PLANO ESTRATGICO

(Logotipo da Empresa)

Seu Nome

Curitiba 2010

TODOS OS DADOS AQUI DESCRITOS FORAM ALTERADOS E NO CORRESPONDEM EM NADA A REALIDADE. INFORMAES MERAMENTE ILUSTRATIVAS

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Linha do Tempo .......................................................................................................... 9 Figura 2: Organograma da Empresa. ........................................................................................ 10 Figura 3: Estrutura Administrativa. .......................................................................................... 11 Figura 4: Estrutura Operacional. .............................................................................................. 11 Figura 5: Estrutura Terceirizada. .............................................................................................. 11 Figura 6: Modelo Panfleto. ....................................................................................................... 16 Figura 7: Modelo Panfleto ........................................................................................................ 17 Figura 8: Sala de Reunies. ...................................................................................................... 19 Figura 9: Escritrio ................................................................................................................ 20 Figura 10: Tela Software da Empresa....................................................................................... 20 Figura 11: Localizao Geogrfica........................................................................................... 21 Figura 12: Cadeia de Valores ................................................................................................ 27 Figura 13: Diagrama do processo produtivo. ........................................................................... 28 Figura 14: Fluxograma do processo produtivo. ........................................................................ 28 Figura 15: Cinco Foras do setor da Construo Civil............................................................. 44 Figura 16: Barreiras e rentabilidade da Indstria de Construo Civil. ................................... 47 Figura 17: Mapa de Grupos Estratgicos. ................................................................................ 48 Figura 18: Mapa de Grupos Estratgicos Mobilidade. .......................................................... 51 Figura 19: Distribuio de Clientes PF..................................................................................... 61 Figura 20: Distribuio de Clientes PJ. .................................................................................... 61 Figura 21: Distribuio de Clientes PJ. .................................................................................... 61 Figura 22: Matriz GE................................................................................................................ 64 Figura 23: Matriz PFOA. .......................................................................................................... 65 Figura 24: Resumo Aes Estratgicas. ................................................................................... 70 Figura 26: Identificao de no-conformidades. ...................................................................... 74 Figura 27: Balano Patrimonial Atual. ..................................................................................... 76 Figura 28: DRE Atual. .............................................................................................................. 76 Figura 29: DRE projetado. ....................................................................................................... 79 Figura 30: Projeo Balano Patrimonial. ................................................................................ 79 Figura 31: Anlise Vertical e Horizontal DRE at ano 2. ........................................................ 79 Figura 32: Anlise Vertical e Horizontal DRE a partir do ano 3. ............................................ 79 Figura 33: Anlise Vertical e Horizontal BP at ano 2. ........................................................... 80 Figura 34: Anlise Vertical e Horizontal BP a partir do ano 3................................................. 80

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Matriz de Responsabilidades de Funcionrios. ....................................................... 12 Quadro 2: Matriz de Responsabilidades de Terceiros. ............................................................. 13 Quadro 3: Mdia Salarial.......................................................................................................... 13 Quadro 4: Inteligncias Prticas da Liderana. ........................................................................ 14 Quadro 5: Emprego do Conhecimento na Organizao. .......................................................... 14 Quadro 6: Indicadores de Satisfao no Trabalho. ................................................................... 16 Quadro 7: Modelo de Gesto Observados. ............................................................................... 17 Quadro 8: Estratgias de Produtos. .......................................................................................... 17 Quadro 9: Poltica de Compras. ................................................................................................ 18 Quadro 10: Avaliao das Estratgias atuais da. ...................................................................... 18 Quadro 11: Critrios de Escolha de Fornecedores. .................................................................. 21 Quadro 12: Descrio Mix Marketing - Produto. ..................................................................... 23 Quadro 13: Descrio Mix Marketing - Promoo. .................................................................. 24 Quadro 14: Descrio Mix Marketing - Preo. ......................................................................... 25 Quadro 15: Descrio Mix Marketing - Praa. ......................................................................... 25 Quadro 16: Resumo Fatores Chave de Sucesso. ...................................................................... 34 Quadro 17: Anlise da Concorrncia ..................................................................................... 52 Quadro 18: Anlise da Concorrncia ..................................................................................... 52 Quadro 19: Anlise da Concorrncia ..................................................................................... 53 Quadro 20: Anlise da Concorrncia ..................................................................................... 54 Quadro 21: Anlise da Concorrncia ..................................................................................... 54 Quadro 22: PDC Pessoa Fsica. ................................................................................................ 58 Quadro 23: PDC Pessoa Jurdica. ............................................................................................. 59 Quadro 24: PDC Investidores. .................................................................................................. 60 Quadro 25: Estratgia Empresarial Liderana em custo ....................................................... 67 Quadro 26: Benefcios das aes e Riscos da no implementao. ......................................... 71 Quadro 27: Cronograma e Oramento. .................................................................................... 72

NDICE

SUMRIO EXECUTIVO........................................................................................................ 6 2. ANLISE DA EMPRESA ................................................................................................... 8 2.1 DESCRIO DA EMPRESA .......................................................................................... 8 2.1.1 Caracterizao do Negcio ......................................................................................... 8 2.1.2 Histrico...................................................................................................................... 8 2.1.3 Recursos ...................................................................................................................... 9 2.1.3 Resultado .................................................................................................................. 22 2.1.4 Posicionamento Atual Pretendido ............................................................................. 23 2.1.5 Mix de Marketing ...................................................................................................... 23 2.2 NORTEADORES ESTRATGICOS ............................................................................. 25 2.2.1 Objetivo .................................................................................................................... 26 2.2.2 Misso ....................................................................................................................... 26 2.2.3 Viso ......................................................................................................................... 26 2.2.4 Valores ...................................................................................................................... 26 2.3 CADEIA DE VALOR ..................................................................................................... 26 2.3.1 Atividades Principais ................................................................................................ 27 2.3.2 Atividades de Apoio ................................................................................................. 29 2.3.3 Margem ..................................................................................................................... 30 2.4 FATORES-CHAVE DE SUCESSO ............................................................................... 31 3. ANLISE ESTRATGICA .............................................................................................. 36 3.1 ANLISE MACROAMBIENTAL ................................................................................ 36 3.2 CENRIOS ..................................................................................................................... 40 3.2.1 Foras Motrizes......................................................................................................... 40 3.2.2 Cenrios propostos .................................................................................................... 43 3.3 ANLISE SETORIAL ................................................................................................... 44 3.4 GRUPOS ESTRATGICOS E ANLISE DA CONCORRNCIA .............................. 47 3.4.4 Anlise da Concorrncia .............................................................................................. 51 3.5 MATRIZ DE COMPETITIVIDADE.............................................................................. 56 3.6 ANLISE DE MERCADO ............................................................................................ 57 3.7 SEGMENTAO ........................................................................................................... 60

3.8 MATRIZ GE ................................................................................................................... 62 3.9 MATRIZ PFOA (SWOT) ................................................................................................ 64 4. FORMULAO ESTRATGICA .................................................................................. 66 4.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS ..................................................................................... 66 4.2 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E FUNCIONAIS ................................................... 67 4.3.1 Aes Estratgicas .................................................................................................... 68 4.3.2 Cronograma e Oramento ......................................................................................... 72 4.4 CONTROLES ESTRATGICOS ................................................................................... 72 5. ANLISE FINANCEIRA .................................................................................................. 76 5.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA .......................................................................... 76 5.2 BALANO PATRIMONIAL E DRE ATUAL .............................................................. 76 5.3 INDICADORES FINANCEIROS .................................................................................. 76 5.4 PROJEO DE DRE ..................................................................................................... 78 5.5 PROJEO DE BALANO PATRIMONIAL ............................................................. 79 5.6 ANLISES...................................................................................................................... 79 5.6.1 Anlise Vertical e Horizontal DRE .......................................................................... 79 5.6.2 Anlise Vertical e Horizontal BP .............................................................................. 79 5.7 INDICADORES FINANCEIROS PROJETADOS ........................................................ 80 ANEXO A: Tabelas Auxiliares Matriz PFOA Matriz de Ameaas e Oportunidades. ......... 82 ANEXO B: Tabela Auxiliar Matriz PFOA Pontos Fortes e Pontos Fracos ......................... 83 ANEXO C: Representao de Produtos. ................................................................................. 84 ANEXO D: Representao de Produtos .................................................................................. 85

SUMRIO EXECUTIVO

O presente trabalho trata-se do Plano Estratgico da x Ltda. Esse plano foi elaborado para cinco anos, com seu incio em janeiro de 2011 e trmino em dezembro de 2015. Sua constituio dada em quatro partes: Anlise da empresa, Anlise estratgica, Formulao estratgica e Anlise financeira. Na anlise da empresa, percebe-se que a mesma conta com profissionais de amplo conhecimento tcnico e mercadolgico, entretanto, o negcio se desenvolveu e cresceu acima do esperado, gerando dificuldades nas rotinas dirias devido ao grande volume de trabalho para uma estrutura administrativa enxuta. Na cadeia de valor observou-se que a estratgia da empresa est de acordo com sua estrutura e modelo de trabalho, pois seu foco est completamente voltado para o produto e clientes. Os principais fatores que fundamentam o sucesso e crescimento da x so o foco na reduo de custos, estrutura enxuta, diversificao dos bairros, produtos pensados e planejados para o perfil de consumidores de cada bairro, que constroem a qualidade do padro construtivo. Na anlise estratgica, o primeiro passo foi a anlise do macroambiente, que buscou as tendncias do ambiente externo. Entre as principais tendncias pode-se citar a melhoria da situao econmica no pas, a facilidade de realizar financiamentos por parte dos clientes, os novos projetos sociais que facilitam a compra do primeiro imvel da populao, e a preocupao com o meio ambiente e segurana. Tendo em vista a anlise macroambiental, foi possvel realizar a construo de foras motrizes e cenrios possveis para os prximos anos em relao ao ambiente externo. A anlise da indstria foi realizada atravs das cinco foras de Porter. Verificou-se que as barreiras de entrada e sada so altas, existem produtos substitutos, o poder de barganha dos compradores visto como alto e dos fornecedores considerado neutro. Alm disso, foi possvel verificar uma rivalidade intensa na indstria. Em relao aos grupos estratgicos, o grupo identificou seu grupo estratgico analisando o mercado e as empresas que possuem o mesmo padro construtivo e alavancagem financeira alm de todos os demais grupos do setor. No setor de construo civil observa-se que as empresas concorrem no apenas com os concorrentes de seu grupo estratgico, pois empresas de diferentes grupos estratgicos constroem em um mesmo local. Portanto, o grupo selecionou os principais bairros que a x constri e realizou uma breve pesquisa de mercado, selecionando as empresas que constroem nos mesmos bairros, com a mesma faixa de preos. Outra ferramenta de anlise utilizada foi a Matriz GE, que auxiliou na definio dos objetivos estratgicos do plano. Como concluso desta etapa, foi utilizada a matriz

PFOA, que demonstra as potencialidades, fraquezas, ameaas e oportunidades que envolvem a x. As Aes Estratgicas foram ancoradas em trs objetivos principais: (a) melhorias nos pontos de contato com os diversos pblicos da empresa; (b) acompanhamento das tendncias de mercado; (c) padronizao de processos. Para alcanar estes objetivos, aes estratgicas foram propostas. A fim de mensurar e controlar a implementao das aes propostas s principais ferramentas e indicadores utilizados sero a pesquisa de satisfao, monitoramento nas reunies de controle e de no conformidades identificadas. O cronograma contempla todas as tticas e aes propostas, alm do responsvel pelo controle, pela implementao, o perodo e o valor. Alm de identificar que o baixo custo de implementao se mostra condizente com a estratgia de estrutura enxuta e custos reduzidos, as autoras destacaram os benefcios que a empresa ter com a implementao e os riscos que correm caso no realizem as aes propostas. O controle estratgico ser realizado para acompanhar o andamento e a implementao das aes propostas, alm de ser o principal meio de engajar as partes com o planejamento estratgico. O Balanced Scorecard foi aplicado como modelo de avaliao de performance na implementao da gesto estratgica proposta. Tomou-se por base a aprendizagem e o crescimento voltados para a relao com o mercado atravs de processos internos simplificados e diretos. Por fim, identificam-se objetivos de mdio e longo prazo para que a x se mantenha atuando sob o modelo de reduo de custos e consiga melhores margens de lucro por empreendimento. Para finalizar o plano estratgico e demonstrar sua eficincia, a anlise financeira foi composta da apresentao do Balano Patrimonial e DRE atuais, bem como os ndices financeiros atuais da empresa x. Na anlise financeira tambm foram construdos o Balano Patrimonial, DRE e ndices financeiros projetados. Atravs destas projees, foi possvel analisar de que maneira os resultados financeiros iro evoluir. No caso da x, houve um aumento na margem de lucro, que era de 4,46% e passou para 6%. Alm disso, houve um acrscimo na rentabilidade do patrimnio lquido. Assim conclui-se o Plano Estratgico da empresa x, que propem aes a serem iniciadas a partir de janeiro de 2011.

2. ANLISE DA EMPRESA

A seguir ser apresentada a descrio da empresa x, norteadores estratgicos, bem como sua cadeia de valores e os fatores chaves de sucesso. Esta anlise feita com o intuito de compreender o negcio da empresa e, posteriormente, ter os subsdios necessrios para propor objetivos estratgicos para a mesma.

