc tem razo, Roboo. No desconhece o que uma boa organizao. Toque como voc achar melhor. Se o contratei porque tenho total confiana no seu trabalho? 40 dia - Finalmente, a primeira reunio de Diretoria. Era o momento solene das grandes decises de cpula do EMPREENDIMENTO. Todos com seu melhor terno, sentados mesa de reunies com suas pastas tipo 007. O Presidente, satisfeito, relatava que o EMPREENDIMENTO era o orgulho do povoado. Havia muito trabalho e emprego para todos. Aproveitando o clima de satisfao, o DC informou que havia feito um convnio com a Escola de Carpinteiros, pois a mo-de-obra necessria estava aqum do treinamento requerido. Alm disso, havia criado o Departamento de Recursos Humanos com a misso de retreinar os carpinteiros para a tcnica naval; tambm treinar datilgrafas, secretrias, auxiliares para administrao. Havia ainda criado um Departamento de Segurana e Higiene do Trabalho, por fora de lei. O ambulatrio j atendia 20 pessoas por dia. O DB, aproveitando uma brecha do DC, ponderou timidamente que faltava papel para desenho e que a eficincia dos carpinteiros era baixa: havia s um, que cortou 3 arvores, sendo duas bichadas, de acordo com o ltimo relatrio do Controle de Qualidade. No estava tentado suprir a falta, desenhando em folhas de bananeiras e cortando rvores a noite, aps o expediente. Quando o DB props aumentar o salrio de No para 15 dinheiros, o DC explodiu, seguido de perto pelo DI.
- Estes tcnicos no funcionam e ainda querem aumento! Sr. Presidente, sou de opinio que devemos aumentar a equipe de recrutamento e apertar as provas de seleo. Nossa equipe tcnica deixa muito a desejar! - Perdo, retrucou o DB. O laboratrio funciona! Veja como detectou as rvores bichadas. Acontece que no temos o apoio necessrio. O Sr. est desviando recursos para a rea de Operao do barco, recrutando timoneiros, veleiros, etc. - Mas lgico - interveio o Presidente -, temos que agir com antecedncia no treinamento. Treinar investir no futuro! 80 dia - Absalo passeava na ravina. Estava orgulhoso. Era Presidente de um EMPREENDIMENTO que j contava com 1.200 pessoas. As preocupaes de No eram infundadas. No passava de um tecnocrata pessimista. Felizmente, j havia o Diretor de Barco para despachar com o No - menos um aborrecimento. Subitamente! PUFF! uma nuvem de fumaa. - O MINISTRO DO SENHOR! Exclamou Absalo prostrando-se. ABSALO, PONHA GENTE DE MAIS PESO NO TOPO, CASO CONTRRIO, O EMPREENDIMENTO AFUNDAR - PUFF. Absalo correu cabana de No. - No, No, ponha um convs no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em cima! - Mas Presidente, isto impossvel? Sempre o convs embaixo e o mastro aponta para cima. Se aumentarmos a massa no topo, o barco vai emborcar! - No discuta alimentao agora comigo No! O MINISTRO mandou colocar homens pesados no topo, e isto o que vou fazer! e cumpra as minhas ordens! No no retrucou. O Presidente estava nervoso. Talvez Clo pudesse faze-lo ver mais claro? No correu Secretaria Geral, mas l encontrou o Comandante de Operao do Barco, que j esperava h duas horas. Com ele estavam o sub-comandante nvel 3, o imediato, o pr-imediato, dois assistentes e trs assessores. No - disse o Comandante - o seu projeto no anda! Como vou treinar meus homens sem barco? Vou pedir aprovao do Presidente para adquirir um simulador de barco, caso contrrio, no me responsabilizo. O DI diz que minha Razo de Operao est horrvel, mas implantou custos s na minha rea! J reparou quantas pessoas de apoio tem o Departamento de Apoio? No balanou a cabea e retirou-se vagarosamente. Realmente, o que ele conseguira? Uma meia dzia de desenhos e alguns em folha bananeira. Isto em 80 dias! Ele havia prometido ao Presidente que faria o barco em 30 dias! Estava acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas, o que estaria errado? O Presidente entrou furioso, desabafando com Clo: - Veja s! Faltam apenas 40 dias e a diviso de importao diz que h crise de transporte e a madeira s chegar no prazo mdio de 10 dias! O pessoal de P.O. mais o de O & M, junto com o CPD j fez tudo para diminuir o caminho crtico de um tal de PERTO - mas estou vendo tudo longe! Quero uma reunio de emergncia com os Diretores. Vou despedir o Setor de Carpintaria e contratar outro. Se no fosse o Roboo com a equipe de recrutamento, no sei o que seria? - Mas, Presidente - perguntou Clo -, faltam 40 dias para o qu? - Para o dilvio, minha filha, para o Dilvio! Envie o seguinte telex: De: Absalo Para: O SENHOR
