IMPACTUL TEHNOLOGIEI INFORMAIEI ASUPRA ORGANIZAIEI 1.1.

Orientarea informaional, condiie esenial a performanei n afaceri Managementul activitilor din informatic se caracterizeaz prin specificul activitilor cu caracter de realizare a produselor software, al celor de prelucrare a datelor i cunotinelor, precum i al celor de prestri de servicii informatice care se desfoar n unitile i compartimentele de specialitate informatic. Impactul tehnologiei informaiei asupra organizaiei se reflect cel mai bine n definirea ei ca un sistem socio-tehnic. Componentele sale sunt: 1. Oamenii 2. Activitile 3. Tehnologia 4. Cultura 5. Structura Pentru a putea mbunti performanele organizaiei managerii trebuie s: - schimbe unul sau mai multe componente ale sistemului socio-tehnic ; - s supravegheze relaiile stabilite ntre aceste componente interdependente. Pentru o companie, trei lucruri sunt critice pentru obinerea performanei superioare n afaceri. n principal, n rndul angajailor i managerilor trebuie promovate comportamente i valori adecvate fa de informaie, fapt ce va afecta modul n care acestea vor fi folosite pe viitor n interaciunile cu persoanele din interiorul i din exteriorul companiei. n al doilea rnd, informaiile trebuie administrate n cadrul departamentelor, ntr-o manier riguroas i la momentul potrivit, verificnd n acelai timp dac acestea sunt veridice i utile. De asemenea, sistemele IT trebuie dezvoltate n aa fel nct acestea s sprijine procesul decizional att la nivel stategic, ct i operaional, concomitent cu susinerea inovrii de noi produse. Un manager focalizat i proactiv al oamenilor, al informaiilor i al capabilitilor de IT va conduce astfel la mbuntirea performanelor afacerii. n aceasta viziune, devin relevante trei capabiliti informaionale unice, recunoscute de ctre managerii cu experien: 1. Componentele i valorile fa de informaie reprezint n acest context capabilitatea companiei de a promova comportamente i valori n rndul personalului su, pentru o folosire eficient a informaiilor i a IT-ului. 2. Practicile de management informaional reprezint capabilitatea companiei de a administra eficient informaiile pe durata ciclului lor de via- culegere, organizare, procesare i meninere, prin diverse procese ( Business Intelligence, Intelligence Competitiv, Knowledge Management etc.) 3. Practicile de IT reprezint capabilitatea companiei de a administra eficient aplicaiile adecvate de IT i infrastructur pentru sprijinul proceselor operaionale, de luare a deciziilor i de comunicare. Astfel, interaciunea acestor capabiliti informaionale n cadrul unei companii d natere la ceea ce, n literatura de specialitate, se numete orientare informaional,

desemnnd msura n care, n viziunea top-managementului, o companie i-a creat capabilitile asociate cu folosirea eficient a informaiilor pentru obinerea performanei n afaceri. Studiile n domeniu au artat totui c nu exist o legtur cauzal ntre nici una dintre capabiliti i nu duce n mod automat la o mbuntire a performanei. Pentru a atinge acest deziderat, este ns necesar ca cele trei capabiliti s fie dezvoltate i administrate simultan, din interaciunea acestora rezultnd un set de elemente n baza crora se poate prognoza performana afacerii (Figura 1.1):
Performana n afaceri Se refer la dezvoltarea afacerii unei companii n termeni de : Cretere a aciunilor pe pia Performan financiar Inovri de produse i servicii Reputaie

Orientarea informaional Msoar capabilitile companiei de a folosi i administra eficient informaiile

Comportamente i valori fa de informaii

Practici de management informaional

Practici de IT

Capabiliti informaionale Figura 1.1- Legtura dintre orientarea informaional i performana n afaceri 1.2. Aplicarea modelului orientrii informaionale Pornind de la acest model al orientrii informaionale, pentru manageri vor exista cel puin trei implicaii majore. Fiecare dintre cele trei capabiliti informaionale reprezint un concept valid i distinct iar prin administrarea simultan i sinergic a tuturor acestor capabiliti, companiile vor ajunge la o orientare informaional mai mare, ceea ce va face ca performana afacerii s fie mai ridicat. O mai bun orientare informaional prognozeaz o mai bun performan; managerii vor putea folosi modelul orientrii informaionale pentru a analiza gradul de eficien n folosirea informaiilor de ctre companiile lor. A investi mai puin n oricare din aceste trei capabiliti va determina o performan mai sczut a afacerilor.

Influenarea comportamentelor i a valorilor fa de informaii ncearc s promoveze un set de comportamente i valori (s creeze o cultur) pe care managerii le consider semnificative pentru mbuntirea performanei. n general, sunt recunoscute ase dimensiuni pentru comportamentele informaionale i valorile ce contribuie direct la folosirea eficient a informaiilor n cadrul companiilor: integritatea, formalitatea, controlul, partajarea, transparena i spiritul pro-activ (Figura 1.2):

Orientarea informaional Msoar capacitatea companiei de a folosi i administra eficient informaiile

Practici de IT Capacitatea companiei de a administra eficient aplicaii de IT i infrastructur pentru a sprijini procesele operaionale, de luare a deciziei i comunicare.

Practici de management informaional Capacitatea companiei de a administra eficient informaiile pe durata ciclului lor de via.

Comportamente i valori fa de informaii Capabilitatea companiei de a inculca i promova comportamente i valori n rndul personalului su pentru o folosire eficient a informaiilor.

IT pentru sprijin operaional Include software, hardware, reele de telecomunicaii i expertiz tehnic pentru controlul operaiilor din cadrul afacerii, pentru a se asigura c angajaii i respect responsabilitile i c lucreaz la standarde de calitate nalt.

Scanare Implic modul n care informaia este detectat i identificat n ceea ce privete: inovaiile care ar putea s afecteze afacerea: schimbrile pieei i cererea clienilor de noi produse; probleme cu furnizorii i partenerii.

Integritatea Este o valoare organizaional ce se manifest prin comportament individual, caracterizat prin absena manipulrii informaionale n scopuri personale. O bun integritate informaional const ntr-o mprtire efectiv a informaiilor importante.

IT pentru sprijinul procesului de afaceri Se concentreaz pe dezvoltarea de software, hardware, reelele de telecomunicaii i expertiza tehnic pentru facilitarea proceselor din cadrul afacerii, relaiile cu angajaii, cu furnizorii i clienii.

Colectare Const n procesul de culegere a informaiilor relevante prin catalogarea nevoilor informaionale ale angajailor; dezvoltarea de mecanisme de filtrare pentru prevenirea suprancrcrii informaionale.

Formalitatea Se refar la gradul n care membrii unei organizatii folosesc i au ncredere n sursele formale de informaii.

Controlul Este dezvluirea de informaii despre performana afacerii ctre toi angajaii pentru a influena direct indivizii i, indirect, performana companiei.

IT n sprijinul inovaiei Include software, hardware, reele de telecomunicaii i expertiz tehnic care nlesnesc procesele creative ale oamenilor i fac posibil exploatarea, dezvoltarea i mprtirea de noi idei.