2.1 DESCRIO DA EMPRESA

Visando descrever o negcio da empresa x, o levantamento de informaes como: caracterizao do negcio, histrico, recursos e resultados tornam-se indispensveis. Os mesmos esto descritos nos prximos itens.

2.1.1 Caracterizao do Negcio

A empresa x Empreendimentos atua no mercado de construo civil, atravs de incorporaes imobilirias, projetos arquitetnicos, estruturais, eltricos, administrao e execuo de obras prediais. Atualmente x% de seu faturamento proveniente de obras civis de unidades habitacionais, x% representado pela construo de obras para terceiros e x% por obras do setor pblico. Os prdios residenciais da x so voltados para o pblico familiar de Curitiba, das classes x. No existem restries em relaes a bairros, entretanto, a empresa tende a focar suas aes nos bairros considerados de melhor padro de vida na cidade de Curitiba, que so os bairros Moinhos de Ventos, Higienpolis, Menino Deus, entre outros. As obras realizadas para o setor pblico so resultantes de licitaes e as obras para terceiros servem tanto para o setor pblico quanto privado. Existem dois tipos de construes para terceiros, no primeiro modelo a x contratada para construir e paga pela implementao de um projeto. O outro modelo representado pelas obras da x sob contrato de locao, onde a empresa contratante determina as caractersticas do projeto desejado, a x constri e aluga para esta empresa atravs de contratos de aluguel de longo prazo.

2.1.2 Histrico

No ano de 1990, Joao Silva identificou uma oportunidade promissora no mercado da construo civil e buscou em investidores para dar continuidade a uma obra predial j comeada na cidade de x, cujo dono no tinha mais capital para prosseguir com a obra. X identificou oportunidades no negcio e entrou como investidor. Neste ano fundou-se a x Empreendimentos e Participaes atravs de uma sociedade de partes iguais, consolidadas em contrato social. No ano seguinte, o engenheiro que havia trabalhado na primeira obra surgiu com um projeto pronto e aprovado que tambm havia perdido o investidor. Joo, que trabalhava no setor de construo civil h muitos anos, identificou a validade do projeto e prosseguiram com a construo. A partir deste segundo projeto o engenheiro passou a fazer parte da empresa e continua na x at hoje. Em 1998, a empresa instalou-se em sua atua sede, na cidade de x com o intuito de expandir sua linha de atuao e desenvolver seus prprios projetos de incorporaes, construes e intermediaes. Desde o ano 2000, a empresa trabalha apenas com terrenos prprios, construindo no mnimo um prdio por ano. Observa-se que esta mdia subiu para trs prdios por ano, desde 2005. Em 2009, a empresa amplia seu mix de produtos e comea a atuar em obras pblicas, prestando servios de construo e em obras prprias sob contrato de aluguel para terceiros, pontos comerciais para outras empresas. Esta ampliao repercutiu em uma mdia de quatro obras em andamento por ano. Percebe-se que o aumento da participao de mercado da x refletiu em seu reconhecimento de marca, tornando o padro x referncia no mercado local, confirmando-se atravs de cada lanamento anunciado e suas vendas.

Linha do Tempo:

Figura 1: Linha do Tempo Fonte: Baseado no histrico da empresa, elaborado pelas autoras.

2.1.3 Recursos

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Os recursos disponibilizados atualmente pela a empresa x esto apresentados a seguir. Recursos Humanos Atualmente a empresa conta com x funcionrios contratados, 7 estagirio e 69terceiros. Os 53 funcionrios da empresa atuam nas atividades diretamente relacionadas ao escopo do negcio, enquanto os terceirizados do suporte para a estrutura administrativa da empresa. Na estrutura administrativa da empresa, situadas no escritrio, atuam 6 profissionais, sendo 2 scios-diretores, 1 gerente, 1 engenheiro, 1 auxiliar administrativo (estagirio) e 1 secretria executiva. Para suportar a estrutura administrativa existem 6 funcionrios terceiros, funcionrios de outras empresas, que atendem a prestam servios para a x. A equipe de terceiros composta por 2 advogados, 2 contadores, 1 publicitrio e 1 agente de limpeza. Nas atividades operacionais, atuando como funcionrios da empresa, subordinados ao engenheiro, encontram-se 3 mestres de obras, 1 estagirio de engenharia, 10 pedreiros, 97 serventes, 2 plaqueteiros, 4 carpinteiros, 3 controle de almoxarifado. Totalizando a fora de trabalho da empresa computa-se que existem atualmente 60 pessoas relacionadas ao trabalho dirio da x, subdivididas em administrativo, obras, contabilidade, marketing e jurdico, sendo as trs ltimas reas mencionadas terceirizadas. Observa-se a seguir o organograma da empresa e os grficos de distribuio e representatividade por cargo, da fora de trabalho por rea de atuao.

Figura 2: Organograma da Empresa. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Os grficos apresentados a seguir demonstram a diviso de cargos da estrutura administrativa, estrutura operacional e estrutura terceirizada.

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Figura 3: Estrutura Administrativa Fonte: Elaborado pelas autoras.

Figura 4: Estrutura Operacional Fonte: Elaborado pelas autoras.

Figura 5: Estrutura Terceirizada Fonte: Elaborado pelas autoras.

Anlise da Fora de Trabalho

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O quadro a seguir demonstra a Matriz de Responsabilidades da empresa x. Nele caractersticas como formao, atribuies e competncias dos cargos administrativos e estratgicos da empresa so analisadas.

Matriz de Responsabilidades Nome Cargo Responsabilidades Qualificaes Formado em engenharia, advocacia, economia Diretor bancrio Diretor de Crdito Imobilirio BNDES Subordinados Diretos

Andre

Diretor

Decises estratgicas Novos investimentos

1 Gerente 1 Engenheiro

Pedro

Diretor

Jose

Gerente Adm.

Acompanhamento do macroambiente Procura de terrenos Controle dos resultados Controle da qualidade Oportunidades de Negcios Relacionamento com mercado e fornecedores Identificar oportunidades Atendimento e negociao de preos com fornecedores e clientes Controle de contas Pagamentos de fornecedores e empreiteiros Contato com bancos Controle de contratos de compra e venda Criao de projetos Controle de obras Viabilizao de Projetos

Bancrio do setor imobilirio Registrado no CRECI 20 anos de experincia no setor

1 Gerente 1 Engenheiro

Advogado Corretor Tcnico em Analista do Trabalho 6 anos de experincia no ramo

1 Secretria 1 Aux. Administrativo

Jose

Engenheiro

Formado em engenharia 20 anos de experincia

3 Mestres de Obra 10 Pedreiros 1 estagirio engenharia

Atendimento Agendamentos Carolina Secretria Controle de agendas Tecnlogo em Marketing Contato com cliente e fornecedores Sevios de bancos Controle de certides Stefanie Aux. Adm. negativas Cursando Administrao Suporte ao gerente administrativo Quadro 1: Matriz de Responsabilidades de Funcionrios. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Nenhum

Nenhum

No quadro a seguir esto descritas o ramo e as responsabilidades de algumas empresas terceirizadas.

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Matriz de Responsabilidades de Terceiros Nome da Empresa Ramo Responsabilidades Contabilidade Balao Patrimonial Empresa x DRE Processamento de Contabilidade Faturamento Dados LTDA Folha de Pagamentos Impostos Contratos de compra e venda Maria joao Jurdico Legislao Meio Ambiental Legislao Trabalhista Campanhas de vendas Site da empresa Free-Lancer Marketing Desenvolvimento de Flyers Criao Publicitria Limpeza da sede administrativa Quadro 2: Matriz de Responsabilidades de Terceiros. Fonte: Elaborado pelas autoras. Auxiliadora Predial Limpeza

Gerncia de Recursos Humanos

A empresa no possui nenhum profissional responsvel pelo gerenciamento de recursos humanos voltados para treinamento, controle de desempenho, feedback e clima organizacional. Aplicam-se apenas as tarefas referentes ao departamento pessoal, folha de pagamento, frias e benefcios. O processo de gerenciamento de aes de DP feito conjuntamente entre o gerente administrativo e a empresa de contabilidade. Como no existem registros formais, consultou-se os colaboradores da empresa para saber que tipos de aes j foram desenvolvidas, do que gostam e do que sentem falta na empresa. A seguir observam-se algumas anlises realizadas referentes satisfao no trabalho, aes j desenvolvidas nesta rea e anlise do perfil de liderana da empresa.

Mdia Salarial Cargo Salrio Pedreiro/Operrio Mestre de Obras Estagirio Secretria Ger. Adm Engenheiro R$ R$ R$ 900,00 850,00 900,00 R$ 2.000,00

R$ 1.800,00 R$ 4.500,00

Scios R$ 6.000,00 Quadro 3: Mdia Salarial Fonte: Elaborado pelas autoras.

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O quadro a seguir expe caractersticas de inteligncias prticas de cada membro da liderana. Nele so cruzadas as caractersticas com cada lder. Sim = possui a caracterstica e No = no possui a caracterstica.

Inteligncias Prticas da Liderana Caracterstica joao Tolerncia ambigidade Receptividade a novas informaes Pensamento Sistemtico Pensamento Abstrato Gerao de Idias Pensamento Positivo Senso de Humor Ousadia Intelectual Resistncia a Aculturao Flexibilidade Emocional Quadro 4: Inteligncias Prticas da Liderana. Fonte: Elaborado pelas autoras. SIM NO NO SIM NO NO NO SIM NO SIM

jose SIM NO SIM NO NO NO SIM NO NO SIM

maria SIM SIM SIM NO SIM SIM SIM NO SIM NO

O quadro apresentado a seguir elenca os indicadores de conhecimento praticados pela a empresa x.

Emprego do Conhecimento na Organizao Indicador Existem momentos de troca de informaes importantes sobre o negcio da empresa? Os diretores demonstram respeito pelo conhecimento e habilidades de seus colaboradores? As informaes so compartilhadas nunca sendo armazenas por que as possu? O sistema de informao apia o fluxo livre de informaes? Sim x No

Executivos e gerentes acompanham continuamente tendncias de mercado no ramo da empresa? Existem programas de apoio e desenvolvimento de carreira para s funcionrios? Os gerentes compreendem e valorizam as habilidades individuais demonstradas pelos funcionrios? Quadro 5: Emprego do Conhecimento na Organizao. Fonte: Elaborado pelas autoras.

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Rotatividade e Satisfao no Trabalho

Em relao ao tempo de permanncia dos funcionrios na empresa, observa-se que o nvel de rotatividade est dentro dos padres esperados pelos gestores da empresa. Os dois scios e o engenheiro esto na empresa desde sua constituio. O gerente administrativo est na empresa h 6 anos, a secretria a oito meses, antes da atual secretria, tiveram uma outra durante 4 anos. O auxiliar administrativo est na empresa h 1,8 anos. A estrutura administrativa enxuta e praticamente familiar, visto que os scios so amigos de longa data, o gerente neto de um dos scios e o escritrio de advocacia que atende a x pertence a esposa de um dos scios. Observa-se o lado positivo de um bom relacionamento e facilidade na comunicao e o lado negativo de falta de processos e relacionamento profissional. Na parte operacional, os mestres de obras ficam em mdia trs anos, dos 10 pedreiros troca-se em mdia 1 por ano, e dos 34 operrios substitu-se em mdia 5 por ano. Em mdia, operrios e mestres de obras permanecem 4 anos na empresa, eles valorizam o fato de no trabalharem nos finais de semana. Em nvel operacional os funcionrios valorizam a boa relao coma empresa e no apresentam nveis significativos de falta ao trabalho. A mdia de acidentes no trabalho de 1 por ano. Usualmente so acidentes leves, sem danos significativos nem necessidade de afastamento dos funcionrios. A empresa fornece todos os tipos de EPI`s necessrios para cada funo, como protetor auricular, culos e luvas. Os funcionrios do nvel operacional no parecem se importar com obras mais distantes de sua casa, no faltam ao trabalho. No quadro a seguir esto descritos os indicadores de satisfao no trabalho existentes e inexistentes na empresa.

Indicadores de Satisfao no Trabalho Indicador Trabalho que vale a pena ser feito. Contribui com algo de valor? Utiliza toda a capacidade do colaborador? Ambiente de trabalho fsico razovel? Segura, limpa, confortvel. O clima de trabalho positivo? As pessoas so estressadas? A compensao financeira justa pela contribuio prestada? Os benefcios financeiros so atraentes? A segurana e manuteno do emprego positiva?

Sim x

No

x x x x x x x

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Demonstrando bom desempenho o colaborador tem expectativas de crescimento? A superviso competente? Existe feedback sobre desempenho? Os funcionrios so valorizados por suas contribuies? Os funcionrios se sentem parte da equipe? justa e com polticas claras e vlidas para todos? Quadro 6: Indicadores de Satisfao no Trabalho. Fonte: Elaborado pelas autoras.

x x x x x x

Recursos Organizacionais

No

decorrer

dos

prximos

pargrafos

so

apresentados

os

recursos

organizacionais disponibilizados pela empresa x atualmente.

