CAPITOLUL V

Administrarea procesului de negociere

nelept nu-i cel care tie multe, ci cel care tie ce-i trebuie. (Eschil)

Cuvntul negociere vine din limba latin, unde infinitivul verbului negotiare semnifica aciunea de a face nego, de a ncheia afaceri. La rndul su, verbul negotiare deriv din verbul negare (a nega, a tgdui, a refuza) compus cu substantivul otium (odihn, relaxare). Astfel, dup ingenioasa interpretare a negociatorului internaional Jeffrey Edmund Curry (2000, p. 7), negocierea este o chestiune de dat i luat n care negustorul i refuz orice odihn i destindere pn n clipa n care ncheie trgul. Lumea noastr nu seamn deloc cu insula lui Robinson Crusoe. Dincolo de schimbul de resurse necesare supravieuirii cu mediul natural nconjurtor, fiecare persoan este prins ntr-o plas de relaii de schimb cu alte persoane. Unii dau mai mult, alii mai puin, unii primesc mai mult, alii mai puin, unii dau mai mult dect primesc sau invers. Cert este faptul c fiecare d i primete, la schimb. Fiecare act de schimb reciproc, n termeni de dat i luat sau de stimul-rspuns, se constituie ca o tranzacie ntre pri. Gama tranzaciilor interumane care intervin n pienjeniul de relaii n care trim merge de la afecte, sentimente, atitudini, opinii i idei pn la bunuri, servicii i bani.

226

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

e Negociere, tranzacie sau relaie?

ntr-un capitol anterior, afirmam c negocierea este o chestiune de dat i de luat. Vom nuana acum afirmaia pentru c totui negocierea nu se confund cu tranzacia. Tranzacia semnific orice schimb reciproc, negociat sau nu, de bunuri aflate n posesia i sub controlul unei pri, cu alte bunuri, aflate n posesia i sub controlul altei pri. n sens larg, noiunea acoper ntreaga gam a schimburilor interumane, indiferent dac se refer la bani, produse, servicii, emoii, sentimente sau idei. O tranzacia este negociabil n msura n care prezint un potenial de profit i avantaje pentru toate prile implicate. Apoi, admind c prile sunt independente, autonome i libere s fac sau nu tranzacia, ele vor putea recurge la negociere pentru a descoperi o modalitate reciproc avantajoas de redistribuire a acestui potenial de profit i avantaje. n urma negocierilor, prile vor efectua sau nu tranzacia dup cum acordul negociat le va satisface sau nu interesele. ntr-un fel sau altul, prile vor cdea de acord i asupra dezacordului dintre ele. Desigur, n acest caz, tranzacia nu va mai avea loc, chiar dac negocierea s-a consumat. Aadar, este adevrat c negocierea este tot un proces de schimb, dar unul premergtor tranzaciei ca atare. Pe parcursul negocierii, prile nu schimb propriu-zis bunurile care fac obiectul tranzaciei. Ele schimb doar informaii, oferte, cereri i concesii reciproce, pentru a stabili de comun acord CE, CT, CND i CUM vor da n schimbul a ceea ce vor lua. n concluzie, negocierea este procesul de comunicare destinat armonizrii intereselor i opiniilor prilor, cu scopul de a obine un acord asupra condiiilor efecturii tranzaciei. O negociere dificil i obositoare nu conduce n mod automat la o tranzacie. Negocierea nu este tranzacia ca atare, ci drumul parcurs de pri mpreun ctre tranzacia negociat, finalitate la care se poate ajunge sau nu. Tranzacia este un schimb punctual i efemer ntre prile negociatoare. Dac agentul imobiliar al unui turist australian, ataat subit de Romnia, hotrte s cumpere un teren de la mine, interesul pentru o relaie viitoare va fi drastic limitat; el nu mai trece pe aici,

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

227

eu nu mai am teren de vnzare. Sper c, fr menajamente, voi avea tria s urc abrupt preul terenului ct poate el duce. Cnd negociem o tranzacie efemer, miza conteaz infinit mai mult dect relaia. Datele problemei se vor schimba semnificativ atunci cnd negociez cu cel mai bun furnizor din ultimii trei ani sau cu un client care intr zilnic n magazinele mele. Nu mai este vorba de o tranzacie efemer, ci de relaia durabil cu un client fidel. Cnd negociatorii se aaz n mod repetat la masa tratativelor pentru a negocia lanuri de tranzacii succesive, cu tendine de permanentizare, se nate treptat o relaie mai mult sau mai puin durabil. Relaia ca atare i atenia acordat oponentului devin mai importante dect o miz oarecare. Negocierea este mai delicat, mai concesiv i mai riscant. n afaceri, ca i n viaa personal, a negocia relaii durabile este altceva dect a negocia tranzacii efemere.

e Etapele procesului de negociere

Pentru a ilustra convingtor maniera n care procesul de negociere poate fi parcurs n pai succesivi i delimitat n etape distincte, vom derula din memorie filmul ctorva confruntri preluate din cotidian. Sunt de acord cu faptul c exemplele pot prea simpliste i ciudate n raport, de pild, cu negocierea eliberrii ostaticilor de ctre teroriti, cu negocierea unei fuziuni gigant sau cu negocierea petrecerii concediului unui cuplu. Mai nti, cu riscul de a contraria la prima vedere, vom asocia procesul de negociere cu un tango imaginar, desfurat simultan cu o partid de box ntre aceiai doi protagoniti. n orice caz, avem nevoie de cte ceva din ambele. Avem nevoie de doi negociatori care danseaz i boxeaz simultan. Dac nu-i pregtesc din timp micrile i nu le armonizeaz pe parcurs, dansul va chiopta i unul dintre ei va ajunge repede la podea. Mai nainte de paii de dans i pumnii din ring, protagonitii vor trebui desigur s parcurg ali pai, pe care i vom identifica de-a lungul etapelor procesului de negociere. Ne-am convins deja c negocierea nu este un moment pasager n timp. Din contra, este un proces ntortocheat i, adesea, de lung durat. Un proces de comunicare, relaionare i construire a unor

228

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

puni ntre oponenii care se spioneaz, tatoneaz, contacteaz, curteaz, conving, influeneaz, manipuleaz, contreaz i faulteaz reciproc. De-a lungul acestui labirint, cei mai muli negociatori delimiteaz o succesiune de la patru la ase etape. n ideea c o pace strmb poate fi mai bun dect un rzboi drept, rmnem la o sintez n patru etape: I. Evaluarea situaiei i pregtirea strategiei de negociere. II. Schimbul de informaii i semnale. III. Deschiderea i acordarea concesiilor. IV. Obinerea acordului i a garaniilor.

Parcurgerea de principiu a celor patru etape ofer un cadru de lucru simplu i practic pentru organizarea i administrarea procesului de negociere. Etapele menionate sunt vizibile n negocierile formale i protocolare ntre echipe, organizaii, misiuni diplomatice i delegaii guvernamentale, dar nu neaprat i n cazul unor negocieri spontane i informale ntre persoane care se cunosc de mult vreme, coopereaz i ntrein relaii de afaceri de lung durat. Chiar dac nimeni nu poate garanta succesul de fiecare dat, abordarea pe etape ajut la identificarea strategiilor potrivite i la evaluarea situaiei, n orice moment al procesului de negociere.

i Negociatorii intr n ring

Dar s ne ntoarcem la dans! i la box! Ei bine, care crezi c ar fi coninutul acestor etape parcurse de negociatorii notri, boxeri i dansatori deopotriv? Mai nti, desigur, fiecare va trebui s-i nsueasc cumva din vreme micrile tangoului i boxului. Ajuni la faa locului, vor evalua situaia din ring, ambiana, suprafaa de dans i de confruntare, lumina, asistena, muzica, aglomeraia i, desigur, partenerul sau adversarul, cu posibilele sale alte opiuni de a dansa i boxa. Simplificnd puin lucrurile, acesta ar fi tocmai coninutul tipic al etapei de evaluare a situaiei i pregtire a strategiei. Etapa urmtoare va ncepe n clipa n care mcar unul dintre cei doi, pierdut n mulime, va cuta privirea celuilalt i i va transmite unele semnale incipiente asupra inteniilor sale de a dansa i a boxa

