UNIVERSITATEA „SPIRU HARET” FACULTATEA DE CONTABILITATE ŞI FINANłE SPECIALIZAREA MANAGEMENT DISCIPLINA: MANAGEMENT GENERAL • Scopul şi obiectivele disciplinei

Cursul îşi propune ca obiective principale: - prezentarea fondului principal de cunoştinŃe ce constituie conŃinutul managementului modern; - refiefarea principalelor elemente teoretico-metodologice aplicabile cu prioritate în managementul firmei în condiŃiile economiei de piaŃă; - punerea la dispoziŃia studenŃilor a unui set de studii de caz referitoare la componente majore ale managementului; - facilitatrea formării unei concepŃii manageriale moderne -declanşarea formării de comportamente manageriale raŃionale.

I. Introducere în management
Managementul este profesia care constă în a conduce, într-un anumit context, un grup de exponenŃi, având drept scop realizarea în comun a obiectivelor potrivite finalităŃilor organizaŃiei căreia îi aparŃin. Totodată, managementul este o meserie, o activitate, o practică ce presupune un ansamblu de tehnici, de priceperi şi un sistem de relaŃii; nu este nici doar un proces abstract, nici doar o teorie. Managementul este o ocupaŃie care se exercită într-un anumit context-cadru, adică: - mediul economic, politic, social – caracterizat prin restricŃii şi oportunităŃi; - mediul cultural, mentalităŃi, tradiŃii, etc. Există două mari obiective ale managementului: - reformarea continuă a organizaŃiilor, aşezarea lor pe principii de eficienŃă; - restructurarea permanentă a mentalităŃii şi adaptarea la cerinŃele şi condiŃiile economiei de piaŃă. Realizarea acestor obiective reclamă identificarea incompatibilităŃilor între diferite segmente ale mecanismelor interne de funcŃionare ale organizaŃiilor şi exigenŃele mediului extern, prin stabilirea unui diagnostic al stării de sănătate al organizaŃiei, pe baza analizei punctelor tari, a punctelor slabe, a riscurilor şi oportunităŃilor. Geneza şi evoluŃia managementului În evoluŃia managementului, ca ştiinŃă, se pot distinge mai mute etape: - etapa conducerii empirice, unde intuiŃia şi experienŃa conducătorului deŃin locul principal; - etapa consolidării conceptelor teoretice generale ale managementului ca ştiinŃă; - etapa contemporană a dezvoltării ştiinŃei managementului. În literatura de specialitate sunt reŃinute pentru abordări principale care au contribuit semnificativ la consolidarea managementului, ca ştiinŃă: a. Abordarea scolastică, care tratează managementul din patru perspective distincte: - managementul ştiinŃific; - managementul administrativ; - relaŃiile şi comportamentul uman;

- ştiinŃa managementului ( şcoala cantitativă). b. Abordarea procesuală tratează managementul ca o mulŃime de funcŃii care se intercondiŃionează; c. Abordarea sistematică, care accentuează imaginea de sistem a organizaŃiei şi a managementului acesteia; d. Abordarea de contingenŃă, care evidenŃiază faptul că armonizarea diferitelor metode manageriale este dependentă de influenŃa factorilor mediului ambiant. Procesele şi relaŃiile manageriale EsenŃa managementului este exprimată prin două componente: a. Procesele de management, care se concretizează printr-o paletă largă de decizii şi acŃiuni pentru determinarea obiectivelor firmei, resurselor şi mijloacelor necesare realizării lor. În cadrul procesului de management echipa de conducere a firmei acŃionează, folosind metode şi tehnici de conducere specifice, asupra personalului din subordine pentru realizarea obiectivelor propuse în condiŃii de eficienŃă. Procesul de management are un caracter ciclic; el se derulează, în general, în mai multe faze şi anume: - faza previzională - faza de operaŃionalizare - faza finală b. RelaŃiile de management complexe – impuse de realizarea procesului de management se stabilesc între membrii echipei de conducere, pe de o parte, între aceştia şi toŃi ceilalŃi angajaŃi ai firmei, pe de altă parte, precum şi între membrii Staff-ului altor firme, organisme financiare etc. Principiile şi sistemul de management Principiile generale ale managementului sunt: 1. Principiul asigurării concordanŃei dintre parametrii sistemului de management al firmei şi caracteristicile sale esenŃiale şi ale mediului ambiant – funcŃionalitatea şi competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, adaptare şi perfecŃionare a sistemului de management la situaŃia efectiv existentă în cadrul său, la cultura organizaŃională şi la contextul socio-economic în care îşi desfăşoară activităŃile; 2. Principiul managementului participativ – exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaŃii de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea de manageri, specialişti şi reprezentanŃi ai proprietarilor apelând la leadership şi realizând un nou tip de cultură organizaŃională; 3. Principiul motivării tuturor factorilor implicaŃi, a stakeholderilor în activităŃile firmei – motivarea exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor şi sancŃiunilor materiale şi morale de către factorii decizionali încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor părŃilor implicate, a stakeholderilor organizaŃiei, generatoare de performanŃe superioare ale organizaŃiei; 4. Principiul eficacităŃii şi eficienŃei – dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaŃiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile şi necuantificabile ale firmei în vederea asigurării avantajului competitiv.

