Curs Management

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar
INTRODUCERE coala romneasc se afl n plin proces de reform, att pe plan structural, ct i funcional. Analiza colii n perspectiv socio-organizaional ar putea fi considerat, la o prim privire, un demers mai puin obinuit, avnd n vedere specificul instituiei colare, dimensiunea ei uman fundamental. Dar nu exist activitate uman, individual i mai ales desfurat n timp, care s nu presupun actul conducerii, al managementului. Problemele tiinei conducerii nvmntului constituie o preocupare de nalt grad, nvmntul lrgindu-i continuu sfera i prestigiul, cernd mult creativitate, flexibilitate, prezen de spirit, conjunctura colii moderne fiind multilateral i n permanent schimbare. Dezvoltarea economic i social nu se poate realiza independent de actul managerului, avnd n vedere c nvmntul este unul dintre instrumentele importante prin care societile stimuleaz, dirijeaz i controleaz procesele dezvoltrii. Educaia, fiind o activitate social complex, unde educatorul i educatul se afl ntr-o perpetu aciune, iar nevoia de organizare a activitilor este generat de necesitatea obinerii unor rezultate i a unei eficiene superioare, presupune necondiionat managementul. Pentru educator cunoaterea i stpnirea artei manageriale este esenial, deoarece cunoaterea managementului ca pe un proces complex nu nseamn dirijism, iar managerii nu asigur imediat succesul unei aciuni. Managementul educaional, constituindu-se n ultimele decenii ale secolului nostru ntr-un domeniu distinct al tiinei conducerii, are o deosebit importan, ntruct coala este o instituie unde valorile din sfera responsabilitii, participrii, altruismului i afectivitii ocup un loc primordial, iar managementul este implicat n fenomenul educaional, ncepnd cu organizarea sistemului de nvmnt, organizarea instituiilor de nvmnt pn la actul didactic. Conducerea nvmntului la diferite niveluri, dar ndeosebi conducerea colii solicit o pregtire adecvat, care necesit un management specializat, bazat pe acumulri teoretice i practice din acest domeniu. Obiectivele acestui studiu este s se neleag i s se cunoasc concepiile clasice i moderne despre management, s se aplice proiectul managerial n organizaia activitilor educative, s se recunoasc importan i rolul fiecrei etape i derularea manageriatului ntr-o aciune educaional sau de conducere a unei instituii de educaie i nu n ultimul rnd dezvoltarea capacitii de abordare managerial a fenomenului educaional. TEMA I BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI 1.1. Conceptul de management Potrivit literaturii de specialitate, managementul este un termen englezesc de origine francez. To manage nseamn a administra, a conduce, de aici aprnd cuvintele derivate manager i management. Originea conceptului de management poate fi descoperit prin raportare la domeniul de cercetare al economiei, sociologiei, politologiei, psihologiei. Corespondentul semantic deosebit de complex al managementului n limba romn este acelea de conducere a organizaiilor socio-economice i conducerea tiinific a acestora, dar este tot mai des nlocuit de management datorit recunoaterii lui internaionale. Indiferent de nelesurile diferite care i s-au dat conceptului de-a lungul timpului organizare, dirijare, ndrumare, gestionare, administrare n dezvoltarea societii, conducerea a fost i este considerat ca latur esenial a activitii umane, ea dirijnd sistemele n contextul unui mediu dinamic, urmrind o funcionare eficient i corect din punct de vedere social juridic. Managementul este asociat organizaiilor, prin organizaii nelegndu-se diversele entiti sociotehnice ca: firme economice, instituii guvernamentale, instituii civile, coli etc. Managementul are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i practic, punctul esenial n analiza i tratarea lui constituindu-l determinarea coninutului, a elementelor i a direciilor care-i determin trsturile. Pionierii procesului de constituire a tiinei conducerii sunt Frederick Taylor n Anglia (1856 1915) i Henri Fayol - n Frana (1841 - 1925) crora le revine meritul de a fi depit etapa conducerii empirice i de a fi pus n circulaie ideea conducerii eficiente i a maximei prosperiti care s-ar baza pe respectarea anumitor cerine sau principii fundamentale, cum sunt: dezvoltarea i perfecionarea activitii umane pe baze tiinifice; selecia tot pe baze tiinifice a oamenilor organizai n ntreprinderi; educarea i perfecionarea lor n cadrul ntreprinderilor, ca sarcin de conducere; nlocuirea autoputerniciei i autoritarismului cu colaborarea dintre conductori i colaboratori. Tot lor le revine i meritul de a fi putut distinge funcii n procesul conducerii, ca organizare i control. 1.2. Definirea managementului 1.2.1. Definiii clasice Datorit caracterului complex al managementului (conducere), pot fi distinse cele mai variate definiii ale acestui concept. Cele mai dominante stiluri de definire ns sunt cele pragmatice de tip american i cle administrative, relaionale i organizaionale de tip francez. n vorbirea curent, termenul conducere se refer la cele mai diverse activiti cum ar fi: dirijarea unor discuii, nsoirea cuiva ntr-o direcie sau alta, dirijarea mersului unui vehicul etc. n anumite lucrri tiinifice, datorit faptului c ntre funciile managementului exist raporturi de coresponden, apare tendina de a defini managementul numai din unghiul de vedere al uneia din funciile ei. Aa procedeaz, spre exemplu, Nicolae Hane, care definete activitatea de management ca un proces continuu de decizii, n prealabil fundamentate pe baz de informaii studiate, transmise de la conductor la executant, pe calea diferitelor trepte ale piramidei ierarhice, proces care se termin prin aplicarea acestor decizii i prin controlul ndeplinirii lor. n aceast definiie apare pe primul plan decizia, care ns se afl n relaie de complementaritate cu funcia de organizare i controlul. Din punct de vedere al categoriilor tehnologice informaionale, managementul este definit de R. Tvilev ca un lan de operaii legate reciproc privind culegerea, prelucrarea i interpretarea informaiilor, cu scopul lurii hotrrilor. Alte definiii pun accentul pe delegarea responsabilitilor i a sarcinilor. Astfel, dup Joseph Massie, managementul nseamn a face pe alii s realizeze ce trebuie fcut Un alt punct de vedere n definirea conceptului general de management l are David H. Hemphil. El arat c aceast noiune este un compus al elementelor putere, autoritate i influen, autoritatea fiind definit ca putere acceptat, iar influena ca putere real, n funciune.

n forma sa cea mai general, managementul poate fi definit, potrivit lui V.V. Popescu, ca un ansamblu de aciuni de planificare, organizare, ndrumare, control i decizie cu privire la un sistem (organizaie, colectiv colar, grup de oameni, proces social, complex de mijloace tehnice, proces tehnologic, etc.) aciuni susceptibile de a asigura atingerea scopului fixat, n condiiile respectrii legitilor obiective generale i speciale, ale satisfacerii nevoilor sociale concrete i ale promovrii dezvoltrii sociale. Dintre definiiile date managementului mai putem aminti pe cele ale lui: A. Mackensie considera c managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii Potrivit lui Karl Heyel managementul este o disciplin distinct i determinat, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient potenialul uman i material Jean Gerbier susine c managementul nseamn organizare, arta de a conduce, de a administra 1.2.2. Definiii moderne Concepia filosofic i practic despre management a evoluat de-a lungul timpurilor, iar n epoca modern, dezvoltarea social i tehnico-economic a transformat managementul n tiin, ntr-un puternic instrument de cercetare, cunoatere i activitate practic eficient. M. Dumitrescu consider c managementul reprezint tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i din celelalte sectoare de activiti, n toate funciile acestora, avnd n prim plan omul, participarea motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor i de control, cu concretizarea acestora n creterea eficienei economice. Managementul tiinific, raional, ca aplicaie a tiinei manageriale, este potrivit lui O. Nicolescu ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico-metodologice furnizate de tiina managementului sunt operaionalizate n practica social Din punctul nostru de vedere, managementul este ansamblul activitilor de organizare i conducere n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice n vederea obinerii celor mai bune rezultate, este deci tiina organizrii i conducerii unei ntreprinderi. Fcnd o sintez a definiiilor date i pentru a putea construi un model generalizat adaptabil apoi i n educaie, putem susine c: managementul constituie o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de cunotine (concepte, principii, metode i tehnici) prin care se explic, n mod sistematic, fenomenele i procesele ce se produc n conducerea organizaiilor; managementul reprezint o art, care reflect latura sa pragmatic i care const n miestria managerului de a aplica la realitile diferitelor situaii, cu rezultate bune, n condiii de eficien, cunotinele tiinifice; managementul este, totodat, i o stare de spirit specific, reflectat de un anumit fel de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul. Astfel, din punct de vedere al educaiei, managementul este un sistem de concepte, metode, instrumente de orientare i conducere, coordonare, utilizat n realizarea obiectivelor educaiei, la nivelul performanelor ateptate. Scopul final al unui management tiinific nu este dect diminuarea, limitarea empirismului conducerii curente, n favoarea uneia raionale i adaptabile (prevedere, organizare, decizie, coordonare, ndrumare, evaluare, reglare) n activitatea oricrui manager. 1.3. coli i curente n evoluia managementului Activitatea de conducere nu s-a exercitat de la nceput, dup anumite cerine, cu un caracter riguros, ci n mod empiric, spontan, bazndu-se, n principal, pe observarea neorganizat, deciziile fiind luate ad-hoc. Conducerea empiric a fost caracterizat ca simboliznd ceea ce s-a numit suma celor trei A Atotputernic, Atottiutor i Autoritar, aa cum se considera n trecut proprietarul ntreprinderilor. Aceast etap cunoate cea mai mare ntindere, de la apariia primelor ntreprinderi i pn la nceputul secolului XX. Apariia i dezvoltarea ntreprinderilor mari i foarte mari, au determinat mbuntiri n concepia de conducere. Despre o conducere tiinific se vorbete abia la nceputul secolului XX, pe msur ce se nregistreaz o cretere a complexitii activitilor desfurate ce produc modificri i n structura procesului de conducere. n funcie de modul n care s-a constituit managementul tiinific, se pot desprinde mai multe coli de management, coli ce grupeaz curentele principale ce s-au manifestat n acest domeniu. n funcie de localizarea colilor, a abordrilor specifice i a curentelor manageriale putem distinge: a) coala clasic tradiional, reprezentat de ntemeietorii acestei tiine F. Taylor, H. Fayol mpreun cu Fr. Gilbreth, H. Emerson, H. Grant, se remarc prin rolul pe care l-a avut aceasta n apariia managementului tiinific aducnd n prim plan rolul resursei umane, al managerului n prevederea, organizarea, decizia, coordonarea, controlul activitilor, pentru obinerea unui randament sporit, prin raionalizarea procesului, relaiilor dar aplicabile cu precdere n domeniul economic. b) coala conducerii funcionale: contureaz un sistem de cunotine, principii, teorii aplicabile n realizarea funciilor manageriale ca dimensiuni eseniale, dar cu minimalizarea factorului uman; c) coala neoclasic ce cuprinde personaliti ca E. Dale, P. Drucker, O. Gelinier etc. i propune s dezvolte tezele clasice punnd accent pe eficien, pe definirea riguroas a creterii profitului, productivitii, ca i preocuparea conducerii pentru obiective, pentru descentralizare, motivare, climatul de competitivitate, pe existena unui sistem riguros de control i autocontrol etc. d) coala relaiilor umane, a comportamentului social grupeaz printre alii pe Elton Mayo, A. Zalesnik, C. Argyris, H.J. Leavit, M. Scott Mayers etc. aeaz n centrul conducerii soluionarea problemelor prin folosirea relaiilor interpersonale, pune accent pe comportamentul omului n grupele de munc, colaborarea n grup este prioritar fa de activitatea individual, relaiile de comunicare, descentralizare, delegarea, structurarea n jurul obiectivelor, climatul organizaional ca factor motivaional sunt pe primul plan. e) coala sistemelor sociale (dezvoltat de T. Parsons, R. Menton etc.) insist pe rolul subsistemelor n organizaie, integrate apoi n jurul obiectivelor, al deciziilor, pe rolul dominant al reelelor de comunicare, al motivrii, al stimulrii continue; f) Sistemul bazat pe comportament promoveaz teza adaptrii oamenilor la specificul organizaiei i al muncii, dup situaia concret, utiliznd concepte i metode psihologice (orientarea behaviorist), sociologice (dinamica de grup, sistemul de valori etc.), accentueaz rolul funciilor de organizare, coordonare, antrenare / motivare, evaluare;

g) coala cantitativ reprezentat de C.W. Churchman, R. Raiffa, S. Beer, J. Lesourne, s-a afirmat la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial prin punerea n valoare a contribuiilor altor discipline exacte matematica - pentru conducerea activitilor formalizate ale ntreprinderii: programare, planificare, gestionarea stocurilor etc., introducerii metodelor i tehnicilor cantitative n coordonare, organizare, a instrumentelor matematico-statistice, a echipelor interdisciplinare pentru pregtirea n variante a deciziilor, previziunilor, a recurgerii la utilizarea calculatorului; h) coala teoriei deciziei prin utilizarea cercetrilor operaionale (matematice) raporteaz managementul la selectarea din mai multe variante posibile a unui anumit curs de aciune (felul deciziei, procesul, persoanele implicate, natura i structura organizatoric, relaiile indivizilor i ale grupurilor, constituirea sistemului informaional i de comunicare, analiza valorilor, msurarea gradului de risc i responsabilitate); i) coala sistemelor de comunicare este cea care vede managerul ca un centru de comunicaii, cu rolul de a primi informaii, a le stoca, prelucra i coordona; j) Orientarea sistemic, considerat a fi cea mai tnr i avndu-i ca specialiti pe C.I. Barnard, H.A. Simons, J. Melase etc., descrie managementul ca un sistem de programe i metode de analiz pentru asigurarea unei caliti ridicate, cu reducerea gradului de risc al deciziilor prin abordarea organizaiei ca sistem. n cadrul acestui curent se nscriu orientri moderne multidisciplinare din domeniul managementului, cu explicarea interdisciplinar, analitic i sintetic a proceselor i relaiilor, cu explicarea i prevederea dinamismului, cu folosirea raional a metodelor, limbajelor, relaiilor, structurilor. k) Modelul japonez cuprinde mai multe reguli privind obinerea eficienei, performanei: conducerea centrat pe oameni i pe relaii interumane, accentuarea rolului pregtirii, culturii, competenei, valorii oamenilor i evalurii lor corespunztoare, al controlului calitii, respectarea normelor muncii, utilizarea sistemului informaional de vrf, introducerea rapid a noului etc. l) coala modern de conducere are n prim plan punerea cercetrii manageriale n domeniul practicii concrete pentru a furniza managerilor metode eficiente cu caracter aplicativ, reglementarea relaiei centralizare descentralizare i a delegrilor de autoritate, accentuarea studierii problemelor manageriale din domeniul creativitii, cercetrii / dezvoltrii, introducerii procesului, ridicarea gradului de importan acordat aspectelor psihosociale, utilizarea n sistem a metodelor moderne n analiz, previziune, decizie. Potrivit lui O. Niculescu Nu exist firme cu rezultate bune sau slabe ci numai firme bine conduse sau prost conduse 1.4. Procesul managerial - etape Ansamblul proceselor de munc ce se desfoar n orice organizaie se pot delimita n dou categorii: procese de execuie i procese de management. Procesele de execuie sunt acele procese n care fora de munc acioneaz nemijlocit sau intermediat cu ajutorul unor maini, utilaje, instalaii etc. asupra obiectelor muncii, realiznd un ansamblu de produse i servicii, corespunztor obiectivelor stabilite. Procesele de management care, spre deosebire de cele de execuie, se caracterizeaz prin faptul c o parte din fora de munc acioneaz asupra celeilalte pri, n vederea unei eficiene ct mai ridicate, ntr-un mod multilateral, pentru ndeplinirea acelorai obiective de firm. n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai multe componente principale crora le corespund funciile sau atributele managementului. Acestea sunt prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-reglarea. Procesul de management prezint mai multe trsturi ca: Interdependena activitilor componente Continuitatea Ciclicitatea Progresivitatea Eficacitatea Procesul tipic de management se poate sintetiza n trei etape principale: Faza previzional atributele de management se concentreaz pe faza prospecional, anticiparea evoluiilor, a metodelor, soluiilor de tip motivaional, organizatoric, corespunztoare evoluiei instituiei. Aceast faz se concentreaz asupra stabilirii obiectivelor, asupra deciziilor strategice i are un caracter anticipativ. Faza operativ are caracter preponderent organizatoric, coordonator, de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor dar i exercitarea previziunii pe termen mai scurt i pe un control operativ al organizaiei. Se adopt i implementeaz decizii curente, majoritatea referitoare la activitile de producie;
c)
Faza postoperativ sau final, de comensurare i interpretare a rezultatelor se caracterizeaz prin exercitarea cu preponderen a activitii de evaluare i control reglare n vederea comensurrii i interpretrii rezultatelor, a depistrilor abaterilor de la obiectivele stabilite n prima faz, a identificrii cauzelor acestor abateri. Se nchide astfel un ciclu, aceast faz reprezentnd n acelai timp i o pregtire a condiiilor pentru reluarea unui nou ciclu al procesului de management. n mod practic se poate observa c ntre cele trei faze exist o strns interdependen, ele neputnd fi disociate, procesul de management fiind unitar i complex. n toate cele trei faze, materia prim, baza pe care se structureaz i fundamenteaz procesele i funciile managementului este informaia, pe baza creia se iau deciziile instrumentul principal al managementului, de a crui calitate, acuratee i oportunitate depinde eficacitatea managementului, indiferent de ramura economic n care se exercit. 1.5. Statutul de manager, calitile manageriale. Tipuri de manageri i stiluri de management Managerul este reprezentat de persoana care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Managerul are un statut social i juridic bine definit, ce prevede o serie de drepturi i obligaii, prin care managerii se deosebesc de toate celelalte categorii de profesioniti. Managerul exercit anumite funcii specifice activitii manageriale (industrie, economie, nvmnt, armat etc.) deci conduce oameni, are subordonai i ia decizii care aplicndu-le influeneaz i activitatea altor persoane dect propria activitate. Managerul colar este, deci, un cadru didactic care pune n funciune programul managerial, conduce personalul didactic, precolarii i colarii cooptai n sistemul de nvmnt, precum i personalul administrativ, n scopul creterii eficienei procesului instructiv educativ.

