Corrig du cas Alix, filiale du groupe Louvial

1re partie Stratgie, gouvernance et contrle du groupe

1) Nous analyserons tout d'abord les diffrentes stratgies d'ensemble (corporate) adoptes par le groupe, puis les modalits de croissance accompagnant ces stratgies. Installe depuis sa cration (fin 19me sicle) dans le secteur de la production de textiles destins lindustrie de la confection vestimentaire, de lameublement et de lamnagement de la maison, cette entreprise a longtemps maintenu sa stratgie initiale de spcialisation. C'est partir des annes 90 qu'elle a commenc se diversifier dans le domaine de la confection vestimentaire. Cette diversification se situant dans un secteur proche et plac immdiatement en aval de son secteur d'origine peut tre qualifie, la fois, de diversification lie ou concentrique et aussi d'intgration verticale, ses nouveaux DAS se situant en aval du DAS prcdent dans la filire. Plus rcemment, la reprise d'une entreprise de services la personne dont l'activit est trs loigne des DAS mis en uvre jusqu'alors et ne s'intgre pas dans la chane de valeur existante mais constitue une chane de valeur spare, peut tre qualifie de diversification conglomrale. Concernant les modalits de croissance, cette entreprise a trs longtemps utilis la croissance organique (interne) en augmentant ses capacits de production par des investissements successifs en quipements de production. Ensuite, lors de ses diffrentes diversifications, Louvial a adopt une croissance externe par le rachat d'entreprises devenant ses filiales. De plus, lors des dlocalisations et de la croissance qui s'en est suivie, Louvial a pratiqu la croissance contractuelle. En effet, au lieu d'investir dans des usines ou des rachats d'entreprises locales, l'entreprise s'est tourne vers des partenariats trs troits avec des sous-traitants. Il s'agit donc l d'une croissance contractuelle. Pour rsumer, partant d'une situation initiale de spcialisation, cette entreprise, du fait des difficults lies aux volutions de son environnement et de son secteur en particulier, s'est peu peu diversifie tout en dlocalisant une partie de sa production. Son dveloppement a trs longtemps t ralis par une croissance organique, puis, par une croissance externe depuis le dbut de sa diversification, ceci avec une certaine dose de croissance contractuelle. 2) La typologie de Goold et Campbell fait ressortir trois modes de contrle des filiales dans le cas d'un groupe diversifi : le planning stratgique (le plan stratgique du groupe doit tre appliqu par les filiales), le contrle stratgique (une large autonomie est laisse aux filiale avec, cependant, une certaine recherche de synergies entre les filiales et leurs stratgies), le contrle financier (les filiales ont toute libert stratgique avec comme seul impratif une certaine rentabilit financire). Dans le cas du groupe Louvial, du fait de la mutualisation de certains moyens et d'une bonne complmentarit entre les diffrentes entits, il ne peut s'agir d'un simple contrle financier. L'absence d'un plan stratgique et impratif au niveau du groupe et la large autonomie laisse aux filiales, nous font opter, sans hsiter, pour le contrle stratgique. Concernant le contrle de gestion, sachant que la comptabilit, le systme dinformation de gestion et le contrle de gestion sont propres chaque filiale et que le reporting est assez simple, seulement trimestriel et porte sur les rsultats financiers des filiales et sur les lments stratgiques suggres par le groupe, il apparat comme parfaitement contingent et align avec le mode de contrle des filiales adopt par le groupe. CRCF Pierre Lecocq Validation Jacques Sornet Page 1

