UNIVERSITATEA SPIRU HARET FACULTATEA DE CONTABILITATE I FINANE SPECIALIZAREA MANAGEMENT DISCIPLINA: MANAGEMENT GENERAL Scopul i obiectivele disciplinei

Cursul i propune ca obiective principale: - prezentarea fondului principal de cunotine ce constituie coninutul managementului modern; - refiefarea principalelor elemente teoretico-metodologice aplicabile cu prioritate n managementul firmei n condiiile economiei de pia; - punerea la dispoziia studenilor a unui set de studii de caz referitoare la componente majore ale managementului; - facilitatrea formrii unei concepii manageriale moderne -declanarea formrii de comportamente manageriale raionale.

I. Introducere n management
Managementul este profesia care const n a conduce, ntr-un anumit context, un grup de exponeni, avnd drept scop realizarea n comun a obiectivelor potrivite finalitilor organizaiei creia i aparin. Totodat, managementul este o meserie, o activitate, o practic ce presupune un ansamblu de tehnici, de priceperi i un sistem de relaii; nu este nici doar un proces abstract, nici doar o teorie. Managementul este o ocupaie care se exercit ntr-un anumit context-cadru, adic: - mediul economic, politic, social caracterizat prin restricii i oportuniti; - mediul cultural, mentaliti, tradiii, etc. Exist dou mari obiective ale managementului: - reformarea continu a organizaiilor, aezarea lor pe principii de eficien; - restructurarea permanent a mentalitii i adaptarea la cerinele i condiiile economiei de pia. Realizarea acestor obiective reclam identificarea incompatibilitilor ntre diferite segmente ale mecanismelor interne de funcionare ale organizaiilor i exigenele mediului extern, prin stabilirea unui diagnostic al strii de sntate al organizaiei, pe baza analizei punctelor tari, a punctelor slabe, a riscurilor i oportunitilor. Geneza i evoluia managementului n evoluia managementului, ca tiin, se pot distinge mai mute etape: - etapa conducerii empirice, unde intuiia i experiena conductorului dein locul principal; - etapa consolidrii conceptelor teoretice generale ale managementului ca tiin; - etapa contemporan a dezvoltrii tiinei managementului. n literatura de specialitate sunt reinute pentru abordri principale care au contribuit semnificativ la consolidarea managementului, ca tiin: a. Abordarea scolastic, care trateaz managementul din patru perspective distincte: - managementul tiinific; - managementul administrativ; - relaiile i comportamentul uman;

- tiina managementului ( coala cantitativ). b. Abordarea procesual trateaz managementul ca o mulime de funcii care se intercondiioneaz; c. Abordarea sistematic, care accentueaz imaginea de sistem a organizaiei i a managementului acesteia; d. Abordarea de contingen, care evideniaz faptul c armonizarea diferitelor metode manageriale este dependent de influena factorilor mediului ambiant. Procesele i relaiile manageriale Esena managementului este exprimat prin dou componente: a. Procesele de management, care se concretizeaz printr-o palet larg de decizii i aciuni pentru determinarea obiectivelor firmei, resurselor i mijloacelor necesare realizrii lor. n cadrul procesului de management echipa de conducere a firmei acioneaz, folosind metode i tehnici de conducere specifice, asupra personalului din subordine pentru realizarea obiectivelor propuse n condiii de eficien. Procesul de management are un caracter ciclic; el se deruleaz, n general, n mai multe faze i anume: - faza previzional - faza de operaionalizare - faza final b. Relaiile de management complexe impuse de realizarea procesului de management se stabilesc ntre membrii echipei de conducere, pe de o parte, ntre acetia i toi ceilali angajai ai firmei, pe de alt parte, precum i ntre membrii Staff-ului altor firme, organisme financiare etc. Principiile i sistemul de management Principiile generale ale managementului sunt: 1. Principiul asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al firmei i caracteristicile sale eseniale i ale mediului ambiant funcionalitatea i competitivitatea firmei implic o permanent corelare, adaptare i perfecionare a sistemului de management la situaia efectiv existent n cadrul su, la cultura organizaional i la contextul socio-economic n care i desfoar activitile; 2. Principiul managementului participativ exercitarea celor mai importante i complexe procese i relaii de management n cadrul firmei este necesar s se bazeze pe implicarea de manageri, specialiti i reprezentani ai proprietarilor apelnd la leadership i realiznd un nou tip de cultur organizaional; 3. Principiul motivrii tuturor factorilor implicai, a stakeholderilor n activitile firmei motivarea exprim necesitatea unei asemenea stabiliri i utilizri a stimulentelor i sanciunilor materiale i morale de ctre factorii decizionali nct s asigure o mpletire armonioas a intereselor tuturor prilor implicate, a stakeholderilor organizaiei, generatoare de performane superioare ale organizaiei; 4. Principiul eficacitii i eficienei dimensionarea, structurarea i combinarea tuturor proceselor i relaiilor manageriale este necesar s aib n vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile i necuantificabile ale firmei n vederea asigurrii avantajului competitiv.

II. Firma
Firma este ca orice alt organizaie un sistem deschis spre macrosistemul cruia i aparine (mediu economic i social), pentru c:

este o component a macrosistemului economic i social, unde intr n relaii cu organizaii din alte domenii de activitate (telecomunicaii, construcii, industrie, organizaii guvernamentale, bnci etc.); i asigur toate inputurile (materiale, financiare, oameni .a.) i ofer produse, servicii, informaii diverilor consumatori sau utilizatori din mediul economic cu care se afl n schimb permanent de substan, energie, informaie. Deci, firma, abordat ca sistem, se caracterizeaz prin: frontiera care o separ de mediul su; elementele care o compun i care formeaz structura sa; relaiile existente ntre elemente i care asigur interdependena lor; obiectivele de realizat. ntreprinderile pot fi grupate dup un sistem complex de criterii, i anume: 1. Dup forma de proprietate: - ntreprindere proprietate particular, individual, personal sau familial; - ntreprindere proprietate particular n asociaii (n cooperative, n comandit i n societi pe aciuni etc.); - ntreprindere proprietate public (de stat): a administraiei centrale; a administraiei locale; - ntreprindere proprietate mixt (particular i public, autohton i strin). Unitile economice proprietate public se organizeaz i funcioneaz, sub form de regii autonome i societi comerciale. 2. n raport cu domeniile de activitate se disting: - ntreprinderi agricole; - ntreprinderi industriale; - ntreprinderi comerciale; - ntreprinderi prestatoare de servicii; - ntreprinderi financiare, de credit, de asigurri etc. 3. n raport cu apartenena la una dintre ramurile industriale de activitate, ntreprinderile se pot clasifica: Dup caracterul materiei prime: - ntreprinderi extractive; - ntreprinderi prelucrtoare; Dup continuitatea procesului tehnologic: - ntreprinderi cu procese tehnologice continue; - ntreprinderi cu procese tehnologice discontinue. 4. n raport cu timpul de lucru, n cadrul anului calendaristic se deosebesc: - ntreprinderi ce funcioneaz tot timpul anului, continuu sau discontinuu; - ntreprinderi sezoniere. 5. n raport cu nivelul de specializare se deosebesc: - ntreprinderi specializate ; - ntreprinderi universale; - ntreprinderi mixte. 6. n raport cu tipul de producie se deosebesc: - ntreprinderi cu producie de unicate; - ntreprinderi cu producie de serie (mic, mijlocie, mare); - ntreprinderi cu producie de mas. 7. n raport cu metodele de organizare a produciei se deosebesc: - ntreprinderi cu producia organizat n flux;

