La Boutique Bancaire EFMA

Rle de la boutique bancaire : avenir et interconnectivit avec les autres canaux
Un rapport du Comit consultatif bancaire de lEFMA, en partenariat avec Microsoft.
Table des matires

3 Rsum 2 Introduction : rle du Comit consultatif bancaire de lEFMA 5 Rle et fonction de lagence 7 Segmentation 9 Personnalisation et adaptation
17 Personnel et comptences en gestion
15 Technologie : un tremplin pour la nouvelle agence
10 Agence de demain : dcor et atmosphre 13 Canaux de vente virtuels
23 Rsum et conclusions 25 tudes de cas
21 Que rserve le futur ?
19 Dveloppement dun nouveau modle de relation client
14 Interconnectivit avec les autres canaux

LEFMA et Microsoft tiennent remercier les membres du Comit consultatif bancaire cits ci-dessous, pour leur participation au prsent rapport :
Dorothee Borer Head of Distribution Business Banking, UBS Rob Almering Vice-President Contact Management, ABN Amro
Joep Paemen International Marketing Retail Banking, Fortis
Pierre-Marie Dussart Charg dEtude, BNP Paribas
Liesl Eksteen Product and Training Manager, First Rand Bank
Angeliki Menouhou Branch Network Development and Operations Head, EFG Eurobank Ergasias Tim ONeill Director Branch Network, Bank of Ireland Ruud Olthoff Manager Virtual Bank, Rabobank
Otto Illchmann Head of Multichannel Management, Erste Bank
Mat Knaapen Formula Manager, Rabobank
Rainald Kirchberg Head of Sales Network Management, Deutsche Bank
Martin Karlsson VP Multi Channel Management, Nordea
Hseyin Gngr Visiting Researcher, University of Amsterdam
Peter Georgi Director Analytics & Channel Management, Citibank
Juan Carlos Reyes Garca Admez Subdirector General del Area de Banca Personal, Caja Madrid Franois Rossillion Senior Expert Distribution, KBC Bank Jacques Sainctavit Directeur Marketing Stratgique, Crdit Agricole
Narciso Perales Dominique Director de Desarrollo de Negocio, Divisin de Particulares, Bankinter
Federico, Sforza Assistant to the CEO Head of Strategic Project, UniCredit Michael Vlastarakis General Manager, Head of Branch Network, EFG Eurobank Ergasias Graham Young Strategy & Planning Director, Lloyds TSB
Markus Weiss Head of Marketing, DaimlerChrysler Bank AG Guliz Yurekli Vice President, Retail Banking Marketing, Garanti Bank
Introduction
Rle du Comit consultatif bancaire de lEFMA
Comit consultatif bancaire de lEFMA Microsoft Fond en 2005 avec le soutien de Microsoft, le Comit consultatif bancaire de lEFMA runit des cadres suprieurs des principales banques europennes. Sa cration rpondait au besoin de trouver un consensus sur les dfis venir et de dfinir des solutions en vue dune distribution efficace et rentable des produits financiers. En 2006, le premier rapport du Comit consultatif bancaire sest pench sur la question de lavenir de la distribution multicanale. Daprs les conclusions du rapport, la gestion de ce type de distribution prendrait une place de plus en plus importante dans lactivit des banques. Celles-ci auraient donc besoin de trouver le bon quilibre humain, matriel et technologique pour anticiper correctement les exigences futures de lorganisation multicanale. Le rapport soulignait ainsi la ncessit de recentrer la banque sur les clients, en leur offrant une relle exprience client intgre tous les canaux de distribution. Cette premire tude avait dj rvl la place centrale de lagence bancaire dans la distribution de produits financiers. Le rapport publi aujourdhui sintresse donc plus spcifiquement au futur rle de l'agence et son interconnectivit avec les autres canaux bancaires. Il y a quelques annes, tandis que le boom Internet sacclrait, de nombreux analystes financiers et cadres suprieurs de grandes banques avaient prdit la disparition des agences bancaires, destines tre remplaces par les autres canaux. Or, ce rapport nous montre que, malgr la diversification des canaux utiliss par les clients pour mener bien leurs activits financires, lagence bancaire connat aujourdhui une renaissance.
De nombreuses banques investissent massivement dans leurs rseaux dagences, leurs boutiques , comme elles ont de plus en plus coutume de les considrer. Lide est dadopter une approche davantage axe sur la vente au dtail afin de donner aux clients lenvie de pousser la porte des agences. Lagence de demain na donc sans aucun doute pas grand chose voir avec celle daujourdhui. Le prsent rapport sattache distinguer les principaux moteurs de ce changement. Le Comit consultatif bancaire a abord des questions essentielles, parmi lesquelles :
le rle de lagence de demain ;
la cration dune exprience globale et intgre pour la clientle ; le contrle du cot de distribution ; le rle de la technologie ;
laugmentation effective des ventes sur tous les canaux ; le recrutement et la formation du personnel bancaire de demain ; lamlioration de la communication avec la clientle.
Les membres du comit ont soulev de nombreuses questions :
Quels produits et services devrait offrir une agence ? Combien de modles dagence sont-ils ncessaires ?
Comment tre sr de la qualit et des comptences du personnel pour chaque canal de distribution ? Comment s'assurer que la clientle vise est celle frquentant nos agences ? Comment amliorer la communication avec notre clientle de demain ?
Rsum
Lindustrie des services financiers aspire aujourdhui un nouveau modle de relation client. Pour de nombreuses banques, lagence bancaire restera au cur de cette relation, tout en renforant sa connexion avec les autres canaux. La plupart des banques prvoient daugmenter dans les cinq prochaines annes leur nombre de points de vente, dont dpend encore principalement leur chiffre d'affaires. Si de nombreuses socits bancaires tablent sur une augmentation des ventes de produits financiers travers leurs canaux virtuels, rares sont celles qui y voient plus de 20 % des ventes totales dans les cinq prochaines annes. Autrement dit, les banques continuent compter sur leurs agences physiques pour gnrer la majorit des ventes de produits, ce qui entrane des consquences importantes pour le cot futur de la vente des produits financiers. Les banques sont conscientes de limportance croissante des relations entre les diffrents canaux, du point de vue de la clientle. Aujourdhui, ce sujet est loin dtre une priorit pour la plupart des banques. Mais la situation va changer dans les prochaines annes, sous la pression du march visant offrir une exprience client intgre travers tous les canaux. La technologie ncessaire cette interconnectivit existe dj. Si la majorit des banques y voit davantage un moteur quun obstacle, elles doivent faire face un dfi de taille : optimiser lutilisation de la technologie existante, pour que son application reprsente un rel avantage pour le client.
Le manque dintrt actuel pour linterconnectivit des canaux sexplique par le fait que dans de nombreuses banques, les canaux de distribution sont habituellement grs sparment, comme des centres de profit indpendants. Cette situation entrave lvolution vers la collaboration interne et lintgration. Fait de plus en plus admis : lagence passe dun rle transactionnel un rle conseiller , ce qui implique une volution du rle du personnel, notamment celui du responsable dagence et de son quipe, contraints de vendre un portefeuille de produits financiers toujours plus vaste et complexe. Cette volution du personnel doit saccompagner dune volution des outils sa disposition, notamment en termes de communication avec les clients, de renseignements commerciaux et de gestion des relations client (CRM). La tension sur les cots entranant une baisse continue du cot total de distribution, lapparition dagences plus petites et plus conomiques, offrant un service plus automatis, semble invitable. Les membres du Comit consultatif bancaire reconnaissent quune multiplication des modles dagence et une augmentation de la segmentation sont prvoir. Des modles dagence indits sont actuellement mis en uvre par les banques, pour
Lagence passe dun rle transactionnel un rle conseiller , ce qui implique une volution du rle du personnel.
satisfaire les besoins de nouveaux groupes sociaux, comme les migrants, qui reprsentent un march en forte croissance en Europe. Aujourdhui, la majorit des banques propose au moins trois modles dagence diffrents. Des locaux plus petits, trois ou quatre employs, un service de ventes et conseil plus dvelopp, automatis et connect aux autres canaux : voil quoi ressemblera probablement lagence de demain. Le nombre de produits en vente sera plus limit (sans doute de dix quinze produits de base), alors que les lieux dimplantation des agences se multiplieront dans les zones prsentant une forte densit de population et daffluence. La tendance dans de nombreuses banques sera probablement la division entre fabrication et distribution. Certaines banques discutent dj de leur orientation gnrale, visant la distribution, le produit ou les cots. Les banques dveloppent un nouveau modle d'agence pour atteindre le mme niveau de rentabilit en deux fois moins de temps (voire cinq fois moins pour les meilleurs d'entre eux). Une agence traditionnelle mettait auparavant cinq ans obtenir son retour sur investissement. Les meilleures pratiques permettent aujourdhui un retour entre 18 36 mois. Autre volution probable : le recours croissant aux forces de vente itinrantes, travaillant pour certaines en troite collaboration avec lagence physique, pour dautres totalement indpendamment. Les contraintes rglementaires et normatives compliquent gnralement la tche des banques europennes dans le recrutement de nouveaux clients et la consolidation des relations travers les canaux virtuels. cet gard, il convient de rappeler que la Connaissance du Client (KYC Know Your Customer) est une exigence rglementaire essentielle, dont le respect exige en gnral une sorte de contact face face avec le client. L encore, lagence joue un rle essentiel dans lacquisition de nouveaux clients et la construction dune relation. Mais aujourdhui, lagence ne peut y parvenir toute seule : linterconnectivit avec les autres canaux est indispensable pour atteindre un modle de relations client idal. Ce nouveau modle de relations client doit tre moins dpendant de lagence et se fonder sur une organisation multicanale. Le client doit pouvoir choisir le moment, le lieu et la faon dinteragir avec sa banque. Le dveloppement dun tel modle passe par une simplification du produit et un renforcement de la personnalisation et de ladaptation.
Rle et fonction de lagence
Une majorit dtablissements bancaires s'attendent ce que l'agence continue tre au cur de la relation client. Les membres du Comit consultatif bancaire observent une volution de lagence vers un rle de ventes/conseil, plutt que vers un rle transaction/service. Cette tendance nest pas nouvelle dans le secteur, mais le processus a aujourdhui besoin dtre acclr. Ce besoin sexplique principalement par la ncessit daugmenter le chiffre daffaires au moyen de la vente incitative et la vente croise. Lvolution des habitudes de consommation y est aussi pour beaucoup : les clients attendent un conseil financier plus pointu dans une socit toujours plus complexe, et nont pas envie de se dplacer dans une agence pour des transactions simples. Les efforts se multiplient pour optimiser lorganisation des forces de vente travers les diffrents canaux. Certains membres du Comit consultatif bancaire ont dj dvelopp des forces de vente mobiles, certaines travaillant indpendamment du rseau dagences, dautres voluant en troite collaboration avec une filiale donne ou un groupe dagences. Un aspect essentiel de cette volution (qui reprsente un vritable dfi pour certaines banques) est la formation du personnel dagence, qui doit exceller dans son rle de conseiller/vendeur. La liste ci-dessous rpertorie les questions lies lagence sur lesquelles le Comit consultatif bancaire va se pencher dans les prochaines annes :
Analyses de rentabilit pour des programmes de refonte des principales agences Modle dagence cration dune exprience plus personnelle Ncessit pour lagence de reprsenter la marque, l'offre et les atouts de la banque Personnalisation et segmentation de lagence
Un aspect essentiel de cette volution est la formation du personnel dagence, qui doit exceller dans son rle de conseiller/vendeur.
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Augmentation du nombre de transactions automatises
Systmes CRM pour le personnel dagence en relation directe avec les clients
Connectivit entre lagence et les autres canaux Formation d'un personnel d'agence possdant les bonnes comptences Mise en uvre de politiques de formation et de rmunrations adaptes au personnel d'agence
Incitation des clients venir en agence lors de runions de vente et de conseil.
Rle et fonction de lagence de demain