SOLICITO PRORROGAO PRAZO RESTANTE 40 DIAS. DIFICULDADES INTRANSPONVEIS CRISE INTERNACIONAL DE MADEIRA. PROSTRAES - ABSALO. O rudo montono da teleimpressora deixava Absalo ansioso, mas a resposta veio, finalmente. Do: SENHOR Para: Absalo CONCEDIDO PRAZO MAIS CINCO DIAS IMPRORROGVEIS. ELEVAO DE GUAS EM ANDAMENTO. Absalo desesperou-se e partiu para a reunio. Clo, pelotelefone interno, iniciou a telefofoca do Dilvio. 82 dia - Gau adentra o gabinete do Presidente. - Chefe, tenho aqui um relatrio de que h desvio de cips de amarrao do almoxarifado. A listagem do computador no bate com a Auditoria? - Que inferno, Gau! Coloque sua equipe em campo. Jacob est fora de suspeita por seu amigo. Verifique o pessoal da carpintaria. Mande um memorando ao Roboo para aumentar a equipe de segurana. Clo, ponha o Roboo na linha? - Roboo? Aqui o Presidente. J recrutou os carpinteiros? - Infelizmente, no passam nos testes, meu Chefe. J afrouxamos as provas, mas o exame de reconhecimento de tipos genticos de cupim reprova todo mundo. por isso que a madeira do estoque est bichada, conforme o relatrio do Departamento de Material. - Presidente! - interrompeu Clo - urgente: h dois pastores na ante-sala dizendo que h crise de leite nas cabras e no haver distribuio aos funcionrios por uma semana. O Suprimento no providenciou capim na seca do pasto? Qual a sua deciso? 100 dia - Reunio de Diretoria - Sr. Presidente - falou o DI - dentro de uma semana, vencem nossos emprstimos internacionais, com povoados vizinhos e o caixa no e suficiente. O EMPREENDIMENTO economicamente vai muito bem, mas, financeiramente, estamos a beira de uma crise. Sugiro um reduo de pessoal? - Toda vez que se fala em redues, todos olham para mim - explodiu o Comandante de Operaes - Sem meus homens, no ha operao do barco, que nem sair do porto. E meu simulador ainda no foi aprovado! - Sr. Presidente ? timidamente, tentou o DB - , acho que o Comandante tem razo, mas no prometeram ao MINISTRO que o barco estaria pronto em breve? Mas, sem material? - Como posso fabricar madeira? - gritou o DC - seu Laboratrio no acha a madeira local e h crise de transporte! Os carpinteiros so incompetentes? e este tal de No? Que fez ele at agora? E ganha 10dinheiros! - Senhores - falou gravemente o Presidente Todos o olharam esperanosos. - A situao do EMPREENDIMENTO razovel, mas temos que tomar uma atitude mais seria quanto ao projeto do barco? - Presidente, no quero interrompe-lo, mas em nossos arquivos no constam os exames de admisso de No e nem sabemos mesmo se ele engenheiro naval? - Sim, a culpa minha - falou o Presidente -, mas quando convidei No, ainda no existiam as normas do EMPREENDIMENTO. Sou, portanto, obrigado a despedi-lo. Queira providenciar atravs do Roboo. No realmente ficou furioso com a notificao. Nem exigiu a frao do 13 salrio que lhe cabia. Estava disposto a sair daquela terra, e o caminho mais fcil era pelo rio. Partiu para a floresta e reuniu 5 companheiros.
- Amigos, vamos cortar estas arvores bichadas mesmo, construir um barco e sair daqui! - Mas, No, nem somos carpinteiros e nem sabemos fazer barcas? - No importa. Ensinarei a cortar madeira e j tenho os desenhos. Faremos uma equipe motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras! Levaremos uns bichos a bordo para comer na viagem! S falta meter mos a obra! A madeira comeou a ser cortada. Lascas voavam por todos os lados e as partes mais bichadas eram isoladas e jogadas fora. Em poucos dias, o casco do barco j tomava forma. 125 dia - O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas s 3 carpinteiros no Setor de Carpintaria. Sua charrete tomou o caminho mais rpido para o escritrio, para evitar o mau tempo. Nuvens pesadas cobriam os cus. Absalo foi direto ao telex. Clo, entretanto, s chegava s 10 horas? Correu, ento, ao CPD. - Que h aqui? No comeou o expediente? Quem voc ? - Sou um perfuradora, senhor. H dias no h ningum. Dizem que pelo Plano de Classificao de Cargos e Salrios e pela poltica de promoes, no fica ningum? Absalo voltou ao escritrio. No caminho, encontrou com o Gau, que lhe disse, preocupado, haver um zum-zum acerca de um tal de Pluvio que poderia ser um terrorista, mas que sua equipe? Absalo ficou branco e correu ao telex. - Clo, rpido: De: Absalo Para: SENHOR DIFICULDADES COM O PROJETISTA ATRASARAM EMPREENDIMENTO. SOLICITO PRORROGAO PRAZO. A resposta foi imediata: Do: SENHOR Para: Absalo PRORROGAO NEGADA. E comeou a chover? Absalo correu para fora, seguido de Jacob. A chuva era forte, mas Jacob viu algo e gritou: - Chefe, h um barco descendo o rio. Veja, na proa,tem alguma coisa escrita.. parece que o B caiu, acho que ... ARCA DE NO *** A histria sempre nos ensinou... e ensina..., ns que demoramos para ver o que evidente aos olhos... Aprenda uma grande lio com a Arca de No...