Marca

A marca da x ainda no fortemente reconhecida no mercado em que atua, pois se trata de uma empresa pequena que no dispe de verbas significativas para aes de marketing. Entretanto, consumidores da marca e pessoas que esto procurando imveis reconhecem e indicam a marca. A empresa no possu um departamento de marketing e faz aes dispersas, mais voltadas para o lanamento dos prdio do que para a marca. A logotipo da empresa faz meno ao scio x , atravs de suas iniciais x.Foi de escolha de ambos os scios manter este logotipo, pois o mesmo j era utilizada em um imobiliria que pertencia ao scio x, antes de abrir a x Construes. O smbolo da pirmide, representado pelo tringulo, remete aos valores manicos de ser correto, justo e perfeito, sempre assistidos por Deus e seus preceitos.

Logotipo: imagem

Modelo de Panfleto:
Figura 6: Modelo Panfleto Fonte: Arquivo da Empresa.

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imagem

Figura 7: Modelo Panfleto Fonte: Arquivo da Empresa. imagem

Objetivos e Alinhamento Estratgico

A orientao estratgica da empresa voltada para a reduo de custos e maximizao dos lucros. Como a estrutura da empresa reduzida, observa-se que existe pouco tempo para pensar e planejar rumos, visto que as exigncias e demandas dirias so muito grandes. No quadro 7 esto descritos os modelos de gesto observados, no quadro 8 consta a estratgia de produtos observadas e no quadro 9 esto expostas a poltica de compras tambm observada pelas autoras dos presente plano.

Modelos de Gesto Observados Gesto por Objetivos (MBO) Diversificao Diversificao do segmento ou nicho de atuao; Conjunto de objetivos estabelecidos por gestores Competio acirrada; e funcionrios; Concorrentes estabelecem barreiras a novos reas cruciais de resultado; entrantes; Objetivos e projetos especficos; Diversificao do perfil de clientes; Funciona atravs da constante presso dos Diversificao do faturamento; executivos; Fracassa pela resistncia passiva dos colaboradores. Quadro 7: Modelo de Gesto Observados. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Estratgia de Produtos - Layout Posicional Vantagens Desvantagens Alta flexibilidade no mix de produtos Custo unitrio alto Alta variedade de tarefas para mo-de-obra Complexidade na programao de espaos Abrangncia geogrfica Movimentao de equipamentos e mo-de-obra Atendimento clientes com perfis e necessidades Clientes com perfis e necessidades diversificadas diversificadas Quadro 8: Estratgias de Produtos. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Vantagens

Poltica de Compras de Fonte Mltipla Desvantagens

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Competio entre fornecedores Facilidade na troca de fornecedores Maior disponibilidade de fontes de conhecimento Escolher menor custo Possibilidade de Comparao

Dificuldades na garantia de qualidades Fornecedores investem pouco em novos processos Sem benefcios de economia de escala Comunicao dificultada Necessidade de cotaes repetidas Maior fora-tarefa do comprador

Quadro 9: Poltica de Compras. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Aps a observao do modelo de gesto, estratgia de produtos, bem como poltica de compras, as autoras do presente plano realizaram uma avaliao da viso estratgica atual. Tal avaliao apresentada no quadro a seguir.

Avaliao da Viso Estratgica Atual Questionamentos H conversa estratgica contnua, isto , uma discusso permanente sobre o ambiente no trabalho e os modos de enfrentar os desafios que se apresentam? Existe processo formal de exame do ambiente? Reviso do ambiente organizacional para identificar tendncias, ameaas e oportunidades? Existe reviso estratgica anual? Os executivos articulam uma "proposta de valor"? Promessa da organizao ao mercado. H uma declarao significativa dos rumos da empresa para orientar o empreendimento? Os decisores usam os norteadores estratgicos na tomada de deciso e no estabelecimento de prioridades? A organizao possu processos eficazes para identificar, desenvolver e promover futuros lderes e pensadores estratgicos? Quadro 10: Avaliao das Estratgias atuais da. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Sim

No

x x x x

Cultura Organizacional

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Conjunto de hbitos, normas, crenas valores e expectativas compartilhadas pelos membros da organizao. So eles: tica; comprometimento com funcionrios, fornecedores e impostos; qualidade de construo; cumprimento de prazos; responsabilidade dos colaboradores; hbito de fazer acontecer, simplificar e fazer mais com menos.

Competncia Central

A competncia central da x est relacionada a sua capacidade de controlar rigorosamente seus custos e investimentos, para que consigam fazer construes de qualidades, sem gastos desnecessrio e sem perder margem de lucro. Para isto, se estabeleceu procedimentos padres para cotao, compra e negociao com fornecedores, visando o melhor preo de mercado. Esta ao possibilitou que a empresa crescesse e se sustentasse no mercado. Sob a viso dos clientes, o principal atrativo da x a qualidade e a boa localizao de suas obras, que so cuidadosamente pesquisadas e controladas pela diretoria da empresa. Recursos Fsicos

A seguir so apresentados os recursos fsicos atuais da empresa x. Eles esto divididos em: financeiros; fsicos e tecnolgicos; capacidade produtiva; fontes de suprimento e localizao.

Financeiros O Patrimnio Lquido da empresa de R$ 400.000,00. Pode-se considerar como

recurso financeiro tambm a facilidade de crdito que a empresa possuiu junto aos bancos, devido a histrico positivo de pagamentos e antecipaes.

Fsicos e Tecnolgicos Como recursos fsicos a x possui: cinco computadores; duas impressora; cinco

aparelhos de telefones celular fornecidos pela Vivo como benefcio do plano empresarial e um notebook. As figuras a seguir so imagens da sede da empresa x.

Figura 8: Sala de Reunies Sede Fonte: Arquivo da empresa.

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Figura 9: Escritrio Sede x Fonte: Arquivo da empresa.

J como recursos tecnolgicos a empresa possui um software para lanamentos de vendas, fornecedores e banco de dados. A seguir a tela do software utilizado pela a empresa apresentada.

Figura 10: Tela Software da Empresa. Fonte: Sistema Operacional Empresa

Capacidade Produtiva Atualmente a empresa est com 4 obras em andamento. Sua estrutura atual

apresenta dificuldades para gerir esta demanda. Caso a demanda cresa ou se mantenhas os gestores prevem investimentos em novos recursos humanos e novas fontes financeiras.

Fontes de Suprimento

Na parte administrativa o auxiliar administrativo responsvel pela compra de material de escritrio, como folhas, grampos, canetas etc. Na parte operacional o processo um pouco mais longo. Existem algumas empresas que j so fornecedoras de longa data, entretanto, existem fornecedores diferentes para cada linha de servios. Destaca-se a seguir os principais fornecedores e o modo com o qual a x escolhe as empresas que sero seus fornecedores.

Principais fornecedores de materiais estruturais: Comercial Veiga de Ferros Ltda; Blocopav; Blocos Rochedo; Concresul; A&E Indstria de Madeira; Demolidora Zanuti; Ao Comercial Ltda.

Principais fornecedores de materiais eltricos: 65 Materiais Eltricos; Alfa e Omega Instalaes Eltricas.

Principais fornecedores de materiais hidrulicos: Tigre; Geno Materiais Eltricos; Cigame; Ubertubos.

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Principais fornecedores de pisos e cermicas: Arnoldo Osso Ltda; Bastistella; Portobello; Piso Floor.

Principais fornecedores de tintas: Coral; Renner; Suvinil; Brasilux.

Critrios de Escolha dos Fornecedores Critrios Nota Preo 2 Qualidade 3 Estruturais (ferro, ao, concreto) Condies de Pagamento 2 Prazo de Entrega 3 Preo 3 Qualidade 3 Eltricos Condies de Pagamento 2 Prazo de Entrega 2 Preo 2 Qualidade 3 Hidrulicos Condies de Pagamento 2 Prazo de Entrega 2 Preo 2 Qualidade 3 Pisos Condies de Pagamento 2 Prazo de Entrega 3 Preo 2 Qualidade 3 Cermicos Condies de Pagamento 2 Prazo de Entrega 2 Preo 2 Qualidade 3 Tintas Condies de Pagamento 2 Prazo de Entrega 2 * Notas de 0 a 3 Quadro 11: Critrios de Escolha de Fornecedores. Fonte: Baseado em dados obtidos atravs dos gestores, elaborado pelas autoras. Produto

Localizao Rua x 204. Centro, x, SC. Conjunto comercial com 4 salas, dois andares, cobertura, vista para o centro da

cidade, fcil acesso.

Figura 11: Localizao Geogrfica. Fonte: Google Maps.

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2.1.3 Resultado

Atravs da anlise da evoluo da receita de 2007 a 2009 observa-se que no existe uma constncia no faturamento da empresa e na representatividade trimestral, pois se identificam variaes significativas e no constantes ao longo do ano, que so decorrentes dos negcios fechados e prdios em andamento. Atenta-se ao fato de que nem todos os anos apresentam o mesmo nmero de obras em andamento e que existem etapas do ciclo de vida do produto que se vende mais e no necessariamente isto ocorre no mesmo trimestre para todas as obras.

1 Trim 2007 2008 2009

Faturamento 2 Trim 3 Trim

4 Trim

Em relao ao histrico de vendas os resultados so satisfatrios. A empresa comeou construindo um prdio por ano, esta mdia foi crescendo aos poucos, em 2008 j estavam com quatro prdios em andamento no ano, mdia que se manteve em 2009 e 2010. A empresa no possui nenhum registro especfico de histrico de vendas, portanto analisa-se o crescimento da Receita Operacional, que demonstra o valor total de unidades imobilirias vendidas, desde que a x comeou a construir seus prprios projetos. Em 2004 houve uma reduo de 60% em relao as vendas do ano anterior, entretanto importante observar que em 2002 e 2003 haviam 2 prdios sendo comercializados, enquanto em 2004 havia apenas 1. De 2005 a 2007 a mdia de prdios comercializados foi de 3 unidades, por este motivo em 2005 houve uma recuperao e nos dois anos seguintes no houveram significativas mudanas.

Histrico de Satisfao

No ano de 2007 a empresa realizou uma pesquisa de satisfao junto a 4 moradores de 5 prdios diferentes, totalizando uma amostra de 20 pessoas. O mtodo utilizado foi a entrevista em profundidade aplicada via telefone. Em mdia a nota para a satisfao dos consumidores, de um a dez, foi sete. Os pontos mais importantes destacados pelos consumidores na pesquisa foram:

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Positivos: excelente localizao dos prdios, planta baixa, posio da churrasqueira, preo e pontualidade na entrega. Negativos: qualidade dos materiais, acabamentos, necessidade de manuteno e correo de defeitos aps a entrega do prdio.

2.1.4 Posicionamento Atual Pretendido

A x pretende ser vista como uma empresa de qualidade e pontualidade, continuar crescendo de maneira inteligente e se consolidar no mercado de construes civil.

Slogan: Todos os dias a lembrana de um bom negcio

2.1.5 Mix de Marketing A seguir so apresentados os 4 Ps do Mix de Marketing da empresa x.

Terceirizao de Obras e Setor Pblico Foco no padro construtivo; Desenvolvimento de projetos; B2B; Contrato de aluguel; Espaos Comerciais, lojas, hospitais, colgios; Garantias contratuais - variam de acordo com projeto. PRODUTO

Prdios Residenciais Apartamentos residenciais de boa qualidade; Principalmente 2 e 3 quartos; B2C; Voltados para as classes A e B; Desing moderno, sem rea de lazer, com garagem, boa localizao, fcil acesso, elevador, sacada, living amplo, sala, sacada, com cobertura; Tamanho mdio: um dormitrio (cerca de 50m2), dois dormitrios (cerca de 70m2), trs dormitrios (cerca de 120m2); tamanho total da obra de 40.000m2 a 50.000m2; Garantia por vcios ocultos (hidrulico, eltrica, pequenos reparos) por lei trs meses, a x faz sem custo por um ano. Garantia estrutural de cinco anos.

Quadro 12: Descrio Mix Marketing - Produto. Fonte: Elaborado pelas autoras.

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Terceirizao de Obras e Setor Pblico Bom relacionamento com o mercado; Indicaes; Setor pblico - licitaes, menor preo; PROMOO

Prdios Residenciais Folder entregue na regio da construo; Site da empresa, divulgao em revistas do meio imobilirio (ImvelClass), panfletagem, planto de vendas no local da obra; Venda Pessoal dos prprios funcionrios da x atravs do networking, merchandising no ponto de venda com fotos da obra, levar o cliente para conhecer os apartamentos etc. So investidos em marketing aproximadamente R$15.000 mensal, de acordo com a quantidade de obras.

Quadro 13: Descrio Mix Marketing - Promoo. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Terceirizao de Obras e Setor Pblico O preo definido em funo do custo da obra; Atualmente aplica-se 20% margem de lucro sobre o projeto elaborado;

Prdios Residenciais Preo mdio (varia de acordo com bairro e rea construda): 1 dormitrio: de R$ 127.000,00 a R$ 200.000,00 2 dormitrios: de R$ 200.000,00 a R$ 300.000,00 3 dormitrios: de R$ 290.000,00 a R$ 400.000,00 Desconto: vista em obra de 10% at 15%, prdio pronto at 5% de desconto vista; Pagamento: 70% pode ser financiado (por qualquer financeira x atua principalmente com Banrisul e Caixa econmica), 30% tem que ser por poupana (pago direto para a construtora). A poupana pode ser uma entrada (em dinheiro ou bens como outro imvel, carro, loja etc.) mais at 24 parcelas. Preo de Venda: calculava-se o valor do custo unitrio bsico da construo (CUB variao mensal de custo de matrias e mo de obra). Preo de venda a soma do custo da obra (1,35 do CUB) + taxas administrativas (1,50 do CUB) + impostos (cerca de 16% do custo da obra) + aproximadamente 20% de lucro. O CUB tem uma variao mdia anual de 6% a 8%. um apartamento classe A 1,4 CUB, um apartamento classe B 1,00 CUB e um apartamento classe C 0,80 CUB. Em 2009, com a extino do CUB, passou-se a analisar o INCC, INCC-M, IGP-M e NBR 2006, como indicadores setoriais para fundamentar as decises da empresa, mantendo-se o mesmo modelo de clculo, alm do controle de mdias de mercado, concorrncia e know-how da empresa. Alm disto

PREO

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consultam ao banco de ndices de preos do SINDUSCON-RS.