Organizare Include indexarea, clasificarea i conectarea informaiilor i bazelor de date mpreun pentru furnizarea de acces n cadrul compartimentelor afacerii: pregtirea i rspndirea angajailor pentru o bun i corect organizare a informaiilor pentru care ei sunt responsabili.

Partajarea informaiei Este schimbul liber de informaii sensibile sau mai puin sensibile.

Procesare Const n accesarea i analizarea surselor informaionale adecvate i a bezelor de date nainte de a lua vreo decizie.Angajarea, pregtirea, evaluarea i recompensarea oamenilor cu caliti analitice sunt eseniale pentru procesarea informaiilor n cunotine utile.

Transparena informaional Are loc atunci cnd angajaii unei companii au suficient ncredere unii n alii pentru a vorbi de eecuri sau erori ntro maniera deschis i constructiv, fr teama de sanciuni.

IT pentru sprijinul managementului Include software, hardware, reele de telecomunicaii i capaciti care faciliteaz procesul executiv de luare a deciziei.

Meninere Presupune refolosirea informaiilor existente pentru rennoirea bazelor de date i pentru a evita culegerea acelorai informaii.

Spirit pro-activ Are loc atunci cnd managerii unei companii caut activ informaii, rspund la schimbrile din mediu competitiv i se gndesc la modul n care folosesc informaiile pentru a mbunti i/sau crea noi produse i servicii.

Figura 1.2: Dimensiunile orientrii informaionale

1.3. Msurarea capabilitilor informaionale A vedea situaia de afaceri ntr-o nou lumin sau a citi despre experiena altor companii nu presupune c se va ajunge n mod obligatoriu la o bun administrare a situaiei. Pentru a putea face legtura dintre teorie i practic este necesar s existe un mijloc de diagnosticare i msurare a capabilitilor informaionale i a modului n care ele contribuie la obinerea de rezultate mai bune n afaceri. Msurtorile sunt importante. Ceea ce companiile msoar i modul n care realizeaz acest lucru influeneaz att valorile cheie ale managerilor, ct i felul n care oamenii se comport. Cele mai bune msurtori sunt legate de performana afacerii i se afl n conexiune cu stategiile i capabilitile informaionale ale unei companii. Muli directori de firme expun idei i concepte de management interesante, dar nu reuesc s msoare relaia dintre aciunile campaniei i rezultatele dorite. Ca prim modalitate de acest gen, orientarea informaional msoar modul n care managerii percep c organizaia lor posed practicile i comportamentele asociate cu utilizarea eficient a informaiilor. Folosind o scal de msurare a orientrii informaionale, managerii pot afla punctele tari i punctele slabe ale companiei lor i pot determina punctele critice n care trebuie operate schimbri strategice. Capabilitile informaionale nu au fost legate de la nceput de performana afacerii. O posibil explicaie este aceea c, n trecut, companiile nu aveau aceast practic de abordare holistic a comportamentelor i valorilor angajailor, a managementului informaional i IT-ului. Fiecare dintre aceste capabiliti era perceput ca fiind separat de cealalt. Sistemele informaionale i departamentele de IT erau nsrcinate cu managementul IT-ului, bibliotecile i departamentele de stocare a informaiilor erau rspunzatoare de managementul informaiei, iar departamentul de resurse umane se ocup de administrarea personalului. Lipsea astfel, din fiecare dintre cele trei perspective , responsabilitatea mbuntirii modului n care oamenii foloseau informaiile i ajustrii comportamentelor i valorilor asociate cu utilizarea eficient a informaiilor. n timp ce companiile investesc sume enorme n IT fr a consemna creteri pe msura performanelor, ele eueaz n a investi n mijloace mai puin formale de nelegere i de mbuntire a comportamentelor informaionale. n consecin, aceast zon a rmas mai degrab una de management al informaiilor i, n cea mai mare parte , omis din ecuaia de msurare a calitii managementului (Figura 1.3):

Disciplina de management informal

Discipline de management tradiionale i formale

Practici IT

Comportamente i valori informaionale Practici de management informaional

Figura 1.3: O falie critic n formalizarea activitilor de management n absena unei msuri comprehensive a eficienei informaionale, precum orientarea informaional, i a unei legturi predictive ntre noua msur i performana afacerii, ncercrile de cuantificare a capabilitilor informaionale ale unei companii erau n trecut fie neclare, fie nu aveau legtur cu performana. ntr-o economie n care cunoaterea i aplicaiile sale sunt critice pentru obinerea i creterea avantajului competitiv, cele mai multe companii subscriu la ideea c oamenii sunt cel mai important bun.Tot mai des n lume, managerii accept ideea potrivit creia cultura organizaional este extrem de important. Cu toate acestea, n timp ce managerii i profesionitii din departamenele de resurse umane recunosc c setul de comportamente i valori pe care o companie le incalc n rndul personalului su sunt importante pentru performan n general, companiile nu au abordat nc direct relaia dintre managementul oamenilor i modalitile n care oamenii folosesc informaiile pentru a obine rezultate n afaceri. n ultima perioad, managerii, n special cei din domeniul financiar i contabil, au pus accentul pe mbuntirea indicatorilor globali de performana afacerii. Acetia se centreaz pe implementarea sistemelor de control al managemetului su pe balancescore-carduri. n trecut a fost dificil pentru manageri s identifice comportamentele i valorile legate de rezultatele afacerii, iar cutarea unei modaliti de nelegere i de msurare a bunelor practici informaionale i de a le lega de performan nu a fost mai uoar. Un motiv ar fi faptul c managerii i oamenii care lucreaz n domeniul IT vd informaiile peste tot n munca lor i au dificulti n a evalua ce nseamn prea mult sau ct de mult trebuie pentru a fi suficient. Informaia are neles, i prin urmare i valoare, numai atunci cnd contextul n care este plasat este clar. Aceeai informaie poate fi folosit de ctre oameni n contexte sau n procese decizionale diferite, unde informaia poate fi puin clar sau organizat. Aceste dificulti de evaluare a informaiei au condus ctre dou puncte de vedere diferite despre cum ar trebui companiile s msoare i s administreze informaiile. Pe de o parte, informaiile parcurg un ntreg ciclu, de la gsirea lor, la culegere, organizare, procesare i stocare. Fiecare pas din acest ciclu poate s creasc sau s diminueze valoarea adaugat ce rezult din folosirea informaiilor ntr-o companie. Administrarea informaiilor nseamn transformarea lor n informaii relevante, cu valoare adaugat, pentru luarea deciziilor. Din acest motiv, valoarea informaiilor este ndeaproape legat de contextul lurii deciziilor ntr-o companie. Administrarea informaiilor n cadrul unui proces nseamn nelegerea rolului informaiilor n activitatile companiei. Totui, procesul de relaionare a informaiilor folosit n procesul decizional de ntrega performan a afacerii este nesemnificativ. Dintr-un alt punct de vedere, informaiile sunt privite ca resurse organizaionale, precum oamenii, capitalul sau tehnologia. i n acest caz, informaiile sunt privite dintr-o perspectiv contextual, n sensul c valoarea lor variaz n funcie de contextul n care 10