ntreprinderi cu producia organizat dup metode specifice produciei de serie i unicate. 8. n funcie de apartenena naional, pot fi: - ntreprinderi naionale, n care patrimoniul se afl integral n proprietatea unei persoane fizice sau juridice din ara respectiv. - ntreprinderi multinaionale, ale cror filiale componente i desfoar activitatea n dou sau n mai multe ri; aceste ntreprinderi sunt, de regul, proprietatea unui grup economic privat sau cu caracter internaional; - ntreprinderi mixte sau ntreprinderi conjuncte internaionale (joint-venture), care se caracterizeaz prin participarea cu capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau juridice din mai multe ri. Veniturile obinute sunt distribuite n funcie de contribuia fiecrei firme la constituirea capitalului social. 9. n funcie de amploarea factorilor de producie utilizai, de mrimea rezultatelor economico-financiare etc., ntreprinderile pot fi difereniate dup gradul de mrime (dimensiune) n mici, mari, grupuri i conglomerate de ntreprinderi. Dimensiunea firmei reprezint un concept care conjug un ansamblu eterogen de elemente microeconomice i organizatorice ce pot fi abordate din unghiuri diferite. Configuraia structural i dimensiunea organizatoric a unei firme pot fi influenate de urmtoarele dimensiuni primare: a. specializarea, respectiv diviziunea muncii n cadrul organizaiei; b. standardizarea, care se refer la procedurile formalizate ale organizaiei; c. formalizarea, respectiv gradul de extindere a procedurilor, regulilor i comunicaiilor scrise; d. configuraia, adic organizarea general a ntreprinderii; e. tradiionalismul, adic ponderea procedurilor standardizate, dar nescrise. Combinarea diferitelor dimensiuni primare ale structurii organizatorice conduce la dimensiunile fundamentale ale ntreprinderii, care pot fi: - structura activitilor; - concentrarea autoritii; - controlul fluxului muncii; - dimensionarea relativ a activitilor auxiliare i funcionale din cadrul ntreprinderii. Dimensiunile diferite ale firmei - mari (corporaii, concerne, trusturi etc.), mijlocii i mici antreneaz raporturi de dominaie sau de dependen ntre firme, eficiena concurenei firmelor de dimensiuni foarte diferite pe pia, raporturile ntre decideni i subordonai etc. ntr-o concepie general, ntreprinderile mici i mijlocii pot fi considerate entiti economice n care criteriul de baz de definire i clasificare este cel al numrului de salaria/i de la 1 la 50 sau de la 1 la 100 pentru ntreprinderile mici i de la 101 la 500 pentru ntreprinderile mijlocii. Avnd la baz reglementrile Uniunii Europene n domeniu, n Romnia definirea ntreprinderilor mici i mijlocii cu activitate n sfera produciei materiale i serviciilor se face astfel8: a. microntreprinderi - pn la 9 salariai; b. ntreprinderi mici - ntre 10 i 49 de salariai; c. ntreprinderi mijlocii - ntre 50 i 249 de salariai. Acestui criteriu, al numrului de salariai, i se asociaz criterii suplimentare, cum sunt: - cifra de afaceri; - mrimea capitalului investit; - mrimea profitului; - mrimea activelor.

Criteriile de apreciere, n demersul pentru nfiinarea ntreprinderilor mici i mijlocii, pot fi urmtoarele: - criteriul economic - criteriul determinant; - criteriul tehnic-tehnologic - criteriul de condiionare; - criteriul teritorial (zonal) criteriul favorizant; - criteriul utilitilor - criteriul de funcionalitate; - criteriul social - criteriul de impact. n contextul de afaceri din Romnia, n general, procesul de constituire i dare n funciune a unei firme (ntreprinderi) presupune mai multe etape: a. ntocmirea formalitilor de nfiinare a firmei, de natur juridic, social, fiscal Achiziionarea i instalarea echipamentului tehnic, recrutarea i angajarea personalului, aprovizionarea cu resurse materiale i energetice etc. b. Organizarea intern a firmei, prin care se proiecteaz structura organizatoric a firmei, se elaboreaz regulamentul de organizare i funcionare, organizarea contabilitii etc.

III. Sistemul organizatoric al firmei

Organizarea formal a unei firme este bazat pe acte normative i dispoziii manageriale interne i cuprinde: organizarea procesual, prin care se asigur delimitarea i dimensionarea funciunilor, respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate i componentele structural-organizatorice ale firmei; organizarea structural, prin care se asigur coroborarea diferitelor subdiviziuni organizatorice (posturi de munc, compartimente de munc etc.) ntr-o anumit configuraie, adecvat realizrii obiectivelor firmei. Ca expresie a organizrii formale, respectiv a organizrii structurale, structura organizatoric a unei ntreprinderi se proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i documente oficiale. Structura organizatoric component a structurii generale a firmei reflect anatomia ntreprinderii. Modul de concepere, detaliere i implementare a acesteia influeneaz nemijlocit asupra activitilor impuse de realizarea obiectivelor firmei. Structura organizatoric poate fi definit ca reprezentnd ansamblul persoanelor, subdiviziunilor i al relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei. Structura organizatoric creeaz cadrul pentru: stabilirea i distribuirea sarcinilor i/sau activitilor; planificarea activitilor la toate nivelurile organizaionale; monitorizarea rezultatelor. Componentele primare ale structurii organizatorice sunt: a. Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind definit, prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenele, responsabilitile asociate, care revin spre exercitare, n mod regulat, unei persoane angajate n ntreprindere. Obiectivele individuale ale postului de munc justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui. Pentru realizarea lor, titularului postului i sunt conferite sarcini i responsabiliti adecvate. b. Funcia reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor, omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i organizat unui angajat al firmei. Funcia unei persoane este definit prin: - atribuiile si sarcinile de ndeplinit; - responsabilitile i sarcinile de ndeplinit; - competenele i relaiile pe care salariul trebuie s le manifeste.