Quadro 14: Descrio Mix Marketing - Preo. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Terceirizao de Obras e Setor Pblico Ctba e Grande Ctba Definido pela empresa contratante ou governo; Geralmente em regies comerciais. Ex: Av Assis Brasil. Prdios Residenciais Ctba e Grande Ctba Bairros Residenciais; Venda no prprio local da obra (planto), ou na sede administrativa; Venda feita por corretores, imobiliria ou pelos funcionrios da empresa. No tem nenhuma corretora fixa, observa-se forte atuao da RIAL; Bairros preferenciais: Higienpolis, Bela Vista, Auxiliadora, Menino Deus, Bom Fim, Petrpolis, Montserrat, Rio Branco e Terespolis. A x se diferencia das demais construtoras por no se limitar a um bairro ou zona especfica, busca por terrenos e regies com boas perspectivas de vendas e faz uma anlise prvia das caractersticas dos consumidores daquela regio

Quadro 15: Descrio Mix Marketing - Praa. Fonte: Elaborado pelas autoras.

2.2 NORTEADORES ESTRATGICOS

PRAA

A empresa no possui norteadores estratgicos definidos, como misso, viso e valores, embora zelem pela qualidade de seus empreendimentos, isso no est formalizado, e os funcionrios no possuem conhecimento dessa idia, pois isso discutido apenas entre os scios.

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Entretanto, levando em considerao as abordagens de marketing em relao a esses conceitos e tendo conhecimento de sua importncia para o planejamento estratgico, conversou-se com os gestores da empresa e definiram-se os norteadores estratgicos da x. Os norteadores so descritos a seguir.

2.2.1 Objetivo Ser vista como a melhor opo pra os clientes de classe mdia-alta que buscam prdios residenciais e ser percebida pelo mercado como uma excelente opo na terceirizao de obras.

2.2.2 Misso Atender s necessidades de seus clientes cumprindo rigorosamente os compromissos assumidos no que diz respeito pontualidade na entrega e qualidade de suas obras.

2.2.3 Viso Ser reconhecida como a melhor opo para quem busca prdios residncias de boa qualidade e uma empresa de confiana.

2.2.4 Valores A empresa tem como valores a tica, o comprometimento com os funcionrios, fornecedores e impostos; e com o pblico, no que diz respeito qualidade dos prdios e prazos de entrega.

2.3 CADEIA DE VALOR

A figura a seguir elucida as atividades da empresa x, atravs da cadeia de valores.

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Figura 12: Cadeia de Valores Fonte: Elaborado pelas autoras.

2.3.1 Atividades Principais

As atividades analisadas a seguir esto relacionadas com a criao ou transformao dos produtos e servios da empresa. o Logstica de Chegada

Alinhamento do recebimento de fornecedores com etapas do processo produtivo; Fundamental para no haja custos de estocagem, falta de material ou risco de

roubo. Correlaciona o cronograma de aes do processo produtivo com o gerenciamento de fornecedores. o

Operaes

Cronograma de operaes do processo produtivo;

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Descrio das etapas do processo produtivo. A seguir so apresentados a diagrama do processo produtivo e o fluxograma do processo produtivo, respectivamente.

Figura 13: Diagrama do processo produtivo. Fonte: Baseado em dados obtidos com a empresa, elaborado pelas autoras.

Figura 14: Fluxograma do processo produtivo. Fonte: Baseado em dados com a empresa, elaborado pelas autoras.

Logstica de Sada

Planejamento prazos de entrega viveis;

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Passar informaes corretas e plausveis para os clientes, a fim de, se comprometer apenas com o possvel. Planejar as datas desde o lanamento do produto at a data de entrega para o cliente final. o

Marketing e Vendas

Fora de vendas atravs de corretores; Enviar material promocional para corretoras, ponto de venda com corretagem,

relacionamento com corretoras. o o

Fora de vendas interna; Comunicao externa propaganda. Divulgao de novos produtos, distribuio de folders nas proximidades das

obras, anncios em jornais da cidade, site da empresa, outros. o

Servios

Garantias e ps-vendas Garantia por vcios ocultos (hidrulico, eltrica, pequenos reparos) por lei de

trs meses, a x faz sem custo por um ano. Garantia estrutural de cinco anos. Pequenos reparos. Relacionamento com cliente.

2.3.2 Atividades de Apoio

So as atividades de suporte que apoiam, direta ou indiretamente, a execuo das actividades primrias. So elas: o o o

Infra-estrutura da Empresa

Poucos nveis hierrquicos para reduzir despesas; Prticas simplificadas de planejamento para reduzir despesas; Gesto Global Administrativa Terceirizada para reduzir despesas;

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Estrutura enxuta e simplificada para diminuir despesas. Terceirizao de marketing, contabilidade e jurdico. o o o

Recursos Humanos

Comunicao interna simplificada; Departamento pessoal terceirizado para reduzir despesas; Profissionais com experincia de mercado.

Comunicao simples, direta e informal. Atividades de Departamento Pessoal controladas pela mesma empresa que faz a contabilidade (contratao, demisso, salrios). Fora de trabalho voltada para profissionais com experincia de mercado, ao invs de formao acadmica.

Desenvolvimento Tecnolgico

A empresa no possui investimentos aplicados em tecnologias que contribuam para a melhoria de produtos e processos; o o

Atividades de Compras

Sistemas e procedimentos orientados para reduo de custos Processo contnuo de avaliao de fornecedores

Compra de menor custo atravs de cotaes de fornecedores. Processo contnuo de avaliao dos fornecedores, considerando acuracidade, prazo de entrega e preos.

2.3.3 Margem

Consiste no montante que os consumidores esto dispostos a pagar pelo produto da x Construoes, seja o imvel residencial, area construida ou aluguel. A empresa rentvel, pois o valor que o produto representa para o comprador superior ao valor envolvido em sua

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criao, desenvolvimento, produo e comercializao. A margem representa a diferena entre o valor total e o custo coletivo da execuo das actividades de valor da x Contrues.

2.3.4 Objetivos

A cronstruo e anlise da cadeia de valores da empresa x Contrues possui os seguintes objetivos. o o o o Compreender as fontes de vantagem competitiva da organizao; Disponibilizar uma viso completa fluxo de informao na organizao e de todas as

relaes entre os processos; Avaliar a rentabilidade das operaes e o posicionamento de produtos e servios no

mercado; Promover a evoluo do desempenho dos processos na organizao.

2.4 FATORES-CHAVE DE SUCESSO

Para a deciso dos fatores chaves de sucesso do segmento da x, analisou-se a empresa e seus pontos fortes a partir da viso de seus gestores. Posteriormente analisou-se tambm a viso do mercado como um todo, incluindo concorrentes, fornecedores, clientes, corretoras, sindicatos e associaes do segmento. Estas anlises viabilizaram o conhecimento dos fatores chaves de sucesso do segmento da empresa, possibilitando que fossem estabelecidos parmetros e mtricas para a x, conforme veremos a seguir. Concluses da empresa/gestores

Em reunio junto aos scios e gerente da x foram levantados como fatores de sucesso da empresa os seguintes fatores:

Foco na reduo de custos Como: Controlando todos os custos, negociando com os fornecedores, cotando

no mnimo com trs fornecedores, comprando sempre o de menor preo, mas com caractersticas e qualidade desejada. Quadro de funcionrios reduzido, terceirizao de

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departamento pessoal, contabilidade e jurdico. Alm de investimentos restritos de marketing, mais panfletagem, menos jornais, free lance. Bom retorno financeiro - gerente

Controle de qualidade Como: Com visitas dirias as obras, relatrios do engenheiro e mestre de obras,

materiais de qualidade, profissionais qualificados - scio

Credibilidade Como: Nunca tivemos inadimplncia, sempre pagamos, confiana dos

fornecedores, confiana dos bancos e investidores. Os clientes da x reconhecem a acuracidade, corretores sabem que a x cumpre o que fala, no tem receios quanto empresa scio x

Qualidade do Padro Construtivo Como: Comprando produtos de qualidade, baixo custo no o comprar o mais

barato, comprar em melhores condies o produto desejado. A qualidade sempre faz parte da gesto estratgica da empresa, bom material de acabamento, fachadas bonitas, amplo living, planta baixa diferenciada e completa. - scio

Localizao das Obras Como: Com uma anlise contnua de terrenos, compras planejadas, bom

relacionamento com mercado. Os corretores e investidores indicam. S construmos em localizaes de grande demanda. Anlise prvia dos terrenos, considerando fatores ambientais e legais - scio Concluses do mercado

Para conhecer a percepo do mercado de construo civil a cerca das caractersticas desejveis nas construtoras e fatores de diferenciao, conversou-se com quatro corretores autnomos, com a Rial e com a Lopes. Alm da representao dos pontos de contato da linha de vendas, representados pelas corretoras, analisou-se dados divulgados pelo Sinduscon RS, pela KPMG e os critrios utilizados para as premiaes do setor, na categoria construo, nos seguintes prmios: Premio Top Imobilirio, Prmio Mster Imobilirio,

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Ranking ITCnet 100 maiores da construo, Sinduscon Premium. Desta anlise destaca-se os seguintes fatores:

Qualidade; Rapidez; Melhorias Contnuas; Prazos de Execuo e Entrega; Acuracidade; Localizao; Sade Financeira; Atendimento; Qualidade global da concepo; Integrao ao meio ambiente; Integrao a comunidade; Originalidade; Padro Construtivo; Aspectos urbansticos; Aspectos arquitetnicos; rea coletiva lazer; Reconhecimento de Marca;

A partir dos dados coletados com os gestores da x e profissionais do ramo, aps de uma anlise minuciosa, definiu-se os fatores chaves de sucesso do segmento, considerando o cenrio ideal para empresas deste setor. A x se enquadra na faixa de empreendimentos residenciais da categoria luxo, de pequeno porte at 50 unidades, com preo de venda de 2.500 a 4.000 por m de rea privativa. Destaca-se aqui que o estado ideal desenhado tem como base as empresas de mesmo porte e modelo de atuao, fazendo um quadro comparativo entre o cenrio ideal global, ideal para o grupo estratgico em que empresa se encontra e o cenrio real da empresa.

O ideal global considera o ideal para as empresas todos os portes e de grande

alavancagem financeira.

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da x.

O ideal estratgico considera o ideal para as empresas de mesmo porte e alavancagem

Ideal Global Marca amplamente conhecida, mesmo por quem no compra; Grandes investimentos em marketing; Mdias de Massa; Atuao em vrios estados.

Ideal Estratgico Marca reconhecida por quem procura imveis; Apoio dos corretores; Materiais de marketing de boa qualidade para ponto de venda e panfletagem no bairro do empreendimento. Bom atendimento; Foco no atendimento de fornecedores e relaes com mercado e corretores; Cliente final por intermdio de corretora; Ponto de atendimento diferenciado para investidores parceiros e outros todos os contatos. Bom acabamento; Materiais de qualidade, beleza e durabilidade; Preos de mercado. Muito boa. Investimentos altos; Bairros bons; Convenincia. Formas de pagamento padro de mercado; Clientes mais sensveis a preos; Maior barganha dos clientes; Grande variao de preo nas etapas de produo (planta, quase ponto, pronto) Cumprimento total; Clientes preocupados com prazos Clientes exigentes; Cumprimento; Atendimento das expectativas. Alta; Altos preos; Margens boas; Bom: salo de festas, piscina, 2 vagas na garagem, sauna.

Empresa X A marca est comeando a ser reconhecida, ainda h poucos investimentos e controle de marca; Apoio dos corretores, bom posicionamento de seus imveis no site dos corretores.

Excelente; Estrutura humana especializada; Atendimento diferenciado para clientes finais, fornecedores e corretores.

Bom atendimento; Foco no atendimento de fornecedores e relaes com mercado e corretores; Cliente final por intermdio de corretora; nico ponto de atendimento para todos os contatos

Excelente; Alto valor agregado; Preos Altos; Super Luxo; Suprfluos e decoraes. Excelentes; Investimentos altssimos; Pontos Selectos; Bairros mais valorizados. Clientes apresentam pouca sensibilidade; Foco na diferenciao; Status; Formas de pagamento padro de mercado.

Bom acabamento; Materiais de qualidade, beleza e durabilidade; Preos de mercado. Muito boa. Investimentos altos; Bairros bons; Convenincia. Formas de pagamento padro de mercado; Clientes mais sensveis a preos; Maior barganha dos clientes; Grande variao de preo nas etapas de produo (planta, quase ponto, pronto) Cumprimento total; Clientes preocupados com prazos Clientes exigentes; Cumprimento; Atendimento das expectativas. Alta; Altos preos; Margens boas; Bom: salo de festas, piscina, 2 vagas na garagem, sauna.