sunt folosite, de oamenii implicai n folosirea lor i de criteriile care sunt aplicate n cazul utilizrii lor. Astfel, valoarea informaiilor depinde de perspectiva individual, managerii jucnd un rol important n modelarea contextului n care sunt folosite. Cu toate acestea, pn acum nici partipanii din domeniul afacerilor i nici academicienii nu au dezvoltat modaliti de msurare care s poat fi folosite n legarea informaiilor de performan n afaceri. Multe companii ncearc s evalueze valoarea IT-ului prin msurtori care nu au legtur cu performana afacerii. Domeniul IT are o tradiie bogat n ceea ce privete stabilirea de standarde de evaluare. Din pcate, toate aceste standarde sunt legate de o singur funcie a IT-ului, i anume gradul de satisfacie a utilizatorului, raportat la sistemele de calculatoare sau la calitatea serviciilor departamentului de IT. Cele mai multe dintre aceste standarde de evaluare nu au fost legate de un criteriu mai cuprinztor, ce ine de performana afacerii, precum rentabilitatea sau creterea valorii aciunilor pe pia. n plus, standardele din IT se concentreaz n principal pe folosirea informaiilor n relaia cu sistemele informaionale dezvoltate. Consecina este c aceste msuri nu sunt dect tangeniale cu funcia IT-ului i sunt folosite mai degrab de ctre managerii de IT dect de top-manageri. Aceste standarde evideniaz percepiile utilizatorilor sistemelor de calculatoare, n loc s se refere la criteriul performanei n afaceri. Eforturile de a msura legtura dintre investiia n IT i performana companiei din perspectiva economic au euat n ncercarea de a stabili o legtur cauzal solid cu profitabilitatea afacerii. n ciuda unor eforturi considerabile, nu exist nici un model practic pentru a verifica dac investiiile unei campanii n IT vor contribui n mod cert la creterea avantajului concurenial. Standardele din IT au reuit s surprind mult prea puin din comportamentul unui utilizator de informaii. Orientarea informaional reprezint prima modalitate de msurare a relaiei dintre capabilitile informaionale i mbuntirea performanei unei companii. Cunoaterea indicatorilor care trebuie msurai este suficient. Un manager trebuie s gseasc o modalitate prin care s vizualizeze gradul de orientare informaional a companiei, cum se realizeaz dezvoltarea orientrii informaionale i care este relaia dintre capabilitile informaionale i performana companiei. Orientarea informaional poate fi folosit de ctre manageri pentru evaluarea procentual a fiecareia dintre cele trei capabiliti informaionale. Dinr-o singur privire asupra situaiei orientrii informaionale, managerii pot observa care sunt atuurile i vulnerabilitile companiei. 1.4. Construirea capabilitilor informaionale Exemplele oferite de cele mai de succes companii arat c perfecionarea capabilitilor informaionale cere un timp considerabil, chiar dac acest lucru poate prea paradoxal n era Internetului. Dar aceast problem include dou aspecte: perfecionarea capabilitilor informaionale pe toat durata anului i valorificarea optim a acestor capabiliti, n aa fel nct compania s aib succes pe pia. Toate capabilitile informaionale trebuie s funcioneze simultan, sinergic, pentru a putea vorbi de maturitatea informaional a companiei. Iat care sunt cele trei aspecte crora trebuie s li se acorde o importan deosebit:

11

Practicile IT- cele mai multe dintre companiile mature nu utilizeaz sistemele IT doar pentru a-i sprijini proiectele de afaceri, ci i pentru inovaie i pentru perfecionarea procesului decizional. Practicile de management informaional- managementul informaiilor trebuie s se fac riguros i optim, pentru a se putea valorifica informaiile relevante i corecte. De asemenea, se impune un proces corect de culegere, sistematizare i stocare. Comportamentele i valorile fa de informaii- un regim special de securitate se impune n cazul informaiilor a cror deconspirare poate afecta negativ compania; pe de alt parte, trebuie avut n vedere cel mai bun mod de folosire a informaiilor n avantajul personal, al clientului i al partenerilor de afaceri. Cele patru dimensiuni cheie care compun i interacioneaz n cadrul fiecruia dintre cele trei aspecte prezentate mai sus, conducnd la creterea capabilitilor informaionale i, implicit, a competitivitii companiei, sunt: Utilizarea proactiv a informaiilor de ctre toi membri companiei, n interesul acesteia. Dezvoltarea practicilor de procesare a informaiilor, n acord cu strategiile de afaceri i cu schimbrile estimate n viitorul mediu concurenial. Perfecionarea capabilitilor angajailor n direcia anticiprii schimbrilor. Investiiile n domeniul IT, pentru sprijinul activitii companiei. Astfel, capabilitatea proactiv este direct influenat de procesul de partajare i control, de sprijinul IT i de factorii externi. Pe de alt parte, aciunea proactiv are repercursiuni directe asupra managementului informaiilor, care, la rndul su, influeneaz domeniul IT, ce sprijin managementul general al companiei. Att aciunile proactive, ct i domeniul IT au o influen direct asupra activitii de procesare a informaiilor. Urmnd direcia sgetilor, n acest model se pot vedea etapele pe care trebuie s le parcurg o companie n vederea creterii capabilitilor sale informaionale i atingerii nivelului de maturitate.

12

Proactivitate Scanare Partajare Maturitatea Informaional Analiza

IT Suport Manager

Transparenta

Cunotine de Management

IT Sprijin Inovatie

Control Colectare Formalitate Organizare

IT Sprijin Productie

Integritate

IT Sprijin Operational

Figura 1.4 Modelul maturitii informaionale n domeniul orientrii i gestionrii informaiilor De asemenea, acest model permite descrierea n mod direct a gradului de maturitate informaional: companiile cu un nivel sczut al capabilitii informaionale tind s se focalizeze pe dimensiunile ce se gsesc la baza modelului de maturitate. n schimb, companiile care doresc s depeasc acest prag se axeaz pe aspectele de la nivelurile superioare, dezvoltndu-i capabilitile de management informaional i valorificnd relaiile de interaciune care se stabilesc ntre aciunile proactive, previziunile privind schimbrile din mediul competitiv i sprijinul IT-ului, n cadrul activitilor de procesare i gestionare a informaiilor. Multe dintre companiile mature din punct de vedere informaional au n vedere simultan mai multe dintre aceste componente, valorificnd continuu efectul puternic de interaciune ce se stabilete ntre acestea. Orice deficien nregistrat la nivelul oricreia dintre dimensiunile care se intersecteaz, va diminua abilitatea companiei de a-i valorifica n mod efectiv informaiile, cu repercursiuni negative asupra performanelor. Companiile cu un grad ridicat al maturitii informaionale tiu c dac sunt bine gestionate, aceste inter-relationri accelereaz creterea capabilitilor informaionale. Companiile cu capabiliti informaionale reduse partajeaz informaiile doar la un nivel superficial n cadrul companiei, fr ns a crea condiiile pentru o partajare a informaiilor cu adevarat importante; mai exact, n relaiile interumane este vizat competiia interpersonal, asimilarea unor informaii pentru ctigul personal, sancionarea celor care comit erori. Toate aceste comportamente descurajeaz partajarea informaiilor. De asemenea, n ciuda activitii mai mult sau mai puin dezvoltate de culegere i procesare a informaiilor, aceste companii nu au capabiliti de anticipare, ceea ce face ca practicile de business s fie mai puin eficiente. n plus, aceste companii nu valorific la maximum informaiile de care dispun, pentru optimizarea procesului decizional, i aceasta ntruct nu atrag oameni cu

