qE

Guia per a lELABORACI del PLA dEMPRESA

Quadern de lEmprenedor

www.ceeilleida.com

qE
PRESENTACI

Guia per a lELABORACI del PLA dEMPRESA

Quadern de lEmprenedor

La Fundaci Centre Europeu dEmpreses i Innovaci de la Diputaci de Lleida, Ceeilleida, t com un dels seus objectius primordials la recerca i el foment de talent empresarial. Talent que sha daprofitar per endegar projectes innovadors capaos daportar a leconomia del territori un valor afegit, el coneixement. Moltes administracions de lEstat espanyol disposen dinstruments dedicats a promoure i donar suport a la innovaci tecnolgica per aplicar-la desprs al teixit empresarial. Lleida no es pot quedar enrere en aquesta exigncia de la nova economia. El Quadern de lEmprenedor us servir de gui a aquells que teniu al cap una idea de negoci i esteu encoratjats i decidits a donar-li vida com a nova empresa, per encara teniu dubtes de si el projecte podr convertir-se en una realitat dxit. El seu seguiment us conduir a lelaboraci del pla dempresa, document imprescindible per a qualsevol activitat econmica de qualitat. Aquest document, a ms de servir-vos per a calibrar les possibilitats dxit del nou negoci, tamb us servir com a targeta de visita idnia per a aconseguir finanament, possibles collaboradors i, en definitiva, vendre el vostre projecte arreu. El Quadern de lEmprenedor no t la intenci de resoldre tots els aspectes que haur de recollir el document final del vostre pla dempresa. Neix amb la voluntat de ser un instrument de reflexi per a lemprenedor. Que valori els aspectes bsics necessaris per donar vida a una idea de negoci. Duna banda, cal tenir en compte els recursos humans, importantssims en empreses de base tecnolgica, analitzar els promotors i els llocs de treball necessaris. Duna altra banda, sha de conixer lestratgia que cal seguir, saber dissenyar una efica poltica de mrqueting i comunicaci capa de fer arribar als futurs clients el nostre producte o servei i tal com volem que aquests el concebin. A lltim, i tant o ms important, el pla financer ens far llum sobre la seguretat econmica del projecte. Relacionar els actius que tenim, tant els tangibles com els intangibles, aquests ltims sovint garantia dinnovaci de lempresa. Desitgem, doncs, que la guia us serveixi de suport per dissenyar un negoci i, des dara, ens posem a la vostra disposici per aclarir-vos els dubtes que us vagin sorgint a mesura que lestudieu. Us animem a tots el futurs emprenedors i empreses que arrisqueu, que aprofiteu els recursos de Ceeilleida, i que tant de bo aquest llibre us ajudi a fer del vostre projecte una realitat.

Equip Tcnic Ceeilleida

NDEX
PRLEG PRESENTACI El ceeilleida QU S EL PLA DEMPRESA

PG.

14 00. Resum executiu 18 01. Persona emprenedora o equip fundador

1.1. Identificaci de la persona emprenedora o de lequip fundador 1.2. Aportacions econmiques dels socis i acords de participaci en els resultats

22 02. Descripci de lactivitat: el producte o servei

2.1. Els productes o serveis que componen lactivitat general de lempresa 2.2. Necessitats que cal cobrir 2.3. mbit dactuaci

26 03. Anlisi de lentorn i el mercat

3.1. Anlisi de lentorn 3.1.1. Entorn econmic 3.1.2. Entorn sociodemogrfic i cultural 3.1.3. Entorn tecnolgic 3.1.4. Entorn poltic i legal 3.2. Caracterstiques del sector 3.3. Anlisi del mercat 3.3.1. mbit, evoluci i tendncies 3.3.2. Segmentaci del mercat 3.3.3. Anlisi dels clients 3.3.4. Anlisi de la competncia 3.3.5. Anlisi dels intermediaris 3.3.6. Anlisi dels provedors 3.4. Anlisi DAFO

34 04. El pla estratgic

4.1. 4.2. 4.3. 4.4. Visi i missi Objectius Estratgia competitiva Pla dactuacions

40 05. El pla de mrqueting

5.1. Pblic objectiu i previsi de vendes 5.2. Posicionament 5.3. Poltiques de mrqueting: mrqueting mix 5.3.1. Poltica de producte o servei 5.3.2. Poltica de preu 5.3.3. Poltica de comunicaci 5.3.4. Poltica de distribuci

74 09. El pla econmic i financer

9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6. Pla dinversions i de necessitats inicials Pla de finanament Compte de resultats previsional Previsi de tresoreria Balan de situaci previsional Punt dequilibri de lempresa

48 06. El pla doperacions

6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. Descripci tcnica del producte o servei Procs de producci o de prestaci del servei Capacitat installada Planificaci de la producci Logstica integral: gesti de materials 6.5.1. Pla daprovisionaments i compres 6.5.2. Gesti destocs: magatzem 6.5.3. Gesti de comandes dels clients i distribuci fsica 6.6. Localitzaci, descripci del local i distribuci en planta 6.7. Gesti de la qualitat 6.8. Gesti mediambiental

86 10. Direcci i control

10.1. Pla de reunions 10.2. Indicadors de control 10.3. Pla de contingncies

90 11. Conclusions 92 12. Annexos del pla dempresa

60 07. Lorganitzaci i els recursos humans

7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. Organigrama de lempresa Descripci de llocs de treball Poltica de selecci i contractaci del personal Poltica salarial i costos laborals Retenci i motivaci de personal Seguretat i higiene en el treball

68 08. Lestructura legal

8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. Forma jurdica Trmits que cal realitzar Obligacions fiscals i formals necessries per donar-se dalta Obligacions laborals Altres aspectes que cal tenir en compte quan es funda un negoci

el ceeilleida

www.ceeilleida.com

El Centre Europeu dEmpreses i Innovaci ceeilleida s un organisme de promoci econmica de la Diputaci de Lleida constitut pels principals agents socioeconmics de les terres de Lleida amb lobjectiu didentificar les idees innovadores i dotar-les de mitjans materials i humans per transformar-les en empreses consistents. El ceeilleida acull en les seves installacions iniciatives emprenedores que sarrisquen tot innovant. Projectes que tinguin perspectives de viabilitat econmica i que puguin repercutir favorablement en la diversificaci de leconomia de Lleida i en la creaci docupaci. Donem suport a la creaci de noves empreses i models de negoci innovadors, i treballem pel foment de la cultura de la innovaci en les empreses ja existents per tal dafavorir la seva competitivitat de negoci.

10

Un pla dempresa s un document on es descriu la idea de negoci, les estratgies i els recursos necessaris per a portarla a terme i on es demostra la viabilitat de lempresa.

11

Qu s el pla dempresa?

introducci Qu s el pla dempresa?

Qu s el pla dempresa? Un pla dempresa s un document escrit en qu lemprenedor o els emprenedors reflecteixen tota la informaci relativa al seu projecte empresarial, el punt de partida per a la creaci de lempresa que ens ajudar a tenir en compte els elements rellevants, els recursos necessaris i les accions que cal considerar perqu lempresa funcioni i en puguem determinar la viabilitat. s un element de recollida dinformaci que ens permetr disminuir i tenir controlats els riscos a lhora de desenvolupar el projecte empresarial. Ha de recollir tota la informaci til per permetrens prendre decisions. El pla dempresa s un document viu que va canviant a mesura que redactem el projecte fins que s coherent i que caldria actualitzar cada any, un cop en funcionament, amb noves previsions.

s la carta de presentaci del projecte davant tercers i esdev til per a la sollicitud i/o recerca de recursos en entitats financeres, administraci pblica, nous socis; per a establir acords i aliances amb provedors; per a atraure personal clau, i altres.

Com es redacta el pla dempresa? El document ha de ser comprensible i ha destar elaborat amb claredat, amb un vocabulari precs i shan devitar conceptes excessivament tcnics. No existeix un model nic de pla dempresa. No obstant aix, i malgrat que es poden trobar diferents guions de plans dempresa, lestructura s comuna i en tots shi hauria de reflectir tota la informaci necessria per intentar garantir el correcte desenvolupament de lactivitat empresarial. Un pla dempresa ha de crixer a poc a poc i, simultniament, en tots els aspectes del negoci, per el que s important s que el pla dempresa ha de tenir coherncia ja que tots els apartats dun pla dempresa han destar relacionats. Per exemple, no es podr realitzar el pla financer si no sha detallat la previsi de vendes, la qual dependr del mercat potencial, que shaur determinat prviament en lestudi de mercat. A lltim, cal tenir en compte que cada pla dempresa ser diferent, ja que cada un reflecteix les caracterstiques especfiques dun projecte empresarial concret. A continuaci et facilitem un gui perqu puguis elaborar el teu, i que, amb les teves paraules, puguis donar forma a la teva idea empresarial.

Quina utilitat t? s la manera de determinar objectivament si el projecte que ens plantegem s viable o no i aix decidir si el portem a la prctica. s una eina de planificaci i control. Ha de ser leina que permeti als emprenedors la planificaci ordenada i coherent de la seva idea de negoci, esdevenint-ne un full de ruta, de consulta mentre duri el projecte empresarial. Aquesta eina de planificaci i control tamb ens permet: Tenir una visi ntegra del projecte Ajudar a ordenar les idees No oblidar dades importants Definir les estratgies que cal seguir Validar les hiptesis considerades Analitzar costos i rendibilitats Anticipar possibles problemes

Estructuraci del pla dempresa 00. Resum executiu 01. Persona emprenedora o equip fundador
1.1. Identificaci de la persona emprenedora o de lequip fundador 1.2. Aportacions econmiques dels socis i acords de participaci en els resultats

06. El pla doperacions

6.1. Descripci tcnica del producte o servei 6.2. Procs de producci o de prestaci del servei 6.3. Capacitat installada 6.4. Planificaci de la producci 6.5. Logstica integral: gesti de materials 6.5.1. Pla daprovisionaments i compres 6.5.2. Gesti destocs: magatzem 6.5.3. Gesti de comandes dels clients i distribuci fsica 6.6. Localitzaci, descripci del local i distribuci en planta 6.7. Gesti de la qualitat 6.8. Gesti mediambiental

13

02. Descripci de lactivitat: el producte o servei

2.1. Els productes o serveis que componen lactivitat general de lempresa 2.2. Necessitats que cal cobrir 2.3. mbit dactuaci

03. Anlisi de lentorn i el mercat

3.1. Anlisi de lentorn 3.1.1. Entorn econmic 3.1.2. Entorn sociodemogrfic i cultural 3.1.3. Entorn tecnolgic 3.1.4. Entorn poltic i legal 3.2. Caracterstiques del sector 3.3. Anlisi del mercat 3.3.1. mbit, evoluci i tendncies 3.3.2. Segmentaci del mercat 3.3.3. Anlisi dels clients 3.3.4. Anlisi de la competncia 3.3.5. Anlisi dels intermediaris 3.3.6. Anlisi dels provedors 3.4. Anlisi DAFO

07. Lorganitzaci i els recursos humans

7.1. Organigrama de lempresa 7.2. Descripci de llocs de treball 7.3. Poltica de selecci i contractaci del personal 7.4. Poltica salarial i costos laborals 7.5. Retenci i motivaci de personal 7.6. Seguretat i higiene en el treball

08. Estructura legal

8.1. Forma jurdica 8.2. Trmits que cal realitzar 8.3. Obligacions fiscals i formals necessries per donar-se dalta 8.4. Obligacions laborals 8.5. Altres aspectes que cal tenir en compte quan es funda un negoci

09. El pla econmic i financer 04. El pla estratgic

4.1. Visi i missi 4.2. Objectius 4.3. Estratgia competitiva 4.4. Pla dactuacions 9.1. Pla dinversions i de necessitats inicials 9.2. Pla de finanament 9.3. Compte de resultats previsional 9.4. Previsi de tresoreria 9.5. Balan de situaci previsional 9.6. Punt dequilibri de lempresa

05. El pla de mrqueting

5.1. Pblic objectiu i previsi de vendes 5.2. Posicionament 5.3. Poltiques de mrqueting: mrqueting mix 5.3.1. Poltica de producte o servei 5.3.2. Poltica de preu 5.3.3. Poltica de comunicaci 5.3.4. Poltica de distribuci

10. Direcci i control

10.1. Pla de reunions 10.2. Indicadors de control 10.3. Pla de contingncies

11. Conclusions 12. Annexos del pla dempresa

14

El resum executiu s un document autnom que ha de sintetitzar la informaci rellevant del projecte i, el ms important, ha dengrescar per a conixer els detalls del projecte en el pla dempresa.