Una dintre caracteristicile funcionrii unei firme o reprezint marea complexitate a activitilor economico-sociale ocazionate de realizarea proceselor de producie specifice, pentru asigurarea competitivitii i adaptabilitii la cerinele pieei interne i externe, pentru folosirea eficient a factorilor de producie atrai. Pentru realizarea acestor obiective, procesul de management ocazioneaz exercitarea n majoritatea cazurilor a unui ansamblu de funcii (atribute) manageriale. Prin funcii (atribute) manageriale se neleg anumite grupe omogene activiti, ce trebuie efectuate de manageri, n scopul realizrii funciunilor de baz specifice fiecrei firme. Conducerea unei firme presupune exercitarea urmtoarelor funcii: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Funcia de previziune este prioritar ntr-un ciclu managerial, deoarece cuprinde totalitatea deciziilor i activitilor prin care se stabilesc condiiile viitoare de aciune, se fixeaz obiectivele ce trebuie urmrite, se evalueaz dimensiunea mijloacelor materiale, financiare i umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate. Funcia de organizare cuprinde activitile ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim n vederea obinerii eficienei economico-sociale maxime. n prezent, se consider c organizarea, ca funcie managerial, cuprinde: - organizarea managerial; - organizarea produciei; - organizarea muncii. Funcia de coordonare cuprinde totalitatea procedeelor i activitilor, prin care conducerea unei firme declaneaz aciunile diferitelor verigi funcionale, de producie i concepie n vederea ndeplinirii la timp i n condiii optime a obiectivelor stabilite. Funcia de comand (Decizie - antrenare) include totalitatea deciziilor, dispoziiilor, hotrrilor, precum i a altor msuri luate de manageri n vederea ndeplinirii de ctre subordonai a atribuiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor asumate. Funcia de control evaluare - reglare presupune verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar diferitele activiti n raport cu programele fixate, evidenierea abaterilor ce apar i luarea unor msuri corective. n funcie de momentul exercitrii, aciunile de control-reglare pot fi: preventive,operative, postoperative. n funcie de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor se disting mai multe tipuri de relaii, respectiv: A. Relaii de autoritate, instituite prin reglementri oficiale, a cror manifestare este deci obligatorie. n aceast categorie se includ: - relaiile ierarhice, care exprim raportul intre titularul postului de conducere i cei ce dein posturi de execuie; - relaiile funcionale, care reprezint o expresie a exercitrii autoritii funcionale de ctre compartimente specializate care pot emite o serie de indicaii metodologice, recomandri, studii etc.; - relaiile de stat major pot lua natere ca urmare a delegrii sarcinilor, responsabilitii i competenelor de ctre conducere anumitor persoane nalt calificate n vederea soluionrii unor probleme complexe. B. Relaii de cooperare care se stabilesc ntre titularul unui post situat pe acelai nivel ierarhic cu titularul altui post, dar aparinnd unui compartiment diferit, n scopul realizrii n comun a anumitor obiective. C. Relaii de control. D. Relaii de reprezentare. Acestea reprezint legturile dintre reprezentanii mputernicii ai firmei (manageri) i reprezentanii diferitelor organizaii

profesionale, sindicale din interiorul firmei sau persoane fizice sau juridice din afara acesteia. E. Ordinea componentelor organizatorice este exprimat prin: Nivelul (treapta) ierarhic, reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeai distan de conducerea superioar a firmei. Ponderea ierarhic (aria de control sau norma de conducere), reprezentat de numrul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere. Numrul persoanelor ce pot fi coordonate eficient de un cadru de conducere este determinat n funcie de o serie de factori, ca: natura i gradul de complexitate a activitilor; volumul de informaii, metodele obinerii, prelucrrii i transmiterii lor; dispersia teritorial a unitilor conduse; capacitatea organizatoric i motivarea conductorului i executanilor etc. Tipuri de structuri organizatorice a. Tipul de structur ierarhic (liniar) este una dintre cele mai simple structuri organizaionale, fiind utilizat frecvent. Aceast structur reprezint linia de comand care definete direcia n care autoritatea i deciziile pornesc de sus n jos, iar raportrile urmeaz aceleai trasee, dar de jos n sus. b. Tipul de structur funcional Termenul de "funcional" face legtura cu funciunile exercitate ntr-o firm. Acestea sunt integrate de conducerea strategic, iar autoritatea de specialitate este delegat specialitilor. c. Tipul de structur liniar (ierarhic) - funcional mbin cele dou tipuri prezentate anterior, astfel nct activitile executive sunt grupate ntr-un mod similar cu structurile liniare, iar funciunile sunt grupate ca n structura funcional. d. Tipul de structur divizional n cazul organizaiilor mari, activitile se grupeaz n structuri de autoritate i decizie mai mici (divizii), pentru a putea fi mai uor de condus. Gruparea n divizii are n vedere diferite criterii: familia de produse; tipurile de clieni; procesele i tipurile de echipamente utilizate; zona geografic etc. e.Tipul de structur matriceal este reprezentat de o reea de relaii cu autoritate intersectat, similar interseciei coloanelor cu liniile unei matrice. n aceast structur coloanele reprezint liniile de autoritate din structura formal, iar liniile cele din structura informal. Acest tip de structur a fost conceput pentru managementul prin proiecte. f.Tipul de "structur pe 5 niveluri" propus de H. Mintzberg este un model mai dinamic al structurii organizaionale. Acest model este capabil s explice tensiunile i interaciunile dintre diferite grupuri de interes ale unei organizaii, care au scopuri i activiti diferite.

IV. Sistemul decizional al firmei

n general, decizia este definit ca fiind rezultatul unui proces contient de alegere a unei linii de aciune din mai multe variante posibile pentru realizarea, n condiii optime, a scopului propus. Decizia managerial este un produs al managementului firmei i reprezint o linie de aciune, aleas n mod contient, dintr-un numr de alternative posibile, n scopul realizrii anumitor obiective n condiii de eficien maxim. Aceasta influeneaz aciunile i comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Deci, n definirea unei decizii manageriale se are n vedere: a) existena mai multor alternative pentru realizarea obiectivelor urmrite;

b) orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor previzionate; c) decizia influeneaz aciunile unor alte persoane dect decidentul. Se poate spune c decizia managerial este o relaie sociouman cu doi parametri: - forul de decizie; - instana de execuie. Pentru a asigura maximizarea eficienei economice, decizia trebuie s rspund la urmtoarele cerine: s fie fundamentat tiinific, ceea ce presupune: - s se foloseasc metode de cunoatere i abordare realiste i tiinifice; - s se ia n considerare aciunea legilor economice; - folosirea corespunztoare a unor tehnici de prelucrare a datelor i de formulare a deciziei; - nlturarea rutinei, practicismului, subiectivismului i improvizaiei n adoptarea deciziei. s fie adoptat de organul de conducere care are mputernicirea legal; s fie complet, s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte a deciziei de ctre cel ce o execut; s fie formulat clar i concis pentru a fi recepionat corect; s fie adoptat la timp i aplicat la momentul oportun; s se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevd a fi adoptate; s fie luat operativ, astfel nct s permit valorificarea tuturor posibilitilor firmei - umane, materiale, financiare -, s prentmpine i s rezolve la timp eventualele contradicii ce pot aprea n desfurarea proceselor economice; s asigure maximum de eficien. Avnd n vedere marea diversitate a deciziilor, se impune o anumit grupare a lor dup o serie de criterii: a) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident: decizii n condiii de certitudine - cnd se cunosc posibilitile de realizare a obiectivului propus. n acest caz, variabilele cu care se opereaz pot fi controlate, existnd posibilitatea anticiprii evoluiei lor. decizii n condiii de risc - se caracterizeaz prin existena mai multor stri ale condiiilor obiective, dar pentru care nu se cunosc dect probabilitile de apariie a lor. b) dup orizontul de timp i implicaiile asupra activitii firmei pot fi: decizii strategice, care vizeaz o mare perioad de timp, influennd activitatea de ansamblu a firmei (de exemplu: decizii de restructurare a activitii, decizii de investiii, decizii de retehnologizare) decizii tactice, care vizeaz o perioad mai mic dect cea a deciziilor strategice i influeneaz numai o parte a activitii firmei. decizii curente, care vizeaz o perioad de timp redus, se adopt la niveluri medii i inferioare de conducere, de regul n condiii de certitudine. c) n funcie de frecvena elaborrii lor sunt: decizii unice; decizii repetitive: - periodice (care se emit la intervale de timp regulate) - aleatorii (se repet n mod regulat, emiterea lor fiind impus, de regul, de factori necontrolabili). d) dup amploarea competenei decizionale: decizii integrale, emise de managerul care poart integral responsabilitatea pentru consecinele acestora;