Orice persoan care ocup o funcie de conducere trebuie s posede un ansamblu de caliti, cunotine, aptitudini i deprinderi corespunztoare procesului de conducere. Dintre trsturile definitorii ale activitii managerului amintim:
manageri de nivel inferior cei care lucreaz direct cu muncitorii, elevii, cadrele didactice etc. deci nu au n subordine ali manageri, ci numai executani (este cazul profesorilor, educatorilor, nvtorilor, efilor de catedr) managerii de nivel mediu care se situeaz la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei i au n subordine ali manageri (x. directorii de coli, grdinie, decani, inspectori de specialitate)
Dubla profesionalizare ce decurge, pe de o parte, din profesiunea de baz (economist, inginer, profesor, jurist etc.), iar pe de alt parte, din exigenele specifice funciei sale care reclam caliti i cunotine solide n domeniul managementului precum i aptitudini adecvate necesare aplicrii lor. Fiecare conductor obine rezultate prin colaboratorii si, prin membrii colectivului care i este subordonat. Aceasta impune, att existena unor relaii optime de lucru ntre manager i colaboratorii si, a unui climat adecvat de munc ct i un comportament finalizator al conductorului, orientat permanent spre obinerea de rezultate concrete la nivelul planurilor i programelor stabilite. Caracterul accentuat creator constituie o trstur definitorie a managerului. Progresul tiinific i tehnic din zilele noastre lrgete continuu orizontul cunoaterii i ridic nivelul de pregtire al tuturor cadrelor. Posibilitile combinatorii ale unui volum de cunotine n continu cretere solicit din ce n ce mai intens imaginaia, fora creativ a cadrelor de conducere, astfel c conducerea inovaional devine forma dominant de practicare a acestui proces. Autoritatea cu care este investit conductorul n exercitarea funciei sale este o alt caracteristic a activitii sale n procesul conducerii organizaiilor, managerul se afl ntr-o dubl ipostaz n raport cu care trebuie s-i modeleze coninutul i modalitile de desfurare ale activitii sale: pe de o parte, titular al unei funcii de conducere, pe de alt parte, component al unui organ de conducere colectiv (consiliul profesoral, consiliul de administraie etc.) sau al unei echipe de lucru.
manageri de nivel superior reprezentai de un grup restrns de executivi, responsabili pentru toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei (x. Inspectorul general, Rectorul etc.) Dup sfera de cuprindere a activitilor coordonate, managerii se mpart n :
manageri funcionali care sunt responsabili pentru o singur activitate din cadrul organizaiei (directorul economic, directorul administrativ etc.)
Suprasolicitarea managerului n exercitarea funciei sale este i ea o caracteristic esenial , deoarece gama n continu lrgire a problemelor ce se cer rezolvate, stresul decizional la care conductorul este n permanen supus, fragmentarea muncii cauzat de solicitri extrem de diversificate ct i de ntinderea timpului de lucru zilnic ce depete sensibil pe cel al colaboratorilor si i pun amprenta asupra managerului. Din seria calitilor, cunotinelor i aptitudinilor generale pe care un manager trebuie s le dein amintim: inteligena, memoria, spiritul de observaie, capacitatea de concentrare, sntatea, caracterul etc. sunt caliti ce sunt necesare n orice profesiune, dar la dimensiuni mult mai mari pentru conductor, innd cont de complexitatea i dificultatea activitii sale. Pe lng aceste caliti native, managerul trebuie s posede i o serie de cunotine de cultur general, economice, tehnice, psihosociologice, matematice i statistice etc. dar i aptitudini de autoperfecionare continu, de lucru n colectiv. Dintre acestea amintim: cunotinele propriu-zise de conducere, capacitatea de a decide, arta de a dirija oamenii, dorina de a conduce. Managerii, n cadrul unei organizaii, pot fi grupai dup cel puin 2 criterii: dup nivelul ierarhic la care se situeaz i sfera activitilor pentru care sunt responsabili. innd cont de nivelul ierarhic la care se situeaz postul, avem:
manageri generali care conduc uniti complexe cum ar fi o coal, o grdini, inspectorat judeean, Ministerul Educaiei i Cercetrii etc., n care se desfoar un complex de activiti eterogene (directorul general, inspectorul general, Ministrul Educaiei i Cercetrii etc.) Managerii, indiferent de treapta ierarhic pe care se afl, au cel puin trei rspunderi majore: profesional, juridic i moral. Rspunderea profesional revine managerului n calitatea sa de specialist, care trebuie s asigure obiectivele instituiei pe care o conduce. Rspunderea juridic decurge din necesitatea realizrii procesului managerial prin respectarea legalitii existente n domeniul condus. Rspunderea moral, fa de instituia condus i fa de oamenii din subordine, este determinat de statutul i rolul managerului n realizarea cerinelor managementului resurselor umane. Dintre rolurile managerilor amintim: stabilesc obiective, organizeaz, coordoneaz i antreneaz personalul la realizarea obiectivelor controleaz modul de realizare a obiectivelor i de desfurare a activitilor etc. iau decizii i strategii etc. Potrivit cercetrilor lui Henry Mintzberg s-a constatat c managerul, prin prisma domeniilor n care acioneaz, are urmtoarele roluri: n domeniul interpersonal are rolul de leader, reprezentare, agent de legtur; n domeniul informaional are rol de observator activ, diseminator, purttor de cuvnt; n domeniul decizional are rol de: ntreprinztor, mnuitor de disfuncionaliti, distribuitor de resurse, negociator; Potrivit literaturii de specialitate, exist mai multe opinii asupra cunotinelor, calitilor i aptitudinilor de care trebuie s dispun managerii. Unele dintre ele sunt comune ntregului personal al organizaiei, dar pentru manageri ele se cer la un nivel superior. Potrivit lui Robert I. Katz sunt identificate trei feluri de caliti necesare managerilor, luate n proporii diferite i care difer de la un nivel ierarhic la altul: Calitile tehnice sunt reprezentate de abilitile de a folosi proceduri, tehnici sau cunotine specifice domeniului de specialitate

Calitile umane constau n abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i nelege, a reui s-i motiveze n vederea participrii la realizarea obiectivelor organizaiei Calitile conceptuale sunt acele caliti reprezentate de abilitatea de a coordona i integra toate interesele i activitile din cadrul organizaiei. Calitile managerilor pot fi grupate i n funcie de personalitatea individului care ocup funcia de manager. Sub aspect social, trsturile de personalitate pot fi clasificate n trei mari categorii: aptitudini, temperament i caracter. Factorii care acioneaz asupra personalitii conductorului, potrivit specialitilor, sunt: a) constituia i temperamentul subiectului b) mediul fizic (clim, hran) c) mediul social (ar, familie, educaie) d) obiceiurile i deprinderile ctigate Latura instrumental a personalitii este dat de aptitudini, ca nsuiri psihice, care n cazul managementului le ntlnim n dubl ipostaz: aptitudini necesare funciei de management, referitoare fler, intuiie, spontaneitate, capacitate de comunicare, capacitate de a lua decizii, abilitatea de a influena oamenii, dorina de a conduce Latura acional a personalitii este conferit de temperament i resursele energetice, concretizate n sntate, ndemnare, stpnire de sine, echilibru etc. Cea mai ntlnit clasificare a temperamentelor managerilor, se face corespunztor celor 4 tipuri de manifestare nervoas:
extravertiii ce se caracterizeaz prin persoane deschise lumii exterioare, exteriorizate, impetuoase i
a) b)
aptitudini legate de meseria de baz, care asigur competena profesional
introvertiii - ce se caracterizeaz prin persoane interiorizate, adncite n propria lor lume, meditative, rezervate Datorit vastei literaturi de specialitate se pot ntlni o multitudine de tipuri de manageri, ns cele mai edificatoare sunt: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, paternalistul, demagogul, oportunistul etc. Managerii, se mai pot mpri, potrivit lui Vendrov, ce definete cadrele conductoare n funcie de intensitatea muncii, n trei categorii: manageri care fac totul singuri conductori care nu fac nimic conductori care fac numai ceea ce trebuie Tot Vendrov clasific cadrele de conducere i dup modul cum adopt hotrrile. Astfel vom avea: cadre de conducere care hotrsc totul singuri i apoi comunic subalternilor hotrrile luate, solicitndu-le observaii care sunt tardive odat ce decizia a fost deja luat cadre de conducere care se sftuiesc cu colaboratorii i subalternii lor nainte de a lua decizii conductori care hotrsc singuri fr a se consulta cu colaboratorii nici nainte i nici dup adoptarea deciziei. Factorul determinant ce st la baza clasificrii tipurilor de manageri este autoritarismul, n funcie de care avem:
1. 2. 3. 4.
Tipul managerului cu temperamentul sangvinic: vioi, dinamic, adaptabil i social, specific unui sistem nervos puternic, echilibrat i mobil Tipul managerului cu temperament flegmatic: calm, echilibrat, stabil i serios, asociat unui sistem nervos puternic, echilibrat i inert Tipul managerului cu temperament coleric: nelinitit, certre, inegal n manifestri, dar cu sentimente puternice i durabile, puternic, perfect adaptabil unui sistem nervos n echilibru instabil i excitabil (de cele mai multe ori n mod negativ)
Participativul ce se caracterizeaz printr-o solid pregtire att n domeniul de activitate al colectivului condus, ct i n domeniul managementului, uurina contactelor umane, aplicarea pe scar larg a delegrii n realizarea unor aciuni, crearea unui climat de munc deschis, favorabil dezvoltrii personalitii subordonailor Autoritarul caracterizat prin situarea pe prim plan a relaiilor ierarhice de subordonare; utilizarea redus a delegrii i consultrii subordonailor, plcerea de a comanda, exces de ndrumri i controale; aspectele de natur uman au o pondere redus;
Tipul managerului cu temperament melancolic: lipsit de rezisten fizic, rbdtor i introvertit, este exponentul tipului slab Caracterul ca mod de manifestare a personalitii n relaiile omului cu mediul este una din cele mai importante caliti cerute unui manager. Astfel se cere managerului sinceritate, sociabilitate, fermitate, integritate, onestitate, perseveren, curaj, modestie etc. O a doua categorie de cerine solicitate managerului se refer la calitile intelectuale ntre care amintim inteligena, capacitatea de a recunoate i accepta noul, imaginaia, capacitatea de prevedere. Tipul de manager este cunoscut n literatura de specialitate ca fiind ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le confer aceeai abordare a aspectelor de baz ale procesului de management. Pentru a putea defini ct mai clar tipul de manager, trebuie n primul rnd s inem cont de influena ce o are tipologia general uman de abordare a lumii exterioare. Potrivit lui Carl Jung distingem urmtoarele dou tipuri umane:
Participativ autoritar este acel tip de manager ce mbin n proporii relativ egale caracteristici ale celorlalte dou tipuri Cele mai des ntlnite tipuri de management sunt: managerii autocrai, managerii democrai i managerii neutri sau indifereni. Fiecrui tip de manager i corespunde i un stil de management, el determinnd totodat i metodele manageriale. Stilul de management reprezint manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor managerilor n relaiile cu subordonaii, efii sau colegii. Stilul de conducere, este perceput, n mod diferit, de ctre cel asupra cruia se exercit (sub forma motivaiei i performanei, n sens pozitiv sau negativ) i de cel care-l practic. Stilul de management reflect tipul de manager n ceea ce acesta are esenial, dar tipul de manager poate s adopte i un alt stil fa de anumii subordonai.

Stilul de management este determinat de aciunea unor factori ca:
Autoritarismul este exprimat prin gradul de concentrare a puterii de ctre manageri, de modul de luare a deciziilor Directivitatea const n natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonailor pe parcursul desfurrii activitii Relaia dintre manager i subordonai n funcie de care se precizeaz structura socioafectiv a grupului
stiluri manageriale orientate spre producie stiluri manageriale orientate spre relaii umane
Orientarea managerului n raport cu problema subordonailor prin prisma prioritii care se acord problemelor organizaiei n raport cu interesele subordonailor Modele i tehnici de management utilizate Exercitarea stilului de management are influen hotrtoare asupra climatului de munc i comportamentului membrilor grupului condus (subordonailor). Exemplu: Autoritar se nregistreaz tendine spre agresivitate, o ostilitate a unor membri ai grupului asupra altora ce poate conduce uneori spre violen Participativ se nregistreaz relaii bune att ntre membrii grupului, ct i ntre acetia i manager, exist dorina de a realiza obiectivele, se constat o puternic unitate a grupului, iar dificultile se rezolv prin analize metodice. n practic, se ntlnesc foarte rar stiluri i tipuri de conductori ntr-o form pur, de obicei ele se combin n funcie de condiiile din colectiv i personalitatea managerilor. Stilul de management este condiionat de trei restricii: cauza, scopul i contextul, adic motivaia, performana i conjunctura organizaiei (cultura organizaional sau climatul organizatoric). Potrivit literaturii de specialitate, stilurile de management se pot clasifica:
a)
Dup modul de luare a deciziilor, Kurt Lewin a conturat trei stiluri de conducere: autoritar sau autocratic democratic liber n timp aceast clasificare s-a extins, conform schemei alturate
Democrat
stiluri manageriale orientate spre randament Astfel vom ntlni: manager delstor, altruist, ezitant, autocrat, birocrat, promotor, realizator, autocrat binevoitor c) Dup spiritul de angajare i gradul de cooperare potrivit lui O. Niculescu, stiluri de management se pot clasifica astfel: 1. Stiluri eficiente, genernd tot attea tipuri de conductori: organizator participativ realist maximalist 2. Stiluri ineficiente, specifice tipului de manager birocrat paternalist demagog tehnocrat oportunist utopist d) Dup aria i volumul deciziilor raportat la nivelul informaional, avem: ncrezut sau nechibzuit speculativ dispus la risc bine echilibrat prudent fricos nehotrt e) Dup gradul de suplee suplu prin impulsuri f) Dup R. Tannenbaum i W. Schmidt (care pledeaz pentru un stil continuu de conducere), manifestarea autoritii oblig managerii s adopte unul din stilurile:
autocrat sau autoritar democrat sau participativ Astfel, potrivit impactului autoritii asupra stilului continuu de conducere, putem ntlni: 1. Managerul ce permite subordonailor s funcioneze nuntrul constrngerilor stabilite de superior 2. Managerul ce definete limitele, cere grupului s ia decizii 3. Managerul prezint problema, d sugestii i decide 4. Managerul arat posibiliti de schimbare a deciziei referitoare la subiectul n discuie
Liber cu discutii
Majoritar
Autoritar: -strict b) Dup criteriul valoric ce st la baza fundamentrii deciziilor managerilor (potrivit lui R.R. -binevoitor Liber Paternalist Blake, J.S. Mouton, W.J. Reddin) ntlnim: -incompetent

5. 6. 7. Managerul i susine ideea i ateapt ntrebri legate de decizie Managerul vinde decizia (o sugereaz nainte de a fi acceptat) Managerul anun decizia luat de el anterior stabilirea regulilor de funcionare i informare n cadrul structurii, a raporturilor de supraordonare i subordonare, dintre ndrumare i control, dintre conducere i execuie; instituirea formelor, metodelor i a problematicii pedagogice a formrii i perfecionrii cadrelor de conducere corespunztoare acestei structuri; optimizarea, sub raport gnoseologic i practic operaional, a tuturor aciunilor de conducere, ncepnd cu manifestrile educaionale n cadrul relaiei educator educat, pn la cele mai importante probleme de politic colar; dezvoltarea unor discipline ca teoria conducerii actului educaional, teoria conducerii colii, planificarea nvmntului, organizarea tiinific a nvmntului, teoria deciziei n nvmnt. coala, fiind principala instituie n care se realizeaz instrucia i educaia tineretului, ndatoririle colectivului ei de conducere sunt numeroase i variate. Aceste ndatoriri se pot grupa n dou mari categorii: didactice care privesc munca instructiv educativ i administrative care contribuie la buna desfurare a procesului de nvmnt, deoarece acesta este condiionat i de baza material. Ideea central a conducerii nvmntului la oricare din nivelurile unde se exercit const n orientarea i dirijarea forelor umane i materiale de care dispune societatea (colectivitatea local) la un moment dat, pentru realizarea obiectivelor proiectate, n condiiile unei caliti i eficiene maxime. Scopul managementului nvmntului este acela de a realiza o funcionare corespunztoare a sistemului, att luat n ansamblul su ct i a fiecrui element n parte, adaptndu-l i racordndu-l continuu la cerinele dezvoltrii economice, tiinifice i culturale ale societii, dezvluind i nlturnd la timp neajunsurile, obstacolele care apar n procesul realizrii obiectivelor propuse. Astfel, n domeniul managementului educaional se dorete acordarea unei atenii sporite conducerii, deoarece dac n industrie rebuturile pot fi recondiionate i reintroduse n circuitul economic, n educaie, eecurile nregistrate n procesul de formare a copiilor i tinerilor au consecine sociale dintre cele mai nefaste (incompeten, inadaptare profesional i social, delicven, etc.). O prim definiie poate fi aceea c managementul educaional se constituie ca teorie i metod a dirijrii activitii tuturor instituiilor, organismelor, compartimentelor i factorilor din ierarhia nvmntului ncepnd cu aciunile specifice ale corpului didactic n cadrul relaiei fundamentale educator educat, pn la organul central de politic colar n raport cu sarcinile de optimizare a procesului instructiv educativ, prin intermediul valorilor cultural - tiinifice, tehnice i morale ale societii noastre. Din alt unghi de vedere, managementul educaional ar putea fi definit ca aplicarea tiinei generale a conducerii la aspectele de planificare, organizare, ndrumare, control i decizie ale activitii instructiv educative instituionalizate. Potrivit lui G. De Landsheere (1992) managementul educaiei apare ca disciplin pedagogic interdisciplinar, ce studiaz evenimentele ce intervin n decizia organizrii unei activiti pedagogice determinate i n gestiunea programelor educative. I. Jinga consider c managementul educaional poate fi definit tiina i arta de a pregti resursele umane, de a forma personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de societate un ansamblu de principii i funcii, de norme i metode de conducere care asigur realizarea obiectivelor sistemului educativ, la standarde de calitate i eficien ct mai nalte Managementul educaional admite dinamismul n consolidarea bazelor sale teoretice i n construirea de modele strategice, n gsirea de noi aplicaii n domeniu, utilizeaz date, concepii, modele, metodologii din domenii conexe i proprii, pe care le sintetizeaz specific.
Ca o observaie final, se remarc o flexibilitate a stilurilor de management, deoarece majoritatea managerilor sunt adepii teoriei situaionale i pentru c nu pot avea un comportament relativ nemodificat fa de evenimente i oameni, ntruct acestea reprezint principalele variabile dinamice ale oricrei organizaii. TEMA II MANAGEMENTUL EDUCAIONAL
2.1. Consideraii generale asupra tiinei conducerii n nvmnt: definire, scop, rol Managementul educaional reunete toate caracteristicile de baz ale managementului organizatoric, dar dei nvmntul este integrat organic n activitatea economico - social a rii n componena lui vom identifica acele caracteristici care-l particularizeaz i-l difereniaz, constituindu-l ca un domeniu distinct al societii, ca un subsistem al sistemului social global, avnd obiective i funcii specifice, organizare proprie, metode de munc, de control i evaluare distincte. Aceste particulariti provin, pe de o parte, din specificul colii ca organizaie i, pe de alt parte, din caracteristicile managementului psihologic, din care managementul educaional face parte. Principala particularitate a managementului educaional se refer la faptul c, spre deosebire de ramura industrial, unde ntre conductor i executant se regsesc adesea utilajele tehnice, mainile, n educaie conducerea se efectueaz asupra oamenilor (profesori, elevi i alte categorii de personal), deci se centreaz pe dimensiunea uman i utilizeaz strategii de tip comunicativ. Managementul educaional este un management participativ datorit naturii inerent umane a activitii educative, ca finalizare, organizare, desfurare, evaluare. Potrivit lui J.J. Servan Schreiber substana managementului educaional o constituie mobilizarea resurselor umane, ca gestiune a talentelor i competenelor. Tratarea conducerii ca un domeniu distinct s-a realizat nc din Antichitate, o dat cu apariia primei cri despre conducere Kiropaidaia Xenofon. Pn n deceniul nou, V.V. Popescu 1973, I.Gh. Borca 1978, N. Andrei, I. Dumitrescu 1983, I. Jinga 1983, au cutat s defineasc specificul conducerii n planul nvmntului, adaptnd ndeosebi elementele din domeniul economic. n ultimul deceniu, preocuprile pentru trecerea ctre managementul tiinific i cutarea de noi posibiliti de aplicare a lui la specificul educaiei, sunt tot mai numeroase. n acest sens amintim pe: I. Jinga (1993, 1998), t. Toma (1994), R.M. Niculescu (1994), E. Joia (1995), M. Cerchez, E. Mateescu (1995), S. Cristea (1996,1998), E. Pun (1999), R.B. Iucu (1999, 2000), S. Iosifescu (2000) etc. tiina conducerii n nvmnt, dei la nceput, i-a conturat cteva probleme i principii, acestea fiind caracterizate prin: elaborarea celor mai avansate teorii, principii i metode de conducere i desfurare a activitii instructiv educative;

