Modelo del ciclo de vida del producto.

El mercado potencial mide la importancia de la oportunidad econmica que representa un producto mercado. Esta primera dimensin del atractivo, esencialmente cuantitativa, debe complementarse con una evaluacin dinmica, describiendo su tiempo de vida, es decir, la evolucin de la demanda potencial en el tiempo. Para describir esta evolucin se acude habitualmente al modelo del ciclo de vida del producto (CVP), tomado de la biologa, que describe el ciclo vital de un producto segn la funcin logstica en forma de "S". Se distinguen 4 fases: despegue Introduccin Fase exponencial (crecimiento-turbulencia), Fase Estacionaria (madurez-saturacin) Declive (finalizacin o petrificacin).

A) Determinantes del ciclo de vida de un producto. Una cuestin preliminar se presenta desde el momento en que se evoca el modelo de ciclo de vida de un producto. Qu se debe entender por producto? una categora de productos (las mquinas de escribir)? una forma particular de producto en su categora (las mquinas de escribir electrnicas)? un modelo especfico (las mquinas electrnicas porttiles)? una marca determinada (Canon)? Reina una gran confusin en la literatura de marketing y se tiende a mezclar estas diferentes unidades de anlisis bajo pretexto de que todo producto evoluciona de una manera o de otra en funcin del tiempo. El modelo del CVP tiene su utilidad principal en el nivel del anlisis del ciclo de vida de un producto mercado. Este nivel de anlisis de la demanda, como se ha visto anteriormente, es el que se cie mejor a la realidad de los comportamientos de compra y es tambin con el que se puede esperar encontrar los perfiles mejor definidos, ya que la unidad de anlisis est precisamente delimitada: un producto visto como un conjunto especfico de caractersticas, destinado a un grupo determinado de compradores. A cada producto mercado le corresponde un ciclo de vida distinto. El ciclo de vida refleja no slo la evolucin del producto, sino tambin la del mercado al que est destinado. El primero est determinado, principalmente, por la tecnologa; el otro por la demanda global y sus determinantes. La identificacin de la unidad de anlisis -clase de producto o marca- plantea implcitamente la cuestin de saber si el ciclo de vida del producto debe ser considerado como una variable independiente, accionada principalmente por factores del entorno fuera de control, o al contrario, como una variable dependiente determinada por las acciones de marketing de la empresa. En el primer caso, es el CVP el que determina las estrategias a adoptar en las diferentes fases del ciclo; en el segundo caso, son al contrario las estrategias adoptadas las que deben modelar el CVP. La respuesta es diferente segn se trate de una categora de producto o de una marca. Para un producto mercado, o para una clase de producto, es esencialmente la demanda global la que est en juego y los factores ms determinantes de su evolucin son, por una parte, las variables del entorno fuera de control y, por otra, el esfuerzo de marketing de la industria. Los factores fuera de control ms importantes son la evolucin

de la tecnologa que favorece el desarrollo de los nuevos productos ms rentables, y la evolucin de los hbitos de consumo o de produccin. Estos factores se encuentran en todos los mbitos, lo que no excluye la existencia de ciclos de vida muy largos para algunas categoras de productos mejor protegidos que otros. Ninguna industria est verdaderamente a cubierto de cambios, tecnolgicos u otros. Aparte de estos factores fuera de control, se ha visto que el esfuerzo de marketing total del sector influye igualmente en la demanda global, al menos en los primeros estadios de su desarrollo, cuando es expansible. Es el dinamismo de las empresas existentes lo que hace evolucionar un mercado, el desarrollo y eventualmente el relanzamiento por modificaciones aportadas al producto. A nivel de marcas, es esencialmente la demanda selectiva la que est en juego. Evidentemente, viene dada por la evolucin del mercado de referencia, pero se aade un factor competitivo: la importancia de los esfuerzos de marketing dados por la marca comparada con los esfuerzos de marketing de las marcas competidoras. Se puede perfectamente observar una marca en declive en un mercado que est en expansin o a la inversa. El director general de P&G no cree en el modelo del ciclo de vida y cita como ejemplo el caso de la marca Tide, lanzada en 1.947 y siempre en crecimiento hasta 1.976. En realidad, esta marca ha sido modificada 55 veces durante sus 29 aos de existencia para adaptarse a los cambios del mercado: hbitos de consumo, caractersticas de las lavadoras, tejidos nuevos, etc. El ciclo de vida de una marca viene esencialmente determinado por los factores bajo control de la empresa. Implicaciones estratgicas del ciclo de vida. El que la demanda primaria experimente una evolucin diferenciada en el tiempo tiene implicaciones importantes para la estrategia de marketing a adoptar en cada una de las fases del ciclo de vida. Cuatro implicaciones principales: - El entorno econmico y competitivo es diferente en cada fase del CVP. - El objetivo estratgico prioritario debe ser redefinido en cada fase. - La estructura de costos y de beneficios es diferente en cada fase del CVP. - El programa de marketing debe ser adaptado a cada fase del CVP. La reduccin de los ciclos de vida de los productos bajo la influencia del impulso de los cambios tecnolgicos, constituye un dficit mayor para las empresas que disponen cada vez de menos tiempo para rentabilizar las inversiones. En la fase de introduccin, el modelo prev una evolucin relativamente lenta de ventas, por el impacto de cuatro grupos de factores de entorno: - Problemas de puesta a punto tecnolgica pueden plantearse a la empresa que no domina totalmente el proceso de fabricacin del nuevo producto; adems, puede tener todava incertidumbre sobre el procedimiento o sobre la tecnologa que lleva consigo. Por este hecho, la empresa no puede o no quiere alimentar el mercado al ritmo necesario. - La distribucin, particularmente la gran distribucin, puede mostrarse reticente a referenciar un producto que no ha realizado todava pruebas y practicar una espera prudente; del mismo modo, el

distribuidor industrial debe familiarizarse con el producto, sus caractersticas tcnicas, sus aplicaciones principales, etc. - Los compradores potenciales pueden ser lentos en modificar sus hbitos de consumo o de produccin; slo los ms receptivos a la innovacin adoptarn eventualmente el producto, en la medida en que este grupo est informado de la existencia de la innovacin. - Un cuarto factor del entorno es la competencia. En general la empresa innovadora est sola en el mercado, sin competencia directa, al menos por un periodo determinado de tiempo, cuya duracin depender del grado de proteccin de la innovacin. La competencia de los productos de sustitucin puede ser muy fuerte a pesar de todo y frenar el desarrollo de la demanda. Esta fase tiene alto grado de incertidumbre, teniendo en cuenta que la tecnologa est todava en evolucin y los competidores no son conocidos, el mercado est mal delimitado y la informacin no existe. Cuanto ms aguda sea la innovacin, mayor ser la incertidumbre. Una estimacin de la duracin de la fase de introduccin es capital en el momento del lanzamiento, dado que en esta etapa los cashflow son muy negativos. Los gastos de marketing destinados a estimular la distribucin y a informar al mercado son elevados y representan una parte muy importante de la cifra de ventas realizada. Los costos de produccin son tambin muy elevados, dado el escaso volumen producido. Adems, las amortizaciones de las inversiones y de los gastos de I&D pesan fuertemente en la rentabilidad. Cuanto ms corta sea esta fase, mejor para la empresa. Su duracin estar en funcin de la receptividad del referencia a estos factores: comprador, la cual puede ser evaluada con

- La importancia de la ventaja procurada por el nuevo producto. - El carcter manifiesto de la ventaja; la ventaja es rpidamente percibida y comprendida por el grupo objetivo. - La ausencia de costos de cambio elevados para el cliente, siendo compatible el producto con los modos de consumo o de produccin. - La presin de la competencia que incita al cliente industrial a adoptar la innovacin. En una situacin dada, el objetivo estratgico prioritario para el innovador es el de crear la demanda primaria tan rpidamente como sea posible para salir de la fase de incertidumbre. Este objetivo general va a convertirse en las siguientes preocupaciones: - Crear conocimiento de la existencia del producto. - Informar al mercado sobre las ventajas de la innovacin. - Incitar a los compradores a probar el producto. Introducir el producto en las redes de distribucin. Los objetivos prioritarios son principalmente los de informacin y educacin del mercado. Se pone el acento sobre:

- Una concepcin bsica del producto . - Una distribucin selectiva, incluso exclusiva. - Una capacidad de practicar precios elevados, dada la baja elasticidad de la demanda. - Un programa de comunicacin informativo. Diferentes estrategias de lanzamiento pueden ser adoptadas, particularmente en lo que concierne a la poltica de precios. El dilema entre precio de penetracin y precio de desnatado es particularmente agudo en esta fase. Si el producto pasa con xito el test de introduccin en el mercado, entra en la fase de crecimiento caracterizada por un desarrollo rpido de las ventas. Las causas de este crecimiento son: os primeros usuarios satisfechos repiten sus compras e influencian a los potenciales por una comunicacin boca-oreja; la tasa de ocupacin de mercado aumenta rpidamente. - La disponibilidad del producto en los puntos de distribucin le da visibilidad, que favorece igualmente su difusin en el mercado. - La entrada de competidores nuevos tiene el efecto de aumentar la presin de marketing total sobre la demanda en un momento en el cual sta es expansible y muy elstica. Una caracterstica importante de esta fase es la base regular de los costos de produccin por el hecho del aumento del volumen de fabricacin y del efecto de experiencia que empieza a manifestarse. Los precios tienden a bajar, lo que permite cubrir progresivamente la totalidad del mercado potencial; los gastos de marketing se reparten entre una cifra de ventas en expansin. El cash-flow se hace positivo Las caractersticas del entorno econmico y de competencia cambian rpidamente. - La cifra de ventas se desarrolla a una tasa en aceleracin. El grupo objetivo es ahora el segmento de receptores precoces. - Nuevos competidores entran en gran nmero en el mercado. - La tecnologa es ampliamente difundida. Los objetivos prioritarios tambin cambian: - Extender y desarrollar el mercado, siendo la demanda expansible. - Maximizar la tasa de ocupacin del mercado. - Crear una imagen de marca fuerte. - Crear y mantener la fidelidad a la marca. Para alcanzar estos nuevos objetivos se har: - Mejorar el producto, fundamentalmente aadindole caractersticas.

- Adoptar una distribucin intensiva y multiplicar las redes de distribucin. - Reducir los precios para llegar a nuevos grupos de compradores. - Adoptar una comunicacin para crear una imagen de marca. El objetivo de desarrollar la demanda primaria implica generalmente importantes medios financieros, cuando el umbral de equilibrio general no est necesariamente alcanzado, aunque el cash-flow sea positivo y la rentabilidad vaya aumentando. La empresa que opera en este tipo de mercado debe tener una base financiera slida para financiar el crecimiento. En esta fase, aunque los competidores sean numerosos, el clima de competencia es pacfico, dado que la demanda est en expansin. Los esfuerzos de marketing de cada uno contribuyen al desarrollo del mercado; crecer al ritmo del mercado satisface a todos. La fase de turbulencia es un periodo de transicin en el cual la tasa de crecimiento de la demanda total est en desaceleracin, incluso aunque esa tasa sea superior a la de la economa. El entorno econmico y de competencia se modifica una vez ms. - La demanda crece a una tasa decreciente. - El objetivo es la mayora del mercado. - Los competidores ms dbiles dejan el mercado debido a la baja de precios. - La industria se hace ms concentrada. La caracterstica principal es que las cosas se hacen ms difciles para todo el mundo, debido a la moderacin del crecimiento. Se definen nuevos objetivos: - El objetivo ya no es el desarrollo del mercado, sino la maximizacin de la cuota de mercado. - La segmentacin y la seleccin de los segmentos objetivo sern a partir de ahora quienes orientarn la poltica de producto con el objetivo de diferenciar los productos ofrecidos de los de la competencia y en particular los productos "de imitacin" (me too) que proliferan. Los nuevos objetivos prioritarios pueden definirse: - Segmentar el mercado de forma creativa e identificar los segmentos objetivo prioritarios. - Maximizar la parte del mercado en los segmentos objetivo. - Posicionar las marcas en la mente de los compradores. - Comunicar al mercado el posicionamiento reivindicado. La fase de turbulencia puede ser muy corta y tambin muy violenta, lo que supone reestructuraciones a veces muy importantes. El clima de competencia cada vez ms spero y el indicador clave del xito es la ganancia de cuota de mercado. El crecimiento de la demanda total contina descendiendo, para

mantenerse a continuacin al ritmo de crecimiento del PIB en trminos reales o al ritmo del crecimiento demogrfico. El producto est en la fase de madurez. En las economas industrializadas, la mayor parte de los sectores industriales estn situados en esta fase, que es la fase ms larga. Las causas de esta estabilizacin de la demanda primaria son: - Las tasas de ocupacin y de penetracin del producto en el mercado son muy elevadas y poco susceptibles de aumentar. - La cobertura del mercado por la distribucin es intensiva y no puede ser aumentada. - La tecnologa se estabiliza y slo se esperan modificaciones menores en el producto. El mercado est muy segmentado, las empresas se esfuerzan en cubrir toda la diversidad de necesidades. La probabilidad de un relanzamiento tecnolgico del producto es ms elevada, ya que los competidores se esfuerzan en prolongar la vida del producto. Las caractersticas principales del entorno econmico y competitivo son: - La demanda se hace no expansible y crece al ritmo de la economa global. - La demanda de bienes duraderos est dominada por la demanda de reposicin. - Los mercados estn hiper-segmentados. - Los productos mercado estn dominados por algunos competidores potentes y la estructura del mercado es de oligopolio. - Las tecnologas se vulgarizan. El objetivo estratgico prioritario es el de mantener, y si es posible, de alcanzar la cuota de mercado y de conservar una ventaja competitiva defendible sobre los competidores directos. Los medios utilizados sern: - Diferenciar los productos por la calidad proponiendo al mercado grupos de atributos nuevos o mejorados. - Buscar nichos nuevos. - Conseguir una ventaja competitiva por medio de variables de marketing diferentes al producto: imagen, promocin, precio. La moderacin del crecimiento tiene un impacto en el clima competitivo. Las sobre-capacidades de produccin aparecen y contribuyen a intensificar la lucha competitiva. La competencia por los precios se hace ms frecuente; tiene poco o nada de impacto en la demanda global que se hace inelstica al precio, sino slo en las cuotas de mercado de los competidores existentes, cuyo nmero tiende a disminuir. En la medida en que la empresa ha conseguido evitar las pujas de precios a la baja, est en el principio de la fase en que la rentabilidad es ms elevada.