Cumprimento total; Clientes menos preocupados. Clientes altamente exigentes; Cumprimento total; Superao das expectativas. Altssimas; Altos preos; Altas margens; Valor da Marca. Excelente: piscinas, quadras esportivas, academia, sauna, convenincias, 2 ou mais garagens, beleza, segurana, salo de festas, salo de jogos.

Quadro 16: Resumo Fatores Chave de Sucesso.

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Fonte: Elaborado pelas autoras.

3. ANLISE ESTRATGICA

A seguir ser apresentada a anlise externa da empresa x. Neste item consta a anlise macroambiental, cenrios, anlise setorial, anlise da concorrncia, matriz de competitividade, anlise do mercado, segmentao, bem como a matriz GE e matriz PFOA.

3.1 ANLISE MACROAMBIENTAL

Este item busca analisar as variveis externas relevantes na indstria da construo civil. Para isso foi realizada uma coleta de dados de mercado generalizada, observando as tendncias em relao as variveis poltico-legal, econmico, socio-cultural, tecnologico e demogrfico. A seguir, segue o resultado obtido.

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3.2 CENRIOS

Para a construo dos cenrios a metodologia utilizada seguiu a proposta realizada por Peter Scwartz (2000).

3.2.1 Foras Motrizes

Com o objetivo de traar cenrios, foram utilizadas 3 tendncias do macroambiente que mais impactam no setor da construo civil.

Aumentam os preos dos materiais de contruo Com o aquecimento do mercado da contruo civil, que resulta em uma maior

demanda por produtos de contruo no pas e com a difuculdade de suprir toda essa demanda, as lojas de material de contruo aumentam os seus preos, o que gera maiores custos a contrutora.

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Tal aumento de custo acaba sendo repassado ao valor do imvel. Contrutoras de grande porte, por comprarem maior quantidade de produtos, possuem vantagem sobre as pequenas em relao aos custos. Sendo assim, os imveis contrudos por empresas menores acabam ficando com preos fora de mercado, mais caros do que o preo oferecido por grandes contrutoras. Dessa forma, a venda de imveis poder diminuir para as empresas menores.

Com a escassez de terrenos, os preo sobem Em virtude do grande nmero de famlias que a cada ano saem das cidades

menores e do campo em busca de uma vida melhor, e com isso a crescente venda de imveis para todas as classes, o nmero de terrenos a venda nas grandes cidades diminui a cada ano. Com a demanda maior que nmero de terrenos, o preo destes terrenos aumenta e a dificuldade de encontrar terrenos em pontos estratgicos tambm maior. Com isso, ocorre um grande aumento nos preos desses terrenos e em consequncia, tal aumento ser repassado ao consumidor final. Dessa forma, as empresas do setor devero estar preparadas pela guerra ao espao e preo dos imveis no mercado.

Conscincia ecolgica Com dados sobre o aquecimento global, mudanas climticas, alteraes na fauna

e na flora entre outros, os clientes esto cada vez mais conscientes de que devem ajudar na proteo ao planeta. Com isso, muitas empresas da rea da construo civil j esto proporcionando ao cliente a compra de imveis ecolgicamente sustentveis, com novos sistemas de abastaecimento e aproveitamento de gua, luz. Utilizao de materiais biodegradveis entre outros. Empresas que no comearem a realizar suas construes podem ser prejudicadas. Alm disso, as chances desses itens sustentveis virarem obrigaes legais so grandes, e as empresas que j o fizerem estaro na frente das demais. Questo central Incertezas Crticas: As empresas do ramo da construo civil devem partir para a construo de imveis sustentveis e que atendam as necessidades de segurana dos moradores? Alm disso, vlido partir para o desenvolvimento da venda online?

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A populao estar mais consciente em relao aos edifcios verdes? H alguns anos no se podia imaginar que fosse possvel construir imveis

verdes. Talvez apenas profissionais da rea de ecologia e hippies pensassem nessa idia. Hoje, novas tecnologias esto sendo criadas, e edifcios verdes j so realidade nas grandes metrpoles. Ser que a populao poder se tornar, nos 5 anos, mais sustentvel e passar a tomar suas decises com base na preocupao ambiental? Mesmo que essa filosofia ainda no esteja totalmente difundida no setor da construo civil brasileira, esto ocorrendo freqentes lanamentos com sucessos de vendas nesse formato. Hoje pode existir uma moda ecolgica ou onda verde no setor, porm, tal modismo poder ser substitudo por uma deciso planejada, objetiva e consciente dos consumidores. Ser que os empresrios contrrios a essa idia acabaro sendo prejudicados pelas empresas que forem mais geis realizando as mudanas necessrias para que os edifcios verdes faam parte de seu portflio de lanamentos? Ser que as empresas que ficarem paradas e no se modernizarem podero perder grande participao de mercado ou at falir? Os condomnios fechados e com segurana 24h sero exigncia dos consumidores de cidade x? O crescimento da violncia e criminalidade j notcia diria na cidade. A populao est insegura e sem tranqilidade e a qualidade de vida das pessoas est reduzindo. Os ndices de segurana da capital so maiores do que a maior parte das capitais do pas. Nos prximos anos existe tendncia de que esses ndices aumentem e a populao poder valorizar mais imveis com a total infra-estrutura de segurana, alm de se interessar em condomnios fechados que possibilitem que sua qualidade de vida melhore. Ser que empresas que no apresentarem esse tipo de produto podero perder parcela de mercado?

Vendas Online ser a nova tendncia do mercado imobilirio? Na hora de buscar um imvel para compra, e especialmente um novo, a internet

tem sido cada vez mais usada, por ser um meio capaz de oferecer um maior nmero de informaes em suas pginas do que os anncios publicitrios. o que empresas do ramo imobilirio vm percebendo nos ltimos anos. O movimento tambm ocorre em relao preferncia de usurios sobre corretores online, disponveis a qualquer dia e hora nos sites de incorporadoras imobilirias. Quanto mais informaes acessveis online, maior a chance de

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fechar uma venda, especialmente na parte de lanamentos, cujos imveis ainda sero construdos. Hoje a internet responsvel por facilitar 30% das vendas de imveis. um facilitador, pois hoje a venda total do imvel por internet proibida por lei. Porm, ser que esse cenrio, nos prximos anos, pode mudar? Ser que as empresas que j utilizam essa ferramenta estaro com um know-how sobre esse tipo de venda que as empresas que no se prepararam levaram muito tempo ou tero muito mais custos para alcanar?

3.2.2 Cenrios propostos

O cenrio foi configurado de acordo com as principais foras motrizes encontradas e com as maiores certezas ou incertezas crticas para os prximos anos na cidade Tal cenrio composto por trs variveis que ilustram os acontecimentos mais provveis para os anos seguintes. Cenrio I Um mundo Verde

Lei de incentivo a sustentabilidade aprovada. Empresas que forem sustentveis possuem descontos em impostos. Consumidores compram produtos com conscincia, produtos que no agridam o meio ambiente e nem a sociedade. Multas em impactos ambientais causados por empresas aumentam e j possuem muitas represarias dos moradores da cidade. Consumidores deixam de comprar de empresas que agridam o meio ambiente. Consumidores valorizam as economias geradas por reaproveitamento de gua da chuva e energia solar no valor do condomnio de suas casas.

Cenrio II- Violncia fora de controle

Consumidores exigem segurana 24h em seus condomnios. Regies mais seguras so as mais procuradas e a venda de casas em condomnios fechados est em alta. Como as ruas esto inacessveis para o crescimento das crianas no pas, os condomnios fechados so a soluo utilizada pela famlia. Vagas na garagem so vistas como elemento essencial no condomnio, uma vez que o roubo de carros aumenta na cidade.

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Cenrio III- Novas tecnologias dominadas pela populao

A informao pode ser acessada em qualquer lugar por todas as pessoas. O celular substitui o computador em diversas funes e os consumidores fazem todas as suas buscas por produtos e servios atravs da web. O telefone quase no usado para contatos iniciais. A internet passa todas as informaes iniciais que os consumidores buscam sobre os produtos. A venda de imveis pela internet j utilizada por mais consumidores. Os consumidores valorizam empresas que tenham sites diferenciados e interativos, que possa ser possvel ver todas as caractersticas dos imveis, tenha filmagens com o apartamento decorado, promoes para os clientes.

3.3 ANLISE SETORIAL

A indstria em questo composta por construtoras e incorporadoras do ramo da construo civil da cidade de, que vendam imveis de nvel mdio com valor de no mximo quinhentos mil reais. Abaixo segue escopo das cinco foras de Porter baseadas no setor.

Figura 15: Cinco Foras do setor da Construo Civil. Fonte: Baseado em Michael Porter, elaborado pelas autoras.

Ameaas de novos entrantes:

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Para ingressar no mercado de construo de imveis necessrio um alto nvel de investimento. Tal ponto necessrio tanto para dar incio s obras, quanto para ter limites necessrios nos bancos. As construtoras contam com cerca de 30% do valor do imvel na compra do apartamento. Esse valor relativo entrada que o consumidor deve dar no imvel. O restante desse valor apenas entregue s construtoras no momento da entrega das chaves do imvel pelo banco que financiar o imvel ao consumidor. Portanto, a construtora deve ter de capital prprio mais da metade do custo de produo. Alm disso, outro fator que dificulta a entrada a falta de capacitao no setor. Existe muita dificuldade no recrutamento.

Ameaa de produtos substitutos:

Como produto substituto no setor possvel verificar a opo do consumidor por locar imveis ao invs de compr-los. Muitas famlias, por terem que se deslocar muito em seus trabalhos, tanto de cidade, quanto de bairro, preferem locar seus imveis. Outras no possuem perfil para solicitar um financiamento em um banco. Outro produto substituto a compra de imveis que necessitem de um menor investimento, pois o consumidor, muitas vezes, acaba optando por se individar por menos tempo.

Poder de barganha dos fornecedores:

Neste setor existem muitas opes de fornecedores, porm como existem muitos compradores acaba existindo um equilbrio na negociao das partes. Hoje, o material de construo considerado uma commodities, e no existe muita diferenciao no preo do material de acordo com a quantidade vendida. Tanto grandes construtoras, quanto pequenas, compram de seus fornecedores material com um custo aproximado. Alm disso, no existe diferenciao nos insumos e os insumos substitutos so raros e muito pouco usados.

Poder de Barganha dos Compradores:

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O poder de barganha dos compradores alto. Existe muita opo de imveis a escolha desse consumidor. No momento em que o comprador possui a possibilidade de comprar algum imvel, sua capacidade de negociao de vantagens em relao aos preos enorme. Alm de haverem muitos imveis e produtos substitutos, a qualidade destes e seus preos so muito parecidos, ento a construtora deve ser capaz de entrar na negociao desses consumidores.

A rivalidade da indstria

A rivalidade da indstria de construtoras de imveis alta. Hoje, na cidade de, existem 168 construtoras, a maior parte delas brigando pela mesma fatia de mercado. Alm disso, essa indstria est em extrema expanso, com novas empresas entrando no mercado. O mercado muito competitivo e a competio entre as empresas do setor muitas vezes no tica. Os custos fixos so elevados e a diferenciao entre os produtos muito pequena

Barreiras e Rentabilidade

As barreiras de sada da indstria so altas, pois existe muito investimento de retorno em longo prazo e as multas por deixar de entregar os produtos so muito altas. Alm de indenizaes aos clientes que compraram os imveis existe a resciso dos contratos com empresas terceirizadas. Nenhum consumidor deixar de se preocupar se a empresa estiver por sair do mercado. Considerando s altas barreiras de entrada e de sada, pode-se concluir que est uma indstria de retornos arriscados e altos, conforme matriz de barreiras e rentabilidade de Michael Porter, descrita na figura abaixo.

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Figura 16: Barreiras e rentabilidade da Indstria de Construo Civil. Fonte: Baseado em Michael Porter, elaborado pelas autoras.

3.4 GRUPOS ESTRATGICOS E ANLISE DA CONCORRNCIA

A seguir sero apresentados os grupos estratgicos do ramo de construes de e anlise da concorrncia direta da empresa x.

3.4.1 Grupos Estratgicos Segundo Poter (1986, p. 34), um grupo estratgico um grupo de empresas e uma indstria que esto seguindo uma estratgia idntica ou semelhante ao longo das dimenses estratgicas. A seguir ser apresentado o mapa que agrupa as empresas do ramo da construo civil de cidade x, tal mapa foi formado a partir dos seguintes vetores:

Poltica de Preos Este vetor trar a poltica de preos adotada pelas diversas empresas do ramo.

Para realizar esta anlise buscaram-se dados disponveis no mercado, conversou-se com os gestores da x e com corretores autnomos.

Alavancagem Neste vetor diz respeito ao nvel de capital financeiro e tecnolgico

disponibilizados pelas empresas do segmento de construo civil de cidade x. Esta anlise foi

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embasada em informaes coletadas atravs de conversas com os gestores da e corretores autnomos.

importante salientar que, devido grande quantidade de empresas que atuam no setor, foram selecionadas empresas de maior representatividade para representar cada grupo estratgico. A figura a seguir demonstra os grupos estratgicos.