Problematica managementului educaional este axat pe un grup de reprezentani desemnai att de structura sistemului de nvmnt ct i a procesului de nvmnt. Noiunea de sistem de nvmnt este, potrivit pedagogiei contemporane, cea referitoare la ansamblul instituiilor de nvmnt dintr-o ar, prin care se realizeaz instruirea i educarea fiinei umane prin coninuturi i metodologii specifice, n concordan cu caracterul formaiunii social economice a rii i cu scopul urmrit de statele respective. Aceste instituii (organizate formal sau / i nonformal) se afl n corelaie reciproc, sunt organizate i funcioneaz pe baza anumitor principii. Noiunea de proces de nvmnt este definit ca activitate de instruire i educare a tinerilor, organizat n cadrul colii, sub conducerea profesorilor, deci reprezint principalul subsistem al sistemului de nvmnt care asigur cadrul instituional specializat n realizarea activitii didactice de predarenvare-evaluare. Procesul de nvmnt are un caracter bilateral, cunoscnd dou laturi: pe de o parte, exercitarea influenelor instructiv educative de ctre profesori, iar pe de alt parte, asimilarea cunotinelor de ctre elevi. Deci celor dou laturi ale procesului de nvmnt la corespund cei doi factori inseparabili profesorii i elevii. Nici unul dintre aceti doi factori nu-i poate ndeplini rolul fr participarea celuilalt. n relaia dintre aceti doi factori, rolul conductor revine profesorilor care, prin intermediul metodelor i mijloacelor de nvmnt, devin mediatori ai nsuirii valorilor tiinifice i culturale de ctre elevi, principalii ageni motivaionali i ndrumtori ai colectivelor de elevi. Managementul educaional studiaz conducerea att la nivel macropedagogic ct i la nivel de aciuni n cadrul clasei, apeleaz la abordarea sistemic, ce determin ordonarea elementelor, a relaiilor, evideniaz problemele cheie, poate aborda general i pe subsisteme activiti cu deschidere i spre alte sisteme. 2.2. Baza juridic folosit n activitatea managerial n Romnia, baza juridic a managementului educaiei este asigurat prin: - Constituia Romniei (1991) ce prevede dreptul la educaie, face referiri la protecia copiilor i tinerilor; - Ordinul nr. 30.583/10.05.1994 al Ministerului nvmntului, Direcia Perfecionarea Personalului Didactic. Acest document are ca obiectiv general dezvoltarea cunotinelor i abilitilor necesare managerului colar pentru dinamizarea ntregii activiti cu elevii din perspectiva reformei nvmntului. Obiectivele specifice vizeaz operaionalizarea informaiilor fundamentale ale domeniului, necesar pentru declanarea strategiilor de conducere democratic, eficient a colii. - Legea nvmntului nr. 84/1995, modificat prin ordonana de urgen a Guvernului Romniei nr. 36/1995 reglementeaz toate nivelurile i problemele nvmntului. Principiile de baz ale acestei legi sunt: educaia ca prioritate naional, anse egale la educaie a tuturor cetenilor Romniei, gratuitatea nvmntului de stat, adaptarea reelei de nvmnt la evoluia demografic i la nevoile de instruire profesional, caracterul apolitic i interzicerea prozelitismului ideologic i religios n nvmnt, acceptarea sistemelor alternative de organizare a nvmntului etc.) - Legea nr. 128/1997 privind Statutul personalului didactic conform cruia profesiunea didactic este definit ca una dintre cele mai prestigioase i se ncearc recompensarea sa corespunztoare, este stimulat interesul personalului didactic pentru formarea continu i pentru inovaie n educaie; - H.G. nr. 281/1993 privind salarizarea personalului din unitile bugetare - H.G. nr. 945/1990 cu privire la inventarierea patrimoniului - Legea nr. 82/1991 a contabilitii - Legea nr. 50/1991 privind autorizarea executrii construciilor - H.G. nr. 761/1995 privind procedurile de organizare a licitaiilor i prezentarea ofertelor pentru investiii publice - Ordinul M.I. nr. 3320/1996 privind nchirierea bunurilor disponibile din unitile de nvmnt - Legea nr. 98/1994 privind stabilirea i sancionarea contraveniilor la normele legale de igien i sntate public - Legea nr. 90/1996 privind protecia muncii - Ordinul nr. 994/1994 privind aprobarea instruciunilor pentru aplicarea Legii nr. 32 privind sponsorizarea - Hotrrea nr. 205/1992 privind modificarea i completarea H.G. nr. 715 din 10.10.1991 privind scutirea de taxe vamale a tehnicii de calcul destinate nvmntului - Legea nr. 16/1996 privind Arhivele naionale, etc. 2.3. Principii ale managementului educaiei Activitatea managerial are la baz o serie de idei fundamentale, un set de principii care-i orienteaz i ghideaz pe manageri n munca lor. Astfel, potrivit distinsului prof.dr. I. Bonta (1994) printre principiile care orienteaz i fundamenteaz managementul educaiei, amintim:
a) b) c) d) e)
conducerea democratic i interactiv; mbinarea conducerii i rspunderii unice (unipersonale) cu conducerea i rspunderea colectiv; promovarea cadrelor de conducere pe baz de competen; operativitate: ce presupune receptivitate la nou, preocupri i eforturi susinute, dialog, documentare, analiz atent etc.
deontologia conducerii impune dovedirea de ctre managerii procesului de nvmnt a competenei, contiinei i probitii profesionale, etice i manageriale, dragoste fa de oameni, de colegii de profesie, fa de membrii colectivitii pe care o conduce, spirit de dreptate, echitate i corectitudine; Conform teoriilor lui M. Stoica (2001), avem:
a) principiul eficienei activitii manageriale, ce are la baz aplicarea metodelor de informare

i elaborare a deciziilor, de angajare a personalului n elaborarea deciziilor, de activizare a personalului n subordine, de stimulare a iniiativei de conducere, de ndrumare i control; b) principiul conducerii participative i al unitii de aciune a tuturor factorilor care coopereaz la realizarea obiectivelor manageriale, pe baza cunoaterii temeinice a unitii colare; c) principiul organizrii i programrii raionale a tuturor activitilor manageriale, n raport de obiective; d) principiul conducerii dinamice, pe baza unui stil eficient;

e) principiul inovrii permanente a metodelor i tehnicilor manageriale, a metodelor de predare nvare evaluare, de cercetare tiinifico-metodic i de inovare a nvmntului; n concepia lui S. Cristea (1996), ce consider c principiile activitii de management pedagogic reflect cerinele metodologice necesare pentru conducerea global optim strategic a sistemului i a procesului de nvmnt, la toate nivelurile acestuia, semnificative n plan managerial sunt: a) principiul prioritii funciilor resurselor n raport cu structurile de organizare ale sistemului i ale procesului de nvmnt; b) principiul subordonrii resurselor n raport cu finalitile manageriale de conducere global optim strategic a sistemului i a procesului de nvmnt; c) principiul unitii dintre aciunile manageriale de informare evaluare comunicare i decizia managerial final; d) principiul corespondenei dintre decizia managerial final i aciunile ulterioare care asigur reluarea ciclului managerial la parametri calitativi superiori; Pentru sistemul de nvmnt din Romnia, aceste principii ale managementului educaional, sunt precizate n Legea nvmntului (nr. 84 din 24.06.1995), la titlul I, Dispoziii generale 2.4. Metode manageriale Eficiena activitii manageriale se realizeaz i datorit folosirii unor strategii adecvate (metode, mijloace, procedee, tehnici) de investigaii, aciune, analiz, evaluare etc. n acest context, pot fi luate n considerare unele strategii metodologice generale, ca: brainstormingul, metoda Delphi, studiul de caz, modelarea, stimularea, cooperarea, metodele de creativitate, dialogul, discuia, schimbul de experien, masa rotund etc. Se pot folosi i o serie de forme i procedee metodologice mai adecvate activitii manageriale, cum sunt: edinele, negocierea, concilierea, medierea, arbitrajul, delegarea, extrapolarea, competiia, consultana, informatizarea, studiul de fezabilitate, jocul managerial computerizat etc. Potrivit concepiei lui M. Stoica (2001), metodele manageriale se pot grupa n: a) Metode de informare i elaborare a deciziilor Managerul colar, n acest scop, va utiliza: metoda observrii, studiul legislaiei i al documentelor colare, chestionare, nregistrri audio i video, asistene la lecii, la activiti educative, culturale i administrative, referate, analize, dezbateri, informri, dri de seam, consftuiri, interasistene, schimburi de experien etc. b) Metodele de activizare n scopul participrii personalului didactic la procesul managerial sunt: explicaia, convorbirea, convingerea, observaia critic i autocritic, exemplul, schimbul de experien, sugestia, ndemnul, lauda, aprobarea, dezaprobarea, cooperarea etc. c) Metodele de stimulare a iniiativei i a creativitii sunt: brainstormingul (asaltul de idei), care const n punerea problemei i emiterea liber de ipoteze de rezolvare, analogia, dezbaterea liber, fuzionarea mai multor idei, extrapolarea etc. d) Metodele operative se refer la conducerea prin obiective precise, la procesele administrative i bugetare Succesul managementului n general i al celui educaional n special, pot fi sporite de aciunile inteligente ale managerilor i de realizarea a mai mult i mai performant, cu mai puin (I. Bonta, 2001) acestea referindu-se la timp, resurse materiale i financiare, resurse umane, eforturi etc. scopul final fiind maxima eficien i calitate - succesul. 2.5. Niveluri ierarhice n managementul educaiei Managementul educaional se structureaz pe trei nivele ierarhice (I. Jinga, 1993): - naional - teritorial: jude, municipiu, ora, comun - unitate de nvmnt i educaie La nivelul naional, managementul nvmntului se realizeaz prin legi, decrete, hotrri ale Guvernului, prin alte acte normative elaborate de Ministerul Educaiei i Cercetrii instan ce are n responsabilitate aspectele de politic i legislaie colar general, care le aplic unitar la nivelul sistemului naional de nvmnt, att pentru nvmntul de stat ct i pentru cel particular (de exemplu elaborarea i acreditarea standardelor curriculare i de evaluare cu caracter naional). Acestea sunt activiti manageriale centralizate. La acest nivel se stabilesc orientrile de baz, direciile principale de aciune, obiectivele pentru ntregul nvmnt i pentru diferitele sale subsisteme, innd cont de finalitile educaiei, de obiectivele strategice ale guvernului, de cerinele de dezvoltare economico-social a rii. Toate aceste atribuii sunt stipulate n Legea nr. 84/1995 i n Hotrrile Guvernului de organizare i funcionare a Ministerului Educaiei i Cercetrii. Atribuiile organismelor consultative sunt stabilite prin legi speciale, prin hotrri ale guvernului, dar i prin regulamente proprii aprobate de ministrul nvmntului. Nivelul naional (central de conducere al nvmntului) este reprezentat de Ministerul Educaiei i Cercetrii, organ de stat chemat s transpun n practic politica colar privind dezvoltarea i perfecionarea nvmntului romnesc n condiiile statutului de drept, care pentru exercitarea atribuiilor sale, se sprijin pe organisme consultative i-i constituie structuri de experi. La nivelul judeelor, teritorial, intermediar de conducere a nvmntului, conducerea unitilor de nvmnt preuniversitare subordonate se realizeaz de ctre inspectoratele colare. Inspectoratele colare judeene sunt organe de specialitate subordonate Ministerului Educaiei i Cercetrii (M.E.C.) crora le deleg responsabiliti eseniale cu privire la organizarea, coordonarea, funcionarea i dezvoltarea nvmntului preuniversitar. Dintre atribuiile Inspectoratelor stabilite prin Legea nvmntului, prin Statutul personalului didactic, prin Regulamentul de organizare i funcionare aprobat de M.E.C., prin ordine ale M.E.C., precum i prin alte reglementri valabile pentru toate organele administraiei locale (cum sunt cele din domeniul financiar contabil sau igienico-sanitar) amintim: proiectarea reelelor colare pe baza recensmntului anual al populaiei colare de vrst colar obligatorie; asigur condiiile pentru cuprinderea precolarilor i elevilor potrivit cifrelor de colarizare aprobate de M.E.C. i pentru meninerea la cursuri a elevilor din nvmntul obligatoriu; nfiineaz uniti de nvmnt n limitele de competen stabilite prin lege; creeaz condiii pentru completarea studiilor persoanelor adulte care doresc acest lucru; asigur aplicarea unitar a planurilor de nvmnt, a programelor colare i a normelor metodologice emise de M.E.C. cu privire la organizarea i desfurarea procesului instructiv educativ; rspund de perfecionarea continu a procesului de nvmnt, de ridicarea nivelului de pregtire teoretic i practic a elevilor; asigur ncadrarea unitilor de nvmnt cu personal didactic de predare i conducere, n conformitate cu prevederile Statutului personalului didactic i cu alte acte normative legale n vigoare; in evidena personalului didactic, organizeaz transferarea personalului didactic titular, concursuri pentru ocuparea posturilor i catedrelor vacante,

numirea suplinitorilor; organizeaz, ndrum i sprijin activitatea de perfecionare a pregtirii personalului didactic; stimuleaz participarea acestuia la cercetarea tiinific, psihopedagogic i la activitatea educativ i social cultural; asigur dezvoltarea i folosirea eficient a bazei didacticomateriale; se preocup de asigurarea condiiilor de munc i de via ale elevilor i personalului didactic; organizeaz potrivit normelor metodologice elaborate de M.E.C. concursurile de admitere n liceu, n coala profesional, postliceal, examenele de absolvire i bacalaureat; elaboreaz bugetele anuale de venituri i cheltuieli; asigur aplicarea dispoziiilor legale privind normele unitare de structur, de munc i salarizare pentru unitile subordonate i urmresc respectarea legalitii n aceste uniti etc. ). Acestea sunt activiti manageriale semicentralizate la nivelul inspectoratelor. Inspectoratele colare, pentru exercitarea atribuiilor ce le revin, efectueaz studii i controale, inspecii colare, asigur cunoaterea i extinderea experienei pozitive a unitilor de nvmnt i a personalului didactic, fac propuneri organelor ierarhic superioare i iau ele nsele msuri pentru perfecionarea activitii n nvmntul preuniversitar. La nivelul de baz, al unitii de educaie, conducerea se asigur att de diferitele organisme democratice de conducere (organ colectiv) consiliul de administraie, consiliile profesorale colare i consiliul pedagogic, cu rol consultativ i care funcioneaz dup regulamente elaborate de M.E.C. ct i de director i directori adjunci, crora le revin responsabiliti privind politica de dezvoltare a colii din zona respectiv i care au atribuii i competene stabilite prin Legea nvmntului, prin Statutul personalului didactic, prin regulamente i instruciuni ale M.E.C. Acestea sunt activiti manageriale descentralizate la nivelul colii i al comunitii locale. n consiliile de administraie din coli sunt alei i reprezentani ai elevilor i prinilor, potrivit legii. Unitile de nvmnt preuniversitar sunt conduse de directori, ajutai, potrivit normelor de structur stabilite de M.E.C., de directori adjunci. n exercitarea atribuiilor ce le revin, directorii se bazeaz pe consiliul profesoral i pe consiliul de administraie. Directorul ndeplinete i funcia de preedinte al acestor organisme de conducere colectiv. Consiliul profesoral are rol decizional n problemele educaionale i este format din personalul didactic din unitatea respectiv. Consiliul administrativ are rol decizional n domeniul administrativ i este format din director, director adjunct, contabil ef, reprezentanii corpului profesoral, reprezentani ai prinilor, ai administraiei publice locale, ai agenilor economici i ai elevilor.
organizarea i coordonare ndrumarea i controlul evaluarea decizia inspecia colar
3.1. Planificarea programarea Planificarea programarea (previziunea) este funcia de concepere i prevedere a coninutului conducerii nvmntului. Ea este o activitate complex prin care se stabilete cum vor fi utilizate resursele umane i materiale, financiare i de timp de care dispune organizaia colar, pentru atingerea obiectivelor proiectate. Principalul rol al acestei funcii este acela de a preciza ce se ntreprinde practic, n coal, ntr-o anumit perioad de timp, pentru aplicarea unei decizii, de ctre cine, cu ce mijloace materiale i financiare i pn cnd. Planificarea este o activitate de previziune, de anticipare a ceea ce se va face n fiecare etap din anul colar, pe domenii i probleme astfel nct obiectivele procesului de nvmnt s se realizeze la un nivel de performan ct mai ridicat cu toi elevii / copiii sau cu majoritatea lor. Planificarea sistemului de nvmnt este funcional la nivel central (Ministerul Educaiei i Cercetrii), la nivel intermediar (inspectoratul colar) i la nivelul de baz (unitatea de nvmnt). Managerii colari, n procesul planificrii, trebuie s dispun de informaiile necesare identificrii factorilor interni i externi care vor influena, att pozitiv ct i negativ, activitatea membrilor organizaiei colare, rezultatele colare. Planificarea activitii, la nivel de sistem, reprezint o reflecie asupra activitii viitoare, cu un scop dublu: prospectiv (care vizeaz planificarea strategic, inovatoare) i ameliorativ (care vizeaz planificarea tactic i operaional). Planificarea ndeplinete, potrivit literaturii de specialitate, o serie de funcii, ca: funcia de orientare (a organizaiei n ansamblu i a diferitelor ei componente) funcia de raionalizare (a resurselor umane, materiale i financiare, dar i a timpului) funcia de motivare (cu preponderen a personalului de execuie) Planificarea, se realizeaz att la nivelul instituiei de nvmnt (planificarea strategic), avnd durata de un an colar, ct i la nivelul compartimentelor (catedre, comisii metodice, contabilitate, administraie, etc.) i al personalului (planificarea operaional), durata ei fiind de un trimestru, o lun sau o sptmn. Aceast funcie se concretizeaz prin elaborarea de programe planuri sau proiecte de activiti: programe generale, programe pe nivele colare, programe pe compartimente ale unitilor de nvmnt, programe ale catedrelor i ale cadrelor didactice. Planul, este o descriere a modului de utilizare n timp a resurselor pentru atingerea obiectivelor stabilite. Structura acestor programe planuri vor conine: obiective, activiti, responsabiliti, termene, modaliti de control i evaluare, elemente de corecie. Astfel, n instituiile de nvmnt, se vor ntocmi: programul general al unitii de nvmnt; programul activitilor instructiv educative de predare nvare; de evaluare; programul catedrelor i ale comisiilor metodice; ale comisiilor diriginilor; planul de munc anual; planul de munc trimestrial; programul activitilor de perfecionare a cadrelor didactice i personalului TESA; planul de asigurare a
TEMA III FUNCIILE MANAGEMENTULUI EDUCAIONAL
Potrivit studiilor de specialitate publicate att pe plan naional ct i internaional, ca i pe baza expertizei practice, se poate constata c principalele funcii ale managementului educaional (la diferite niveluri ierarhice) sunt: planificarea programarea (previziunea)
10