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

229

mpreun. Totodat, va trebui s fie atent la semnalele de aprobare sau refuz pe care le va primi n replic. Contactul vizual, gesturile, atitudinea i alte reacii de ntmpinare a partenerei(lui)-adversar vor putea fi cruciale pentru armonizarea reciproc a comportamentului lor. Simplificnd din nou, tocmai am depit etapa schimbului de informaii i semnale ntre potenialii negociatori. E timpul ca cei doi s deschid dansul. Asta nu pare posibil fr ca mcar unul dintre ei s-i fac celuilalt o propunere explicit. Presupunnd c auspiciile sunt favorabile pn la acest punct, unul dintre ei va adresa celuilalt invitaia de a se ntlni n ring. Practic, i va declara deschis poziia, propunnd un dans sau mai multe, un loc sau altul din sal, un moment i o melodie oarecare. Cellalt va accepta, va refuza ori va avansa noi propuneri care vor defini poziia sa cu privire la dans i la box. Vor urma unele ajustri ale ambelor poziii i, probabil, ambii parteneri i oponeni deopotriv vor face unele concesii, pentru a ajunge la un acord. Odat cu obinerea acordului, ei au depit i etapa privind deschiderea i acordarea de concesii reciproce sau unilaterale. Cei doi se afl deja n pragul ultimei etape. Dac acordul abia obinut va fi pus ntr-adevr n practic, vor putea dansa i boxa. Dar, muli promit, puini trec la fapte. Cei doi au nevoie de un angajament ferm care le garanteaz reciproc c vor dansa i boxa mpreun. Cea mai bun garanie va fi aciunea ca atare; se ridic de pe scaun, se ndrept mpreun spre ring, adopt poziia potrivit i fac primele micri. Aproape orice alt proces de negociere ajunge la acord sau la dezacord dup parcurgerea a aproximativ acelorai patru etape.

i Cum trecem puntea?

Mai nainte de a ne restrnge la domeniul negocierilor propriu-zise, vom mai comenta nc o situaie negociabil, care partajeaz o resurs limitat ntre negociatori. Imagineaz-i c te afli cltor singuratec prin muni! Tocmai te apropii de captul unei puni nguste aruncate riscant peste o prpastie. Deodat, la cellalt capt al punii, observi un cltor care vine din sens opus. Cum procedezi? Presupun c mai nti ncetineti mersul pentru a evalua situaia. Puntea permite sau nu trecerea simultan a doi cltori din

230

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

sensuri opuse? S zicem c nu, i lucrurile se complic. Atunci, foarte probabil, vei privi ntrebtor spre captul ndeprtat al puni pentru a stabili o comunicare cu oponentul. Vei stabili un contact vizual i vei semnala prin gesturi inteniile tale, urmrind atent semnalele lui. Poate c unul dintre voi sau amndoi vei semnala urgena sau poate vei flutura mna n semn de ateptare sau de invitaie ca cellalt s treac primul: Dup dumneavoastr!. Va urma oricum o ezitare pn la clarificarea schimbului de informaii. n cele din urm, sper, doar unul dintre voi va pi pe punte, angajndu-se n traversare, n timp ce cellalt va atepta s-i vin rndul. Desigur, situaia negociat s-ar putea complica dac ne-am opri nu doar la doi trectori, ci la dou lungi convoaie. Ar trece fiecare pe rnd, n ntregime, sau s-ar rupe n buci care trec prin rotaie? Nu conteaz. Important este faptul c putem observa aceeai succesiune a acelorai patru etape ale procesului de negociere: a) evaluarea situaiei i pregtirea strategiei de negociere ncetinirea mersului; b) schimbul de informaii contact vizual i gesturi care semnaleaz urgen sau rbdare; c) deschiderea i acordarea de concesii Dup dumneavoastr! sau Ateptai acolo!; d) angajamentul decizia ferm de a atepta sau de a pune piciorul pe punte. Muli negociatorii ncercai au czut de acord asupra faptului c cele patru etape ofer un model-cadru satisfctor pentru administrarea procesului de negociere i un format universal pentru antrenament i manevre de culise.

e Regie, casting i decor

Desfurarea fluent a procesului de negociere are nevoie de o detaliere a ctorva elemente aparent colaterale, care in de regia, casting-ul i decorul reprezentaiei. De pild, mandatul negociatorilor, plasamentul la masa tratativelor i ordinea de zi prezumtiv, sunt elemente de strategie i in

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

231

de regia procesului de negociere. Alctuirea echipei de negociere este o problem de casting, iar locul desfurrii negocierilor, prezena unui eventual auditoriu i dificultile suplimentare ridicate de negocierile multipartite sunt aspecte care in att de regie, ct i de decor.

i Mandatul negociatorilor
Mandatul de negociere este un set de instruciuni i mputerniciri pe care negociatorul-ef, n calitate de mandatar, le primete de la mandant pe cale oral sau n scris. Mandatul de negociere conine cel puin urmtoarele precizri: cine este negociatorul-ef sau eful delegaiei; persoanele nominalizate n echip; limitele maximale sau minimale ale preului, ale termenului de garanie, condiiilor de livrare i plat, condiiilor de calitate, service etc.; programul orientativ al negocierilor, data finalizrii i napoierii. Pentru ca termenii mandatului sa fie clari, la redactarea sa particip cel puin negociatorul-ef, dac nu ntreaga echip. n mod normal, mandatul de negociere este un document cu caracter secret.

i Echipa de negociere
n majoritatea negocierilor, n care unul cumpr i altul vinde, oponenii sunt dou persoane. n cazurile complexe, care solicit competene diverse, negocierile se poart ntre echipe care fac fa unor dificulti de amploare. Persoanele care formeaz echipa pot participa n mod direct la negociere, dar pot avea i rolul de observatori. Mrimea i structura echipei de negociere depinde de diversitatea i amploarea problematicii legate de acoperirea urmtoarelor domenii: comercial: pre, livrare, transport, conservare, costuri, riscuri; tehnic: performane, specificaii, asisten, service, fiabilitate, mentenan, piese de schimb, service etc.

232

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

financiar: condiii de plat, asigurare, risc, credit, garanii etc. juridic: clauze contractuale, penaliti, instana care judec litigii, condiii de reziliere, ncetare a obligaiilor, arbitraj etc. O echip poate fi alctuit din membri permaneni i membri atrai temporar. Pentru tranzacii mici, domeniile se pot subsuma, astfel nct un negociator s\ acopere mai multe competene. Comercialul, de pild, acoper i aspecte juridice sau financiare. Prezena a cel puin doi negociatori permite folosirea tehnicilor de lucru n echip, dar numrul negociatorilor din echip nu poate fi prea mare; de la 3 la 7 poate fi bine, iar 9 sau 11 poate fi deja cam mult. n interiorul echipei este necesar distincia ntre membrii care au rol de negociator i cei care au sarcini de consiliere i furnizare de date. Numrul participanilor influeneaz negocierea prin faptul c face balans de putere ntre pri i crete complexitatea coordonrii tratativelor. Echipa mai numeroas poate exercita, doar prin numr, o presiune psihologic care-i sporete puterea. Din acest motiv, de regul, se caut obinerea unei pariti ntre mrimea echipelor negociatoare.

i Locul negocierilor
n mai toate ntrecerile sportive bazate pe competiie direct, a juca acas este echivalent cu un ascendent asupra adversarului. Pn la un punct, lucrurile stau la fel i n negocierea afacerilor. Negocierea pe teren propriu confer un plus de siguran i familiaritate cu ambiana. n orice caz, locul n care se poart negocierile este un element demn de luat n considerare, deoarece poate oferi prilor avantaje inegale. Un alt element care merit considerat este distana i dificultatea drumului spre locul negocierii. Cel care parcurge distane mai mari este dezavantajat n raport cu cel care ateapt comod vizita. Locul de negociere neutru, aflat n afara teritoriilor i influenelor prilor, este recomandat n negocierea afacerilor, ca i n negocierile politice i diplomatice. n legtur cu locul negocierii, mai pot fi luai n considerare factorii de ambian, fus orar i climat: temperatur, umiditate, sezon, iluminare, zgomot etc.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

233

Din punct de vedere juridic (art. 35 din Codul Comercial, la care se adaug unele norme de drept civil), pot s apar unele dificulti asupra interpretrii locului ncheierii contractului. n acest sens, partenerii care ncheie contractul prin telefon nu sunt considerai persoane deprtate. n schimb, partenerii care se afl la aceeai mas sunt persoane deprtate, dac comunic prin intermediul unui interpret. Partenerii care ncheie contracte prin mandatar sunt considerai persoane deprtate, numai dac mandatarul nu are mputerniciri depline. Persoanele care nu negociaz fa n fa, ci doar prin scrisori, telegrame, faxuri, e-mail, sunt considerate persoane deprtate.

i Plasamentul la masa tratativelor

Exist o lung serie de elemente tactice i organizatorice importante pentru eficacitatea negocierilor. Poate fi vorba de data i ora aleas pentru ntlnire, de nivelul ierarhic la care se leag primul contact, de alctuirea echipei de negociatori, ordinea de intrare i aezare la mas etc. ntre acestea, modul de plasament al negociatorilor la masa tratativelor ocup un loc important. Aezarea la masa negocierilor ca element de natur organizatoric i tactic este expus n capitolul dedicat plasamentului la masa tratativelor, cu toate implicaiile sale asupra puterii de negociere i a relaiei dintre pri.

i Negocierile multipartite
Creterea numrului de pri implicate ntr-o negociere acioneaz ca un element de frnare i uzur. Cu toate acestea, numeroase acorduri i contracte sunt negociate ntre mai mult de dou pri contractante. Mai pot fi atrase bncile, societile de asigurri, administraia local sau guvernele. n contractele internaionale, intervenia unor reprezentani ai guvernelor este un fenomen obinuit. n astfel de situaii, condiiile negocierii se complic mult, chiar i pentru negociatorii profesioniti.