La fase de declive se traduce en un decrecimiento estructural de la demanda por: - Nuevos productos con mayores prestaciones hacen su aparicin y reemplazan a los productos existentes para la misma funcin. Es el impacto del progreso tecnolgico. - Las preferencias, gustos y hbitos de consumo se modifican con el tiempo y dejan a los productos pasados de moda. - Cambios del entorno social, econmico, poltico, tales como las modificaciones de las normas en materia de seguridad, de higiene, de proteccin del medio ambiente, dejan a los productos obsoletos o simplemente prohibidos. Cuando las ventas y las perspectivas de beneficio disminuyen, algunas empresas desinvierten y se retiran del mercado; otras, por el contrario, tienden a especializarse en el mercado residual, si ste representa an una oportunidad vlida y si el declive se efecta progresivamente. Salvo que el mercado d un giro, a veces sucede, el abandono del producto tecnolgicamente superado es inevitable al final. Lmites del modelo del ciclo de vida. El modelo del ciclo de vida no goza de unanimidad entre los analistas de mercado y algunos recomiendan pura y simplemente a abandonar el concepto. Varias crticas legtimas deben incitar a una utilizacin matizada de este modelo, cuya utilidad a pesar de todo es grande. Una primera crtica es de orden metodolgico. El modelo del CVP es una tautologa; se apoya en la tasa de crecimiento de las ventas para definir las fases del ciclo, las cuales son seguidamente utilizadas para prever las ventas. Es cierto que esta definicin, puramente endgena, es poco satisfactoria. Es a partir del conocimiento de los mecanismos explicativos del ciclo de vida lo que hace poder formular previsiones. Las variables explicativas potenciales son conocidas: la medida de su influencia es, sin embargo, ms difcil de establecer. Una segunda crtica postula la existencia de una secuencia predefinida de fases en funcin del tiempo. La empresa que considere el ciclo de vida como un dato inevitable se arriesga a proceder de tal forma que la profeca se cumplir. Por el contrario, la estrategia de la empresa no debe ser voluntarista y tender a actuar sobre el CVP? Esta crtica vuelve a considerar que el ciclo de vida es, de hecho, una variable dependiente, completamente determinada por las acciones de la empresa. Proviene del hecho de que el modelo del ciclo de vida ha sido aplicado indistintamente a marcas y a categoras de productos. Es cierto que para una marca los factores fuera de control tienen relativamente menos impacto; en cambio, al nivel de un producto-mercado o de una clase de producto, la dependencia de la demanda global respecto a los factores del entorno es importante y debe ser tomada en consideracin en una reflexin estratgica. Una tercera fuente de dificultad viene del hecho de que las observaciones experimentales disponibles muestran que la vida de un producto no sigue siempre la curva en forma de "S" propuesta por el modelo. A veces los productos escapan a la fase de introduccin y entran directamente en la de crecimiento; otros escapan a la de madurez y pasan de la de crecimiento a la de declive; otros adems escapan al declive y se recuperan tras un corto periodo de maduracin. Esta dificultad reduce el inters del concepto en tanto que herramienta de planeacin, tanto ms cuando la duracin de las fases puede variar ampliamente de un producto a otro, incluso de un pas a otro para un mismo producto. Los diferentes perfiles observados se explican por la evolucin de los factores

explicativos subyacentes: la tecnologa, los hbitos de consumo, el dinamismo de las empresas. El modelo del ciclo de vida no exime de un anlisis sistemtico de las fuerzas que originan estos cambios. La dificultad est, evidentemente, en determinar, antes que los hechos, el tipo de evolucin que va a prevalecer. Otra explicacin de las diferencias observadas en los perfiles se da por el hecho de que las empresas pueden incidir en la forma de la curva de crecimiento, innovando, reposicionando el producto, favoreciendo su difusin hacia otros grupos de compradores o modificndolo de diversas maneras. La empresa intentar perseguir estos objetivos: - Acortar la fase de introduccin. - Acelerar el proceso de crecimiento. - Prolongar lo ms posible la fase de madurez. - Retardar la fase de declive. El perfil ideal del ciclo de vida es aquel en que la fase de desarrollo es corta, la fase de introduccin breve, la fase de crecimiento rpido, la fase de madurez larga y el declive lento y progresivo. Las iniciativas tomadas por una empresa innovadora pueden modificar el perfil del ciclo de vida del producto mercado. Un ejemplo clsico del ciclo de vida con relanzamientos sucesivos es el de la industria del nylon, donde la fase de crecimiento ha sido prolongada varias veces gracias a modificaciones tecnolgicas sucesivas. Es evidente que si el conjunto de competidores en un producto mercado consideran la saturacin o el declive como inevitable, estas fases tienen el riesgo de llevarse a cabo antes de lo previsto. Ms que una herramienta de planeacin, el modelo del CVP es un marco conceptual a utilizar para analizar las fuerzas que determinan el atractivo de un producto mercado y que provocan su evolucin. Los mercados estn en movimiento porque algunas fuerzas cambian, crean estmulos o presiones para el cambio. Porter llama a estas fuerzas los procesos de evolucin. Los procesos de evolucin impulsan, a travs de su juego, al sector hacia su estructura potencial, que raramente es conocida en la totalidad mientras que un sector evoluciona. Sin embargo, oculto en la tecnologa de base, existe en las caractersticas del producto, en la naturaleza de los clientes actuales y potenciales, un abanico de estructuras que el sector podra tomar, segn la orientacin y el xito de I&D, las innovaciones comerciales, etc. Son estas fuerzas iniciadoras del cambio las que conviene identificar y es en esto en lo que el modelo del ciclo de vida es til. Mtodos de previsin de la demanda. La aplicacin del modelo del ciclo de vida implica la capacidad de formular previsiones sobre la evolucin de la demanda global en un producto mercado dado, ya se trate de previsiones cualitativas o cuantitativas. Este problema llega a ser particularmente complejo en las economas occidentales debido a la turbulencia del entorno y al carcter radical de los cambios observados en el transcurso del ltimo decenio. Algunos analistas han sido inducidos a hablar de la futilidad, incluso de la inutilidad de la previsin. En realidad, la previsin es una tarea ineludible y cualquier empresa debe hacerla, explcita o implcitamente. Enunciado de la ley de experiencia. Permite no slo prever la evolucin del costo de sus propios productos, sino igualmente de sus competidores inmediatos. "El costo unitario del valor aadido de un producto homogneo, medido en unidades monetarias constantes disminuye en un porcentaje fijo y previsible cada vez que la produccin acumulada se duplica". Este enunciado requiere precisiones: - Experiencia toma aqu una significacin precisa: designa el volumen acumulado de produccin, y no el nmero de aos que la empresa lleva producindolo.

- No es necesario confundir crecimiento de la produccin por periodo y crecimiento de la experiencia. La experiencia crece lo mismo si la produccin se estanca o disminuye. - La ley de experiencia no es una ley natural y no tiene carcter inevitable; es una ley de observacin, estadsticamente verificada en un cierto nmero de situaciones, pero no es todas. Los costos no descienden ms que cuando se les hace bajar, se trata de una ley voluntarista. - El efecto experiencia descansa nicamente en los costos del valor aadido, es decir, aquellos sobre los cuales la empresa ejerce un control, tales como los de transformacin, montaje, distribucin y servicio. Recordemos que el valor aadido es igual al precio de venta menos el costo de las entradas: el costo del valor aadido viene dado por el costo unitario menos el costo de los inputs. - Los costos deben medirse en unidades monetarias constantes, es decir, sin el efecto de la erosin monetaria; la inflacin puede enmascarar el efecto experiencia. - El efecto experiencia es siempre ms fuerte en la fase de arranque y de crecimiento del ciclo de desarrollo de un nuevo producto; las mejoras ulteriores son proporcionalmente menores. En la prctica, es corriente utilizar la nocin de costo unitario como base del costo, esencialmente porque es ms fcilmente accesible que el costo del valor aadido. El error introducido no es demasiado elevado cuando la parte del valor aadido es grande y cuando los precios de materias primas tienden tambin a descender con la experiencia. Son varios los factores que contribuyen a la bajada de los costos a lo largo de la curva de experiencia. Se trata fundamentalmente de mejoras aportadas al proceso de produccin gracias al aprendizaje realizado mediante la acumulacin de la produccin. Seis causas distintas de efectos experiencia: - Eficacia del trabajo manual. A fuerza de repetir una misma tarea los trabajadores se adiestran, mejoran, descubren atajos o procedimientos que contribuyen a aumentar su eficacia. - La especializacin del trabajo y de los mtodos. La estandarizacin incrementa la eficacia de los trabajadores en el ejercicio de sus tareas. - Nuevos procedimientos de fabricacin. Las innovaciones de los procedimientos pueden ser una fuente importante de reduccin de costos, como por ejemplo los de robtica o los sistemas asistidos por ordenador. - Mejora del equipo de produccin. Las actuaciones previstas por un equipo dado pueden mejorarse de manera innovadora gracias a la experiencia acumulada. - Modificacin de los recursos utilizados. Con la experiencia, el fabricante puede a menudo recurrir a recursos menos costosos. Por ejemplo, utilizar personal menos cualificado o recurrir a la automatizacin. - Nueva concepcin del producto. Una vez adquirido un buen conocimiento de las actuaciones consideradas, la empresa puede redefinir el producto de modo que se utilicen menos recursos. Estos factores estn todos bajo el control directo de la empresa. Forman parte de la poltica general de