13

capabiliti analitice dezvoltate sau nu ncurajeaz ideea anticiprii nevoilor clienilor. Cu alte cuvinte, nu exist un comportament proactiv n utilizarea informaiilor n cadrul companiei. Pe de alt parte, se creeaz baze de date imense, dar acestea nu sunt bine organizate i sistematizate astfel nct informaiile utile s poat fi valorificate oportun. Unele companii urmeaz niste obiective neclare i se pierd n informaiile pe care le au, nu aloca resurse suficiente unui proiect sau nu-i actualizeaz bazele de date. De asemenea, unele companii nu valorific informaiile din bazele de date i pierd ulterior timpul culegnd noi informaii; de multe ori, acest lucru se datoreaz capabilitilor reduse n domeniul IT, fapt ce ngreuneaz regsirea unei anumite informaii. Pentru a fi ndeplinite obiectivele companiei, managerii trebuie s-i focalizeze aciunilor pe interesele clienilor, cu care trebuie s menin permanent contactul. Ei tiu c transparena, controlul i partajarea informaiilor sunt elemente critice n crearea unui mediu de lucru favorabil. La acestea se adaug un nalt nivel de performan al angajailor. O bun relaie cu angajaii, alocarea de timp suficient pentru a le asculta opiniile i problemele care se ivesc constituie un factor important de sporire a transparenei. Companiile cele mai dezvoltate acord o atenie deosebit optimizrii componentei de IT, care sprijin afacerile i creeaz un cadru pentru aciunile proactive, identificarea riscurilor concureniale, la fel de bine cum lucrul n reea favorizeaz transparena i accesul la informaiile relevante. Toate acestea, asigur o optimizare a procesului decizional. Capabilitile informaionale nu trebuie privite drept un scop i o int care, odat atinse, nu mai necesit atenie. Acest lucru cere o preocupare constant din partea managerilor, n vederea utilizrii optime pentru anticiparea schimbrii din mediul concurenial i pentru adaptarea ct mai bun i mai rapid la acestea. Managerii de la unele dintre cele mai de succes companii au ajuns la concluzia c utilizarea proactiv a informaiei este un element crucial pentru succesul companiei. Aceasta nseamn c schimbrile din mediul concurenial se vor produce n funcie de aceast atitudine proactiv, fiind astfel mai uor de anticipat. Evident, vor exista efecte pozitive la nivel de competitivitate, dar utilizarea proactiv a informaiei depinde n mare msur de un bun control i de partajarea informaiilor i experienelor individuale ale angajailor. Nu este suficient culegerea unor informaii valoroase i pstrarea lor n bazele de date, ci ele trebuie utilizate continuu, novator, proactiv. n esen, o strategie de afaceri are la baz trei componente: Clientul- este vizat centrarea pe interesele clientului; Competena- tot ce ine de vnzare, marketing, calitatea produselor, capabilitile de inovare; Concentrarea-focalizarea pe produsele cu care i pe piaa n care i poate menine poziia de lider; La aceste componente se adaug, firete, elemente de cultur organizaional precum: integritatea, transparena i loialitatea angajailor ce vor facilita partajarea informaiilor i un comportament pro-activ din partea companiei, elemente critice pentru succesul n afaceri. Pentru o mai bun nelegere a ameninrilor i oportunitilor, unii manageri au cerut angajailor s se comporte ca un sistem de radar: s afle ce anume se ntampl pe piaa specific de afaceri, ce anume vor cu adevrat clienii i publicul consumator i cum rspund competitorii la nevoile clientului. Dup analiza tuturor informaiilor privind cele trei aspecte managerii au cutat s vad n ce msur acestea sunt o bun oglind a 14

mediului de afaceri i a publicului consumator, dac mai exist alte aspecte de mare importan care s fi fost omise sau alterate pe durata procesului de analiz. n urma acestor analize managerii au obinut rapoarte detaliate privind clienii i competitorii, putnd folosi informaiile pentru anticiparea schimbrilor, pentru inovaie, planificare strategic, optimizarea operaiilor de afaceri i nu n ultimul rnd pentru reactualizarea bazelor de date. Componenta IT trebuie s fie valorificat n sprijinul managerilor i pentru inovarea companiei n ansamblu. Pot fi folosite programe de analiz a pieei concureniale, de analiz i vizualizare a informaiilor, inclusiv software pentru formularea de scenarii alternative i pentru testarea scenariilor. O companie trebuie s nvee s gestioneze efectele de interaciune dintre diversele sale capabiliti, s aib pe pia un comportament proactiv, dar s pstreze n acelai timp integritatea, transparena i partajarea informaiilor. Acest comportament o va ajuta s determine noile tendine ale pieei n concordan cu propriile interese deoarece o companie puternic trebuie s tie doar cum s conduc piaa i nu cum s reactioneze la ceea ce se ntampl pe pia. Exploatarea maturitii informaionale ntr-o cretere susinut cunoate cteva principii de baz. Astfel, fiecare angajat trebuie implicat ntr-un stagiu de pregtire n care acesta s nvee cum s culeag i s obin apoi informaii cu valoare adugat pentru a rspunde cererii clienilor. Lucrul n echip i partajarea informaiilor sunt unele dintre principalele valori ale strategiei de cretere i de rspuns optim la cererile clienilor permind o mai bun racordare la piaa concurenial. n vederea anticiprii i valorificrii oportunitilor informaiile trebuie utilizate n mod pro-activ i periodic, trebuie s se organizeze reuniuni ntre managerii companiilor ce lucreaz ntr-o anumit ramur i cei din regiunea n care i desfoar activitatea, de regul, n cadrul aceleai piee. Aceste ntruniri vor determina efectuarea unor analize prealabile ale pieei i ale concurenei, fapt ce va permite apoi intuirea aciunilor companiilor competitoare. Capabilitile clasice de care dispune o companie care a atins maturitatea informaional ar putea fi rezumate astfel: Abilitatea de a folosi simergic capabilitile de care dispune oricare ar fi natura acestora; Comportamentul pro-activ; Monitorizarea competitorilor, nu doar n scop operativ, ci i pentru sprijinul activitii de management; Abilitatea de anticipare a schimbrilor pieei sau a micrilor competitorilor; Utilizarea IT-ului n sprijinul activitii de managementului la nivelul companiei; Dezvoltarea continu a eficienei pe plan informaional; Un bun management al informaiilor de importan critic. n aceste condiii principalele elemente pe care nu trebuie s le piard din vedere managerii companiilor care doresc s ating n viitor maturitatea informaional, sunt urmtoarele: Construirea capabilitilor informaionale cere timp. Aceasta nseamn c top-managementul trebuie s fie perseverent, s aib un plan ct mai exact de perfecionare a capabilitilor informaionale care s conduc implicit

