DIRECCIN 1.

CONCEPTO: La direccin es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo, lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, tomadas ejercida a base de decisiones, ya sean

directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha

autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas. Koontz y O`Donnell adoptan el trmino direccin como: la funcin

ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados. Fayol define la direccin: Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe, en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que compongan su unidad, en inters de la empresa

1.1 IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.

4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementaron de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.

1.2 ELEMENTOS DE LA DIRECCIN:

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.

2. PROCESO DE DIRECCIN: El nivel institucional corresponde al nivel ms elevado de la empresa y se sita en la periferia e la organizacin, es decir en la capa organizacional de la empresa que enfrenta al ambiente externo. En este nivel, los administradores son responsables de las relaciones entre la empresa y el ambiente externo y trazan la estrategia empresarial ms adecuada para alcanzar los objetivos pretendidos por la empresa, el nivel institucional representa a la empresa frente a los accionistas, al gobierno y los rganos reguladores, los proveedores, los clientes y el pblico en general. Sin embargo a pesar de toda esa proyeccin externa, el nivel institucional es el responsable de la conduccin de los negocios de la empresa, sintoniza las polticas internas relacionadas con la estrategia empresarial y, sobre todo, dirige la accin empresarial como un todo. En este sentido, sobresale la funcin administrativa de direccin de la accin empresarial, pues es necesario que las actividades

empresariales, las tareas departamentales y las operacionales se cumplan de acuerdo con lo planeado y organizado. Aqu interviene la funcin de direccin, orientada principalmente hacia el desempeo de las personas puesto que estas son los recursos que dan vida a los dems recursos empresariales

3. MOTIVACION Para comprende el comportamiento humano es fundamental conocer la motivacin. El concepto de motivacin se ha utilizado con diferentes sentidos. En general, motivo es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir, que da origen a un comportamiento especfico. Este impulso a la accin puede ser provocado por un estmulo externo, que proviene del ambiente, o generado internamiento en los procesos mentales del individuo. Cognicin (o conocimiento) representa lo que las personas saben respecto de si mismas y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada persona incluye sus valores personales y est profundamente influido por su ambiente fsico y social, su estructura fisiolgica, los procesos fisiolgicos y sus necesidades experiencias anteriores. En consecuencia, todos del individuo estn guiados por su cognicin: por lo que siente, piensa y cree. Hemos definido la motivacin como la voluntad para realizar grandes esfuerzos para alcanzar las metas de la organizacin, a condicin de que el esfuerzo pueda satisfacer alguna necesidad personal. La

motivacin es una funcin que tiene 3 elementos fundamentales: el esfuerzo, las metas de la organizacin, y las necesidades. Si bien la motivacin en general se refiere a un esfuerzo dirigido hacia cualquier meta, en este caso se enfoca en las metas de la organizacin puesto que nuestro punto focal es el comportamiento laboral. El elemento El elemento esfuerzo representa una medida de intensidad. Cuando una persona esta motivada se esfuerza. No obstante, grandes niveles de esfuerzo probablemente no desembocara en buenos resultados del desempeo laboral a no ser que el esfuerzo sea canalizado en una direccin que beneficie a la organizacin. Luego entonces, debemos tomar en cuanto tanto la calidad del esfuerzo como la intensidad. El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organizacin que es congruente con ellas, es el que debemos procurar.

3.1 CICLO DE LA MOTIVACION: El comportamiento humano puede explicarse mediante el ciclo de la motivacin, es decir, el proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano, llevndolo a algn estado de resolucin. Las necesidades o motivaciones no son estticas; por el contrario son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan determinado comportamiento. Cuando surge, la necesidad rompe el equilibrio del organismo y causa un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio que

lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar tensin o librarlo de la incomodidad o el desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrara la satisfaccin de la necesidad, en consecuencia, la descarga de la tensin provocada por ella. Satisfecha la necesidad y, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior y a su formal de adaptacin, el organismo vuelve al estado de equilibrio anterior y a su formal de adaptacin al ambiente. El ciclo de la motivacin puede resumirse de la siguiente manera:

3.2 JERARQUIA DE LAS NECESIDADES La teora de la motivacin de desarrollada por Maslow afirma que las necesidades humanas se organizan en una jerarqua de

necesidades que forman una especia de pirmide

Las necesidades humanas son: a. Necesidades fisiolgicas: necesidades vegetativas

relacionadas con hambre, cansancio, sueo, etc. Estas necesidades tienen que ver con la supervivencia del individuo y de la especie, y constituyen presiones fisiolgicas que llevan al individuo a buscar clnicamente la satisfaccin de ellas.

b. Necesidades de seguridad: llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro, la bsqueda de un mundo ordenado y previsible son

manifestaciones tpicas de estas necesidades se seguridad. Al igual que las necesidades fisiolgicas, las de seguridad se relacionan con la supervivencia del individuo.

c. Necesidades sociales: relacionadas con la vida social del individuo con otras personas: amor afecto, y participacin conducen al individuo a la adaptacin o no a lo social, las

relaciones de amistad, la necesidad de dar y recibir afecto, la bsqueda de amigos y la participacin en grupos estn relacionadas con este tipo de necesidades.

d. Necesidades de estima: relacionadas con la autoevaluacin de la autoestima de los individuos. La satisfaccin de las necesidades de estima conducen a sentimientos de confianza en s mismo, auto aprecio, reputacin, reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus, valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad, su frustracin puede generar sentimientos de inferioridad, debilidad y desamparo.

e. Necesidades de autor relacin: relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia de cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su realizacin. Esta tendencia se expresa mediante el deseo de progresar cada da ms y desarrollar todo su potencial y talento.