234

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

Dac sunt mai mult de dou pri negociatoare, negocierile se numesc multipartite. Vor exista mai mult de dou poziii de negociere i zone de conflict. Uneori, nelegerile multipartite sunt mai uor de conciliat dac problema de ansamblu este descompus n mai multe subprobleme, care pot fi negociate n cupluri separate. De pild, ntr-o negociere tripartit, admitem c exist trei tendine divergente: A, B i C. Ansamblul acestora poate fi descompus n trei cupluri divergente: AB, AC i BC. n acest mod, negocierea tripartit s-a redus la un ansamblu de trei negocieri bilaterale, mult mai uor de conciliat. Dac reprezentm matematic ceea ce se petrece n negocierea global comparativ cu ansamblul de negocieri bilaterale vom avea: a) cazul negocierilor globale: Rezultatul negocierilor, adic acordul tripartit, negociat global, ntre prile negociatoare, va reprezenta intersecia celor trei tendine:

X1 = A B C
b) cazul negocierilor pariale: Rezultatul negocierilor, adic acordul tripartit, negociat n cupluri bilaterale, va reprezenta reuniunea interseciilor tendinelor divergente ale celor trei cupluri:

X 2 = (A B) (A C ) (B C )
Cel puin teoretic, rezultatul obinut n cel de-al doilea caz este mai bun sau cel puin la fel de bun cu cel obinut n primul caz. Aceasta pentru c, matematic judecnd, avem inegalitatea: (X2 > X1). Asta nseamn c negocierile pariale (pe cupluri) sunt de preferat celor globale. Diferena vine din aceea c negocierile pariale conduc la un rezultat mai mare, pe cnd negocierea global aduce un rezultat mai mic. Adesea, succesorii unei mo[teniri f\r\ testament aleg spontan a doua cale, form^nd grupuri [i grupule]e care negociaz\ separat. Orice negociere multipartit poate fi redus la un ansamblu de negocieri bilaterale. De pild, o negociere pentapartit poate fi

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

235

descompus n 5 4/2 = 10 cupluri, iar una sextapartit n 6 5/ 2 = 15 cupluri. Acest aspect este important n diplomaie, dar nu e de neglijat nici n afaceri.

i Auditoriul
Organizaiile i persoanele care se adaug prilor negociatoare, fr a participa efectiv la negociere, constituie auditoriul. Acesta este format din persoane care au rolul de a observa, evalua i informa. De regul, auditoriul este format din reprezentani ai presei, ai sindicatelor, ai administraiei, ai puterii, ca i de publicul aflat n sal. Chiar dac rolul su este acela de observator, auditoriul nu rmne complet pasiv. Din contra, el exercit presiune asupra negociatorilor. Dac exist, auditoriul nu poate fi ignorat. Practic, acesta este motivul ce justific negocierile purtate n spatele uilor nchise.

i Ordinea de zi
Un prim i prezumtiv scenariu tactic al negocierilor este ordinea de zi propus oponentului. Practic, prima problem care se va negocia ntre pri va fi ordinea de zi a ntlnirii. Ea constituie un fel de precontract intervenit ntre prile contractante. Structurarea timpului obinut astfel exercit o influen considerabil asupra negocierilor. Timpul intervine att ca durat limit, ct i ca organizare a procesului. Presiunea timpului este inegal pentru prile negociatoare. De regul, nu le poate nici favoriza, nici defavoriza pe amndou deodat. Partea aflat n criz de timp va face concesii cu mai mare uurin. Mai bine ca oponentul s fie cel grbit. n plus, atunci cnd una dintre pri a investit deja prea mult din bugetul su de timp, ea nu mai este dispus s nu ncheie tranzacia, chiar dac termenii acordului nu sunt cei mai favorabili. Ordinea de zi a negocierilor este o chestiune de procedur care stabilete programul de negociere, ordinea aducerii n discuie a problemelor i regulile dup care se poart tratative. Discuiile la obiect ncep dup ce procedura este clar. n diplomaie, unde i se

236

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

acord importana pe care o merit, procedura este respectat cu toat rigoarea. n afaceri, unde negocierile sunt mai puin formale, importana sa nu este contientizat ntotdeauna i nu-i neaprat un lucru bun. n negocierea ordinii de zi se au n vedere: ordinea problemelor discutate, cu toate consecinele succesiunii sau omisiunii lor; durata discuiilor, dar i a timpului de reflexie, consiliere i documentare la fiecare problem n parte. n principiu, ordinea de zi nu admite existena unor pretenii care nu sunt negociabile. n practic, desigur, ele exist. Chiar se abuzeaz de ele.

e Etapa I. Evaluarea situaiei [i alegerea strategiei

Orict de lung, drumul bun ncepe cu primul pas. Succesul unei negocieri depinde n mod decisiv de maniera n care aceasta a fost pregtit n prealabil. Premisele declarrii poziiilor de negociere se construiesc n acest stadiu de prenegociere, care vizeaz aciuni unilaterale, purtate n absena oponentului.

i Primul pas: Iniierea contactelor i ofertarea preliminar

Practic, se ncepe cu o cercetare a pieei n care sunt investigate, spionate i alese intele, crora le vor fi destinate ofertele sau cererile de ofert. Dac se afl pe o pia strin, va trebui nsuit incipient legislaia i uzanele comerciale specifice, posibilitile de distribuie, condiiile de promovare etc. Sunt culese primele informaii despre situaia financiar, solvabilitatea i reputaia intelor. Simultan, sunt culese i informaii despre concuren. Se ncearc estimarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi n care s fie lansate oferta sau cererea de ofert.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

237

Exist o gam larg de modaliti de stabilire a legturilor de afaceri, de la telefon, fax, coresponden clasic i Internet pn la reprezentane comerciale, ambasade, consulate, camere de comer, misionari i contacte directe. Cele mai bune rezultate se obin prin contact direct, dar i costurile mari se nregistreaz tot aici. Cele mai accesibile i ieftine contacte directe sunt posibile la trguri i expoziii. Cnd partenerul nu este accesibil direct, se recurge la intermediari sau coresponden. Un rol important l pot avea scrisorile de prezentare, ofertele i cererile de ofert.

d Oferta
Oferta este o propunere de ncheiere a unei tranzacii, nsoit de documentaia tehnic i comercial minimal. Cnd se urmrete perfectarea contractului printr-o simpl acceptare, oferta trebuie s ndeplineasc trei condiii: s fie ferm, adic fcut cu intenia de a se obliga sub aspect juridic; s fie precis i specific, fr referiri ambigue care dau interpretri echivoce asupra contractului; s fie complet, adic s conin toate elementele contractului propus. La rndul su, acceptarea unei oferte trebuie s\ ntruneasc i ea trei condiii: s rezulte dintr-o manifestare de voin expres ori tacit. Acceptarea tacit se exprim fie prin nceperea expedierii mrfii sau plata preului, fie printr-un alt act care semnific\ nceperea executrii contractului; s corespund ntru totul ofertei, prin ntreg coninutul ei; s se produc ntr-un moment n care oferta mai este nc valabil. n cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tcerea destinatarului ofertei nu poate fi considerat acceptare. Dac s-ar accepta c tcerea valoreaz acceptarea ofertei, consecinele sub aspect juridic i comercial ar fi incontrolabile.