EXTRAITS DES PROPOS DU COMIT :
Les agences du futur ne sont pas celles daujourdhui, mais le personnel des agences du futur existe dj.
Les relations avec une banque se basent avant tout sur la confiance. Je ne crois pas que nous ayons besoin dagences pour cela. Ce qui compte vraiment, cest le personnel et les fonctionnalits que vous mettez disposition des clients. Le vritable dfi consiste redfinir le rle de lagence et de la relation client. La ligne de dpart pour le dveloppement des futures agences nest pas la mme dans les diffrents pays europens : elle varie en fonction dlments comme lancrage et lutilisation dInternet. Pour dvelopper le portefeuille clients de la banque, nous utilisons les canaux directs plutt que les agences. Le dfi dans les agences est de faire remonter l'information des outils de gestion vers la relation client. Pour nous, la meilleure faon de rduire le cot au niveau du canal est de vendre le produit grce un processus efficace de vente en face--face
La localisation des agences reste un aspect fondamental. Actuellement, de nombreuses banques souffrent du mauvais emplacement de leurs agences. Mais la rsolution de ce problme est la fois coteuse et difficile, en raison des rgles urbanistiques strictes rgissant les emplacements viss par les banques pour linstallation de leurs nouvelles agences. Certains tablissements ont mme envisag de dtourner le problme en ouvrant de petites succursales type kiosque, pour alimenter lagence principale. lavenir, la gestion de laffluence de clientle consistera davantage fixer des rendez-vous et attirer les clients dans lagence, plutt qu attendre quils poussent spontanment la porte de ltablissement. Cela signifie que les systmes de prise de rendez-vous des agences, disponibles sur tous les canaux, seront encore plus importants quaujourdhui.
lavenir, nous devrons nous montrer plus slectifs quant au type de clients que nous voulons dans nos agences. Exploiter les ressources de lagence tout en crant de bonnes relations client nest pas facile. Une agence de trois personnes ne peut vendre la totalit de nos 500 produits. Le risque majeur, cest de voir les agences frquentes seulement par des personnes de plus de 35 ans. Les clients les plus jeunes, entre 24 et 35 ans, se tourneront invitablement vers les canaux virtuels. Lagence deviendra le seul endroit de notre rseau o vous pourrez avoir accs lensemble de nos produits. Il y a vraiment peu doprations que vous ne pouvez pas effectuer dans une agence : cest un de ses principaux atouts, aujourdhui comme demain.
Segmentation
Mise en uvre de la segmentation Daprs le Comit consultatif, la segmentation de la clientle dans le rseau dagences est un dfi oprationnel majeur pour les banques aujourdhui. Un des membres du Comit estime que la segmentation de la clientle peut fonctionner dans un centre de contacts, mais pas dans une agence . Pour un autre, avant de passer la segmentation, il faut dabord identifier clairement les besoins de la clientle . Un autre intervenant souligne qu il est important de sassurer que les pratiques de lagence et la segmentation globale voluent la mme vitesse . Un autre membre explique quil a recours une segmentation dtaille pour organiser le ciblage des cots et de la clientle, et utilise une segmentation plus lgre pour lacquisition de nouveaux clients et le dveloppement de types de produits spcifiques. Un des membres du Comit rsume ainsi la situation : Les diffrents aspects de la segmentation dpendent de la localisation et du profil de la clientle de lagence concerne.
Un des membres du Comit consultatif bancaire a soulign la ncessit dtudier la segmentation avant de se pencher sur une stratgie autour de lagence et des canaux. Les banques membres du Comit estiment que la segmentation risque dtre trop simplifie et daboutir la perte de segments exploitables pour le secteur bancaire si elle ne se fait pas correctement. Autrement dit, si les banques ne parviennent pas crer une segmentation, le march sen chargera lui-mme.
Les banques prennent peu peu conscience que le concept dagence de taille unique, utile dans le pass, nest plus adapt aux besoins du march et de la clientle. De nouveaux types dagences, visant diffrents segments du march, sont donc en cours de dveloppement. Certaines banques utilisent une forme dauto-segmentation qui permet aux clients de choisir le modle dagence le mieux adapt leurs besoins.
La mise en uvre efficace de la segmentation en premire ligne constitue toujours un des dfis les plus difficiles relever. La plupart des banques exprimentent ou ont dj introduit diffrents modles dagence visant plusieurs segments du march. Si cette tendance semble se confirmer, il est trs difficile dtablir les modles adquats et de sassurer que les processus internes et la prestation de services aux clients rpondent aux besoins spcifiques de chaque segment.
Les discussions des membres du Comit ont rvl que linvestissement dans les donnes du micromarch et leurs qualits diffrent considrablement dun march lautre, et mme dun pays lautre. Les banques ayant franchi le cap constatent que cet investissement leur donne un avantage comptitif sur le march local. Lutilisation doutils godmographiques plus perfectionns connat une augmentation significative. Ces outils aident analyser limpact, sur les performances de lagence, de facteurs tels que lemplacement de lagence, la segmentation, le ciblage ainsi que les diffrentiels produit et tarif lchelle locale. Le recours lanalyse micromarch par les banques nest pas une nouveaut. Cependant, ce nest que rcemment quelles associent de manire plus intgre des donnes godmographiques et des informations socioconomiques dtailles sur le march local, paralllement leurs propres donnes clients. La qualit des outils godmographiques sest considrablement
La plupart des banques possdent entre cinq et dix modles dagence diffrents pour rpondre aux besoins du march. Le recours lanalyse du micro-march pour russir le ciblage et la localisation de lagence semble essentiel. Un autre dfi consiste avoir le personnel, lorganisation et les outils adquats. Le personnel doit tre choisi en fonction de ses comptences et de son exprience, pour rpondre aux besoins de chaque segment du march.
amliore au cours des dernires annes et les banques sont dsormais en mesure de les utiliser pour segmenter leurs marchs de faon bien plus dtaille quauparavant. Ces outils du micromarch permettent aux banques de sassurer que leurs agences sont implantes de faon optimale. Ils contribuent galement cibler de faon bien plus prcise les diffrents types de clients, tout en assurant aux banques que leur politique de marketing, de tarification et leurs produits peuvent (si elles le souhaitent) sadapter aux diffrents besoins de chaque march local.
la lumire des expriences de segmentation russies, il semble ncessaire de :
Dvelopper des modles dagence diffrents, avec un personnel et une configuration personnaliss pour chaque segment du march. Il sagit dun lment central dans la dmarche de segmentation de nombreuses banques ; Renforcer les quipes de direction locales. La plupart des banques reconnaissent ne pas avoir t assez loin dans cette voie ; Obtenir le soutien du rseau local dans lanalyse du micromarch ;
Les banques qui ont bnfici le plus de leurs investissements dans lanalyse du micromarch local se sont assures que les quipes de direction locales taient pleinement qualifies pour utiliser ces donnes un niveau oprationnel. Elles ont aussi pu mettre en uvre une stratgie de renforcement local.
Effectuer une exprience-pilote. La plupart des banques effectuent dsormais une expriencepilote dau moins six mois sur les diffrents modles ; Trouver un lieu dimplantation adquat et sentourer dun personnel et doutils de qualit pour chaque modle dagence ; Encourager le personnel faire circuler les activits dun type dagence un autre, au moyen de ventes croises et de primes.
Fermer des agences, mme si ce nest pas une tape facile. Pour de nombreuses banques, la fermeture dune agence prend six mois, avec un pravis de trois mois donner aux clients.
Le Comit consultatif sur les activits bancaires a relev plusieurs facteurs dcisifs pour russir la mise en pratique de la segmentation des agences :
Spcialisation et segmentation ;
Ncessit dinstaurer divers modles dagence sur les diffrents micromarchs ; Importance de la localisation des diffrents modles dagence ; Apprentissage partir de lexprience de dtaillants. Investissement dans lanalyse dtaille du micromarch et utilisation ;
Segmentation
Le modle est un argument dcisif dans le choix dune agence par les clients. Nous pouvons prendre exemple sur les supermarchs, qui travaillent diverses chelles et avec diffrents modles, en adaptant leur offre selon lheure de la journe et les spcificits du segment cibl. Nous voluons vers une offre diversifie de produits sur des agences et des canaux diffrents. Je nous vois trs bien offrir et promouvoir diffrents produits selon lheure de la journe.
En adoptant une approche similaire celle prsente ci-dessus, un membre du Comit consultatif a permis ses nouvelles agences de rentrer dans leurs frais en deux ans au lieu des cinq ans habituels. Cette approche repose sur lide qu chaque type de micromarch correspond un type de modle dagence.
Personnalisation et adaptation
La personnalisation des services bancaires et leur adaptation aux diffrents types de clients travers chaque canal de distribution est une priorit pour les banques. Comme le fait remarquer un membre du Comit consultatif bancaire : Le grant local nest pas toujours arm pour faire face une clientle sans cesse plus complexe. Un autre membre raconte que sa socit a t segmente une chelle toujours plus grande, au point que le personnel tait encourag rendre visite aux clients directement chez eux. Un troisime intervenant explique : Nous nous efforons de personnaliser un maximum dlments dans lagence. Les ressources et la structure organisationnelle diffrent dune agence lautre. Dveloppement dagences pour migrants Certains marchs de niche semblent trs prometteurs. Cest le cas du dveloppement dagences au service des travailleurs migrants, qui reprsente un march en forte croissante en Europe. Les dbats ont rvl que bon nombre des banques membres du Comit dveloppaient des agences spcifiques pour diffrentes catgories de clients, notamment les migrants. Ce type de dmarche rencontre un cho plutt mitig. Une banque estime que les agences pour migrants reprsentent une activit hautement rentable, ncessitant un investissement moindre que dautres types dagences. Si toutes les banques saccordent sur le besoin doffrir aux migrants des services et des produits adapts, la ncessit dlaborer un modle dagence qui leur est spcifique ne fait pas lunanimit.
Le march des migrants