3) En 1992, de par un besoin d'apports financiers externes et l'entre d'investisseurs imposant quelque peu leurs volonts, le groupe est pass d'un modle de gouvernance entrepreneurial (au sens de Schumpeter) o l'un des propritaires est aussi dirigeant de l'entreprise, un modle de gouvernance de type managrial (au sens de Berle et Means), la fonction contrle tant clairement spare de la fonction gestion/direction. Cette sparation fait naturellement apparatre des divergences d'intrt et des tensions invitables et de jeux de pouvoir entre le principal (les actionnaires reprsents par le CA) et l'agent (Mr Lefur), phnomnes dcrits par la thorie des droits de proprits (Alchian et Demsetz) et de la thorie de l'agence (Jensen et Meckling). Cependant, il convient de se demander si les propitaires/actionnaires exercent rellement leur pouvoir ou abandonnent globalement celui-ci au manager. Dans le premier cas, le modle de gouvernance est alors actionnarial (au sens de Friedman, modle shareholders ). Dans le cas contraire, le modle de gouvernance peut rellement tre qualifi de managrial, le manager reste matre de la situation. Il convient de prciser que, si un certain quilibre tait trouv, au sein des structures de gouvernance, entre les influences des diffrentes parties prenantes, nous pourrions considrer qu'il s'agit d'un modle partenarial (au sens de Freeman, modle stakeholders ) Si monsieur Lefur dispose d'une certaine libert, il apparat clairement que, sur les dcisions importantes, le CA conserve rellement le pouvoir et que le modle de gouvernance est en fait actionnarial, sachant que les autres parties prenantes ne semblent pas avoir t intgres la structure de gouvernance et qu'il ne peut donc s'agir d'un modle de gouvernance partenarial. Transposons tout cela dans le modle d'analyse des configurations de pouvoir de Mintzberg. Lorsque monsieur Louvial tait PDG du groupe, son pouvoir tait le fruit, en interne, d'une coalition personnalise (autour de sa personne) qu'il dominait du fait de son charisme et de son management paternaliste. Pour ce qui est d'une ventuelle coalition externe, seuls les actionnaires pouvaient avoir un quelconque pouvoir. Mais, monsieur Louvial possdant 40 % des actions et les autres actionnaires tant passifs, il matrisait en fait la coalition externe. Ainsi, Il apparat clairement que nous pouvons qualifier la configuration de pouvoir d'alors d'autocratie. Suite l'entre du fonds d'investissement dans le capital et la modification de la structure de gouvernance et des rapports de force, la coalition interne est reste personnalise, mais cette fois-ci autour du manager mis en place par le fonds d'investissement, monsieur Lefur, celui-ci ayant construit une quipe solide de collaborateurs nomms par lui et, donc, uvrant sous sa coupe. Quant la coalition externe, celle-ci est domine par les deux groupes d'actionnaires bien souvent en position d'allis imposant leurs vues monsieur Lefur. Ainsi, du fait des changements indiqus, la configuration de pouvoir est devenue de type instrument aux mains de la coalition externe des actionnaires.

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2me partie Stratgie, organisation et contrle de gestion de la filiale Alix

A La socit Alix 1) Holding LOUVIAL

Socit ALIX Direction Gnrale GRH GSI Conception et dveloppement Approvisionnement Comptabilit Finance Contrle de Gestion Service commercial Logistique Atelier Bodies