3.3 FACTORES HIGIENICOS Y FACTORES DE MOTIVACION

La teora de los dos factores desarrollada por Herzberg busca explicar el comportamiento laboral de los individuos. Segn esta teora, existen dos factores:

a. Factores higinicos o factores extrnsecos: se localizan en el ambiente que rodea al individuo y se refieren a las condiciones en las cuales desempea su trabajo. Los factores higinicos no estn bajo el control del individuo, puesto que son administrados por la empresa. Los principales factores higinicos son los salarios, los beneficios sociales, el tipo de jefatura o supervisin que el individuo experimenta, las condiciones fsicas de trabajo, los reglamentos internos, etc. Son factores de contexto que se sitan en el ambiente externo que rodea al individuo. Tradicionalmente, estos factores higinicos eran los nicos que se destacaban en las prcticas de motivacin delos empleador, es decir en las condiciones que los rodean y lo que reciben externamente a cambio de su trabajo. Adems el trabajo se consideraba una actitud desagradable, pero imprescindible. De ah el hecho de que la administracin motivara a las personas a trabajar mediante premio e incentivos salariales mediante castigos o coacciones o incluso ambos: recompensas y castigos. En la actualidad muchas empresas basan sus polticas de personal en los factores higinicos, esto es, en salarios, beneficios sociales, polticas de supervisin, oportunidades, condiciones

ambientales fsicas de trabajo, etc. Cuando son ptimos, los factores higinicos solo evitan la insatisfaccin en los cargos pero no consiguen elevar la satisfaccin, y cuando la elevan, no consiguen sostenerla ni

mantenerla elevada durante mucho tiempo. Sin embargo, cuando con precarios, provocan insatisfaccin. Por esta razn los factores higienices son profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin pero no logran la satisfaccin. Su efecto es como el de ciertos medicamentos que evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza pero no mejoran la salud. De ah que tambin se les llame factores de insatisfaccin.

b. Factores

motivacionales

factores

intrnsecos:

estn

relacionados con el contenido del cargo o con l naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Los factores

motivacionales estn bajo el control del individuo y abarcan los sentimientos de autorrealizacin, crecimiento individual y reconocimiento dependen profesional. Los factores motivacionales ejecutas.

dela

naturaleza

delas

tareas

Tradicionalmente, las tareas se han definido con la nica preocupacin de atender los principios de eficiencia y economa, sin tener en cuenta los componentes de desafo y oportunidad para la creatividad y la significacin psicolgica del individuo que las ejecuta. Con este enfoque mecanicista, las tareas pasaron a crear un efecto de desmotivacin y como resultado, la apata y el desinters del individuo, ya que no solo le ofrecen un lugar decente para trabajar. El efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento es ms profundo y estable, cuando los factores motivacionales son

ptimos, provocas satisfaccin, cuando son precarios, solo evitan la insatisfaccin. Por eso, Herzberg los llama factores de satisfaccin. Los factores responsables de la satisfaccin profesional son totalmente independientes u distintos de los factores responsables de la insatisfaccin profesional: lo opuesto de la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin sino ninguna satisfaccin profesional, de la misma manera, lo opuesto de insatisfaccin profesional es ninguna insatisfaccin profesional, u no la satisfaccin.

En otras palabras la teora de los dos factores establece que: La satisfaccin en el cargo es la funcin del contenido del cargo o del as actividades excitantes y estimulantes de este: son los factores motivacionales. La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente, del salario, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo son los factores higinicos

FACTORES MOTIVACIONALES Y FACTORES HIGINICOS FACTORES MOTIVACIONALES FACTORES HIGINICOS (de satisfaccin) Contenido del cargo (de Insatisfaccin) Contexto del cargo

(cmo se siente el individuo en su (cmo se siente el individuo en la

cargo) 1. Trabajo en s 2. Realizacin personal 3. Reconocimiento 4. Progreso profesional 5. Responsabilidad

empresa) 1. Condiciones de trabajo 2. Administracin en la empresa 3. Salario 4. Relaciones con el superior 5. Beneficios y servicios sociales

Para que el contenido del cargo (factores motivacionales) sea siempre estimulante y excitante hasta el punto de crear medios de satisfaccin de las necesidades ms elevadas, Herzberg propone el enriquecimiento del cargo. Segn l, este enriquecimiento trae efectos deseables como el aumento de la motivacin y la productividad, as como la reduccin del ausentismo y la rotacin de personal, como se estudi anteriormente.

Las dos teoras de la motivacin la Maslow y la Herzberg, presenta puntos de convergencia que permite una configuracin ms amplia y variada respecto de la motivacin del comportamiento humano. Los factores higinicos se refieren a las denominadas necesidades primarias (necesidades fisiolgicas y

necesidades de seguridad, incluidas algunas necesidades sociales), mientras que los factores motivacionales se refieren a las denominadas necesidades secundarias (necesidades de estima y autorrealizacin), como nuestra figura siguiente.

3.4 ENFOQUE SITUACIONAL DE LA MOTIVACIN HUMANA

Los dos modelos de la motivacin humana el de Maslow, basado en la estructura jerrquica y uniforme de las necesidades humanas, el de Herzberg, fundamentado en dos clases de factores estables y permanentes, presupone implcitamente que existen siempre "una mejor" de motivar, aplicable a todas las personas y en todas las situaciones. No obstante, la evidencia a demostrado que diversas personas reaccionan de manera diferente, de acuerdo con la situacin en que se hallan. Para que sea vlida, una teora de la motivacin debe tener en cuenta estas situaciones.

Dentro de esta concepcin Vroom desarroll una teora de la motivacin que rechaza nociones preconcebidas y reconoce tanto las diferencias individuales de las personas como las diferentes situaciones en que pueden encontrarse.

3.5 FUERZAS DE LA MOTIVACIN PARA PRODUCIR

Vroom se preocupa por la motivacin para producir, aspecto en que se aproxima un poco a Herzberg. Segn l, la motivacin para producir determina el nivel de productividad individual, y depende de tres fuerzas bsicas que actan dentro de cada persona: a. Expectativas: objetivos individuales y la fuerza tales objetivos. Los objetivos individuales son variados y pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento, etc., o

una infinidad de combinaciones de objetivos que cada persona intenta satisfacer simultneamente. b. Recompensas: relacin percibida entre la productividad y la consecucin de los objetivos empresariales. Si una persona tiene por objetivo personal lograr un salario mejor, y se trabaja sobre las bases de remuneracin por produccin, podr tener una mejor motivacin para produccin para producir ms. Sin embargo, si su necesidad de aceptacin social por los otros colegas del grupo es ms importante, podr producir por debajo del nivel que el grupo consagr como estndar informal de produccin, pues producir ms, en este caso, podra significar el rechazo del grupo. c. Relaciones entre expectativas y recompensas: capacidad

percibida de influir en la productividad para satisfacer expectativas frente a las recompensas. Si una persona cree que un gran esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tender a esforzarse poco, pues no ve relacin entre el nivel de productividad y recompensa.

Estos tres factores determinan la motivacin del individuo para producir en cualquier circunstancia. El modelo de motivacin de Vroom se apoya en el llamado modelo de expectativas de motivacin basado en objetivo graduales (path goal). Este modelo parte de la hiptesis de que la motivacin es un proceso que orienta opciones de comportamientos diferentes. La persona percibe las

consecuencias de cada opcin o alternativa de comportamiento como un conjunto de posibles resultados derivados de su comportamientos.