Je suis tonn par lattention excessive que suscite ce march. Nous nenvisagerions pas douvrir une agence spcialise lintention des migrants.
La seule exigence particulire, ce sont les comptences linguistiques. Llaboration dun modle dagence spcifique nest pas prioritaire.
Lanne dernire, dans nos agences situes dans les grandes villes, un nouveau client sur trois tait un migrant. Outre laspect linguistique, notre russite avec les migrants vient du fait que nous leur offrons exactement le mme service quaux autres. Quand nous demandons nos clients immigrs que cest parce quils y sont traits comme notamment au dbut, sont les questions nimporte quel autre client. Les seuls obstacles, linguistiques et culturelles. Nous navons pas dagences ni despaces qui leur sont spcifiques. pourquoi ils ont choisi notre banque, ils rpondent
Agence de demain : dcor et atmosphre

Lide de changer le dcor et latmosphre de lagence suscitait souvent ce genre de raction : Si nous ouvrons de nouveaux tablissements, notre conception risque de changer. De nombreuses banques sont srement freines par leurs emplacements actuels et les permis de construire. Elles concentrent leurs efforts de transformation sur les zones damnagement, de prise de rendez-vous et dattente. Cependant, tous ces programmes de transformation dagence ont un point commun : le dsir de crer un environnement plus attrayant et chaleureux pour le client.
Il est vident que lagence de demain naura pas grand chose voir avec celle daujourdhui. Le nouvel aspect commerce de proximit ou boutique fait dj ragir certains clients, qui se demandent sils sont bien dans une banque. Comme le fait remarquer un membre du Comit : Nous sommes en train de redimensionner et dexaminer ce que nous appelons les agences conteneurs o nous souhaitons installer des modules prfabriqus. Leur exploitation revient 30 40 % moins cher. Par ailleurs, si elles ne fonctionnent pas, on peut les dmonter et les remonter ailleurs. De nombreuses banques saccordent sur ce point.
Lexprience de certaines banques montre quun changement dans lenvironnement et latmosphre gnrale de lagence peut avoir un impact considrable sur les comportements dachat. La principale question est de savoir si cet impact ne dure que quelques mois ou sil peut tre prolong sur une priode de temps plus longue.
Agence de demain : dcor et atmosphre

les gens dans les agences. avant de trouver le bon.
Il est essentiel de crer une atmosphre qui attire Nous allons devoir tester plusieurs agencements Les horaires douverture des agences restent une en flexibilit.
question essentielle. Nous devons vraiment gagner
Nous avons essay de modifier les horaires douverture des agences et a a t une catastrophe. guichetiers.
Plus dun tiers de nos agences nont plus de Il nous arrive encore davoir du mal savoir ce que veut le client. Nos futurs points de vente ne disposeront guichetiers.
que dun service de ventes et nauront pas de
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Fermeture dagences
Alors, quoi ressemblera lagence de demain ? Un service daccueil sera prsent lentre ou dans les divers espaces de lagence. Elle sera plus petite et moins cloisonne.
Avec le dveloppement dInternet, nous avons d fermer 10 % environ de notre rseau dagences. cela ait de consquences ngatives] Il est possible de fermer des agences [sans que Pour chaque march local, il faut trouver par nombre dhabitants.
Les services automatiss seront plus efficaces. Le client aura sa disposition un service dinformations interactif et en libre accs.
Le client sera reu dans des espaces diffrents selon la nature de sa requte.
Les guichetiers seront trs peu nombreux, voire inexistants.
lquilibre naturel en termes de taux de couverture
Favoriser les vitrines, la visibilit extrieure pour crer un environnement plus accueillant. Des services auxiliaires non bancaires seront disponibles dans lagence. Laccs aux autres canaux, tels que les centres dappels ou les services en ligne, sera renforc. Les horaires douverture seront plus souples. Laccessibilit sera facilite. Lagence sera implante dans des lieux de passage et de forte affluence.
Une bonne implantation gographique est essentielle pour une agence.
La dure de vie et le dlai de rentabilit dune nouvelle agence seront considrablement rduits. Des matriaux plus modulaires et moins complexes sont dsormais utiliss dans leur construction. Lobjectif est de rendre linstallation plus facile, plus conomique et de faire en sorte que la transformation, quand le besoin sen fait ressentir, se fasse plus rapidement, en douceur et un moindre cot.
Lorganisation de la file dattente sera plus efficace, grce des systmes de clientle prioritaire.
Fermeture dagences La volont des banques de fermer les agences non rentables ne fait aucun doute. Ce phnomne, dj en cours, est amen se poursuivre. Mais il existe de nombreuses faons dapprhender le problme. Les meilleures pratiques prconisent de prvenir rapidement les clients et de mener une campagne de communication trs active, pour les aider basculer vers dautres canaux. Lexprience montre nanmoins quune perte de clients est presque toujours constate au moment de la fermeture des agences. Il sagit en gnral des clients les moins rentables (ce qui explique aussi la fermeture de lagence), mais ce nest pas toujours le cas. Dautres approches innovantes peuvent tre envisages pour la fermeture dagences, comme leur remplacement par de petites agences type kiosques, capables de raliser un fort pourcentage des tches basiques de lancienne agence.
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Favoriser une plus grande affluence dans la boutique bancaire Les banques cherchent depuis plusieurs annes faire revenir les clients dans leurs agences et prennent des mesures pour gnrer le type daffluence appropri. La plupart des banques dveloppent donc une stratgie pour gnrer une affluence suffisante au sein des agences. Objectif : tablir des relations durables avec les clients susceptibles de les aider atteindre leurs objectifs de vente.
Favoriser une plus grande affluence

Nous invitons nos clients se runir dans nos agences au moins une fois par an.
Automatisation de lagence et retrait despces Plusieurs membres du Comit consultatif ont insist sur la question d'ter la prsence d'espces dans les agences. Un des participants raconte ce propos que prs dun tiers de ses agences ne dispose plus de guichetiers, et quil table sur une augmentation sensible de cette proportion dans les annes venir. Si les diffrents pays europens nen sont pas au mme point, la plupart des banques affirment aller dans le mme sens. Pour beaucoup, lagence de demain sera un point de vente sans guichetier. De nombreuses discussions ont eu lieu sur la question de l'ouverture de l'espace ddi aux guichets et l'influence des normes de scurit selon les pays europens sur son volution.
Crer de faon artificielle une grande affluence dans les agences ne sert pas grand chose quand ce nest pas le bon type de clients qui se rend dans lagence. Nous invitons 30 % de nos clients venir rgulirement dans nos agences. Le temps pass avec les mauvais clients est dsormais externalis. Gnrer de laffluence dans les agences est une question essentielle pour les banques. Notre principal problme est de gnrer de laffluence dans nos agences. Le problme est de parvenir une affluence de qualit. Il faut encourager les clients venir dans nos agences et nous parler. Les personnes que nous aimerions voir ne viennent pas dans nos agences.
Des agences sans espces

Il y a quelques mois, nous avons commenc ouvrir de nouvelles agences dans le sud de notre pays. Il sagit de petites agences, employant de trois quatre personnes mais pas de guichetier. Les guichets automatiques sont donc la seule faon de retirer des espces. Cela droutait les clients au dpart, mais ils ont fini par sy habituer.
Les agences sans guichetier sont aussi un plus pour la segmentation. Vous pouvez avoir un modle totalement diffrent. Les gens aiment se rendre dans les agences ne disposant pas despces car les mesures de scurit y sont moins contraignantes.
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Canaux de vente virtuels
Canaux de vente virtuels