Figura 17: Mapa de Grupos Estratgicos. Fonte: Elaborado pelas autoras.

3.4.2 Anlise dos Grupos Estratgicos

A seguir ser apresentada anlise dos grupos estratgicos identificados no setor da construo civil de cidade x. Buscou-se criar um nome para cada um com o objetivo de facilitar o entendimento dos mesmos. Grupo 1 Super Poderosas Este grupo formado por empresas que possuam um alto grau de alavancagem financeira e tecnolgica. Esto empresas atuam no mercado da construo civil construindo imveis de luxo, com preos mdios a partir de 700 mil reais. So prdios completos, com

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material de altssima qualidade, acabamentos primorosos, grande diversidade nas opes de entretenimento, segurana e decorao luxuosa da rea coletiva. Grupo 2 Poderosas Neste grupo encontram-se empresas que atuam fortemente com imvel tipo luxo (acima de 500 mil), mas que possuem um poder de alavancagem inferior ao grupo 1. So empresas um pouco menores, que conseguem oferecer produtos de qualidade similar, mas apresentam menor capacidade para suportar grandes volumes ou alto tempo de retorno do investimento. Grupo 3 Grandes e Fortes So as empresas que mais aparecem no mercado, investem fortemente em marketing e so facilmente reconhecidas pelos consumidores. Constroem no padro luxo, voltadas para classe A, com acabamentos de qualidade e entretenimento. Preos acima de 500 mil reais. Grupo 4 Medianas So empresa com menor alavancagem, geralmente empresas da regio, j consolidadas no mercado e com capital suficiente para construir em alto padro. Preos mdios de 400 a 600 mil reais. Tambm contam com reas de lazer e segurana. Grupo 5 Estratgicas Empresas que conseguem lidar com o que tem trabalhar custos e melhor alocar seus investimentos. Seu capital restrito e cada produto tem participao significativa em seu rendimento total, mas conseguem construir em um bom padro de qualidade e boas localizaes. Preos mdios de 250 a 450 mil reais. Grupo 6 Tmidas Empresas menores, usualmente da regio, em comeo de vida ou em fase de estabelecimento no mercado, ainda no possuem significativo volume de vendas, mas assim como as Estratgicas, consegue fazer render sua alavancagem entrando em concorrncias especficas, construindo pouco, mas bem posicionadas, podendo concorrer com empresas de grupos que se encontram melhor posicionados em alavancagem. Preos mdios de 250 a 450 mil reais.

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Grupo 7 Consistentes Empresas j consolidadas no mercado de alta qualidade, com alta alavancagem

financeira que optaram por atuar no segmento de imveis populares. Para que no houvesse problemas de marca as empresas Melnick e Rossi criaram uma linha especfica voltada para prdios populares de at 250 mil reais. Grupo 8 Grandes e focadas Construtoras com alta alavancagem, que conseguem produzir com volumes significativos, prdios voltados para classes mais baixas. Possuem acabamentos mais rsticos, sem entretenimento, constroem em bairros mais baratos e prdios com grande numero de apartamentos de tamanhos reduzidos. Preos mdios de at 200 mil reais.

3.4.3 Anlise das Barreiras de Mobilidade

A partir dos vetores apresentados, foi possvel determinar oito grupos estratgicos no setor da construo civil em cidade. O movimento desses grupos ser analisado considerando as barreiras de mobilidade e o posicionamento destas empresas. Observa-se que dentro destes oito grupos, identificados de modo especfico, possvel que haja mobilidade em quatro esferas principais. As autoras assumiram uma nomenclatura especial para cada novo grupo possvel, organizando-os nas letras A, B, C e D, conforme observa-se a seguir. A - Para Todos: unio ou movimentao do Grupo 7 Consistentes com o

Grupo 8 Grandes e focadas. Seria o grupo voltado para construes populares, requer apenas decises estratgicas no quesito preo, pois ambos os grupos possuem alavancagem suficiente para construir prdios de 100 a 250 mil reais. B - Inteligentes: unio ou movimentao dos grupos 4, 5 e 6 (Medianas,

Estratgicas e Tmidas). O grupo 4 j atua com alguns produtos que concorrem em preos com o grupo 5. O grupo 6 j atua em preos com produtos que concorrem com o grupo 5. O grupo 5 consegue concorrer com o grupo 4 em seus imveis de melhor padro, mas tambm concorre com o grupo 6 em diversos imveis. Imveis na faixa de 300 a 500 mil reais.

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C - Menina dos Olhos: unio ou movimentao do grupo 3 (Grandes e fortes) com

o grupo 4 (Poderosas). O grupo trs est em constante crescimento e j concorre em alguns projetos especficos. O padro de produtos e benefcios para os clientes j so bem parecidos. D - Cu Azul: unio ou movimentao dos grupos 1 e 2 (Poderosas e Super

Poderosas). Empresas do topo, excelente imveis, muitas opes de entretenimentos. Apartamentos acima de 700 mil reais.

A figura a seguir demonstra as possveis movimentaes dos grupos estratgicos no setor da construo civil em cidade.

Figura 18: Mapa de Grupos Estratgicos Mobilidade. Fonte: Elaborado pelas autoras.

3.4.4 Anlise da Concorrncia

fundamental o estudo da concorrncia, pois monitorando os concorrentes podese diminuir a perda de negcios e, conseqentemente, aumentar as vendas. Informaes

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funcionais e competitivas ajudam significativamente na hora da tomada de deciso. Neste contexto, a anlise da concorrncia direta da descrita a seguir. Concorrente 1 imagem logo

Quadro 17: Anlise da Concorrncia Astir Fonte: Elaborado pelas autoras.

Concorrente x - logo

Quadro 18: Anlise da Concorrncia Pirmide Fonte: Elaborado pelas autoras.

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Concorrente x - logo

Quadro 19: Anlise da Concorrncia Pirmide Fonte: Elaborado pelas autoras.

Tendo em vista que no ramo da construo civil a localizao dos prdios possui grande relevncia e que muitas vezes empresas de grupos estratgicos diferentes concorrem diretamente, optou-se por fazer uma anlise dos bairros que possuem maior importncia para a x e um levantamento sobre quais empresas competem diretamente em cada um deles. No quadro a seguir so descritos tais levantamentos.

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Anlise dos concorrentes diretos da empresa x por bairro:

Quadro 20: Anlise da Concorrncia Auxiliadora, Higienpolis e Rio Branco. Fontes: Baseado em dados disponveis no mercado, elaborado pelas autoras.

Quadro 21: Anlise da Concorrncia Menino Deus, Bela Vista e Petrpolis. Fontes: Baseado em dados disponveis no mercado, elaborado pelas autoras.

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Alm disso, analisou-se quesitos que possam ser utilizados para gerar diferenciao entre os empreendimentos da x e seus demais concorrentes. Foram agrupados concorrentes por bairros e preos similares. Considerando-se que o maior poder de diferenciao encontra-se nas reas de entretenimento, coletivas e convenincia, analisou-se o posicionamento da empresa e quais quesitos relacionados na tabela a seguir esto presentes na maioria dos empreendimentos de cada uma delas. A nota 0 = no possui e a nota 1 = possui.

Tabela 1: Anlise da Concorrncia quesitos de diferenciao. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Aps este levantamento possvel analisar:

A x possui uma nota global mediana em relao aos seus concorrentes, porm pode

explorar os quesitos play ground e garagens, desta forma iria se diferenciar perante seus concorrentes. A concorrente Dib&Dib no deve ser desconsiderada, porm a x deve se atentar s Dentre as empresas analisadas, as aes da Arquisul merece ser monitoradas pela x,

demais concorrentes, pois esta empresa possui a menor nota global comparada as demais.

pois possui a melhor nota global do grupo, maior poder de alavancagem (conforme mapa estratgico) e possui o quesito mais valorizado (garagens).

Neste contexto, importante salientar que a x Construes pode buscar maior diferencial nos quesitos analisados, bem como deve manter ou melhorar o nvel dos j existentes. Desta forma poderia adquirir um diferencial competitivo, concorrer direta e intensamente com concorrentes que possuam maior poder de alavancagem que as concorrentes do seu grupo estratgico.

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3.5 MATRIZ DE COMPETITIVIDADE

apresentada a seguir a matriz de competitividade. Esta matriz serve como ferramenta de comparao entre as empresas do grupo estratgico da x Construes em relao aos fatores chave de sucesso (FCS) da indstria da construo civil de Curitiba

Tabela 2: Matriz de Competitividade. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Com base na anlise da concorrncia em relao aos fatores chave de sucesso da indstria, compreende-se que:

Astir possui a segunda melhor nota global e se destaca nos fatores reconhecimento de

marca, atendimento e acuracidade. Toronto tm o pior reconhecimento de marca do grupo estratgico e encontra-se em

terceiro lugar na nota global. Pirmide possui a pior nota global do grupo estratgico. Tambm importante ressaltar que todas as empresas receberam mesma nota para o

fator forma de pagamento e trs (x, Pirmide e Toronto) delas devem investir no fator atendimento. X Construes tm a melhor nota global do grupo estratgico e que se destaca nos

fatores tempo de entrega do empreendimento e acuracidade. A x Construes deve melhorar nos fatores atendimento e reconhecimento de marca. A tabela a seguir demonstra as notas dos fatores chave de sucesso atuais e ideais da empresa.

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Tabela 3: FCS Atual x Ideal Fonte: Elaborado pelas autoras.

3.6 ANLISE DE MERCADO

A anlise se mercado ser apresentada a seguir. Devido a x Construes atender diversos pblicos, optou-se por dividi-los em trs grupos: pessoa fsica, pessoa jurdica e investidores. 3.6.1 Anlise de Mercado Pessoa Fsica A anlise do mercado pessoa fsica ser realizada atravs dos 7 Os. Tal anlise apresentada a seguir. o o o o

Ocupantes (Quem?): Casais jovens, famlias com novos integrantes, cidados de

cidade x de classe mdia e mdio-alta. Objetos (O qu?): Apartamento residencial, bem localizado, de bom padro Outlets (Onde?): Cada cliente procura apartamentos nos bairros de sua preferncia,

construtivo, com condomnio razovel, com rea social, garagem e sacada.

comparando as opes e escolhendo a que mais se adqua com suas necessidades. Ocasies (Quando?): Alguns clientes preferem comprar em planta, outros em

construo quase pronta e outros s compram apartamentos j finalizados. A diferena a urgncia que o comprador tem em se mudar, o que espera do apartamento e as condies de pagamento que ele vai ter. o o Objetivos (Por qu?): Sair da casa dos pais, aumento na famlia, casamento, mudana

de cidade, busca por independncia. Organizaes (Quem participa da compra?): Por ser uma compra de alto valor e alto

envolvimento tem muitas pessoas envolvidas no processo de compra. Geralmente o homem

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que realiza o pagamento, mas a mulher tem grande influncia na compra por ser mais detalhista e ter mais exigncias. o Operaes (Como compra?): pagamento a vista, a prazo ou financiado.

As etapas do processo decisrio de compra (PDC) da pessoa fsica encontram-se no quadro a seguir.

Quadro 22: PDC Pessoa Fsica. Fonte: Elaborado pelas autoras.

3.6.2 Anlise de Mercado Pessoa Jurdica A anlise do mercado pessoa jurdica ser realizada atravs dos 7 Os. Tal anlise apresentada a seguir. o o o

Ocupantes (Quem?): empresas pblicas e privadas que necessitem de uma sede, seja

para abertura de uma filial ou para inaugurao de uma empresa. Objetos (O qu?): prdio comercial, com boa localizao e infra-estrutura de Outlets (Onde?): as empresas procuram instalar nos bairros onde encontram-se seu

qualidade.

pblico-alvo, comparando as opes e escolhendo a que mais se adqua com suas necessidades. o o Ocasies (Quando?): normalmente contratam a construtora na fase inicial, ou seja,

para o projeto da planta. Objetivos (Por qu?): necessidade de uma sede para uma empresa nova, necessidade

de uma nova sede ou de nova localizao para uma empresa j estabelecida.

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Organizaes (Quem participa da compra?): por se tratar de uma compra

organizacional de alto envolvimento, a deciso de compra depende de diversos funcionrios de alto escalo (Gerente; Administrador; Comprador; etc). o Operaes (Como compra?): pagamento a vista, a prazo ou financiado.

As etapas do PDC pessoa jurdica so apresentadas no quadro a seguir.

Quadro 23: PDC Pessoa Jurdica. Fonte: Elaborado pelas autoras.

3.6.3 Anlise de Mercado Investidores A anlise do mercado pessoa jurdica ser realizada atravs dos 7 Os. Tal anlise apresentada a seguir. o o o o disso. o capital. Objetivos (Por qu?): buscam meio de investimento pessoal para o rendimento de seu

Ocupantes (Quem?): pessoas que vivem de rendimentos, empresrios e pessoas que

optam por uma diferente estratgia de rendimentos pessoais. Objetos (O qu?): prdio residencial, com boa localizao e infra-estrutura de Outlets (Onde?): procuram o local avaliando o tempo de revenda e valorizao do

qualidade.

empreendimento. Ocasies (Quando?): normalmente compram na fase inicial, na planta ou ainda antes

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Organizaes (Quem participa da compra?): por se tratar de uma compra de alto

envolvimento, a deciso de compra depende de diversos fatores econmicos como rendimento do setor e atratividade do negcio. Normalmente buscam informaes com seus grupos de referncia. o Operaes (Como compra?): pagamento a vista ou a prazo.