 decizii avizate, a cror aplicare presupune avizarea anterioar de ctre un nivel ierarhic superior. e) n funcie de numrul de criterii folosite n fundamentarea deciziei pot fi: decizii unicriteriale; decizii multicriteriale. f) dup gradul de cuprindere al decidentului: decizii unipersonale; decizii de grup. Adoptarea i aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care comport mai multe etape, i anume: 1. Identificarea i definirea problemei (a obiectivului) n legtur cu care se va lua decizia. n aceast etap se precizeaz: obiectivul de realizat; persoanele sau compartimentele implicate n realizarea obiectivului; se precizeaz gradul de noutate a problemei puse n discuie. 2. Culegerea informaiilor necesare pentru: - relevarea laturii juridice a problemei de rezolvat; - studierea informaiei cu caracter normativ; - culegerea i studierea informaiei actuale din tiin i tehnic; - studierea performanelor, a realizrilor de vrf din domeniul respectiv; - culegerea i prelucrarea informaiei curente; - culegerea i studierea modificrilor referitoare la volumul i calitatea resurselor necesare realizrii deciziei. 3. Stabilirea criteriilor de evaluare a rezultatelor firmei: - criteriul COST; - criteriul PRODUCTIVITATE; - criteriul PROFTT; - criteriul VNZRI PE PIEE EXTERNE (EXPORT). 4. Selectarea i prelucrarea informaiilor. 5. Elaborarea alternativelor de aciune posibile, respectiv a metodelor de realizare a obiectivelor. n aceast etap, important este evaluarea corect a fiecrei alternative decizionale propuse cu sublinierea avantajelor i dezavantajelor poteniale ale fiecreia. 6. Alegerea variantei optime de decizie, n funcie de criteriile recomandate i evalurile efectuate. 7. Transmiterea i punerea n aplicare a variantei optime a deciziei. Aceast etap trebuie pregtit cu foarte mare atenie n sensul asigurrii unui climat psihosocial adecvat, mai ales n cazul deciziilor care genereaz schimbri radicale n cadrul firmei. 8. Evaluarea rezultatelor obinute prin aplicarea deciziilor, respectiv: - se determin msura n care obiectivele propuse au fost realizate. Sunt semnalate cauzele; - se formuleaz proiectul de perfecionri metodologice necesar activiti viitoare; - pentru eliminarea unor abateri se pot formula decizii conexe viznd nlturarea unor abateri semnalate deja.

V. Sistemul informaional al firmei

Sistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite informaionale organizate ntr-o concepie unitar, utiliznd metode, proceduri, resurse materiale i umane pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau transmiterea datelor i informaiilor. Prin intermediul acestora se asigur interconexiunile informaionale dintre subsistemul decizional i cel operaional cu scopul realizrii obiectivelor propuse. Componentele sistemului informaional sunt:data, informaia, fluxul informaional, proceduri informaionale i mijloacele de tratare a informaiilor. Subsistemul informaional prezint o mare importan n cadrul firmei, importan determinat de funciile acestuia: decizional, operaional i documentar. n proiectarea informaional-decizional de ansamblu se manifest mai multe orientri: l) O prim orientare presupune proiectarea suporilor fizici ai majoritii activitilor informaionale (documentaia) i stabilirea circuitelor acestora cu ajutorul unei simbolistici adecvate. n acest caz nu se are n vedere prelucrarea electronic a informaiei. 2) O alt orientare presupune folosirea tehnicilor de prelucrare electronic a informaiei i de reproiectare a fluxurilor informaionale. 3). Alt serie de orientri propune analiza att a proceselor informaionale, ct i decizionale, n cadrul mai general de perfecionare a managementului firmei. n acest caz, locul central al analizei este ocupat de procesul decizional n corelaie direct cu numeroasele influene exercitate asupra sa de ctre subsistemul informaional. 4) O orientare nou n metodologiile de proiectare informaional-decizional este de inspiraie pur cibernetic i are ca punct de plecare obiectivele sale. Proiectarea va ncepe de la obiectivele subsistemului, care vor fi detaliate dac este cazul, pn la nivelul obiectivelor derivate. Subsistemul informaional proiectat i folosit trebuie s rspund obiectivelor firmei i s ajute efectiv la fundamentarea deciziilor manageriale. De aceea la mbuntirea subsistemului informaional trebuie avute n vedere o serie de principii: - subsistemul informaional s fie conceput i s funcioneze n concordan cu obiectivele asumate de managementul firmei; - s se asigure corelarea subsistemului informaional cu subsistemul decizional, innd seama de particularitile organizrii structurale a firmei; - tratarea informaiilor s fie fcut unitar din punct de vedere metodologic; - subsistemul informaional s fie concentrat asupra abaterilor care pot influena calitatea deciziilor; - asigurarea timpului necesar pentru reacia celorlalte componente ale subsistemului informaional; - asigurarea unor informaii ct mai complete prin prelucrarea celor primare; - asigurarea flexibilitii i eficienei subsistemului informaional.