238

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

Unele oferte pot conine texte cu meniuni de genul: oferta va fi considerat acceptat dac nu se rspunde expres sau dac nu se returneaz marfa (proba, eantionul, mostra) n termen de .... n ciuda tonului sentenios, aceste meniuni sunt lipsite de orice efect juridic. Adevrul este acela c destinatarul unei expediii de marf cu titlu de ofert, fr a o fi comandat, nu este obligat s o restituie. Att timp ct ofertantul i destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare dintre ei se poate rzgndi i comunica celuilalt revocarea. Jurisprudena afirm totui un principiu dup care propuntorul are dreptul s retrag propunerea pn ce nu a luat cunotin de acceptare. Codul Comercial ofer soluii pentru situaii de aceast natur. Rmnnd la nivel de principiu, vom admite c oferta trebuie s respecte o serie de condiii de coninut i form, s respecte uzanele comerciale i eticheta afacerilor, s prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc. Oferta poate fi i facultativ, adic fr obligaii din partea emitentului. n acest caz, vnztorul poate retrage sau modifica oferta, fr efecte juridice. n cazul ofertei ferme, marfa trebuie pstrat pn la finele termenului de opiune acordat destinatarului. Termenul de opiune ia sfrit dup prima tranzacie la nivel de comand acceptat. Oferta se consider refuzat dac nu este acceptat n termen.

d Cererea de ofert
Cererea de ofert reprezint propunerea de cumprare a unui produs sau serviciu, nsoit de un minim de documentaie tehnic i comercial. Documentaia tehnic nsoitoare poate lua i forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcini. Sub aspect juridic, cererea de ofert are acelai regim cu oferta; n fapt, ea reprezint oferta de a cumpra ceva anume. Doar sub aspect tehnic i comercial pot fi puse n discuie unele diferene. Coninutul i forma unei cereri de ofert difer de la un produs sau serviciu la altul, de la o pia la alta, de la un client la altul, putnd merge de la un simplu anun pn la organizarea unei licitaii internaionale, pe baza unui caiet de sarcini. n cazul unei nevoi urgente i a certitudinii cu privire la caracteristicile produsului i

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

239

furnizorului, cererea de ofert ia forma extrem de comand, (ofert ferm de cumprare) n care se indic produsul, cantitatea i preul limit. Dac nu este cazul unor tratative ndelungate, odat cu cererea de ofert se adreseaz furnizorului solicitarea ca, odat cu oferta, s fie trimis i o factur proform. Funcia de baz a ofertei i a cererii de ofert este aceea de a iniia tratative comerciale, dar ele pot folosi i ca instrumente de informare i cercetare de pia. Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei oferte sau cereri de ofert s transmit rspunsul su i n cazurile n care nu este interesat n derularea tranzaciei.

i Al doilea pas: Evaluarea situaiei de negociere

Orice negociere, indiferent de ct de prietenoas sau ostil ar prea, combin un potenial de conflict asupra intereselor divergente cu un potenial de sensibilitate i atenie fa de oamenii aezai fa n fa la masa tratativelor. Din acest punct de vedere, profesorul G. Richard Shell face distincie ntre patru tipuri eseniale de situaii de negociere, conform celor patru cadrane ale matricei situaionale din figura V.1.

d Cadranul I: Simpla coordonare

Situaia de negociere cea mai rudimentar, n care miza este slab i interesul pentru o relaie viitoare este limitat, este cea prezent n colul de jos-stnga. Aici, important este doar coordonarea micrilor oponenilor. Exemplul cu puntea ngust peste prpastie este ilustrativ pentru aceast situaie de negociere. Vom gsi uor o soluie. Cui i surde o cdere n gol? Nu-i nevoie de prea mult negociere. Pentru gestionarea conflictului ajunge tactul i rbdarea a cel puin uneia dintre pri.

d Cadranul II. Tranzaciile

n situaia de negociere reflectat de cadranul din dreapta-jos, importana unei relaii viitoare este limitat i, dei negociem o tranzacie efemer, miza este mare. Vnzarea-cumprarea de terenuri, de

240

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

imobile, maini sau companii, fr pstrarea echipei de management, sunt tranzacii tipice pentru acest gen de situaii de negociere. Relaia dintre pri este irelevant, iar ctigtorul va lua mai mult sau chiar totul dac se tocmete. Un exemplu concludent pentru genul de trguial ostil i ndrjit este vnzarea zcmntului Mesabi ntre J.D. Rockefeller jr. i J.P. Morgan, relatat n capitolul dedicat marjei negociabile.

Figura V.1. Matricea situaional a negocierilor

d Cadranul III. Relaiile

n cadranul din stnga-sus, regsim o situaie de negociere perfect opus celei precedente. Aici, relaiile conteaz cu adevrat n cel mai nalt grad, iar obiectul negocierii are doar un caracter secundar, umbrit cu totul de importana relaiei. n aceast categorie regsim negocierea micilor conflicte inerente n csniciile sntoase i n prieteniile profunde, negocierea micilor diferende dintre membrii unui echipaj bine nchegat i antrenat pentru o misiune extraordinar, negocierile ntre prini i copii sau

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

241

alte rude apropiate implicate n partajul unei succesiuni, ca i negocierea unor faciliti i oferte salariale atipice, pentru unele foste glorii ntreprinztori, manageri, artiti sau sportivi de excepie persoane legate de istoria organizaiei, prin merite excepionale din trecut. Atunci cnd viitorul relaiei conteaz prioritar, negociatorii se vor menaja reciproc, respectnd cu atenie i grij reguli i limite ale bunei cuviine desvrite. Miza i interesele imediate sunt sacrificate pe altarul relaiilor trecute i viitoare. Despre Albert Einstein, de pild, ar fi nedrept s spunem c a fost un negociator slab atunci cnd a cerut doar un salariu revolttor de modest la angajarea sa n Institutul de Studii Avansate din Princeton. i dorea att de mult o relaie bun cu noua sa slujb nct, atunci cnd directorul institutului american l-a contactat n Europa pentru a-i oferi un post, a cerut 3000 de dolari pe an i a adugat dac nu cumva credei c a putea tri cu mai puin... (Shell, 2005, p. 177). La rndul su, directorul, uimit de modestia savantului att de important pentru institut, i-a oferit 15000 de dolari pe an, adic de cinci ori mai mult dect a cerut, aparent mpotriva oricror raiuni ale negocierilor. ntmplarea este cu adevrat pilduitoare pentru situaia de negociere n care relaia viitoare conteaz mult mai mult dect miza imediat.

d Cadranul IV. Miza i relaiile

Cea mai complex i delicat situaie de negociere este aceea n care conteaz att miza imediat, ct i relaiile viitoare dintre negociatori. Ea se regsete n cadranul IV, plasat n dreapta-sus. Tipice pentru aceast situaie de negociere sunt disputele patronat-sindicate, disputele privind raporturile de munc cu salariaii importani pentru organizaie, negocierile legate de fuzionarea unor companii unde se pstreaz echipele de management n noua structur, contractele pe termen lung cu furnizorii greu de nlocuit, negocierea alianelor strategice sau disputele dintre diversele departamente ale unei organizaii. n toate aceste cazuri, negociatorii doresc att rezultate imediate, ct i relaii bune pe viitor. Joac pe muchie de

242

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

cuit. Se bat pe miza imediat, evitnd s pun n pericol relaiile viitoare i, totodat, sunt profund preocupai de bunele relaii n viitor, strduindu-se s nu sacrifice mizele imediate. De pild, n Romnia anilor 2004-2006, guvernarea alianei dintre liberali i democrai a avut o permanent miz de imagine n competiia intereselor imediate de partid. Totodat ns, pstrarea relaiilor dintre cele dou partide a rmas indispensabil supravieuirii alianei la guvernare mcar pn dup aderarea la Uniunea European. Echilibristica disputelor pe ambele axe a fost epuizant i distructiv pentru protagoniti.

i Al treilea pas: Alegerea stilului i strategiei potrivite cu situaia

Fiecare dintre cele patru situaii de negociere descrise anterior reclam strategii i stiluri de negociere diferite de celelalte. De altfel, prin combinaia unic de stil, caracter i temperament, fiecare dintre noi poate fi mai potrivit pentru abordarea unei situaii anume mai curnd dect pentru celelalte trei. n ce m privete, de pild, prefer i joc bine n cadranul relaiilor, dar sunt un negociator slab i m simt incomod n cadranul tranzaciilor. n ceea ce privete stilul personal de negociere, vom desprinde doar cteva regulariti. Persoanele competitive sunt mai potrivite pentru negocierile de tipul tranzaciilor, unde miza conteaz, iar relaiile pot fi clcate n picioare. n schimb, persoanele cooperante sunt mai potrivite pentru a negocia situaiile de tip relaii i simpl coordonare, n care nu intervin conflicte majore de interese i nici btlii crunte pentru miz. Situaiile de negociere de tip miz i relaii reclam negociatori mai versatili i imaginativi, care mpletesc n doze potrivite stilul cooperant cu cel competitiv. Ei se pot bate pentru miza imediat i, totodat, pot arta suficient grij i determinare pentru viitorul relaiilor. Capacitatea lor de a obine compromisuri rezonabile care pstreaz echilibrul miz-relaii i face utili n negocierile sofisticate. Persoanele prea cooperante nu sunt potrivite pentru a negocia tranzacii cu miz mare, pentru c respect excesiv interesele opo-