mejora de la productividad, que tiene por objetivo fabricar un mismo producto a un costo menor o fabricar un producto mejor a un costo equivalente. La experiencia "en s" no produce sin embargo bajadas de costos, sino a lo sumo proporciona ocasiones de hacer bajar los costos. En qu medida son diferentes los efectos de experiencia de los efectos de escala? Lo son, incluso aunque en la prctica sean difciles de distinguir: - Los efectos de escala son resultado del tamao de una actividad, mientras que los efectos de experiencia se manifiestan con el tiempo. Les diferencia la dimensin temporal. La confusin entre los dos viene del hecho de que el tamao aumenta a medida que lo hace la acumulacin de experiencia. - Existe otra diferencia importante. Los efectos debidos al tamao existen siempre: los costos fijos divididos por un nmero mayor de unidades conduce necesariamente a un costo unitario ms bajo. Las ventajas en costos debidas a la experiencia no se manifiestan espontneamente; sino que son los resultados de los esfuerzos concertados y organizados precisamente con miras a bajar los costos. Los efectos de escala pueden aparecer como consecuencia de los efectos de experiencia. Por ejemplo, el costo de capital (comparado al de los competidores directos) debe normalmente disminuir a medida que la empresa se desarrolla y tiene acceso a otras fuentes de financiacin. Sin embargo, los efectos de escala existen tambin independientemente de los de experiencia y viceversa. El impacto de los efectos de experiencia para una empresa dada depende no slo de la pendiente de experiencia de la cual se beneficia, sino tambin de la velocidad con la que se acumula la experiencia. La capacidad de reducir los costos ser ms grande en los sectores en los que el crecimiento del mercado es fuerte; igualmente, para una empresa concreta, el potencial de reduccin de costos ser elevado si su cuota de mercado aumenta fuertemente, est o no en expansin el mercado de referencia. La estimacin estadstica de las curvas de experiencia se hace a partir de los datos histricos sobre costos unitarios (a veces sobre la base de los precios unitarios) y sobre las cantidades acumuladas, que generalmente deben cubrir varias duplicaciones del volumen acumulado. En principio, el anlisis debe ser efectuado por separado para los diferentes componentes del costo, de manera que se puedan separar los que evolucionan de manera diferente. Para cada grupo as constituido, los costos unitarios sern puestos en relacin con el volumen acumulado, y despus de la transformacin logartmica, una recta de regresin se ajustar a travs de una nube de puntos. La funcin as estimada ser utilizada para prever costos futuros y eso para cada componente retenido. Normalmente se presentan dos problemas de medida: la indisponibilidad de los datos de costos de los competidores y la eleccin de la unidad de medida. Para solucionar el primer problema se utilizan frecuentemente los precios medios del sector. Otra solucin es la de aceptar la hiptesis de que todos los competidores en un productomercado dado operan ms o menos sobre la misma curva de experiencia. Esta hiptesis es aceptable en la medida en que la misma tecnologa es adoptada por los competidores. Con respecto al segundo problema, la cantidad acumulada fabricada no es necesariamente la mejor unidad de medida. Consideremos el caso de una empresa que fabrique refrigeradores de diferentes medidas, habiendo modelos desde 300 litros hasta 500 litros. El espacio de refrigeracin disponible es, seguramente, una medida mejor que el nmero de unidades fabricadas. Estas curvas de experiencia estimadas no valdrn ms que en la medida en que haya estabilidad en las condiciones que han presidido a las observaciones

del pasado: la empresa fabrica el mismo producto segn el mismo procedimiento y la misma tecnologa. Estas condiciones nunca estn totalmente verificadas en realidad. Como para muchas herramientas de gestin, la ley de experiencia es ms una herramienta de anlisis que un instrumento de previsin. Implicaciones estratgicas de la ley de experiencia. La ley de experiencia permite comprender cmo se crea una ventaja competitiva basada en una disparidad de los costos unitarios entre empresas rivales que operan en el mismo mercado y utilizan los mismos medios de produccin. Las implicaciones estratgicas de la ley de experiencia pueden resumirse as: - La empresa que acumula la mayor produccin tendr los costos menores, si el efecto de aprendizaje es puesto en valor adecuadamente por ella. - La empresa que quiere desarrollarse tiene inters en descender lo ms rpidamente posible a lo largo de su curva de experiencia, de modo que obtenga una ventaja de costos sobre sus competidores directos. - Bajo esta perspectiva, el objetivo es crecer ms rpido que los competidores, lo que implica un crecimiento de la cuota de mercado relativa. - Este crecimiento debe hacerse desde el lanzamiento de la actividad, que es cuando los frutos de la experiencia son ms importantes. - El medio ms eficaz de incrementar su cuota de mercado es adoptar un precio de penetracin, fijando el precio a un nivel que anticipe el futuro descenso de los costos. Una estrategia que se apoye en la ley de experiencia incita a la empresa a adoptar una poltica comercial muy agresiva en trminos de precio de venta. Si la produccin acumulada suscita el descenso de los costos y si la empresa dominante puede proteger el beneficio de la experiencia adquirida, el efecto experiencia conduce a crear un obstculo a la entrada de nuevos competidores y da una ventaja de costo a la empresa lder. Las empresas que tengan una cuota de mercado pequea tendrn costos inevitablemente ms elevados y debern soportar fuertes prdidas si fijan su precio al nivel de precio de la empresa dominante. Adems, la empresa que ostenta la cuota de mercado ms elevada se beneficiar de una liquidez mayor que le permitir invertir en nuevos equipos o en nuevos procedimientos que reforzarn su avance. La mayor utilidad de la curva de experiencia es permitir la comparacin de competidores que operan en un mismo producto mercado. Este instrumento de anlisis permite as a la empresa detectar en tiempo til los cambios a operar en su estrategia. En 1.980 una empresa de fibras de polister no haba obtenido ningn beneficio. La Direccin adopt inmediatamente un programa de reduccin de costos, pero prcticamente al mismo tiempo la demanda se ralentiz fuertemente. La fbrica nunca fue capaz de funcionar a plena capacidad, condicin necesaria para que el programa de reduccin de costos tuviese xito.

La empresa cerr sus puertas en 1.983. Si la Direccin hubiese prestado atencin a las previsiones dadas por el anlisis de los efectos de la experiencia, sta hubiera podido reaccionar a tiempo y adoptar una de las siguientes acciones correctivas: - Aumentar la capacidad de la fbrica para acelerar el incremento del efecto de experiencia y de este modo reducir los costos. - Modificar el proceso de produccin para operar sobre una curva de experiencia del 75% compatible con la curva de evolucin de los precios. - Especializarse en una fibra destinada a usos especiales y venderla a un precio superior del de las fibras tradicionales. - Vender la empresa mientras sta era rentable o reconvertirla hacia otra actividad. La curva de experiencia puede, por tanto, ser utilizada para anticipar el porvenir y para verificar la viabilidad de diferentes estrategias posibles. Este tipo de ejercicio de simulacin puede ser muy enriquecedor en enseanzas como muestra el ejemplo siguiente. Consideremos el caso de una empresa que tenga una cuota de mercado de 6% en un mercado que crece a un ritmo del 8% por ao y en el cual el lder detenta una parte de mercado del 24%. Para alcanzar al lder, esta empresa deber crecer a un ritmo del 26% durante 9 aos, si el lder se contenta con mantener su parte de mercado creciendo al ritmo del mercado total. Esto implicara para la empresa desarrollarse a un ritmo cercano a 3 veces superior al del mercado durante 9 aos y que las ventas y la capacidad de produccin debern aumentar un 640%. Se trata tpicamente de una "misin imposible". Antes que adoptar una estrategia es importante proceder a este tipo de anlisis y calcular el tiempo e inversiones necesarias para alcanzar el objetivo fijado. Lmites de la ley de experiencia. La ley de experiencia no tiene aplicacin universal; se verifica principalmente en las actividades donde un volumen superior confiere una ventaja econmica y donde los efectos de aprendizaje son importantes. Ms precisamente, las situaciones donde la ley de experiencia se manifiesta poco son: - El potencial de aprendizaje es poco elevado o la parte del valor aadido en el producto es poco importante . - Un competidor se beneficia de una fuente de aprovisionamiento privilegiada, que le da una ventaja de costo sin relacin con su cuota de mercado relativa. - Un competidor que tenga una pequea cuota de mercado se beneficia ms de un efecto experiencia que otros competidores, como consecuencia de una superioridad tecnolgica. - Las diferencias de experiencia son rpidamente anuladas por innovaciones en el producto o en el procedimiento que dan lugar a tecnologas nuevas o mejoradas y, en consecuencia, a una curva de experiencia diferente. - Factores estratgicos, adems de la cuota de mercado relativa, afectan a la rentabilidad, por ejemplo, intervenciones legales, elementos de diferenciacin apreciados por los compradores.