VI. Sisteme, metode i tehnici de management

Metoda de management este acea modalitate managerial ale crui faze i componente sunt precis conturate i riguros structurate ntr-un ansamblu funcional ce faciliteaz exercitarea unor componenteale procesului managerial cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii unuia sau mai multor manageri. Sistemul de management este un ansamblu coerent de elemente-principii, regului, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale-prin intermediul crora se asigur

modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau a celei mai mari pri a funciilor procesului de management pentru o firm n ansamblul su ori pentru principalele componente n vederea profitabilitii economice. Tehnicile de management privesc realizarea unor atribuii sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri. Managementul prin obiective un sistem de management bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Managementul prin proiecte un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acesta se poate diviza n trei categorii: -managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual - managementul pe baz de proiecte cu stat major - managementul pe baz de proiecte mixt. Managementul pe produs - un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind fabricarea i comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativ n producia ntreprinderii, unui cadru de conducere care se ocup n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii sale. Managementul prin bugete - un sistem de management ce asigur previziunea, controlul i evaluarea activitilor firmei i ale principalelor sale componente procesuale i structurale, cu ajutorul bugetelor. Etape de implementare ale managementului prin bugete: -delimitarea i gestionarea centrelor de gestiune -elaborarea i fundamentarea bugetelor -lansarea bugetelor pe centre de gestiune -decontarea produciei i analiza postoperativ a abaterilor -evaluarea activitilor centrelor de gestiune Managementul prin excepii un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea firmei. Etapele de concepere i aplicare a managementului prin excepii: -previzionarea obiectivelor i stabilirea normelor i a tuturor celorlalte elemente ce concur la desfurarea activitilor firmei -se precizeaz toleranele pentru care se admit variaiile de la valorile previzionate, precum i nivelul abaterilor la care informaiile declaneaz luarea de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic superior -aplicarea propriuzis a managementului prin excepii implic compararea realizrilor cu nivelurile previzionate -luarea deciziilor ce se impun n vederea nlturrii abaterilor Managementul participativ const n exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari i/sau manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central. Metode i tehnici specifice de management

Diagnosticarea acea metod folosit n management, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte i slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor ce le genereaz. edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub cordonarea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informativ sau decizional. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Tabloul de bord reprezint un ansamblu de informaii curente, referitoare la principalele rezultate ale activitii firmei sau a unora dintre ele i la factorii principali ce condiioneaz derularea lor eficace i eficient.

VII. Managerii
Managerii sunt persoanele care efectiv dein posturi manageriale, adic crora le sunt nemijlocit subordonai ali componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane. Tipuri de manageri i stiluri manageriale Principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt: -tipul sistemului managerial al firmei -personalitatea managerilor -amploarea competenelor acordate acestora -potenialul i personalitatea subalternilor -natura proceselor de munc -cultura firmei -intensitatea i coninutul organizaiei sindicale Prin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere. n societile comerciale i regiile de stat romneti deosebim trei tipuri de manageri: -participativi -participativi-autoritari -autoritari Managerii de tip participativ se caracterizeaz printr-o solid pregtire att n domeniul managementului, ct i n domeniul n care se nscrie activitatea grupului condus. Tipul autoritar de manager se caracterizeaz prin situarea pe primul plan a relaiilor ierarhice de subordonare, utiliznd pe scar redus delegarea i consultarea subordonailor Tipul de manager participativ-autoritar const ntr-o combinare n proporii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu subordonaii, efii i colegii. Trecerea la economia de pia este condiionat decisiv de implementarea n toate componentele economiei a managementului performant realizat de ctre manageri profesioniti. n ultimul deceniu leadershipul s-a conturat ca o component major a managementului prezentnd o influen major, decisiv asupra performanelor organizaiilor. Leadershipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i i determin s acioneze mpreun cu competen n vederea realizrii lor. La baza leadershipului se afl spiritul de echip, definit ca fiin starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. Spiritul de echip este rezultatul a patru procese:

-construirea ncrederii ntre persoanele implicate -stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele -derularea de procese decizionale participative -motivarea puternic, individual i de grup, pentru a contribui la realizarea targeturilor comune. n mod firesc stilurile de leadership sunt legate de stilurile manageriale cu care se suprapun, dar fa de care n acelai timp prezint i anumite elemente specifice. Avem patru stiluri de leadership: -autocratic caracterizat printr-o supraveghere strict a subordonailor de ctre ef; fluxurile informaionale sunt direcionate preponderent de sus n jos; insuflarea de team subordonailor. -birocratic n care comunicarea se realizeaz ntr-o msur n scris, ce pune accent pe documente i tampile ca mijloace principale de realizare i control al activitilor; descurajeaz iniiativa i inovarea i afecteaz moralul angajailor. -laissez-faire prin care, n cadrul unor direcii generale de aciune stabilite de managementul superior, se d libertate de aciune foarte mare subordonailor, controlul fiind aproape nul. -democratic are ca principale dimensiuni sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea, comunicaiile bune ascendente, descendente i orizontale, spiritul de deschdere i atmosfera prieteneasc n cadrul firmei.

VIII. Managementul resurselor umane

n competiia tot mai strns, att la nivel local, dar mai ales n mediul internaional, succese evidente au nregistrat ns nu att firmele care au reuit s in pasul cu tehnologia, ct cele preocupate deopotriv i de valorizarea capitalului uman. Rezultatele din ultimii ani demonstreaz c managerii care au descoperit, prin rennoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane, cum s ridice nivelul de competen a salariailor, n ce fel s mobilizeze oamenii sau cum s utilizeze dinamismul echipelor au reuit s fac fa mai uor provocrilor sau crizelor economice. Recrutarea i selecia resurselor umane Un loc aparte n managementul resurselor umane, datorit influenei pe care o exercit asupra ntregii organizaii, l dein activitile de recrutare, orientare i selecie a personalului. Calitatea forei de munc poate asigura succesul sau poate determina mari pierderi la nivelul organizaiei. Eficiena unei companii este direct proporional cu eficiena oamenilor care o compun. Competitivitatea unei organizaii va fi ntotdeauna n strns legtur cu utilizarea eficient a resurselor, i, n special a resurselor umane. Principii, etape i instrumente de recrutare O politic de recrutare trebuie s includ urmtoarele principii: - anunarea n interiorul companiei a posturilor libere; - rspunderea cu minim de ntrziere la toate cererile de angajare; - informarea potenialilor angajai cu privire la condiiile i cerinele de angajare pe posturile libere; - prelucrarea eficient i echidistant a tuturor cererilor de angajare primite; - cutarea candidailor potrivii pentru ocuparea postului liber pornind de la calificarea lor; - acordarea ateniei n mod echitabil fiecrei persoane solicitate pentru interviu; - evitarea pe ct posibil a discriminrilor privitoare la sex, ras, vrst, handicap fizic etc. n cadrul procesului de recrutare se parcurg n general urmtoarele etape: - stabilirea politicii de recrutare;