II. Firma
Firma este – ca orice altă organizaŃie – un sistem deschis spre macrosistemul căruia îi aparŃine (mediu economic şi social), pentru că:

în comandită şi în societăŃi pe acŃiuni etc. .întreprinderi cu procese tehnologice discontinue. În raport cu nivelul de specializare se deosebesc: . . • După continuitatea procesului tehnologic: . relaŃiile existente între elemente şi care asigură interdependenŃa lor. Deci. . . 5. obiectivele de realizat.întreprinderi cu producŃie de masă. . În raport cu metodele de organizare a producŃiei se deosebesc: .). .întreprinderi agricole.este o componentă a macrosistemului economic şi social.întreprinderi prelucrătoare.întreprinderi financiare. . informaŃii diverşilor consumatori sau utilizatori din mediul economic cu care se află în schimb permanent de substanŃă. . . Întreprinderile pot fi grupate după un sistem complex de criterii.a. unde intră în relaŃii cu organizaŃii din alte domenii de activitate (telecomunicaŃii. personală sau familială. industrie. UnităŃile economice – proprietate publică – se organizează şi funcŃionează. energie. În raport cu domeniile de activitate se disting: . financiare. bănci etc. . . autohtonă şi străină). • a administraŃiei locale. . 3. 6.) şi oferă produse. de credit. de asigurări etc. oameni… ş.întreprinderi sezoniere. servicii. îşi asigură toate inputurile (materiale.întreprinderi extractive.întreprinderi cu producŃie de unicate.întreprinderi comerciale. firma. 2. organizaŃii guvernamentale.întreprinderi cu producŃie de serie (mică. În raport cu apartenenŃa la una dintre ramurile industriale de activitate. construcŃii. abordată ca sistem. 7.întreprinderi ce funcŃionează tot timpul anului. 4.întreprinderi cu producŃia organizată în flux. elementele care o compun şi care formează structura sa.). şi anume: 1. În raport cu tipul de producŃie se deosebesc: .întreprinderi mixte. mare).întreprindere proprietate mixtă (particulară şi publică. .întreprindere proprietate particulară în asociaŃii (în cooperative.întreprinderi specializate . .întreprindere proprietate publică (de stat): • a administraŃiei centrale.întreprinderi universale. informaŃie. continuu sau discontinuu. se caracterizează prin: frontiera care o separă de mediul său. individuală. În raport cu timpul de lucru. După forma de proprietate: . în cadrul anului calendaristic se deosebesc: .întreprinderi prestatoare de servicii. întreprinderile se pot clasifica: • După caracterul materiei prime: . .întreprinderi cu procese tehnologice continue.întreprinderi industriale. mijlocie.întreprindere proprietate particulară. sub formă de regii autonome şi societăŃi comerciale.