Este ltimo punto es particularmente importante. Una empresa dominada en su mercado de referencia por un competidor que disponga de una ventaja en costo irrecuperable, puede perfectamente defenderse de dos maneras: - adoptando una estrategia de diferenciacin que le permitir compensar su desventaja en el costo unitario por un precio de venta superior aceptado por el mercado debido a las cualidades distintivas detentadas. - adoptando una estrategia basada sobre el avance tecnolgico que le situar sobre una curva de experiencia ms favorable, neutralizando de esta forma la ventaja en el costo detentada por el lder. La ley de experiencia no es de aplicacin general. Lo contrario significara que todos los "pequeos" competidores, aquellos cuya participacin en el mercado es mucho ms reducida que la de los lderes de un sector, estn condenados a resultados mediocres, hasta la desaparicin. Ahora bien, es evidente que los hechos contradicen esta proposicin. Matriz de la ventaja competitiva. El Boston Consulting Group (1981) que ha contribuido mucho a difundir la ley de experiencia, ha sido inducido a corregir dicha difusin; sugiere describir una actividad competitiva en dos dimensiones principales: - La importancia de la ventaja competitiva defendible (ACD). - El nmero de fuentes potenciales de diferenciacin susceptibles de conferir una ACD. Se obtiene as esta matriz: Fuentes de ventaja competitiva Importancia de la ventaja competitiva Dbil Elevada Numerosos Poco numerosos Fragmentacin Espera Especializacin Volumen Horizontalmente figura la ACD, la cual puede ser baja o alta; verticalmente se tienen las fuentes potenciales de diferenciacin que pueden ser pocas o muy numerosas. A cada uno de los 4 cuadrantes corresponde una situacin competitiva concreta que demanda un enfoque estratgico especfico. Los 4 tipos de industria son las industrias de volumen, las industrias especializadas, fragmentadas y las industrias de estancamiento. Las industrias de volumen son aquellas en las que las fuentes de diferenciacin son poco numerosas, pero en las que la ventaja competitiva procurada por un volumen superior es muy importante, en el sentido de que conduce a disparidades de costo importantes entre competidores. Estas son generalmente las situaciones en las que se manifiestan los efectos de experiencia y los efectos de tamao, y en donde una elevada cuota relativa de mercado es un activo precioso. La rentabilidad est estrechamente unida a la cuota de mercado. Las industrias de especializacin se observan all donde las fuentes de diferenciacin son numerosas y susceptibles de conferir una ventaja competitiva defendible importante. Se trata de situaciones de competencia monopolstica descritas anteriormente, donde los productos tienen cualidades distintivas importantes para el comprador, el cual acepta pagar un precio superior al practicado por los competidores directos. El efecto del tamao no confiere ninguna ventaja decisiva; es el valor de la diferenciacin o de la especializacin lo que cuenta y lo que determina el potencial de rentabilidad. La cuota de mercado total tiene poco valor; es la cuota de mercado en un segmento o en un nicho especfico lo que es crtico, incluso si este nicho es de escasa importancia. En las industrias fragmentadas, las fuentes de diferenciacin entre competidores son numerosas, pero ninguna empresa puede crear una ventaja duradera y decisiva sobre sus competidores. El tamao no aporta economas significativas y una cuota de mercado dominante no puede traducirse en costos ms bajos. Al contrario, el aumento de los costos unido a la complejidad limita el tamao ptimo de una empresa. Muchas empresas de servicios son buenos ejemplos de actividad fragmentada. Competidores pequeos y

numerosos pueden coexistir con rentabilidades muy diversas. La cuota de mercado no tiene ningn valor, cualquiera que sea la forma en que se mida. Ejemplo de este tipo de industrias son principalmente la confeccin femenina, los restaurantes, los servicios de reparacin y mantenimiento de automviles. En la mayora de los casos, la mejor estrategia consiste en ensayar el transformar una actividad fragmentada en actividad de volumen o de especializacin. En las situaciones de estancamiento industrial, al igual que en las actividades de volumen, existen pocas maneras de diferenciarse de los competidores pero, a diferencia de las actividades de volumen, la experiencia acumulada no constituye una ventaja competitiva. Al contrario, son a veces las recin llegadas, las que habiendo invertido ms recientemente, tienen las herramientas de produccin ms eficaces. Cuando la tecnologa est disponible ampliamente, como en la siderurgia y qumica de base, la competitividad depende ms de la antigedad de la inversin que del tamao global de la empresa: el ltimo en invertir obtiene los costos de explotacin ms bajos. Se constata que la ley de experiencia no tiene aplicacin ms que en las situaciones competitivas caracterizadas por actividades de volumen. La eleccin de una estrategia de marketing. Anlisis de la cartera de actividades. El objetivo de un anlisis de cartera consiste en ayudar a la empresa multiproducto a asignar los recursos escasos entre los diferentes productos mercados en los cuales ella est representada. En el caso general el procedimiento a seguir consiste en caracterizar la posicin estratgica de cada actividad en referencia a dos dimensiones independientes: el atractivo intrnseco de los segmentos del mercado de referencia donde se ejercen las actividades y la fuerza competitiva de la empresa en cada producto mercado considerado. Diferentes mtodos de anlisis han sido desarrollados, tomando la forma de representaciones matriciales, donde son utilizados diferentes indicadores para medir las dimensiones de atractivo y competitividad. La matriz "crecimiento-cuota de mercado relativa". La matriz del BCG est construida en torno a dos criterios: la tasa de crecimiento del mercado de referencia, que sirve de indicador del atractivo, y la cuota de mercado relativa al competidor ms peligroso que es utilizada como indicador de la competitividad mantenida. Tenemos una tabla de doble entrada donde ha sido establecida una lnea de demarcacin sobre cada eje de manera que se obtiene una matriz de cuatro cuadrantes. Tasa de crecimineto Alta Estrellas Dilema Baja | | Vacas lecheras | Pesos muertos Cuota de mercado relativa Fuente: Boston Consulting Group (1.968). - En la dimensin "crecimiento del mercado", el punto de referencia, que distinguir las actividades de crecimiento fuerte de las de crecimiento dbil, corresponde a la tasa de crecimiento del producto nacional bruto, en trminos reales, o a la medida ponderada de la tasa de crecimiento de los diferentes segmentos en los cuales opera la empresa. - Igualmente, en la dimensin "cuota de mercado relativa", la lnea de divisin est habitualmente situada en 1 1,5. Por encima de este nivel de referencia, la cuota relativa de mercado es fuerte; por debajo, dbil. La matriz se apoya sobre la nocin de cuota de mercado relativa definida en el captulo 5, que compara la cuota de mercado mantenida y la del competidor ms peligroso. Si la marca mantiene una parte del mercado del 10%, en un mercado donde el competidor ms importante tiene una cuota del 20%, la cuota de mercado relativa de A ser de 0,20 (10/20%), lo que es una cuota de mercado dbil ya que es inferior a la unidad. Igualmente la marca B tendr una cuota de mercado de 2 (20/10%), lo que es levado segn la matriz BCG. El recurso a la nocin de cuota de mercado relativa est basado en la hiptesis segn la cual la cuota de mercado est correlacionada positivamente con la experiencia y por ello con la rentabilidad. Con esta perspectiva mantener el 20% de cuota de mercado,