stabilirea recrutorilor; prospectarea intern a posibilitilor de angajare; prospectarea extern a posibilitilor de angajare. Procesul de selecie a personalului const n alegerea, conform anumitor criterii, a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post. Principalele etape ale procesului de selecie sunt: - trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor; - ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidaii; - invitarea acestor candidai la interviu; - desfurarea interviurilor i a testrilor auxiliare, cnd este cazul; - elaborarea i confirmarea unei oferte atractive; - anunarea n scris a candidailor respini; - informarea managerilor n legtur cu deciziile luate. Pregtirea i perfecionarea personalului Pregtirea i perfecionarea forei de munc sunt dou componente ale procesului de formare i de funcionare eficient a resurselor de munc n producia social. Ambele laturi ale acestui proces sunt indispensabile att pentru muncile fizice (meserii), ct i pentru muncile cu coninut intelectual (profesii). Pregtirea i perfecionarea forei de munc includ, fiecare n parte, dou laturi: pe de o parte pregtirea teoretic i perfecionarea teoretic, iar pe de alt parte pregtirea practic i perfecionarea practic. Fiind un proces dirijat n concordan cu obiectivele i nevoile organizaiei, pregtirea profesional parcurge o metodologie specific, ale crei etape sunt: A. Identificarea nevoii de pregtire. n practic aceast aciune se poate suprapune evalurii performanelor salariailor; diferenele dintre nivelul de performan necesar i cel real pot indica o nevoie de pregtire profesional. Cel mai frecvent, identificarea nevoilor de pregtire se fundamentez pe analiza fiecrui post. n identificarea nevoilor de pregtire profesional a angajailor, managerii trebuie s ia n considerare i modificrile din structura postului, care ar necesita pregtire suplimentar, chiar dac acum ocupantul postului are un nivel de pregtire corespunztor. Pentru a determina cerinele individuale i colective de pregtire se pot folosi cteva mijloace i metode: analiza activitii angajatului, a comportamentului su, a capacitii sale de a rezolva diferite probleme complexe; interviul; ancheta efectuat pentru un grup de munc; lista de control, care cuprinde tematica detaliat a unor programe de formare i perfecionare ce se intenioneaz a se organiza; folosirea consultanilor externi (specialiti n probleme de formare i perfecionare); fiele de apreciere anual. B. Elaborarea planului i programelor de formare i perfecionare a personalului. Planul elaborat pe ansamblul organizaiei constituie sinteza programelor individuale de formare i perfecionare a angajailor. C. Derularea programelor de pregtire. Programele de pregtire prin care un angajat al organizaiei poate trece succesiv sunt: - program de formare pe postul ocupat; - program de perfecionare pe postul ocupat;

-program de perfecionare n vederea promovrii ntr-un post superior. D. Controlul programelor de pregtire. Const n msurarea abaterilor (de la obiectivele stabilite) nregistrate pe parcursul derulrii programelor de pregtire i, pe aceast baz, evaluarea eficacitii programelor respective. Controlul se desfoar continuu, n trei perioade: - pe parcursul derulrii programului, avnd un caracter corectiv; - la sfritul programului, cnd are un caracter constatativ, urmrind s evidenieze nivelul de cunotine dobndit de participani; - n perioada ulterioar ncheierii programului, cnd are ca obiect evaluarea modificrilor de competen, a aptitudinilor participanilor la program. E. Evaluarea programelor de pregtire profesional Evaluarea este deseori dificil, ntruct este greu de stabilit obiective msurabile i de cules informaii relevante privind rezultatele nregistrate. n mod frecvent, pentru aprecierea programelor de pregtire profesional se recurge la: investigarea impresiilor participanilor la pregtire; testarea nivelului de pregtire al cursanilor; evaluarea eficienei activitii de pregtire prin compararea costurilor cu efectele obinute. Metodele i tehnicile de formare i perfecionare utilizate n programele de pregtire profesional sunt numeroase; alegerea unei anumite metode depinde de obiectivele urmrite, de mrimea i componena grupului ce va urma pregtirea i de rezultatele financiare disponibile pentru aceast activitate. n funcie de locul unde se desfoar, pregtirea profesional poate fi: a. Pregtire n afara organizaiei. b. Pregtirea n cadrul organizaiei. n funcie de locul de desfurare, perfecionarea profesional a personalului poate fi: a. Perfecionare la locul de munc, care include: Demonstraia ndrumarea Rotaia pe posturi Coaching-ul Mentoringul Participarea la edine b. Perfecionarea n afara locului de munc se poate realiza prin Cursuri de pregtire organizate de instituiile de nvmnt superior Prelegeri Simpozioanele Metoda studiilor de caz Metoda de nvare din aciune (action-learning) Metoda jocului de roluri Motivarea i recompensarea personalului Managerii pot obine succese n activitatea lor dac reuesc s neleag bine rolul pe care l joac motivaia n activitatea subordonailor. Majoritatea managerilor neleg comportamentul membrilor organizaiei, ei sunt preocupai pentru identificarea modului n care ar putea influena comportamentul lor pentru a stimula obinerea performanei i realizarea obiectivelor organizaiei. Motivaia este o stare interioar a unui individ ce iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti. n literatura de specialitate se menioneaza patru teorii de coninut ale motivaiei ca fiind cele mai importante i anume: ierarhia nevoilor a lui Maslow, teoria ERG, teoria succesului a lui Mc Clelland i teoria bifactorial a lui Herzberg.

Teoriile de proces ale motivaiei Teoriile de proces ncearc s descrie i s analizeze modul n care factorii personali interacioneaz i influeneaz comportamentul. Dou dintre cele mai cunoscute teorii de proces sunt: teoria nzuinelor i teoria echitii. Teoria nzuinelor Aceast teorie a fost elaborat de Victor Vroom i se bazeaz pe premisa c percepia nevoilor determin comportamentul uman, iar intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s adopte un anumit comportament. Aceast dorin poate s creasc sau s descreasc. Rezult c intensitatea motivrii fluctueaz. La baza acestei teorii stau patru ipoteze despre cauzele ce determin comportamentul membrilor unei organizaii: 1. o combinaie de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate) i de mediu sau organizaionali (controlul, reglementrile, sistemul de recompense) determin comportamentul unei persoane. 2. Membrii organizaiei decid propiul lor comportament n organizaie. 3. Persoane diferite au nevoi si obiective diferite. 4. Membrii organizaiei aleg individual din mai multe variante posibile, bazndu-se pe percepia lor, dac un comportament dat va conduce la rezultatul dorit. Teoria echitii 1. Teoria echitii a motivaiei este o explicaie a motivaiei bazndu-se pe obiectivitatea perceput de individ din poziia lui de angajat. Percepia inechitii poate afecta cu certitudine comportamentul lui. Teoria echitii si nzuinelor subliniaz diferite aspecte ale motivaiei. Teoria nzuinelor presupune ca angajaii sunt raionali i evalueaz modul cum vor fi recompensai nainte de a ndeplini sarcinile aferente posturilor de munc pe care le ocup. n ce msur vor ndeplini sarcinile va depinde, n parte, de ceea ce se crede c se ateapt de la ei. Odat ce managerii le comunic ce se dorete, atunci, i vor estima ansele ca n urma eforturilor pe care le vor depune s obin rezultatele de prim nivel dorite. Aceste rezultate sunt legate de valoarea recompenselor pe care ei doresc s le obin. Rolul managerului este de a face ca recompensele dorite s poat fi obinute de angajai prin clarificarea legturilor ntre recompense i performane. In contrast cu teoria nazuintelor, unde angajatii fac o analiza interna privind valoarea recompenselor, teoria echitatii presupune ca ceea ce este echitabil este determinat de angajati prin comparatie cu ceilalti colegi de munca din aceeasi organizatie sau din organizatii similare. n acord cu teoria echitii, oamenii sunt motivai de evitarea situaiilor de inechitate i sunt atrai pentru a-i pstra posturile i a fi performani n situaiile de echitate. Recompensarea personalului Recompensarea reprezint totalitatea veniturilor financiare i materiale pe care le primete un angajat. Recompensarea personalului dintr-o organizaie este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane deoarece: - sistemul de recompensare al unei organizaii are o contribuie major asupra recrutrii, motivrii, eficienei i satisfacerii personalului - salariile reprezint o cheltuial considerabil pentru organizatie. Proiectarea unui sistem de recompensare al personalului trebuie s se realizeze innd cont de urmtoarele aspecte: - satisfacerea nevoilor angajailor, inclusiv a dorinelor de securitate i consideraie; - motivarea angajailor pentru a realiza nivelurile de performan dorite; - dimensionarea sistemului de recompensare n funcie de posibilitile angajailor; - sa fie competitiv n raport cu sistemele de recompensare ale altor organizaii care i furnizeaz bunuri sau servicii similare, pentru a atrage i menine personalul;