Estos resultados conforman una cadena de relaciones entre medios y fines. Cuando la persona busca un resultado intermedio

(productividad elevada, por ejemplo), est buscando medio para alcanzar resultado finales (dinero, beneficios sociales, apoyo del jefe, promocin o aceptacin del grupo).

3.6 VALENCIAS

Cada persona tiene preferencias en cuanto a los resultados finales que pretende alcanzar o evitar. Estos resultados adquieren valencias, segn el concepto de Lewin. Una valencia positiva indica el deseo de alcanzar determinado resultado final, mientras que una valencia negativa implica el deseo de evitar determinando resultado final. La valencia de los resultados intermedios est dada en funcin de la relacin percibida con los resultados finales deseados. En la figura anterior, la productividad elevada (resultado intermedio) no tiene valencia en si misma pero adquiere valencia cuando se relaciona con el deseo de alcanzar determinados resultados finales (como dinero, beneficios sociales, apoyo del supervisor, promocin, etc.) Esta relacin casual entre resultado intermedio y resultado final se denomina instrumentalidad. La instrumentalidad presenta valores que van de +1,0 a 1,0 de valencia (como los coeficientes de correlacin entre dos variables), dependiendo de si est

directamente relacionados o no con el logro de los resultados entre los resultados finales (dinero, apoyo del supervisor, promocin, etc.),

la instrumentalidad ser igual a O, es decir, inexistente. En otras palabras, de nada servir la produccin elevada para alcanzar objetivos como dinero, apoyo del supervisor o promocin.

3.7 INSTRUMENTALIDAD

El deseo (valencia) de lograr una productividad elevada (resultado intermedio) est determinado por la suma de las instrumentalidades y valencias de todos los resultados finales. La motivacin y el esfuerzo motivado para satisfacerla conducen a la persona a percibir que sus acciones podrn modificar su nivel de desempeo para conseguir sus objetivos finales. Esta percepcin subjetiva de accin resultado se denomina expectativa. Los valores de expectativa pueden variar de 0 a +1,0 (como los valores de productividad), dependiendo del grado de certeza percibida de que las actividades de la persona podrn influir en su nivel de desempeo. Una persona slo se dedicar a resultados intermedios cuando percibe que stos podrn conducirla a resultados finales que desea alcanzar. De ah los objetivos graduales. Cuanto mayor sea la expectativa, ms se dedicar la persona a conseguir resultados intermedios. Si la expectativa fuese igual a 0, la persona simplemente se desinteresar por los resultados intermedios.

Esta teora se denomina modelo situacional de motivacin, pues tiene en cuenta las diferencias individuales de las personas y de las situaciones en que ellas podrn encontrarse. La motivacin de una persona es contingente y vara conforme a las diferencias individuales y las diferentes maneras de manejarlas. En

consecuencia, el desempeo de una persona en una actividad cualquiera es contingente y depende de tres factores fundamentales: las expectativas, las recompensas y las relaciones entre ambas (aquello que la persona entiende que debe hacer, es decir, sus percepciones del papel que debe desempear.) Obviamente, la teora de Vroom se refiere a la motivacin y no al comportamiento.

3.8 TEORA DE LA EXPECTATIVA

Al desarrollar su teora de la experiencia, Lawler III considera que el dinero es un resultado intermedio que posee elevada

instrumentalidad para lograr innumerables resultados finales, debido a las siguientes razones: a. Las personas desean dinero porque ste no slo les permite satisfacer las necesidades fisiolgicas (comida, vestido,

comodidad, estndar de vida, etc.) y las necesidades de seguridad (estabilidad y seguridad financiera, ausencia

de problemas financieros), sino que tambin les ofrece plenas condiciones para satisfacer las necesidades sociales ( relaciones, amistades, participacin en grupos sociales), de estima (estatus,

prestigio) y de autorrealizacin (condiciones de realizacin del potencial y del talento personal). b. Si la persona cree que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y necesario para tener dinero, se dedicar a mantener este desempeo. El desempeo se convierte en un resultado intermedio para obtener dinero, otro resultado intermedio en la secuencia para alcanzar resultados finales variados. El dinero presenta elevado de expectativa en cuanto al alcance de resultados finales. El dinero permite comprar muchas cosas.

Cuando la persona cree que el mejoramiento del desempeo conduce a un mejoramiento de la remuneracin, el salario (dinero) podr ser un excelente motivador del desempeo.

3.9 CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO:

El enfoque situacional de la motivacin humana conduce al concepto de hombre complejo: cada persona es concebida como un sistema individual y complejo de necesidades biolgicas, motivos

psicolgicos, valores y percepciones. Tal sistema mantiene su equilibrio interno frente a los cambios y las demandas externas que continuamente le impone la fuerza del ambiente que lo rodea. En las transacciones con el ambiente organizacional, las personas estn motivadas por el deseo de utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que enfrenta, o de dominarlos. Cada persona es un sistema individual y particular que incluye motivaciones, estndares

de valores personales y esquemas de percepcin del ambiente externo. Motivos, valores y percepciones estn muy

interrelacionados: lo que una persona percibe en una situacin particular est determinado por sus valores y motivos.

El desarrollo de valores y motivos est influenciado por el proceso de percepcin que determina que informacin o sistema recoge del ambiente.

4. LIDERAZGO Para que una empresa o un determinado departamento produzcan resultados, el administrador debe desempear funciones activadoras. Entre stas sobresalen el liderazgo y el empleo adecuado de incentivos para obtener motivacin. Ambos requieren la comprensin bsica de las necesidades humanas y de los medios de satisfacer o canalizar estas necesidades. En resumen, el administrador debe conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, es decir, liderar. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, en especial en las empresas y en cada uno de sus departamentos. As mismo, es esencial en todas las dems direccin funciones y control. de la Sin

administracin: planeacin,

organizacin,

embrago, es ms importante en la funcin de direccin, que toca ms de cerca a las personas. No debe confundirse liderazgo con direccin, pues un buen dirigente debe ser un buen lder, pero no siempre un buen lder es un buen dirigente. Los lderes deben estar presentes no slo en el nivel

institucional, sino en todos los niveles de la empresa y en los grupos informales de trabajo.

4.1 CONCEPTO DE LIDERAZGO

Liderazgo es la influencia ejercida en determinada situacin, para la consecucin de uno o ms objetivos especficos mediante el proceso de la comunicacin humana. El liderazgo es un fenmeno social, un tipo de influencia, que ocurre exclusivamente en grupos sociales. La influencia es una fuerza psicolgica que incluye conceptos como poder y autoridad, y se refiere a las maneras de introducir cambio de en el comportamiento de personas o grupos de personas. La influencia puede presentarse de diversas maneras, yendo desde formas violentas de imposicin hasta nuevas formas suevas de convencimiento.