mientras que el competidor inmediato logra 40 50%, tiene unas implicaciones de competencia muy diferentes. Se obtienen as cuatro cuadrantes que definen cada una de las cuatro situaciones fundamentales diferentes en trminos de necesidades financieras para su funcionamiento y que debern ser gestionadas de forma distinta sobre el plan de estrategia de marketing a seguir. Subyacentes al anlisis del BCG se encuentran dos hiptesis fundamentales, una que se apoya en la presencia de efectos de experiencia y la otra en el ciclo de vida del producto. Estas hiptesis pueden ser precisadas: - Del hecho de la presencia de un efecto de experiencia, una cuota de mercado relativa elevada implica una ventaja competitiva en trminos de costo en relacin a los competidores; inversamente, una cuota de mercado relativa dbil implica una desventaja en trminos de costo unitario. La implicacin directa de esta primera hiptesis es que el competidor ms poderoso tendr una rentabilidad mejor a precios corrientes de mercado y podr generar ventajas de cash-flow. - Por otra parte, el hecho de estar situado en un mercado en crecimiento implica una necesidad elevada de liquidez para financiar el crecimiento; inversamente, la necesidad de liquidez es dbil para un producto situado en un mercado de dbil crecimiento. Se recurre aqu al modelo de ciclo de vida para poner en evidencia el hecho de que una empresa competitiva tiene inters en repartir sus actividades en las diferentes fases del ciclo de vida, para mantener un equilibrio entre potencial de crecimiento y potencial de rentabilidad. La implicacin directa de estas dos hiptesis es que las necesidades financieras necesarias para productos situados en mercados en crecimiento sern mucho ms importantes que para productos que operan en mercados estancos. En la medida en que estas hiptesis son respetadas, se pueden identificar cuatro tipologas o grupos de productos mercados muy diferentes en trminos de objetivos estratgicos prioritarios y en trminos de necesidades financieras precisas. "vacas lecheras", productos cuyo mercado de referencia est en dbil crecimiento, pero para los cuales la empresa posee una cuota de mercado relativa elevada; estas unidades deben en principio proporcionar liquidez financiera importante y consumir poco. Constituyen una fuente de financiamiento para sostener las actividades de diversificacin o de investigacin. El objetivo estratgico prioritario es "cosechar". - "pesos muertos", los productos cuya cuota de mercado relativa es dbil en un sector que envejece. Aumentar la cuota de mercado debera hacerse frente a competidores con ventajas en costos y, por tanto, resulta poco factible. Mantener viva tal actividad se traduce generalmente en una sangra financiera sin esperanza de mejora. El objetivo es retirarse o en todo caso vivir modestamente. "dilemas": se encuentran en este grupo los productos con dbil cuota de mercado relativa en un mercado de expansin rpida, y que exige importantes fondos para financiar el crecimiento; se trata de identificar actividades que pueden ser promovidas con posibilidades de xito. A pesar de su desventaja con relacin al lder, estos productos tienen siempre la posibilidad de aumentar su cuota de mercado. Si un apoyo financiero importante no es asignado a estos productos, evolucionarn progresivamente hacia la situacin de pesos muertos a medida que se desarrolle el ciclo de vida. El objetivo prioritario aqu es "desarrollar la cuota de mercado" o retirarse. - "estrellas": productos que son lderes en su mercado, el cual est en crecimiento rpido. Estas actividades exigen medios financieros importantes para sostener el crecimiento; pero, debido a su ventaja competitiva, generarn beneficios importantes y tomarn en el futuro el relevo de los productos vacas lecheras. Cada actividad puede ser posicionada en una matriz similar a la de la figura antes presentada. La importancia de una actividad puede representarse por un crculo cuya superficie es proporcional a la cifra de ventas o al valor aadido. Este anlisis debe ser hecho en una perspectiva dinmica, poniendo en evidencia las progresiones o desviaciones en el tiempo

de cada producto mercado. En la puesta en marcha de este modelo es importante definir el mercado de referencia en el cual una actividad compite. La cuota de mercado relativa compara el vigor de una actividad en relacin a las de los competidores. Si el mercado est definido demasiado estrechamente, la empresa se convierte infaliblemente en el lder del segmento; si es demasiado amplio, est representada como dbil. Los mensajes que se desprenden del anlisis son: - La posicin sobre la matriz supone una indicacin sobre la estrategia a considerar para cada producto: mantenimiento del liderazgo para los estrellas; abandono o perfil bajo para los pesos muertos; inversin y desarrollo selectivo para los dilemas; rentabilizacin mxima para los vacas lecheras. - La posicin sobre la matriz permite apreciar las necesidades financieras y el potencial de rentabilidad. El beneficio es, en principio, funcin de la posicin competitiva; la necesidad de financiacin es generalmente funcin de la fase del ciclo de vida, es decir, del grado de madurez del mercado de referencia. - El reparto de la cifra de ventas segn los cuadrantes permite evaluar el equilibrio de la cartera de actividades. El ideal es disponer a la vez de productos susceptibles de generar recursos y de productos en fase de introduccin o de crecimiento, encargados de asegurar la renovacin a tiempo de la empresa, siendo financiadas las necesidades de los segundos por los primeros. A partir de este tipo de diagnstico, la empresa puede considerar diferentes estrategias dirigiendo sus esfuerzos, ya sea a mantener, ya sea a restaurar el equilibrio de su cartera de actividades. Este esquema permite: - Construir escenarios de desarrollo para los aos futuros sobre la base de tasas de crecimiento esperadas, teniendo en cuenta los objetivos de cuotas de mercado para cada actividad y para diferentes hiptesis sobre las estrategias adoptadas por los competidores directos. - Analizar el potencial de la cartera de productos existentes y calcular la masa de cash-flows susceptible de ser suministrada por cada actividad, ao por ao, hasta el final del horizonte de planeacin. - Analizar la desviacin estratgica, es decir, la diferencia observada entre resultado alcanzado y resultado deseado. - Identificar los medios a poner en marcha para absorber esta desviacin, ya sea por una mejora del rendimiento de las actividades existentes, ya sea por un abandono de actividades que absorben demasiados recursos sin una esperanza real de mejora, ya sea, finalmente, por actividades nuevas cuyo objetivo es re-equilibrar la estructura de la cartera. Demasiados productos en fase de envejecimiento indican peligro de deterioro, incluso si los resultados actuales son muy positivos. Demasiados productos jvenes pueden conducir a problemas de financiacin, incluso si las actividades son sanas, con riesgo de prdida de independencia que este tipo de situacin suscita infaliblemente. Un ejercicio donde se tracen dos trayectorias de xito y dos de fracaso se asemeja a un anlisis dinmico de una cartera de actividades: - trayectoria del innovador que utiliza los recursos financieros generados por las vacas lecheras para invertir en I&D y que penetra en un mercado con un producto nuevo para la gente que sustituir a los productos estrella existentes. - trayectoria del seguidor que utiliza los recursos aportados por las vacas lecheras y que entra como dilema en un mercado dominado por un lder y que adopta una estrategia agresiva de desarrollo de su cuota de mercado. - trayectoria del desastre en la cual un producto estrella pierde cuota de mercado por inversiones insuficientes y que le convierten en dilema. - trayectoria de la mediocridad permanente que describe la situacin de un dilema que vegeta sin conseguir aumentar su cuota de mercado y que se sita en el cuadrante de los pesos muertos. Las relaciones entre cuotas de mercado y rentabilidad, por una parte, entre tasa de crecimiento y necesidades financieras, por otra parte, no se observan en todos los casos. El mrito principal del mtodo desarrollado por el BCG es, sin duda, la solidez del desarrollo terico que conduce a establecer una relacin rigurosa entre el posicionamiento estratgico y el resultado financiero. Las hiptesis de