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

243

nenilor i tind s sacrifice propriile obiective. n schimb, persoanele prea competitive sunt nepotrivite pentru negocierea situaiilor tip relaii, deoarece au tendina de a negocia dur asupra mizei i de a fi prea puin atente la sentimentele i interesele adversarilor.

i Al patrulea pas: Evaluarea cazului prii adverse

Practic, n aceast faz este examinat situaia de negociere din punctul de vedere al celeilalte pri. Pentru a-i anticipa micrile, este nevoie s se emit ipoteze asupra reaciilor probabile ale prii adverse. Apoi, ipotezele trebuie testate. Anticiparea obiectivelor oponentului, a percepiei sale asupra situaiei i aproximarea poziiilor sale de deschidere i ruptur trebuie fcute n paralel i n concordan cu obiectivele proprii. Una dintre metodele eficace este simularea negocierilor. ntregul program de negociere poate fi testat i revizuit n urma unor negocieri simulate, care pregtesc din timp alternative strategice i tactice. Existena lor ajut la pstrarea iniiativei i prezint avantajul de a avea la dispoziie replici, expresii i formulri studiate din timp. n plus, se pot testa fiele cu argumente, sau cele cu obiecii posibil a fi aduse n discuie de oponent. n raport cu anticiprile fcute asupra oponentului, va fi alctuit i echipa de negociatori. Principiul de baz n alctuirea echipei este interdisciplinaritatea, chiar dac se face apel la negociatori externi, interprei i animatori profesioniti.

i Al cincilea pas: Crearea documentelor suport ale negocierii

Negociatorii buni sunt harnici i meticuloi n faza de pregtire a negocierilor. Ei nu vor accepta s se aeze la masa tratativelor mai nainte de a ntocmi sistematic aa-numitele documente suport ale negocierii: dosarele de negociere pe domenii de competen; agenda de lucru i calendarul negocierilor; bugetul negocierilor;

244

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

proiectul de contract, n limba romn, n limba oponentului i ntr-o limb de circulaie internaional; planul de negociere. Toate aceste documente sau mcar unele dintre ele sunt regsite n arsenalul negociatorului serios, indiferent dac este vorba de afaceri mari sau mici i dac contractul este intern sau extern.

d Dosarele de negociere pe domenii de competen

Domeniile de competen relativ independente pentru care poate fi oportun elaborarea unor dosare de negociere distincte sunt: tehnic, comercial, marketing, concuren i conjunctura de pia, bonitate i surse de finanare. Specialitii pe domenii inclui n echipa de negociere sunt cei care elaboreaz dosarele sub coordonarea negociatorului-ef.

Dosarul tehnic al negocierii

Cuprinde piese scrise i desenate privitoare la aspectele tehnice ale obiectului negocierilor. Pot fi machete, mostre, eantioane, fotografii, desene, plane, fie tehnologice i specificaii tehnice privind unele caracteristici funcionale, parametri tehnici i de calitate, tolerane admise i altele. Dac este cazul, documentaia tehnic, tradus n limba oponentului sau ntr-una agreat de acesta, este transmis cu cteva luni sau sptmni nainte de negociere.

Dosarul comercial al negocierii

Cuprinde informaii i documente referitoare la piaa internaional a produselor negociate, n special la piaa pe care se promoveaz exportul sau importul. Dosarul comercial cuprinde clauzele eseniale ce urmeaz a fi negociate pentru a fi incluse n contract: condiii de livrare, mijloace i rute de transport, asigurarea, modul de protejare i revizuire a preurilor pe termen lung, garantarea plilor n vnzarea pe credit, ambalajul, marcarea i etichetarea, penalitile, modul de soluionare a litigiilor, legea naional care guverneaz contractul i altele, dup caz.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

245

Dosarul de marketing, concuren i conjunctur de pia

Este un colaj de studii de pia, extrase din pres, rapoarte i buletine de analiz politic, economic, financiar, social, valutar etc., de natur s evalueze tendinele pieei, att favorabile, ct i nefavorabile tranzaciei negociate. Conjunctura de pia va fi conturat prin nivelul i evoluia taxelor vamale, ale impozitelor, ale facilitilor de politic comercial, ale modului de repatriere a profitului, ale puterii de cumprare a monedei locale. Dac nu apare n mod distinct un dosar privind concurena, n dosarul de marketing sunt cuprinse informaii i documente tehnice, comerciale i financiare care caracterizeaz concurenii proprii i pe cei ai oponentului. Fr a denigra nici o clip concurena, sunt prezentate analize comparative, cu punctele tari i punctele slabe ale acesteia. Posesia lor aduce un plus de siguran n momentele n care oponentul invoc opiunea unor oferte concurente. Analiza concurenei capt caracterul unei consilieri competente i binevoitoare, fr a omite sublinierea avantajelor propriei oferte.

Dosarul privind bonitatea

Informaiile privind bonitatea oponentului au rolul de a evita necazuri i litigii posibile n relaiile de afaceri cu parteneri insolvabili sau ru platnici. Din acest dosar trebuie s rezulte: situaia patrimonial, bncile care garanteaz solvabilitatea i scadena plilor, reputaia comercial, situaia creditelor neachitate, datoriile ctre fisc, bilanul anului precedent, un scurt istoric al comportamentului comercial i fiscal.

Dosarul cu surse de finanare

Cuprinde rezultatele unui numr ct mai mare de contacte cu poteniali finanatori ce pot fi propuse oponentului n cazul n care nu i-a asigurat mijloace de plat prin propriile eforturi i relaii. Astfel, i se vor putea sugera montaje financiare la care nu s-a gndit nc, spre a facilita derularea afacerii.

246

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

Agenda de lucru i calendarul negocierii

Agenda de lucru este un document care permite vizualizarea preconizatului proces de negociere, ca pe un scenariu de film de anticipaie. Ea marcheaz activitile preconizate a se derula n negociere, cu precizarea responsabilitilor fiecrui membru al echipei proprii. Se face distincie ntre aciunile succesive i cele simultane ale diferiilor membri ai echipei, pentru a le putea sincroniza i coordona. Agenda nu fixeaz calendaristic momentele de nceput i sfrit ale aciunilor, dar face unele estimri asupra duratei lor. n acest fel, ea contribuie la disciplinarea procesului de negociere, la ealonarea n timp a activitilor, la selectarea prioritilor, la informarea echipei asupra problemelor ce urmeaz a fi puse pe tapet, la cunoaterea succesiunii aciunilor i la gruparea problemelor pe capitole distincte. Atenie! Agenda de lucru a negocierii rmne flexibil, n msura n care cealalt faet a procesului de negociere este mai mult sau mai puin imprevizibil. Calendarul negocierii programeaz principalele aciuni nscrise n agenda de lucru contnd pe faptul c cel care controleaz timpul ajunge s controleze i procesul de negociere. El anticipeaz desfurarea amnunit a ntlnirilor, pauzelor, vizitelor, a timpului de reflecie, a timpului de odihn al negociatorilor, att n echip, ct i individual. Va ine seama i de caracterul mai mult sau mai puin imprevizibil al evoluiei negocierilor; unele discuii se pot prelungi, altele se pot relua, amna sau suspenda. Toate acestea pot deveni primejdii serioase pentru negociere dac pierdem controlul timpului.

d Bugetul negocierii
Element esenial pentru reuita negocierii, bugetul este evaluat i acoperit tot n faza de pregtire. Bugetul negocierii este compus din costul delegaiei de negociatori cumulat cu bugetul alocat operaiunilor comerciale.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

247

d Proiectul de contract
A redacta un proiect de contract poate fi o micare bun n faza de pregtire a negocierilor. Proiectul va fi redactat n limba romn, n limba oponentului i ntr-o limb de circulaie internaional. El poate fi un instrument util n negocierea i redactarea contractului final. Ce-i drept, partea advers vine adesea la masa tratativelor cu propriul su proiect de contract. Cu att mai bine; contractul final nu va semna cu nici unul dintre ele.

d Planul de negociere
n negocieri, un plan bun este doar un nceput. Articularea sa este ultimul pas al pregtirii negocierilor. n principiu, planul reunete i combin elemente de genul celor sugerate mai jos.
Tabelul V.1. Schia orientativ a unui plan de negociere

I. Problema de rezolvat Vom negocia cu ................................. (Persoana, echipa) pentru a rezolva ...........................................(Problema) II. Obiectivele specifice Ateptrile: Limitele de negociere: III. Interesele Ale noastre: Interes comune: Interese divergente:

Rezonabile sau nalte Maxime sau minime, dup caz

Ale oponentului:

248

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

IV. Sursele de putere i prghiile de control Ale noastre: Ale oponentului: Cea mai bun alternativ la Cea mai bun alternativ la negonegociere (BATNA noastr) ciere (BATNA lor) Cine are mai mult de pierdut dac nu se obine acordul? Putem mbunti alternativa oponentului? Putem s-l influenm? V. Evaluarea situaiei de negociere Aa cum o vedem noi: r Tranzacie r Relaie r Miz-relaie r Simpl coordonare VI. Stilul i strategia Ale noastre: Stilul nostru de baz este ... Aa stnd lucrurile, pentru nceput, ar trebui s adopt strategia: r Dominare r Cooperare r Compromis r Cedare r Eschiv

Aa cum o vd ei: r Tranzacie r Relaie r Miz-relaie r Simpl coordonare

Ale lor: Stilul lor de baz pare s fie... r Competitiv r Cooperant r Compromis r Concesiv r Evitare Strategia la care m atept din partea lor ar putea fi ...