Autres Filiales

Sous-traitant Les diffrents centres de responsabilit sont : les diffrentes filiales du groupe Louvial (dont la socit Alix) qui constituent des centres d'investissement, leur degr d'autonomie allant jusqu'aux choix d'investissements y compris l'acquisition de filiales ; la filiale de sous-traitance du sous-groupe Alix, charge de la coupe, du montage et de la finition qui constitue un centre de profit car, bien que simple sous-traitante de production d'Alix, elle a aussi ses propres objectifs de rentabilit et constitue bien un centre de profit du fait des ventes de prestations Alix. l'atelier de production des bodies qui, de par lexistence de prix de cession interne, est, de fait, pass du statut de centre de cot celui de centre de profit. 2) La structure organisationnelle formelle est typiquement une structure fonctionnelle, le dcoupage organisationnel tant bas sur les grandes fonctions de lentreprise. Le principal mcanisme de coordination utilis tant la standardisation des procds (prsence de procds devant tre imprativement respects pour la production et de procdures au niveau administratif. Ainsi, selon lapproche de Mintzberg, eu gard au mcanisme de coordination principalement utilis, la standardisation des procds, il sagit dune organisation mcaniste. 3) Il sagit danalyser les stratgies de la seule socit Alix, au niveau de la stratgie densemble (corporate) et de la stratgie de domaine (business). La stratgie densemble tait initialement la spcialisation, du fait de la raison mme dexister de cette socit cre pour rpondre aux besoins spcifiques de la grande distribution dans le seul domaine de la lingerie fminine de jour (une seul besoin satisfait, pour un seul type de clientle, avec une seule technologie. Sa volont de pntrer le CRCF Pierre Lecocq Validation Jacques Sornet
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march haut de gamme des magasins spcialiss constitue une diversification concentrique commerciale, car Alix sappuie sur le mme savoir-faire technologique pour satisfaire le mme besoin, mais tente daller conqurir un autre type de clientle. Pour ce qui est de la stratgie de domaine, sur le DAS initial destin la grande distribution (y compris la part de lactivit Bodies destine aux centrales dachat), du fait de la ncessit de serrer les prix et de produire en gros volumes, il sagit videmment dune stratgie de domination par les cots (au sens de Porter). Quant la part de lactivit Bodies destine aux magasins spcialiss, tant prcis quil sagit de produits de grande qualit, la stratgie de domaine relve forcment de la diffrenciation (Porter), lavantage concurrentiel sobtenant, sur ce type de DAS, sur des critres doriginalit et de qualit. Ainsi le fait de passer dune stratgie de spcialisation une stratgie de diversification a conduit Alix adopter sur son nouveau DAS une autre stratgie de domaine que celle pratique jusqualors. B Latelier Bodies de la socit Alix 4) La mthode de calcul du cot de production adopte est la mthode des cots complets avec traitement des charges indirectes bas sur les centres danalyse. Ici, le problme est que, certainement pour simplifier les calculs, aucun centre na t dfini, toutes les charges indirectes tant regroupes et rparties sur les produits fabriqus selon le seul critre du cot-minute de piquage. Or cette mthode est totalement inoprante pour mettre en uvre un suivi trs prcis des cots et une matrise de ceux-ci, pour les raisons suivantes : - Une cl de rpartition unique ne respecte pas la causalit que le systme de calcul des cots est cens traduire, car, pour rduire les cots, il est ncessaire daccder aux causes. La minute de piquage ne peut reflter la ralit des cots (le piquage ne reprsente que moins de 29% des charges imputes). Laugmentation du cot-minute nest quun symptme et la mthode mise en uvre ne permet pas den diagnostiquer la source. - Lobjectif de performance globale de lentreprise ncessite le dveloppement de dmarches un tant soit peu transversales faisant ressortir les performances propres chaque acteur de lorganisation ; ce que ne permet pas le prsent systme de cots. - Le rle dun systme de cots est daider au pilotage et non de fournir des informations vagues. Quant la mthode de calcul de la marge, elle ne tient aucunement compte de la loi de loffre et de la demande et des possibilits du march en termes de prix de vente, car elle dtermine les prix de vente partir des cots. Il faudrait dterminer, par une tude de march, le prix de vente rels ou estims des diffrents produits sur le dit march et calculer les marges prvisionnelles par diffrence entre ces prix de vente et les cots de production prtablis.

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3me partie Stratgie, organisation et contrle de gestion de la filiale Alix

1)
PV client final Marge distributeur PV distributeur Prix de cession Alix Cot cible Cot estim Quantits de produits Cot prvisionnel total Cot cible total conomies raliser B1 21,80 5,45 16,35 9,80 8,82 9,65 90000,00 868500,00 793800,00 B2 31,10 7,78 23,33 14,00 12,60 13,28 57000,00 756960,00 718200,00 B3 41,30 20,65 20,65 12,40 11,16 12,80 30000,00 384000,00 334800,00 B4 60,60 30,30 30,30 18,20 16,38 15,91 22000,00 350020,00 360360,00 B5 80,70 40,35 40,35 24,20 21,78 13,36 11000,00 146960,00 239580,00 Total