00

Resum executiu

15

00 Resum executiu

Aquest primer apartat ha de ser un anunci del pla dempresa. Conv que el resum executiu sigui interessant per tal que les persones que el llegeixin se sentin motivades a conixer tamb el pla dempresa. Caldr explicar les motivacions principals que han donat origen al projecte empresarial, assenyalant les oportunitats que es volen aprofitar i les necessitats que satisfar el producte o servei. Descripci general de lactivitat, amb informaci sobre les innovacions, els perfeccionaments i els aspectes diferenciadors del negoci en lentorn geogrfic dactuaci, tenint en compte levoluci del sector i del mercat en qesti. Tamb caldr indicar la informaci clau de cada pla amb les dades ms rellevants del projecte, com ara la forma jurdica, el nombre de socis i de treballadors, la ubicaci, la capacitat de producci, la inversi necessria, la facturaci, els beneficis, entre altres. Finalment, conv indicar les perspectives de futur per a lempresa a mitj termini (considerant una evoluci positiva de lempresa), com per exemple laugment dels productes o serveis que sn a disposici dels clients, lampliaci de les installacions o dels equipaments, els aspectes que cal millorar, nous condicionants, entre altres.

>n
16 N O T E S

17

18

La motivaci dels emprenedors s fonamental per aconseguir lxit. Com ms motius millor.

01

Persona emprenedora o equip fundador

19

01 Persona emprenedora o equip fundador

1.1. Identificaci de la persona emprenedora o de lequip fundador Si es tracta dun empresari individual: Nom i cognoms. DNI. Adrea i telfon. Experincia laboral i professional relacionada amb lactivitat que es vol emprendre.

1.2. Aportacions econmiques dels socis i acords de participaci en els resultats Professional: nombre dhores i feina que realitzar a lempresa. Econmica: quantitat de diners que es pensa aportar. Infraestructura: bns que els promotors volen aportar a lempresa: local, ordinador, mobiliari i daltres. Definir els compromisos que sestabliran entre els promotors del projecte empresarial. Definir millor les funcions i posteriorment assignar responsabilitats.

Si es tracta duna societat: Denominaci. Forma jurdica. Motius de lelecci de la forma jurdica. Socis que la componen, tot indicant per a cadascun les mateixes caracterstiques que si es tracta dun empresari individual. En cas que hi hagi diferents emprenedors, cal determinar quines aptituds i experincies fan que lemprenedor sigui til per al projecte: coneix el sector, el mercat, o daltres aspectes. Tamb s important destacar com es complementa cadasc pel benefici del projecte, perqu cal que hi siguin tots, qu aporta cadasc, quines sinergies hi ha. En general, s interessant adjuntar el currculum dels emprenedors.

>n
20 N O T E S

21

22

Cal concretar la idea de negoci mitjanant els productes o serveis que la conformen, els clients als quals sadrea i lrea geogrfica dactuaci.

02

Descripci de lactivitat: el producte o servei

23

02 Descripci de lactivitat: el producte o servei

En aquest punt sha de fer una descripci general de lactivitat. Cal concretar la idea de negoci mitjanant els productes o serveis que la conformen, els clients als quals sadrea i lrea geogrfica dactuaci. Conv descriure detalladament:

2.2. Necessitats que cal cobrir Demanda a la qual donaran resposta. Descripci de les necessitats que el consumidor vol satisfer i breu descripci del pblic objectiu al qual lempresa sadrea. rea geogrfica dactuaci. Elements de diferenciaci respecte a la competncia: novetats i avantatges que el producte o servei aporta respecte als de la competncia, elements decisius a lhora de triar-lo.

2.1. Els productes o serveis que componen lactivitat general de lempresa Descripci bsica de les caracterstiques tcniques, per gammes, marques, entre altres. Elements innovadors que incorporen. Grau dimportncia de cada producte o servei dins del conjunt de lempresa. Condicions doferta del producte o servei als clients, servei de postvenda, garanties, entre altres. Productes ampliats: si el concepte o model de negoci i el posicionament o la diferenciaci ho permeten, es poden oferir productes o serveis addicionals, a ms dels que hem plantejat.

2.3. mbit dactuaci En el marc de la descripci de lactivitat caldria assenyalar de forma breu on es preveu comercialitzar el producte o servei (barri, municipi, comarca, pas, estranger) i tamb per a quin tipus de clients sadrea el producte o servei (particulars, empreses, administraci, entre altres). Cal tenir en compte que en lestudi de mercat saprofundir en aquests conceptes, per, en aquest apartat, s important fer aquesta breu descripci per entendre millor la dimensi de lactivitat que es planteja.

>n
24 N O T E S

25

26

Lempresa viu en un procs dinteracci amb un conjunt de variables de lentorn que condicionen les seves possibilitats estratgiques.

27

03

Anlisi de lentorn i el mercat

03 Anlisi de lentorn i el mercat

28

Lanlisi de lentorn i lestudi de mercat sn aspectes molt importants en tot projecte empresarial. Es tracta de detallar lentorn general o macroentorn i el mercat en el qual lempresa mantindr lactivitat principal, aix com els clients potencials i la competncia. Una empresa ven productes o serveis i, per tant, necessita clients disposats a comprar-los. s per aix que lestudi de mercat ens ha de permetre analitzar qui sn aquests clients; les necessitats, els desitjos, les demandes i les expectatives que poden tenir; com es comporten a lhora de comprar i de quina manera haurem de respondre a tot aix.

3.1.2. Entorn sociodemogrfic i cultural Nombre dhabitants, estructura dedat de la poblaci, nivells docupaci, nivells deducaci, caracterstiques de la immigraci, hbits de consum, caracterstiques de les unitats familiars, canvis destil de vida, tica del treball i conflictivitat laboral, entre daltres.

3.1.3. Entorn tecnolgic Infraestructura cientfica i tecnolgica, programes de R+D, desenvolupament de les TIC i les noves tecnologies, nous descobriments, centres de transferncia de tecnologia, entre daltres.

3.1. Anlisi de lentorn En lanlisi del macroentorn es tracta de considerar alguns factors que afectaran lempresa per que ella no pot controlar, encara que els ha de conixer i haur de saber com adaptar-shi. En aquesta anlisi sha daprofundir en el context socioeconmic, els factors poltics, legals, tecnolgics, sociodemogrfics i culturals. Tot seguit esmentem alguns dels aspectes que es poden tenir en consideraci.

3.1.4. Entorn poltic i legal Estabilitat dels governs, legislaci laboral, poltica fiscal, normatives tcniques, sanitries i mediambientals, legislaci de comer exterior i poltica aranzelria, ajuts i subvencions, organismes reguladors, i daltres. En alguns contexts i per a algunes empreses tamb s important considerar diversos aspectes de lentorn fsic com ara, entre altres, la climatologia, lorografia, que poden condicionar lxit de molts negocis.

3.1.1. Entorn econmic Creixement del PIB i de la demanda interior; taxes datur i dinflaci; tipus dinters; nivells de productivitat; renda disponible; dotaci de recursos humans, financers, tcnics i energtics; infraestructures de transports i comunicacions, entre daltres.

3.2. Caracterstiques del sector Qualsevol emprenedor ha de conixer el sector on es desenvolupar lactivitat, s a dir, ha de conixer els clients, els provedors, la competncia, lamenaa de nous competidors, les possibles aliances (collaboradors), les barreres dentrada existents i els productes o serveis substitutius.

Tamb s habitual analitzar la concentraci o dispersi de les empreses, levoluci i les perspectives futures, el volum de facturaci, les regulacions del sector i els permisos necessaris per actuar-hi, entre altres.

3.3.3. Anlisi dels clients Es tracta daprofundir en el coneixement dels clients i arribar a comprendren el comportament. Caldr, doncs, determinar quins seran els clients potencials de lempresa. Aquests clients poden ser particulars (consumidors finals), dels quals haurem de definir-ne el perfil (sexe, edat, estat civil, poder adquisitiu, nivell cultural, localitzaci geogrfica, hbits de consum, entre altres), per tamb poden ser empreses, administracions pbliques o associacions, fundacions, i daltres. En qualsevol cas, siguin del grup que siguin, s important determinar qui sn, on sn, qu necessiten i qu demanen, i quines millores desitjarien respecte als productes que ara ofereix la competncia i en qu basen les seves decisions de compra. Respondrem les segents preguntes sobre els clients: Qui compra? Caracterstiques personals. Per qu compra? Motivacions. Qu compra? Productes i marques. Com compra? Busca el producte o compra el que se li ofereix. Quant compra? Quantitats. On compra? Establiments, context, distncia.

29

3.3. Anlisi del mercat Es tracta danalitzar el mercat en qu lempresa desenvolupar lactivitat i identificar les forces competitives que el configuren.

3.3.1. mbit, evoluci i tendncies Zones geogrfiques on es preveu comercialitzar el producte o servei (barri, municipi, comarca, entre altres). Cal diferenciar entre el mercat real, aquell que actualment compra o consumeix el producte o rep el servei, i el mercat potencial, aquell que pot comprar o consumir el producte o servei de lempresa independentment que ja ho faci o no. Tendncia i evoluci del mercat: sha de conixer si aquest mercat pateix una evoluci a lala o a la baixa, i en quina proporci respecte a anys anteriors, o b si efectua una desviaci cap a productes o serveis semblants. Volum del mercat: calculat en unitats, en euros, en quilos, amb la mxima segmentaci possible (en rees geogrfiques, per canals de distribuci i daltres). Possibles canvis en la demanda. Quota de participaci estimada de lempresa: part del mercat que compra o consumeix el producte o servei de lempresa en relaci amb el total de compradors o consumidors del producte genric.