Notre principal dfi est de russir augmenter notre volume des ventes par le biais des canaux hors agence. Notre clientle en ligne est dsormais plus importante que notre clientle dagence, mais nous continuons raliser la majorit de nos ventes en agence.
Mme si la plupart des banques reposent encore largement sur leurs agences pour gnrer la majorit de leurs ventes de produits, la ncessit damliorer les capacits de vente travers les autres canaux de distribution est une ralit reconnue. Certaines banques ont rencontr plus de succs que dautres dans le dveloppement des ventes par canaux hors agence. Les banques excellant dans ce domaine ralisent dsormais 20 % de leurs ventes totales de produits et de services, contre 5 10 % en moyenne pour les autres. Cest dans le degr de complexit des produits vendus par ces canaux (prts hypothcaires, pensions) que les banques diffrent le plus. On considre, en gnral, que les produits complexes de ce type requirent une vente en face--face dans les agences. Or, on constate que de nombreuses banques sont parvenues les vendre par dautres canaux sur des segments spcifiques du march. mesure quvolue la lgislation bancaire, la vente des produits financiers implique de plus en plus une dmarche de conseil. Il sagit dun enjeu majeur pour lavenir, dautant que la gestion efficace des activits de conseil sur les canaux sans prsence humaine est une tche difficile pour les banques. Le dveloppement de la vente de produits travers les canaux hors agence implique au pralable une amlioration de la qualit de lexprience globale du client, qui passe par une simplification du processus.
Le cot des ventes ayant plutt tendance augmenter, la vente travers les canaux directs, plus conomiques, va devenir une priorit. Lexprience en ligne des clients reste trs limite pour la plupart des banques. Il reste beaucoup faire pour amliorer lexprience dachat travers les canaux virtuels.
Augmenter les forces de vente mobiles La capacit des banques proposer aux clients un service rapide, adquat et souple est un enjeu majeur pour la banque de dtail. Le dveloppement des forces de vente mobiles est une faon de rpondre ce besoin. Diffrents modles sont actuellement utiliss : certaines banques possdent des forces de vente mobiles fortement lies lagence bancaire, depuis laquelle elles travaillent souvent directement. Autre cas de figure : les forces de vente mobiles, totalement indpendantes de lagence, sont axes sur des segments de march trs spcifiques. Le cot relativement lev quimpliquent la mise en place et lexploitation de ces forces de vente mobiles reprsente un obstacle pour certains, mais leur dveloppement semble invitable.
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Interconnectivit avec les autres canaux

Toutes les banques sont conscientes de limportance croissante dune interconnectivit entre les diffrents canaux de distribution. Cependant, le dlai pour parvenir une intgration complte reste une grande inconnue. Malgr lexistence dune certaine communication entre les canaux, la progression vers lchange de donnes et les transactions en temps rel, permettant une connaissance immdiate de lactivit des diffrents canaux, sest rvle beaucoup plus lente. Cette lenteur sexplique en partie par le cot, mais galement par le fait que les banques ne voient pas latout que reprsente la mise en place rapide dune telle interconnectivit. Les banques aimeraient toutes y parvenir, mais repoussent sans cesse lchance, attires par dautres projets susceptibles de gnrer plus de recettes court terme. Comment la situation va-t-elle donc voluer ? La rponse se trouve du ct de la concurrence et des attentes de la clientle. Certaines banques font dj des progrs considrables dans ce domaine, et les clients ne tarderont pas comprendre les avantages que cela reprsente, poussant ainsi les concurrents ragir. Les efforts porteront sans doute particulirement sur le lien entre agences et centres dappels. Toutefois, la ncessit doffrir une meilleure connexion entre les canaux bancaires en ligne et les agences est de plus en plus vidente. Un membre du Comit consultatif bancaire a prsent lutilisation de la messagerie instantane pour obtenir des informations sur le compte ; un autre a lanc un gadget de bureau permettant aux clients de se tenir au courant des conseils dinvestissement.
Interconnectivit avec les autres canaux

Linterconnectivit nest pas un problme technologique : cela relve de la discipline du personnel et des processus mis en place pour permettre lenregistrement des questions et des problmes soulevs par la clientle sur le systme client, qui peut tre partag entre les diffrents canaux. Le recours aux systmes CRM de pointe peut contribuer donner aux clients limpression que les canaux de distribution sont mieux intgrs quils ne le sont en ralit.
Il ny a aucune raison que nous ne fassions pas des progrs rapides dans le domaine de linterconnectivit des canaux. Mais en dernire instance, cela dpend du client. Il nous faudra encore quelques annes pour atteindre un niveau dinterconnectivit qui rponde parfaitement aux demandes du client.
Linterconnectivit entre les canaux progresse rapidement en coulisses. Mais les banques ne parviennent pas rassembler les divers lments ncessaires pour offrir aux clients une meilleure exprience.
INTERCONNECTIVIT
Prenons lexemple dun prt hypothcaire. Le client est invit par une campagne marketing, via e-mail ou sur le portail personnalis, comparer un chantillon doffres de produits. Considr comme essentiel, le premier contact prend la forme dun contact direct avec un responsable des relations client, par messagerie interactive ou par tlphone. La discussion entrane une prise de rendez-vous et une runion dans lagence, auquel participe un conseiller distance, au sujet dun produit dassurance group. Une fois tabli un accord de principe sur la vente, le client est prvenu par courrier lectronique ou par messagerie instantane. Il peut alors tlcharger les documents importants et suivre la progression de ses dmarches sur son portail personnalis. Lquipe du centre dappels est prte rpondre toutes les questions susceptibles dtre poses au cours du processus.
Un dtaillant possdant une activit bancaire a expliqu aux membres du Comit de quelle manire le concept de supermarch tait utilis pour susciter lintrt initial autour dun produit, la vente se concrtisant toujours via Internet.
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La technologie : vritable tremplin pour la nouvelle agence