15

dar treptat la o cretere n planul afacerilor. Nu exist strategii simple sau de eliminare a etapelor pentru a ajunge rapid de la un nivel sczut la unul ridicat n planul capabilitilor informaionale. Companiile nu trebuie s-i fragmenteze eforturile de perfecionare a capabilitilor lor informaionale. Acest proces trebuie s fie continuu iar top-managerii s aib o viziune de ansamblu asupra capabilitilor informaionale curente fr a pierde vreun moment din vedere punctul final la care doresc s ajung. Trebuie s fie stabilite prioritile n rezolvarea problemelor companiei, ordine ce trebuie s fie flexibil i s se adapteze permanent la schimbrile din mediul concurenial. Managerul trebuie s i proiecteze ntr-un mod pro-activ propriile afaceri. Maturitatea informaional este un concept relativ iar acest proces trebuie s fie supus unei rafinri permanente. Un manager nu trebuie s se mulumeasc niciodat cu faptul c i merg bine afacerile ci trebuie s ncerce s anticipeze schimbrile. De asemenea, n permanen, trebuie s aib loc o gestiune ct mai bun a propriilor vulnerabiliti i atuuri. Figura 1.5 ofer o privire comparativ asupra modului cum reacioneaz diferite companii n faa provocrilor de pe piaa concurenial n funcie de capabilitile lor informaionale.

Cazul A:Companie cu un nivel ridicat de maturitate informaional Atragerea micilor concureni, care sunt integrai n propria afacere. Focalizarea asupra calitii serviciilor, competiiei i responsabilizrii propriilor angajai ; dezvoltarea motivaiei acestora pentru ncurajarea loialitii. Stabilirea unor relaii inter-personale optime. ndeplinirea ct mai fidel a responsabilitilor fa de clieni i onorarea cererilor acestora. Accent pe componenta IT.

Cazul B: Companie cu un nivel sczut de maturitate nceperea unui program de investiiile n componente din domeniul IT, c etap necesar n ridicarea calitii managementului informaiilor i a performanelor n afaceri; acest element reprezin componenta esenial pentru obinerea avantajului competitiv.

Figura 1.5: Comparaia ntre o companie cu grad de maturitate informaional ridicat i o companie cu un grad de competitivitate redus Figura 1.6: Managementul i capabilitile informaionale arat c, n general, o companie care deine valori relativ ridicate n plan informaional nregistreaz n schimb deficiene mari la nivel de management al informaiilor i al utilizrii avantajelor IT-ului. Astfel, n ciuda potenialului mai mare pe care l deine n vederea atingerii performanei, nu reueste s se extind i s se impun. O companie care deine puternice valori i capabiliti informaionale trebuie s rspund constructiv la problemele clienilor. 16

Capabiliti informaionale Acces la informaii-65% Colectare 75%

Valorificarea componente IT Maturitate informaional Sub 50% Performana n afaceri Maxim 5%

Managemenul informaiilor Organizare 20% Procesare 5% Stocare 35% Comportamente i valori fa de informaii Integritate 35% Control 5% Partajare 20% Transparen 5%

Utilizare proactiva 5 %

Creterea cotei de piaa maxim 20 % Performana financiar maxim 30 % Inovaie maxim 5 % Creterea reputaiei maxim 5 %

Figura 1.6: Managementul i capabilitile informaionale Trind n aceasta lume plin de tehnologie i informaie este greu s nu fi atras de strlucirea tehnologiei. Pericolul const n faptul c dezvoltatori de programe sunt atrai de tehnologie de dragul tehnologiei. Dezvoltatori ar trebui s nu piard din vedere acele ntrebri fundamentale din domeniul educaiei i s se ntrebe ce ar dori s nvee studenii i care sunt metodele de livrare ce i vor ajuta cel mai mult. Designerii de programe trebuie s rein faptul c tehnologia este doar un mediu de livrare nu o educaie prin ea nsi. Programele ar trebui proiectate n aa fel nct s includ strategii anume de nvare i o combinaie de mecanisme de livrare. Scopul tehnologiilor moderne este acela de a promova automotivaia populaiei. Acetia ar trebui s fie capabili s iniieze, selecteze i s foloseasc strategii potrivite pentru acapararea, reinerea i transfeul de cunotiinte. Avantajul major al Web-ului n perfecionarea studiului este potenialul interactiv, de a accesa o reea global de resurse i de o mai mare posibilitate de stiluri de studiu. Owston (1997) indentific: cheia promovrii studiului mbuntit cu ajutorul web-ului pare s mint atunci cnd discutm de eficiena cu care acest mediu este exploatat n procesul de studiu i de predare. n orice caz exist situaii n care livrarea prin internet nu este cea mai bun metod; dac doreti ca populaia s urmreasc un argument printat pe o pagin atunci probabil internetul este foarte bun dar n cazul n care vrei ca ei s urmreasc un proces vizual atunci o caseta Vhs este mult mai indicat unui videoclip ce dureaz mult pn este descrcat de pe Internet. Tehnologiile avansate de comunicare, i disponibilitatea tot mai mare a produselor i servicilor turistice n reelele mobile ( eCommerce ) vor intensifica concurena n continuare. Prin urmare, intermediarii tradiionali eTourism, ca de exemplu GDS-ul, videotextul i teletextul, ca de altfel i directorii i destinaiile, ar

17

trebui evaluate n modul n care i conduc afacerea pentru a se asigura c rmn competitive i pentru a beneficia de pe urma oportunitilor aprute.