VII. Deschideri i propuneri posibile De partea noastr: De partea lor: VIII. Alte elemente care conteaz Este nevoie de o coaliie? Pot avea un aliat? Este necesar implicarea unui ter? Mandatul de negociere este clar? Negocierea rmne bilateral sau este multipl? Componena echipei, rolurile coechipierilor, limitele lor de competen Termene calendaristice, succesiunea i durata rundelor Ordinea de zi Locul negocierilor i plasamentul la masa tratativelor

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

249

Constatm lejer c planul de negociere este mai curnd un document de recapitulare i sintez dect un instrument operativ de lucru. El poate totui oferi un plus de ncredere i de ...pruden, la gndul c i oponentul i-a construit propriul su plan. Deseori, socoteala de acas nu se potrivete cu cea din trg.

e Etapa a II-a. Schimbul de informaii

Etapa schimbului de informaii cuprinde ritualul i mutrile premergtoare deschiderii propriu-zise a negocierilor. Durata ei este extrem de variabil. ntr-o situaie de simpl coordonare, precum cea din exemplul cu trecerea punii aruncate peste prpastia din muni, durata acesteia poate fi de cteva secunde. Alteori ns, ea presupune un amplu protocol de prezentare, schimb de onoruri, daruri, ntrebri i rspunsuri strine obiectului negocierilor. Scopurile care urmeaz a fi atinse n etapa schimbului de informaii sunt, n principal, trei: 1) crearea unui raport de comunicare destins; 2) obinerea de informaii asupra intereselor i problemelor prilor; 3) semnalarea ateptrilor i prghiilor de influen.

i Primul scop: Crearea unui raport de comunicare destins

Primul lucru care merit s ne preocupe n debutul negocierilor privete crearea unui bun raport de comunicare ntre participani, cu insuflarea unor emoii i dispoziii sufleteti favorabile i crearea unei atmosfere de apropiere i nelegere. Muli negociatori duri se nal asupra acestui aspect, miznd pe intimidare i presiune nc din start. Negociatorii de elit sunt ns de cu totul alt prere (Shell, 2005). Protocolul amiabil de prezentare deschide ua de la anticamera negocierilor. Este consacrat deschiderii unui bun canal de comunicare ntre pri i nicidecum negocierii propriu-zise. n negocieri, canalul de comunicare trebuie s fie mult mai larg i mai transparent dect n cazul cumprrii unei gogoi i chiar a unui interviu de

250

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

angajare. Climatul poate fi modelat prin prezentri onorante, fraze de politee i daruri simbolice. Sincronizarea nonverbal i emoional, ca i armonizarea registrului verbal, dau profunzime raportului de comunicare. Discuiile aparent banale despre familie, vreme, sport, politic constituie un al ritual necesar pentru gsirea unui limbaj comun i a unei atitudini adecvate. Rareori, merit scurtat sub durata a zece minute. O cale scurt pentru intensificarea raportului de apropiere poate fi descoperit pe ruta unor preocupri i pasiuni comune. Un lucru e sigur; protocolul rafinat i micile favoruri influeneaz marile decizii. O mas bun, o ambian plcut, micile atenii i cadouri nu nseamn mit. Nu-i nimic corupt n satisfacerea transparent a plcerilor simple, chiar i cu intenia adesea mrturisit de a face oponentul mai receptiv, mai disponibil. Bugetele de protocol zgrcite fac negocierile ncordate, dificile i perdante. Principiul simpatiei funcioneaz n negocieri la fel ca legea gravitaiei n fizic. Un bun raport de comunicare face ca oponenii s se perceap unii pe alii ca persoane n carne i oase, autentice, cu virtui i cu vicii, cu atuuri i vulnerabiliti. Ei nceteaz s se trateze unii pe alii ca nite indivizi venii, pur i simplu, s cear ceva.

i Al doilea scop: Descoperirea nevoilor, problemelor i intereselor

A doua misiune important a etapei schimbului de informaii const n descoperirea nevoilor, problemelor i intereselor oponenilor. Cine sunt ei? Ce caut aici? Ce este important pentru ei? Care este punctul lor de vedere asupra situaiei? Au autoritatea s ia decizii? Informaiile bune i atitudinile pozitive se obin prin ntrebri detepte. n faza de nceput, unii negociatori se ambaleaz att de mult n prezentarea propriilor probleme, nct uit s pun ntrebri i s asculte oponenii. Desigur, acesta nu este un comportament inteligent n negocieri. E mult mai bine s naintm cu pai mici, s punem ntrebri i s rmnem tcui pe recepie, ateptnd atent rspunsurile. Exist ntrebri potrivite, dar i ntrebri care nu trebuie puse.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

251

n categoria ntrebrilor potrivite n cele mai multe mprejurri intr cele deschise, care aduc rspunsuri ample, fr s creeze tensiuni: Care v sunt prioritile? Cum ai ajuns la aceast concluzie? Ce criterii de evaluare ai folosit? Pe ce v bazai cnd afirmai c...? Cum ai calculat aceste cifre? Ce prere avei despre...?

n categoria ntrebrilor care nu trebuie puse se regsesc cele infantile, cele arogante, cele ostile i cele ironice, care induc tensiuni. Sunt inutile i ntrebrile nchise i simple care aduc prea puin informaie, fie pentru c aduc rspunsuri de genul Nu tiu, fie c se limiteaz la simple afirmaii sau negaii: M ascultai cu atenie? Vorbii serios? M credei prost? Avei habar despre...? Asta este ultima ofert?

O regul cinic, dar inteligent, spune s nu oferim nimic, nici mcar informaii, dac nu primim altceva n schimb. Dac nu primim promisiuni sau concesii, mcar s primim informaii corecte. Informaiile false ne pot conduce pe un drum greit. Intenii, promisiuni, pretenii Dezvluirile de intenii pot fi fcute prin pretenii generale de genul: n ultimele tranzacii, firma noastr nu a acceptat marje de profit sub ...%. Promisiunile sunt expediate prin formule imprecise, de genul: ...Partenerilor preferai le-am fcut livrri n termene mai strnse. Ridicarea unor pretenii ulterioare este anunat prin aprecieri de genul: Nivelul preurilor pe care le anunai este mult sub (peste) ateptrile noastre.

252

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

Indiferent de situaie, frazele sunt rostite n limitele celei mai desvrite politei: lansarea unei probleme se face dup anticiparea reaciei oponentului; se subliniaz ideea c discuia poate provoca schimbri n propriul raionament; argumentaie va fi logic sau emoional funcie de personalitatea oponentului; soluiile divergente sunt aduse n discuie cu tact i delicatee. n orice caz, nu trebuie s stm la taifas, ci s punem ntrebri utile negocierii care va urma. nainte de a deschide gura, este nelept s deschidem urechile. Schimbul de informaii are o natur strategic n negocieri.

i Al treilea scop: Semnalarea ateptrilor i a prghiilor de influen

Ne aflm deja n faza final a schimbului de informaii. Vremea ntrebrilor a trecut. Este tocmai timpul potrivit pentru a semnala ateptrile noastre i eventualele prghii de presiune. Dac este cazul, acum este momentul potrivit pentru a adresa un ultimatum de genul: Suntem prieteni sau dezgropm securea?. Atunci cnd suntem pe punctul de a transmite un ultimatum, majoritatea experilor sunt de acord c acest lucru trebuie fcut repede, clar, rspicat i credibil. Decodificarea semnalelor Unele declaraii verbale sunt nsoite de un mesaj mai mult sau mai puin ascuns, care conine un semnal pozitiv sau negativ ce trebuie prins din zbor: Pentru noi, ar fi extrem de dificil s... semnalul ascuns se traduce prin: Totui, nu ne-ar fi imposibil s.... Preurile noastre uzuale sunt... se traduce prin aceea c avem i preuri speciale pentru situaii speciale.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