întreprinderi mijlocii . aceste întreprinderi sunt. mijlocii şi mici antrenează raporturi de dominaŃie sau de dependenŃă între firme.întreprinderi mixte sau întreprinderi conjuncte internaŃionale (joint-venture). ale căror filiale componente îşi desfăşoară activitatea în două sau în mai multe Ńări. dar nescrise. b. în România definirea întreprinderilor mici şi mijlocii cu activitate în sfera producŃiei materiale şi serviciilor se face astfel8: a. ConfiguraŃia structurală şi dimensiunea organizatorică a unei firme pot fi influenŃate de următoarele dimensiuni primare: a. . e. Dimensiunile diferite ale firmei . formalizarea.mărimea profitului. respectiv diviziunea muncii în cadrul organizaŃiei.între 10 şi 49 de salariaŃi. i se asociază criterii suplimentare. raporturile între decidenŃi şi subordonaŃi etc. - . în care patrimoniul se află integral în proprietatea unei persoane fizice sau juridice din Ńara respectivă. c.dimensionarea relativă a activităŃilor auxiliare şi funcŃionale din cadrul întreprinderii.între 50 şi 249 de salariaŃi. întreprinderile pot fi diferenŃiate după gradul de mărime (dimensiune) în mici. .. În funcŃie de amploarea factorilor de producŃie utilizaŃi. standardizarea. Acestui criteriu. specializarea. 8. mari. eficienŃa concurenŃei firmelor de dimensiuni foarte diferite pe piaŃă. . tradiŃionalismul.întreprinderi multinaŃionale. întreprinderile mici şi mijlocii pot fi considerate entităŃi economice în care criteriul de bază de definire şi clasificare este cel al numărului de salaria/i de la 1 la 50 sau de la 1 la 100 pentru întreprinderile mici şi de la 101 la 500 pentru întreprinderile mijlocii. concerne.întreprinderi naŃionale. Într-o concepŃie generală. trusturi etc.întreprinderi cu producŃia organizată după metode specifice producŃiei de serie şi unicate. pot fi: . microîntreprinderi .cifra de afaceri.mărimea activelor. . regulilor şi comunicaŃiilor scrise. 9.concentrarea autorităŃii. În funcŃie de apartenenŃa naŃională. Având la bază reglementările Uniunii Europene în domeniu.). Dimensiunea firmei reprezintă un concept care conjugă un ansamblu eterogen de elemente microeconomice şi organizatorice ce pot fi abordate din unghiuri diferite. . adică organizarea generală a întreprinderii. al numărului de salariaŃi. b. respectiv gradul de extindere a procedurilor. Combinarea diferitelor dimensiuni primare ale structurii organizatorice conduce la dimensiunile fundamentale ale întreprinderii. d.mărimea capitalului investit.mari (corporaŃii. Veniturile obŃinute sunt distribuite în funcŃie de contribuŃia fiecărei firme la constituirea capitalului social.structura activităŃilor. . care pot fi: . adică ponderea procedurilor standardizate.controlul fluxului muncii. de mărimea rezultatelor economico-financiare etc. c. grupuri şi conglomerate de întreprinderi. configuraŃia. . . de regulă.până la 9 salariaŃi. cum sunt: . care se referă la procedurile formalizate ale organizaŃiei. proprietatea unui grup economic privat sau cu caracter internaŃional. întreprinderi mici . care se caracterizează prin participarea cu capital în proporŃii diferite a unor persoane fizice sau juridice din mai multe Ńări.

în general.atribuŃiile si sarcinile de îndeplinit. principii şi documente oficiale.responsabilităŃile şi sarcinile de îndeplinit. organizarea contabilităŃii etc.criteriul tehnic-tehnologic . subdiviziunilor şi al relaŃiilor dintre acestea. . Sistemul organizatoric al firmei Organizarea formală a unei firme este bazată pe acte normative şi dispoziŃii manageriale interne şi cuprinde: organizarea procesuală. FuncŃia unei persoane este definită prin: . Structura organizatorică creează cadrul pentru: stabilirea şi distribuirea sarcinilor şi/sau activităŃilor. În contextul de afaceri din România. . Structura organizatorică – componentă a structurii generale a firmei – reflectă „anatomia întreprinderii“. Obiectivele individuale ale postului de muncă justifică raŃiunea înfiinŃării şi funcŃionării lui. Organizarea internă a firmei. b. se elaborează regulamentul de organizare şi funcŃionare. responsabilităŃile asociate.criteriul determinant. în mod regulat. respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate şi componentele structural-organizatorice ale firmei. .criteriul utilităŃilor . reguli.criteriul de condiŃionare. planificarea activităŃilor la toate nivelurile organizaŃionale. prin care se asigură delimitarea şi dimensionarea funcŃiunilor. . FuncŃia reprezintă ansamblul atribuŃiilor şi sarcinilor. Componentele primare ale structurii organizatorice sunt: a. recrutarea şi angajarea personalului. structura organizatorică a unei întreprinderi se proiectează pe baza unor norme.criteriul de impact. compartimente de muncă etc.criteriul de funcŃionalitate.criteriul social .criteriul teritorial (zonal) criteriul favorizant. prin ansamblul obiectivelor. fiind definit. aprovizionarea cu resurse materiale şi energetice etc. Structura organizatorică poate fi definită ca reprezentând