- respectarea clauzelor din contractul colectiv de munc i a reglementrilor legale; - sa fie corect i consecvent aplicat n toat organizaia; - sa fie neles i acceptat de angajai. Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaii pentru prestaia lor sau i a rezultatelor obinute. Salariul este cea mai important component a subsistemului de recompensare direct. Prin salariu se nelege suma primit de un angajat pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute ntr-o unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Sporurile salariale joac un rol dinamizator, fiind aplicate pentru a stimula prestaia angajaiilor n anumite condiii de mediu de munc(mediu toxic, radiaii, izolare), efort deosebit, vechime, activiti n afara programului normal. Stimulentele realizeaz o corelaie pozitiv ntre recompens i productivitate i au rolul de a impulsiona creterea performanelor. Sistemul de stimulare al angajailor este al doilea ca importan dup sistemul de salarizare i este structurat pe trei niveluri: stimulare individual, stimulare de grup i stimularea la nivel de organizaie. Stimulentele individuale asigur o legtur direct ntre performanele fiecrui angajat i recompensele ce le obine. Se cunosc mai multe forme de stimulare i anume: premiile, comisionele i prticiparea la profit. Premiile se acord angajailor pentru activiti i rezultate deosebite ce se reflect n profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile. Comisionul reprezint venitul unui angajat rezultat ca procent din vnzri. Exist dou forme de aplicare a acestui stimulent, astfel: 1. comisionul direct salariul angajatului reprezint un anumit procent din vnzri; 2. Salariul plus comisionul n acest caz comisionul are un caracter de premiere fiind o suplimentare a salariului de baz. Stimulentele de grup promoveaz cooperarea i efortul comun pentru obinerea anumitor rezultate. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. n acest caz, managerul trebuie s fie atent s nu creeze tensiuni n grup i s asigure armonia grupului ca ntreg. Stimularea la nivelul organizaiei vizeaz toi angajaii i se caracterizeaz prin prticiparea la profit a angajailor, obinerea de aciuni prefereniale, repartiii de venituri anuale. Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din profit, n funcie de contribuia la rezultatele organizaiei. Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului, atat pe perioada angajarii cat si dupa aceea. Ele deriva din calitatea de angajat sau de fost angajat. Facilitile reprezint acele avantaje de care un angajat poate beneficia i se pot concretiza n: produse i servicii din profilul organizaiei acordate gratuit sau la un pre redus Programele de protecie social a angajailor vizeaz asisten medical gratuit, plata concediului medical, acordarea de mese gratuite angajailor, subvenionarea mesei la cantin, echipament de protecie gratuit sau la un pre redus, alimentaie de protecie pentru o anumit categorie de angajai. Pentru fotii angajai se pot iniia o serie de prime de recompensare ca ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sntate, protecia pensionarilor. Plile pentru timpul nelucrat sunt generate de nevoia angajailor pentru refacerea capacitii de munc i se regsesc sub diverse forme: pli aferente programelor reduse de munc (datorit unor condiii deosebite de munc angajaii presteaz un numr redus de ore i sunt pltii ca i cum ar respecta programul normal de munc), pli pentru srbtorile legale, pli aferente concediului de odihn.

IX. Managementul resurselor materiale

Funciunea comercial, la nivelul firmei, are ca obiect conectarea acesteia pe planul asigurrii resurselor materiale i a vnzrilor. n mod practic, ea grupeaz activiti din domeniul aprovizionrii materiale i cel al desfacerii {vnzrii). n domeniul aprovizionrii materiale, firma i stabilete necesarul de materii prime, materiale, combustibili, energie etc. din ar i din import, cu termene de livrare i stabilete stocurile de producie, ncheie contracte economice cu diveri furnizori, efectueaz recepia bunurilor aprovizionate i depozitarea acestora. n domeniul desfacerii (vnzrii), firma ncheie contracte cu diveri beneficiari pentru produsele din domeniul su de activitate, urmrete i livreaz mrfurile la termenele stabilite, prospecteaz piaa i negociaz vnzarea produselor sale. Organizarea conducerii activitii de aprovizionare presupune mai multe momente: a) formularea scopului i a funciilor compartimentului de aprovizionare. n acest sens, agenii de aprovizionare particip la: -formularea politicii firmei n domeniul aprovizionrii; -investigarea pentru descoperirea unor materiale noi, care pot contribui la reducerea costului, la mbuntirea calitii produselor fabricate. b) elaborarea politicii de aprovizionare practicat de firm n ceea ce privete cantitatea de aprovizionat, preurile, modul de alegere a furnizorilor i a formelor de aprovizionare, care pot fi de tipul: -aprovizionare, pe msura apariiei nevoilor de consum; aprovizionarea pe o perioad determinat; -aprovizionarea anticipat, n funcie de conjunctura pieei; -aprovizionarea frecvent cu cantiti miei (n perioadele de mare instabilitate a preurilor); -aprovizionarea speculativ; -aprovizionarea cu materii prime (ex.: petrol, cupru, cositor, bumbac, cafea, zahr etc.) pentru care exist burse de mrfuri. c) organizarea. propriu-zis a compartimentului de aprovizionare, stabilirea statutului acestuia, respectiv a poziiei ocupate de acesta n structura organizatoric a firmei; d) stabilirea formelor i metodelor concrete pentru ntocmirea documentaiei specifice, a metodelor de achiziionare a materialelor necesare produciei, a metodelor de alegere a furnizorilor, de lansare a comenzilor, de urmrire a livrrilor i de eviden a acestora. n practic, pentru ndeplinirea acestor cerine ce stau n faa compartimentului de aprovizionare (programarea aprovizionrii, aprovizionarea propriu-zis i depozitarea resurselor materiale), conducerea firmei poate adopta organizarea aprovizionrii tehnico-materiale dup unul dintre urmtoarele sisteme: l ) sistemul funcional; 2) sistemul de organizare pe grupe de materiale;3) sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale; 4) sistemul mixt de organizare a compartimentului de aprovizionare. Conform sistemului funcional de organizare a compartimentului de aprovizionare, activitile sunt grupate funcional pe urmtoarele sectoare: - sectorul de programare; - sectorul de materiale; - sectorul depozite de materiale. n cadrul sistemului de organizare a compartimentului de aprovizionare pe, grupe de materiale se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare grup principal de