Tous les membres du Comit consultatif bancaire saccordent sur le fait suivant : la technologie est un outil indispensable au dveloppement de lagence idale du futur ainsi que dun nouveau modle de gestion de la relation client, capable de rpondre aux besoins venir de la clientle. Bien quils ne peroivent pas la technologie comme une contrainte, de nombreux dirigeants de banque estiment devoir consacrer plus de ressources et de temps pour optimiser lutilisation des solutions dont ils disposent dj. Les banques membres ont identifi les principaux problmes suivants : La technologie nest pas perue comme une barrire mais les solutions existantes ne sont pas pleinement exploites. plusieurs dentre elles ont dj mis au point avec succs des applications de services bancaires mobiles dans les domaines des prts la consommation et des paiements. Des technologies pour favoriser la transformation Dans le cadre du dveloppement dune activit davantage centre sur la clientle, les technologies suivantes soutiendront la transformation des agences : actuellement axes sur les transactions, ces dernires vont voluer vers un rle ax sur les clients et les ventes. Gestion de la relation client : Pour permettre au personnel de lagence de grer lexprience client et de dynamiser les ventes, les deux initiatives suivantes sont capitales : dune part, garantir laccs une solution CRM parfaitement adapte leur environnement de travail quotidien et, dautre part, faciliter la transformation de campagnes marketing centralises en interactions client russies. Pilotage dactivit : Le Directeur de lagence du futur deviendra le responsable dune quipe de ventes. Dans le cadre de ses fonctions, cette personne aura besoin des outils de veille conomique (BI) afin de comprendre les performances de son quipe et les tendances de son march local. Ils lui seront galement utiles pour dfinir lordre de priorit des ventes et des produits conformment la comprhension acquise.
De nombreuses banques continuent davoir des problmes lis aux systmes hrits et une mauvaise utilisation ou mise en uvre des systmes CRM, ce qui limite leur capacit offrir une exprience client intgre. Lutilisation des technologies automatises pour supprimer les transactions courantes de lagence physique. Le remplacement des principaux systmes bancaires peut tre la source potentielle dun avantage concurrentiel en termes de personnalisation et dinterconnectivit. Limportance croissante de la technologie pour identifier les sources potentielles de profit et ainsi mieux affecter l'activit du personnel de l'agence.
Le principal problme nest pas la qualit de la technologie mais la manire dont on lapplique aux difficults de la vie dentreprise et aux solutions que recherchent les dirigeants de banque. La technologie de linterconnectivit doit sappliquer aux segments o elle aura le plus fort impact.
Les opportunits au niveau des services bancaires mobiles. La plupart des banques attendent une application phare mais
Communications unifies : Pour tablir des relations client durables, la capacit communiquer avec les clients selon leurs prfrences et de la manire la plus adapte ltape du cycle de ventes, est un facteur dcisif. Cela signifie que lensemble des outils de communication (courrier lectronique et papier, tlphone, SMS, messagerie instantane et confrence vido) doit tre mis la disposition du personnel de lagence.
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quipements : Lutilisation croissante dquipements sophistiqus capables de stocker des informations, de communiquer avec dautres quipements et, lavenir, de fournir des services dauthentification ou de paiement va invitablement changer les attentes des clients lors de lchange dinformations. La plate-forme technologique de lagence devra tre conue de manire pouvoir interagir avec ces quipements.
Conseil distance : Face la complexit croissante des produits vendus par le biais des agences, laccs partag des conseillers experts prend une importance accrue. Cette tendance est renforce par une collaboration plus troite au sein de canaux multiples afin dacclrer les ventes et dassurer une gestion optimale des commandes. Dun point de vue conomique, il est impossible de conserver le niveau dexpertise requis dans toutes les agences et dans tous les canaux. Les banques sont donc de plus en plus amenes tester les technologies capables dassurer aux clients un accs aux conseillers distance, les entretiens entre le personnel et la clientle au sein de lagence demeurant essentiels.
Reconnaissance et authentification : La reconnaissance automatique des clients lentre de lagence, effectue gnralement par le biais de leur carte bancaire, est dj une pratique courante dans certaines banques. Objectif : assurer une prestation de services qui se diffrencie de la concurrence. Grce la gnralisation de la technologie RFID (identification par radio frquence) au niveau des paiements, lidentification des clients lentre de lagence savrera plus facile et ce, sans ncessiter aucun contact. Avec lintroduction de lidentification biomtrique des individus aux frontires internationales, les clients sont amens se familiariser avec ces technologies, ce qui permet aux banques de les utiliser dans un environnement tel que lagence.
Centre dappels virtuel : Grce aux nouveaux standards en tlphonie et la technologie, il est possible dlaborer des centres dappels virtuels qui permettent aux employs de lagence dintervenir en tant quagents de centre dappels pendant certains crneaux horaires ou lorsquune interaction client complexe lexige.
Publicit : Avec les nouvelles technologies de bureau et la publicit numrique, il est possible dassurer des contacts plus rguliers avec les clients et donc de multiplier les chances de leur fournir les informations dont ils ont besoin lors des vnements importants de la vie. Cette approche se traduit normalement par lachat dun produit ou dun service financier.
Guichets automatiques : Grce une nouvelle gnration de guichets automatiques bancaires, il est possible dautomatiser de A Z toutes les transactions en espces et de supprimer ainsi la fonction de guichetier. Outre limagerie des chques, ces guichets automatiques offrent de multiples possibilits : ils acceptent les dpts en espces, comptent les espces et tablissent des reus. Et pour les petits commerants qui souhaitent se constituer un fonds de caisse, ils distribuent mme des pices. Ce phnomne peut avoir un fort impact sur lamnagement des agences. Dans de nombreux pays, la ncessit de protger le personnel qui manipule des espces sest en effet traduite par la mise en place de panneaux vitrs entre les guichetiers et les clients, ce qui nest videmment pas un avantage pour tablir des relations client dans une atmosphre plus intime et plus dtendue.
Mobilit : De plus en plus dentretiens avec les clients se feront lextrieur de lagence, savoir au travail ou domicile. Dans ce contexte, les technologies mobiles constitueront un outil incontournable pour les personnes qui travaillent lextrieur, que ce soit partir dune ou plusieurs agences.
Apprentissage distance : La transformation des agences implique dintgrer constamment de nouveaux produits et processus. Paralllement, les directeurs dagence doivent faire face au turn-over, une ralit dans le secteur bancaire. Dans ce contexte, il est essentiel dassurer un support technologique pour lapprentissage en interne ainsi quun accs ais linformation et lexpertise. Destins assister les personnes travaillant dans des canaux diffrents, notamment lagence, les portails intranet interactifs et personnaliss sont de plus en plus considrs comme des tremplins pour les entreprises qui jugent que la cl de la russite rside dans le fait de doter leur personnel des meilleurs outils.
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Personnel, Comptences et Technologie
Rflchir sur limportance croissante de l'interlocuteur bancaire offrant des services adapts sa clientle
Le Comit consultatif bancaire a mis en vidence les dfis relever dans ce domaine :
Suite aux runions du Comit consultatif bancaire, une constatation sest impose : un changement dans le rle de lagence entrane un changement dans le rle des personnes cls. Cette constatation est particulirement vraie dans le cas du directeur de lagence et des personnes charges de vendre un vaste et complexe portefeuille de produits.
Lacquisition et le dveloppement de comptences en gestion et de ressources en personnel est un domaine o les banques reconnaissent devoir obtenir de bien meilleurs rsultats dans le futur. Objectif : offrir un large ventail de canaux de distribution en sappuyant sur lefficacit.
Rflchir sur les pressions de plus en plus nombreuses exerces sur le personnel de lagence pour acclrer les ventes
Miser sur la qualit du personnel de lagence, qui est un facteur cl de russite pour le futur Recruter des personnes pour leurs aptitudes et leur attitude plutt que pour leurs comptences bancaires
Sassurer que les bonnes personnes ayant les bonnes comptences se trouvent dans le modle dagence appropri
Rflchir sur la ncessit daccorder plus de moyens au niveau local (initiatives locales sur la fixation des prix, flexibilit) Dfinir comme priorit n1 les comptences d'encadrement du directeur de lagence
Rflchir sur limportance croissante de la personne charge de laccueil au sein de lagence
Miser sur de nouveaux types demploys, ayant plus de comptences interpersonnelles et axs sur le service la clientle
Consacrer plus de ressources et de temps la formation du personnel Sassurer que le personnel de lagence dispose de plus de temps pour les clients tablir de meilleurs modles dorganisation pour les besoins en personnel
Le plus grand dfi que devront relever les banques dans le futur concerne le personnel. Pour de nombreuses banques, il savre bien plus facile de transformer lenvironnement physique de leurs agences, de crer et dvelopper de nouveaux canaux de distribution ou encore de mettre en uvre de nouveaux systmes technologiques plutt que de sassurer quelles disposent des personnes et des comptences appropries, ncessaires pour faire face aux exigences des divers canaux et domaines de soutien.
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Personnel et comptences en gestion

Les performances de lagence dpendent de la qualit de son personnel. Une agence peut avoir un merveilleux systme technologique et un formidable agencement mais le principal atout, cest avant tout les personnes. Nous devons offrir au personnel dagence des outils de pointe pour laider tre plus performant. Nous embauchons des personnes pour leur attitude et les formons pour les comptences. Les conseillers en vente de nos agences passent 30 % de leur temps de travail appeler les clients. Il est capital davoir les bonnes personnes pour chaque modle dagence. Nous avons actuellement du mal trouver des personnes possdant les bonnes comptences pour travailler au sein de nos agences. La majeure partie de nos produits bancaires ne sont pas si complexes. Cela flatte lego des banquiers de les faire paratre plus complexes. Le tout, cest davoir des personnes intelligentes en agences qui soient capables de communiquer avec les clients. Elles doivent pouvoir se mettre la porte du client.
Toutes les banques ont d faire voluer leur personnel dans les agences afin de relever ces nouveaux dfis. Mais cette solution ne sest pas toujours avre une russite totale : un important turn-over a t observ dans certaines banques et certains pays tandis quune campagne de recrutement externe a t organise pour embaucher des employs ayant de nouvelles comptences. Dans un certain nombre de pays, les banques recrutent le personnel dagence dans les secteurs de la vente au dtail et de laccueil pour son aptitude assurer un service client de haute qualit.
Bien entendu, ce type de personnel na gnralement aucune connaissance spcifique dans le domaine bancaire. Pour les banques, il est primordial de renouveler le personnel en relation avec les clients le plus tt possible mais elles doivent avant tout lui assurer un certain niveau de connaissances.
Dans un certain nombre de pays, les banques recrutent le personnel dagence dans les secteurs de la vente au dtail et de laccueil pour son aptitude assurer un service client de haute qualit.
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Dveloppement dun nouveau modle de relation client

De nombreuses tudes ont t ralises pour dterminer si les clients souhaitaient ou non tablir une relation privilgie avec leur banque. La plupart des tudes sont arrives la conclusion suivante : mme sils ne souhaitent pas tablir une relation troite avec leur banque, les clients attendent non seulement une meilleure reconnaissance de leurs besoins mais aussi une flexibilit et une utilit accrues au niveau des mthodes quemploient les banques pour rpondre ces besoins. La relation entre les banques et les clients est sans conteste en pleine mutation. Les banques doivent reconnatre les changements fondamentaux qui soprent actuellement et adapter leur stratgie et leur approche en consquence. Les principaux changements constats sont les suivants : Les clients bnficient dune position plus forte.
Le Comit consultatif bancaire a recommand aux banques de se concentrer sur les domaines suivants : Reconnaissance et comprhension personnelles des clients Flexibilit et utilit des prestations
Cot et prsentation lis au dveloppement des relations Possibilit pour les clients de dvelopper une relation de base avec leur banque sans l'agence
Les clients ont accs un plus large ventail de canaux et de sources dinformations. Les clients peuvent changer plus facilement de banque ou dtablissement de services financiers.
Les clients sont bien plus exigeants et ont beaucoup plus dattentes que par le pass. Outre une plus grande flexibilit, ils souhaitent une meilleure reconnaissance de leurs besoins individuels. Ces changements de comportement chez les clients constituent les principaux lments moteurs des transformations que les banques doivent effectuer afin dassurer la viabilit de leur futur modle de relation client.
La plupart des banques sont rticentes lide de laisser lagence organiser sa gestion de la relation client. Certaines ny voient aucun inconvnient mais un nombre croissant de clients ne souhaitent pas se dplacer dans les agences. Pour de nombreuses banques, la solution consiste crer une trs forte interconnectivit entre les canaux et offrir aux clients une plus grande flexibilit au niveau des canaux quils utilisent, quand ils le souhaitent et quelque fin que ce soit. Les banques qui acceptent le mieux le transfert de pouvoir et de contrle au profit des clients sont celles qui ont le plus de chance de crer un nouveau modle de relation client gagnant.
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Un nouveau modle de relation client