ansamblul persoanelor. Ca expresie a organizării formale. omogene din punct de vedere al naturii şi complexităŃii lor.Criteriile de apreciere. respectiv a organizării structurale. în demersul pentru înfiinŃarea întreprinderilor mici şi mijlocii.criteriul economic . . unei persoane angajate în întreprindere. titularului postului îi sunt conferite sarcini şi responsabilităŃi adecvate. organizarea structurală. de natură juridică. adecvată realizării obiectivelor firmei. fiscală AchiziŃionarea şi instalarea echipamentului tehnic. Pentru realizarea lor.competenŃele şi relaŃiile pe care salariul trebuie să le manifeste. Întocmirea formalităŃilor de înfiinŃare a firmei. socială. III. orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei. care revin spre exercitare. prin care se asigură coroborarea diferitelor subdiviziuni organizatorice (posturi de muncă. . cu sarcinile. procesul de constituire şi dare în funcŃiune a unei firme (întreprinderi) presupune mai multe etape: a. desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al firmei. competenŃele. monitorizarea rezultatelor. .) într-o anumită configuraŃie. b. prin care se proiectează structura organizatorică a firmei. Postul de muncă reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică. detaliere şi implementare a acesteia influenŃează nemijlocit asupra activităŃilor impuse de realizarea obiectivelor firmei. pot fi următoarele: . Modul de concepere.

comanda. Conducerea unei firme presupune exercitarea următoarelor funcŃii: prevederea. Pentru realizarea acestor obiective. de producŃie şi concepŃie în vederea îndeplinirii la timp şi în condiŃii optime a obiectivelor stabilite. RelaŃii de reprezentare. recomandări.relaŃiile ierarhice. precum şi a altor măsuri luate de manageri în vederea îndeplinirii de către subordonaŃi a atribuŃiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor asumate. postoperative. respectiv: A. În prezent. RelaŃii de autoritate. Acestea reprezintă legăturile dintre reprezentanŃii împuterniciŃi ai firmei (manageri) şi reprezentanŃii diferitelor organizaŃii . ce trebuie efectuate de manageri. FuncŃia de comandă (Decizie . organizarea. FuncŃia de organizare cuprinde activităŃile ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim în vederea obŃinerii eficienŃei economico-sociale maxime. instituite prin reglementări oficiale. acŃiunile de control-reglare pot fi: preventive.reglare presupune verificarea permanentă şi completă a modului în care se desfăşoară diferitele activităŃi în raport cu programele fixate. Prin funcŃii (atribute) manageriale se înŃeleg anumite grupe omogene activităŃi.Una dintre caracteristicile funcŃionării unei firme o reprezintă marea complexitate a activităŃilor economico-sociale ocazionate de realizarea proceselor de producŃie specifice. RelaŃii de control. În funcŃie de natura şi modul de manifestare a competenŃelor şi responsabilităŃilor se disting mai multe tipuri de relaŃii.organizarea managerială. se fixează obiectivele ce trebuie urmărite. FuncŃia de previziune este prioritară într-un ciclu managerial. C. evidenŃierea abaterilor ce apar şi luarea unor măsuri corective. a căror manifestare este deci obligatorie. deoarece cuprinde totalitatea deciziilor şi activităŃilor prin care se stabilesc condiŃiile viitoare de acŃiune. RelaŃii de cooperare care se stabilesc între titularul unui post situat pe acelaşi nivel ierarhic cu titularul altui post. în scopul realizării funcŃiunilor de bază specifice fiecărei firme. studii etc.relaŃiile de stat major pot lua naştere ca urmare a delegării sarcinilor.organizarea producŃiei. . procesul de management ocazionează exercitarea – în majoritatea cazurilor – a unui ansamblu de funcŃii (atribute) manageriale. în scopul realizării în comun a anumitor obiective.organizarea muncii. se consideră că organizarea. cuprinde: .antrenare) include totalitatea deciziilor. FuncŃia de coordonare cuprinde totalitatea procedeelor şi activităŃilor.. dar aparŃinând unui compartiment diferit. coordonarea şi controlul. dispoziŃiilor. financiare Şi umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate. . prin care conducerea unei firme declanşează acŃiunile diferitelor verigi funcŃionale. care reprezintă o expresie a exercitării autorităŃii funcŃionale de către compartimente specializate care pot emite o serie de indicaŃii metodologice. În funcŃie de momentul exercitării. se evaluează dimensiunea mijloacelor materiale.operative. În această categorie se includ: . D. . . care exprimă raportul intre titularul postului de conducere şi cei ce deŃin posturi de execuŃie. hotărârilor. pentru folosirea eficientă a factorilor de producŃie atraşi. responsabilităŃii şi competenŃelor de către conducere anumitor persoane înalt calificate în vederea soluŃionării unor probleme complexe. B.relaŃiile funcŃionale. ca funcŃie managerială. FuncŃia de control – evaluare . pentru asigurarea competitivităŃii şi adaptabilităŃii la cerinŃele pieŃei interne şi externe.