Conforme os dados analisados, percebe-se que os passos realizados para adquirir imveis por este publico so orientados conforme disposto a seguir.

Quadro 24: PDC Investidores. Fonte: Elaborado pelas autoras.

3.7 SEGMENTAO

A segmentao fundamental para que a empresa possa adaptar seu plano de forma lucrativa para reconhecer as diferenas entre clientes. Observa-se a seguir a segmentao de mercado da empresa x Construes para seus diferentes pblicos. Segmentao Pessoa Fsica

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Mais de 4 pessoas 10% Famlia (4 pessoas) 30%

Casal 10%

Famlia (3 pessoas) 50%

Figura 19: Distribuio de Clientes PF. Fonte: Banco de dados da empresa.

Segmentao Pessoa Jurdica

Empresas Pblicas 15%

Empresas Privadas 85%

Figura 20: Distribuio de Clientes PJ. Fonte: Banco de dados da empresa.

Segmentao Investidores

Mdio Investidor 19%

Grande Investidor 1%

Pequeno Investidor 80%

Figura 21: Distribuio de Clientes PJ. Fonte: Banco de dados da empresa.

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3.8 MATRIZ GE

A Matriz GE utilizada para guiar decises de alocaes de recursos. Ela se origina do cruzamento dos vetores atratividade do mercado e fora do negcio. O vetor atratividade do mercado para o setor da construo civil de Curitiba composto pelas seguintes variveis:

Tamanho do mercado: Devido ao aumento de renda da populao de modo geral;

aumento da facilidade ao crdito e ao crescimento da busca de consumidores por segurana, boa moradia, conforto e convenincia, este setor possui um bom tamanho e potencial de crescimento.

Taxa de crescimento anual: Com a demanda do mercado que, em termos

acumulados nos doze meses fechados em abril de 2010 (maio/09 a abril/2010) obteve crescimento de 24,07% em relao ano anterior, e acrescido dos provveis investimentos devido a Copa de 2014 a taxa de crescimento anual do mercado tende a se manter ou aumentar. (fonte: www.sinduscon-rs.com.br)

Intensidade Competitiva: Conforme j citado anteriormente, a intensidade

competitiva no setor da construo civil em cidade x alta, devido ao grande nmero de empresas construtoras e incorporadoras.

ndice de Atratividade (IAC-RS): O IAC-RS visa mensurar o nvel de atratividade

do setor de construo civil no estado. Ele baseado em um levantamento peridico de informaes em uma amostra de empresas do setor e tambm atravs de pesquisas junto a outras entidades e rgos oficiais. constitudo com base no comportamento de quatro variveis: consumo de cimento, nvel de emprego, evoluo do salrio real mdio no setor e o consumo de energia eltrica na construo civil no estado. Conforme dados divulgados no site do Sinduscon, este ndice registrou em 2009 um crescimento de 4,53% em ralao a 2008 e o Sinduscon prev que o IAC-RS cresa aproximadamente 7,5% em 2010. (fonte: www.sinduscon-rs.com.br)

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Desta forma, obtm-se a seguinte avaliao:

Tabela 4: Atratividade do Mercado - GE. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Para o vetor Fora do Negcio, ser utilizada a nota extrada na Matriz de Competitividade apresentada anteriormente, que compara a empresa x Construes com seus demais concorrentes do grupo estratgico. A tabela a seguir demonstra a nota obtida pelas a empresa.

Tabela 5: Fora do Negcio GE. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Com base nos dois vetores apresentados anteriormente, se obtm a seguinte Matriz GE:

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Figura 22: Matriz GE. Fonte: Elaborada pelas autoras.

3.9 MATRIZ PFOA (SWOT)

Com base na anlise interna da empresa x Construes, do macroambiente apresentado, do levantamento das cinco foras de Porter e de todas as questes relacionadas a anlise da concorrncia, se obtm a matriz de PFOA (ver anexos A e B). Atravs desta possvel demonstrar as principais potencialidades, fraquezas, ameaas e oportunidades que envolvem a x Construes.

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Figura 23: Matriz PFOA. Fonte: Elaborado pelas autoras.

4. FORMULAO ESTRATGICA

Em um setor que apresenta um grande potencial comercial como o da construo civil, no se pode simplesmente esperar que os consumidores venham procurar por sua empresa. necessrio criar estratgias para persuadi-los e faz-los lembrar de sua empresa como a melhor opo na hora em que estiverem pesquisando um imvel. Apresenta-se a seguir a formulao estratgica proposta para o presente plano.

4.1 OBJETIVOS ESTRATGICOS

Aps a concluso das anlises internas e externas, sugere-se para a empresa x Construes os seguintes objetivos estratgicos para os prximos cinco anos.

Acompanhar as tendncias de mercado, mantendo o foco no baixo custo A empresa procura acompanhar as tendncias tecnolgicas relacionadas ao

produto de acordo com a movimentao de mercado, acompanhando as normas do setor e novidades na rea da construo civil com o objetivo de manter seus clientes e se manter competitivo no mercado. Alm disso, esse acompanhamento deve estar de acordo com a poltica de baixo custo da empresa. Indicador: concorrncia. Acompanhamento dos novos lanamentos e estratgias da

Melhorar os pontos de atendimento com os seus diversos pblicos. A empresa tem como objetivo melhorar seus pontos de venda, alm de melhorar

os canais de atendimentos aos corretores, investidores e consumidor final. Indicador: Pesquisa de satisfao.

Padronizar processos de modo a facilitar a rotina administrativa Visando atender melhor a demanda e possibilitar aos gestores um maior tempo

para pesquisar sobre novos empreendimentos a empresa tem como objetivo padronizar os processos da rea administrativa Indicador: Quantidade de no- conformidades.

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4.2 ESTRATGIAS EMPRESARIAIS E FUNCIONAIS

Com as estratgias empresariais a empresa poder definir o caminho que a empresa dever percorrer para alcanar seus objetivos estratgicos propostos. Para isso, sugere-se para a empresa optar pela utilizao de dois modelos preconcebidos por autores de renome. Os modelos que sero utilizados sero o modelo de estratgia genrica de Porter e o modelo de estratgia competitiva de Westwood.

Estratgica Genrica (Porter)

A estratgia genrica de Porter auxiliar a empresa a buscar seu posicionamento competitivo. A alternativa escolhida perante as trs alternativas propostas pelo autor, sugerese para a x Construes optar pelo posicionamento voltado para a liderana em custos. Dessa forma a empresa busca se posicionar de forma a buscar menores custos em toda a cadeia de produo e com isso manter um nvel de preos do produto adequado, competitivo e com boas margens de lucro. Menor custo de mo-de-obra; Melhor aproveitamento das aes de marketing utilizando mdias especficas de baixo custo e alto aproveitamento; Reduo de custos em processos, com a utilizao de ferramentas que otimizem os recursos.
Quadro 25: Estratgia Empresarial Liderana em custo Fonte: Baseado em Michael Porter, elaborado pelas autoras.

Liderana em Custos

Estratgia Competitiva (Westwood)

Em relao ao modelo de Estratgia competitiva de Westwood sugere-se para a empresa o tipo estratgico defensivo. A x no busca liderana no setor, o que importante para a empresa permanecer com seu nvel de clientes e com sua rentabilidade atual. Com isso, a empresa busca consertar os pontos negativos em relao a sua competitividade com o objetivo de no perder mercado.

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A idia da empresa acompanhar as movimentaes do mercado em relao s tendncias de novos empreendimentos que esto surgindo e que venham a surgir.

4.3 IMPLEMENTAO

Apresenta-se a seguir as aes estratgicas propostas visando o alcance dos objetivos, bem como as tticas propostas para implementao, controle e reviso do presente plano estratgico.

4.3.1 Aes Estratgicas

Para viabilizar a implementao das estratgias propostas e atingir os objetivos estabelecidos, definiu-se as aes descritas a seguir, que devero ser implementadas de acordo com o cronograma pr-definido, contemplando a ao ttica, oramento e responsveis. Objetivo 1: Melhorar os pontos de atendimento com os seus diversos pblicos. o

Aes:

Site da empresa: melhorar a navegabilidade do site, acompanhar continuamente se o

mesmo est no ar, corrigir erros de portugus, melhorar a apresentao de produtos, destacar lanamentos, disponibilizar navegao na planta do imvel e trocar de empresa responsvel pelo site. o Comunicao: criar domnio de email da prpria empresa (@xcontrucoes.com.br),

padronizar assinatura do email (nome, empresa, contato), utilizar letra Arial tamanho 10 ou 12 na cor preta, estabelecer prazo de 24 horas para retorno de demandas externas (resposta ou previso de resposta). o PDV: incrementar o ponto de venda dos imveis, torn-lo mais aconchegante, fornecer

mais imagens do prdios. Fazer parcerias com arquitetos e empresas de decorao e moblia para expor apartamento decorado nas obras de mais de R$ 300.000,00 por apartamento. o Corretores: investir na relao com corretores, fazer um evento anual para receb-los e

apresentar a empresa, disponibilizar logotipo de melhor qualidade para a Lopes e Rial, disponibilizar mais informaes sobre o lanamento e imagens da obra e apartamentos.

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Investidores: fazer um almoo anual com investidores antigos prospects apresentando

resultados so ano, objetivos e perspectivas da empresa. Mandar flyers informativos do setor e da x Construes para os investidores.

Indicador - Pesquisa de Satisfao: elaborar diferentes pesquisas para cada pblico. As pesquisas devem ser disponibilizadas no PDV e no fechamento do contrato para clientes finais. Para clientes B2C a pesquisa deve ser enviada por email. A pesquisa deve ser feita duas vezes por ano. Objetivo 2: Acompanhar as tendncias de mercado, mantendo o foco no baixo custo o o o o

Aes:

SindusconRS: continuar acompanhando dados divulgados pelo Sinduscon. Corretores e Investidores: manter conversa contnua com corretores e investidores,

buscando informaes informais de mercado inteligncia de marketing. Cotaes: continuar fazendo no mnimo trs cotaes com fornecedores antes da

compra. Visita a Obras de Terceiros: fazer sondagem, enviar auxiliar administrativo para fazer

sondagens em obras de terceiros. Observar os lanamentos e caractersticas dos produtos da concorrncia.

Indicador - Monitoramento contnuo: observar a estratgia de custos atravs das margens de lucro dos lanamentos. Acompanhar material de marketing das empresas do setor. Acompanhar dados publicados por associaes e sindicatos do setor. Objetivo 3: Padronizar processos de modo a facilitar a rotina administrativa o

Aes:

Descrio de Cargos e Funes: criar descrio de cargos e funes para que os

funcionrios conheam suas atribuies e para nortear novas contrataes. Contratao de um

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estagirio para fazer descrio de cargos, mapeamento de processos e contato com agencia de publicidade. o o Criar mapa de processos: desenvolver mapa de processos para que as informaes no

se percam com a troca de pessoal e para que eles sejam seguidos. Banco de Dados: disponibilizar todos os registros de processos no banco de dados que

a empresa j possui para que as informaes no se percam.

Indicador - Controle da quantidade de no-conformidades: identificar a quantidade de no conformidades atravs do banco de dados, preenchimentos incompletos e disfunes de atribuies.

O esquema a seguir ilustra as aes estratgicas, demonstrando a periodicidade de cada uma delas.

Figura 24: Resumo Aes Estratgicas. Fonte: Elaborado pelas autoras.

No quadro a seguir esto descritas os benefcios com a implementao e os riscos da no implementao das aes propostas.

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Tticas
Site da empresa

Benefcios com a Implementao

Fortalecer a marca; Melhorar a imagem da empresa; Passar credibilidade. Fortalecer a marca; Demonstrar solidez; Passar credibilidade; Profissionalizao. Fortalecer a marca; Diferencial Competitivo; Interao do Cliente com Produto; Fortalecer a marca; Diferencial Competitivo; Corretores que tem detm o contato com cliente final. Melhorar o relacionamento; Demonstrar profissionalismo; Confiabilidade; Possibilidade de maiores investimentos. Conhecer os pontos fortes e fracos para poder se beneficiar e recuperar ou proteger fraquezas; Acompanhar tendncias; Estar bem informado; Preveno.

Riscos da No Implementao
M imagem da empresa; Perda de vendas; Perda de market share; Criar dvidas nos clientes. Imagem desorganizada; Falta de profissionalismo; Falta de credibilidade. "Mesmice"; Falta de diferencial; Perda de vendas. Ficar "para trs"; No ser bem representado; No ser vendido o mximo. Perder investidores.

Comunicao

PDV

Corretores

Investidores

Pesquisa de Satisfao Sinduscon RS

No conhecer pontos fracos; Ser atacado pela concorrncia; Ficar "para trs". Ser pego desprevenido; Perder vendas; Maus investimentos. Ser pego desprevenido; Perder vendas; Maus investimentos; Gastos desnecessrios; Perda de margem de lucro. Ser pego desprevenido; Perder vendas; Maus investimentos. Ser pego desprevenido; Perder vendas; Maus investimentos. Perda de tempo; Falta de prioridades; Falta de direcionamento. Perda de tempo; Falta de prioridades; Falta de direcionamento. Perda de dados; Pouco conhecimento do negcio; Conhecimento centralizado nas pessoas, no na empresa. Falta de prioridades; Falta de auto-conhecimento; Gastos desnecessrios; Perda de tempo.