mijloacelor materiale, financiare, dotare, aprovizionare, reparaii; planul de investiii; programul de ndrumare i control; planuri speciale (ex. planul de vacan) etc. 3.2. Organizarea i coordonarea Organizarea i coordonarea este funcia de conducere care asigur punerea n practic a planurilor, stabilind, asigurnd i utiliznd n mod optim, metodic, ordonat, chibzuit i disciplinat personalul (cadre didactice, cadre didactice ajuttoare, personal administrativ, elevi, precolari, reprezentani ai comunitii educative etc.), resursele materiale (baza didactico-material, spaiul colar, timpul colar, spaiul extracolar folosit la nivelul educaiei nonformale, timp extracolar folosit la nivelul educaiei nonformale etc.), financiare (bugetul central, bugetul local, contribuiile comunitii educative: familia, agenii sociali etc.) i informaionale (planuri, programe de nvmnt concepute n sens curricular; materiale curriculare; baza de date existent n bibliotec, videotec, laborator de instruire asistat de calculator; centre, cabinete intercolare de asisten psihopedagogic a cadrelor didactice, elevilor, prinilor; centre, cabinete logopedice intercolare; centre, cabinete metodice etc.) pentru obinerea eficienei instructiv educative n nvmnt, a atingerii obiectivelor propuse de unitatea colar. Tot acum se stabilesc cele mai potrivite configuraii a instituiei de nvmnt (organigrama) care s conduc la obinerea maximei eficiene. Aceast funcie a managementului educaional presupune: coordonarea i cooperarea ntr-un mod unitar a nivelurilor colare i a compartimentelor colare i funcionale din fiecare unitate de nvmnt; organizarea tuturor activitilor instructiv educative colare i extracolare; organizarea activitilor tiinifice, metodice i de perfecionare a cadrelor didactice; organizarea deschiderii i ncheierii anilor de nvmnt; organizarea activitilor administrativ gospodreti din unitatea de nvmnt n cauz (dotarea cu mijloace de nvmnt, curenia, salarizarea i premierea, concediile de odihn etc.) organizarea activitii de ndrumare i control pe linie didactic i administrativ; responsabilitile i termenele de ndeplinit etc. Organizarea presupune i coordonarea, ce este o funcie a sincronizrii, de corelare, n mod unitar, a forelor, mijloacelor i timpului de desfurare, n scopul nlturrii paralelismelor i suprapunerilor, a evitrii risipei de fore umane i de mijloace materiale i financiare, ca i de timp. Coordonarea asigur, nu n ultimul rnd, i unitatea de cerine i aciune a instituiilor, compartimentelor i persoanelor investite cu responsabiliti n domeniul pregtirii precolarilor i colarilor. Acum sunt stabilite atribuiile precise a personalului existent n instituia de nvmnt, precum i redistribuirea acestora n aa fel nct resursele umane s fie valorificate optim. Organizarea, ntr-o instituie de nvmnt, va conduce la obinerea rezultatelor proiectate, dac sunt avute n vedere cteva cerine, ca: s precizeze clar ce se ateapt de la membrii organizaiei colare n fiecare etap (solicitrile s nu fie exagerate) s fie solicitat fiecare n funcie de competen, de aptitudini, posibiliti i opiuni s se asigure o comunicare adecvat n coal i s se evite conflictele s se mbine armonios organizarea formal cu iniiativa i responsabilitatea personalului organizarea personalului s nu se bazeze doar pe sarcini trasate administrativ, ci i pe motivarea oamenilor i pe cooperarea dintre ei etc. Pe lng importantele caliti ale cadrelor didactice i a personalului TESA, ce sunt implicate n ndeplinirea unor obiective i aciuni menite a conduce la o bun organizare a instituiilor educaionale, caliti ca: competen profesional, elanul, druirea, spiritul de iniiativ, de creativitate i disciplin, este nevoie, ca prin funcia de organizare coordonare, s se asigure condiiile didactice i mijloacele materiale i financiare necesare. Organizarea coordonarea nvmntului sunt stabilite prin acte normative specifice nvmntului ca: Legea nvmntului, Statutul personalului didactic, Regulamentul de organizare i funcionare colar, Regulamentul de ordine interioar etc. 3.3. ndrumarea i controlul ndrumarea este funcia de conducere care asigur orientarea, dirijarea, cluzirea i nelegerea obiectivelor, sarcinilor, atribuiilor i responsabilitilor de ndeplinit la un anumit nivel colar, la nivelul unui compartiment al unitii de nvmnt, pentru fiecare persoan implicat n activitatea de nvmnt. ndrumarea este funcia de informare i instruire a factorilor implicai n activitatea nvmntului, pentru cunoaterea prevederilor programelor stabilite, n vederea ndeplinirii lor. Scopul principal este acela de ndeplinire a planurilor stabilite, dar i prevenirea apariiei unor neajunsuri, precum i nlturarea acelora care au aprut. ndrumarea implic folosirea unor aciuni ca: elaborarea de instruciuni scrise, expuneri (conferine), consftuiri, simpozioane, mese rotunde, consultaii, activiti didactice model, schimburi de experiene etc. - necesare ndeosebi pentru cadrele didactice tinere - urmrindu-se dinamizarea spiritului de independen, de iniiativ i creativitate al cadrelor didactice, al tuturor persoanelor din unitatea de nvmnt. Controlul este acea funcie a managementului prin care se verific dac obiectivele stabilite sunt atinse i n ce msur. Scopul controlului este acela de a verifica, analiza i aprecia activitatea colar n vederea cunoaterii stadiului realizrii ei precum i a mbuntirii ei. Prin aceast funcie se verific n permanen dac sistemul (procesul) condus funcioneaz la parametrii proiectai i se afl pe o traiectorie care duce spre obiectivele finale, dinainte stabilite. Rolul controlului, n domeniul educaiei, este acela de a constata dac, la nivelul sistemului i pe domenii precum i la nivelul instituiilor, activitatea de instruire i educare a colarilor i precolarilor se desfoar n conformitate cu legile, hotrrile Guvernului, ordine i instruciuni ale Ministerului Educaiei i Cercetrii, cu principiile procesului de nvmnt, cu cerinele tehnologiilor moderne i dac rezultatele finale sunt la nivelul standardelor pe plan naional. Controlul necesit modaliti i forme directe i diverse de realizare, ca: vizite la orele didactice; lecii i activiti deschise, schimburi de experien; teste sau extemporale date elevilor; consultarea materialelor scrise (manuale, cursuri etc.); verificarea dotrii i funcionrii cabinetelor didactice, a laboratoarelor i atelierelor colare; consultarea notielor elevilor i a altor lucrri ale acestora (lucrri de control, teze, proiecte, lucrri practice, lucrri tiinifice etc.); analiza rezultatelor colare ale elevilor etc. Controlul poate folosi i forme indirecte de control, ca: informri scrise a unor organe ierarhice; mese rotunde; simpozioane; sesiuni de comunicri tiinifice etc. Potrivit literaturii de specialitate, cele mai ntlnite tipuri de control sunt:
frontal sau general - este atunci cnd sunt supuse verificrii, analizei i aprecierii toate domeniile i compartimentele dintr-o instituie de nvmnt. Aici, obiectivul verificrilor l constituie: conducerea la nivelul instituiei i pe compartimente; sistemul informaional; logistica spaii de nvmnt, dotri etc.; activitatea ntregului personal
11

angajat n instituie; activitatea de perfecionare a pregtirii personalului didactic, auxiliar, de conducere, a elevilor; procesul de nvmnt. Acestea au ca scop att evaluarea global i optimizarea activitii de ansamblu a instituiei ct i de autoevaluare i autoperfecionare. innd cont de rolul evalurii n dezvoltarea educaiei, potrivit lui S. Iosifescu, ea poate fi definit prin procedurile aplicabile proceselor de educaie, educabililor, educatorilor, instituiilor de educaie i sistemul colar n ansamblul lui n vederea a) stabilirii raportului ntre performanele obinute i cele intenionate b) corectrii rezultatelor n sensul dorit. Acum are loc constatarea, consemnarea, interpretarea evoluiei procesului, a rezultatelor n raport cu obiectivele i performanele ateptate (eficacitatea), cu modul de utilizare a resurselor, elementelor, relaiilor, situaiilor (eficiena), cu stadiul iniial (progresul), cu gradul de atingere a ateptrilor (reuit, succes). Potrivit literaturii de specialitate, se pot defini trei tipuri de evaluare:
tematic este atunci cnd se verific numai una sau cteva laturi ale activitii. Ele se realizeaz att de eantioanele superioare ct i de cadrele de conducere din instituiile de nvmnt, n funcie de domeniul, sfera de competen i responsabilitatea fiecruia.
curent sau operativ, este cel efectuat zilnic de fiecare ef n domeniul de care rspunde, pe baza atribuiilor funcionale ale subordonailor i urmrete asigurarea desfurrii unei activiti normale i a unui climat de munc adecvat. Controlul n nvmnt se desfoar, de regul, sub form de inspecie, ce este principala form de evaluare i ndrumare a unitilor de nvmnt, realizat de la nivel central, teritorial i local. Inspecia colar, ntr-o perspectiv managerial, reprezint un ansamblu de aciuni pedagogice de evaluare i de ndrumare pedagogic a organizaiei colare, aciuni manageriale permanente, integrate n cadrul activitii de conducere global, optim i strategic a organizaiei colare la nivel de sistem i proces. Indiferent de nivelul la care se exercit, controlul are urmtoarele funcii: a) Funcia de supraveghere a funcionrii sistemului, diferitelor subsisteme, instituiei sau procesului de nvmnt. Supravegherea, cu ct va fi mai complex i riguroas, va fi n msur s sesizeze din timp, factorilor de conducere, eventualele perturbri, disfuncionaliti i abateri de la obiectivele iniiale stabilite prin decizie i prin organizare, ajutndu-i s intervin operativ i oportun pentru reglarea sistemului i pentru optimizarea procesului de nvmnt. b) Funcia de conexiune invers, este acea funcie prin care li se asigur cadrelor de conducere informaii privind modul de receptare a ordinelor i dispoziiilor transmise subordonailor, de aplicare a diverselor decizii i a planurilor (programelor) de msuri corespunztoare. c) Funcia de prevenire a apariiei unor abateri poteniale de la traseul care conduce spre obiectivele stabilite prin diferite planuri i programe de activitate. d) Funcia de corectare i perfecionare a activitii n domeniul care constituie obiectul controlului i a deciziilor care au declanat-o. Toate aceste funcii, ns, nu sunt de sine stttoare, ele se ntreptrund i se completeaz reciproc, avnd ca el final optimizarea procesului de nvmnt i realizarea unor performane ct mai ridicate. 3.4. Evaluarea Evaluarea, reprezint o funcie obiectiv necesar i permanent, ea se refer ndeosebi la activitatea i la rezultatele activitii. Evaluarea este i ea un proces de obinere a informaiilor asupra activitii analizate, de comparare a lor cu anumite obiective sau standarde, de adoptare a unor decizii privind ameliorarea activitii evaluate. Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse n vederea depistrii abaterilor. Aceast funcie are un rol retrospectiv, dar i prospectiv, n sensul c pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu de management, care trebuie s se desfoare la nivel calitativ superior.
iniial: de formare, cu baz pentru previziune continu: de constatare i apreciere a dinamicii elementelor procesului organizat, dirijat, coordonat, cu rol corectiv;
final: de apreciere cantitativ i calitativ a realizrii globale a obiectivelor, cu baz pentru reglare; Urmrind evoluia procesului managerial proiectat, constatarea i corectarea abaterilor, erorilor sau stimularea continurii sau dezvoltrii, evaluarea are urmtoarele funcii:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
de constatare i apreciere a evoluiei elementelor n raport cu proiectul, cu faza iniial, cu ateptrile de informare asupra modului cum se realizeaz deciziile adoptate, asupra tuturor aspectelor activitii, climatului; de prevenire, cu intervenie naintea instalrii abaterilor, prin stabilirea i activarea de alternative n rezolvarea unor decizii; de recuperare, de corectare, ameliorare n funcie de natura dificultilor, obstacolelor, abaterilor conturate; de stimulare formare a elevilor, prin sprijinirea eforturilor lor, acordarea ncrederii, corectarea comportamentului;
de reglare, prin utilizarea efectelor feedback-ului, de adaptare prin noi decizii curente. n timp ce controlul are i o funcie evaluativ, evaluarea este mai complex, ea se poate efectua i prin alte mijloace dect controlul: pe baza unor rapoarte sau dri de seam statistice, prin analiza unor documente elaborate de instituia supus evalurii cum ar fi bugetul de venituri i cheltuieli sau planul cu principalele activiti sau prin organizarea unor edine, consftuiri etc. n cadrul proceselor evaluative sunt parcurse n principal trei etape, i anume: obinerea informaiilor prelucrarea statistic a informaiilor
elaborarea aprecierilor Dintre trsturile evalurii manageriale din domeniul educaiei, amintim: un caracter complex, un rol preventiv, o funcie coordonatoare, sprijin orientarea strategic a aciunii urmtoare, se bazeaz pe informaii variate, asigur orientarea spre excepii, genereaz autoevaluarea, stimuleaz elementele
12

pozitive, asigur continuitatea n activitate, cere obiectivitate, sesizeaz variatele influene, devine un instrument de optimizare, corecteaz deciziile anterioare, mbin principialitatea n apreciere, stimuleaz corecia, realizeaz analize complexe, imprim orientarea spre rezultate, se efectueaz n toate etapele procesului managerial, dar solicit promptitudine, flexibilitate, raionalitate, imparialitate. Ca o concluzie, trebuie avut n vedere c evaluarea este necesar chiar i n condiiile n care vom ajunge s avem ncredere n oameni i cnd ei vor dovedi o nalt contiin profesional i moral civic; fiindc ntotdeauna va fi nevoie s cunoatem dac am realizat ceea ce am programat i ce anume trebuie s facem n viitor pentru a fi mai bine, a obine mai mul, mai performant. 3.5. Decizia Decizia, este socotit ca un moment cheie n orice activitate de conducere i const n alegerea unei modaliti de aciune, de alternative mai avantajoase din mai multe posibile innd cont de anumite criterii, pentru atingerea unor obiective. Ea este o problem de opiune, dar implic i cunoaterea teoriei manageriale, a tehnicilor decizionale precum i cunoaterea problemelor colii i a modalitilor specifice de soluionare a lor. Decizia de management, deci, reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii unor obiective, a crei aplicare influeneaz activitatea i/sau comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Ea cere realizarea activitilor colare n conformitate cu prevederile i cerinele funciilor de programare, organizare, ndrumare i control. Este o funcie corolar care deriv din celelalte funcii cu rol integrator, care dinamizeaz n ultim instan succesul activitilor colare. Decizia, conceput ca o activitate contient de alegere a unei modaliti de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii obiectivelor propuse, are n nvmnt, un caracter mai complex dect n alte domenii ale activitii sociale, deoarece procesul condus activitatea instructiv educativ urmrete omul n formare, sub multiple aspecte: pregtire profesional, dezvoltare fizic, inut moral etc. Prin decizie, managerul hotrte n legtur cu modalitile de aciune practic menite s conduc la realizarea obiectivelor proiectate i declaneaz aceste aciuni. Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit i const n ansamblul alternativelor posibile pentru realizarea unui obiectiv. Potrivit literaturii de specialitate, se cunosc mai multe tipuri de decizii. Astfel, vom ntlni: a) Dup nivelul de elaborare i adoptare a deciziilor, coninutul acestora i orizontul de timp la care se refer, avem: - decizii strategice generale (globale) i restrnse (intermediare) - decizii tactice - decizii operative b) n funcie de cel care decide, ct i de cei la care se refer, avem: - decizii individuale - decizii colective c) Dup existena sau inexistena unui algoritm pe baza cruia decidentul face alegerea, avem: - decizii creatoare - decizii de rutin Deciziile strategice vizeaz orizonturi de timp mari (mai mult de un an), se refer la probleme majore ale activitii organizaiei i influeneaz ntreaga activitate a acesteia sau principalele componente. Sunt acele decizii, care se refer la hotrrile ce se iau pentru organizarea i funcionarea ntregului sistem de nvmnt. Decizia strategica are caracter orientativ i se adopt colectiv, la nivelul Parlamentului, al Guvernului, al Ministerului Educaiei i Cercetrii. Deciziile tactice se adopt pentru o perioad relativ mai scurt de timp (aproximativ un an), se refer la domenii importante ale organizaiei i influeneaz numai o parte a activitii acesteia. Ea vizeaz diferite domenii ale activitii colare i funcii ale conducerii Are drept scop concretizarea deciziei strategice ntr-o etap determinat. Exemplu: hotrrile privind stabilirea planurilor de nvmnt, a programelor colare, a structurii anului colar, a activitilor didactice de predare nvare i evaluare, a activitilor tiinifice i educative. Deciziile operative vizeaz soluionarea problemelor curente n cadrul acestor activiti i funcii, avnd de cele mai multe ori un caracter repetativ. Adoptarea lor se face de managerul care are n atribuii activitatea sau problema respectiv. Deciziile colective sunt cele la fundamentarea i elaborarea crora, n toate sau n anumite etape, particip mai multe persoane. Decizia colectiv, se adopt cnd este vorba de soluionarea unor probleme mai complexe i mai dificile, cu implicaii asupra bunului mers a unitii colare n ansamblul ei. Deciziile individuale sunt cele la fundamentarea i elaborarea crora particip o singur persoan n toate etapele procesului decizional, ele se refer, n general, la problemele curente i de rutin ale instituiilor colare, n care managerul colar situat pe o anumit treapt ierarhic poate decide singur, n limitele sale de competen. Deciziile de rutin sunt acele decizii care se adopt pe baza unor reglementri sau a unor algoritmi cunoscui i care nu implic un timp ndelungat pentru pregtire i o cantitate mare de informaii. Deciziile creatoare sunt acele decizii care presupun o analiz complex i aprofundat a situaiei n momentul deciziei, ct i capacitatea de prevedere a celor care decid (consiliul profesoral, consiliul de administraie, directorul, directorul adjunct etc.) Sunt acele decizii impuse de apariia unor probleme noi, cu care decidentul nu s-a mai confruntat, i care, prin implicaiile lor, pot influena scopurile colii, soarta unor elevi sau a unor profesori. Decizia are caracter procesual i cuprinde o succesiune de activiti etapizate ca: pregtirea, adoptarea deciziei i a msurilor de aplicare, aplicarea deciziei i controlul ndeplinirii ei. Pregtirea deciziei include: identificarea problemelor, obinerea informaiilor necesare despre aceste probleme; selecionarea, organizarea i prelucrarea informaiilor; elaborarea variantelor de aciune i a proiectelor planurilor de msur. Adoptarea deciziei implic o activitate de analiz i comparare a avantajelor i dezavantajelor fiecrei variante, urmat de alegerea variantei celei mai avantajoase sau celei mai puin dezavantajoase, precum i implicaiile de termen scurt, mediu sau lung. Dup exprimarea opiunii, dup luarea hotrrii, se trece la stabilirea msurilor prin care se asigur aplicarea deciziei. Alegerea cea mai potrivit ine de o seam de factori, ntre care menionm: pregtirea managerial i experiena decidentului, intuiia i capacitatea lui de previziune, curajul de a inova, starea de spirit din coal, resursele umane, materiale i financiare, cadrul legislativ normativ etc. Aplicarea deciziei implic o succesiune de activiti de natur organizatoric i motivaional, ntre care amintim: comunicarea deciziei, explicarea i argumentarea ei (pentru motivarea personalului), organizarea aciunii practice, controlul deciziei i reglarea aciunii atunci cnd apar abateri de la traseul
13