partida son ciertamente restrictivas, que verificadas, permiten formular un diagnstico preciso y unas recomendaciones cuyo valor normativo es elevado. El mtodo se apoya en indicadores objetivos de atractivo y de competitividad, lo que reduce el riesgo de subjetividad. La matriz aporta una sntesis visual y expresiva del conjunto de actividades de la empresa, lo que facilita la comunicacin. Existen sin embargo, ciertos lmites y dificultades e interesa subrayarlos pues reducen el alcance general del mtodo. - La hiptesis implcita sobre la relacin entre cuota de mercado relativa y potencial de rentabilidad no permite, en definitiva, el recurrir a esta tcnica de anlisis ms que all donde hay efecto experiencia, es decir, en las industrias de volumen, como se vio en el captulo precedente. Sin embargo, el efecto experiencia puede observarse en ciertos productos mercados y no necesariamente en todos los que forman parte de la cartera de la empresa. - El mtodo se apoya nicamente en la nocin de ventaja competitiva "interna" y no tiene en cuenta la ventaja competitiva "externa" de la que puede beneficiarse una empresa, o una marca, consecuencia de una estrategia acertada de diferenciacin. Estos productos a los que se llama "pesos muertos", simplemente porque detentan una cuota de mercado dbil en relacin al lder, podran perfectamente ser rentables si ofrecieran cualidades distintivas apreciadas por los compradores dispuestos a pagar un suplemento de precio que compensara el handicap de costo. - A pesar de la simplicidad aparente, pueden presentarse dificultades de medida. En relacin a qu competidores compararse? Cmo determinar la tasa de crecimiento del mercado? Histricamente, o con base en previsiones? Wind, Mahajan y Swire han mostrado que el anlisis era muy sensible a las diferentes medidas utilizadas. - Las recomendaciones resultantes de un anlisis de cartera son muy generales y constituyen, como mucho, orientaciones que es necesario precisar. Decir que en un producto mercado dado es preciso proceder a una estrategia de "cosecha" o de "perfil bajo" no es muy explcito y, en todo caso, insuficiente para orientar de manera efectiva las polticas de precio, de distribucin, de comunicacin. El objetivo de un anlisis de cartera es como mucho, guiar la reflexin y en ningn caso, sustituirla. Estos lmites son importantes y restringen seriamente el campo de aplicacin de la matriz "crecimiento-cuota de mercado relativa". La matriz "atractivo-competitividad". La matriz BCG se apoya sobre dos indicadores: cuota de mercado relativa y tasa de crecimiento del mercado de referencia. Sin embargo, es evidente que el atractivo de un mercado puede depender de otros muchos factores como su accesibilidad, su tamao, la existencia de una red de distribucin organizada, la ausencia de competidores poderosos, una legislacin favorable, etc. El mercado de los ordenadores porttiles es, en principio, altamente atractivo si se le juzga por la tasa elevada de crecimiento. Sin embargo, la rapidez de evolucin de la demanda, las modificaciones alcanzadas en los precios, el ritmo rpido de obsolescencia de los productos, la intensidad de la lucha competitiva, son otros tantos factores que hacen este mercado muy arriesgado y, por tanto, relativamente menos atractivo. Igualmente, la ventaja competitiva mantenida por una empresa puede derivarse de una imagen de marca, de una organizacin comercial, de un adelanto tecnolgico, etc., incluso si la cuota de mercado mantenida es dbil en relacin al competidor ms importante. Cuando IBM introdujo en Europa su ordenador personal, en 1.982, su competitividad era muy dbil segn la matriz BCG, ya que su participacin en el mercado era cero. Ahora bien, para muchos analistas, la capacidad competitiva de IBM era percibida como muy elevada en razn de la importancia de su saber hacer tecnolgico, de sus recursos disponibles y de su voluntad de tener xito en este mercado. Est claro que otros factores deben ser tomados en consideracin para medir correctamente el potencial de atractivo y de competitividad de una empresa. Antes que utilizar un indicador por dimensin se va a

elegir un juego de indicadores de atractivo y un juego de indicadores de competitividad. - Cada indicador es clasificado, por ejemplo, "dbil", "medio", "fuerte"; o bien se utiliza una escala ordinal de 5 7 puntos. - En lo que concierne a los indicadores de competitividad, las notas referentes a las posiciones de la empresa no son atribuidas "en abstracto", sino, en cada producto mercado o segmento, en relacin con los competidores ms peligrosos. - Tambin pueden ser introducidas ponderaciones si algunos indicadores parecen ms importantes que otros, aunque es necesario que estas ponderaciones sean las mismas para cada actividad considerada. - Las evaluaciones deben reflejar, tanto como sea posible, los valores esperados de los indicadores y no slo su valor presente. - Una nota de conjunto puede ser atribuida al atractivo global del producto mercado y a la capacidad competitiva de la empresa en este producto mercado. Al contrario de lo que se hace en el mtodo BCG, las notas de atractivo y competitividad se apoyan sobre evaluaciones subjetivas. El proceso de evaluacin puede, sin embargo, ganar en objetividad interpersonal, en la medida en que se recurra a varios "jueces" que operen independientemente y en que despus se confronten las evaluaciones recogidas, para reconciliar o explicar las diferencias y desacuerdos observados. Este proceso de reconciliacin es siempre muy instructivo. Se obtiene pues un sistema de clasificacin de dos dimensiones, similar a la matriz del BCG. Es frecuente subdividir cada dimensin en 3 niveles (dbil, medio, fuerte), lo que conduce a definir 9 casillas correspondiendo cada una a una posicin estratgica. Cada una de las zonas corresponde a un posicionamiento especfico. Las diferentes actividades de la empresa pueden ser representadas por crculos, cuya superficie es proporcional a la importancia en la cifra total de ventas. Los cuatro posicionamientos ms claros son los que se sitan en las cuatro esquinas de la matriz. A 100 B Desarrollo C Crecimiento t r a c t i v o Alta Media Baja 0 selectivo ofensivo A Desinversin D Perfil bajo Dbil Media Fuerte Competitividad - En la zona C, los atractivos del producto-mercado y la capacidad competitiva de la empresa son elevados; la orientacin estratgica a seguir es la de un crecimiento ofensivo. Se vuelven a encontrar aqu las caractersticas de los "estrellas" de la matriz del BCG. - En la zona A, los atractivos y las posiciones son muy dbiles; la orientacin estratgica es la de mantenimiento sin inversin o la desinversin. Se encuentran aqu los "pesos muertos". - La zona B es intermedia; la ventaja competitiva es dbil, pero el atractivo de mercado de referencia es alto. Esta es la situacin tpica de los "dilemas". La estrategia a seguir es la del desarrollo selectivo. - En la zona D, se tiene la situacin inversa. La ventaja competitiva es fuerte, pero el atractivo del mercado bajo. Una estrategia llamada de "perfil bajo" consiste en defender la posicin sin incurrir en gastos elevados. Las dems zonas corresponden a posiciones estratgicas mal definidas y a menudo difciles de interpretar, la nota media puede reflejar, ya sea evaluaciones muy altas en algunos criterios y muy bajas en otros, o una evaluacin media sobre el conjunto de los criterios. Este ltimo caso, que se observa frecuentemente en la prctica, es a menudo el reflejo de la imprecisin de la informacin que se posee o de la ausencia de informacin. Se dispone as de una representacin visual del potencial de desarrollo de la empresa. Proyectando la evolucin alcanzada en cada actividad bajo la hiptesis de mantener la estrategia en curso, la empresa est en condiciones de determinar la importancia del eventual gap estratgico y de definir despus objetivos prioritarios de desarrollo para colmar este gap. Las opciones estratgicas que pueden ser observadas son: - Invertir para mantener la posicin actual y seguir la evolucin esperada del mercado. - Invertir con vistas a mejorar la posicin detentada desplazando la actividad a la derecha de la matriz, mejorando su competitividad. - Invertir para reconstruir una posicin deteriorada o perdida. Esta estrategia de revitalizacin es evidentemente ms difcil de realizar si el