Acompanhar tendncias; Informaes privilegiadas; Estar bem informado; Preveno; Manter liderana em custos; Cotaes Evitar gastos desnecessrios; Aumentar lucro; Acompanhar tendncias; Visita a Obras de Estar bem informado; Terceiros Conhecer perfil da Concorrncia; Preveno. Acompanhar tendncias; Monitoramento Estar bem informado; contnuo Preveno. Profissionalizao; Descrio de Cargos Facilidade para novas pessoas no cargo; e Funes Mtricas para mensurar rendimento. Identificar lacunas; Conhecer a empresa; Criar mapa de Identificar fatores crticos; processos Evitar desperdcio de tempo e esforos. Corretores e Investidores Viabilizar aes com clientes; Saber o que foi feito; Mensurar resultados. Identificar pontos importantes; Mensurar rendimento dos colaboradores; Oportunidades de Melhorias.

Banco de Dados

Quantidade de noconformidades

Quadro 26: Benefcios das aes e Riscos da no implementao. Fonte: Elaborado pelas autoras.

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4.3.2 Cronograma e Oramento

Para alcanar os objetivos estratgicos propostos, segure-se a realizao das tticas descritas no quadro a seguir.

Quadro 27: Cronograma e Oramento. Fonte: Elaborado pelas autoras.

4.4 CONTROLES ESTRATGICOS

Para averiguar o andamento e a implementao das aes propostas, o modelo de controle de eficincia permite apurar os resultados e andamento da implementao das aes estratgicas. O objetivo desta etapa conferir se as tticas esto sendo implementadas e se os

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prazos e custos esto de acordo com o proposto, para que ento seja realizada a avaliao dos resultados estratgicos propostos pelo presente plano estratgico. Modelo de Controle Sugerido

Scio Consultor, x, fica responsvel pelo controle e reviso do plano estratgico como

um todo; O responsvel por cada ao (de acordo com o cronograma) deve ser responsvel pela

implementao e acompanhamento contnuo da ttica; Reunies mensais onde todos os responsveis apresentam o andamento e desempenho

das tticas que esto sob sua incumbncia; Quanto a Eficincia do Controle:

Eficincia garantida atravs do controle do cronograma e oramento proposto; Ata registrada das reunies mensais; Sugere-se que a reunio seja realizada na ltima segunda feira de cada ms, das 9h as

11h, antes de quaisquer outras atividades, na sala de reunies, sem acesso a telefones, email ou qualquer outra coisa que possa tirar o foco da reunio; Devero participar desta reunio os dois scios e o gerente, podendo, caso os gestores

julguem necessrio, convidar o engenheiro a participar; Todos os membros devem ter o status de suas aes em mo, para que a ata seja

atualizada e acessada posteriormente pelas consultoras e pelos gestores da empresa; A ata ser redigida pelo scio consultor, que dever repassar aos demais participantes

da reunio o documento e as aes propostas para acompanhamento ou recuperao de aes fora do prazo.

* Caso algum dos membros no possa comparecer na reunio por motivos de fora maior, a mesma deve ser adiada para nova data na mesma semana preferencialmente. A reunio obrigatoriamente deve acontecer dentro do ms em questo. Caso o membro afastado ainda no tenha retornado as atividades, a reunio dever acontecer sem ele.

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Quanto a Eficcia do Controle:

Scio Consultor, x, deve verificar se as aes estratgias esto atingindo seus

objetivos; A eficcia ser controlada pelo cumprimento dos objetivos estratgicos, da verificao

dos indicadores, analisando os resultados atravs dos indicadores propostos, nos custos, ficha de satisfao, controle de vendas e despesas adicionais. Sero realizadas reunies trimestrais, com as mesmas pessoas envolvidas na reunio

de controle de eficincia, a comear em outubro de 2010, na sala de reunio, mantendo-se o mesmo horrio: das 9h s 11h. Neste encontro ser debatido os resultados e indicadores, para que se conhea os

resultados das tticas e, se necessrio, sejam feitas revises. Reviso:

Caso seja identificada alguma desconformidade ou mudanas internas ou externas que modifiquem o que foi proposto, sugere-se que a reviso seja feita dentro do prazo de um ms, atravs do mtodo abaixo.

Figura 25: Identificao de no-conformidades. Fonte: Elaborado pelas autoras.

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4.4.1 Modelo de avaliao de performance

O Balanced Scorecard sugerido como modelo de avaliao de performance na implementao da gesto estratgica proposta. Este modelo representado nas figuras 26 e 27.

Figura 26: BSC Modelo de avaliao de performance. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Figura 27: Modelo de avaliao de performance. Fonte: Elaborado pelas autoras.

5. ANLISE FINANCEIRA

A anlise da empresa ser apresentada a seguir. Nela esto includos: o ltimo balano patrimonial, ltimo DRE, anlise dos indicadores atuais, bem como a projeo dos mesmos para o perodo do plano estratgico. Aps isto, ser apresentada as anlises verticais e horizontais dos dados projetados.

5.1 CARACTERIZAO DA EMPRESA

A x Construes considerada uma empresa de pequeno porte. A empresa optante pelo lucro presumido.

5.2 BALANO PATRIMONIAL E DRE ATUAL

A seguir so apresentados o Balano Patrimonial e DRE referente ao ano 0, ano que antecede a implementao do presente plano estratgico.

Figura 28: Balano Patrimonial Atual. Fonte: Contabilidade

Figura 29: DRE Atual. Fonte: Contabilidade

5.3 INDICADORES FINANCEIROS

A seguir so apresentados os indicadores financeiros atuais da empresa x. Eles foram calculados com base no Balano Patrimonial e DRE atuais.

Margem de Contribuio: no foi possvel calcular a margem de contribuio, pois

nos lanamentos atuais da empresa no so divididos em gastos fixos e variveis.

Ponto de Equilbrio: no foi possvel calcular o ponto de equilbrio, pois faltou o

valor da margem de contribuio.

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Margem de Lucro: representa o quanto sobra de lucro, aps terem sido deduzidos

todos os custos e despesas da empresa.

Margem Lquida = (Resultado Lquido : Receita Lquida) x 100 Margem Lquida = (xxx) x 100 Margem Lquida = x%

Giro dos Ativos: concebe quantas vezes a empresa conseguiu proporcionar o valor

dos ativos em vendas. Por se tratar de grandezas inversamente proporcionais, ou seja, quanto maior a margem menor o giro, a taxa obtida pode ser considerada mediana.

Giro dos Ativos = Receita Lquida de Vendas : Valor do Ativo Giro dos Ativos = (xx) Giro dos Ativos = x

Rentabilidade do Ativo: representa a rentabilidade total da empresa num determinado

perodo.

Rentabilidade do Ativo = (Lucro Lquido : Ativo Mdio) x 100 Rentabilidade do Ativo = (x) x 100 Rentabilidade do Ativo = x%

Rentabilidade do PL: representa o quanto a empresa obteve de lucro para cada

R$100 de capital prprio investidos. Esta taxa, se comparada com custo de oportunidade de demais investimentos (poupana, renda fixa) baixa.

Rentabilidade do Patrimnio Lquido = (Lucro Lquido : Patrimnio Lquido Mdio) x 100 Rentabilidade do Patrimnio Lquido = x) x 100 Rentabilidade do Patrimnio Lquido = x%

Rentabilidade Margem x Giro: representa a rentabilidade da empresa, uma vez

que esta calculada atravs do nmero de vezes que a margem de lucro obtida (giro).

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Rentabilidade da Empresa = Margem de Lucro x Giro do Ativo Rentabilidade da Empresa = 4,4999604 x 088,4296 Rentabilidade da Empresa = x

Grau de Endividamento: este ndice representa quanto que a empresa tomou de

capital de terceiros para cada R$100 de capital prprio. Nota-se que este ndice analisado isoladamente assustador porm, devido ao ramo do negcio e a ativo exigvel de longo prazo, pode-se afirmar que uma caracterstica da empresa que deve ser monitorada.

Grau de Endividamento = (Capital de Terceiros : Patrimnio Lquido) x 100 Grau de Endividamento = x

Liquidez Corrente: quanto maior este indicador melhor, pois representa o quanto a

empresa possui de recursos de curto prazo frente a obrigaes de curto prazo. Pode-se dizer que este ndice encontra-se baixo na x.

Liquidez Corrente = Ativo Circulante : Passivo Circulante Liquidez Corrente = 9879872,08

Liquidez Seca: representa quanto empresa possui de recursos no curto prazo, sem

estoques, frente a obrigaes de curto prazo. Este ndice baixo na x, vale ressaltar que os estoques existentes na empresa no possuem alto giro e que uma movimentao negativa no mercado, mesmo que pequena, poderia afetar o circulante da empresa. Liquidez Seca = (Ativo Circulante Estoques) : Passivo Circulante Liquidez Seca = 2.965897987.771,47 : 287987.567.709,14 Liquidez Seca = 9879879871,16

5.4 PROJEO DE DRE

A seguir ser apresentada a projeo do DRE para o perodo do plano. importante salientar algumas premissa nas quais a projeo foi baseada, so elas:

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o o

Crescimento mdio anual de 10%; A despesa operacional foi calculada com um aumento de 0,5% na do ano anterior

(devido a possveis alteraes de preos e salrios), somada ao custo do plano no ano correspondente; o o Imposto de Renda de 34%; Os custos foram calculados considerando um aumento de 10% na quantidade de

unidades vendidas por ano, somado a um acrscimo de 2% ao ano no custo de matria-prima (devido a possveis oscilaes).

Figura 30: DRE projetado. Fonte: Elaborado pelas autoras.

5.5 PROJEO DE BALANO PATRIMONIAL

A seguir ser apresentada a projeo do Balano Patrimonial da empresa x para o perodo do plano.

Figura 31: Projeo Balano Patrimonial. Fonte: Elaborado pelas autoras.

5.6 ANLISES

Sero apresentadas a seguir as anlises verticais e horizontais referentes Demonstrao de Resultado do Exerccio projetado e ao Balano Patrimonial projetado.

5.6.1 Anlise Vertical e Horizontal DRE

Figura 32: Anlise Vertical e Horizontal DRE at ano 2. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Figura 33: Anlise Vertical e Horizontal DRE a partir do ano 3. Fonte: Elaborado pelas autoras.

5.6.2 Anlise Vertical e Horizontal BP

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Figura 34: Anlise Vertical e Horizontal BP at ano 2. Fonte: Elaborado pelas autoras.

Figura 35: Anlise Vertical e Horizontal BP a partir do ano 3. Fonte: Elaborado pelas autoras.

5.7 INDICADORES FINANCEIROS PROJETADOS

A seguir so apresentados os indicadores financeiros projetados da empresa x. Eles foram calculados com base no Balano Patrimonial e DRE projetados referente ao ano 5.

Margem de Contribuio: no foi possvel calcular a margem de contribuio, pois

nos lanamentos atuais da empresa no so divididos em gastos fixos e variveis.

Ponto de Equilbrio: no foi possvel calcular o ponto de equilbrio, pois faltou o

valor da margem de contribuio.

Margem de Lucro Projetada: Margem Lquida = (Resultado Lquido : Receita Lquida) x 100 Margem Lquida = x%

Giro dos Ativos Projetado: Giro dos Ativos = Receita Lquida de Vendas : Valor do Ativo

Giro dos Ativos = x

Rentabilidade do Ativo Projetado: Rentabilidade do Ativo = (Lucro Lquido : Ativo Mdio) x 100 Rentabilidade do Ativo = (225.420,27 : 28.097.310,19) x 100 Rentabilidade do Ativo = 0,8023%

Rentabilidade do PL Projetado: Rentabilidade do Patrimnio Lquido = (Lucro Lquido : Patrimnio Lquido Mdio) x 100

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Rentabilidade do Patrimnio x63) x 100 Rentabilidade do Patrimnio Lquido = x

Rentabilidade Margem x Giro Pojetado: Rentabilidade da Empresa = Margem de Lucro x Giro do Ativo Rentabilidade da Empresa x

Liquidez Corrente Projetada: Liquidez Corrente = Ativo Circulante : Passivo Circulante Liquidez Corrente = xx Liquidez Corrente = x

Aps o calculo dos indicadores projetados identifica-se: o o o o

Um crescimento tmido na margem de lucro lquida, que era de 4,46% no ano que

antecede ao plano e passa para 6% no ltimo ano do plano; Uma reduo no giro dos ativos. Isto plausvel, pois trata-se de grandezas

inversamente proporcionais, quanto maior a margem de lucro menor o giro dos ativos; Uma reduo na rentabilidade do ativo mas, em contra partida, houve um aumento na

rentabilidade do PL; Houve uma reduo na liquidez corrente, no perodo que antecede o plano o ndice de

liquidez corrente de 2,08 e no ltimo ano do plano este ndice de 1,16.

ANEXO A: Tabelas Auxiliares Matriz PFOA Matriz de Ameaas e Oportunidades.

ANEXO B: Tabela Auxiliar Matriz PFOA Pontos Fortes e Pontos Fracos

ANEXO C: Representao de Produtos simbolico

Imagem do residencial

Planta baixa - Frente

Planta baixa - Fundos

ANEXO D: Representao de Produtos

Imagem do residencial xx

Planta baixa de residencial