stabilit, adoptarea unor decizii de corectare a deciziei iniiale dac se impune; evaluarea rezultatelor finale Deciziile se cer pregtite cu grij i realizate cu profesionalism i obiectiv, de manager, directorul unitii de nvmnt, de adjuncii si, de organele colective de conducere (consiliul profesoral, consiliul de administraie) dar nu n ultimul rnd de nvtor, educator Deciziile se iau ierarhic pe nivele colare stabilite prin lege, decizii ale organului central Ministerul Educaiei i Cercetrii, decizii ale organelor intermediare Inspectoratele colare, ale Consiliilor Naionale, ale organelor de conducere al unitilor de nvmnt, al consiliilor de administraie sau profesorale. Se pot lua decizii i la nivelul unor organe i componente ale unitilor de nvmnt catedre, comisii de specialitate, decizii care, lund n considerare deciziile organelor ierarhice superioare, stabilesc msuri specifice pentru ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor concrete ce le revin. 3.6. Inspecia colar Aciunea managerial principal de evaluare, control i ndrumare a sistemului i procesului de nvmnt poart denumirea de inspecie colar. Ea poate fi realizat: la nivel central (ministerial), teritorial (Inspectoratul colar) local (conducerea unitii colare) Potrivit lui I. Jinga (1993), pentru a-i atinge scopul i justifica, inspecia colar trebuie s aib anumite caliti: - meninerea n actualitatea tiinific, tehnologic, pedagogic i cultural a personalului didactic de conducere i predare; - promovarea curajoas a noului n domeniul formrii profesionale a noilor generaii muncitori, specialiti, ceteni; - facilitarea schimbului de idei, de opinii i mai ales de experien ntre colile de acelai tip, n vederea omogenizrii calitative a procesului de formare civic, profesional i cultural la nivelul cerut de epoca contemporan; - declanarea unui curent de interes n favoarea modernizrii laboratoarelor i atelierelor colare, asigurrii accesului elevilor la domeniile de vrf al tiinei, la mainile, utilajele i instalaiile moderne; - promovarea pe scar mai larg a interdisciplinaritii n activitatea de pregtire a tinerilor pentru viaa activ, pentru formarea lor moral, profesional i cultural; - schimbarea opticii n aprecierea personalului didactic i a unitilor de nvmnt, n sensul creterii ponderii factorilor de coninut, calitativi i de eficien formativ care influeneaz decisiv rezultatele activitii instructiv educative. n funcie de orientare, inspecia colar se poate adresa pe de o parte sistemului i/sau pe de alt parte procesului de nvmnt. Atunci cnd se adreseaz problemelor de sistem, inspecia colar evalueaz (S. Cristea, 1996): structurile materiale, umane, financiare, informaionale, care asigur funcionarea sistemului de nvmnt, n ansamblul su; caracteristicile organizaiei colare n planul echipamentelor tehnologice i a calitii echipei didactice; liniile generale de politic a educaiei, obiectivitate n directive, programe; sistemul general de selecie i de formare a cadrelor didactice; reguli generale ale construirii i arhitecturii colare; Atunci cnd sunt vizate problemele de proces, inspecia colar poate urmri: condiii generale i specifice de manifestare a relaiei profesor elev; rezultatele procesului de nvmnt; relaia coal comunitate educativ local; calitile generale i speciale ale cadrului didactic, ca personalitate (competen, capacitate managerial, cultur psihopedagogic etc.). n funcie de coninutul ei, inspecia colar poate evalua calitatea activitii educaionale (prin prisma cadrelor didactice, a elevilor, a mijloacelor educaiei folosite n procesul de nvmnt, a situaiilor educaionale create n cadrul leciilor etc.) i eficiena organizaiei colare (evaluat prin intermediul raportului dintre nivelul resurselor alocate procesului educaiei i rezultatele acestui proces). (M. Stnescu, 2001) innd cont de gradul de ilustrare a funciilor manageriale, inspecia colar poate fi (S. Cristea, 1996):
- Inspecia colar de evaluare general a activitii organizaiei ce vizeaz modul de utilizare a resurselor materiale, financiare, umane i informaionale existente. Poate fi:- inspecie colar teritorial - inspecie de personal Modalitile de realizare sunt: - inspecia colar general cu caracter global - inspecie colar general cu caracter special; - Inspecie colar cu scop de evaluare a activitii didactice i educative i se organizeaz la nivel central, teritorial i local. Poate fi:- inspecie colar la disciplina de specialitate principal - secundar - inspecie colar la activiti educative (dirigenie, educaie non-formal etc.) Modalitile de realizare sunt: - inspecia colar de specialitate tematic - inspecie colar de specialitate curent - Inspecie colar cu scop de evaluare a activitii didactice n vederea atribuirii de grade didactice i stimulrii procesului de perfecionare profesional n funcie de gradul care se acord, poate fi: - inspecie colar pentru gradul didactic I - inspecie colar pentru gradul didactic II - inspecie colar pentru definitivat Inspeciile colare de perfecionare pot avea caracter general (cnd vizeaz ntreaga activitate a cadrului didactic) i caracter special (pentru care se organizeaz sesiuni de comunicri, dezbateri, simpozioane etc.). innd cont de numrul de inspectori participani la realizarea unei inspecii colare, pot fi organizate (M. Stnescu, 2001):
14

inspecii colare frontale: sunt acele inspecii n care sunt angrenai toi inspectorii colari; inspecii colare n echipe de inspectori; inspecii colare individuale: sunt acele inspecii cnd particip un inspector de specialitate; n cadrul inspeciilor colare, atitudinea inspectorilor colari fa de directori i de cadrele didactice se cere s fie colegial, nu arogant, presupunndu-se o exigen principial, bazat de autoritatea de competen i nu pe cea de funcie. Aceast form de control, ndrumare i evaluare a procesul de nvmnt i a actelor de conducere care au loc la nivelul unitilor de nvmnt este necesar i se vrea (prin perfecionarea ei continu) a conduce la anumite sporuri calitative i maxime eficiene. TEMA IV FINANAREA NVTMTULUI PREUNIVERSITAR subvenii pentru completarea veniturilor cantinelor i internatelor etc. Totodat, de o real importan sunt i sursele externe de finanare provenite din programele dezvoltate de unele organisme internaionale (Programe susinute de Banca Mondial, Comisia European, Organizaii non guvernamentale etc.) TEMA V MANAGEMENTUL INSTITUIILOR DE NVMNT PRECOLAR 5.1. Consideraii generale Structura sistemului de nvmnt romnesc prevede pentru nvmntul precolar instituii specializate i anume, grdiniele de copii. n Romnia funcioneaz n prezent att grdinie de stat ct i grdinie particulare. Dintre tipurile de instituii precolare amintim: Grdinie cu program normal (redus / de 5 ore pe zi); Grdinie cu program prelungit; Grdinie cu orar sptmnal; Case de copii precolari Grdinie speciale pentru nvarea limbilor strine, care se integreaz grdinielor cu orar normal, dar acestea sunt cu precdere particulare; Grdinie speciale pentru copiii cu handicap fizic sau intelectual, unde alturi de educatoare lucreaz i cadre specializate n instruirea i educarea lor, ca: defectologi, logopezi, psihologi etc. Aceste grdinie funcioneaz cu un program prelungit sau sptmnal. Grdiniele cu program normal se organizeaz pentru copiii de 3 7 ani, durata anului de nvmnt i a vacanelor fiind aceeai ca i n nvmntul preuniversitar. Grdiniele cu program prelungit i sptmnal funcioneaz tot timpul anului, n afar de zilele nelucrtoare. Aici copiii petrec 10 12 ore pe zi. Grdiniele sezoniere se organizeaz la sate, cu un program de 6 12 ore pe zi i cu o structur a anului de nvmnt deosebit fa de la ora. n educaia precolarilor o deosebit importan o are organizarea vieii lor pe baza unui program stabilit n concordan cu principiile igienei i ale psihologiei vrstei. Programul precolarilor trebuie s cuprind organizarea tuturor activitilor desfurate de copil, el trebuie s stabileasc cu precizie timpul, modul i succesiunea desfurrii momentelor principale ale vieii precolarului: primirea copiilor n grdini, dejunul, activitile comune, jocul, munca, odihna activ, somnul (n cazul grdinielor cu orar prelungit) etc. Organizarea vieii copiilor de vrst precolar pe baza unui program stabilit obinuiete copiii cu o via ordonat, asigur meninerea capacitii lor de munc, duce la formarea unor deprinderi i obinuine nlesnete elaborarea unui stil raional de via a viitorului colar. (Eugenia Jia, 2001) n desfurarea programului zilnic al grdiniei de copii se pot distinge 4 etape principale: Etapa I: Primirea copiilor, jocurile la liber alegere; micul dejun; Etapa II: Activitile comune; Etapa III: Activiti complementare; (masa de prnz, somnul, gustare pentru grdiniele cu program prelungit) Etapa IV: (Activiti de dup-mas - pentru grdiniele cu program prelungit i sptmnal), Plecarea copiilor acas (respectiv, cina, somnul copiilor pentru grdiniele cu program sptmnal);
Potrivit Legii nvmntului completat i modificat prin ordonana de guvern nr. 36/1997, cheltuielile de finanare a nvmntului public sunt acoperite din resursele Bugetului de Stat. Prin legea bugetar se stabilete cadrul legal privind ntregul proces de finanare a educaiei. Anual, aceast lege stabilete alocarea resurselor financiare n domeniul educaiei, att prin intermediul bugetului de stat principala surs de finanare a nvmntului public - ct i prin bugetele locale i sursele externe de finanare. nvmntul preuniversitar
Buget de stat
Bugete locale
Surse de finanare externe
Schema nr. 1. Finanarea nvmntului preuniversitar Procesul de alocare a resurselor se bazeaz pe o negociere ntre Ministerul Educaiei i Cercetrii i Ministerul de Finane. Finanarea nvmntului preuniversitar se realizeaz prin bugetul de stat. Criteriile ce stau la baza alocrii banilor aprobai de ctre M.E.C. sunt (M. Stnescu, 2001): numrul de personal i salariul mediu al acestuia; necesarul de manuale i materiale didactice calculat pe baza numrului de elevi; numrul de elevi beneficiari de burse i alte drepturi sociale; necesarul de dotri cu echipamente i mobilier pe baza duratei medii de funcionare; Conform Legii finanelor publice locale, ncepnd cu 1998, fondurile necesare cheltuielilor curente i de capital pentru instituiile de nvmnt preuniversitar vor fi asigurate de autoritile locale, la diferite niveluri i corespunztor anumitor capitole bugetare (M. Stnescu, 2001): ntreinerea bazei didactico materiale a unitilor de nvmnt;
15

Deci, unitile de nvmnt precolar desfoar o munc foarte complex att instructiv educativ ct i sanitar, administrativ gospodreasc i financiar. Factorul principal cruia i revine rolul de a uni toate acestea ntr-un tot unic, coordonndu-le, ndrumndu-le i controlndu-le cu competen, tact i sim de rspunderea este managerul grdiniei. El este rspunztor pentru munca desfurat n grdini din punct de vedere al calitii i al contribuiei efective la optimizarea educaiei precolare din unitatea respectiv. 5.2. Funciile managementului instituiilor de invmnt precolar organizarea i coordonarea activitii; analiza i planificarea activitii ndrumarea i controlul tuturor sectoarelor de activitate; inspecia colar la grdiniele cu orar prelungit unde programul este de 9 12 ore pe zi, ca i la grdiniele cu orar sptmnal se ncadreaz cte dou educatoare pentru fiecare grup, pentru a lucra n schimburi de cte 6 ore pe zi. O alt sarcin a managerului grdiniei de copii este i stabilirea regimului de zi al grdiniei, sarcin realizat n colaborare cu medicul pe baza consultrii ntregului colectiv. Proiectul regimului de zi se va discuta n prima edin a consiliului profesoral, iar dup aprobare, se afieaz n toate slile de grup, la loc vizibil. La elaborarea acestuia, vor fi respectate cerine de ordin igienic, psihologic i pedagogic. Prin cerine igienice se va nelege respectarea normelor igienico-sanitare pentru stabilirea cantitii i calitii alimentelor, pentru prepararea hranei, a normelor igienice implicate n realizarea echilibrat a perioadelor de activitate cu cele de odihn n funcie de vrsta copiilor. Dintre cerinele de ordin pedagogic amintim: necesitatea alternrii raionale a perioadelor din zi care solicit un efort mai mare cu cele n care sunt programate activiti mai uoare: jocuri, activiti alese de copii, care asigur relaxarea organismului; necesitatea alternrii activitilor statice cu cele dinamice etc. Cerinele psihologice sunt acele cerine care pretind ca n stabilirea regimului de via n grdinia s fie respectate particularitile de vrst ale copiilor dar i specificul grdiniei. Directoarea trebuie s urmreasc felul n care este respectat regimul zilei de ctre fiecare membru al colectivului grdiniei, s fie prezent dimineaa n mijlocul copiilor ca s observe atitudinea educatoarelor fa de copii i nu n ultimul rnd modul n care se deruleaz activitile corespunztoare fiecrei etape din regimul zilei. Stabilirea orarului grdiniei de copii trebuie fcut cu deosebit atenie, deoarece pe baza acestui document se va organiza ntreaga activitate instructiv educativ a grdiniei. Numrul activitilor programate n orarul sptmnal trebuie s asigure n timp de un an totalul activitilor comune prevzute n planul de nvmnt. Totodat, este necesar ca orarul s fie stabilit pe baza unor criterii tiinifice, care s respecte curba de efort a copilului pe parcursul unei zile i de-a lungul sptmnii. La alctuirea orarului trebuie avut n vedere i alternarea echilibrat a activitilor dinamice i a celor statice pentru a mpiedica instalarea oboselii. Pe lng organizarea general a grdiniei trebuie s avem n vedere i asigurarea bazei materiale a grdiniei. Organizarea i conducerea unei grdinie presupune i asigurarea unor condiii materiale fr de care nu este posibil existena ei ca instituie de nvmnt. n alegerea modelului de amenajare a unei grdinie trebuie s inem cont n primul rnd de valorificarea condiiilor de mediu n care ea va fi amplasat. Dintre condiiile didactico-materiale care asigur desfurarea activitii instructiv-educative ntr-o grdini de copii, amintim: existena unei cldiri corespunztoare cu spaii amenajate corespunztor destinaiei lor; mobilier adecvat fiecrei ncperi i vrstei copiilor; material didactic; bibliotec; teren de joc; ntocmirea bugetului i executarea lui (bugetul este documentul financiar de baz care definete cuantumul, destinaia i repartiia pe perioade colare a mijloacelor alocate pentru ntreinerea i funcionarea grdiniei, se ntocmete pe an bugetar 1 ianuarie 31 decembrie i se exprim sub forma planului de venituri i de cheltuieli); personal tehnico-administrativ i financiar; Coordonarea activitii diferitelor sectoare presupune: coordonarea muncii administrativ gospodreti i financiare, coordonarea muncii sanitare i coordonarea muncii instructiv educative. Sectorul administrativ gospodresc are o structur complex iar activitatea desfurat de acest sector este deosebit de variat. Aici exist mai multe compartimente: buctrie, curenie, spltorie, contabilitate, aprovizionare etc. toate aceste n raport cu tipul de grdini. Pentru a fi capabil s -
5.2.1. Organizarea i coordonarea activitii Organizarea i coordonarea activitii ncepe cu fixarea programului zilei i asigurarea respectrii lui stricte de ctre ntregul personal al grdiniei. Aceast funcie implic trei domenii principale, ca: a) Organizarea general a grdiniei; b) Asigurarea bazei materiale a grdiniei; c) Coordonarea activitii diferitelor sectoare Organizarea general a grdiniei depinde n mare msur de tipul grdiniei. Mrimea grdiniei, numrul copiilor nscrii, numrul sarcinilor de rezolvat, numrul grupelor de copii etc. influeneaz n cea mai mare msur caracterul i amploarea muncii de conducere dintr-o grdini. Managementul grdinielor cu orar prelungit este mai complex, deoarece aceste uniti de nvmnt, pe lng funcia instructiv educativ propriu-zis ndeplinesc i o funcie social de ngrijire i ocrotire a copiilor pe o perioad n care prinii sunt angajai n activitatea productiv. Dintre msurile, impuse de managerul unitii precolare, prin care se asigur buna desfurare a activitii instructiv educative, amintim: nscrierea copiilor i constituirea grupelor Repartizarea cadrelor Stabilirea regimului de zi ntocmirea orarului innd cont de Regulamentul de funcionare a grdinielor de copii, nscrierea copiilor se face cu dou sptmni naintea nceperii anului colar pe baza unei cereri prezentate de prinii sau tutorele copilului nsoit de actul de natere i adeverin emis de circumscripiile sanitare aparintoare. nscrierea este urmat de aciunea completrii unor grupe cu copiii nou venii sau de constituire de noi grupe. Acum se va ine seama de particularitile de vrst i individuale ale copiilor, de numrul din care trebuie alctuit o grup potrivit normativelor n vigoare, de spaiul de care dispune grdinia. Astfel copiii ntre 3 4 ani vor constitui n grupa mic, copiii ntre 4 5 ani vor constitui grupa mijlocie, copiii ntre 5 6 ani vor constitui grupa mare iar cei ntre 6 7 ani vor constitui grupa pregtitoare. n Romnia, n funcie de vrsta copiilor, putem ntlni grupe omogene i grupe combinate, formate din dou trei subgrupe. La repartizarea cadrelor didactice pe grupe, managerul unitii va avea n vedere necesitatea asigurrii continuitii muncii cu aceeai grup de copii pn acetia termin grdinia. Astfel vom avea: la grdiniele cu orar redus, pentru fiecare grup de copii se ncadreaz o educatoare, care lucreaz cu grupa 5 ore pe zi;
16