06-Apostila Planejamento e Controle de Projetos

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FUMEP Fundao Municipal de Ensino de Piracicaba EEP Escola de Engenharia de Piracicaba COTIP Colgio Tcnico Industrial de Piracicaba

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS

Prof. Msc. Marcelo Eurpedes da Silva

Piracicaba, 10 de Fevereiro de 2007

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 2-2

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 3-3

1.2 Requisitos para o sucesso de um projeto

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 4-4

Figura 1.1 Comparao entre os tipos de negcio no mercado atual

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 5-5

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 6-6

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 7-7

Captulo 2 Requisitos do Produto

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 8-8

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 9-9

2.2 - As oito dimenses da Qualidade

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 10-10

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 11-11

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 12-12

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 13-13

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 14-14

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 15-15

1 As ltimas notcias so de que a Toyota j ultrapassou a Ford.

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 16-16

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 17-17

Figura 3.1 Ilustrao do ciclo PDCA

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 18-18

Figura 3.2 Espiral de Projetos

3.1 A Estrutura de um Projeto

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 19-19

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 20-20

Determinar as necessidades do cliente

Fase 1: Planejar e definir o programa

Desenvolver aspectos e caractersticas do Projeto

Desenhos de Engenharia Especificaes de Engenharia Lista de Materiais Alteraes de Desenhos

Fase 2: Projeto e Desenvolvimento do Produto

Analisar Criticamente os requisitos de Projeto

FMEA de Projeto Verificao de Projeto Construo de Prottipo

Figura 3.3 Fases 1 e 2 do projeto segundo a APQP

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 21-21

Desenvolver um sistema de fabricao abrangente e eficaz

Fase 3: Projeto e Desenvolvimento do Processo

Validar o processo de fabricao

Fase 4: Validao do Processo e do Produto

Assegurar que as expectativas do cliente sejam satisfeitas

Avaliao da Amostra Inicial Avaliao da Embalagem Encerramento do Planejamento da Qualidade

Identificar preocupaes adicionais

Figura 3.4 Fases 3 e 4 do projeto segundo a APQP

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 22-22

Figura 3.5 Propagao de erros durante a execuo de um projeto

3.2 - Estudo da Viabilidade de um Projeto

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 23-23

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 24-24

Especificao tcnica do projeto

Sntese das Solues

Anlise tcnica e legal

Figura 3.6 Fluxograma do Estudo de Viabilidade de um Projeto

3.2.1 - Estudo das Necessidades

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 25-25

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 26-26

3.2.2 - Sntese das Necessidades

Planejamento e Conttrole de Projetos Prof. Marcelo Eurpedes Pgina 27-27

3.2.3 - Especificao Tcnica da necessidade

A) Mtodo da Formulao das caractersticas