3.3.4. Anlisi de la competncia En aquest apartat sha danalitzar la competncia ms directa, s a dir, les empreses que ofereixen els mateixos (o similars) productes o serveis i que sadrecen al mateix pblic. s important no limitar-se a fer una llista daquests competidors, ja que cal conixer els aspectes ms importants que els caracteritzen: Identificar quins competidors hi ha. On sn, en quines zones operen i quina s la seva quota de mercat. A qui venen i quina s la imatge que t dells el client potencial? Tenen prestigi? Quins productes o serveis ofereixen i amb quines garanties? Sn innovadors? Tenen qualitat? Quina s la seva poltica de preus, descomptes i condicions de pagament? Inverteixen part del seu pressupost en promoci i publicitat? Quina estratgia competitiva utilitzen? Quins avantatges tenen, quines sn les seves mancances, i per qu tenen xit o per qu no? >p 1

3.3.2. Segmentaci del mercat Segmentar el mercat s agrupar els clients en grups similars en funci de les seves necessitats i dels seus hbits, que solen estar vinculats a criteris demogrfics, geogrfics, socioeconmics, i altres. Amb aquesta segmentaci podrem establir plans especfics per a cadascun daquests segments homogenis i pensar en les raons per les quals el producte pot satisfer-ne les necessitats.

>p
30 PRCTICA

RELACI DEMPRESES COMPETIDORES I BREU DESCRIPCI DE LA SEVA ACTIVITAT

CONCEPTE / NOM

PRODUCTE SERVEI

PBLIC OBJECTIU

PREU

QUALITAT

DIRECCI MIDA OBSERVACIONS

*Tamb cal comparar lempresa que volem crear amb les que hi ha en el mercat i identificar els avantatges propis respecte a la competncia.

3.3.5. Anlisi dels intermediaris En alguns sectors, si lempresa no ven directament al client, s important conixer els intermediaris (distribudors, minoristes, entre altres), perqu incideixen en la qualitat i la imatge que es dna. Cal saber qui i quants sn, com treballen i com poden agregar valor a lempresa.

3.4. Anlisi DAFO Lanlisi estratgica DAFO, que inclou la descripci dels principals punts forts i febles de lempresa respecte a la competncia, aix com les principals amenaces i oportunitats que ofereix el mercat i lentorn en general, ens permet fer un diagnstic i una avaluaci dels factors interns i externs en una adequada integraci, per prendre les decisions estratgiques adients que permetin defensar i millorar la posici competitiva i el nivell de competitivitat de lempresa. >p 2

3.3.6. Anlisi dels provedors Els provedors influeixen de manera directa en la qualitat dels productes o serveis duna empresa. Sha de conixer els possibles provedors i identificar els que ofereixin avantatges competitius als productes o serveis que ens disposem a desenvolupar. En general, cal escollir els provedors que ens ofereixin una qualitat acceptable a un preu raonable, tenint en compte tamb els terminis de pagament i els descomptes o rpels, per sense oblidar els terminis de lliurament, ja que poden ser crtics en alguns processos productius.

>p
PRCTICA

2
PUNTS FORTS

LA TEVA EMPRESA ANLISI INTERNA

PUNTS DBILS

31

ANLISI DAFO

AMENACES

Estratgia: com aprofito els punts forts per afrontar les amenaces?

Estratgia: qu he de canviar pel que fa a les debilitats per afrontar les amenaces?

MERCAT / SECTOR / ENTORN ANLISI EXTERNA

OPORTUNITATS

Estratgia: com aprofito els punts forts per afrontar les amenaces?

Estratgia: qu he de canviar pel que fa a les debilitats per aprofitar les oportunitats?

>n
32 N O T E S

33

34

s el moment de definir els objectius i formular lestratgia de lempresa per a assolir-los.

35

04

El pla estratgic

04 El pla estratgic

Un cop tenim clars els punts forts i febles de lempresa i els dels seus emprenedors, aix com les oportunitats i les amenaces que es deriven de lentorn i del mercat, s el moment de definir els objectius i formular lestratgia de lempresa per a assolir aquests objectius. Cal tenir present que lanlisi DAFO ens ha dajudar a definir estratgies que aprofitin les oportunitats i potencin els punts forts, alhora que minimitzen les amenaces i els punts febles de lempresa. Els objectius i lestratgia genrica de lempresa implicaran el desenvolupament de plans dacci per a cadascuna de les rees funcionals, els quals es recolliran al llarg daquest pla dempresa en els corresponents pla de mrqueting, pla doperacions, pla dorganitzaci i recursos humans, i pla econmic i financer. Aquests plans indiquen el cam que cal seguir per assolir els objectius establerts en el marc duna estratgia general de lempresa.

[Ex.1] Visi i missi en una empresa de solucions mediambientals. Visi: Ser el referent en solucions mediambientals que permetin lestalvi i la gesti dels recursos naturals als particulars. Missi: Proveir solucions mediambientals que permetin lestalvi i la gesti dels recursos naturals als particulars.

4.2. Objectius Els empresaris i les empreses shan de fixar objectius, els quals haurien de ser la concreci en el temps, en lespai i en la quantitat del que es pretn amb la missi. En general, es pretn que els objectius siguin desitjables, factibles, quantificables, comprensibles, motivants i consensuats. Els objectius sestableixen de forma general per a lorganitzaci, normalment a llarg termini, i tamb shauran de veure reflectits en objectius especfics per a cada departament o rea funcional, en aquest cas a curt i mitj termini. Entre els objectius generals podem parlar de la supervivncia o del creixement de lempresa, de beneficis, rendibilitat, i daltres. Entre els especfics podem parlar de facturaci, nombre de clients, quota de mercat, nous punts de venda, llanament de nous productes, capacitat productiva, nivell destocs, nivell de devolucions i reclamacions, nivell dendeutament, tresoreria, solvncia, liquiditat, rotaci de personal, absentisme, absncia daccidents laborals, entre altres.

4.1. Visi i missi La visi s la forma de projectar lempresa en el futur, s el sentiment i lexpectativa del lder i expressa on es vol ser al cap duns anys. La missi s la ra de ser de lempresa, s el motiu pel qual existeix, i s la forma de definir una determinada filosofia dempresa, amb un sistema de valors i creences. Es pot dir que la missi s la concreci de la visi i, a tal efecte, cal respondre tres qestions bsiques: (1) quina necessitat satisf o quin problema resol. (2) quina clientela pretn assolir. (3) com se satisfar la necessitat que es pretn abordar.

4.3. Estratgia competitiva Les estratgies competitives tamb es coneixen com el model de les estratgies genriques de M. Porter (1980), que s el marc de referncia de tres estratgies de negoci bsiques que poden aplicar-se a una mplia varietat dorganitzacions de diversos sectors o indstries. Aquestes tres estratgies sn: Estratgia de lideratge en costos. Consisteix a fabricar un o diversos productes, o dur a terme uns serveis amb uns costos inferiors als de la competncia, encara que la qualitat, el servei, entre altres, no es poden ignorar. Estratgia de diferenciaci. Consisteix a oferir un producte o servei nic, s a dir, el consumidor el considera totalment diferent als que ofereix la competncia, i aix el mou a pagar un preu superior. Estratgia denfocament o alta segmentaci. Consisteix a centrar-se amb exclusivitat en un segment de la lnia de producte, en un grup concret de clients o en una determinada rea geogrfica. Aquest segment de mercat estretament definit que els competidors b poden passar per alt, ignorar o tenir dificultats per atendre (cas drea geogrfica especfica), o b grups especialitzats de clients (com ara adolescents, metges, jubilats, entre altres) es denomina nnxol.

4.4. Pla dactuacions El pla dactuacions consisteix a fer una llista amb totes les activitats que cal dur a terme per crear lempresa i per implantar-ne i iniciar-ne les operacions, les quals desprs sintegraran i sordenaran per seqncia i temps. En primer lloc, doncs, cal fer una llista de les activitats i ordenar-les de forma seqencial. A continuaci, conv assenyalar quines activitats es poden fer de manera simultnia, i tamb cal assignar els temps de duraci de cada activitat. s important assignar responsables del compliment de cadascuna de les activitats en cas que en el projecte participi ms dun soci. El segent pas s representar grficament les activitats en un calendari per portar un control visual del pla de treball (sn tils els diagrames de Gantt) [Ex.2]. Tamb sha destablir en aquest calendari les dates dinici i de finalitzaci de cada activitat.

37

[Ex.2] Diagrama de Gantt. La unitat temporal del cronograma sn les setmanes i les divisions de lescala en mesos.
PLA DACTUACIONS ACTIVITAT
TRMITS, PAPERS I CONSTITUCIONS CONTRACTAR GESTORIA PROJECTE LLICNCIA DOBRES CONTRACTAR CONSTRUCTORA REALITZACI DE LES OBRES PROJECTE DE DECORACI ADQUISICI MOBILIARI ENTREGA I INSTALLACI MOBILIARI DEFINIR LOFERTA COMERCIAL CONTACTAR AMB AGNCIES CONTRACTAR PERSONAL CAMPANYA PUBLICITRIA DISSENY I LLANAMENT DE LA PG. WEB NEGOCI DE SUBMINISTRAMENTS I PROVEDORS CAPTACI DELS PRIMERS CLIENTS PRIMER SERVEI

OCTUBRE

NOVEMBRE

DESEMBRE

GENER

FEBRER

MAR

ABRIL

MAIG

>n
38 N O T E S

39

40

El pla de mrqueting defineix lestratgia i la direcci en la qual shan denfocar els esforos de lempresa per a generar vendes. Aquest pla haur de demostrar la viabilitat comercial del projecte.

41

05

El pla de mrqueting

05 El pla de mrqueting

El pla de mrqueting ha de suposar un cam de claredat i de concentraci desforos per a assolir els objectius de lempresa pel que fa a donar valor global al producte o servei, la seva transferncia pels canals comercials, latracci i retenci de clients i/o consumidors i per a arribar al mxim grau de satisfacci tant de lempresa com dels clients o consumidors que adquireixin els nostres productes i/o serveis. Hem de tenir en compte tamb que podem plantejar dos tipus generals de plans de mrqueting: Un pla estratgic de mrqueting, s a dir, a llarg termini, pel que fa als vessants globals de comercialitzaci, mrqueting i estratgia de relaci amb els clients. Una srie de plans anuals de mrqueting, s a dir, els plans que cada campanya o any econmic fa lempresa i que shauran de dur a terme aplicant les tctiques corresponents, fonamentades en la utilitzaci de determinades combinacions deines, tcniques o variables de mrqueting mix (de producte, de preu, de distribuci, de comunicaci, relaci amb els clients, serveis postvenda, entre altres) que shauran de decidir anualment.

a les possibles segmentacions establertes. Ser important fer les pertinents previsions de vendes. A continuaci es presenten uns quadres per dur a terme aquestes previsions per mesos, dins els primers tres anys dactivitat de la nostra empresa. >p 1

5.2. Posicionament El posicionament dun producte consisteix a destacar els seus atributs distintius, les caracterstiques que faran que els consumidors lidentifiquin i el prefereixin a daltres de diferents. El posicionament dun producte est molt relacionat amb la percepci que el consumidor en t. La posici dun producte s la forma com els consumidors el defineixen dacord amb uns atributs importants: s el lloc que el producte ocupa en la ment dels consumidors, en relaci amb els productes de la competncia. Una empresa ha de posicionar els seus productes basant-se en un o diversos dels seus punts forts, com per exemple la seva relaci qualitat-preu, les seves prestacions, la seva imatge o la innovaci, entre altres. En el pla dempresa cal explicar la posici diferencial de lempresa o dels seus productes respecte a la competncia, indicant com volen que ens percebin els nostres clients.