Acestea sunt integrate de conducerea strategică. în scopul realizării anumitor obiective în condiŃii de eficienŃă maximă. Tipuri de structuri organizatorice a. Deci. Gruparea în divizii are în vedere diferite criterii: · familia de produse. IV. similar intersecŃiei coloanelor cu liniile unei matrice. dispersia teritorială a unităŃilor conduse. Tipul de structură liniar (ierarhic) . În această structură coloanele reprezintă liniile de autoritate din structura formală. Mintzberg este un model mai dinamic al structurii organizaŃionale. iar funcŃiunile sunt grupate ca în structura funcŃională. prelucrării şi transmiterii lor. iar liniile cele din structura informală. pentru a putea fi mai uşor de condus. b. capacitatea organizatorică şi motivarea conducătorului şi executanŃilor etc. Decizia managerială este un produs al managementului firmei şi reprezintă o linie de acŃiune. metodele obŃinerii. · tipurile de clienŃi. Ordinea componentelor organizatorice este exprimată prin: · Nivelul (treapta) ierarhic. d. · Ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere). c.Tipul de structură matriceală este reprezentată de o reŃea de relaŃii cu autoritate intersectată. fiind utilizată frecvent. care au scopuri şi activităŃi diferite. în condiŃii optime. aleasă în mod conştient. Tipul de structură divizională În cazul organizaŃiilor mari. activităŃile se grupează în structuri de autoritate şi decizie mai mici (divizii). dar de jos în sus. astfel încât activităŃile executive sunt grupate într-un mod similar cu structurile liniare. sindicale din interiorul firmei sau persoane fizice sau juridice din afara acesteia. e. · zona geografică etc. a scopului propus. ca: natura şi gradul de complexitate a activităŃilor. reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeaşi distanŃă de conducerea superioară a firmei. E. dintr-un număr de alternative posibile. Tipul de structură ierarhică (liniară) este una dintre cele mai simple structuri organizaŃionale. iar raportările urmează aceleaşi trasee. Tipul de structură funcŃională Termenul de "funcŃională" face legătura cu funcŃiunile exercitate într-o firmă. Acest model este capabil să explice tensiunile şi interacŃiunile dintre diferite grupuri de interes ale unei organizaŃii. Numărul persoanelor ce pot fi coordonate eficient de un cadru de conducere este determinat în funcŃie de o serie de factori. · procesele şi tipurile de echipamente utilizate. Aceasta influenŃează acŃiunile şi comportamentul a cel puŃin unei alte persoane decât decidentul. f. volumul de informaŃii. iar autoritatea de specialitate este delegată specialiştilor. în definirea unei decizii manageriale se are în vedere: a) existenŃa mai multor alternative pentru realizarea obiectivelor urmărite. Acest tip de structură a fost conceput pentru managementul prin proiecte. .funcŃională Îmbină cele două tipuri prezentate anterior. decizia este definită ca fiind rezultatul unui proces conştient de alegere a unei linii de acŃiune din mai multe variante posibile pentru realizarea. Această structură reprezintă linia de comandă care defineşte direcŃia în care autoritatea şi deciziile pornesc de sus în jos.Tipul de "structură pe 5 niveluri" propus de H.profesionale. Sistemul decizional al firmei În general. reprezentată de numărul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere.