2506440,00 2446740,00 59700,00

2) La dmarche mettre en uvre comporte trois tapes : - calcul du cot prvisionnel, - comparaison avec le cot cible, - ajustements organisationnels en vue de rduire les cots. Il va donc falloir essayer de ramener les cots prvisionnels au niveau des cots cibles, sils sont suprieurs ces derniers, ceci en analysant la composition dtaille des cots et en dterminant les lments sur lesquels il semble possible de raliser des conomies. Il convient nanmoins dviter de remettre en cause la stratgie adopte et la cohrence de positionnement des produits sur le march. En effet, certains produits peuvent tre raisonnablement dficitaires et compenss par des produits beaucoup plus bnficiaires et, en dernier ressort, ce qui est essentiel cest de rapprocher le cot prvisionnel global du cot cible global. 3) Regroupement par inducteurs de cots et cots unitaires des inducteurs
Nb Nb de lots Nombre de rfrences en manipulations matires fabrication Relations fournisseurs Contrle rception Suivi stocks Appro coupe Appro autres Etudes patrons Ordonnancement Matelassage et coupe Piquage Condition. magasins Condition. Centrales Contrle Compta fournisseurs Administration gnrale Volume inducteur Cot inducteur 19 600 9 800 7 200 60 340 17 400 79 000 43 000 190 580 639 068 39 600 17 100 28 440 35 000 71 600 18 3977,78 250 920 1772 141,60 88 840 79 000 639 068 636 5 1 893 000 139,69 15800,00 0,34 39 600 63000 0,63 17 100 53 322,64 169 260 169 260 1 186 128 14,27% Nombre de modles Nb minutes piquage Qt Nb lots produits fab vendus centrales magasins Cot ajout

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Cots prvisionnels des produits

B1 B2 B3 B4 B5 Total matires 5,00 5,40 6,00 6,60 6,20 ref Doublure 0,0165 0,0165 0,0247 0,0247 0,0247 (1) ref Dentelle lastique 0,3616 (2) ref Dentelle extensible 0,0310 0,0372 0,0496 (3) ref Maille 48 0,0698 (4) ref Maille 92 0,1326 (5) ref Maille 95 0,1808 (6) ref Broderie 0,0442 (7) ref Bretelles 0,0212 0,0212 0,0212 0,0212 (8) ref Boutons-pressions 0,0169 0,0169 0,0253 0,0253 0,0169 (9) ref Crochets 0,3616 (10) ref Bontons attaches 0,1808 (11) ref Armature 0,0457 0,0457 (12) ref Motif 0,0225 0,0225 0,0225 (13) ref Dentelle 5 0,1808 (14) ref Dentelle 8 0,1808 (15) ref Ruban lastique 0,0355 0,0355 (16) ref Cintre 0,0271 0,0271 (17) ref Emballage individuel 0,0631 0,0631 0,0631 (18) Manipulations 0,0944 0,1714 3,7525 4,0936 2,7291 (19) Lots de fabrication 0,0466 0,0564 1,2339 1,3461 1,3461 (20) Modles 0,1756 0,2772 0,5267 0,7182 1,4364 (21) Minutes de piquage 2,1944 3,7135 3,2072 4,3887 3,3760 (22) Qt Prod vend mag 0,6286 0,6286 0,6286 (23) Lots vendus centrales 0,1075 0,1302 (24) Cot revient hors admin. 7,8022 9,9993 15,7211 18,6967 16,5651 Cot ajout 2,8022 4,5993 9,7211 12,0967 10,3651 Inducteur c. ajout 0,3999 0,6563 1,3872 1,7262 1,4791 Cot de revient prvisionnel 8,20 10,66 17,11 20,42 18,04 (1) Pour B1 : 3977,78*0,002/[(0,002*90000)+(0,002*57000)+(0,003*30000)+(0,003*22000)+(0,003*11000)] (2) soit 3977,78 / 11 000 (3) Pour B2 : (3977,78*0,005)/[(0,005*57000)+(0,006*30000)+(0,008*22000)] (4) soit 3977,78 / 57 000 (5) soit 3977,78 / 30000 (6) soit 3977,78 / 22000 (7) soit 3977,78 / 90000 (8) soit(3977,78*2/[(2*90000)+(2*57000)+(2*30000)+(2*11000)] (9) Pour B1 : (3977,78*2)/[(2*90000)+(2*57000)+(3*30000)+(3*22000)+(2*11000)] (10) soit 3977,78 / 11000 (11) soit 3977,78 / 22000 (12) soit 3977,78 / (57000+30000) (13) soit 3977,78 / (90000+57000+30000) (14) soit 3977,78 / 22000 (15) soit 3977,78 / 22001 (16) soit 3977,78 / (90000+22000) (17) soit 3977,78 / (90000+57000) (18) soit 3977,78 / (30000+22000+11000) (19) Pour B1 : 141,60*(30*2)/90000 (20) Pour B1 : 139,69*30 (21) PourB1 : 15800/90000 (22) PourB1 : 0,34*6,5 (23) 0,63 par unit de produit (24) Pour B1 : 322,64*30/90000