5.1. Pblic objectiu i previsi de vendes El pblic objectiu duna empresa est integrat pel conjunt de consumidors que espera captar amb els seus productes i serveis. En aquest apartat sha de concretar quins productes i serveis hem de determinar i definir per a cadascun dels mercats que sn lobjectiu, en funci de les caracterstiques dels mercats i, sobretot, segons les caracterstiques dels consumidors dacord amb el segment o els segments que sn els objectius. Shaur de quantificar (quota de mercat) i definir els productes o serveis que shan de comercialitzar per mercats i aix mateix les condicions de qualitat i ladequaci, si escau,

5.3. Poltiques de mrqueting: mrqueting mix s important definir quines sn les caracterstiques de la imatge que volem que els nostres clients potencials associn amb la nostra empresa, el nostre producte o servei, i identificar-ne les principals variables, i analitzar les diferents poltiques per a aconseguir els nostres objectius comercials.

>p
PRCTICA

43

PREVISIONS DE VENDES
Dur a terme aquest quadre per als tres primers anys.

PREUS PRODUCTES A B C

GENER QUANTITAT

FEBRER

MAR

ABRIL

MAIG

JUNY

JULIOL

AGOST

SETEMBRE

OCTUBRE

NOVEMBRE DESEMBRE TOTAL-ANY1

A INGRESSOS PER PRODUCTE B C

EUROS

TOTAL

5.3.1. Poltica de producte o servei Des del punt de vista del client, cal analitzar les novetats que aporta: qualitat, avantatges, marca, presentaci, atenci al client, personalitzaci i diferenciaci del producte, garantia, servei postvenda, entre daltres. Identificar el nom de cada producte i/o servei i, si escau, amb quina marca es comercialitzar. Descriure les caracterstiques tcniques de la gamma de productes o serveis. Descriure les caracterstiques prpies del producte com ara la forma, el color, la presentaci, lembalatge, letiquetatge, la qualitat, i daltres. Cal pensar en el cicle de vida del producte o servei i en les evolucions futures. Descriure si soferiran altres serveis complementaris com ara certificacions, garanties, installacions, manteniments, devolucions, finanament o serveis de postvenda. Les necessitats que cobrir i els clients a qui sadrear. Elements innovadors o diferenciadors respecte a altres productes del mercat que es poden convertir en avantatges competitius per a lempresa. Caracterstiques, formaci i motivaci del personal datenci al client.

5.3.2. Poltica de preu Es tracta de determinar la poltica de preus ms adequada per a la nova empresa, considerant els resultats de lestudi de mercat (preus de la competncia i expectatives dels clients) i els costos propis. Llista de preus dels productes o serveis que sofereixen. Diferenciaci de preus segons el tipus de producte o servei (ajustar les tarifes als costos per no vendre per sota del preu). Cost que suposar el producte o servei, tenint en compte el cost dels materials i de fabricaci, aix com els costos de distribuci, comissions, possibles variacions dels preus de compra, entre altres. Indicar preus de referncia en el mercat i justificar la poltica de preus comparant-la amb la competncia. Si no podem vendre ms barat hem dexplicar qu oferim de ms (servei, proximitat, i daltres) i quin preu t aix de ms que oferim. Estratgia de preus ms adequada per a lempresa a partir de valoracions dels costos fixos, variables, comercialitzaci, elements diferenciadors respecte de la competncia, aix com el marge comercial o els beneficis. Poltica de descomptes (per volum de venda, tipus de clients, entre daltres).

 Poltica de rebaixes. Condicions de cobrament.

44

Fer-se la segent pregunta: quin preu est disposat a pagar el client per ladquisici daquest producte o servei?

la dimensi de la nostra empresa. Cal tenir present el pblic al qual sadrea i el missatge que sha de transmetre. Aquest missatge ha de ser clar i precs, cal indicar qu sofereix i on es pot obtenir. En la poltica de comunicaci cal deixar clar:

5.3.3. Poltica de comunicaci La comunicaci s el conjunt de mitjans que utilitzen les empreses amb lobjectiu dimpulsar i estimular la demanda dels diferents productes i serveis, per tal de captar nous clients i conservar els que ja tenen. Hi ha moltes eines o variables de comunicaci que donen moltes possibilitats dafegir valor al producte o servei. Malgrat tot, sha de triar les que sadeqen a la naturalesa i a

Logotip o imatge identificativa en el web, papereria, rtols, embalatge, mitjans de transports propis, i tota la resta. Com es pensa promocionar el producte o servei, s a dir, cal descriure les activitats adreades tant a intermediaris com a consumidors finals per estimular la demanda, indicar la programaci de les accions i establir un pressupost. Descriure els sistemes de publicitat que conv utilitzar i la programaci de les accions, sense oblidar establir un pressupost per a aquestes accions. >p 2

>p
PRCTICA

REES DACTUACI
Dur a terme aquest quadre per als tres primers anys.

REES DACTUACI PROMOCI DEL PRODUCTE

QUANTITAT

PREU

TOTAL

PUBLICITAT I COMUNICACI

RELACIONS PBLIQUES I GENERACI DIMATGE

VENDES PERSONALS I FORA DE VENDES

MRQUETING DIRECTE I MRQUETING ON LINE

TOTAL

>d
DETALL 45

REES DACTUACI
Detallem les 5 principals rees dactuaci en poltica de comunicaci i les possibles variables per decidir.

PROMOCI DE VENDES Concursos, jocs Premis, regals directes

acumulaci de compres collaboraci

PUBLICITAT I COMUNICACI Fulletons, butlletins i prospectes en general Fulletons i butlletins domstics Pgines Grogues Psters i cartells
i gravats en installacions

RELACIONS PBLIQUES I GENERACI DIMATGE Centre dacollida i recepci de clients

i relacions amb mitjans de comunicaci

VENDES PERSONALS I FORA DE VENDES Presentacions de vendes

conferncies de vendes individuals, venedor-client, venedor-grup de clients

MRQUETING DIRECTE I MRQUETING ON LINE Catlegs de venda directa Enviaments de propostes Mrqueting telefnic o telemrqueting, vendes per telfon Botiga electrnica, vendes a travs dInternet Correu per fax E-mail o correu electrnic Voice mail o bstia de veu Botiga TV

Reunions,

Regals per

Equip de premsa

Vendes

Regals en

Reemborsament del preu de compra

entreteniment

Atenci al client Explicacions de lempresa Visites i turisme industrial Reports o informes anuals
jornades

Pintures

Festes i

Degustacions
o lliuraments gratuts

Enviaments

Pintures i gravats en mitjans de transport

publicitries pintures en moviment

Vendes en equip davant de grups de compradors potencials

incentiu

Programes

Tanques

Producte doble, gegant, familiar Fires i mostres comercials

exhibicions

Cartells i

Seminaris i Conferncies Publicacions

Visites domiciliries Mostres gratutes

certmens i fires

Demostracions i Cupons Rebaixes

Signes, smbols i logotips en embalatges i espais de llocs Pgines, forats en diaris i revistes Espais gravats i directes radiofnics Anuncis televisius
rdio patrocinats

Vendes en

Actes com a patrocinador, obres de caritat Relacions amb la comunitat Mitj dimatgeidentitat dempresa Revista dempresa Participaci en actes Lobbing o grup dinfluncia

Informacions diverses sobre nous productes i desenvolupaments Seminaris de venda

baix inters

Finanaments a

Consideracions i avantatges a clients Programes de continutat amb clients

clients

Programes de TV/ Aparadors Vdeos

Vinculacions amb

Ofertes competitives

Material audiovisual divers Etiquetes i impresos en packaging Directoris senyalitzats

5.3.4. Poltica de distribuci s el conjunt dactivitats que porta a terme lempresa per posar a disposici del mercat els productes demanats. Es tracta destudiar els avantatges i els inconvenients dels diferents canals de distribuci i seleccionar els ms adients per facilitar que el client pugui trobar el producte, en el moment que ell vulgui, aix com la millor manera de transportar-lo. Cal determinar com es vendr el producte, de forma directa per lempresa o de forma indirecta, amb la intervenci dintermediaris (majoristes, cadenes, minoristes, punts de venda directa i daltres). En aquest cas caldr establir quins sn aquests intermediaris i quines sn les seves atribucions. Si es planteja la utilitzaci dInternet i de le-commerce com a mitj de venda, caldr pensar en el sistema logstic per dur a terme aquesta distribuci. Organitzaci de la xarxa comercial. Quantes persones es dedicaran a la venda del producte o servei? Quin perfil i quina formaci han de tenir? Cal pensar en el marxandatge, que s el conjunt de tcniques i accions dutes a terme en el punt de venda (entre daltres decoraci, llums, msica, localitzaci dels productes, prestatges, passadissos) amb lobjectiu daugmentar el poder datracci dels productes exposats i estimular-ne la venda.

46

>n
N O T E S 47

48

El pla doperacions ens explicar com i amb quins recursos serem capaos de fabricar, comercialitzar i prestar el servei o el producte que hem identificat i definit pels nostres clients potencials. Haur de demostrar la viabilitat tcnica del projecte.

49

06

El pla doperacions

06 El pla doperacions

El pla doperacions es defineix a partir de lanlisi dels segents elements:

6.1. Descripci tcnica del producte o servei Sha de descriure quin s el producte o servei que vol oferir lempresa, deixar constncia de les especificacions que hi pugui haver com ara la descripci fsica, les caracterstiques tcniques, la mida, el pes, la composici, el packaging i daltres. Aquesta descripci ha de complementar la que sha fet en el pla de mrqueting, que tenia un enfocament comercial.

A lltim, tamb cal pensar quines estratgies permeten modificar aquesta capacitat productiva a curt i a llarg termini, com per exemple: subcontractar la fabricaci delements; contractar ms m dobra; increment de torns de treball; hores extres; variacions en el nivell dexistncies; posposar el manteniment de les installacions i els equips; modificar els perodes de vacances, entre altres.

6.4. Planificaci de la producci Es tracta dassenyalar per a cada mes les quantitats previstes de fabricaci i els recursos humans necessaris, tenint en compte la previsi de vendes realitzada. [Ex.1] Tamb conv indicar el nivell dexistncies mensual, resultat del diferencial entre la fabricaci i la venda, i, si s el cas, la quantitat de fabricaci que se subcontractar. Aix mateix, es pot afegir en quin moment es donaran les ordres de fabricaci, les ordres daprovisionament, o el que sigui. Quant a les empreses que al llarg de lany duen a terme de forma successiva diferents fases del procs de producci (per exemple una empresa agrria), cal adjuntar un cronograma de les operacions que es far en cada poca de lany. Tamb, les empreses que durant la setmana o al llarg del dia fan diferents tipus dactivitats, conv que representin en un quadre els horaris i les operacions que es duran a terme durant la setmana i, fins i tot, amb el personal necessari que hi treballar en cada hora i dia. Un exemple seria una autoescola que ha de planificar les hores teriques i prctiques en funci dels professors i dels vehicles disponibles.