materiale (de exemplu: grupa materialelor chimice, grupa materialelor textile, grupa materialelor lemnoase etc.). Sistemul de organizare n funcie de destinaia de consum a resurselor materiale se aplic n situaia n care materialele ce se consum difer de la o secie la alta, n acest scop organizndu-se sectoare care se ocup cu aprovizionarea i depozitarea materialelor pentru fiecare secie n parte. Avantajul principal al acestui sistem const n faptul c realizeaz o legtur mai strns ntre activitatea de aprovizionare-depozitare propriu-zis i activitatea seciilor de producie. Sistemul mixt de organizare a aprovizionrii tehnico-materiale presupune ca, pentru unele resurse materiale, n special pentru materialele auxiliare, s se constituie sectoare speciale de aprovizionare-depozitare, aferente grupelor respective de materiale, iar la alte materiale, mai ales cele principale, s se organizeze sectoare care s se ocupe cu aprovizionarea i depozitarea pentru fiecare secie n parte. Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-material n activitatea de elaborare a programului de aprovizionare tehnico-material se parcurg dou etape: 1) etapa de pregtire a ntocmirii programului de aprovizionare; 2) etapa de elaborare propriu-zis a programului. Programul de aprovizionare tehnico-material cuprinde dou pri: I. Necesarul de resurse materiale; II. Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale. n partea de necesar de resurse materiale trebuie s se fundamenteze urmtorii indicatori: a) necesarul propriu-zis pentru fabricarea produciei programate; b) stocul de la sfritul perioadei programate; c) necesarul total de resurse materiale. n partea de surse pentru acoperirea necesarului de resurse materiale se cuprind urmtorii indicatori: a) stocul de la nceputul perioadei programate; b) resursele interne ce pot fi folosite n cursul anului; c) necesarul de aprovizionat. t n consecin, elaborarea programului presupune fundamentarea fiecrui indicator n parte.

X. Strategia i politica firmei

Fundamentarea strategiei firmei presupune n principal: - Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaz firma. - Realizarea unor studii complexe de diagnosticare, prin intermediul crora se evideniaz cauzal puncte forte i slabe ale activitilor firmei i/sau ale mediului n care aceasta acioneaz i se elaboreaz recomandri strategico-tactice, valorificabile n fundamentarea strategiei i politicii sale. - Efectuarea de studii de marketing aprofundate Etape n elaborarea strategiei A. Formularea misiunii firmei Rolul formulrii misiunii unei firme este: - s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite; - s furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, ntr-un anumit mod; - s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor firmei; - s stabileasc un climat, o armonie general n organizaie;

- s serveasc ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile i direciile de aciune ale firmei i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili; - s faciliteze elurile generale ale organizaiei i s faciliteze translatarea lor n obiective referitoare la costuri i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate. B. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice) Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii: -- s fie realiste, n sensul lurii in considerare a capacitilor i posibilitilor efective de realizare de care dispune firma, n condiiile de mediu actuale i viitoare; -- s fie mobilizatoare, adic s implice la eforturi de autodepire pe salariaii firmei: - s fie comprehensibile, n sensul formulrii i prezentrii lor de o manier care s permit nelegerea coninutului lor att de ctre manageri, ct i de executani; - s fie stimulatoare. Obiectivele strategice ale firmei pot fi de: - redresare - se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat; - dezvoltare - sunt obiective superioare cantitativ i calitativ celor din perioada precedent, care se bazeaz pe o situaie economic solid, susinut de un apreciabil potenial tehnic i comercial. Dup tipul i natura abordrilor, obiectivele pot fi de: a) privatizare b) restructurare c) manageriale d) joint-venture (societate mixt) - e) inovaionale - f) ofensive g) specializare h) diversificare i) organizatorice j) informaionale C. Modaliti de realizare a obiectivelor Printre modalitile strategice se numr: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea d noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea unei societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, combinarea produciei, modernizarea produciei informatizarea activitilor. Cel mai frecvent utilizate dintre acestea sunt opiuni de natur economic. D. Resurse Sunt prevzute n strategii, de regul, global, sub forma fondurilor de investiii, eventual cu precizarea prii ce revine resurselor materiale i umane. Totodat, se indic i proveniena surselor - proprii, mprumutate, atrase etc. E. Termene ncorporate n strategiile firmelor, se refer la data declanrii aplicrii strategiei, termenele intermediare ce marcheaz evoluii semnificative n realizarea obiectivelor strategice, precum i termenul final cnd se prevede ncheierea implementrii strategiei respective. Planul de afaceri Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil ntreprinzatorilor ce construiesc o afacere sau caut parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituii de finantare, instituiilor ce gestioneaz fonduri pentru proiectele de investiii, gestionarilor de proiecte in cadrul asa-numitelor incubatoare de afaceri etc. El reflect proiecte de investitii din

toate domeniile de activitate. Astzi aceste proiecte tind s devin din ce in ce mai importante i complexe, de multe ori fiind de talie internaional. In forma sa scrisa, planul de afaceri este un document de reflectare a activitii companiei pe un anumit interval de timp, de regul 12 luni, lund in calcul si perioada urmtoare (2 pana la 5 ani). Puine companii planifica activitatea pentru mai mult de cinci ani datorit nesiguranei ce caracterizeaz aceste previziuni. Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piaa-int, avantajele pe care le va avea asupra competitorilor, precum si resursele si aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru ntocmirea lui este necesar sa se analizeze cu atenie produsele/serviciile oferite, competiia resursele financiare necesare si alte detalii operaionale. Totodat, planul de afaceri este un instrument de lucru ce l folosim pentru a ncepe si derula o afacere care necesita resurse materiale, financiare si umane. Prin intermediul sau este valorificata experiena si realizrile din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare i aproximare. In literatura de specialitate se ncearc o definire a planului de afaceri dup cum urmeaz: Pregtirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic, aflat intr-o permanent mbuntire, unele poteniale surse de finanare dorind sa vad mbuntiri ale planului, idei noi sau cifre de ultima ora in cazul in care firma face deja afaceri. Orice plan de afaceri presupune o anumita succesiune de operaiuni. Pentru ntocmirea sa este necesar parcurgerea urmtoarelor 3 etape: 1 culegerea informaiilor necesare (preturi concureni, furnizori, date tehnice, juridice etc ); 2 planificarea efectiva a activitii respective, alegerea strategiei potrivite si gsirea cilor de atingere a obiectivelor stabilite; 3 redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare ctre destinatar) Planul de afaceri are patru funcii: a) de cristalizare si dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusa afacerea; b) de realizare a unei evaluri retrospective a performantelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului; c) de evaluare a unei noi idei de afaceri; d) de a obine finanare;

BIBLIOGRAFIE:
Grecu I., Grecu Gh., Management general. Concepte i elemente fundamentale, Ed. ExPonto, Constana, 2005;

Titular de disciplin, Conf.univ. dr. Grecu Iulia