El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que deben hacer. El lder ejerce influencia en las personas orientando hacia sus objetivos las percepciones de los objetivos de aquellas. La definicin de liderazgo incluye dos dimensiones: la primera es la capacidad supuesta de motivas a las personas para que hagan aquello que deben realizarse. La segunda es la tendencia de los subordinados a seguir aquello que percibe como instrumento para conseguir sus objetivos y satisfacer las necesidades personales. En consecuencia, el liderazgo se apoya en

dos aspectos: ninguna persona puede ser lder, a menos que logre que las personas hagan lo que ella pretende hacer, ni ser exitosa, a menos que sus subordinados o seguidores la perciban como medio de satisfacer sus aspiraciones personales. El lder debe ser capaz; los seguidores deben aportar voluntad. Tambin conviene distinguir entre liderazgo como cualidad personal (combinacin especial de caractersticas personales que hacen de un individuo un lder) y liderazgo como funcin (derivado de la distribucin de la autoridad de tomar decisiones en una empresa): el grado en que el individuos demuestre cualidades de liderazgo depende no solo de sus propias caractersticas sino tambin de las caractersticas, de la situacin en que se encuentra. El liderazgo puede ser estudiado en trminos de estilos del comportamiento del lder frente a los subordinados, es decir, maneras como el lder orienta su conducta. Mientras el enfoque d ellos rasgos se refiere a lo que el lder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que el lder hace, es decir a su estilo de comportamiento para liderar. 4.2 ESTILOS DE LIDERAZGO AUTRITARIO, LIBERAL Y

DEMOCRTICO White y Lippitt efectuaron un estudio en 1.939 para verificar el impacto causado por tres diferentes estilos de liderazgo en nios de diez aos, orientados hacia la ejecucin de tareas. Los nios fueron divididos en cuatro grupos y de seis semanas, la direccin de cada

grupo era desarrollada por lderes que utilizaban tres estilos diferentes: el liderazgo autocrtico, el liderazgo liberal y el liderazgo democrtico. El cuadro que se muestra enseguida da una idea de las principales caractersticas de cada uno de esos estilos de liderazgo. Los resultados de esa experiencia tuvieron una entusiasta repercusin en los Estados Unidos, pues los nios se comportaron de la siguiente forma frente a los diferentes tipos de liderazgo a que fueron sometidos. 4.1.1 LIDERAZGO AUTORITARIO

El lder es duro e impositivo. El comportamiento de los grupos mostr fuerte tensin, frustracin y, en especial agresividad, pero falto espontaneidad, iniciativa y formacin de grupos de amistad. Aunque en apariencia gustasen de las tareas, no demostraron satisfaccin frente a la situacin. El trabajo solo se realizaba cuando el lder estaba presente fsicamente. Cuando este sala o se ausentaba, las actividades se detenan y los grupos dejaban salir sus sentimientos reprimidos, llegando a la indisciplina y la agresividad.

4.1.2 LIDERAZGO LIBERAL El lder deja que todos hagan su voluntad. Aunque la actividad de los grupos era intensa, la produccin fue mediocre. Las tareas se desarrollaban sin tener un objetivo, con muchos altibajos, y se perda mucho tiempo en discusiones orientadas

ms hacia motivos personales que hacia el trabajo en s. Se not fuerte individualismo agresivo y poco respeto por el lder.

4.1.3 LIDERAZGO DEMOCRATICO El lder es activo, consultivo y orientador. Se formaron grupos amistosos y se establecieron relaciones cordiales entre los nios. El lder y subordinados desarrollaban comunicaciones espontaneas, francas y cordiales. El trabajo mostro un ritmo suave y seguro, sin alteraciones, incluso cuando el lder se ausentaba. Hubo un claro sentido d responsabilidad y de compromiso personal, adems de una impresionante

integracin grupal, dentro de un clima de satisfaccin.

En la prctica el lder utiliza los tres estilos de liderazgo, de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea que debe ejecutarse. El lder imparte rdenes, consulta a los

subordinados antes de tomar una determinacin y sugiere a algn subordinado que realice determinadas tareas; de este modo, utiliza el liderazgo autocrtico, el democrtico y el liberal. El principal problema del liderazgo es saber cundo aplicar determinado estilo, con quien y en qu circunstancias y actividades que deban desarrollarse.

4.3 PRODUCCION VERSUS PERSONAS:

La administracin es un proceso relativo en que no existen principios universales inmutables; lo mismo ocurre con el liderazgo. Likert distingue dos tipos bsicos de liderazgo:

4.3.1 LIDERAZGO CENTRADO EN LA PERSONA Es el liderazgo rgido y preocupado por la ejecucin de la tarea y por los resultados. Es el liderazgo pregonado por la administracin cientfica de Taylor, el cual tiende a subdividir y fragmentar el trabajo en tareas componentes, seleccionar y entrenar las personas ms adecuadas para el tipo de tarea y presionarlas constantemente para obtener los niveles de produccin estimados. Es tpico de las empresas que tienden a

concentrar las personas en ocupaciones estandarizadas, limitadas al ciclo de trabajo con ritmos basados en estndares de produccin preestablecidos. Es el liderazgo preocupado exclusivamente por el trabajo y por conseguir que las tareas se ejecuten de acuerdo con los mtodos preestablecidos y los recursos disponibles.

4.3.2 LIDERAZGO CENTRADO EN LAS PERSONAS Este liderazgo, preocupado por los aspectos humanos de los problemas de los subordinados, trata de mantener un equipo de trabajo activo, con gran participacin en las decisiones. En el tipo de liderazgo que hace ms nfasis en las personas que en el trabajo en s, y trata de comprender y ayudar a los subordinados, preocupndose ms por la meta que por los mtodos, pero sin descuidar el desempeo esperado. Las investigaciones de Likert revelaron que los departamentos donde se present baja eficiencia son generalmente dirigidos por lderes orientados hacia las tares, mucha presin para que las personas trabajen provoca actitudes displicentes hacia el trabajo y hacia los supervisores. A corto plazo, este tipo de liderazgo puede obtener mejores resultados de eficiencia u productividad,. Sim embargo a mediano y largo plazo, el liderazgo centrado en la tarea provoca insatisfaccin, reduccin del ritmo de trabajo, rotacin de personar, elevado ausentismo,

desperdicio, reclamos frecuentes e involucramiento en temas laborales. Cuanto mayor sea la percepcin del conflicto, menor ser el nivel de produccin.