6.2. Procs de producci o de prestaci del servei Sha de descriure les etapes del cicle sencer de la fabricaci del producte o de prestaci del servei, des que sadquireixen les mercaderies o es rep un client fins que es lliura el producte acabat i es factura. s important el temps necessari per dur a terme aquest procs.

6.3. Capacitat installada Shan de quantificar els productes que es poden produir o els serveis que es poden prestar, tenint en compte els recursos materials i humans disponibles, aix com el temps de realitzaci del procs. Cal, doncs, indicar els factors que shan tingut en compte per arribar a aquesta xifra, s a dir, el personal i les installacions disponibles, els dies i torns de feina, les hores treballades, i tota la resta. Tamb s interessant identificar els colls dampolla del procs, s a dir, la fase ms lenta en un procs productiu multifase, ja que s la que limita la capacitat de producci.

[Ex.1] Quadre de planificaci de la producci en un petit hotel de 12 habitacions.

NOMBRE HAB. OCUPADES TEMPORADA BAIXA CAP DE SETMANA VACANCES TOTAL HAB. OCUPADES PERSONAL PERS. RECEPCI (FIX) CAP RECEPCI NETEJA HAB. (VARIABLE) NETEJA GENERAL (FIX) GENER 110 86 0 197 GENER 3 1 0,45 0,5 FEBRER 96 97 0 193 FEBRER 3 1 0,48 0,5 MAR 77 76 77 229 MAR 3 1 0,53 0,5 ABRIL 106 86 0 192 ABRIL 3 1 0,46 0,5 MAIG 91 130 0 221 MAIG 3 1 0,51 0,5 JUNY 106 86 0 192 JUNY 3 1 0,46 0,5 JULIOL 110 86 0 197 JULIOL 3 1 0,45 0,5 AGOST SETEMBRE OCTUBRE NOVEMBRE DESEMBRE 0 0 298 298 3 1 0,69 0,5 106 86 0 192 3 1 0,46 0,5 106 97 0 203 3 1 0,47 0,5 101 97 0 198 3 1 0,47 0,5 72 0 125 197 3 1 0,50 0,5 TOTAL 1.080 929 499 2.508

51

AGOST SETEMBRE OCTUBRE NOVEMBRE DESEMBRE

6.5. Logstica integral: gesti de materials 6.5.1. Pla daprovisionaments i compres En aquest apartat cal assenyalar qui ser el responsable de fer les comandes, com i en quin moment es far laprovisionament dels diferents materials i quina ser la quantitat de cada comanda. Tamb caldr pensar com es gestionar aquest material quan arribi a lempresa, s a dir, qui far la recepci i inspecci de les comandes i com, i, si escau, qui manipular aquests productes al magatzem i de quina manera. La planificaci de les comandes sestableix en funci dels tipus de productes, per una bona poltica de compres ens permetr desenvolupar lactivitat sense por a excedir-nos en les existncies o a quedar-nos-en sense. En el cas dalguns productes la comanda es far quan sarribi a un nivell dexistncies mnim, en altres casos, si sutilitzen poc, en el moment en qu sha consumit, o es far un reaprovisionament peridic demanant la quantitat necessria per reomplir la quantitat consumida de producte. En alguns casos, i depenent de la complexitat del negoci, por ser interessant fer una planificaci de les necessitats de materials a travs dun MRP (Material Requirement Planning), que pot tenir el suport de programes informtics i que, tenint en compte les necessitats de materials per a la producci desitjada, els nivells destoc i els terminis daprovisionament, establir de forma mensual els moments i les quantitats en qu shan de fer les comandes. Aquests aprovisionaments deriven de la realitzaci duna previsi de les compres necessries per al bon funcionament de lempresa. En funci de la tipologia daquestes compres les podem agrupar en quatre categories. En primer lloc, hem de preveure totes les inversions necessries per a la posada en marxa de lactivitat. >p 1

Aquesta quantificaci de les inversions ens permetr destablir ms endavant el pla de necessitats financeres. Per aix s aconsellable adjuntar en els annexos les factures proforma daquestes inversions. Tamb conv recordar que sha de preveure com i cada quant de temps es far el manteniment de les installacions i de la maquinria adquirida, ats que ser vital per al bon funcionament del negoci. A ms de ladquisici daquestes inversions, tamb s necessria la previsi dels consums de primeres matries (depenent de les vendes) i de la resta de productes que es consumiran durant lexercici econmic, com ara material doficina, material de neteja, roba de feina, i daltres. >p 2 A lltim, entre les compres possibles, tamb cal preveure les despeses derivades de la contractaci de professionals independents (entre altres gestoria, advocats, servei de prevenci de riscos laborals), >p 3 aix com dels consums de subministraments exteriors (aigua, llum, telfon, gas, combustible i daltres). >p 4 Amb relaci a totes aquestes compres, s important lelecci dels provedors i, per tant, s recomanable indicar les caracterstiques dels principals provedors i les condicions ms destacables dels contractes (qualitats, preus, descomptes i/o rpels, terminis de lliurament, terminis de pagaments i daltres). Es poden adjuntar en els annexos catlegs i pressupostos dels provedors. No hem doblidar que alguns productes sn crtics pel que fa al bon funcionament del negoci i, per tant, s convenient avaluar limpacte i el risc de cada compra. A ms, una bona selecci dels provedors pot millorar la qualitat de lempresa i reduir els costos de les mercaderies o dels serveis. En aquest sentit, cal analitzar les ofertes dels provedors i estimar el volum de comanda ptim que conv realitzar, sobretot, en cas de grans volums que permeten aprofitar descomptes i preus ms baixos.

>p
52 PRCTICA

PLA DE COMPRES: INVERSIONS

INVERSIONS CONCEPTE TERRENYS CONSTRUCCIONS

Adquisicions de construccions Millores en local i magatzem (inversions en actius llogats operativament) Altres

QUANTITAT

PREU

TOTAL

INSTALLACIONS
Electricitat Aire condicionat Insonoritzaci Altres

MAQUINRIA
Caixes Dispensador de begudes Cafetera Altres

EINES I UTENSILIS
Telfon mbil Altres

MOBILIARI
Taules Cadires Altres

SOFTWARE INFORMTIC
Contaplus Office Altres

HARDWARE INFORMTIC
Impressora Agenda electrnica Ordinador Altres

ELEMENTS DE TRANSPORT (vehicles)

Furgoneta Altres

TOTAL INVERSIONS Els conceptes detallats a les caselles sn alguns exemples orientatius.

>p
PRCTICA

53

PLA DE COMPRES: CONSUMIBLES

CONSUMIBLES CONCEPTE MATRIES PRIMERES QUANTITAT PREU TOTAL MATERIAL DOFICINA

Paper tiquets Bolgrafs Carpetes Tinta Altres

MATERIAL DE NETEJA
Baieta Escombra Lleixiu Galleda Paper higinic Altres

ALTRES MATERIALS
Roba laboral Farmaciola Equips de protecci individuals Altres

TOTAL ANY 1 Els conceptes detallats a les caselles sn alguns exemples orientatius.

>p
54 PRCTICA

PLA DE COMPRES: SERVEIS PROFESSIONALS INDEPENDENTS

SERVEIS PROFESSIONALS INDEPENDENTS CONCEPTE GESTORIA ADVOCAT ASSESSOR FISCAL VIGILNCIA DE LA SALUT I SERVEI PREVENCI DE RISCOS LABORALS GENER FEBRER MAR ABRIL MAIG JUNY JULIOL AGOST SETEMBRE OCTUBRE NOVEMBRE DESEMBRE TOTAL ANY TOTAL

>p
PRCTICA

PLA DE COMPRES: SUBMINISTRAMENTS

SUBMINISTRAMENTS CONCEPTE AIGUA ELECTRICITAT COMBUSTIBLE TEL. FIXA + ADSL TEL. MBIL GAS ALTRES GENER FEBRER MAR ABRIL MAIG JUNY JULIOL AGOST SETEMBRE OCTUBRE NOVEMBRE DESEMBRE TOTAL ANY TOTAL

6.5.2. Gesti destocs: magatzem La gesti destocs s una de les activitats fonamentals dins de la cadena de subministraments, ja que el nivell destocs pot suposar la major inversi de lempresa (en el sector de la distribuci pot representar ms del 50% de lactiu). Amb la premissa que els estocs sn necessaris per que costen diners a les empreses i, per tant, s important minimitzar-los en la mesura que sasseguri el subministrament de productes, caldr definir la poltica destocs quant a estocs de mitjana, estocs de seguretat, classificaci i valoraci de les existncies i daltres. Cal preveure quina ser la quantitat i el valor de les primeres matries i auxiliars, i tamb la quantitat i el valor dels productes en curs i acabats que shauran de mantenir emmagatzemats com a mitjana (aquest valor s necessari per omplir els quadres financers i, per tant, caldr adoptar un criteri de valoraci dexistncies). En cas que els estocs siguin necessaris per a lempresa, tamb caldr reflexionar sobre les principals caracterstiques del magatzem (com ara dimensions, alada, prestatgeries, cambres frigorfiques, sitges) i pensar com subicaran els diferents productes dins del magatzem. Daltra banda, tamb s necessari reflexionar sobre els elements de transport per a aquests materials dins del magatzem (transpaleta, toro, pont grua, cintes transportadores i daltres), els quals shan dincloure prviament en el quadre de previsi dinversions. Un altre aspecte que sha de considerar en cas de tenir estocs s quin tipus de control es far sobre els inventaris, com per exemple linventari comptable, control dentrades i sortides, nivell dobsolescncia, i altres aspectes que normalment depenen del tipus i valor dels productes.

6.5.3. Gesti de comandes dels clients i distribuci fsica Es tracta dun procs crtic perqu hi ha contacte directe amb el client i la qualitat en el servei en condicionar la fidelitat. A ms, aquesta gesti afegeix la problemtica del transport fins a aquest client. Lemprenedor haur de reflexionar sobre com es rebran les comandes, com sefectuar la preparaci de les comandes (o picking) en el magatzem i, finalment, com es lliurar aquesta comanda al client i com es cobrar. Les empreses que inclouen la distribuci fsica dins del seu procs productiu cal que indiquin si ser necessari algun tipus de transport propi o ali del producte acabat o servei fins al client, i a quin cost.

55

6.6. Localitzaci, descripci del local i distribuci en planta Es tracta dindicar la localitzaci de lempresa i justificar aquesta localitzaci tant en lmbit de la comarca o del municipi com en el del carrer, el polgon industrial o altres. s convenient esmentar les alternatives avaluades i cal afegir algun mapa de la situaci. [Ex.2] Tamb s necessria una descripci del local on subicar lempresa, tot indicant la forma, la dimensi, la superfcie, laccs, les installacions disponibles (com ara aigua, llum, telfon, Internet, gas, aire condicionat, calor), les reformes que shan de fer, el costos derivats de ladquisici daquest espai (compra, lloguer, drets de trasps, construcci, assegurances, impostos, comunitat de vens i altres), les possibilitats dexpansi, i tota la resta. A lltim, lemprenedor ha de fer un croquis acotat o plnol del local on apareguin els diferents departaments o rees, juntament amb els elements ms rellevants daquesta distribuci en planta com ara el mobiliari, la maquinria, els llocs de treball i tot el que calgui. [Ex.3]

[Ex.2] Exemples de mapa de localitzaci. Font: Google-maps.