Les grandes banques vont finir par raliser quil sagit dune activit part entire et distinguer la fabrication de la vente au dtail. Le fabricant approvisionnera le dtaillant et le dtaillant reprsentera la marque laquelle nous sommes habitus. La plupart des banques courantes ne sont rien de plus quun nom.
Nous assistons une nouvelle tendance : le pouvoir des clients augmente considrablement, ce qui rduit les marges et cre un environnement o les banques de partenariat ne doivent pas seulement survivre mais aussi voluer. La distribution est reine ! Limportance de la marque est lun des facteurs cls prendre en compte lors du dveloppement dun nouveau modle. Il est fondamental que les clients aient confiance dans la marque pour quelle puisse marcher.
Dfi et dveloppement des modles de banques partenaires On assiste depuis quelques annes une remise en question de la relation classique entre les banques et les clients avec le dveloppement de partenariats qui offrent des produits financiers par le biais de nouveaux modles. Le Comit consultatif bancaire en a tir les conclusions suivantes :
Il y a de la place sur le march pour les deux modles [banque classique et partenariat/ supermarch] mais lquilibre des pouvoirs change.
Les banques classiques vont de plus en plus sparer la fabrication et la distribution.
Les banques de supermarch ne proposeront probablement pas de comptes courants car elles nen tireront aucun avantage supplmentaire.
Les oprations du nouveau modle auront un impact important sur le modle bancaire traditionnel.
Les partenariats entre les banques et les tablissements non bancaires pour offrir des services financiers vont se multiplier.
Une de nos proccupations majeures est quenviron 80 % des profits totaux des banques au Royaume-Uni proviennent de clients quelles ont depuis plus de cinq ans. Les banques font donc de largent sur cet hritage , cest--dire que leurs profits dcoulent de transactions effectues il y a cinq ans. Les marges fixes ce moment-l sont en train de seffondrer. Pour remplacer ces profits, les banques devront vendre deux fois plus de produits. Et pour doubler les ventes, elles seront obliges dutiliser des canaux de distribution plus coteux. Les lments sur lesquels sappuyaient les banques sont donc vous disparatre. Ils pourront uniquement tre remplacs par des produits dont les marges sont trs minces compares au pass. Cet tat de fait a un grave impact sur les profits dun certain nombre dentreprises de dtail, qui font partie de banques universelles plus grandes. La citation ci-dessus ne sapplique pas seulement au march du Royaume-Uni. En effet, un scnario identique touche actuellement dautres pays europens.
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Que rserve le futur ?
Scnario idal du point de vue de la banque Attribues aux membres du Comit consultatif bancaire, les citations ci-dessous rsument les aspirations des banques europennes dans leur qute du fonctionnement et du modle bancaires idaux.
Nous avons pris le mme chemin que les autres banques, convaincus que les agences ne constituaient pas lavenir de notre activit. Mais aujourdhui, nous sommes pratiquement certains quelles le sont. Mon rve est de supprimer tout le ct administration et service des agences et de le transfrer 100 % vers les canaux distance. Cette stratgie permettrait lagence du futur de se concentrer exclusivement sur les ventes et le conseil. Nous devons tre capables didentifier le client personnellement lorsquil entre dans lagence et de lui proposer les services et les conseils appropris. lavenir, nous devons attirer dans nos agences le type de clients quil faut.
Que la relation client stablisse avec lagence physique ou par le biais dun canal en ligne nest pas important ! Nous navons pas changer radicalement la structure de lagence ou la manire dont nous interagissons avec les clients. Nous cherchons tirer des leons des secteurs de la vente au dtail et de lhtellerie sur la manire de mieux interagir avec les clients.
Scnario idal du point de vue du client Dmarrer une transaction via un canal, poursuivre dans un autre et terminer dans un dernier ;
Nous cherchons combiner nos comptences bancaires avec nos comptences daccueil. Nous devrions attacher plus dimportance au comportement et la culture qu la technologie.
Recevoir de la banque des communications informatives en temps voulu ;
Pouvoir tre identifi automatiquement quand jentre dans lagence et tre trait en tant quindividu pour une meilleure comprhension de mes besoins ; Disposer dun seul numro de tlphone et dun seul contact en cas de rclamation ou de problme ;
Pouvoir utiliser les canaux de la banque quand et comme je le souhaite ;
Nous devons employer plus de spcialistes marketing dans le secteur de la banque. Nous navions pas besoin deux pour dtourner la clientle des agences mais prsent la plupart des banquiers savrent incapables de la rcuprer. En tant que secteur, nous devons crer de nouveaux produits, ce que nous navons pas russi faire de manire satisfaisante jusqu prsent.
Traiter en face--face avec la banque pour les produits plus complexes.
Les agences reprsentent notre meilleur point de vente mais, lavenir, nous devons concentrer nos efforts sur notre personnel ainsi que sur la segmentation et la personnalisation.
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Nous devons galement apprendre comment les autres canaux peuvent dynamiser les ventes des agences. Cest dans ces lments que rside notre futur potentiel. Nous avons rcemment commenc ouvrir des agences locales, uniquement axes sur les produits de crdit.
Il est important de sassurer que les pratiques de lagence et la segmentation gnrale progressent au mme rythme. Nous devons dvelopper le potentiel des agences type kiosque pour faire connatre et alimenter les agences plus importantes.
Nous devons miser sur les agences capables doffrir un plus large ventail de produits. La plupart de nos agences devront dans le futur se concentrer sur la vente de quatre produits phares maximum. Daprs nous, cela devrait suffire rpondre la majeure partie des besoins de nos clients.
Dans ce contexte, le directeur dagence sera de plus en plus amen se consacrer aux responsabilits suivantes : comprhension du march local, ajustement des politiques bancaires, organisation et suivi des campagnes de promotion des ventes, gestion et dveloppement des comptences de lquipe de conseillers et des personnes charges de vendre les produits financiers, etc. Outre la ncessit de comprendre les caractristiques et avantages des nouveaux produits, son quipe consacrera beaucoup plus de temps aux interactions avec la clientle et defforts la ralisation des objectifs de vente et de satisfaction client.
Paralllement la transformation des agences, qui passent des oprations bancaires classiques une nouvelle mission centre sur les relations client long terme et la vente de produits plus complexes, le rle des personnes cls au sein de lagence change.
Ce principe sapplique particulirement bien la boutique bancaire du futur. Lors des discussions avec les membres du Comit consultatif bancaire, les reprsentants de Microsoft ont maintes reprises entendu dire que les dfis les plus importants seront ceux lis aux personnes.
Cest le personnel qui tablit les relations client. Cest le personnel qui innove et lance de nouveaux produits sur le march, grce une collaboration de plus en plus troite avec les partenaires commerciaux. Et cest encore le personnel qui trouve des moyens doptimiser lefficacit oprationnelle et de garantir la conformit.
Point de vue de Microsoft Pour Microsoft, la russite des entreprises repose fondamentalement sur leur personnel.
Notre dfi consiste trouver comment offrir des conseils au juste cot. Comment la technologie peut-elle aider un rseau dagences assurer aux clients un excellent service de conseil ?
Dans cette nouvelle boutique bancaire du futur, les clients seront mieux informs sur les produits comptitifs et utiliseront de plus en plus facilement les diffrents canaux de distribution disponibles. De plus, ils seront gnralement plus exigeants quant au niveau de ractivit, de conseil et de service que leur assure leur banque. Il est donc indispensable que les banques dotent les quipes de leurs boutiques bancaires des connaissances et outils ncessaires la russite.
Prenons lexemple des technologies telles que la gestion de la relation client (CRM). troitement intgres aux activits quotidiennes, ces technologies sont prises en charge par un environnement de communications unifies et des processus dorigine bass sur le workflow. Elles offrent une infrastructure qui permet non seulement au personnel dinteragir avec les clients en fonction de leurs prfrences mais aussi dassurer un niveau de service cohrent, quels que soient les canaux utiliss. Grce ces technologies, Microsoft a la conviction que les banques seront en mesure de doter les quipes de lagence du futur des outils ncessaires pour les aider atteindre leurs objectifs.
Pour Microsoft, la russite des entreprises repose fondamentalement sur leur personnel.
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Rsum et conclusions
Lagence bancaire nest plus au cur de la banque, la banque est omniprsente.