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4)
Comparaison entre les deux mthodes de calcul des cots prvisionnels B1 B2 B3 B4 Nouveau cot prvisionnel 8,20 10,66 17,11 20,42 Ancien cot prvisionnel 9,65 13,28 12,80 15,91 Ecart -1,45 -2,62 4,31 4,51 B5 18,04 13,36 4,68

Nous pouvons remarquer que la rpartition des charges indirectes partir dune cl unique, en ne respectant pas la causalit que le systme de calcul des cots est sens traduire, introduit des distorsions importantes entre les produits. Dans la mthode traditionnelle, les produits fabriqus en grandes sries, petits consommateurs des activits lots de fabrication et manipulations subventionnent les produits fabriqus en petites sries qui, eux, sont de gros consommateurs de ces activits lots et manipulations, non intgres dans larchitecture de calcul des cots calculs partir du cot minute. De mme, les rfrences matires ont un impact important, car dans la mthode classique, les produits B4 et B5 sont subventionns par les autres produits, B4 utilisant quatre rfrences non concernes par les autres produits et B5 en utilisant deux. De plus, le phnomne de subventionnement est amplifi du fait que les volumes de production de ces deux produits sont nettement infrieurs ceux des autres produits. Les subventions croises entre produits peuvent inspirer de mauvais choix stratgiques.
Comparaison entre les cots base dactivits et les cots cibles B1 B2 B3 Nouveau cot prtali 8,20 10,66 17,11 Cots cibles 8,82 12,60 11,16 Ecart -0,62 -1,94 5,95 B4 20,42 16,38 4,04 B5 18,04 21,78 -3,74