253

Semnalele dau indicii asupra sensului micrilor posibile numai dac li se rspunde pozitiv. Dac declaraia care ascunde semnalul este atacat, ocazia se irosete. De exemplu, un atac de genul: Nu ne intereseaz preurile voastre uzuale poate irosi sensul semnalului Am putea face un discount coninut n declaraie. De regul, atunci cnd vrem s semnalm ateptrile noastre i prghiile de presiune pe care contm, ne putem gsi n dou situaii distincte: a) avem o mn slab, lipsesc prghiile de presiune; ne aflm la mila i bunvoina oponentului; b) avem o mn tare i prghiile care ne fac mai puternici dect oponentul. n ambele situaii putem alege s acionm att ferm i autoritar, ct i flexibil. n primul caz, dac avem mn slab i decidem s acionm ferm, va trebui s jucm la cacealma. Vom mima faptul c suntem puternici, dei nu e aa. Este o tactic riscant i putem fi penibili. Totui, uneori i unora le merge. Secretul reuitei st n maniera de a pune n discuie incertitudinile viitorului. Dac avem mn slab i vrem s fim flexibili, vom ncepe prin a recunoate superioritatea adversarului. Apoi, vom apela la sentimentele sale nobile, subliniind avantajele loialitii noastre ntr-o relaie viitoare. n al doilea caz, dac avem mn forte i alegem s acionm ferm, e simplu; spunem rspicat care ne sunt preteniile i lansm aluziv cteva ameninri credibile. Cea mai confortabil situaie va fi aceea n care avem o mn forte i alegem s acionm flexibil i cu delicatee. Profesionitii spun c chiar i atunci merit s-i artm oponentului c o facem din generozitate i dorim s investim ntr-o bun relaie viitoare.

254

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

e Etapa a III-a. Deschiderea [i acordarea concesiilor

Negocierea propriu-zis ncepe odat cu declararea poziiilor de intrare n negociere. n capitolul privind marja negociabil am sugerat deja jocurile posibile ntre negociatori prin micarea poziiilor negociate de-a lungul intervalului de avantaj reciproc. Am vzut c acordul este posibil ncepnd de la poziia de ruptur minimal pn la cea maximal, ambele fiind poziii secrete de ieire din negociere. Practic, tot ceea ce s-a ntmplat n acel capitol acoper etapa procesului de negociere propriu-zis n care ne aflm acum. Doar din raiuni didactice, am rupt din proces acea etap, pentru a o trata de sine stttor. Am mai avea de adugat doar cteva detalii speculative pe marginea argumentaiei i persuasiunii.

i Argumentaia i demonstraia
Au rolul de a consolida poziiile de negociere declarate, prin argumente, probe i demonstraii. Vor fi prezentate attea argumente cte sunt necesare i suficiente. Nici mai multe, nici mai puine, dar formulate clar, precis i logic n raport cu interesele urmrite, folosind limbajul familiar interlocutorului. Superlativele i formulrile bombastice vor fi evitate. Credibilitatea crete cnd discursul este concret i precis, tot aa cum scade cnd folosim prea multe adjective. Concret, asta nseamn nume, cifre, locuri i exemple de clieni mulumii.

i Persuasiunea
Tehnicile de persuasiune au rolul de a ntri argumentele [i pot fi att cu influen pozitiv, ct i negativ. n categoria celor pozitive regsim promisiuni, recomandri i recompense. Promisiune: Dac vei cumpra mai mult, vom putea livra pe credit.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

255

A promite rezonabil nseamn a da sperane. Speranele oblig. Cnd nu putem smulge concesii, se recomand s obinem mcar promisiuni. Recomandare: Pe pia, intrai uor cu marca Y i sigur cu marca noastr.... Recomandrile pot lua forma unor promisiuni vagi, care nu angajeaz direct, dar influeneaz comportamentul. Recompens: Acordai-ne exclusivitate i cedm 2% din pre.... Tehnicile de persuasiune cu influen negativ se bazeaz pe avertismente, ameninri i represalii. Avertisment: Putem, desigur, contacta clienii i n mod direct.... Ameninare: Livrai de Crciun sau cutm alt furnizor.... Represalii: Ai tergiversat inutil semnarea unui acord rezonabil. Pentru moment, v retragem exclusivitatea i suspendm negocierile. Desigur, persuasiunea nu se rezum la mesajele strict verbale. Sunt aruncate n scen i resursele limbajului trupului. Ele spun mai mult i mai repede dect cuvintele. n plus, exercit presiune psihologic mai subtil. Aici regsim: tonul i inflexiunile vocii, accentul, ritmul vorbirii, pauzele dintre cuvinte i perifraze, tusea, cscatul, tcerile, zmbetul, ncruntarea, privirea, mimica, postura, gestica, aspectul exterior etc.

i Concesiile
Renunarea unilateral la una sau mai multe poziii declarate pentru a favoriza nelegerea prilor constituie o concesie. Legea psihologic a reciprocitii ne asigur c, n mod normal, la concesii se va rspunde tot cu concesii. n negocieri, sunt acordate concesii reale, care sacrific interese autentice, dar i concesii false, care renun la pretenii formale. Falsa concesie este un truc. Adesea, punctul de trecere la concesii este semnalat prin aceea c, obosii i grbii, negociatorii atac aspecte colaterale, precum locul n care vor semna documentele sau modul n care vor srbtori acordul. Resemnai cu ceea ce au smuls, negociatorii devin concesivi i cad la nelegere. Concesiile sunt bomboanele de pe tort. Totui, un bun negociator continu argumentaia att timp ct oponentul face nc acelai lucru.

256

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

i Compromisul
Renunarea reciproc la unele pretenii i acordarea de concesii la schimb, cu scopul de a debloca tratativele i de a apropia acordul constituie un compromis. n principiu este un troc de genul Cedez aici pentru tine, dac cedezi acolo pentru mine. Terminm i srbtorim. Pn la urm, ntregul proces de negociere este un ir de concesii i compromisuri pe care negociatorii le ofer sau accept, ncercnd s-i apere propriile poziii, fr a lovi prea mult n poziiile adversarului.

i Obieciile
Cine nu face concesii, va trebui s fac obiecii. Acestea pot fi formale, fcute din raiuni tactice, caz n care pot fi dejucate mai uor. n schimb, obieciile reale, motivate de interese durabile, nu trebuie demontate, ci rezolvate. Negociatorii buni nu se tem de obiecii. n plan psihologic, ele sunt semnale ale interesului, indicii c direcia este bun. Obiecia semnaleaz faptul c clientul este n dubiu i are nevoie de noi informaii sau de nc un mic impuls pentru a se decide. Obieciile false sau tactice sunt formulate pentru a ascunde adevrata problem. Indiferent de natura lor, trebuie tratate cu atenie, politee i ngduin. De pild, vor fi notate cu grij. Marele secret n abordarea obieciilor este acela de a da oponentului satisfacia c a fost ascultat i tratat cu seriozitate. ntre cile de combatere reinem: folosirea lor ca punct de plecare pentru lansarea de noi argumente, reformularea n termeni mai favorabili, amnarea temporar a discuiilor cu un time out care expediaz obiecia ulterior, tcerea tactic i ignorarea celor suspecte a fi false, oferirea de recompense echivalente, anticiparea obieciei i demontarea n faza de prezentare a ofertei.

i Depirea impasurilor
n negocieri, nimeni nu poate fi obligat s se neleag cu cineva i impasurile sunt inerente. Dar putem fi de acord cu dezacordul nostru, nu-i aa? Dac nu ne nelegem n clipa asta, putem lua un

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

257

time out pentru gnduri mai bune, putem suspenda negocierile la termen etc. n ultim instan, putem face i concesii, dac avem de unde. ns, concesiile unilaterale sunt percepute ca semne de slbiciune. Negociatorilor le sunt pur i simplu interzise concesiile care nu sunt condiionate de concesii la schimb. Apoi, acordul poate fi obinut ntr-o singur rund, dar i secvenial, sub forma unor acorduri pariale, pe probleme distincte. Cel mai adesea, acordul rmne doar un compromis acceptabil.

i Pretenii care nu sunt negociabile

Introducerea preteniilor care nu sunt negociabile provoac adesea tensiune i ostilitate dinspre partea lezat. Ateptrile sale se reduc. Ori de cte ori putem asuma riscul pierderii afacerii, vom respinge astfel de pretenii. Situaia trebuie bine cntrit. Principiale sunt transparena i negocierea total, dar exist i situaii n care cererile nenegociabile sunt admise, chiar dac prima reacie este aceea de a riposta. Aspectele n care una dintre pri consider c nici un compromis nu este posibil pot fi tabuurile religioase, restriciile politice (ui nchise, aliane secrete), dar i uzane comerciale de genul: costurile nu pot fi divulgate, pstrarea secretului comercial....

e Etapa a IV-a. Obinerea acordului [i a garaniilor

Pe tabla de ah a procesului de negociere, am ajuns la mutrile finale, care vor nchide negocierea. Penultima mutare va obine acordul prilor, iar ultima va obine garania respectrii acordului. Ultima mutare este chiar mai important dect pare la masa tratativelor, deoarece practica probeaz c de multe ori cuvntul negociatorilor i teatrala strngere final a minilor nu prea sunt suficiente pentru ca ei s-i in promisiunile.