Pour crer une banque qui soit la fois rentable, efficace et oriente client, lampleur de la tche est considrable. La plupart des cadres bancaires saccordent dire que les dfis nont jamais t aussi nombreux. stratgies de distribution sur lune dentre elles. Dans lapproche axe sur la distribution, le principal objectif dune banque est dadapter ses points et canaux de distribution aux diffrents segments et dassurer une distribution et une exprience client forte valeur ajoute. Dans lapproche axe sur le produit, laccent est mis sur le transfert des produits travers des canaux spcifiques. Autrement dit, les canaux servent simplement vendre les produits. Enfin, lapproche axe sur le cot vise la rduction des cots et des services dans les canaux.
Un certain nombre dapproches des problmes de distribution simposent. Elles se divisent schmatiquement en trois catgories : approche axe sur la distribution, approche axe sur le produit et approche axe sur le cot. Bien entendu, certaines banques peuvent adopter une combinaison de ces trois approches. Cependant, la plupart des banques axent gnralement leurs
Pour toutes les banques, le principal dfi relever demeure probablement la distribution : il sagit doffrir aux clients un ventail de canaux de distribution, et donc de choix, sans cesse plus large, tout en contrlant le cot dune telle offre. Mais ce nest pas tout. Il faut paralllement garantir un niveau de vente et une efficacit de service levs dans lensemble des canaux.
La stratgie de distribution globale de la banque dterminera clairement les types dagences et dapproches quelle adoptera dans le futur. Une approche axe sur la distribution, par exemple, mnera probablement une exprience client beaucoup plus riche au sein de lagence que lapproche axe sur le cot. Du point de vue du profit long terme, la meilleure approche adopter nest cependant pas une vidence.
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Extraits des propos du Comit :
Llaboration du modle commercial optimal sarticule autour du conseil. Il est ncessaire de combler le foss qui existe entre le modle des produits et le modle des services. Le problme avec les banques, cest la complexit des produits. Sparer la fabrication de la vente au dtail ou de la distribution tel est le futur des banques. La solution est de combiner la technologie, les personnes et les agences. La cl de la russite consiste rinstaurer la relation entre la banque et le client. Nous risquons parfois de compliquer plus que ncessaire les rseaux et les interactions avec les clients.
Les banques peuvent avoir des difficults pour exprimer les avantages commerciaux de lintgration multicanale. Des projets dans ce sens peuvent donc avoir du mal trouver un financement ou prvaloir sur dautres initiatives qui sinscrivent plus dans le court terme. Cependant, les progrs dans le domaine de linterconnectivit des canaux seront forcment plus importants. court terme, un scnario typique de canaux croiss consistera dmarrer la vente dun produit dans un canal (gnralement, Internet) et de la conclure au sein de lagence par le biais de plusieurs autres canaux (ex : messages SMS, suivi Internet et suivi assur par un centre dappels).
Pour la plupart des banques, lagence restera incontestablement un lment cl de leurs systmes de distribution. Mme si les agences seront probablement trs diffrentes dans quelques annes, il semble que les banques envisagent de multiplier leur nombre et dy assurer une meilleure connectivit avec les nombreux autres canaux que les clients souhaitent utiliser.
Dans les futures relations, les banques seront plus axes sur le client que sur lagence.
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tudes de cas
ABN Amro
Lagence tlportail
Bases sur des entretiens avec les membres du Comit consultatif bancaire, ces tudes de cas prsentent de nouveaux concepts dagence dans toute lEurope.
Grce lagence tlportail ou la boutique bancaire high-tech dABN Amro, le personnel na plus besoin dtre physiquement prsent dans lagence. En misant sur linteractivit des dernires technologies tlvisuelles, ABN Amro est en mesure doffrir au client une exprience interactive de haute qualit, quel que soit lendroit, sans ncessiter un vaste espace. Rsultat : lagence tlportail peut excuter la plupart des fonctions disponibles par le biais dune agence classique. Lagence tlportail est base sur le concept suivant : le client interagit avec une camra et un cran de projection 3D sur lequel apparat lemploy(e) de banque, recrant ainsi les conditions dune exprience quasi identique la ralit. Selon la vision dAmro, les principaux canaux seront, dici les quatre prochaines annes, lInternet, suivi de lagence et du centre dappels. Cette vision sappuie sur des tudes menes sur les prfrences des clients. Les rsultats de ces tudes ont montr la banque que 30 % de ses clients prfraient un modle autonome (autogestion) et ce pourcentage augmente rapidement. Selon ABN Amro, le nombre de clients se rendant physiquement dans ses agences ne cesse de diminuer. Les oprations courantes tant de plus en plus assures par des canaux libre-service, cette diminution est telle que, dans certains cas, la banque nenregistre que deux clients par heure. Face une concurrence accrue et une demande croissante de la clientle pour des conseils en personne (plutt que par le biais du centre dappels ou dInternet), ABN Amro doit cependant continuer dassurer une prsence physique. Grce lagence tlportail, la banque peut offrir ces services sans avoir assurer la prsence physique de son personnel. En offrant une expertise gnralement inaccessible au sein dune agence classique, la banque assure galement ses clients une vritable valeur ajoute.
Daprs les commentaires des clients et du personnel, plusieurs constatations simposent :
Les clients qui se sont adapts au concept ont favorablement accueilli et mme, apprcient, le facteur technologique et lexprience quasi simultane.
La banque doit aider les clients franchir le cap de lapprhension et se rendre dans une agence tlportail pour la premire fois.
Bien entendu, la technologie joue un rle capital dans lapplication de ces nouveaux concepts. Les liaisons tlvisuelles et la collaboration distance avec les clients demeurent encore des technologies relativement nouvelles. ABN Amro souhaite renforcer cette particularit innovante par le biais de telles solutions : mme si le niveau dinvestissement requis est actuellement lev, la banque considre la technologie comme le moyen idal pour grer les cots long terme et amliorer le service client.
Les clients sont conscients de la valeur quoffre la possibilit daccder un personnel spcialis, gnralement non disponible dans une agence classique. Les agences ABN Amro orientent les clients vers le tlportail lorsquils ont besoin dune expertise prcise.
Quelle est la vision du futur pour ABN Amro ? Elle consiste combiner tous les canaux en une exprience unique pour le client. Cohrence de lexprience et services de conseils : tel sera le dfi relever. Dans ce contexte, les agences demeureront indissociables de la clientle.
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Boutique Rabobank
Boutiques bancaires et agence phare