56

[Ex.3] Exemple de distribuci en planta.

6.7. Gesti de la qualitat La qualitat s fonamental per a ser competitius i, per tant, tota lorganitzaci ha destar implicada en la qualitat. s molt important fer les coses b a la primera i caldr transmetre aquesta idea a tot el personal, de manera que cada membre de lorganitzaci actu com un client intern que pot rebutjar un producte o aturar un procs. A ms, lempresa hauria dafavorir laprenentatge, la innovaci i la millora contnua com a eines per a aconseguir lexcellncia empresarial i incrementar la probabilitat daugmentar la satisfacci dels clients i altres parts interessades. Aix doncs, en aquest apartat caldr definir quina poltica vers la qualitat tindr lempresa, si est previst implantar un sistema de gesti de la qualitat (per exemple la norma ISO 9001-2000) o com es preveu realitzar aquesta gesti de la qualitat. En qualsevol cas, s interessant preveure sistemes de control en el procs de producci o de realitzaci del servei. Cal establir controls de qualitat sobre les matries primeres adquirides i sobre els productes acabats o serveis realitzats. Tamb fra bo indicar quines accions semprendran per conixer el nivell de satisfacci dels clients i com es pot millorar el producte o servei (per exemple es poden realitzar enquestes de satisfacci, bstia de suggeriments, entre altres). En aquest apartat poden ser tils els indicadors de control (pg. 71) que mesuren la qualitat del producte o servei, com per exemple el nombre dunitats de producte defectuoses, el nombre de queixes o reclamacions dels clients, el nombre de clients que repeteixen, el nombre de lliuraments fora de termini, i tants altres.

6.8. Gesti mediambiental En aquest apartat lemprenedor ha didentificar els aspectes mediambientals que es deriven de les activitats i dels serveis que desenvolupar en el seu mbit dinfluncia i haur dindicar si lempresa sha dacollir a alguna normativa mediambiental especfica. En qualsevol cas caldr indicar les mesures preventives que es prendran en matria de mediambient i el cost associat a aquestes mesures. Per exemple, es pot parlar de lestalvi energtic amb ls de bombetes de baix consum, de lestalvi daigua, del control dels sorolls, dels vessaments, de la utilitzaci de diferents contenidors per a llenar-hi els diferents tipus de residus que es generin a lempresa, aix com la seva recollida per empreses especialitzades, entre altres.

57

>n
58 N O T E S

59

60

El personal s lactiu ms important de tota organitzaci i, per tant, cal definir molt b el perfil i el nombre de persones que necessitem i com estaran organitzades.

61

07

Lorganitzaci i els recursos humans

07 Lorganitzaci i els recursos humans

7.1. Organigrama de lempresa Lorganigrama s una representaci grfica de lestructura organitzacional de lempresa en la qual es mostra, de manera esquemtica, la posici de les rees que la integren, les lnies dautoritat, relacions de personal, els comits permanents i les lnies de comunicaci. Cal definir la plantilla de lempresa tenint en compte els socis i els treballadors contractats.
[Ex.1] Organigrama dempresa.

7.3. Poltica de selecci i contractaci del personal Per a la captaci i selecci del personal cal tenir en compte que s important fer-la abans que es presenti la necessitat real, ja que requereix un temps. Tamb cal pensar si es far a travs de les Oficines de Treball de la Generalitat (OTG) o el SOC (Servei dOcupaci de Catalunya), de la borsa de treball dun centre de formaci, un anunci a la premsa, duna empresa de treball temporal (ETT), o dalguna altra manera. s important pensar com es far el procs de selecci dels candidats, s a dir, si es dur a terme una prova, un test, una entrevista, el que sigui. s recomanable, en empreses amb diversos nivells jerrquics, iniciar el procs de selecci pels llocs de ms responsabilitat. A ms, pot ser interessant que aquestes persones participin en la selecci de la resta de treballadors amb menys qualificaci. En relaci amb la contractaci, cal pensar en el tipus de contracte que es vol fer a cadascun dels treballadors i tant en la selecci com en el tipus de contracte no shan doblidar les bonificacions a la Seguretat Social que tenen alguns collectius segons ledat o el gnere, per exemple, i del tipus de contractaci. s habitual en els nous contractes incloure un perode de prova i que el primer contracte sigui temporal amb renovaci a indefinit passat aquest perode. Tamb conv pensar si un cop sinicia el contracte el treballador rebr algun tipus de formaci complementria.

DIRECTOR GENERAL (soci 1)

DIRECTOR PRODUCCI (soci 1)

DIRECTOR VENDES (soci 2) Venedor de zona 1 Venedor de zona 2

ADMINISTRACI (soci 2)

2 Operaris de 1a

1 Administratiu

7.2. Descripci de llocs de treball A ms dels promotors inicials del projecte empresarial, pot ser que calgui incorporar-hi altres persones, com a socis o com a treballadors, en funci dels seus coneixements, les habilitats o el nombre de persones necessries per oferir el producte o servei. Cal valorar quantes persones es necessitaran a lempresa i quin perfil tenen. En la descripci dun lloc de treball es concreta la identificaci del lloc, la dependncia jerrquica, la categoria atorgada, les tasques i funcions de cada lloc i les responsabilitats que ha dassumir cadasc, aix com els requisits personals (formaci, coneixements, experincia i altres) i el temps de dedicaci necessari.

7.4. Poltica salarial i costos laborals Una vegada lempresa ha decidit contractar un determinat nombre de persones, cal que tingui en compte les conseqncies daquestes contractacions, que vindran determinades per la relaci de lempresa amb: Els treballadors. La Seguretat Social. La hisenda pblica. Les previsions derivades de lestabliment de relacions contractuals han de separar clarament les repercussions daquests contractes en termes de despesa i en termes de tresoreria. Lemprenedor ha de definir la poltica salarial que permeti fixar els sous dacord amb la complexitat de la feina, la dedicaci, formaci i responsabilitat. Aix mateix, lemprenedor haur de preveure si el sou dels treballadors ser fix o si tindr una part variable i, en aquest cas, com se navaluar la consecuci. Daltra banda, haur de preveure el nombre de pagues anuals, tant per a la part fixa com per a la part variable, i els increments anuals que es preveuen. >p 1

Partides com ara dietes, despeses de representaci, indemnitzacions laborals, despeses de formaci del personal, indemnitzacions per accidents de treball, despeses de convencions i celebracions per al personal, assegurances per al personal o les despeses derivades de laplicaci a lempresa de programes de seguretat i higiene en el treball.

63

Pel que fa a la tresoreria, sha de tenir en compte que: La Seguretat Social sha de liquidar mensualment. Les retencions practicades en concepte dIRPF shan de liquidar trimestralment. Lempresa, per, pel fet de contractar treballadors, pot adquirir tamb alguns drets amb repercussi econmica, com els incentius que alguns contractes de treball ofereixen a les empreses. No oblideu que tamb heu de cobrar un sou i pagar la Seguretat Social com a autnom. Tingueu-ho en compte en el pla econmic-financer, ja que shi haur de reflectir per separat les despeses i els moviments de tresoreria que requereixen els costos laborals.

Efectivament, pel fet de contractar treballadors, lempresari adquireix una srie de responsabilitats: En primer lloc, es compromet a retribuir els treballadors. En segon lloc, est obligat a donar dalta lempresa i els treballadors a la Seguretat Social i, per tant, a satisfer les quotes empresarials a la Seguretat Social i a ingressar les quotes dels treballadors. En tercer lloc, lempresari tamb es compromet a retenir dels treballadors un percentatge sobre el rendiment del seu treball i ingressar-lo a la hisenda pblica.

Lempresa, per tant, incorre en unes despeses i administra diners per compte dels treballadors. Es consideren despeses per a lempresa les segents: Les remuneracions ntegres dels treballadors, s a dir, els sous i salaris (incloent-hi el de lempresari o empresaris promotors). Les crregues socials, s a dir, les partides satisfetes per lempresa amb fins socials i assistencials dels seus treballadors: Seguretat Social a crrec de lempresa i quota dautnoms, dotacions a mutualitats de previsi social, transport dels treballadors si corre a compte de lempresa i daltres.

>p
64 PRCTICA

POLTICA SALARIAL

NOM

SOU BRUT MENSUAL

SOU BRUT ANUAL

EQUIVALENT EN EL SECTOR

TOTAL

7.5. Retenci i motivaci de personal Pensem que un dels grans problemes de les empreses en el futur, per tamb actualment, ser la captaci i retenci del talent. Cal preveure en el pla dempresa com motivarem el personal i qu li oferirem per tal que no marxi. En aquest sentit, s bo pensar en el pla de carrera que pot fer cada treballador, aix com en els incentius que es poden donar, com ara premis, pagues, formaci complementria, entre daltres.

7.6. Seguretat i higiene en el treball En totes les empreses cal identificar els riscos laborals derivats de lactivitat i indicar quin tipus de mesures relacionades amb la protecci en el treball i, ms concretament, amb la seguretat i higiene en el treball, caldr adoptar per a lactivitat especfica de lempresa. Entre les accions bsiques preventives davant dels riscos laborals, caldr eliminar o reduir aquests riscos. Tamb caldr controlar peridicament les condicions de treball, lorganitzaci i els mitjans de treball i lestat de salut dels treballadors. En les empreses petites s habitual concertar aquest servei de prevenci dels riscos laborals amb una entitat aliena a lempresa, acreditada per lautoritat laboral competent, que pot ser la Mtua dAccidents de Treball associada a lempresa.

>d
DETALL 65
SALARI PERSONAL TREBALLADORS TREBALLADOR 1 (Tcnic) TREBALLADOR 2 TREBALLADOR 3 TREBALLADOR 4 TREBALLADOR 5 TOTAL TREBALLADORS 12 pagues anuals. SOU BRUT 1.800,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 6.800,00 SEG.SOC.EMPRESA (29,90%) 538,20 299,00 299,00 299,00 299,00 2.033,20 MENSUAL SEG.SOC.TREBALLADOR (6,35%) 114,30 63,50 63,50 63,50 63,50 431,80 RETENCI (12%) 216,00 120,00 120,00 120,00 120,00 816,00 SALARI NET 1.469,70 816,50 816,50 816,50 816,50 5.552,20

SALARI SOCIS AUTNOM SOCI 1 SOCI 2 TOTAL TREBALLADORS 12 pagues anuals. SALARI BRUT 2.200,00 2.200,00 4.400,00 SEG.SOC.AUTNOM 248,35 248,35 496,70

MENSUAL RETENCI (15%) 330,00 330,00 660,00 SALARI NET 1.870,00 1.870,00 3.740,00

>n
66 N O T E S

67

68

A lhora de prendre una decisi s important conixer el ventall de formes jurdiques que la llei recull, els seus requisits, els avantatges i els inconvenients de cada tipologia.