258

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

i Cum nchidem negocierea cu happy-end?

Uneori, cnd negocierea dureaz, cutm instinctiv rspunsuri la o ntrebare de genul: Cum s nchei odat cu happy-end? ntr-adevr, nchiderea poate fi prilejul unor mari anxieti i bti de cap. Majoritatea negociatorilor apeleaz la tehnici de ncheiere a negocierii de genul celor prezentate n continuare.

d Efectul deficitului
Efectul deficitului este numele dat de psihologi tendinei noastre de a ne dori un lucru cu att mai intens cu ct el este mai aproape de a se epuiza. Ori de cte ori ne gndim c ceva ce ne dorim se termin curnd sau risc s fie tot mai greu de gsit ne cuprinde panica. S contm deci pe faptul c nici oponenilor notri nu le place s piard oportunitile. Desigur, folosirea acestei prghii psihologice ncepe nc n etapa schimbului de informaii, dar eficacitatea ei este maxim la nchidere. Efectul de deficit mizeaz pe un rspuns emoional i nu pe raiune.

d Competiia creeaz deficit

Atunci cnd bunul dorit de cineva este rvnit i de alte persoane sau organizaii ia natere efectul psihologic de deficit. Negociatorul abil va insinua c lucrul pe care l are este la mare cutare i, drept urmare, are sumedenie de alternative. Sunt adic i alii care ateapt un semn sau fac coad la u pentru a-l obine. Sub imperiul efectului de deficit, oponentul ar putea intra n panic. i va exprima grbit acordul, pentru a o lua naintea concurenilor.

d Termenele-limit creeaz deficit

Avei la dispoziie 30 de minute pentru a spune Da sau Ba. n caz contrar, vom retrage oferta este un exemplu tipic de termen-limit destinat s accentueze efectul psihologic al deficitului de timp. Ocazia azi este, mine nu. Senzaia c odat cu trecerea timpului ocazia vizat de oponent se spulber poate grbi exprimarea acordului.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

259

Unii negociatori folosesc efectul deficitului de timp prin fixarea unor serii de termene-limit, cte unul pentru fiecare dintre componentele ofertei. La expirarea fiecrui termen scadent, componenta vizat este retras. Astfel, acordul global este obinut felie cu felie.

d Prsirea mesei tratativelor creeaz deficit

Prsirea mesei este un ultimatum dramatic, de genul: Dac-i convine, bine; dac nu, s fii sntos! Salutare. Dup asta, te ridici i ncepi s-i faci bagajul, lsnd impresia c eti un mitocan impulsiv i instabil emoional. Retragerea de la masa negocierii pare spontan i primitiv. Adesea ns, ea nu-i deloc un gest impulsiv, ci un teatru dur, menit s creeze brutal efectul de deficit. Impactul emoional al faptului c oponentul te las balt ntr-o negociere la care ii mult este ca o direct la ficat. Tehnica este urt i riscant, dar funcioneaz.

d Supraangajamentul [i ciupeala final

Dorina fireasc de a nu admite eecul dup ce am investit timp i energie ntr-o negociere ne face vulnerabili. Psihologii o numesc supraangajament. Cu ct investim mai mult timp ntr-un proces care, la nceput, pare avantajos, cu att riscm s ne angajm excesiv n finalizarea lui, chiar dac, de la o vreme, nu prea mai are sens. Vom lua un exemplu aparent fr legtur cu negocierea. Plou mrunt i iei decizia de a opri ntr-o staie de autobuz, ca s ajungi acas la un pre modest. Dup cinci minute, un taximetrist oprete i te invit n main. Angajat deja n decizia de a lua autobuzul, s zicem c refuzi oferta. Urmeaz nc cinci minute de ateptare n ploaie i de regret c ai refuzat taxiul, cnd un alt taximetrist oprete i te invit n main. Ce faci acum? Mai atepi autobuzul sau iei taxiul? Imagineaz-i c cel de-al doilea taxi oprete la 20 de minute dup primul. Mai atepi autobuzul? Ei bine, m tem c da. Studiile psihologilor arat c este mult mai probabil s iei autobuzul n primul caz, unde ai investit doar cinci minute stnd n ploaie, dect n cel de-al doilea. De ce? Dup investiia a 25 de minute eti deja supraangajat n decizia de a atepta autobuzul. n negocieri, teoria angajamentului funcioneaz similar, iar efectul psihologic poate fi unul perdant. Pe msur ce crete investiia

260

ANTRENAMENTUL ABILIT|}ILOR DE NEGOCIERE

de timp i efort n procesul de negociere, crete i angajamentul de a ajunge la o nelegere. Pentru asta, ncepem s fim tot mai concesivi i sacrificm tot mai multe interese. Astfel, riscm s fim victime uoare n faa oponenilor care apeleaz la trucul numit ciupeala final, prezentat deja n capitolul privind tehnica i trucul.

d mprirea diferenei
Cea mai uzual i conciliant tactic de nchidere a negocierii este mprirea diferenei. Ea const n aceea c fiecare parte face concesii egale i simultane pn la jumtatea distanei dintre poziiile lor de negociere. Ideea de baz este aceea c cel mai probabil i just punct de acord probabil se afl exact la jumtatea distanei dintre poziiile de deschidere. Faptul c tehnica nu are nevoie de justificri i explicaii o face rapid i simpl. n plus, pare onest, corect i greu de refuzat. Ce poate fi mai corect dect un schimb final de concesii egale? Desigur, rspunsul poate fi nuanat. n negocierile centrate pe relaii, unde deschiderile sunt oneste, este desigur corect. n schimb, n negocierile centrate pe tranzacii, unde dezechilibrul poate fi introdus nc din deschidere, acceptarea simplei mpriri a diferenei ar putea fi perdant.

d Alte tehnici de forare a acordului

n capitolul privind tehnica i trucul sunt expuse i alte tehnici de forare a obinerii acordului n vnzri: oferirea unei alternative finale, oferirea unui serviciu sau a unei concesii finale, acroajul sentimental, ntrebarea direct i altele.

i Cum obinem garania respectrii acordului?

Sfatul negociatorilor profesioniti este acela de a nu ne mulumi doar cu acordul exprimat de oponent. Ne vom ridica de la mas i vom pleca relaxai acas abia dup ce obinem i garania ferm a respectrii acordului. Este ceva asemntor cu ceea ce simim la jocul de cri; avem ncredere n parteneri, dar preferm s tiem crile.

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

261

n 1997, dou mari companii de pe Wall Street Dean Witter Discover & Co i Morgan Stanley Group au czut de acord s fuzioneze. n comunicatul de pres care anuna fuziunea era specificat expres faptul c fiecare parte s-a angajat s plteasc celeilalte 250 de milioane de dolari, dac se retrage din afacere. Asta da garanie pentru respectarea acordului! Finalitatea pragmatic a unei negocieri nu este doar aceea de a ajunge la un acord, care poate fi respectat sau nu, ci de a obine garanii ferme c va fi respectat i aprat de toate prile. Rolul garaniilor este tocmai acela de a angaja prile negociatoare n respectarea nelegerii. Desigur, n multe negocieri, o simpl strngere de mn i cuvntul dat sunt garanii suficiente dac exist ncredere. Alteori ns este realmente nevoie de instrumente de angajament mai sigure cum ar fi: crearea unor depozite, obinerea unor scrisori de garanie bancar, semnarea unor comenzi ferme, semnarea unor protocoale i, desigur, semnarea unor contracte n care este menionat explicit penalitatea. Adesea, ceremoniile ocazionate de obinerea unui acord au i rolul de a crea evenimente i a oferi mrturii colective care s garanteze respectarea sa. Comunicatele de pres i reportajele aduc alte garanii i mrturii colective. n orice caz, acordul trebuie consemnat ntr-un nscris, cu meniunea explicit a termenilor convenii. Scripta manent.