să preîntâmpine şi să rezolve la timp eventualele contradicŃii ce pot apărea în desfăşurarea proceselor economice.să se ia în considerare acŃiunea legilor economice. decizia trebuie să răspundă la următoarele cerinŃe: • să fie fundamentată ştiinŃific. Se poate spune că decizia managerială este o relaŃie socioumană cu doi parametri: . emiterea lor fiind impusă. Pentru a asigura maximizarea eficienŃei economice.folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare a deciziei. emise de managerul care poartă integral responsabilitatea pentru consecinŃele acestora.când se cunosc posibilităŃile de realizare a obiectivului propus. Având în vedere marea diversitate a deciziilor. materiale. ceea ce presupune: . financiare -. . influenŃând activitatea de ansamblu a firmei (de exemplu: decizii de restructurare a activităŃii. care vizează o perioadă de timp redusă. de regulă. .se caracterizează prin existenŃa mai multor stări ale condiŃiilor obiective. • să asigure maximum de eficienŃă. . · decizii în condiŃii de risc . variabilele cu care se operează pot fi controlate.forul de decizie.periodice (care se emit la intervale de timp regulate) . d) după amploarea competenŃei decizionale: · decizii integrale. decizii de retehnologizare) · decizii tactice. În acest caz. • să fie adoptată la timp şi aplicată la momentul oportun. c) în funcŃie de frecvenŃa elaborării lor sunt: · decizii unice. b) după orizontul de timp şi implicaŃiile asupra activităŃii firmei pot fi: · decizii strategice. subiectivismului şi improvizaŃiei în adoptarea deciziei. dar pentru care nu se cunosc decât probabilităŃile de apariŃie a lor. · decizii repetitive: . c) decizia influenŃează acŃiunile unor alte persoane decât decidentul. decizii de investiŃii.aleatorii (se repetă în mod regulat. se adoptă la niveluri medii şi inferioare de conducere. · decizii curente. practicismului. • să fie luată operativ. care vizează o mare perioadă de timp.instanŃa de execuŃie. • să fie completă. de factori necontrolabili). • să fie adoptată de organul de conducere care are împuternicirea legală. . • să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepŃionată corect. care vizează o perioadă mai mică decât cea a deciziilor strategice şi influenŃează numai o parte a activităŃii firmei.să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinŃifice. de regulă în condiŃii de certitudine. se impune o anumită grupare a lor după o serie de criterii: a) după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident: · decizii în condiŃii de certitudine .înlăturarea rutinei. • să se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevăd a fi adoptate.umane.b) orientarea deciziei spre realizarea obiectivelor previzionate. . astfel încât să permită valorificarea tuturor posibilităŃilor firmei . să cuprindă toate elementele necesare înŃelegerii corecte a deciziei de către cel ce o execută. existând posibilitatea anticipării evoluŃiei lor.

. Transmiterea şi punerea în aplicare a variantei optime a deciziei. . Sunt semnalate cauzele. în funcŃie de criteriile recomandate şi evaluările efectuate. Această etapă trebuie pregătită cu foarte mare atenŃie în sensul asigurării unui climat psihosocial adecvat. . Stabilirea criteriilor de evaluare a rezultatelor firmei: . · decizii multicriteriale.criteriul PRODUCTIVITATE. 3. e) în funcŃie de numărul de criterii folosite în fundamentarea deciziei pot fi: · decizii unicriteriale. persoanele sau compartimentele implicate în realizarea obiectivului.culegerea şi studierea informaŃiei actuale din ştiinŃă şi tehnică. 2. . .studierea performanŃelor. .criteriul VÂNZĂRI PE PIEłE EXTERNE (EXPORT). f) după gradul de cuprindere al decidentului: · decizii unipersonale. se precizează gradul de noutate a problemei puse în discuŃie. Identificarea şi definirea problemei (a obiectivului) în legătură cu care se va lua decizia.culegerea şi studierea modificărilor referitoare la volumul şi calitatea resurselor necesare realizării deciziei.culegerea şi prelucrarea informaŃiei curente. .se formulează proiectul de perfecŃionări metodologice necesar activităŃi viitoare. .criteriul PROFTT. şi anume: 1. a căror aplicare presupune avizarea anterioară de către un nivel ierarhic superior. Culegerea informaŃiilor necesare pentru: .relevarea laturii juridice a problemei de rezolvat. importantă este evaluarea corectă a fiecărei alternative decizionale propuse cu sublinierea avantajelor şi dezavantajelor potenŃiale ale fiecăreia.· decizii avizate. . a realizărilor de vârf din domeniul respectiv. . Elaborarea alternativelor de acŃiune posibile. În această etapă. 7. respectiv: .criteriul COST. Adoptarea şi aplicarea deciziei manageriale este un proces complex care comportă mai multe etape. ·decizii de grup.pentru eliminarea unor abateri se pot formula decizii conexe vizând înlăturarea unor abateri semnalate deja. Selectarea şi prelucrarea informaŃiilor. 8. 6.studierea informaŃiei cu caracter normativ. respectiv a metodelor de realizare a obiectivelor. 4. mai ales în cazul deciziilor care generează schimbări radicale în cadrul firmei. Evaluarea rezultatelor obŃinute prin aplicarea deciziilor. 5. Alegerea variantei optime de decizie.se determină măsura în care obiectivele propuse au fost realizate. . În această etapă se precizează: obiectivul de realizat.