18

CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL INFORMAIILOR 2.1. Practici de management informaional ntr-o afacere, informaiile reprezint mai mult dect simple date despre clieni i despre tranzaciile care se ncheie cu acetia. Puterea managementului informaiilor depinde de abilitatea managerului unei companii i a angajailor acesteia de a scana, colecta, organiza, procesa i menine informaii corecte despre competitori, clieni, furnizori, parteneri, piaa i mediul de afaceri n general. Companiile care au atins un nivel ridicat al maturiti informaionale disemineaz cunotinte i informaii, astfel nct acestea s poat fi utilizate de ctre toi angajaii, ceea ce influeneaz pozitiv calitatea muncii i a procesului decizional. n schimb, companiile care se afl nc la un nivel sczut al gradului de maturitate informaional nu siu s utilizeze eficient, s valorifice la maximum informaiile i cunotintele angajailor, dat fiind faptul c nu au abilitatea de a identifica acele informaii care reprezint ntr-adevr o valoare pentru o anumit afacere i nu tiu s le utilizeze la potenialul maxim. Informaiile reprezint o valoare inestimabil pentru reuita unei afaceri. Orice discuie cu un competitor, client sau partener este un prilej pentru a culege informaii, care s fie ulterior procesate n vederea identificrii oportunitilor i pentru a rspunde ct mai bine nevoilor pieei. Experiena pe care o au marile companii de succes din lumea ntreag a demonstrat c trebuie create instrumente de pregtire a angajailor, pentru ca acetia s poat colecta, procesa, organiza i menine informaii relevante pe care apoi s le valorifice eficient. Cheia strategiei managementului informaional o reprezint utilizarea pro-activ a informaiilor i valorificarea optim a potenialului personalului companiei. De asemenea, informaiile trebuie permanent reactualizate. O companie trebuie s tie s rspund rapid la nevoile pieei i, n acelai timp, s rspund oportunitilor, toate acestea pe baza unui plan de dezvoltare. Nu doar colectarea informaiilor din mediul extern i rspunsul la cererile i nevoile clienilor trebuie s reprezinte o prioritate pentru manageri, ci i continua pregatire i perfecionare a angajailor. Dac un manager al vreunei companii de succes, care a atins pragul maturitii informaionale, ar fi ntrebat ce tip de informaii are efecte pozitive directe asupra succesului unei afaceri, el ar stii s identifice imediat cteva categorii de informaii cheie. La acestea se adaug practicile de management informaional. n schimb, n cazul n care aceeai ntrebare este pus unui manager al unei companii cu un nivel sczut al maturitii informaionale, rspunsul acestuia se va axa mai degrab pe acele elemente care ngreuneaz accesul la informaiile de calitate dect pe enunarea unor categorii de informaii utile; pe de alt parte, n aceste companii nu se prevede explicit n cultura organizational c practicile informaionale trebuie perfecionate n timp. Dac erorile n privina managementului informaiilor se perpetueaz, compania va nregistra performane sczute, iar perioada necesar redresrii se va ntinde pe un interval de civa ani. De aceea, este necesar ca aceste companii cu un grad mai redus al maturitii informaionale s nteleag i s dezvolte practici de management informaional. 19

Companiile cu un nivel nalt de maturitate informaional tiu bine faptul c ntre toate aceste cinci practici de management informaional identificarea, culegerea, organizarea,procesarea i meninerea exist anumite relaionri. Figura 2.1 prezint o analiz statistic ce indic n ce punct anume apar relaii de cauzalitate ntre aceste dimensiuni. Sgeile din figur creaz o imagine clar asupra acestor relaionri ncepnd de la scanare apoi ciclic de la colectare pn la stocare. Urmrind aceste etape se poate vedea n Figura 2.1 c perfecionarea capabilitii de scanare, de exemplu, va avea un efect pozitiv asupra procesului de colectare a informaiilor. Corelativ, perfecionarea procesului de colectare va genera procese pozitive asupra celui de organizare. Dezvoltarea unor modaliti mai eficiente de organizare a informaiilor vor avea la rndul lor consecine pozitive asupra procesrii informaiilor n vederea adoptrii unor decizii. Dezvoltarea abilitii de procesare permite dezvoltarea aciunilor de meninere, ceea ce n final va contribui la dezvoltarea abilitilor de culegere eliminndu-se redundanele sau informaiile eronate ori lipsite de pertinen. Companiile care au nivel ridicat de maturitate a practicilor de management acord o importan deosebit acestui ciclu informaional. Practici de management informaional

Colectare Const n culegerea sistematic a informaiilor relevante, n funcie de necesitile informaionale ale angajailor. Aceasta presupune dezvoltarea unor mecanisme de filtrare , pentru prevenirea inundrii cu informaii i la acestea se adaug deja existente, precum i buna pregtire a agenilor care culeg informaiile din sectorul de care sunt responsabili.

Organizare Include indexarea, clasificarea i interlaionarea informaiilor i bazelor de date; acest lucru presupune o bun pregtire a angajailor astfel nct fiecare dintre acetia s ordoneze i s sistematizeze n mod optim informaiile pe care le gestioneaz, pentru c acestea s poat fi folosite facil, la nevoie, i de ceilali angajai.

Figura 2.1: Modelul maturitii practicilor de manegement informaional

20

Maturitatea practicilor de management informaional

Scanare Se refer la modul cum sunt detectate informaiile privind schimbrile n plan economic, social i politic, inovaiile competitorilor i potenialului impact al acestora asupra propriilor afaceri, schimbrile privind piaa i cererile clienilor, anticiparea problemelor n relaiile cu furnizorii i partenerii.

Meninere Presupune capabilitatea de a refolosi informaiile deja deinute i de a reactualiza bazele de date, astfel nct s existe sigurana c personalul i factorii de decizie folosesc cele mai valoroase informaii disponibile.

Procesare Transformarea n informaii cu valoare adugat presupune accesul i apoi analiza informaiilor provenite din surse pertinente, nainte de adoptarea unei decizii n afaceri.n plus, acest lucru presupune o bun pregtire a personalului din structurile de analiz.

O strategie de producie nefocalizat pe un obiect clar este din start defectuoas. n plus, bazele de date neactualizate i aduc un mare prejudiciu: n lipsa unei actualizri permanente privind profilul clienilor i al competitorilor, se va ajunge n scurt timp la o stare de frustrare care se poate dovedi foarte duntoare. Chiar i n condiiile n care anumite informaii valoroase sunt disponibile, bazele de date neorganizate ngreuneaz accesul la acestea. Lipsa unui bun management al informaiilor i al sistemelor informatice poate duce la msurtori i evaluri greite i, i poate pune amprenta negativ asupra profitului i productivitii companiei. Opinia general este aceea c, n general, companiile au prea multe informaii la dispoziie, care trebuie filtrate pentru a fi pstrate i valorificate doar cele cu un grad ridicat de pertinen. O alt problem ar fi aceea c fiecrui departament i revine responsabilitatea de a-i reactualiza propriile baze de date. De aceea, fluxul informaional bogat, coroborat cu nefiltrarea informaiilor, genereaz la rndul su rezerve n reactualizarea bazelor de date, toate acestea reprezentnd obstacole majore n calea analizei i, implicit, n calea procesului decizional. Alte informaii, dimpotriv, sunt blocate la un anumit nivel al conducerii, din motive de confidenialitate neputnd fi valorificate optim i aducnd astfel prejudicii eficienei i ratei profitului companiei. 2.2. Dimensiunile procesului de management informaional Scanarea mediului i stabilirea necesarului informaional trebuie privit drept o etap distinct n ciclul informaional, ntruct n baza previziunilor privind evoluia mediului concurenial se vor stabili informaiile ce trebuie culese: privind schimbrile de natur economic, social i politic, inovaiile la care vor recurge competitorii, schimbrile pieei i ale cererilor clienilor pentru noi produse i servicii. Toate acestea vor permite anticiparea problemelor pe care le va ntmpina compania n relaia sa cu furnizorii i cu firmele partenere. Aceast etap este esenial pentru orientarea procesului informaional, ntruct o companie, indiferent dac este de succes sau dac dorete s obin succesul, trebuie s aib n permanen capabilitatea de a identifica i chiar de a anticipa evenimente, tendine i schimbri n condiiile de pia, astfel nct s-i orienteze optim activitatea de culegere de informaii. Acest lucru o va ajuta la dezvoltarea strategiilor i n procesul decizional. Aceast etap este poate una din cele mai dificile, dat fiind c depinde n totalitate de raionamentul managerilor, iar din aceast cauz necesit o atenie deosebit n cadrul managementului informaional n ansamblu, n interiorul companiei. O capabilitate adecvat de anticipare a schimbrilor din mediul concurenial i o bun stabilire a necesarului informaional asigur organizaiei, de la bun nceput, premisa succesului: aceasta va fi n permanen racordat la pulsul mediului n care acioneaz, o precondiie esenial pentru a putea rspunde adecvat la schimbare, pentru a colecta i evalua informaiile cele mai valoroase. Atingerea unui stadiu ridicat de cunoatere a tendinelor pieei i a performanelor clienilor reprezint un element critic pentru productivitatea i succesul companiei, precum i pentru rafinarea strategiilor de dezvoltare. Pentru un bun management al ameninrilor, riscurilor i oportunitilor de afaceri, compania poate recurge la proiectarea unor scenarii care, implicit, i vor servi la o bun colectare i utilizare a informaiilor.