conduc, s ndrume i s controleze cu succes toate problemele acestor compartimente, managerul unitii trebuie s cunoasc temeinic principalele aspecte ale muncii administrativ - gospodreti i financiare dar i responsabilitile fiecrui compartiment. n conducerea acestui sector directoarea este sprijinit de administratorul grdiniei. Acesta va controla permanent activitatea sectorului i va da ndrumri personalului din subordine. Cu ajutorul contabilului, directoarea va realiza controlul gestiunii, el fiind rspunztor pe linie financiar de acest compartiment. Activitatea sanitar reprezint o latur fundamental a muncii n grdini. Scopul principal l constituie meninerea sntii i dezvoltarea fizic normal a copiilor. Activitatea sanitar intr n sarcina ntregului personal al grdiniei, dar mai ales n sarcina directoarei, a medicului i a asistentei medicale acetia din urm avnd rolul de ndrumare i control. Directoarea rspunde de buna organizare i desfurare a ntregii munci sanitare din grdini, ea trebuind s dispun de cunotine de anatomie i fiziologie, de igien i puericultur, s fie la curent cu normele privind creterea i ocrotirea sntii copilului. Coordonarea muncii instructiv educative face referiri la planificarea, ndrumarea i controlul modului de organizare i desfurare a activitilor instructiv educative din grdini. 5.2.2. Planificarea muncii n instituiile de nvmnt precolar Planificarea ofer att managerului ct i personalului grdiniei posibilitatea de a ealona din timp coninutul activitilor, de a situa fiecare aciune la locul potrivit pe care trebuie s-l ocupe n sistemul ntregii activiti. n grdini se alctuiesc planul general de activitate al grdiniei i planurile de munc ale educatoarelor. Planul general de activitate al grdiniei este ntocmit de directoare, discutat i completat ulterior n consiliul profesoral. Planul va fi elaborat pe un semestru sau pe ntregul an colar, i va constitui documentul principal pe baza cruia toi membrii colectivului pedagogic, administrativ i sanitar i vor preciza sarcinile concrete, cile i mijloacele de realizare. Este documentul principal pe baza cruia sunt planificate toate aciunile grdiniei pe perioade mai limitate de tip, ca semestre, sptmni, zile. Planul general de activitate al grdiniei va fi constituit din urmtoarele pri: (exemplu: curenia, aerisirea, iluminatul, controlul hranei i al modului de preparare, depistarea cazurilor de mbolnvire etc.); munca cu familia (exemplu: adunrile cu prinii, vizite la domiciliu, consultaii etc.) Proiectele de activitatea ale educatoarelor (sau proiectarea instructive educativ) sunt o necesitate obiectiv datorit complexitii sarcinilor prevzute de program. Ele se realizeaz pe semestre i pe zile. Proiectul semestrial se constituie pentru fiecare grup de precolari n funcie de tipul de grdini i de perioadele n care aceasta i desfoar activitatea. Etapa final a proiectrii muncii educatoarei o constituie ntocmirea proiectelor pentru activitile comune i completarea zilnic a registrului de eviden a activitilor din ziua respectiv. Acum educatoarea va stabili obiectivele clare ale activitii, coninutul, metodele, materialul didactic folosit etc. 5.2.3. Controlul i ndrumarea activitii n instituiile de nvmnt precolar Controlul permite managerului s cunoasc nivelul la care se desfoar munca n ansamblul ei, activitatea i rezultatele obinute de fiecare educatoare, s previn i s nlture lipsurile constatate, s aprecieze i s generalizeze rezultatele deosebite. ndrumarea se manifest ca o consecin practic a controlului. Ea, presupune o serie de msuri, dispoziii, sfaturi, instruciuni, pe care managerul le adreseaz colectivului sau fiecrui membru n parte. Controlul i ndrumarea d posibilitate managerului s poat preveni din timp diferitele lipsuri care apar n activitatea zilnic a grdiniei, s poat s indice unele procedee i metode noi sau s iniieze unele aciuni menite s valorifice experiena pozitiv a unor cadre didactice. Coninutul principal al muncii de ndrumare i control vizeaz urmtoarele aspecte: realizarea planului de nvmnt i a programei n condiii optime; sporirea eficienei tuturor activitilor organizate i desfurate de educatoare cu grupele de precolari; aprecierea activitii i a pregtirii copiilor sub aspectul dezvoltrii personalitii lor etc. Forma principal sub care managerul grdiniei realizeaz funcia de ndrumare i control este asistena la diferite categorii de activiti. innd seama de obiectivele urmrite, directoarea poate organiza asistene curente (ce sunt orientate spre sistemul de munc al educatoarelor, spre calitatea activitii instructive educative) i asistene tematice (ce vizeaz cunoaterea i analiza unor aspecte de detaliu a muncii instructiv educative) O alt form a muncii de ndrumare i control o constituie discuiile ocazionale sau sfaturi oferite de managerul unitii precolare la solicitarea diverselor cadre didactice. Consiliul profesoral, desfurat periodic n grdiniele cu cel puin 5 educatoare, reprezint una din cele mai importante forme ale muncii metodice. El reunete toate cadrele didactice, uneori incluznd i ali membri ai colectivului medicul, administratorul etc. Activitatea consiliului profesoral este organizat i condus de managerul grdiniei i ndeplinete urmtoarele sarcini: discut i aprob planul general de activitate al grdiniei; dezbate principalele probleme ale muncii instructiv educative; analizeaz rezultatele activitii instructive educative; adopt msuri i hotrri n vederea perfecionrii pregtirii pedagogice i de specialitate a membrilor colectivului; studiaz i generalizeaz experiena pedagogic i metodic a celor mai bune educatoare; orienteaz i analizeaz activitatea de cercetare tiinific; comunic i prelucreaz diferite instruciuni, ordine, dispoziii ale forurilor superioare sau discut modificri ale Programei pentru anul colar respectiv.
introducere: ce va cuprinde un bilan al realizrilor obinute n anul anterior i a problemelor rmase nerezolvate; organizarea instituiei: ce va cuprinde date cu privire la efectivul de copii, repartizarea pe grupe, situaia personalului din unitate etc.; sarcinile generale: sunt precizate principalele probleme instructiv educative, administrativ gospodreti, sanitare, munca cu prinii etc.;
msurile concrete de realizare a sarcinilor stabilite: aici sunt specificate n detaliu msurile concrete, termenele de execuie, membrii colectivului care rspund de ndeplinirea lor; Dintre obiectivele ce trebuiesc cuprinse n planul general de munc al grdiniei, amintim: munca administrative gospodreasc (exemplu: amenajarea slilor de grup, asigurarea bugetului, a mobilierului etc.); organizarea general a grdiniei (exemplu: stabilirea regimului de zi, ntocmirea orarului, repartizarea copiilor i a educatoarelor etc.); activitatea instructive educativ (exemplu: planificarea i evidena muncii educatoarelor, controlul cunotinelor i deprinderilor nsuite de copii, organizarea i ndrumarea jocurilor i activitilor alese de copii etc.); activitatea metodico tiinific i de perfecionare a cadrelor didactice (exemplu: urmrirea ncadrrii educatoarelor la diferite forme ale muncii de perfecionare, programarea la cursuri de perfecionare, se stabilete tematica consiliilor profesorale i programul desfurrii lor, organizarea leciilor deschise etc.); activitatea igienico sanitar
17

Hotrrile adoptate n Consiliul profesoral sunt obligatorii pentru ntreg colectivul grdiniei iar ndeplinirea lor va fi controlat de directoare. 5.3. Managerul grdiniei de copii Persoana cea mai important i cu cele mai mari responsabiliti n grdini o reprezint managerul (directoarea) instituiilor de nvmnt precolar, succesele instituiei pe care o conduce depinznd n cea mai mare msur de calitatea muncii ei. Directoarea grdiniei de copii trebuie s se prezinte ca o personalitate puternic, care se bucur de preuirea i respectul colectivului n mijlocul cruia activeaz, nzestrat cu caliti profesionale i morale, cu spirit organizatoric i autoritate n fa colectivului. Ea trebuie s fie model de conduit att n cadrul grdiniei ct i n afara acesteia. (Eugenia Jia, 2001) Astfel, un bun manager trebuie s dovedeasc o temeinic pregtire profesional, pedagogic i de cultur general. Directoarea ca i oricare alt manager trebuie s manifeste receptivitate fa de nou, s aib autoritate i prestigiu n fa colectivului cu care lucreaz. Stilul de lucru al managerului trebuie s fie precis conturat, s dovedeasc iniiativ i operativitate n aciunile de ndrumare i control, principialitate i obiectivitate n aprecierea activitii fiecrui membru al colectivului, s dea dovad de competen n ndrumrile pe care le face. Spiritul organizatoric, corectitudinea, politeea i nu n ultimul rnd hotrrea i exigena n urmrirea ndeplinirii sarcinilor vor fi auturile principale ale unei bune directoare. Un rol important trebuie s-l joace directoarea i n asigurarea unei atmosfere destinse de munc a ntregului colectiv al instituiei de nvmnt precolar bazat pe exigen dar i pe respectarea drepturilor i personalitii fiecrui membru al colectivului. 5.4. Educatoarea figur central a activitii instructive educative din grdinia de copii Potrivit literaturii de specialitate, s-a constatat c, datorit faptului c precolarii sunt extrem de impresionabili i c persoana creia este plasat are o mare influen asupra acestora i poate ajuta la modelarea viitorului su, reuita ntregii activiti depinde n cea mai mare msur de personalitatea educatoarei. Educatoarea trebuie s ofere precolarilor un mediu stimulator i plin de bucurie, unde copilul s atepte cu nerbdare s se ntoarc n fiecare zi. Educatoarea trebuie s gndeasc cu mare responsabilitate fiecare detaliu i gest pe care l va folosi n munca sa precum i efectele acestora n timp asupra dezvoltrii copilului. Importana muncii educatoarei este att de natur pedagogic ct i social cultural. n formarea personalitii oricrui cadru didactic, potrivit codului deontologic al profesiunii de profesor, trebuie avut n vedere: o temeinic pregtire profesional, o atent pregtire psio-pedagogic i metodic i o bogat cultur general. n cazul profesiunii de educatoare aceste trsturi prezint o not aparte deoarece pregtirea de specialitate a educatoarei include i pregtirea psiho-pedagogic i metodic. Pentru profesiunea de educatoare se impune cunotine de pedagogie general i pedagogie colar, psihologie general i psihologia copilului, igien, defectologie, psihologia jocului, metodic precum i cunotine din domeniul artei (literatur, muzic, arte plastice etc.), lucru manual, etc. Educatoarea trebuie s cunoasc fiecare copil i mediul su familial, deoarece comportamentul copilului n grdini este puternic influenat de modul de via de acas. Exercitarea cu succes a acestei funcii presupune i o cultura general deosebit din partea cadrului didactic. Astfel, cunotinele de literatur (n mod deosebit literatura pentru copii) o vor ajuta s selecteze singur din varietatea materialului literar ceea ce este mai valoros i mai accesibil nelegerii copiilor. Cunotinele despre art, art plastic (desenul cu creioane, acuarele, modelaj) o vor ajuta n realizarea obiectivelor educaiei estetice. Nu trebuie omis nici faptul c trebuie s posede i cunotine din domeniul muzical, dar i deprinderi necesare mnuirii diferitelor aparate sau mijloace tehnice audiovizuale moderne (calculator, Internet etc.). Pe lng pregtirea de specialitate i o bogat cultur general, educatoarea trebuie s posede i o serie de caliti de ordin fizic, intelectual i moral. Totodat, educatoarei i este necesar i o bun sntate, un perfect echilibru organic i o mare rezisten fizic deoarece activitatea cu copiii precolari i cere un mare consum de energie nervoas. n aceast munc un rol deosebit de important l au integritatea organelor senzoriale i dicia perfect. Profesiunea de educatoare necesit i o serie de caliti psihice, ca:
spiritul de observaie; o bun memorie; limbajul deoarece n aceast profesiune se folosete mai ales comunicarea verbal, iar vocabularul folosit de educatoare trebuie s fie bogat i nuanat, trebuie s stpneasc arta povestirii, capacitatea de a participa afectiv la ntmplrile povestite etc. Avnd n vedere c la vrsta precolar copilul are o puternic tendin spre imitare, exprimarea educatoarei trebuie s fie un model pentru precolar; gndirea educatoarei trebuie s fie flexibil, prompt, critic; imaginaia creatoare - necesar educatoarei mai ales n confecionarea materialului didactic, a diferitelor jucrii, n elaborarea diferitelor variante de jocuri didactice etc.; din punct de vedere afectiv educatoarei i se solicit echilibru emoional, calm, stpnire de sine;
din punct de vedere volitiv educatoarea trebuie s dispun de fermitate i perseveren n urmrirea obiectivelor propuse i n finalizarea corespunztoare Profilul caracterial al unei educatoare trebuie s fie pozitiv, posednd caliti morale ca: cinste, sinceritate, modestie, corectitudine, disciplin, hrnicie, contiinciozitate etc. Pe lng toate aceste caliti ale personalitii educatoarei, calmul, sensibilitatea i delicateea, rbdarea, echilibrul, stpnirea de sine, tactul pedagogic i nu n ultimul rnd simul dreptii contribuie i ele n mod eficient la crearea celor mai bune condiii pentru dezvoltarea precolarilor. Orice atitudine de brutalitate influeneaz negativ asupra dezvoltrii copilului. Exercitarea acestei profesiuni, pe lng toate aceste caliti de ordin intelectual, moral i fizic, a pregtirii de specialitate i cultur general, trebuie susinut i printr-o real motivaie. Vocaia profesional, fiind caracterizat prin dragoste fa de copil, druire de sine, ncredere i respect fa de personalitatea copilului, dragostea fa de profesiunea aleas, este condiia esenial a muncii cu precolarii, ea stnd la baza orientrii spre aceast profesiune.
TEMA VI MANAGEMENTUL INSTITUIILOR DE NVMNT PRIMAR 6.1. Consideraii generale coala, reprezint factorul esenial al educaiei, care, alturi de ali factori, ca: profesorul, familia, mass-media, grupul colar etc. particip la educaia tinerelor generaii. Este principala instituie n
18

care se realizeaz instrucia i educaia tineretului, ndatoririle colectivului ei fiind numeroase i variate. Aceste ndatoriri pot fi grupate n dou mari categorii: ndatoriri didactice (care privesc munca instructiv educativ i care sunt cele mai importante) i ndatoriri administrativ - gospodreti (ce contribuie la buna desfurare a procesului de nvmnt, deoarece acesta este condiionat, ntr-o mare msur, i de baza material) Activitatea managerial-administrativ a colii este reglementat de o logic organizaional, n care se mbin elementele caracteristice birocraiilor cu cele specifice dezvoltrii organizaionale. Aceast activitate, vizeaz conducerea i administrarea colii, dar i structurile care reglementeaz activitatea cadrelor didactice, statutul i rolul lor instituional. Aici predomin reglementrile formale, dar avnd suficient flexibilitate, cu deschidere spre structurile informale i comportamentele de tip expresiv, acest lucru ca i rezultat al presiunilor ce vin din zona celei de-a doua activiti de baz, i anume cea pedagogico-educaional. Aceasta este structurat conform unei logici pedagogice, n mare msur nonorganizaional, fapt care nu nseamn c activitatea pedagogic nu este structurat i reglementat, dar reglementrile sale sunt fundamental pedagogice i nu i au sursa, dect indirect, n logica instituional a colii (Paun, Emil, 1999). coala este, o organizaie instituional, nonbirocratic, care are drept funcie prioritar valorificarea, la maximum, a personalitii elevului n cadrul unui proces de instruire specializat, conceput simultan ca activitate de predare nvare - evaluare. (Cristea, Sorin, 1996) coala poate fi definit i ca o organizaie care nva i produce nvarea. Specificul ei decurge din faptul c ea este investit cu funcia de a produce nvarea i-i structureaz toate celelalte aspecte organizaionale i funcionale n aceast direcie. (Pun, Emil, 1999) Organizarea nvmntului din Romnia se face pe nivele, profile i forme de instituii colare. nvmntul n Romnia are urmtoarea structur: nvmntul precolar: de la vrsta de 3 7 ani; nvmntul primar de 4 ani, clasele I IV; nvmntul secundar de 8 ani, clasele V XII (XIII) nvmnt gimnazial (clasele V - VIII) nvmntul liceal (clasele IX XII (XIII)) nvmntul profesional i de ucenici de 1 3 ani nvmntul postliceal de 1 3 ani nvmntul superior nvmntul universitar de scurt durat (colegii) de 3 ani nvmntul universitar de lung durat (faculti) de 4 6 ani nvmntul postuniversitar Studii aprofundate postuniversitare de 2 3 semestre Studii de masterat de 2 4 semestre Studii academice postuniversitare de 2 4 semestre Doctorat de 4 ani Studii de specializare postuniversitare de mai mult de 1 an Cursuri de perfecionare postuniversitare de mai puin de 1 an nvmntul permanent (educaia permanent) nvmntul special n Romnia, nvmntul primar se organizeaz ca nvmnt de zi i face parte din nvmntul obligatoriu. Respectnd unele cerine i criterii psihofiziologice i pedagogice privind dezvoltarea corespunztoare a personalitii, n coala primar pot intra copiii de vrst 6 7 ani. nvmntul primar, ajut pe elevi s-i nsueasc, sub conducerea unui nvtor, cunotine, priceperi i deprinderi intelectuale de baz. Ei nva s citeasc, s scrie, s socoteasc, i nsuesc cunotine elementare de istoria i geografia Romniei precum i cunotine despre natur i om. n clasele I IV elevul este obinuit cu munca intelectual i fizic, i se dezvolt progresiv capacitile creatoare, l obinuiete cu munca n colectiv, i se formeaz zi de zi personalitatea moral. Influena pe care o exercit, acum, coala asupra acestor copii este deosebit de puternic. Dintre principalele obiective ale nvmntului primar, amintim: nsuirea de ctre elevi a cunotinelor, priceperilor i deprinderilor intelectuale de baz privind scrisul, cititul, socotitul, cunoaterea unei limbi strine de circulaie internaional; formarea deprinderilor de comportare civilizat; formarea deprinderilor de orientare i aciune n spaiul natural geografic i sociouman nconjurtor; (Bonta, Ioan, 2001) 6.2. Funciile managementului instituiilor de nvmnt primar Principalele funcii ale activitii de conducere a colii sunt: 1) Planificarea activitii care se va desfura n coal;
2) 3)
4)
Organizarea activitii din coal; ndrumarea i controlul activitii cadrelor didactice, a elevilor i a personalului administrativ i de ngrijire din coal; Inspecia colar
ntre aceste laturi ale conducerii colii exist strnse legturi. Pentru a planifica corect activitile care se vor desfura n coal, este necesar s se in seama de forma lor de organizare actual i de concluziile care se desprind n urma controlului efectuat asupra modului cum se desfoar ele. 6.2.1. Planificarea activitii care se va desfura n coal Pentru a organiza, ndruma i controla n mod tiinific munca dintr-o coal este necesar planificarea i evidena. O bun planificare i eviden ajut la realizarea sarcinilor trasate colii de ctre forurile superioare de conducere a nvmntului, face posibil cuprinderea tuturor aspectelor muncii din coal, repartizarea raional a forelor colectivului colii, controlarea la timp a diferitelor persoane i activiti i deci luarea la timp a msurilor de ndreptare. Planificarea i evidena ajut conducerea colii i ntregul personal din coal s desfoare o munc ritmic, s nu neglijeze unele aspecte ale ei i nici s acorde altora o importan exagerat, s se pregteasc din timp pentru fiecare aciune nscris n plan, s o execute la timp i n cele mai bune condiii. n coal, planificarea poate avea o sfer mai restrns sau mai larg. Directorul colii elaboreaz planurile de munc pe coal (anual i pe trimestre), iar celelalte cadre didactice planuri pe baza prevederilor din planul colii, innd cont de ndrumrile organelor de conducere din nvmnt (ex. planurile de munc ale nvtorilor pentru obiectele de nvmnt pe care le predau etc.). n planurile de munc ca i n cele trimestriale se are n vedere ntreaga activitate care urmeaz a se desfura ntr-o coal pe un an colar sau n cursul unui trimestru. Planul general de munc presupune cunoaterea colii i a problemelor ei, a forei colectivului de profesori, a datelor importante din diversele etape ale anului colar i mai ales a prevederilor regulamentului colar, a importanei fiecrui obiectiv i a persoanelor care vor rspunde de executarea lui. Planurile calendaristice pe obiecte de nvmnt pentru diversele teme i activiti organizate de nvtorii claselor cuprind obiectivele importante sau capitolele mari ale materiei pe care un nvtor
19