4.4 REJILLAS DE LIDERAZGO Es una visin bidimensional del estilo del lder elaborada por Robert Blake y Jane Mouton en 1946. Quienes propusieron una rejilla administrativa basada en el estilo relativo al inters por las personas y al inters por la produccin, en esencia, ambos estilos son equiparables a las dimensiones de la estructura inicial y la consideracin establecidas por la Universidad Estatal de Ohio, y a las dimensiones de la orientacin hacia los empleados y la orientacin hacia la produccin del estudio de Michigan(*). Para evaluar cada tipo de liderazgo proponen una rejilla de liderazgo que es una tabla de doble entrada compuesta de dos ejes: el eje vertical representa el nfasis en las personas mientras el eje horizontal representa el nfasis en la produccin. Cada uno de estos dos ejes representa una serie continua que vara de uno a nueve puntos, donde 1 es el mnimo grado de preocupacin y 9 el mximo grado de nfasis posible.

4.5 EFICACIA GERENCIAL Reddin al proponer el modelo de eficacia gerencial, considera que el comportamiento gerencia puede orientarse hacia los dos aspectos: Orientacin hacia la tarea (OT): Cuando el gerente se preocupa exclusivamente por la tarea que debe realizarse. Orientacin hacia las relaciones (OR): cuando el gerente se preocupa exclusivamente por las relaciones con las personas que trabajan con l. El liderazgo produce eficacia gerencial, que es el frado en que el administrador alcanza las exigencias del producto (resultado) de su posicin en la empresa. Se exige que el administrador sea eficaz en diversas situaciones; su eficacia puede evaluarse en trminos de la

capacidad para modificar su estilo y adaptarse a la situacin. De ah su teora tridimensional (3D), segn la cual existen 3 habilidades gerenciales bsicas. a. Sensibilidad situacional: habilidad para diagnosticar y detectar situaciones y fuerza que actan en cada situacin. b. Flexibilidad de estilo: habilidad para adecuarse a las fuerzas que actan en cada situacin. Es lo que se denomina popularmente juego de cintura. c. Destreza de gerencia situacional: habilidad de gestin situacional, es decir, capacidad de modificar una situacin que requiere ser modificada. La eficacia gerencial se evala en trminos de producto (resultado) y no de insumo (entrada), es decir, ms por lo que el administrador logra mediante su trabajo que por lo que realmente hace. As, la eficacia equivale a resultado producto y desempeo, en vez de insumo; no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene como resultado. De ah la importancia del liderazgo en la eficacia gerencial, en la obtencin de resultados mediante las personas.

4.5.1 CONTINUO LIDERAZGO El enfoque situacional de liderazgo sugiere una gama bastante amplia de patrones de comportamiento de liderazgo que el administrador con los puede escoger para Cada establecer tipo de

relaciones

subordinados.

comportamiento se relaciona el con el graso de autoridad utilizado por el lder y el grado de librar otorgado a los subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuo de patrones de liderazgo. El comportamiento del

administrador puede mantener un alto grado de control sobre los subordinados, en un extremo, o permitir una amplia libertad de accin a los subordinados, en el otro

Fuente: Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, How to choose a Leadership Pettern, Harvard Business Review marzo-abril de 1958 Vol. 36, p. 96

Ninguno de los dos extremos es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas. Para elegir el patrn de liderazgo que desarrollaran frente a los subordinados, el administrador debe considerar y evaluar en conjunto tres fuerzas:

Fuerza

del

administrador

(caractersticas

de

personalidad, convicciones) Fuerzas de los subordinados (caractersticas de personalidad, conocimientos y experiencias) Fuerza de la situacin (clase de empresa, tarea o problema) Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones: a. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas,

generalmente el liderazgo es ilimitado y est sujeto a controles del jefe, que pasa a situarse en un patrn de liderazgo autocrtico. b. Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un subordinado, dependiendo de la situacin involucrada. En situaciones en que el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el lder puede darle mayor libertad en las decisiones. Si el subordinado presenta errores seguidos e imperdonables, el lder puede imponerle mayor autoridad personal y

concederle menor libertad de trabajo.

5. EQUIPO Y TRABAJO DE EQUIPO 5.1 EQUIPO DE TRABAJO Los grupos o equipos de trabajo en las organizaciones y empresas son necesarios para resolver los problemas propios de su actividad que van apareciendo. Los grupos formales se crean para atender las necesidades de la empresa, tienen tareas bien definidas y en ellos los trabadores han de lograr un objetivo comn. Los grupos informales se crean sin planificacin y para satisfacer las

necesidades de sus miembros, surgen de las relaciones voluntarias de los miembros o empleados. Los equipos de trabajo pueden ser permanentes, aquellos que se ocupan de las tareas habituales de la empresa; o pueden ser temporales, en cuyo caso se encargan de tratar las innovaciones, cambios tecnolgicos, nuevos proyectos, etc. 5.1.1 ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN EQUIPO El desarrollo de un equipo es un proceso dinmico. Casi todos los equipos estn siempre en un estado de cambio constante. Sin embargo, a pesar de que los equipos probablemente nunca encuentren la estabilidad, la evolucin de casi todos se sujeta a un patrn general. Las cinco etapas del desarrollo de un equipo que presentamos en figura son: formacin, tormenta, normalizacin, desempeo y terminacin (*):

W. Tuckman y M.A.C. Jensen stages of Small Group Development Revisited, Group and Organizational Studies 2, nm. 3 (1977), pp. 419-27

a. Formalizacin:

se

caracteriza

por

una

enorme

incertidumbre en cuanto al propsito, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros estn sondeando las aguas para estableces que comportamientos sern aceptables. Esta etapa termina cuando los miembros empiezan a

considerarse parte de un equipo. b. Tormenta: est llena de conflictos al interior del grupo. Los miembros aceptan la existencia de un equipo, pero se resisten al control que este impone a sus individualidades. Ms aun, hay conflictos relativos a quin controlar el equipo. Al terminar esta segunda etapa el liderazgo dentro del equipo estar relativamente claro. c. Normalizacin: se desarrollan relaciones estrechas y los miembros empiezan a tener cierta cohesin. Existe un mayor sentimiento de identidad camaradera ene l equipo. Esta etapa termina cuando la estructura del equipo se

consolida y los miembros han asimilado un conjunto comn de expectativas tocantes al comportamiento laboral

adecuado. d. Desempeo: la estructura est funcionando plenamente y los miembros del equipo la han aceptado. Su energa, antes dirigida a conocerse y entenderse unos a otros, ahora esta canalizada a cumplir con las tareas necesarias. En el caso de los equipos permanentes, la etapa de desempeo representa a la ltima de su desarrollo. En cuanto a los equipos temporales aquellos que deben realizar una tarea especfica se presenta la etapa de terminacin. En esta el equipo se prepara para dispersarse.