atractivo del mercado es mediano o dbil. - Reducir inversiones para cosechar, lo que lleva a cambiar la posicin mantenida frente a medios financieros, por ejemplo, vendiendo al mejor precio posible. Desinversin y dejar un mercado o segmento poco atractivo y donde la empresa no tiene la posibilidad de asegurar una ventaja de competitividad defendible. La matriz "atractivo-competitividad" desemboca en anlisis similares a los descritos anteriormente para la matriz BCG, con una pequea diferencia, la ausencia de relacin lgica con el rendimiento econmico y financiero. Un cierto nmero de limitaciones a la utilizacin de las matrices de este tipo deben ser mencionadas: - Los problemas de medida son ms delicados y el riesgo de subjetividad es aqu mucho ms importante. El riesgo se encuentra no slo en la eleccin de los indicadores y en su ponderacin eventual, sino sobre todo en cuanto al establecimiento de puntuaciones respecto de los criterios. El riesgo de subjetividad es mayor para los indicadores de competitividad, donde necesariamente hay auto-evaluacin. - Cuando el nmero de criterios retenidos y el nmero de actividades diferentes a evaluar son elevados, el procedimiento se vuelve pesado y exigente, sobre todo cuando la informacin poseda es escasa o imprecisa. - Los valores de los indicadores son agregados de factores. El resultado no ser el mismo segn el mtodo de agregacin utilizado. Apreciar la competitividad y el atractivo a travs de la medida de las evaluaciones no es necesariamente el mejor mtodo. La utilizacin de mtodos multicriterios sera, sin duda, ms apropiado, principalmente para probar la sensibilidad del resultado con juegos de pesos alternativos de criterios. - Como para la matriz BCG, las recomendaciones que se desprenden del anlisis son muy generales y deben ser precisadas. Adems, la relacin con el rendimiento financiero est menos claramente establecida. Utilidad del anlisis de cartera de actividades. El anlisis de cartera es el resultado y la concretizacin de la gestin de marketing estratgico; descansa en los siguientes principios: - Una divisin precisa de las actividades de la empresa en productos mercados o segmentos. Unos indicadores de competitividad y de atractivo que permitan evaluar y comparar el valor estratgico de las diferentes actividades. - Un vnculo entre posicin estratgica y rendimiento econmico y financiero, principalmente en el mtodo del BCG. Las representaciones matriciales permiten sintetizar los resultados de esta va de reflexin estratgica y de visualizarlas de una manera clara y expresiva. Este anlisis implica: - Un esfuerzo considerable de anlisis para la divisin en productos mercados, tanto ms importante que la pertinencia del diagnstico final est condicionada por la eleccin ms o menos buena de la segmentacin inicial. - Una recogida sistemtica y minuciosa de informaciones muy precisas que raramente existen como tales y que se deben reconstruir por comprobacin y tanteo; de la fiabilidad de esta informacin depende tambin la calidad de los resultados. Este tipo de anlisis no se improvisa y supone, principalmente, el apoyo total de la direccin general. Se pone el acento sobre cierto nmero de orientaciones de gestin importantes: - Moderar las visiones a muy corto plazo, insistiendo en el equilibrio a mantener entre actividades de rentabilidad inmediata y actividades que preparan el porvenir. - Incitar a la empresa a razonar a la vez en trminos de atractivo del mercado y en trminos de capacidad competitiva. - Establecer prioridades en materia de asignacin de recursos humanos y financieros y estrategias de desarrollo diferenciadas por actividad. - Crear en la organizacin un lenguaje comn y fijar objetivos visibles que refuercen la motivacin y faciliten el control. La debilidad principal de los mtodos de anlisis de cartera es dar una imagen del presente, hasta de un pasado reciente, que es a veces peligroso extrapolar. Se les puede reprochar igualmente el no dar una visin prospectiva de las potencialidades de los productos mercados. Sin embargo, hay que destacar que estas matrices pueden ser utilizadas de manera dinmica, por ejemplo, comparando las posiciones

actualmente detentadas en cada producto mercado con las buscadas para el periodo siguiente. Estrategias bsicas de desarrollo. El primer paso a emprender en la elaboracin de una estrategia de desarrollo es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servir de punto de apoyo a las acciones estratgicas y tcticas posteriores. LA ventaja competitiva podra definirse por referencia a 2 dimensiones: una dimensin "productividad" (la ventaja est en trminos de precio de costo), y una dimensin "poder de mercado" (la ventaja est en trminos de precio de venta mximo aceptable). La cuestin que se plantea es saber qu dimensin de la ventaja competitiva debe ser privilegiada teniendo en cuenta las caractersticas de la empresa, sus puntos fuertes y dbiles y los de sus competidores. En otros trminos, cul es la ventaja "defendible" en un producto mercado determinado? Identificar esta ventaja competitiva defendible implica un anlisis de la situacin competitiva: - Cules son los factores clave de xito en el producto mercado o segmento considerado? - Cules son los puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin con esos factores claves de xito? - Cules son los puntos fuertes y dbiles del o de los competidores ms peligrosos en relacin con estos mismos factores claves? Con base en estas informaciones, la empresa puede: a) evaluar la naturaleza de la ventaja en relacin al que est mejor situado; b) decidir crearse una ventaja competitiva en un rea especfica; o, finalmente, c)intentar neutralizar la ventaja competitiva detentada por la competencia. Las estrategias bsicas susceptibles de adoptar sern diferentes segn se apoyen en una ventaja competitiva basada en ganancia de productividad, y por consiguiente en trminos de costos, o basada en un elemento de diferenciacin y, por tanto, en trminos de precio. Porter considera que existen tres grandes estrategias bsicas posibles frente a la competencia, segn el objetivo considerado: todo el mercado o a un segmento especfico; y segn la naturaleza de la ventaja competitiva que dispone la empresa: ventaja en costo o ventaja debida a las cualidades distintivas del producto. La estrategia del liderazgo en costos. Se apoya en la dimensin productividad y est generalmente ligada a la existencia de un efecto experiencia. Implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento, de las inversiones en productividad que permiten valorar los efectos experiencia, de las concepciones muy estudiadas de los productos y de los gastos reducidos de ventas y de publicidad a la vez que el acento est puesto esencialmente en la obtencin de un costo unitario bajo, en relacin con sus competidores. Constituye una proteccin eficaz contra las cinco fuerzas competitivas. - Respecto a los competidores directos, la empresa puede resistir mejor a una eventual competencia de precios y obtener adems un beneficio a nivel del precio mnimo para la competencia. - Los clientes fuertes no pueden hacer bajar los precios ms que hasta el nivel correspondiente al del competidor directo mejor situado. - Un precio de costo bajo protege a la empresa de aumentos de costo impuestos por un proveedor fuerte. - Un precio de costo bajo constituye una barrera de entrada para nuevos competidores y buena proteccin respecto a los productos sustitutivos. Protege a las empresa contra las cinco fuerzas competitivas, porque son los competidores menos eficientes los primeros que sufrirn los efectos de la lucha competitiva. Estrategia de diferenciacin. Tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el comprador y que le diferencien de las ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear una situacin de competencia monopolstica donde detente un poder de mercado, debido al elemento distintivo. Se ha visto anteriormente que la diferenciacin puede tomar diferentes formas: una imagen de marca, un avance tecnolgico reconocido, la apariencia exterior, el servicio posventa, etc. Las diferenciaciones, como el liderazgo en costos, protegen a la empresa de las cinco fuerzas competitivas, pero de una forma muy diferente. - Frente a los competidores directos, la diferenciacin reduce el

carcter sustituible del producto, aumenta la fidelidad, disminuye la sensibilidad al precio y por ello mejora la rentabilidad. - Debido a la mayor fidelidad de la clientela, la entrada de competidores nuevos se hace ms difcil. - La rentabilidad ms elevada aumenta la capacidad de resistencia de la empresa a aumentos de costo impuestos por un eventual proveedor fuerte. - Finalmente, las cualidades distintivas del producto y la fidelidad de la clientela constituyen, igualmente, una proteccin