le va parcurge sau dezvolta ntr-un timp determinat: an colar, trimestru etc. Un plan calendaristic bun presupune studierea amnunit a programei colare i a manualului, cunoaterea materialului didactic necesar, a nivelului pregtirii elevilor la diferite clase, a numrului de ore prevzute n planul de nvmnt, a timpului disponibil al elevilor pentru studiul individual, pentru ca n funcie de acesta s se dozeze temele pentru acas. Planurile sptmnale ale fiecrui director sunt mai limitate, dar cu obiective i sarcini foarte concret formulate i mult mai precis fixate pe zile i ore. Planurile diverselor sectoare secretariat, contabilitate, bibliotec, administrativ sunt anexe ale planului general de munc, fiind coordonate de conducerea colii, rspunztoare de planificarea ntregii activiti a colii. Potrivit lui I. Popescu (1969) dintre condiiile ce trebuiesc ndeplinite n vederea constituirii unui bun ghid de activitate (munc), amintim: s se bazeze pe studierea i cunoaterea amnunit a diverselor activiti care urmeaz a fi ndeplinite; s fie efectuat, dac se poate, de ctre membrii colectivului de conducere, singurii care sunt n msur s cunoasc toate aspectele muncii din coal; s cuprind toate sectoarele de activitate, stabilindu-se sarcini i termene precise. Planul de munc anual al colii (a se vedea Anexa nr. 1) este un document n care sunt prevzute sarcinile principale pe care trebuie s le realizeze coala n diferite sectoare de activitate, este o sintez a problemelor ce stau n faa conducerii, a colectivului didactic i a elevilor, o cluz sigur pentru fiecare nvtor. nainte de nceperea fiecrui an colar se elaboreaz planul de munc anual pe coal, iar nainte de nceperea fiecrui trimestru se elaboreaz planul de munc trimestrial pe coal. Planul general de munc al colii va fi constituit din urmtoarele pri: Fiecare nvtor are obligaia, ca, nc naintea nceperii anului colar s fac un plan calendaristic anual pentru fiecare obiect pe care l pred la clasa sa, n care s se arate, n funcie de numrul orelor pe care le are la dispoziie n fiecare trimestru, care capitole vor fi predate n trimestrul I, care n trimestrul al II lea i care n cel de-al III lea. Acest plan este necesar pentru a se asigura parcurgerea n bune condiii a ntregii materii prevzute n programa colar pentru clasa respectiv, la fiecare obiect de nvmnt. Planurile de munc elaborate de nvtori, profesori i de ctre responsabilii diferitelor sectoare din activitatea din coal contribuie la mbuntirea muncii instructiv educative dac sunt realiste i concrete, dac sunt elaborate dup criterii tiinifice i dac toi cei rspunztori se strduiesc s le execute ct mai bine. 6.2.2. Organizarea activitii din coal Conducerea colii trebuie s ia din timp msurile de organizare a muncii din coal i s asigure condiiile pentru desfurarea ei n ct mai bune condiii. Organizarea judicioas a activitii colare este o condiie a realizrii sarcinilor instructiv educative urmrite prin procesul de nvmnt. Organizarea activitii din coal vizeaz procesul de nvmnt, munca n afara clasei i extracolar precum i activitatea sectorului administrativ gospodresc. Principalele sarcini ale muncii organizatorice sunt: asigurarea condiiilor materiale necesare bunei funcionri a colii realizarea nvmtului general distribuirea sarcinilor ce revin colectivului pedagogic al colii i celui administrativ asigurarea ordinii interioare i a disciplinei din coal organizarea colaborrii colii cu organizaiile de copii i tineri din coal, cu familia i cu instituiile culturale extracolare etc. Asigurarea condiiilor materiale necesare bunei funcionri a colii, baza material a colii, are o importan deosebit, att pentru desfurarea procesului de nvmnt, ct i pentru dezvoltarea fizic, estetic i moral a elevilor. Cldirea colii trebuie s corespund cerinelor igienice (ex. curenie permanent, aerisirea i nclzirea ei) i pedagogice. Managerul, nc nainte de nceperea unui nou an colar, va stabili destinaia fiecrei ncperi din coal i va lua msuri pentru utilizarea ei corespunztoare, se va ngriji de repararea i nlocuirea mobilierului vechi, de completarea materialului didactic etc. O atenie deosebit se va acorda i ntreinerii i nzestrrii slilor de gimnastic, a laboratoarelor de informatic i atelierelor colare. Totodat, biblioteca colii va fi mbogit cu cri noi, potrivit prevederilor programei i nivelului intelectual al elevilor. Realizarea nvmntului general, frecventarea colii de ctre toi copiii de vrst colar este o sarcin de stat. Fiecare coal rspunde de instruirea elevilor din unitatea sa de nvmnt. n fiecare an se organizeaz recensmntul elevilor pe circumscripii colare. Managerul colii rspunde de desfurarea acestuia precum i de exactitatea datelor nregistrate. Pentru ca recensmntul s corespund ct mai exact cu situaia real, cadrele didactice viziteaz fiecare cas n parte i va nota n formulare speciale datele aflate. Acest recensmnt se va efectua de obicei n luna mai, iar pe baza datelor adunate se poate ti cu aproximaie care va fi populaia colar pentru viitorul an colar, ce numr de clase vor putea fi constituite, ce numr de cadre didactice este necesar. Managerul colii organizeaz nscrierea elevilor n coal i cercetarea pe teren a eventualelor modificri ale recensmntului provocate de micarea populaiei. O deosebit grij trebuie acordat nscrierii n coal a tuturor elevilor care vor frecventa clasa I. Distribuirea sarcinilor ce revin colectivului pedagogic i celui administrativ. Buna organizare a nvmntului are la baz i constituirea claselor i repartizarea cadrelor didactice. O clas cuprinde 25 30 de elevi. Constituirea unor clase cu un efectiv mai mare sau mai mic o aprob organele superioare a nvmntului. Pentru a putea pstra i dezvolta colectivul unei clase
introducere: aici se reamintesc concluziile la care s-a ajuns dup analiza muncii la sfritul anului colar precedent. Din ele se desprind sarcinile asupra crora urmeaz a se insista n mod deosebit. enunarea obiectivelor mari care stau n faa conducerii i a colectivului cadrelor didactice pentru anul colar n curs;
formularea succint a sarcinilor de perspectiv i a msurilor necesare n vederea aducerii la ndeplinire a obiectivelor propuse, cu indicarea termenelor i a persoanelor care rspund de realizarea lor. Aici se vor face referiri la: asigurarea bazei materiale; colarizarea i frecvena; msuri organizatorice; - sarcini i msuri referitoare la buna desfurare a procesului de nvmnt; perfecionarea cadrelor didactice; activiti n afara clasei i extracolare; - munca desfurat n rndurile prinilor; munca administrativ gospodreasc; Planul general de munc l elaboreaz conducerea colii cu concursul unui grup de profesori sub ndrumarea directorului colii. Planul se va discuta ntr-o edin a consiliului profesoral, n perioada 10 15 septembrie. Dup discutarea i completarea lui, pe baza propunerilor fcute devine obligatoriu pentru ntregul colectiv didactic. Pe baza planului de munc anual al colii se elaboreaz celelalte planuri de munc, care vor cluzi activitatea diferitelor sectoare din coal: planul de munc al comitetului de prini pe coal, planurile de munc ale nvtorilor pentru obiectele de nvmnt pe care le predau, planificarea calendaristic a materiei etc.
20

trebuie inut cont de meninerea n aceeai clas a elevilor pe ntreg parcursul ciclului primar. Totodat se va ine cont de evitarea situaiei de a constituii o clas numai din elevi buni la nvtur, iar alta numai din elevi mediocri sau slabi. Clasele formate din elevi cu nivel de pregtire i aptitudini diferite ofer largi posibiliti de creare a unor colectiviti puternice. n ceea ce privete repartizarea cadrelor didactice este, de asemenea, necesar s se respecte unele cerine. Managerul unitii va avea n vedere necesitatea asigurrii continuitii cu aceeai clas pn acetia termin ciclul primar. Prin aceasta se va urmri cunoaterea mai adnc a elevilor de ctre nvtori i implicit o tratare individual mai eficace. Pe de alt parte, fiecare nvtor va cunoate mai bine rezultatele muncii sale cu o clas pe un timp mai ndelungat, iar rspunderea sa pentru buna pregtire a elevilor va crete. La repartizarea sarcinilor pe cadre didactice, se va evita suprancrcarea unora i neglijarea altora. Se va ine seama i de experiena i pregtirea unor cadre, dar trebuie antrenate n munc toate, ceea ce va contribui la ntrirea colectivului pedagogic. (V. rcovnicu, 1970) Pentru asigurarea ordinii interioare din coal, managerul colii, ajutat de cadrele didactice, trebuie s asigure desfurarea la timp i n bune condiii a tuturor activitilor, att cele de zi cu zi ct i cele care au loc o singur dat pe an. Dintre msurile de ordine interioar din coal, amintim: - orarul - regulamentul de ordine interioar. a) Orarul este acel document prin care se repartizeaz judicios obiectele de nvmnt pe zile i pe ore, inndu-se seama de curba oboselii elevilor n decursul unei zile i a unei sptmni, ct i de greutatea obiectelor de nvmnt. Este indicat ca orarul s nu creeze zile grele i zile uoare, ci ntro zi s se predea i obiecte de nvmnt grele i obiecte de nvmnt uoare. Obiectele crora planul de nvmnt le repartizeaz cte dou, trei ore sptmnal nu vor fi plasate consecutiv, ci dup un interval de o zi sau dou. b) Regulamentul de ordine interioar se alctuiete pe baza dispoziiilor date de Ministerul Educaiei i Cercetrii i pe baza Regulilor de purtare pentru elevi, innd seama de specificul colii respective. n acest regulament vor fi artate cum este organizat ziua de munc colar, sarcinile elevilor de serviciu, sarcinile nvtorului de serviciu pe coal, ndatoririle elevilor n timpul orelor i n pauze etc. (V. Popeang, 1980) 6.2.3. ndrumarea i controlul activitii cadrelor didactice, a elevilor i a personalului administrativ i de ngrijire din coal ndrumarea i controlul sunt dou dintre laturile importante ale muncii oricrei conduceri de coal. Ele se ntreptrund i se suprapun adesea pn la contopire. n funcie de natura diverselor probleme i situaii create n coal, ndrumarea poate precede controlul i invers. Controlul permite managerului s cunoasc nivelul la care se desfoar munca n ansamblul ei, activitatea i rezultatele obinute de personalul din unitatea sa, s previn i s nlture lipsurile constatate, s aprecieze i s generalizeze rezultatele deosebite. ndrumarea se manifest ca o consecin practic a controlului. Ea, presupune o serie de msuri, dispoziii, sfaturi, instruciuni, pe care managerul le adreseaz colectivului sau fiecrui membru n parte. Controlul se poate realiza att zilnic (permanent), ct i periodic i inopinat. Controlul zilnic are avantajul c ntrete disciplina elevilor, a colectivului didactic i a celorlali salariai. Dup acest control, managerul unitii colare este n msur s acioneze imediat, dnd pe loc dispoziii n vederea eliminrii unor lipsuri sau organizndu-i munca n funcie de rezolvarea urgent a anumitor situaii. Controlul inopinat are drept scop de a verifica n ce msur se respect o dispoziie sau cum se comport elevii ntr-o situaie oarecare: cu ocazia unor vizite la muzee, expoziii, competiii sportive etc. O alt form de control este cel periodic, aici nelegndu-se diversele msuri pe care le ia conducerea colii pentru a verifica, din timp n timp, modul cum se realizeaz unele din sarcinile permanente ale colectivului. Control periodic se consider i verificarea planurilor calendaristice la nceputul fiecrui trimestru, verificarea cunotinelor elevilor, fie la nceputul leciei la care asist fie la sfritul ei, aviznd despre aceasta din timp pe nvtor, alteori, pentru a controla cunotinele, priceperile i deprinderile elevilor, directorul, nvtorul poate organiza lucrri de control i lucrri practice. Lunar sau bilunar se verific i modul n care se realizeaz planul general de munc i planurile trimestriale, documentele colare, n special cataloagele, pentru a se vedea dac sunt completate toate rubricile i datele personale ale elevilor, notarea, nivelul cunotinelor reflectat n note etc. ntruct baza material a colii are o deosebit contribuie la buna desfurarea a procesului instructiv educativ, controlul managerului general al unitii colare trebuie s se exercite i n acest domeniu. n activitatea sa de control, managerul nu trebuie s neglijeze sectorul muncii administrative din coal. Obiectivele urmrite prin controlul acestei munci sunt: asigurarea condiiilor necesare activitii cadrelor didactice i elevilor, subordonarea muncii administrativ - gospodreti din coal sarcinilor instructiv educative i asigurarea condiiilor necesare meninerii sntii i dezvoltrii fizice normale a copiilor. Directorul va controla dac secretariatul colii a completat la timp documentele colare. Principalele documente n care se nregistreaz aspectele activitii colare sunt: registrul pentru evidena copiilor de vrst colar; registrul de prezen a cadrelor didactice, care se completeaz i se semneaz zilnic, nainte de nceperea orelor de curs; registrul matricol, pe care l completeaz secretarul colii la sfritul anului colar; cataloagele; registrul de eviden pentru eliberarea actelor de studii; copiile de pe foaia matricol. Alte documente n care se nregistreaz date ale activitii desfurate n coal sunt: registrul de procese verbale ale consiliului profesoral, n care se consemneaz coninutul dezbaterilor purtate n acest consiliu, registrul de inspecie, n care se trec procesele verbale ncheiate de ctre organele de inspecie i control. n arhiva colii se pstreaz drile de seam trimestriale i raportul de activitate anual. Directorului colii i revine sarcina de a asigura securitatea documentelor colare. El trebuie s controleze i modul cum sunt completate aceste documente. Controlul muncii administrative se va exercita i asupra lucrrilor de cancelarie pe care le efectueaz secretarul colii: primirea corespondenei, ndosarierea ei, organizarea arhivei etc. Controlul trebuie s urmreasc i comportarea personalului administrativ i de ngrijire, punctualitatea i contiinciozitatea lui n munc, disciplina fa de instituie etc. Controlnd munca secretarului colii, a casierului i a contabilului, a administratorului i a magazionerului sau a oricrui alt angajat, el i stimuleaz n munc, previne neglijena i superficialitatea. (V. rcovnicu, V. Popeang, 1970) Pentru a constata cum se desfoar munca ntr-un anumit sector de activitatea i ce greuti au fost ntmpinate, precum i de a se lua msuri i a se da ndrumri pentru mbuntirea muncii n viitor, directorul va organiza edine lunare sau trimestriale cu colectivul aflat n subordine. ndrumarea i controlul trebuie s se desfoare sistematic, pe baza unui plan dinainte stabilit, urmrindu-se anumite obiective. (I. Popescu, V.I. Iliescu, 1969) Principalul factor de ndrumare a muncii din coal este directorul. El ndrum munca nvtorilor, a profesorilor, a elevilor, a personalului administrativ i de ngrijire. Varietatea aspectelor muncii din coal impune ca i n activitatea de ndrumare, directorul s cear sprijinul colectivului. Consiliul profesoral al colii respective, cabinetul pedagogic sunt factorii care l ajut n munca de ndrumare. Dar, n multe cazuri el trebuie s ndrume individual activitatea pe care o desfoar fiecare cadru didactic, unii elevi sau unele clase de elevi, personalul administrativ i de ngrijire. Mijloacele prin care conducerea colii are posibilitatea s fac ndrumarea colectivului didactic i ocaziile pentru acestea sunt numeroase i variate. Dintre acestea menionm: convorbirile individuale, asistena la diferite categorii de activiti, organizarea leciilor deschise, organizarea de comisii metodice ale nvtorilor cu scopul de a contribui la mbuntirea procesului instructiv educativ, edinele, planurile de munc i planurile calendaristice, simpozioanele, conferinele etc.
21