5.1.2 TIPOS DE EQUIPO Podemos clasificar a los equipos de trabajo de acuerdo con sus objetivos. Las cuatro formas de equipo de trabajo ms frecuentes en las organizaciones son lo equipos funcionales, equipos para resolver problemas, equipos auto

administrativos, equipos internacionales. Tambin hablaremos del modelo basado en la tecnologa del siglo XXI, el equipo virtual.

a. Equipo funcional: Estn compuestos por un gerente y los empleados de su unidad. En este equipo funcional, algunas cuestiones como

autoridad, toma de decisiones, liderazgo e interacciones son relativamente sencillos y claros. Los equipos

funcionales con frecuencia participan en los esfuerzos por mejorar las actividades laborales o por resolver problemas especficos al interior de una unidad funcional en particular. Por ejemplo, en la oficina central de Marque Inc. En Goshen los empleados que trabajan en todos los departamentos dela organizacin participan en equipo, y toman decisiones para fabricar mejores productos, con mayor rapidez y menores costos (*).

b. Equipo solucin de problemas Los miembros comparten ideas y presentan sugerencias para mejorar los procesos y los mtodos de trabajo. Se renen con regularidad para discutir problemas de calidad, investigar sus causas, recomendar soluciones, y tomar medidas correctivas. Asumen su responsabilidad tocante a la solucin de los problemas de calidad y generan y evalan su propia retroalimentacin. Sin embargo, es raro que estos equipos cuenten con autoridad para

implementar, unilateralmente, algunas de sus sugerencias. En cambio presentan su recomendacin a la gerencia y est por lo general toma la decisin de implementar las soluciones recomendadas o no hacerlo.

(*) P. Strozniak, Teams al Work, Industry Week (18 de septiembre de 2000), p. 47

c. Equipo auto administrativo:

Es un grupo formal de empleados que opera sin un gerente y es responsable de todo un proceso de trabajo o de un segmento de este, el cual entrega un producto o servicio a un cliente externo o interno. Por lo general, estos equipos controlan el ritmo de su trabajo, determinan las

asignaciones laborales, establecen cuando tomar un descanso, e inspeccionan su propio trabajo. Los equipos de trabajo totalmente auto administrado incluso

seleccionan a sus miembros y evaluase rendimiento entre ellos mismos. En vista de lo anterior. Los puestos de supervisin pierden importancia e incluso podran quedar eliminados.

d. Equipos interfuncionales: Est compuesto por empleados que tienen ms o menos el mismo nivel jerrquico, pero que provienen de distintas reas de trabajo de la organizacin y a quienes se rene para que realicen una tarea concreta (*).

T.L. Legare, How Hewlett-Packard Used Virtual Cross-Functional Teams to deliver Health Care Industry Solutions, Journal of Organizational Excellence (otoo de 2001), 99 29-39.

e. Equipos virtuales: Permite que los grupos se renan sin tener que preocuparse por el espacio ni el horario, y ahora permite a las organizaciones vincular a su trabajador de una manera que habra sido impensable en el pasado. Los miembros del equipo usan la tecnologa de cmputo para vincularse fsicamente con quienes se encuentran en otras

ubicaciones a fin de alcanzar una meta comn utilizan avances tecnolgicos para resolver problemas sin importar que se encuentren geogrficamente dispersos.

5.1.3 FUNCIONES DE UN EQUIPO Organizar y distribuir mejor el trabajo. Solucionar problemas y tomar decisiones. Recoger, procesar y difundir la informacin. Probar o ratificar las decisiones tomadas fuera del grupo. Coordinar entre las distintas reas de la organizacin. Aumentar el nivel de compromiso de los trabajadores. Resolver problemas en la empresa. Satisfacer las necesidades de la asociacin. Ayudar a conseguir objetivos personales. Reducir la inseguridad de los empleados y proporcionar ayuda social.

Facilitar

el

entretenimiento,

la

distensin

la

satisfaccin personal. Profesionales o tcnicos Personales o sociales.

5.2 TRABAJO DE EQUIPO Toda empresa est compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aqu la clave para que esto se logre con xito y ello es sin duda, el trabajo en equipo.

Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en equipo". Incluiremos algunas:

"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", segn Katzenbach y K. Smith.

"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general", segn Luis Riquelme Fritz.

5.2.1 VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el

enriquecimiento mutuo.

Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas.

Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.

Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que les resulta grato.

5.2.2 DESVENTAJAS

Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo.

Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo.

Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular.

5.2.3 CARACTERISTICAS

Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias.

La influencia de un lder debe provocar resultados positivos.

El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar.

Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes)

Se enfatiza el conocido lema: "todos para uno y uno para todos."

6. COMUNICACIN Y NEGOCIACION: 6.1 COMUNICACIN Las organizaciones de xito son aquellas que le dan la verdadera importancia a las comunicaciones y a la informacin, dado que ellas han comprendido que estas contribuyen en gran parte, a mejorar el ambiente comunicativo y el clima laboral, es decir, es un

dinamizador y animador de las acciones individuales y colectivas en procura de la integracin y esfuerzo, para el fortalecimiento de la organizacin. Por esto, los miembros garantizan su conocimiento e

identificacin con la

organizacin debido a que ellos se sienten

familiarizados con el desarrollo de las metas de la misma. Las organizaciones cumplen una serie de estructurar y metas como planear,

distinguir patrones de comportamientos para los

cumplimientos internos y externos; a travs de la informacin donde esta se convierte en un instrumento de retroalimentacin para la evolucin y control de la organizacin. La informacin debe ser clara y exacta para ser confiable permitiendo una comparacin entre ambiente y organizacin para que la inseguridad laboral sea menor. La comunicacin es un proceso de transmisin y recepcin de ideas, informacin, mensajes, decisiones teoras. Es un quehacer colectivo con el otro como persona, a travs de la cual ambos van

construyendo su realidad, siendo gracias a una construccin como se va desarrollando el proyecto comn llamado sociedad,

comunidad y organizacin. El proceso de conocer la comunicacin se inicia con la definicin del tema, para lo cual se presenta al lector la explicacin de cada parte del diseo donde el punto de vista terico de la comunicacin. Se espera que el lector domine los conceptos en su efecto los ampli pues se trata de dar a conocer lo ms representativo de la comunicacin. Para obtener correctamente el entendimiento del tema siguiendo el orden establecido de varias obras de diversos autores que han ofrecido y brindado su conocimiento completo de las diferentes reas de la comunicacin.