21

Activitatea de colectare de informaii relevante trebuie s se desfoare continuu, astfel nct nici una dintre schimbrile care au loc n mediul concurenial s nu ia prin surprindere compania, clienii sau partenerii acesteia. De aceea, IT-ul, mai ales prin facilitile internetului, a contribuit esenial la capabilitatea de colectare a informaiilor, care s fie mai apoi disponibile la scar larg n cadrul companiei pentru a fi filtrate, organizate i regsite. n cadrul acestei etape, atenia trebuie s fie focalizat pe cteva elemente de baz precum: Nevoia top-managementului de a nelege o anumit situaie, precum i nevoile informaionale ale celorlali manageri i funcionri de la toate nivelurile n majoritatea companiilor, structura organizaional i modul de distribuire a autoritilor reprezint primul factor determinant n delegarea responsabilitilor ce revin fiecrui angajat. Acest lucru este deosebit de important, ntruct individul care utilizeaz informaiile recurge la o evaluare a relevanei informaiilor detinute i hotrte apoi dac beneficiile pe care le ofer respectivele informaii justific costurile alocate colectrii. n lipsa unei bune nelegeri a necesarului informativ, valoarea informaiilor poate rmne neexploatat sau, mai ru, se poate pierde. Formatul n care trebuie colectate informaiile i nivelul de detaliere pe care trebuie s l ating- companiile cel mai puin dezvoltate din punct de vedere al managementului informaional tind s culeag prea multe informaii, irelevante i ntr-un format inadecvat. Trebuie identificate cunotiinele de care dispun angajatii i resursele informaionale din interiorul companiei- n cazul n care aceste resurse cheie nu sunt cunoscute, apare riscul ca o informaie deja existent n baza de date sau deja cunoscut s fie culeas nc o dat, cu pierderi majore de timp i de resurse materiale. Modul n care are loc activitatea de colectare a informaiilor influeneaz direct organizarea informaiilor. De regul, atunci cnd activitatea de colectare este deficitar sau superficial, i organizarea informaiilor- ca, de altfel, ntregul proces de management informaional- va fi la fel. Organizarea informaiilor are la baz inventarierea, clasificarea i relaionarea acestora n bazele de date, fapt ce ofer accesul la informaiile cele mai importante i relevante ntr-o anumit situaie. Aceast etap depinde n foarte mare msur de modul cum a fost orientat colectarea informaiilor. Atunci cnd exist certitudinea c informaiile sunt bine organizate i relaionate astfel nct s serveasc intereselor i deciziilor top-managerului, acesta trebuie s i focalizeze atenia asupra unei valorificri optime, din perspectiva succesului pe piaa concurenial. Organizarea informaiilor implic unele elemente de baz: Este necesar stabilirea celor mai bune criterii de organizare a informaiei. Asigurarea disponibilitii informaiilor n cadrul unei baze de date i a unei reele interne (Intranet). Organizarea informaiei presupune, ntr-o anumit msur, i procesare/analiza, astfel nct informaiile s poat fi uor de regsit i accesat. Procesarea informaiilor implic un proces de transformare a acestora n informaii cu valoare adugat, n urma unei analize adecvate. Analiza reprezint un pas

22

important al procesrii, avnd la baz o evaluare global a informaiilor i alegerea celor utile ntr-o anumit situaie. Scopul analizei este acela de a transforma simple informaii n consecine, care s fie apoi utilizate de ctre membrii organizaiei n vederea ndeplinirii obiectivelor companiei. n majoritatea cazurilor, analiza revine nu numai funcionarilor cu atribuii n acest domeniu ci i, ntr-o faz final, managerilor nii. Stocarea informaiilor i meninerea bazelor de date presupune eliminarea informaiilor perimate pe durata actualizrii bazelor de date, astfel nct s existe certitudinea c analitii utilizeaz cele mai bune informaii dintre toate cele pe care le au la dispoziie. Acest lucru este relativ dificil de realizat ntruct: Exist tendina natural uman de a culege informaii noi i de a considera c cele deja deinute sunt depite sau inutile; Managerii i funcionarii pot s ignore faptul c o anumit informaie a fost deja culeas i s investeasc noi resurse n a o reculege; Informaiile deja existente n bazele de date pot fi greu regsite din cauza organizrii deficitare; Personalul dintr-o companie este de multe ori reticent la ideea de reutilizare a unor informaii mai vechi, n timp ce alii au mari reineri n a partaja informaiile pe care le dein. Din acesta cauz, managerii trebuie s ncurajeze att reutilizarea, ct i partajarea informaiilor deja colectate, organizate i procesate, astfel nct resursele alocate procesului de culegere de noi informaii s fie valorificate optim n sprijinirea procesului decizional. Procesele i proceducile de reactualizare a bazelor de date pot avea la baz sisteme de operate automat. Dar, cel mai important, este ca aceast reactualizare s se produc i n mintea individului, pentru c numai n acest fel se pot optimiza actul decizional i performaa n afaceri. Reactualizarea continu a informaiilor trebuie s fie o activitate de echip. Instrumentele sofware de tipul portalurilor de inteligen permit observarea evenimentelor modificrii operate asupra bazelor de date i a documentelor, autorul modificrilor i numrul accesrilor unui document. Nevoia de reactualizare permanent a informaiilor i nerespectarea acestei cerine fac ca, de multe ori, personalul unei companii s fie nencrezator n acurateea informaiilor disponibile.