Un net dpassement des cots cibles des produits B3 et B4 apparat et la mise en vidence des causes de dpassement des cots cibles est indispensable afin de pouvoir procder une optimisation des cots. Cette mise en vidence a pratiquement t intgralement faite cidessus concernant les lots de fabrication, les manipulations et les rfrences matires. Il convient de remarquer que la mthode des cots base dactivits, travers les inducteurs de cots, permet dtablir les liens de causalit en indiquant lorigine des consommations des ressources par les produits, ce que la mthode classique, telle que propose initialement dans cette entreprise, ne permettait pas. 5) Les propositions concrtes quil est possible de faire sont : - Fabriquer en plus grandes sries les produits B3 et B4 (voire B5) ce qui rduira le nombre de lots mis en fabrication et le nombre de manipulations. - Essayer de rduire le nombre de composants ncessaires la fabrication du produit B4 ce qui diminuerait le temps de piquage, le nombre de manipulations et les frais spcifiques lis lachat des composants. Ces propositions nauront deffets vritables sur le rsultat que si les cots peuvent diminuer court terme. Si les cots sont fixes court terme (cest la majorit des cas), la rduction du cot dun produit aboutira alors un transfert de cot sur les autres produits, du fait que nous sommes dans une logique de cots complets. Cest dans ce cas quil est intressant de faire apparatre un cot de sous-activit en calculant CRCF Pierre Lecocq Validation Jacques Sornet
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un cot rationnel , ceci en appliquant la mthode de limputation rationnelle la mthode des cots base dactivits. Il sagira alors de considrer le cot prvisionnel de chaque inducteur comme un cot rationnel et la rduction des cots fera apparatre un cot de sousactivit correspondant au montant des cots qui nont pas rellement disparu aprs la mise en uvre des mesures permettant thoriquement la rduction des cots. Deux directions soffriront alors aux dirigeants pour faire disparatre ce cot de sous-activit : - restructuration active (recherche de nouveaux dbouchs pour les produits existants et/ou nouveaux produits) - restructuration passive (dsinvestissements si la structure des immobilisations le permet, suppressions de postes). 6) La rponse la question 1 fait ressortir un montant dconomies globales raliser de 59 700 . Analysons donc les consquences des propositions effectues par les collaborateurs afin de voir si elles permettent datteindre ce chiffre. En associant les rflexions de Marie Marocatir et de Paul Rocca, il est possible dassurer la marge de battement en supprimant les deux postes excdentaires et en transfrant le personnel dans un autre atelier de lentreprise : Economie de temps de piquage : [(1 minute x 30 000) + (2 minutes x 22 000)]/60 = 1 233,33 heures Temps ncessaire, battement compris : (31 550 1 233,33) x 1,1 = 33 348,33 heures ce qui est infrieur au temps disponible. Montant des conomies ralises : 10 000 x 2 = 20 000 La suppression de la section de contrle et le reclassement des deux employs dans un autre atelier de lentreprise permet dconomiser 16 800 x 1,4 = 23 520 . Montant duquel il faut dduire 3 786 de contrats qualit. Montant des conomies ralises : 23 520 - 3 786 = 19 734 La proposition de Bruno Durand ne sera, pour linstant, pas retenue car le stockage ne permettra pas raliser de relles conomies du fait des charges fixes et que limpact, dans un premier temps, sera lapparition dun cot de sous-activit. La rflexion de Jeanne Gilles aurait les consquences suivantes : - conomies de tissu : [(0,16 x 11 000 x 26) + (0,05 x 57 000 x 23) + (0,06 x 30 000 x 23) + (0,08 x 22 000 x 23) + (0,15 x 57 000 x 14,6) + (0,15 x 30 000x 15,4) + (0,14 x 22 000 x 18) + (0,16 x 90 000 x 16)] x 0,05 = 33 658 - cot supplmentaire : 14 000 Montant des conomies ralises : 33 658 14 000 = 19 658 Les propositions dArmelle Majape auraient les consquences suivantes : - conomies demballages : (75 600 x 0,2) (63 000 x 0,3) = 3 780 - conomies sur la dentelle : [0,4 x (2 - 1,4)] x 22 000 = 5 280 - une ventuelle rduction des frais dapprovisionnement et de gestion des fournisseurs du fait de la diminution du nombre de rfrences matires, seulement si une partie des frais pouvait disparatre. Montant certain des conomies ralises : 3 780 + 5 280 = 9 060 Do un total dconomies potentielles de 68 452 ce qui se situe au-dessus des 59 700 recherchs permettant ainsi datteindre lobjectif global de cot et de rentabilit. CRCF Pierre Lecocq Validation Jacques Sornet
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7) Les consquences en matire de ressources humaines et de gestion du changement concernent bien-sr les transferts de quatre salaris qui devront quitter le piquage ou le contrle, deux dentre eux tant transfrs de latelier bodies vers Alix . Il va falloir dterminer les salaris susceptibles d'tre transfrs, les former et les prparer ce transfert et les intgrer dans leur nouvelle entit. Hormis les problmes de proximit gographique, peuvent se poser des problmes de rupture avec des habitudes de travail et de sparations de collgues auxquels les personnes concernes taient habitues. Les salaris transfrs vont aussi tre confronts directement une culture d'entreprise diffrente ( laquelle seront, tt ou tard, aussi confronts les autres salaris de l'atelier du fait de la reprise de celui-ci par Alix) et un changement de normes de groupe. De plus, et surtout suite une reprise par une autre entreprise, ce type de transfert peut aussi, sans parler de plan social pour l'immdiat, faire craindre d'autres suppressions de postes dans le futur, ce qui peut dtriorer le climat social dans l'usine. Enfin, quelle que soit la nature du changement, nombre d'individus redoutent tout changement et font systmatiquement de la rsistance face au changement, ceci par pure crainte du changement ou, dans le cas prsent, par manque de motivation pour une volution, mme personnelle, par manque de comptences pour voluer ou encore du fait des difficults de compatibilit des cultures des deux entits. Concernant les actions mener en matire de conduite du changement Distinguer les diffrents types de changement pour les diffrentes catgories de personnel, car il va falloir agir diffremment selon les groupes d'individus de l'atelier : changement incrmental et relativement minime au niveau des tches du fait des produits proposs qui peuvent tre quelque peu diffrents de ceux fabriqus auparavant mais qui restent cependant des bodies ; changement plus radical et global pour tous les salaris de l'atelier, pour ce qui est de l'organisation en gnral et des repres globaux et culturels, du fait du rattachement de l'atelier Alix ; changement radical et global au niveau de l'acteur (et pas seulement au niveau des tches) pour les quatre salaris transfrs qui vont se voir confier d'autres tches, dans un nouveau milieu de travail, avec une culture diffrente laquelle ils vont tre directement confronts. Procder par ordre sans brler les tapes au sens de Lewin : Dgel ( unfreezing ) : remise en question de la situation existante en faisant ressortir clairement les enjeux pour la survie et le dveloppement de l'entreprise, en gnral, et de l'atelier, en particulier. Cela passe essentiellement par une communication claire sur les tenants et aboutissants de l'opration, sur la chance ventuellement offerte aux salaris dplacs d'avoir une volution de carrire intressante dans l'entreprise etc. Dplacement ( moving ), se ralisant le plus posment possible en dfinissant les profils concerns, en faisant ensuite une premire slection des salaris susceptibles d'tre dplacs (en plus des deux du contrle), puis, en faisant avec chacun d'eux un bilan de comptences et, enfin, aprs propositions et ngociations avec eux, en oprant le choix dfinitif qui sera suivi des formations ncessaires. Reconglation ou reprise en masse ( refreezing ) : intgration des salaris CRCF Pierre Lecocq Validation Jacques Sornet
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dans leurs nouvelles entits et suivi des effets de cette intgration, consolidation et stabilisation pour ces salaris. Ces diffrentes phases devront tre menes en jouant cartes sur table avec les salaris en communiquant, en expliquant et en tant le plus possible l'coute du personnel. De mme, dans un processus comme celui-ci, il est important de prendre les diffrentes sources de motivations dcrites tant par les auteurs traitant des contenus que des processus de la motivation.
8) Prix cession 9,8 14,0 Rsultat gde distrib 12,4 18,2 24,2 Rsultat mag sp 12,80 15,91 13,36 Cot 9,65 13,28 Mthode cot minute Marge Quantit Montant 0,15 90000 13500 0,72 57000 41040 54540 -0,40 30000 -12000 2,29 22000 50380 10,84 11000 119240 157620 Total 212160 Cot 8,20 10,66 17,11 20,42 18,04 Mthode ABC Marge Quantit 1,60 90000 3,34 57000 -4,71 -2,22 6,16 30000 22000 11000 Total ABC 144000 190380 334380 -141300 -48840 67760 -122380 212000