6.2 PROCESO DE COMUNICACIN Proceso de interaccin social democrtica, basada en el intercambio de signos, por el cual los seres humanos comparten voluntariamente experiencias bajo condiciones libres e igualitarias de

acceso, dilogo y participacin.

Por

tanto,

la comunicacin es

un proceso complejo,

de carcter social e interpersonal, en el que se lleva a cabo un intercambio de informacin, verbal y no verbal, se ejerce una influencia recproca y se establece un contacto a nivel racional y emocional entre los participantes, que puede definirse como un proceso en el que intervienen dos o ms seres o comunidades humanas que comparten experiencias, conocimientos, sentimientos; aunque sea a distancia, a travs de medios artificiales. En este intercambio los seres humanos establecen relaciones entre s y pasan de la existencia individual aislada a la existencia social comunitaria.

En la prctica, los componentes fundamentales que intervienen en el proceso de comunicacin se corresponden con:

El emisor (hablante): Elabora el mensaje con una intencin,

desarrolla la idea que desea transmitir, la planifica y la proyecta de acuerdo a su propsito y codifica la informacin usando smbolos cuyos significados coinciden con los del receptor.

El receptor (oyente): Recibe la informacin o mensaje, lo

descodifica, lo interpreta y lo convierte en informacin significativa. Tambin recibe el nombre de destinatario.

El mensaje: Conjunto de signos que comunican algo, es el

contenido de la comunicacin.

El canal: Es el medio por el que se transmite el mensaje.

Segn la seleccin que haga el emisor puede ser: telfono, correo electrnico o postal, memorando, mediante la palabra oral o escrita. Ntese que la riqueza del canal depende de las facilidades que proporciones para utilizar muchas vas de manera simultnea (palabras, gestos, posturas, etc.) y la retroalimentacin inmediata, verbal y no verbal. La comunicacin cara a cara constituye el canal de mayor riqueza, porque permite la mayor cantidad de informacin durante el acto comunicativo, mientras que los medios escritos de carcter impersonal como los boletines o informes generales tienen menor cantidad de matices. En dependencia del tipo de mensaje el emisor seleccionar el canal: un mensaje rutinario y claro admite canales de poca riqueza, pero un mensaje complicado y ambiguo es susceptible de ser mal interpretado, por lo que requiere el empleo de los canales ms ricos.

El ruido: Conjunto de factores no planificados que pueden

interrumpir o interferir en la correcta interpretacin del mensaje.

La retroalimentacin: Es el proceso inverso que expresa la

reaccin que sobre el receptor provoc el mensaje enviado por el emisor, y da a conocer como este ha revelado el sentido de la informacin recibida, es decir si el mensaje logr el efecto deseado.

6.3 BARRERAS DE LA COMUNICACIN Las Barreras de la Comunicacin son aquellos elementos que afectan negativamente a su eficacia. Existen diversos elementos que debemos tener en cuenta para evitar estos aspectos negativos:

A. LUGAR Y MOMENTO ESCOGIDOS: El Contexto en el cual se realiza la Comunicacin es de una gran importancia. Si queremos comunicar un mensaje a un determinado grupo de personas en una habitacin pobremente iluminada, es muy fcil que ellas pierdan una parte importante de los detalles del mismo. Lo mismo sucede si el ambiente es muy ruidoso o no permite concentrarse fcilmente.

B.

PERTURBACIONES

INTERFERENCIAS

EN

LA

COMUNICACIN Un ejemplo de estas interferencias son las frecuentemente usadas "muletillas". A menudo utilizamos sin apenas darnos cuenta coletillas como "eh.." "sabes.." "entiendes..." Aunque no

suele llegar a ser un transtorno para la comunicacin, a menudo resultan molestas y perturban el proceso comunicativo.

C. FALTA DE EMPATA: Un aspecto muy importante en la Comunicacin es la Empata, es decir, la capacidad de ponerse en el lugar del otro con objeto de comprender mejor cules son sus necesidades, preocupaciones y motivaciones.

D. AUSENCIA DE FEED-BACK: El feedback es aquella informacin de vuelta que nos llega del receptor y que nos ayuda a comprender si este ha entendido el mensaje correctamente.

E. PREJUICIOS Y ESTEREOTIPOS: Estos elementos negativos provocan una predisposicin a interpretar los mensajes de una manera predeterminada, segn condicionantes como pueden ser el sexo, raza, edad, nivel sociocultural, estatus, etc. Son muy peligrosos ya que regulan nuestra conducta y forma de actuar.

F. EFECTO HALO: Existe una tendencia natural a juzgar a las personas en funcin de la primera impresin que nos causan. El gran problema que nos causa es la falta de Objetividad.

G. NO ESCUCHAR: Una de las habilidades principales que tiene que aprender un buen comunicador es la escucha activa, es decir, necesitamos conocer las condiciones de la persona con que nos estamos comunicando.

6.4 TIPOS DE COMUNICACIN

A. COMUNICACIONES FORMALES E INFORMALES

o

Comunicacin

Formal: Las

redes

Formales

son

generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones de tipo laboral, en esta se establecen tareas, metas, objetivos. Se caracteriza por que los procesos y procedimientos estn a la luz pblica. Se soporta en los medios escritos y orales.

Comunicacin Informal: Se forma a partir de las relaciones de amistad. Se estructura desde la cotidianidad. Los temas pueden ser laborales pero no dentro de la empresa, pero por ser informacin que va de persona a persona formando una cadena, puede ser cambiada o deformada y prestarse para chismes o los peligrosos rumores.

B. COMUNICACIONES ORALES Y ESCRITAS

o Orales: Debe ser en un lenguaje que todos los empleados entiendan y que no se preste para otras interpretaciones. Ejm: comits, reuniones, entre otras

o Escritas: Es

clara,

completa,

precisa

correcta.

Ejm: Boletines, cartas, actas, memorandos.

C. COMUNICACIONES LATERALES

DESCENDENTES,

ASCENDENTES

La Comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems,

en direccin ascendente o descendente.

C.1 DESCENDENTE: Es la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a un nivel ms bajo. Es el utilizado por los lderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin, proporcionar instrucciones. (Gerente, Supervisor, Empleados, obreros, tcnicos, etc.)

C.2 ASCENDENTE:

Esta comunicacin fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cmo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin, para captar ideas sobre cmo mejorar cualquier situacin interna en la organizacin. Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las

organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral.

Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Ascendente o Informes de desempeos preparados por supervisores o Buzones de sugerencia o Encuesta de actitud de los empleados o Procedimientos para expresar quejas o Encuestas.