69

08

Lestructura legal

08 Lestructura legal
70

8.1. Forma jurdica Abans diniciar qualsevol trmit dinici dactivitat, cal estudiar atentament la frmula ms convenient per crear lempresa, a fi i efecte de determinar quina estructura sadapta millor a les caracterstiques prpies del projecte que es vol desenvolupar. De fet, la forma jurdica escollida per a lactivitat econmica de lempresa en determinar en gran manera el sistema dorganitzaci.

A lhora de prendre una decisi s important conixer el ventall de formes jurdiques que la llei recull, els seus requisits, els avantatges i els inconvenients de cada tipologia. Cal fer menci especial a laspecte de fiscalitat de lempresa, que vindr donada segons la forma jurdica escollida; aquesta frmula tamb definir els passos i costos per posar en marxa el projecte. Sha de decidir quin tipus de forma jurdica es donar al negoci, es pot escollir entre: >d 1

Entre els aspectes que cal valorar abans doptar per una forma jurdica podem assenyalar: Tipus dactivitat que es vol exercir. Nombre de persones que participen en el projecte com a titulars. Responsabilitat dels promotors. Dimensi econmica del projecte: estructura de finanament i la necessitat de finanament extern. Mesures de foment establertes per lAdministraci. Complexitat de constituci i rapidesa de la tramitaci. Esquema fiscal ms interessant. Altres.

>d
DETALL 71

FORMES JURDIQUES

PERSONES FSIQUES FORMA EMPRESARI INDIVIDUAL COMUNITAT DE BNS SOCIETAT CIVIL CAPITAL No existeix mnim legal No existeix mnim legal No existeix mnim legal NOMBRE DE SOCIS 1 2 2 RESPONSABILITAT Illimitada Illimitada Illimitada FISCALITAT
IRPF (Rendiments dActivitats Econmiques) IRPF (Rendiments dActivitats Econmiques) IRPF (Rendiments dActivitats Econmiques)

PERSONES JURDIQUES FORMA SOC. RESP. LIMITADA (SRL / SL) SOCIETAT ANNIMA (SA) SOC. RESP. LIMITADA LABORAL (SLL) SOCIETAT ANNIMA LABORAL (SAL) SOCIETAT COOPERATIVA (SCOOP) SOCIETAT COLLECTIVA (SC / SRC) SOCIETAT COMANDATRIA SIMPLE (SCOMS) SOCIETAT COMANDATRIA PER ACCIONS (SCOMPA) CAPITAL MN. 3.005,06 60.101,21 3.005,06 60.101,21 1.803,04
No existeix mnim legal

NOMBRE SOCIS 1 1 3 3 3 2 2

RESPONSABILITAT Limitada al capital aportat Limitada al capital aportat Limitada al capital aportat Limitada al capital aportat Limitada al capital aportat Illimitada
Socis collectius: illimitada Socis comandataris: limitada Socis collectius: illimitada Socis comandataris: limitada

FISCALITAT Impost de societats Impost de societats Impost de societats Impost de societats Impost de societats Impost de societats Impost de societats

No existeix mnim legal 60.101,21

Impost de societats

8.2. Trmits que cal realitzar Entre els trmits ms habituals que cal dur a terme citarem com a exemple: Consulta municipal prvia a lobertura de lestabliment. Registre de marca i nom comercial. Certificaci negativa del nom (per a les societats mercantils). Certificat de dipsit de capital (per a les societats mercantils). Redacci dels estatuts (per a les societats mercantils). Escriptura de constituci (per a les societats mercantils). Sollicitud del CIF (per a les societats mercantils). Liquidaci ITP i AJD (per a les societats mercantils). Inscripci en el Registre Mercantil (per a les societats). Inscripci en el Registre Industrial (noms empreses industrials).

Trmits que shan de realitzar a lajuntament de la poblaci on situareu la vostra empresa: Llicncia dobertura destabliments. Llicncies dobres majors o dobres menors. Llicncia per collocar un rtol. Llicncia per a la utilitzaci de gual. Altres permisos municipals.

Trmits en alguns departaments que tinguin competncies: Departament dIndstria i Comer. Departament de Sanitat. Departament dAgricultura. Altres.

8.3. Obligacions fiscals i formals necessries per donarse dalta Alta cens dHisenda.
72

Sollicitud de CIF. Alta de limpost de lIAE. Alta a HP de les obligacions fiscals i dinici dactivitat. Legalitzaci dels llibres mercantils obligatoris.

8.4. Obligacions laborals Alta del titular al Rgim Autnom. Inscripci de lempresa en el Rgim de la SS. Alta dels treballadors al Rgim de la SS. Alta en un sistema de cobertura de riscos daccidents de treball i malaltia professional. Formalitzaci dels contractes dels treballadors. Comunicaci de lobertura del centre de treball. Llibres de matrcula i visita. Calendari laboral. Recordeu que aquestes llistes no sn exhaustives i que hi pot faltar algun requisit que la vostra empresa necessiti per a la seva activitat.

8.5. Altres aspectes que cal tenir en compte quan es funda un negoci Tingueu present les normes de seguretat i higiene en el treball i la prevenci de riscos laborals. Sha de preveure la possibilitat de protegir el vostre producte, nom o marca dalguna manera. Si el local no s de la vostra propietat haureu de formalitzar un contracte de lloguer. Si compreu el local haureu de fer-ho davant de notari, inscriurel en el Registre de la Propietat, pagar lITP o lIVA segons correspongui i donar-lo dalta en el cadastre immobiliari. Si heu escollit el sistema de franqucia haureu de signar el contracte que us lligar amb el franquiciador.

>n
N O T E S 73

74

El pla econmic i financer esdev la sntesi dels aspectes econmics del pla dempresa. En aquest pla caldr demostrar la viabilitat econmica i financera del projecte.

75

09

El pla econmic i financer

09 El pla econmic i financer

76

El pla econmic i financer esdev la sntesi dels aspectes econmics del pla dempresa, les magnituds bsiques del qual sobtenen a partir dels diversos apartats del pla. Per tant, per ser coherent s necessari que les dades coincideixin amb les obtingudes en cada un daquests apartats. Aix, per exemple, de les previsions de vendes i dels preus definits sen desprendran els ingressos previsibles de lempresa. Les despeses de producci, dadquisici de primeres matries i daltres han daparixer tamb aqu, aix com les despeses de constituci de lempresa o les despeses de personal. El pla financer, sempre que es compleixin les circumstncies previstes en el pla, evidenciar la viabilitat o no del projecte de negoci. En aquest pla fra tamb interessant, si es tenen els coneixements adients, realitzar un estudi de la viabilitat de la inversi del projecte a travs del clcul del valor actual net (VAN), de la taxa interna de rendibilitat (TIR) i el criteri del pay-back o termini de devoluci. Tamb resulta interessant el clcul dalgunes rtios com la de rendibilitat, de solvncia, dendeutament, de liquiditat i daltres.

9.1. Pla dinversions i de necessitats inicials Representa el clcul de la inversi inicial, aix com de la forma de titularitat dels actius de lempresa. Inclour el desemborsament necessari per finanar tant limmobilitzat material (local, maquinria, mobiliari i utillatge, equips informtics i daltres) com limmaterial (despeses de constituci, de primer establiment, drets de trasps i daltres) i les existncies necessries per cobrir lestoc inicial. Tamb cal incloure un estoc de tresoreria per fer front a pagaments inicials, i aix permetr alleugerir les tensions de tresoreria durant els primers mesos dactivitat. >p 1

9.2. Pla de finanament El finanament de la inversi inicial i de les altres necessitats podr fer-se mitjanant finanament extern o b mitjanant finanament propi. Aquest finanament haur de tenir en compte el finanament del fons de maniobra necessari per al desenvolupament de lactivitat normal de lempresa. Es tracta que el total de recursos sigui igual al total de les necessitats estimades en lapartat anterior. >p 2

>p
PRCTICA 77

>p 1 PLA DINVERSIONS I NECESSITATS

PLA DE NECESSITATS DE LIQUIDESA INICIAL I AMORTITZACIONS CONCEPTE IMMOBILITZAT TANGIBLE
Drets de trasps Patents i marques Software informtic (aplicacions informtiques) Altres

IMPORT

VIDA TIL (anys)

AMORTITZACIONS ANUALS

IMMOBILITZAT MATERIAL
Terrenys Construccions Inversions en actius llogats operativament Installacions Maquinria Utillatge i eines Mobiliari Hardware informtic (Equips per a processos dinf.) Elements de transport (Vehicles)

IMMOBILITZAT FINANCER
Dipsits i fiances constitudes a llarg termini

EXISTNCIES IVA INVERSIONS I EXISTNCIES DISPONIBLE INICIAL

Despeses de posada en funcionament i constituci Estoc de tresoreria (Per fer front a pagaments inicials)

TOTAL INVERSIONS I SALDO INICIAL TRESORERIA * Mirar pla de compres.

>p 2 PLA DE FINANAMENT

PLA DE FINANAMENT CONCEPTE Capitalitzaci de latur Recursos propis Crdits Prstecs Subvencions Leasing Deutes amb socis Altres aportacions Altres recursos Altres IMPORT TOTAL RECURSOS TOTAL NECESSITATS %

9.3. Compte de resultats previsional Mostra els beneficis esperats per lempresa com a diferncia entre ingressos i despeses. s important especificar tant les diferents partides que determinen el compte de resultats com la seva tendncia i evoluci, destacant com poden afectar els canvis al resultat global de lempresa. Lingrs principal prov de les vendes quantificades en el pla de vendes, les despeses es trobaran especificades en els diferents apartats del pla dempresa (cost de les vendes, amortit-

78

zacions i provisions, despeses comercials, de personal, dadministraci i generals, de subministrament extern, financeres, tributs i tota la resta). Tamb conv especificar les diferents hiptesis que shan considerat a lhora de calcular les diferents partides que formen els comptes de resultats. s interessant fer totes aquestes previsions considerant diferents escenaris (negatiu, positiu, ptim) per poder estar preparats davant de les diferents necessitats que requerir cadascun daquests casos. >p 3

>p
PRCTICA

COMPTE DE RESULTATS / 1R ANY

COMPTE DE RESULTATS / 1R ANY CONCEPTE
Ingressos ordinaris Altres ingressos TOTAL INGRESSOS Consums primeres matries Altres despeses variables DESPESES VARIABLES

GENER

FEBRER

MAR

ABRIL

MAIG

JUNY

MARGE BRUT
Retribuci autnoms Despeses de personal Seguretat Social empresa TOTAL DESPESES DE PERSONAL

ALTRES DESPESES
Lloguers Reparacions i conservaci Serveis professionals independents Transports Primes dassegurances Publicitat i promocions Subministraments (electricitat, telfons, combustible i daltres) Tributs Comunitat de vens Amortitzacions Deteriorament de crdits comercials TOTAL ALTRES DESPESES

BENEFICIS ABANS DINTERESSOS I DIMPOSTOS (BAII)

Ingressos financers Despeses financeres RESULTATS FINANCERS

BENEFICIS ABANS DIMPOSTOS (BAI) IMPOSTOS / BENEFICIS BENEFICI NET

79

JULIOL

AGOST

SETEMBRE

OCTUBRE

NOVEMBRE

DESEMBRE

TOTAL ANY 1

TOTAL ANY 2

TOTAL ANY 3

9.4. Previsi de tresoreria Permet observar la liquidesa de lempresa i, per tant, preveure les necessitats de tresoreria que puguin sorgir, mitjanant lespecificaci de les partides de cobrament (per vendes o per altres conceptes), aix com les partides de pagament (per compres, despeses de personal, de subministraments exteriors, de tributs, pagament de les inversions i devolucions de finanament ali).