Rabobank a rcemment cr deux nouveaux types dagences.
Rabobank dtient traditionnellement une importante part de march dans les rgions rurales des Pays-Bas. Elle doit cependant faire face une froce concurrence dans les grandes villes telles quAmsterdam, Rotterdam et Utrecht. La banque a donc utilis son agence phare Amsterdam pour redynamiser la marque Rabobank sur lun des marchs nationaux les plus comptitifs en Europe.
Le second nouveau concept sappuie sur une agence phare situe dans une rue passante du centre ville. Cette approche sattache exclusivement offrir une exprience client trs diffrente.
La banque compte actuellement environ 50 boutiques bancaires de dtail. Elle y a mis en place les meilleures pratiques du secteur de la vente au dtail afin dattirer de nouveaux clients et dassurer une excellente qualit de service. Les deux photos ci-contre illustrent quelques-unes des approches utilises pour rendre lenvironnement de dtail plus accueillant et plus attrayant pour la clientle.
En plus de la technologie utilise dans ses agences classiques, Rabobank a install des vidomosaques pour la tldiffusion et des crans tactiles LCD pour la diffusion cible. La banque a galement mis en uvre un service de
Lexprience client a incontestablement t le principal moteur de ce concept. Grce aux enseignements tirs du secteur de la vente au dtail, la boutique bancaire de Rabobank changera dagencement intrieur tous les trois mois afin dassurer une nouvelle exprience client. Ce choix impliquera une approche thmatique, conue pour se concentrer sur la qualit de vie des clients. Pour Rabobank, la concurrence nest quune question de capacit attirer les bons clients. La banque a donc dcid dappliquer toute une srie de principes de la vente au dtail afin datteindre cet objectif.
La vision de Rabobank consiste renforcer les valeurs de sa marque grce une image moderne et jeune et une meilleure visibilit physique, tout en se diffrenciant de la concurrence.
messagerie photo/vido afin que les clients puissent envoyer des messages par Internet. Les commentaires des clients indiquent que Rabobank est maintenant la premire enseigne bancaire qui vient lesprit. La banque a su tablir une image la fois moderne et innovante et attire dsormais de nouveaux segments de clients qui ne sont gnralement pas lis au secteur bancaire. Daprs les commentaires des clients et du personnel, plusieurs constatations simposent :
Les clients considrent Rabobank comme une banque de la ville dAmsterdam plutt que comme une banque classique. Lagence de Dam Square incite les gens entrer et regarder. Lagence est perue comme tant diffrente des autres.
Rabobank volue dans la bonne direction. Les clients apprcient vraiment ce concept.
Lexprience quoffre lagence est bien plus attrayante pour les clients que celle des agences classiques.
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tudes de cas
Deutsche Bank
Le concept dagence Q110
La Deutsche Bank exprimente sa vision de la banque de demain par le biais de lagence Q110 Berlin. Des produits concrets, des heures douverture plus longues et mme une boutique ddie aux tendances bancaires : telles sont les composantes de ce concept. Lobjectif est double : faciliter la comprhension du monde bancaire et amliorer radicalement lexprience de lagence. Que peut faire une banque pour modifier un rendez-vous avec le directeur dagence ? quoi doit ressembler une agence ? Est-il possible de rendre les produits financiers plus concrets et donc plus faciles comprendre ? En bref, comment transformer lactivit bancaire en une exprience ?
Les produits bancaires concrets ne sont quun exemple des diverses ides que la Deutsche Bank exprimente pour que ses clients bnficient ds aujourdhui des services de la banque de demain. La plus grande banque allemande exprimente galement de nombreuses autres innovations dans son agence du futur. Lide de base derrire le concept Q110 est de transformer la banque en un vnement. Lorsque les clients entrent pour la premire fois dans lagence, ils ont limpression dtre dans la caverne dAli Baba : conjointement avec ses partenaires, la Deutsche Bank leur offre en effet de multiples ides pour leurs futures aspirations et ce, de manire concrte. La boutique, qui comporte les tout derniers produits tendance , fonctionne sur le mme principe. Au sein du forum voisin, au cur de la banque, un espace ddi aux changes et aux rencontres, permet aux clients dengager des conversations informelles avec les conseillers dans une atmosphre dtendue.
La Deutsche Bank a trouv une rponse toutes ces questions grce son agence Q110 du futur. Quiconque entre dans les locaux de la rue Friedrichstrasse Berlin se trouve en prsence dun talage de produits, comme dans un supermarch, et peut choisir les plus adapts ses besoins. Le paiement seffectue au guichet - une simple signature suffit gnralement pour la plupart des produits et laffaire est dans le sac ! De cette manire, les clients peuvent disposer physiquement de produits financiers tels les comptes courants.
Au cours de ces entretiens de nature consultative, les clients pourront tester la nouvelle technologie en direct. Par exemple, les conseillers peuvent faire
En tant quagence test, Q110 joue un rle important pour lactivit des services bancaires privs de la Deutsche Bank. Les nouveaux produits, les diverses approches aux runions consultatives avec les clients et les innovations informatiques seront progressivement adopts dans lensemble du rseau de vente de la Deutsche Bank.
Mais Q110 est bien plus quune agence bancaire moderne. Les visiteurs peuvent galement sasseoir dans le salon dattente et commander un caf ou confier leurs enfants aux professionnels de lespace rserv aux petits, pour sentretenir avec un conseiller. Avec cette stratgie, la Deutsche Bank a rencontr un vif succs. Les visiteurs ont qualifi lagence Q110 de bonne ou trs bonne et le personnel rend frquemment compte du temps que les clients y passent (ils ont largement la possibilit de sattarder tant donn que les heures douverture de Q110 sont plus longues).
intervenir des experts sur des sujets particuliers grce la confrence vido. Dans lespace libreservice de Q110, les clients ont la possibilit dutiliser des visiophones pour se connecter au centre dappels afin dobtenir un service plus personnalis.
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UniCredit Banca
Segmentation et micromarch
La banque italienne UniCredit Banca a mis au point, avec succs, une gamme de nouveaux modles dagence qui varient en termes de situation gographique, de taille, de configuration et dutilisation des technologies. Ces modles sont destins diffrents segments de march et de clientle. Par exemple, le modle dagence bancaire destin aux petites et moyennes entreprises sest avr une vritable russite. Il a en effet permis dattirer et de fidliser les PME clientes, datteindre beaucoup plus rapidement le seuil de rentabilit suite de nouvelles ouvertures dagence et, enfin, de dynamiser les rsultats des agences restructures.
Suite cette analyse, UniCredit Banca a lanc un programme en vue de transformer le rseau dagences. Cette initiative a entran la refonte de presque tous les aspects de lagence, notamment les communications internes et externes, lagencement, lembauche, lamlioration des comptences ainsi que les systmes de primes destins aux employs. UniCredit Banca a commenc par tester des modles dagence qui sadressaient aux segments clients les plus attractifs : les marchs cls et des PME. Les rsultats tant trs concluants en termes de rentabilit court terme et daugmentation des parts de march, UniCredit Banca met actuellement en uvre les nouveaux modles dagence une plus large chelle.
La banque a dcid de procder la refonte de son modle de distribution en se basant sur une approche de micromarch. Chaque micromarch a fait lobjet dune analyse minutieuse. Objectif : dcider de la prsence optimale ainsi que des opportunits de fermetures, douvertures et de restructuration des agences existantes. Le segment dominant a permis de dterminer le modle dagence mettre en uvre dans ce domaine spcifique, en fonction de la viabilit des investissements.
Clbre pour son approche client, UniCredit a appliqu cette mme approche au modle de distribution de son rseau dagences. UniCredit Banca a analys un certain nombre des meilleures pratiques du secteur de la vente au dtail, qui servent mettre en uvre diffrents modles de distribution, en fonction des critres gomarketing et de la segmentation client.
La technologie innovante constitue le fondement du programme de transformation des agences dUniCredit Banca. Cette constatation est particulirement vraie sur le march de masse o la rduction des cots et lamlioration des services, grce la migration des transactions faible valeur vers les canaux libre service, sont indispensables pour atteindre des niveaux intressants de revenus/cots. Dans le cadre de sa stratgie long terme, UniCredit Banca a la conviction que la technologie constitue un actif fondamental afin damliorer constamment la qualit des services quelle offre ses clients. En plus dadopter une large chelle les guichets automatiques et les bornes de nouvelle gnration, la banque favorise actuellement ladoption de lInternet dans les agences et autres points de contacts.
Les directeurs dagence, les employs et les clients ont tous extrmement bien accueilli les nouveaux modles. Grce une exprience client parfaitement adapte aux besoins du march local, la banque italienne peut senorgueillir denregistrer des ventes plus leves et une meilleure satisfaction client.
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tudes de cas
BNP Paribas
Des agences automatises
Outre la cration despaces libre-service capables dassurer diverses oprations courantes, BNP Paribas a procd une plus large automatisation de son rseau dagences que la plupart des autres banques europennes. Cette stratgie a permis la banque franaise de supprimer des postes de guichetier au sein de nombreuses agences. Ce nouveau concept dagence sappuie sur une approche accueil et services qui se divise en quatre domaines distincts : accueil, conseil, services et espaces libre-service. Lors de la cration des nouvelles agences, BNP Paribas sest attache amliorer trois lments cls : le dveloppement commercial, grce aux domaines de laccueil et des services ; limage de marque, en vhiculant une identit homogne et moderne dans lensemble de son rseau dagences ; la scurit, en rduisant la ncessit demployer du personnel qui manipule des espces au sein de lagence. En fait, les comptoirs daccueil ont t supprims dans la plupart des agences. En plus davoir investi dans un parc de nouveaux guichets automatiques multifonctions, BNP Paribas a dcid de mettre en place des automates bancaires et des services de guidage vocal pour les clients malvoyants.
Daprs des tudes indpendantes, les clients accueillent favorablement le nouveau concept dagence ainsi que les nouvelles fonctions disponibles par le biais des GAB. Chiffres lappui, 82 % des clients se dclarent trs satisfaits des nouvelles agences et 2/3 dentre eux jugent quils bnficient dune vritable valeur ajoute grce aux conseils et aux services offerts.
BNP Paribas ne cache pas que le plein engagement de son personnel est indispensable. La banque a donc offert ses employs des outils en temps rel ainsi quune nouvelle plate-forme de support pour assurer la gestion quotidienne des GAB.
Les nouvelles agences nenregistrent pas seulement de meilleures performances au niveau de la satisfaction client pour la qualit de service. Les taux de fidlisation et de recrutement des clients sont galement plus levs sur des marchs spcifiques.
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propos de Microsoft
Fonde en 1975, Microsoft (cote au Nasdaq sous le symbole MSFT) est le leader mondial du logiciel, des services et des solutions qui aident les individus et les entreprises optimiser leur potentiel. Pour plus dinformations sur Microsoft, consultez la page www.microsoft.com
LAssociation Europenne de Management & Marketing Financiers (EFMA) est une association but non lucratif dont les membres sont exclusivement des tablissements bancaires et des services financiers europens. Pour plus dinformations sur lEFMA, consultez la page www.efma.com
30
2007 Microsoft Corporation. Tous droits rservs. Microsoft et Windows sont des marques dposes de Microsoft Corporation aux tats-Unis et/ou dans dautres pays. Ce document est propos titre informatif uniquement. Les informations contenues dans ce document sont fournies par Microsoft et lEFMA sans garantie daucune sorte, explicite ou tacite.

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Rle de la boutique bancaire : avenir et interconnectivit avec les autres canaux

Un rapport du Comit consultatif bancaire de lEFMA, en partenariat avec Microsoft.

Rle de la boutique bancaire : avenir et interconnectivit avec les autres canaux

Table des matires

17 Personnel et comptences en gestion

15 Technologie : un tremplin pour la nouvelle agence

10 Agence de demain : dcor et atmosphre 13 Canaux de vente virtuels

23 Rsum et conclusions 25 tudes de cas

21 Que rserve le futur ?

19 Dveloppement dun nouveau modle de relation client

14 Interconnectivit avec les autres canaux

Joep Paemen International Marketing Retail Banking, Fortis

Pierre-Marie Dussart Charg dEtude, BNP Paribas

Liesl Eksteen Product and Training Manager, First Rand Bank

Otto Illchmann Head of Multichannel Management, Erste Bank

Mat Knaapen Formula Manager, Rabobank

Rainald Kirchberg Head of Sales Network Management, Deutsche Bank

Martin Karlsson VP Multi Channel Management, Nordea

Hseyin Gngr Visiting Researcher, University of Amsterdam

Peter Georgi Director Analytics & Channel Management, Citibank

Narciso Perales Dominique Director de Desarrollo de Negocio, Divisin de Particulares, Bankinter

Rle du Comit consultatif bancaire de lEFMA

le rle de lagence de demain ;

Les membres du comit ont soulev de nombreuses questions :

Rle de la boutique bancaire : avenir et interconnectivit avec les autres canaux

Rle de la boutique bancaire : avenir et interconnectivit avec les autres canaux

Rle et fonction de lagence

Augmentation du nombre de transactions automatises

Incitation des clients venir en agence lors de runions de vente et de conseil.

Rle et fonction de lagence de demain

Rle de la boutique bancaire : avenir et interconnectivit avec les autres canaux

la lumire des expriences de segmentation russies, il semble ncessaire de :

Rle de la boutique bancaire : avenir et interconnectivit avec les autres canaux

Le march des migrants

Agence de demain : dcor et atmosphre

Agence de demain : dcor et atmosphre

question essentielle. Nous devons vraiment gagner

que dun service de ventes et nauront pas de

Rle de la boutique bancaire : avenir et interconnectivit avec les autres canaux

Les guichetiers seront trs peu nombreux, voire inexistants.

lquilibre naturel en termes de taux de couverture

Une bonne implantation gographique est essentielle pour une agence.

Favoriser une plus grande affluence

Des agences sans espces

Rle de la boutique bancaire : avenir et interconnectivit avec les autres canaux

Canaux de vente virtuels

Canaux de vente virtuels

Interconnectivit avec les autres canaux

Interconnectivit avec les autres canaux

Rle de la boutique bancaire : avenir et interconnectivit avec les autres canaux

La technologie : vritable tremplin pour la nouvelle agence

Rle de la boutique bancaire : avenir et interconnectivit avec les autres canaux

Personnel, Comptences et Technologie

Rflchir sur limportance croissante de la personne charge de laccueil au sein de lagence

Personnel et comptences en gestion

Rle de la boutique bancaire : avenir et interconnectivit avec les autres canaux

Dveloppement dun nouveau modle de relation client

Un nouveau modle de relation client

Les banques classiques vont de plus en plus sparer la fabrication et la distribution.

Rle de la boutique bancaire : avenir et interconnectivit avec les autres canaux

Que rserve le futur ?

Recevoir de la banque des communications informatives en temps voulu ;

Pouvoir utiliser les canaux de la banque quand et comme je le souhaite ;