C.3 LATERAL:

Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos. Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar proceso burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin.

6.5 NEGOCIACION

La mayora de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente ndole. Por ejemplo, cuando se renen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones colegiadas, acordar planes de trabajo, etc.

Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, ms agradables y slidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado.

En tal sentido, lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto de negociacin. A continuacin se relacionan un conjunto de definiciones del concepto de negociacin de prestigiosos especialistas sobre el tema con el objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se perciben:

"Las negociaciones se pueden definir prcticamente como el proceso que les ofrece a los contendientes la oportunidad de intercambiar promesas y contraer compromisos formales, tratando de resolver sus diferencias". (Colosi y Berkely , 1981)

"Qu es negociacin? Nada puede ser tan simple en su definicin y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda satisfaccin (y todos lo necesitan) es en definitiva una potencial ocasin para que la gente incite un proceso de negociacin.

La negociacin depende de la comunicacin. Esto ocurre entre individuos que actan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intencin de relacionarse,

cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos est negociando". (Nierenberg, 1981)

"Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, adems, una satisfaccin (obtener lo que se desea) y una insatisfaccin (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, slo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay, 1984)

"La negociacin es un proceso y una tcnica mediante los cuales dos o ms partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa". (Monsalve, 1988)

Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a travs del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se est negociando. La negociacin es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien ms controla lo que se desea. Cada deseo que se gustara realizar o cada

necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociacin.

La negociacin entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y est dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o ms partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se renen para presentar y discutir propuestas comunes con el propsito de llegar a un acuerdo.

6.5.1 TIPOS DE NEGOCIACION

A. NEGOCIACION DISTRIBUTIVA Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso, en algunos casos extremos, sta no existe. Se da importancia, ms bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de orientacin integrativa o distributiva es ms bien

de carcter pedaggico, ya que en la realidad, la mayora de las negociaciones son ms bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre

caractersticas integrativas y distributivas.

A.1 DIMENSION DISTRIBUTIVA DE LA NEGOCIACIN Cuando hablamos de dimensin distributiva, nos estamos colocando en la situacin de, donde lo que gana una parte lo pierde la otra. El exceso de ambicin de una de las partes nos lleva al peor de los resultados: no se llega a ningn acuerdo, no se puede "cerrar" un trato. Cada una de las partes va a tratar de maximizar sus resultados y slo se llegar al acuerdo posible en relacin a la "posicin" negociadora de cada parte. Este tipo de negociacin es el ms antiguo en el mundo. Donde los negociadores, son adversarios, que adoptan posiciones fijas respecto a un nico tema, no se baraja ninguna otra opcin, que no sea variaciones sobre una nica variable (o asunto). El objetivo perseguido es obtener la mayor porcin posible del asunto (pastel) a distribuir y esto lo conseguir slo a costa de los intereses del otro. Por eso se habla de una relacin de suma cero (todo lo que se hay se distribuye entre los dos y no hay ninguna posibilidad de incorporar otros asuntos, o de agrandar el pastel). Pero afirman que "las negociaciones rara vez son estrictamente

competitivas, pero los jugadores pueden comportarse como si lo fueran: podran considerarse a si mismos como

contendientes estrictamente opuestos antes que como personas que resuelven calidad de manera conjunta a travs de la cooperacin" y aclara expresamente que "Realmente no somos una sociedad suma cero (no es verdad que lo que uno gane otro lo tenga que perder necesariamente). El problema estriba en que a veces actuamos como si ese fuera el caso." Tambin se habla de distributiva, pues al existir un solo tema, una sola variable, la negociacin trata solamente de cmo se distribuye la misma. Por ltimo, se habla de "negociacin por posiciones", atento que cada negociador, adopta una posicin inicial,

generalmente caprichosa o de aspiraciones, pero que no se compadece con los intereses de el mismo y posteriormente hace concesiones mnimas, que en realidad en una forma de seguir posicionado, pero en otro nivel.

Negociacin distributiva o por posiciones

B. NEGOCIACION INTEGRADORA En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el automanejo de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la congeniacin de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters comn.

Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes:

 Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociacin tanto de pros como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar.

Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solucin de calidad, de enriquecer la calidad de emprender y completar los modismos tradicionales de "empresa" y de "acuerdo".

A.1 LA DIMENSIN INTEGRATIVA DE LA NEGOCIACIN En la dimensin integrativa de la negociacin, el negociador reconoce a la otra parte como protagonista de la misma, no pone en duda el derecho a defender sus intereses, incluso si van en contra de los suyos propios. Su objetivo ms que a la victoria y consecuentemente rendicin del otro, est orientado hacia resultados de mutuo beneficio. Es ms que una actitud circunstancial, es una toma de posicin trabajosa porque implica admitir diferentes puntos de

vista y diferentes intereses en las personas. Consideran los conflictos como inherentes a la vida. De ninguna manera pretenden negarlos, ocultarlos o evadirlos. An en el caso de que sea poco agradable vivirlos, se trata de comprenderlos, manejarlos y buscar su resolucin. En otros trminos, a partir de la crisis que genera, al menos inicialmente, el negocio, se trata de conducirlos positivamente, buscando la solucin ms beneficiosa para todos los intereses involucrado. La

motivacin de las partes es del tipo "Yo gano, t ganas". El asunto objeto de la negociacin, el problema, no es visto como un trabajo de suma cero, es decir que lo que uno obtiene en definitiva, lo obtiene automticamente a expensas del otro. Tomamos el ejemplo de considerar los asuntos negociados en sentido figurado como un "pastel" y que por lo tanto se deber repartir entre las dos partes. La hiptesis se hace a la inversa de la negociacin distributiva, lo que cada parte debe procurar es que haya los medios de comunicacin para encontrar cmo aumentar el pastel (o cambiar su naturaleza de manera que haya ms para repartir entre los dos. Se busca "aumentar el pastel antes de repartir". Por eso se suele afirmar que en esta dimensin de la negociacin los recursos son guas.

El objetivo buscado no pasa por el debilitamiento de la otra parte, al contrario, un buen acuerdo slo puede lograrse si cada uno saca provecho de ello.

7. PRINCIPIOS DE DIRECCION

7.1 DE LA ARMONA DEL OBJETIVO O COORDINACIN DE INTERESES:

La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

7.2 IMPERSONALIDAD DE MANDO:

Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.

7.3 DE LA SUPERVISIN DIRECTA:

Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

7.4 DE LA VA JERRQUICA:

Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

7.5 DE LA RESOLUCIN DEL CONFLICTO:

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.

7.6 APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO:

El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.