(NB : le total nest pas exactement identique selon les deux mthodes, la diffrence tant lie aux arrondis) Ainsi que les analyses prcdentes lavaient fait ressortir, dans la mthode du cot minute les produits vendus en grandes surfaces subventionnent les produits destins aux magasins spcialiss. Aussi, les rsultats spcifiques des deux catgories de produits calculs par la mthode du cot minute font ressortir une rentabilit plus leve pour les produits destins aux magasins spcialiss, alors quavec la mthode des cots base dactivits la rentabilit des produits vendus en grande distribution est trs forte et les produits pour magasin spcialiss sont globalement trs dficitaires. Alors que la stratgie est de pntrer le march haut de gamme et quil convient dinciter les acteurs de lorganisation forcer sur ces produits, le systme de cots base dactivits indique des rsultats globalement trs dficitaires pour ces produits. Aussi, la mthode de calcul selon le cot minute, bien que moins prcise, est la plus pertinente en matire dalignement stratgique car elle incite aux comportements et aux choix qui vont dans le sens de la stratgie de lentreprise. Ainsi, ce qui est important dans le calcul des cots, ce nest pas toujours leur vrit (si tant est quil y en ait une et une seule), mais leur influence sur les actions entreprises par les acteurs. Un cot est aussi pdagogique et politique. Le systme danalyse des cots nest pas seulement l pour quantifier la performance prsente ou passe de lentreprise, mais il doit aussi aider crer le futur.

CRCF Pierre Lecocq Validation Jacques Sornet

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