Controlul i ndrumarea trebuiesc privite nu ca un scop n sine, ci ca mijloace, care, alturi de celelalte aspecte ale conducerii colii, contribuie la mbuntirea muncii din coal, la ridicarea calitii procesului instructiv educativ. Consiliul profesoral este organul consultativ i totodat forma superioar a activitii metodice din coal. Activitatea consiliului profesoral este organizat i condus de managerul colii. Consiliul, are competena s analizeze activitatea desfurat n coal pe o perioad dat i s stabileasc anumite msuri care, dup aprobarea directorului, devin obligatorii pentru ntregul colectiv didactic al colii. El reunete toate cadrele didactice ale colii respective. La edinele consiliului pot fi invitate i alte persoane care pot aduce contribuii la elucidarea problemelor n discuie i la luarea unor hotrri ct mai corecte i eficace. Datele la care se in edinele consiliului profesoral i temele care vor fi discutate trebuie cunoscute din timp de ctre toate cadrele didactice, pe baza planului de munc trimestrial al colii. Aceste edine, de obicei, se in lunar, dar i cnd se ivesc mprejurri excepionale. n edinele consiliului profesoral se dezbat principalele probleme ale muncii de instruire i educare, care privesc pe toi membrii colectivului didactic i la a cror rezolvare au dreptul i datoria s-i aduc contribuia fiecare dintre ei. Potrivit literaturii i legilor de specialitate, principalele atribuiile pe care le are consiliul profesoral sunt: dezbate principalele probleme ale activitii instructiv educative din coal i stabilete msuri pentru perfecionarea acestei activiti; aprob programul aciunilor educative; contribuie la generalizarea experienei pozitive din activitatea personalului didactic i la mbuntirea metodelor de predare; analizeaz periodic ndeplinirea planurilor de munc i rezultatele activitii desfurate de coal etc. 6.3. nvtoarea personalitatea central a activitii instructiv educative din nvmntul primar Principalul factor educativ n nvmntul primar este nvtorul (nvtoarea). Succesul n munca instructiv educativ depinde n cea mai mare msur de cadrele didactice, de competena i dragostea lor pentru profesie. Nici planurile de nvmnt, nici programele colare, nici manualele, nici baza material a colii nu pot avea asupra elevilor o influen care s se poat compara cu cea a cadrelor didactice nvtorul. nvtorii sunt cei dinti care transmit generaiilor tinere, n mod organizat i planificat, valorile culturale create de generaiile trecute, le ndrum paii n vastul domeniu al tiinelor, vegheaz asupra formrii personalitii lor, asupra orientrii lor colare i profesionale. n formarea personalitii oricrui cadru didactic, potrivit codului deontologic al profesiunii de profesor, trebuie avut n vedere: o temeinic pregtire profesional, o atent pregtire psiho-pedagogic i metodic i o bogat cultur general. n cazul profesiunii de nvtoare, aceste trsturi prezint o not aparte deoarece pregtirea de specialitate a nvtoarei include i pregtirea psiho-pedagogic i metodic. Prin munca metodic i perseverent a nvtorului, tinerii ajung la sfritul clasei a IV a s-i nsueasc tehnica cititului, s-i formeze deprinderi de scriere frumoas i corect, s stpneasc priceperea de a rezolva diferite probleme de matematic i deprinderile de calcul elementar etc. Calitatea i cantitatea tuturor acestor cunotine, priceperi i deprinderi nsuite de ctre elevi depind de munca i talentul nvtorului. Profilul nvtorului din unitatea colar se caracterizeaz prin anumite trsturi, prin anumite caliti care se formeaz i se adncesc n procesul muncii de instruire i educare a tinerei generaii. n primul rnd, nvtorul trebuie s se caracterizeze prin dragoste fa de profesie, ce se manifest prin preocuparea continu de a se perfeciona, de a evita ablonul, de a gsi noi ci de instruire i educare a elevilor. Totodat, sentimentul care-l caracterizeaz pe nvtor, este dragostea fa de copii. Cine iubete copiii i tie s i-i aproprie gsete mai uor drumul spre inima lor i-i poate influena mai profund (V. rcovnicu, 1970). Dasclul care-i iubete elevi are o atitudine atent, cald, delicat fa de fiecare dintre ei, este sensibil la toate succesele i insuccesele lor la nvtur i comportare. Aceast dragoste fa de copii nu trebuie privit ns din punctul de vedere al sentimentalismului dulceag, ea trebuie s fie o dragoste exigent, s mbine blndeea cu severitatea i s-i pstreze necontenit rolul su de conductor n dezvoltarea personalitii elevilor. Cadrele didactice, trebuie s-i domine dispoziia sufleteasc i s dea dovad de stpnire de sine i de rbdare. Ele nu trebuie s ia hotrri sau msuri cnd gndesc sub stpnirea unei stri afective puternice, de mnie sau enervare. Fa de elevii din clasele I IV, ce dau dovad de o puternic vioiciune i neastmpr, nvtorul trebuie s-i pstreze calmul i rbdarea, echilibrul i simul dreptii, delicateea i sensibilitatea caliti de baz ale nvtorului ce contribuie i ele n mod eficient la crearea celor mai bune condiii pentru dezvoltarea colarilor. Totodat, profilul caracterial al unei nvtoare trebuie s fie pozitiv, posednd caliti morale ca: cinste, sinceritate, modestie, corectitudine, disciplin, hrnicie, contiinciozitate etc. Exercitarea cu succes a acestei funcii presupune i o cultura general deosebit din partea cadrului didactic. Astfel, cunotinele de literatur o vor ajuta s selecteze singur din varietatea materialului literar ceea ce este mai valoros i mai accesibil nelegerii elevilor. Cunotinele despre art, art plastic, cunotinele din domeniul muzical, dar i deprinderi necesare mnuirii diferitelor aparate sau mijloace tehnice audio-vizuale moderne (calculator, Internet etc.) o vor ajuta n realizarea obiectivelor activitilor instructiv - educative. O calitate deosebit de necesar nvtorului este i tactul pedagogic. Pentru a proceda cu tactul pedagogic cuvenit, nvtorul trebuie s-i cunoasc bine elevii, calitile i posibilitile lor, atitudinea lor fa de diferitele msuri educative care li se aplic, s prevad chiar reacia fa de o anumit msur educativ i consecinele pe care le-ar avea aceasta asupra comportrii lor. Tactul pedagogic presupune un fin spirit de observaie, capacitate de discernmnt, de sesizare rapid a specificului i esenialului din fiecare situaie educativ. Ca un rezultat al strdaniei de pregtire temeinic i multilateral, ct i al efortului de a-i mbunti necontenit rezultatele muncii i de a-i dezvolta trsturile personalitii sale de educator, nvtorul poate ajunge la miestrie pedagogic munca devenind astfel art, miestrie, talent i nu doar un simplu meteug. 6.4. Managerul figur reprezentativ a colii Succesele n activitatea unei uniti de nvmnt depind ntr-o bun msur de managerul ei de director i de calitatea muncii sale. Managerul colii reprezint coala n relaiile ei cu organele superioare, cu alte instituii, solicit spijinul acestora pentru bunul mers al procesului de nvmnt, colaboreaz cu organele administrative i cu ntreprinderile din localitate. Managerul colii rspunde n faa organelor superioare att de munca sa, ct i de munca elevilor, a cadrelor didactice i a personalului administrativ i de ngrijire, de toate bunurile colii, de ordine i disciplin. Legea nvmntului precizeaz principalele atribuii pe care le are directorul colii: organizeaz, conduce i controleaz activitatea instructiv educativ i gospodreasc a colii; elibereaz actele de studiu; numete i elibereaz din funcie personalul didactic ajuttor i administrativ
22

gospodresc; reprezint coala n relaiile cu orice persoane sau organizaii; asigur realizarea nvmtului obligatoriu de cultur general n circumscripia colar stabilit pentru coala pe care o conduce. Directorul colii este ales dintre cele mai bune cadre didactice. n munca la clas i n activitatea extracolar trebuie s fi obinut rezultate bune, s fi dovedit o bun pregtire profesional i pedagogic, aptitudini metodice deosebite, o bogat cultur general. Autoritatea de care se bucur managerul colii n faa elevilor i a cadrelor didactice, a prinilor i a altor ceteni decurge din pregtirea lui i din responsabilitatea cu care lucreaz n coal i n afara ei, i nu ca rezultat al poziiei lui ierarhice. Un bun manager trebuie s fie un bun organizator i animatorul colectivului, s tie s ndrume cu tact i fermitate pe colaboratorii si, dar s tie i s nvee de la acetia, s accepte sugestiile lor. S fie drept, obiectiv, neprtinitor n aprecierea oamenilor, exigent fa de alii i fa de sine, atent i nelegtor fa de doleanele subordonailor. El trebuie s tie s lucreze cu colectivul, s tie s antreneze n munc pe fiecare cu experiena i nclinaiile pe care le are. O alt calitate ce nu trebuie omis, este operativitatea. Aceasta implic luarea la timp a celor mai potrivite msuri pentru fiecare caz n parte, gsirea imediat a unor soluii adecvate pentru fiecare situaie concret. Toate acestea pot constitui premisele eficienei activitii sale (a se vedea Anexa 2). TEMA VII PROBLEME ADMINISTRATIVE N MANAGEMENTUL EDUCAIEI 7.1. Secretariatul Complexitatea muncii dintr-o coal impune secretarilor colii multiple i variate activiti de ordin administrativ. Ei trebuie s cunoasc temeinic problemele muncii administrative i mai ales s posede priceperea de a le soluiona cu competen, cu exactitate i la timp. Rspunderea secretarului sau a secretariatului su este aceea de a rezolva lucrrile indicate de director, precum i de a ntocmi, completa i pstra documentele colii pentru fiecare an colar sau calendaristic, sau pe cele cu caracter permanent. Secretara unei coli are urmtoarele sarcini (I. Popescu, 1969): ajut conducerea colii la nscrierea elevilor, verificnd actele fiecruia i completnd registrul de eviden i nscriere a tuturor copiilor de vrst colar; completeaz cataloagele de clas; ntocmete i completeaz registrul matricol cu situaiile colare ale elevilor, dup ce acestea au fost ncheiate de profesori i aprobate de consiliul profesoral al colii; se ngrijete i rspunde de pstrarea acestor documente, ca i de folosirea lor de ctre cei n drept; completeaz certificatele de absolvire i diplomele de bacalaureat ale elevilor i ine evidena eliberrii lor; completeaz foile matricole solicitate de elevi i se ngrijete de evidena eliberrii lor; ntocmete i elibereaz forurilor ierarhice, n termenul stabilit, situaiile statistice sau alte lucrri cu termene precise ori cu caracter permanent; ntocmete zilnic registrul de prezen al cadrelor didactice dup orarul colii i orarul personalului administrativ; redacteaz corespondena colii i se ngrijete de expedierea sa la timp i n bune condiii; se ngrijete i rspunde de pstrarea arhivei colare n normele legale; se ngrijete de procurarea i pstrarea documentelor privind legislaia colar (decrete, hotrri, decizii, regulamente, ordine etc.); ntocmete toate lucrrile administrative referitoare la nceperea anului colar, la ncheierea trimestrelor, ncheierea anului colar etc. Problemele de secretariat fiind numeroase i complexe, este necesar ndrumarea din partea directorului i a ntregului colectiv de conducere n rezolvarea lor. Totodat, se impune un control ritmic asupra modului cum sunt ndeplinite sarcinile, asigurndu-se astfel o bun funcionare a secretariatului colii. Pentru a fi n msur s asigure ndrumarea i controlul muncii secretariatului, directorul trebuie s cunoasc el nsui care sunt atribuiile i rspunderile acestui resort, pregtirea, priceperea i ndemnarea fiecrui secretar, documentele care se ncredineaz acestora, instruciunile i ordinele forurilor superioare referitoare la scriptele i documentele colii. La colile care nu au secretariat, lucrrile de secretariat sunt efectuate de ctre directorul colii, ajutat de personalul didactic din coal. 7.2. Serviciul contabil bugetar. Serviciul contabil asigur rezolvarea problemelor colii n domeniul financiar contabil i
Contabilul trebuie s cunoasc toate documentele i actele normative cu privire la contabilitatea colar, s fie corect, contiincios i disciplinat n ntreaga sa activitate. Contabilul unei uniti de nvmnt are urmtoarele atribuii de serviciu: ntocmete proiectele planurilor anuale de venituri i cheltuieli ale colii, pe care le prezint spre verificare i aprobare directorului i Inspectoratului colar; urmrete executarea bugetului colii; efectueaz operaiile contabile ale colii conform dispoziiilor legale; instruiete i controleaz periodic gestionarii colii; ntocmete studii de fezabilitate pentru atelierele colii i urmrete realizarea veniturilor proprii etc. Casierul efectueaz ncasrile i plile necesare i ine evidena lor, conformndu-se dispoziiilor legale. La colile unde postul de casier nu este prevzut n schem, operaiile de ncasri i pli se execut de un salariat (n afar de contabil), desemnat de directorul colii prin decizie scris. 7.3. Personalul administrativ i de ngrijire Acest personal constituie un colectiv important pentru crearea condiiilor necesare unei bune activiti zilnice n toate sectoarele de munc din coal. n unitile colare cu efective mari de elevi, pe lng postul de contabil este prevzut i un post de administrator al colii / grdiniei. Dintre atribuiile acestuia amintim: rspunde i organizeaz prin ndrumarea personalului de ngrijire, curenia, nclzirea i iluminatul permanent a colii; se ocup de pregtirea la timp a colii pentru nceputul anului colar; se preocup de ndrumarea i instruirea personalului de ngrijire (ngrijitori, femei de serviciu, mecanici, electricieni etc.) i a personalului de paz (portari, paznici); face propuneri directorului colii pentru repartizarea sarcinilor personalului de ngrijire i controleaz modul lor de ndeplinire; ine evidena inventarului bunurilor materiale i rspunde de modul de ntreinere, pstrare i folosire a avutului colii etc.
23

Magazionerul se ngrijete de buna pstrare a materialelor, sculelor, cazarmamentului etc., aflate n gestiunea sa; rspunde de asigurarea stocurilor necesare de alimente i conservarea acestora; primete i elibereaz materiale ce le pstreaz n magazie i ine evidena lor, conform normelor legale; ajut pe administrator la ndeplinirea sarcinilor ce-i revin etc. Personalul de ngrijire are i el un rol important n activitatea zilnic a colii. Prin munca sa asigur curenia, condiie necesar n desfurarea tuturor activitilor zilnice dintr-o unitate colar. Personalului de ngrijire i revin urmtoarele sarcini: asigur curenia unitii de nvmnt; ngrijete i rspunde de materialele i obiectele de inventar din slile de curs sau din ncperile pe care le are n grij; ndeplinete funcia de curier sau paznic etc. colile sunt ncadrate cu personal administrativ i de ngrijire dup normele n vigoare 7.4. Biblioteca n sprijinirea procesului instructiv educativ i n dezvoltarea gustului de lectur n rndul elevilor, un rol deosebit de important l are biblioteca colii. Dintre sarcinile bibliotecarului colar, amintim: organizeaz activitatea bibliotecii i asigur funcionarea acesteia n cadrul programului stabilit de conducerea colii; rspunde de organizarea, pstrarea, integritatea i securitatea fondului de publicaii; supravegheaz desfurarea educaiei fizice i activitii sportive i aprob scutirile medicale, temporare sau permanente al elevilor; supravegheaz i sprijin trimiterea elevilor n tabere i excursii, pe baz de recomandri medicale; efectueaz vizita medical a elevilor la nceputul anului colar i la nceputul fiecrui trimestru; urmrete igiena i protecia muncii elevilor etc. Prin aceste atribuii, medicul colar trebuie privit ca un colaborator apropiat al directorului, al conducerii unitilor de nvmnt, al educatorilor i nvtorilor, al cadrelor didactice, al colarilor i precolarilor precum i a personalului auxiliar angajat n unitatea colar. TEMA VIII INSTRUMENTE MANAGERIALE DE CRETERE A COMPETITIVITII I EFICIENEI N CADRUL SISITEMULUI EDUCATIV Calitatea activitii unei organizaii ce are ca produs final educaia, trebuie privit att prin prisma gradului de satisfacie al celor care beneficiaz de ea ct i prin prisma celor care o furnizeaz cadrele didactice. Managerii dispun de alternative de motivare extrinsec i intrinsec, material i moral, de ntrire a componentelor organizaiei i climatului organizaional favorabil unei activiti eficiente a cadrelor didactice. n funcie de coninut, instrumentele psihosociale de conducere pot fi clasificate astfel (C. Bonciu, 2000): Instrumente manageriale la nivelul grupului Instrumente manageriale care influeneaz cultura organizaiei Instrumente manageriale de natur salarial Instrumente manageriale de stimulare moral Cele mai cunoscute i utilizate instrumente psihosociale manageriale n instituiile de nvmnt sunt: 8.1. Instrumente manageriale de natur salarial Instrumentele manageriale de natur salarial cele mai frecvent utilizate n domeniul educaiei, sunt (C. Bonciu, 2000): 8.1.1. Salarizarea n baza calificrii i rezultatelor Potrivit literaturii de specialitate s-a constatat c majoritatea organizaiilor practic sistemul de retribuire pe baza calificrii. De-a lungul timpului, s-a putut vedea c cele mai performante rezultate se obin atunci cnd salarizarea este n strns legtur cu efectele muncii, a rezultatelor activitii depuse. Oamenii sunt permanent n competiie cu standardele sau cu colegii lor cel puin la fel de performani. Astfel, dou persoane cu aceeai pregtire pot fi salarizai diferit n funcie de gradul de implicare n activitatea i viaa organizaiei, iniiativa i responsabilitatea pe care le manifest. 8.1.2. Recompensarea suplimentar a angajailor performani, dac organizaia, pe ansamblu, are rezultate remarcabile
se ngrijete de completarea raional a fondului de publicaii conform normelor elaborate de ministerul de resort; asigur prezentarea crilor n rndurile elevilor i personalului didactic, prin liste bibliografice i planuri de lectur, expoziii, recenzii, seri literare, simpozioane, comemorri etc.; ndrum lectura elevilor i i ajut n folosirea dicionarelor, enciclopediilor, ndrumtoarelor i la alegerea materialelor necesare pentru lucrri scrise i pentru activitatea cercurilor de elevi; ine la zi registrul de micare a fondului, inventarul, cataloagele i caietul de eviden a activitii bibliotecii; ntocmete planul de munc i drile de seam ale bibliotecii; particip la edinele consiliului pedagogic n care se discut problemele bibliotecii colare i lectura elevilor etc. Biblioteca colar trebuie ns s depeasc n dezvoltarea sa stadiul de colecie de cri i reviste, ea trebuie s devin deintorul tuturor resurselor culturale necesare activitii extracolare ale elevilor i cadrelor didactice. (V. Iliescu, 1979) 7.5. Cabinetul medical Cabinetele colare, sunt unitile necesare supravegherii i ngrijirii sntii elevilor. Medicul colar nu este subordonat direct colii, ns are obligaia s informeze periodic conducerea asupra strii sntii elevilor i s propun msuri pentru mbuntirea condiiilor igienicosanitare din unitatea de nvmnt. n activitatea sa medicul colar este ajutat de personalul mediu sanitar, care i desfoar activitatea permanent n cadrul programului zilnic al colii. Potrivit dispoziiilor ministerului de resort, medicul colar are urmtoarele sarcini: organizeaz i rspunde de activitatea de educaie sanitar din coal, introducnd ntregul complex de msuri igienice i curativ profilactice, n scopul pstrrii sntii elevilor, pentru a-i sprijini n creterea rezistenei organismului i a capacitii lor de munc;
24

Stimularea salariailor pentru obinerea unui randament maxim din punct de vedere al valorii lor profesionale, este deplin cnd se practic diferenieri de apreciere i la nivelul sporurilor. Aceste sporuri se vor a reflecta contribuiile individuale excepionale. Aceste diferenieri de apreciere de natur material constituie unul dintre principalele instrumente prin intermediul crora organizaia stimuleaz pe membrii si. Prin aceste recompense suplimentare, este stimulat competiia intern ntre salariai i se creeaz ierarhii ce pot motiva membri n direcia autoperfecionrii i autodezvoltrii profesionale. 8.2. Instrumente manageriale de stimulare moral Motivarea de natur moral are cea mai profund influen asupra individului atunci cnd aceasta se adreseaz coninutului i valorii muncii depuse. Managerii trebuie s comunice i s justifice n permanen subalternilor si deciziile adoptate, s pstreze un viu dialog de ce i cum i ndeplinesc sarcinile, ce i cine dau msura mulumirii aduse de natura i valoarea muncii lor. (C. Bonciu, 2000). Astfel, prin recunoaterea eforturilor i efectelor muncii fiecruia promovri, avansri - se vor mpiedica consecinele insatisfaciei n munc (absenteismul, fluctuaia personalului, depunerea de demisii sau concedieri) membrii organizaiei implicndu-se n viaa instituiei mult mai pregnant. Cele mai des folosite instrumente manageriale de stimulare moral n domeniul educaiei, sunt: 8.2.1. Explicarea obiectivelor ntr-o perspectiv motivatoare Buna comunicare ntre membrii egali dar i de pe poziii diferite n ierarhia unei organizaii permite ntrirea colectivelor de munc. Aceast abordare a caracterului motivator poate fi dat, ns, doar de evidenierea posibilitilor de realizare a obiectivelor, de gradul de realism care transpare din prezentarea lor. n condiiile n care obiectivele par greu sau chiar imposibil de realizat, angajarea membrilor organizaiei n direcia atingerii acestora se va face cu dificultate. Oamenii vor evita s-i asume responsabiliti i se vor nstrina de scopuri i oameni. (M. Stnescu, 2001) 8.2.2. Evidenierea complexitii posturilor i calitilor profesionale ale ocupanilor lor Cu ajutorul acestei abordri se dezvolt motivaia intrinsec a membrilor organizaiei n direcia atingerii gradului de competen i a maximului de eficien care s le permit aspirarea la o funcie de conducere. Ca o concluzie, se poate specifica c instrumentele manageriale psihosociologice se pot folosi cu eficien doar dac sunt antrenate concomitent i n raport cu nivelul dezvoltrii instituiei.
25

Curs Management

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Curs Management

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

extravertiii ce se caracterizeaz prin persoane deschise lumii exterioare, exteriorizate, impetuoase i

aptitudini legate de meseria de baz, care asigur competena profesional

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

a) principiul eficienei activitii manageriale, ce are la baz aplicarea metodelor de informare

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

organizarea i coordonare ndrumarea i controlul evaluarea decizia inspecia colar

TEMA III FUNCIILE MANAGEMENTULUI EDUCAIONAL

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Surse de finanare externe

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

Managementul instituiilor de nvmnt preuniversitar

You might also like