2.3. Principiile practicilor de management informaional Principiul 1 Managerii i angajaii trebuie s aib o imagine clar a necesarului informaional Un bun management informaional trebuie s se focalizeze n permanen asupra contextului decizional n care acioneaz managerul i angajaii. De aceea stabilirea anticipat a necesarului informaional este, sau ar trebui s fie, o parte integrat a muncii fiecruia. Delegarea responsabilitii unui bun management informaional specialitilor n informaii sau n IT nu este ntotdeauna suficient. n definitiv, odat ce fiecare trebuie s fie responsabil de felul n care gestioneaz informaiile de care dispune sau la care are acces, tot astfel, fiecare trebuie s stabileasc de ce informaii ar avea nevoie n munca sa, ntruct el cunoate cel mai bine detaliile proiectelor la care lucreaz. Specialitii n 23

informaii sau n domeniul IT pot conduce un proiect i pot coordona practicile de management informaional, ns trebuie s beneficieze de sprijinul fiecrui angajat n parte. Principiul 2 Atunci cnd staff-ul delegat cu ndeplinirea unei anumite sarcini nu nelege exact despre ce este vorba, informaiile disponibile sau accesibile nu pot fi optim valorificate. n cadrul unei companii care a atins un nivel nalt al maturitii informaionale, o precondiie a actului decizional este aceea c att managerii, ct i angajaii trebuie s fie n permanen racordai la schimbrile din mediul extern. n acest fel va fi dezvoltat capabilitatea de anticipare i vor fi remarcate i gestionate schimbri de optic privind mediul concurenial i schimbrile contextului n care activeaz compania, impunnd o reinterpretare a oportunitilor, ameninrilor i a riscurilor, precum i a modului n care trebuie colectate i utilizate informaiile. Se poate spune c managerii i angajatii au nteles c o afacere este profitabil n momentul n care gestioneaz corect factorii care o influeneaz. n lipsa acestei nelegeri, mai devreme sau mai trziu compania va ajunge la eec pe piaa concurenial. Unele dintre marile companii de succes, cu un grad ridicat de maturitate informaional, au programe speciale de informare i pregtire a managerilor i angajailor referitoare la factorii care influeneaz performanele n afaceri. n schimb, n companiile cu un nivel sczut al maturitii informaionale, s-a constatat c angajaii sunt preocupai numai de practicile i de procedurile interne, n vreme ce schimbrile din mediul de afaceri extern procur doar top-managementul, care trebuie s anticipeze singur evoluiile pieei. n ciuda faptului c temporar se vor simi n siguran, aceste companii vor ajunge s ignore anumite schimbri, iar securitatea lor nu va fi dect iluzorie. Principiul 3 Anticiparea schimbrilor este n strns legatur cu contextul n care se desfoar afacerea Anticiparea schimbrilor presupune o suit de discuii att cu partenerii de afaceri, ct i cu competitorii, ceea ce va conduce la o conturare a configuraiei mediului contextual i la o bun percepie asupra acelor factori care ar putea influena propriile afaceri. Astfel, i procesul decizional va fi optimizat. Esena unei bune previzionri este evaluarea mediului i alegerea surselor-cheie de informaii. Principiul 4 Colectarea celor mai valoroase informaii presupune integritate i munca asidu din partea angajailor i a managerilor Colectarea celor mai relevante i utile informaii despre competitori, clieni, furnizori, piaa i mediul de afaceri n general este foarte dificil. Multe dintre companii cunosc foarte puine n ceea ce privete colectarea informaiilor.

24

n primul rnd, personalul unei companii are acces foarte limitat la informaiile de care are nevoie pentru ndeplinirea responsabilitilor sale, iar n al doilea rnd, dei angajatii tiu exact de ce informatii au nevoie, nu le pot obine ntotdeauna din cauza barierelor instituionale. Compania se poate gsi astfel n imposibilitatea de a culege informaii despre client sau despre concureni, la fel de bine cum poate cheltui resurse pentru culegerea din nou a unei informaii deja deinute de companie, doar pentru c nu a avut loc o bun partajare a informaiilor. Rezultatul imediat al golului informaional este perturbarea managementului ciclului informaional, cu repercursiuni negative asupra organzrii i procesrii informaiilor deja deinute. Principiul 5 Analiza, organizarea, indexarea i inter-relaonarea informaiilor sunt eseniale pentru eficiena utilizrii acestora n general, oamenii sunt tentai s colecteze i s organizeze informaii pentru uzul imediat. Numai c, n cadrul unei companii, fiecare dintre angajai face individual sau/i n echip acest lucru. Ori, pentru bunul mers al companiei, informaiile trebuie organizate, i sistematizate la nivel centralizat, iar angajaii s aib o perspectiv de ansamblu asupra aspectelor cu care se confrunt compania i asupra actului decizional n general.

Principiul 6 Pregtirea personalului pentru activitatea de culegere i organizare a informaiilor este vital pentru performanele companiei Activitatea de colectare i organizare a informaiilor va rmane ineficient n lipsa iniierii unor programe de pregtire a angajailor n acest sens. n multe companii, managerii recunosc faptul c activitatea de colectare i organizare cade n atribuiile fiecruia dintre angajai, dar tocmai de aceea consider c nu mai este nevoie de nite programe speciale de pregtire pentru aceast activitate. Acest lucru se ntmpl mai cu seam n organizaiile cu un nivel sczut de maturitate informaional. n schimb, n cele care au atins un nivel ridicat al maturitii informaionale, topmanagerul este convins de necesitatea unor astfel de programe speciale de pregtire a personalului, cu att mai mult cu ct fiecare dintre angajai are responsabiliti n aceast privin. Principiul 7 Este necesar folosirea aceleiai tehnologii cnd este utilizat acelai tip de informaii O bun organiare i sistematizare a informaiilor presupune stabilirea unui limbaj comun ntre membrii personalului aceleiai companii, mai cu seam atunci cnd vine vorba despre coroborarea eforturilor pentru bunul mers al afacerii. Astfel, nu trebuie s existe diferene majore la nivel conceptual de la un departament la altul n cadrul aceleiai companii. n acest fel, va aprea n scurt timp o eficacitate sporit a informaiilor partajate i utilizate. 25

Principiul 8 Comuniunea de limbaj duce la optimizarea analizei i a actului decizional Comuniunea de limbaj reprezint baza procesului analitic. La rndul su, aceasta convertete informaia brut n informaii cu valoare adaugat pentru actul decizional. Princupiul 9 Pregtirea bazat pe formularea de scenarii predictive faciliteaz procesarea informaiilor Pregtirea pe baza scenariilor de anticipare a schimbrilor de pe piaa concurenial reprezint un alt mod de sprijinire a dezvoltrii abilitilor angajailor n vederea procesrii informaiilor din mediul extern. Aceste scenarii ajut la efectuarea evalurilor, la prevenirea asumrii riscului de a fi luat prin surprindere i la eliminarea obstacolului emoional care intervine n rezolvarea unei situaii neprevzute. Pe de alt parte, aceste scenarii au rolul de a oferi alternative viabile n derularea afacerilor.

Principiul 10 O proast gestionare a informaiilor deinute, inclusiv n ceea ce privete actualizarea i securitatea lor, duce la eecul n afaceri Companiile care au nivel ridicat de maturitate infomaional acord atenie deosebit organizrii informaiei, actualizrii permanente i securitii. Acest lucru are efecte pozitive majore asupra capabilitilor de minimizare a riscurilor i de reducere a costurilor. Dimpotriv, o neglijare a tuturor acestor aspecte poate conduce la o perturbare a relaiei cu clienii, la pierderea acestora, la un eec pe pia sau chiar la declin general al companiei.

26