80

Tamb cal detallar les hiptesis considerades per al seu clcul, considerant la possible estacionalitat de lactivitat. Aix permetr preveure a temps les mesures adients per solucionar els desequilibris de caixa que sen puguin derivar. Conv ferne el desglossament cada mes. >p 4

>p
PRCTICA

PREVISI DE TRESORERIA
PREVISI DE TRESORERIA CONCEPTE COBRAMENTS ORDINARIS
Clients Altres cobraments Altres

GENER

FEBRER

MAR

ABRIL

MAIG

COBRAMENTS EXTRAORDINARIS
Capital social Capitalitzaci atur Prstecs socis Prstec ICO Prstec autoempresa Prstecs bancaris Subvencions a linici de lactivitat Altres

TOTAL COBRAMENTS PAGAMENTS ORDINARIS

Provedors primeres matries Altres despeses (material doficina, neteja i daltres) Comissions Retribuci autnoms Pagaments personal Seguretat Social (empresa i treballador) Retencions IRPF Lloguers Reparacions i conservacions Serveis professionals independents Transports Primes dassegurances Publicitat Subministraments Tributs Comunitat de vens Quotes prstecs bancaris Impost societats

PAGAMENTS EXTRAORDINARIS
Pagaments inversions Pagaments existncies Pagament prstec socis Pagament IVA inversions i estocs

TOTAL PAGAMENTS SALDO MES SALDO ANTERIOR SALDO ACUMULAT

81

JUNY

JULIOL

AGOST

SETEMBRE

OCTUBRE

NOVEMBRE

DESEMBRE

TOTAL ANY

9.5. Balan de situaci previsional Mostra lestructura patrimonial de lempresa com a model quantitatiu de totes les decisions dinversi i finanament considerades en el pla dempresa. Lactiu no corrent recull limmobilitzat material i intangible. Lactiu corrent engloba les existncies, els comptes que shan de cobrar i la tresoreria. El patrimoni net indica el capital social i les reserves aix com els resultats de lempresa. El passiu, que pot ser corrent i no corrent, indica lendeutament de lempresa. Estudiant levoluci de les partides del balan es pot determinar la solvncia de lempresa, s a dir, la seva capacitat per fer front a les obligacions contretes. El pla financer ha de reflectir la capacitat de generar recursos de lempresa que es pretn crear. Parallelament, ha de permetre preveure de quina manera les variacions en els costos, en els preus de venda o en les quantitats venudes dels productes o serveis modifiquen el punt mort de lempresa, i si afecten de la mateixa manera els comptes de resultats, el pla de tresoreria, i tota la resta. Quan es treballa el pla financer s altament convenient tornar a revisar els altres apartats del pla dempresa, i, daquesta manera, detectar possibles incoherncies. >p 5

9.6. Punt dequilibri de lempresa Un cop hem determinat el compte de resultats previ i hem definit els imports corresponents al total dingressos i les despeses separades entre variables i fixes podem determinar el punt dequilibri de lempresa. El punt dequilibri, punt mort o llindar de rendibilitat seria el volum de vendes que, amb el marge unitari de cobertura de cada unitat venuda, s necessari per compensar la totalitat dels costos fixos o destructura de lempresa. Aquest seria el punt a partir del qual es podria entrar en la fase dobtenci de beneficis. s a dir, el punt dequilibri ens indica el nombre dunitats que shauria de vendre perqu els ingressos per vendes siguin iguals als costos (I = CF + CV), s a dir, que el benefici sigui igual a zero.
Punt dequilibri = previsi anual de despeses fixes / marge comercial.

82

PUNT DEQUILIBRI

CF pq - CVuq
e e

La quantitat de producte qe s la quantitat de producte en qu sobt lequilibri. Per a qualsevol quantitat q<qe lempresa tindria prdues i per a qualsevol quantitat q>qe sobtindrien beneficis.

[Ex.1] Exemple de punt dequilibri. Un restaurant que t uns costos fixos mensuals (personal, lloguer, amortitzaci, entre altres) per un import de 5.000 , i que prepara mens a un preu de 10 i on els costos variables per preparar aquests mens s de 7,5 t (s a dir que el marge de contribuci de cada men s de 2,5 ), el punt dequilibri per equiparar ingressos i despeses ser de:

PUNT DEQUILIBRI =

5000 (10-7,5)

2.000 mens mensuals

Amb 2.000 mens mensuals el benefici ser 0, no t ni prdues ni beneficis.

>p
PRCTICA

83

BALAN DE SITUACI DE LEMPRESA

BALAN DE SITUACI DE LEMPRESA CONCEPTE ACTIU NO CORRENT
Immobilitzat Immobilitzat Immobilitzat Amortitzaci intangible material financer acumulada

ANY 0

ANY 1

ANY 2

ANY 3

ACTIU CORRENT
Existncies Realitzable Deteriorament crdits comercials Disponible Hisenda pblica deutora

TOTAL ACTIU PATRIMONI NET I PASSIU PATRIMONI NET

Capital social Reserves Prdues i guanys Resultats negatius anteriors Subvencions de capital

PASSIU NO CORRENT
Prstecs Prstecs Prstecs Prstecs externs ICO autoempresa socis

PASSIU CORRENT
Creditors privats Creditors pblics Seguretat Social Creditors pblics Hisenda Altres

TOTAL PATRIMONI NET I PASSIU

>n
84 N O T E S

85

86

Si no es controla no es pot gestionar. Lobjectiu del seguiment i control s detectar, avaluar i corregir les desviacions produdes en el sistema productiu respecte a les previsions inicials. s, per tant, una funci fonamental en la gesti de lempresa, ja que ens permet monitoritzar a cada moment la situaci del sistema productiu i prendre les accions correctives i preventives necessries.

10

Direcci i control

87

10 Direcci i control

10.1. Pla de reunions El pla de reunions consisteix a planificar les reunions diries, setmanals, mensuals o anuals que es duran a terme entre els membres de lorganitzaci. Cal indicar els objectius de les reunions, el temps de durada i els assistents.

[Ex.:] Alguns exemples dindicadors de control. Facturaci, impagaments, rendibilitat, rtio dendeutament, nombre de pressupostos realitzats, nombre de comandes realitzades, temps mitj de lliurament de les comandes, grau de compliment dels terminis fixats, nombre de queixes o reclamacions, nivell docupaci, nivell destocs, nombre de clients repetidors del servei, plantilla, tant per cent dabsentisme laboral, nombre daccidents laborals i altres.

10.2. Indicadors de control El control s linstrument, lacci, el mitj per saber si tot sha fet tal com sha previst o planificat, amb el suport de lestructura organitzativa que shagi utilitzat. En aquest sentit, els indicadors de control defineixen els mecanismes de control que posem al projecte per tal de comprovar que aquest funciona segons el que hem pronosticat. Els indicadors constitueixen un instrument que permet recollir de manera adequada i representativa la informaci rellevant respecte de lexecuci i els resultats dun o diversos processos, de manera que sen pugui determinar la capacitat, leficcia i leficincia. Es tracta de fixar uns valors a objectius de diferent ndole per a comprovar si saconsegueixen i, si no, analitzar les desviacions i les seves causes. En moltes empreses sutilitza el quadre de comandament integral, que s un instrument que permet el seguiment dels indicadors de control, s a dir, daquells que es consideren bsics per assolir els factors clau dxit de lempresa. A aquests indicadors sels ha de fixar un objectiu de compliment i una tolerncia dassoliment.

10.3. Pla de contingncies El pla de contingncies contempla els riscos que hi veiem i la soluci dels diferents problemes que ens trobem. s una forma de demostrar que controlem els riscos i sabem com solucionar-los quan apareguin.
[Ex.1] Alguns exemples de pla de contingncies. Qu passar si assoleixo un 25% de les vendes pressupostades? Com actuar si un dels socis marxa? Qu succeir si canvia una determinada normativa? Quines mesures prendreu: si hi ha un accident laboral?; si un treballador no es presenta al treball i no avisa?; si hi ha una queixa o reclamaci dun client; si hi ha una avaria daigua o de llum?

En moltes empreses, especialment les de base tecnolgica, s clau tamb un pla dI+D en qu sindiqui la destinaci dels nostres projectes dI+D, qu anirem a buscar, quants recursos hi destinarem, quin calendari emprarem, o el que sigui.

>n
88 N O T E S

89

90

Valoraci global i viabilitat de lempresa.

11

Conclusions

91

11 Conclusions

Finalment, un cop recollides les principals dades de lempresa, noms resta fer-ne una valoraci global en qu cal destacarne els atractius, avaluar quines amenaces shan detectat i subratllar quines decisions shan pres un cop analitzades les dades que shan omplert en les pgines anteriors. s a dir, treure unes conclusions de tota la informaci que sha recollit. En el fons, amb aquest pla dempresa sha de demostrar la viabilitat de lempresa. A tal efecte cal veure que s viable des dun punt de vista tcnic, s a dir, que hi ha capacitat tcnica i humana per produir el producte o dur a terme el servei. Tamb cal demostrar que ho s des del punt de vista comercial, s a dir, que hi ha suficient massa crtica de clients que vulguin comprar el producte o servei al preu establert. Finalment, cal veure que tenim la capacitat financera per aconseguir els recursos necessaris per engegar el negoci i que aquest genera suficients recursos per fer front a totes les despeses que es produeixen de manera que es pugui continuar amb lactivitat.

92

12

Annexos del pla dempresa

93

12 Annexos del pla dempresa

Alguns exemples: Currculum promotors. Estudis de mercat. Enquestes. Pressupostos o factures proforma. Informaci publicitria. Contractes. Estatuts.

Complex de la Caparrella Edifici CEEI Lleida 25192 Lleida T. 973 221 119 F. 973 233 461 ceei@ceeilleida.com

www.ceeilleida.com

de ledici: CEEI. Centre Europeu dEmpreses i Innovaci de Lleida Autor: Jos Manuel Alonso Martnez
(Professor de Creaci i Gesti dEmpreses de la Facultat de Dret i Economia de la Universitat de Lleida)

Collaboradors: Juli Vilagrasa Jimnez (Economista) German Rosell Zapater (Mrqueting Estratgic) Impressi: Arts Grfiques de la Diputaci de Lleida Disseny grfic: a Va! (www.graficos-relindos.com) Normalitzaci lingstica: Pags Editors Dipsit Legal: L-56/2009 LLEIDA, FEBRER 2009

qE
PRLEG
Aquest document pretn ser una eina pedaggica que serveixi per a la formaci de les persones emprenedores que vulguin crear una empresa. A ms a ms, pretn facilitar el conjunt daccions, decisions i trmits que ha de realitzar el nou emprenedor per tal de crear-la.

qE

Quadern de lEmprenedor

Guia per a lELABORACI del PLA dEMPRESA