înregistrarea. Subsistemul informaŃional proiectat şi folosit trebuie să răspundă obiectivelor firmei şi să ajute efectiv la fundamentarea deciziilor manageriale. . Altă serie de orientări propune analiza atât a proceselor informaŃionale.asigurarea unor informaŃii cât mai complete prin prelucrarea celor primare. informaŃionale-prin intermediul cărora se asigură .subsistemul informaŃional să fie conceput şi să funcŃioneze în concordanŃă cu obiectivele asumate de managementul firmei. În acest caz nu se are în vedere prelucrarea electronică a informaŃiei.V. prelucrarea. . cât şi decizionale. În acest caz. 2) O altă orientare presupune folosirea tehnicilor de prelucrare electronică a informaŃiei şi de reproiectare a fluxurilor informaŃionale. Sistemul informaŃional al firmei Sistemul informaŃional reprezintă un ansamblu de fluxuri şi circuite informaŃionale organizate într-o concepŃie unitară. În proiectarea informaŃional-decizională de ansamblu se manifestă mai multe orientări: l) O primă orientare presupune proiectarea suporŃilor fizici ai majorităŃii activităŃilor informaŃionale (documentaŃia) şi stabilirea circuitelor acestora cu ajutorul unei simbolistici adecvate. 4) O orientare nouă în metodologiile de proiectare informaŃional-decizională este de inspiraŃie pur cibernetică şi are ca punct de plecare obiectivele sale. până la nivelul obiectivelor derivate. utilizând metode. Componentele sistemului informaŃional sunt:data. Subsistemul informaŃional prezintă o mare importanŃă în cadrul firmei. metode şi tehnici de management Metoda de management este acea modalitate managerială ale cărui faze şi componente sunt precis conturate şi riguros structurate într-un ansamblu funcŃional ce facilitează exercitarea unor componenteale procesului managerial cu implicaŃii asupra conŃinutului şi eficacităŃii muncii unuia sau mai multor manageri. VI. resurse materiale şi umane pentru selectarea. Proiectarea va începe de la obiectivele subsistemului.tratarea informaŃiilor să fie făcută unitar din punct de vedere metodologic. operaŃională şi documentară. care vor fi detaliate dacă este cazul. proceduri decizionale. organizatorice. regului. . informaŃia. Sistemul de management este un ansamblu coerent de elemente-principii. . Prin intermediul acestora se asigură interconexiunile informaŃionale dintre subsistemul decizional şi cel operaŃional cu scopul realizării obiectivelor propuse. stocarea şi/sau transmiterea datelor şi informaŃiilor.să se asigure corelarea subsistemului informaŃional cu subsistemul decizional. metode. Ńinând seama de particularităŃile organizării structurale a firmei. fluxul informaŃional. 3). proceduri. importanŃă determinată de funcŃiile acestuia: decizională. locul central al analizei este ocupat de procesul decizional în corelaŃie directă cu numeroasele influenŃe exercitate asupra sa de către subsistemul informaŃional. De aceea la îmbunătăŃirea subsistemului informaŃional trebuie avute în vedere o serie de principii: .subsistemul informaŃional să fie concentrat asupra abaterilor care pot influenŃa calitatea deciziilor. . în cadrul mai general de perfecŃionare a managementului firmei. Sisteme.asigurarea timpului necesar pentru reacŃia celorlalte componente ale subsistemului informaŃional. proceduri informaŃionale şi mijloacele de tratare a informaŃiilor.asigurarea flexibilităŃii şi eficienŃei subsistemului informaŃional. .

unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaŃionalizarea acŃiunilor pentru menŃinerea şi creşterea competitivităŃii sale. controlul şi evaluarea activităŃilor firmei şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale. Managementul prin obiective – un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanŃilor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a sancŃiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. cu un puternic caracter inovaŃional. Managementul pe produs . competenŃe şi responsabilităŃi de conducere. privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare. precum şi nivelul abaterilor la care informaŃiile declanşează luarea de decizii sau transmiterea lor la organul ierarhic superior -aplicarea propriuzisă a managementului prin excepŃii implică compararea realizărilor cu nivelurile previzionate -luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau manageri şi executanŃi. În funcŃie de caracteristicile organizaŃionale principale. cel mai adesea câŃiva ani. dar definite precis. cu pondere semnificativă în producŃia întreprinderii.un sistem de management ce asigură previziunea. cu ajutorul bugetelor.un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini. Metode şi tehnici specifice de management . integraŃi temporar într-o reŃea organizatorică autonomă. Etapele de concepere şi aplicare a managementului prin excepŃii: -previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor şi a tuturor celorlalte elemente ce concură la desfăşurarea activităŃilor firmei -se precizează toleranŃele pentru care se admit variaŃiile de la valorile previzionate. acesta se poate diviza în trei categorii: -managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală . conceput în vederea soluŃionării unor probleme complexe. Managementul prin bugete . Etape de implementare ale managementului prin bugete: -delimitarea şi gestionarea centrelor de gestiune -elaborarea şi fundamentarea bugetelor -lansarea bugetelor pe centre de gestiune -decontarea producŃiei şi analiza postoperativă a abaterilor -evaluarea activităŃilor centrelor de gestiune Managementul prin excepŃii – un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă selectivă a informaŃiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranŃă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi operaŃionale cheie pentru competitivitatea firmei. între care organismele participative instituŃionalizate ocupă o poziŃie centrală. care implică aportul unei largi game de specialişti.managementul pe bază de proiecte mixt.managementul pe bază de proiecte cu stat major . Managementul prin proiecte – un sistem de management cu o durată de acŃiune limitată. Tehnicile de management privesc realizarea unor atribuŃii sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri.modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităŃii sau a celei mai mari părŃi a funcŃiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său ori pentru principalele componente în vederea profitabilităŃii economice. utilizând o gamă variată de modalităŃi. din subdiviziuni organizatorice diferite.

Trecerea la economia de piaŃă este condiŃionată decisiv de implementarea în toate componentele economiei a managementului performant realizat de către manageri profesionişti. ce iau decizii de conducere. Tabloul de bord – reprezintă un ansamblu de informaŃii curente. utilizând pe scară redusă delegarea şi consultarea subordonaŃilor Tipul de manager participativ-autoritar constă într-o combinare în proporŃii relativ egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. al cărei conŃinut principal constă în identificarea punctelor forte şi slabe ale domeniului analizat. Tipul autoritar de manager se caracterizează prin situarea pe primul plan a relaŃiilor ierarhice de subordonare. Spiritul de echipă este rezultatul a patru procese: .Diagnosticarea – acea metodă folosită în management. Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care reprezintă manifestarea calităŃilor. cunoştinŃelor şi aptitudinilor personalului managerial în relaŃiile cu subordonaŃii. ŞedinŃa – constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub cordonarea unui manager. decisivă asupra performanŃelor organizaŃiilor. şefii şi colegii. Managerii Managerii sunt persoanele care efectiv deŃin posturi manageriale. La baza leadershipului se află spiritul de echipă. în vederea soluŃionării în comun a unor sarcini cu caracter informativ sau decizional. însoŃită şi de competenŃa şi responsabilitatea corespunzătoare. din manageri şi executanŃi. În societăŃile comerciale şi regiile de stat româneşti deosebim trei tipuri de manageri: -participativi -participativi-autoritari -autoritari Managerii de tip participativ se caracterizează printr-o solidă pregătire atât în domeniul managementului. pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare. cu evidenŃierea cauzelor ce le generează. cunoştinŃele şi aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere. definit ca fiin starea ce reflectă dorinŃa oamenilor de a gândi. Tipuri de manageri şi stiluri manageriale Principalii factori care determină tipul şi stilul managerial sunt: -tipul sistemului managerial al firmei -personalitatea managerilor -amploarea competenŃelor acordate acestora -potenŃialul şi personalitatea subalternilor -natura proceselor de muncă -cultura firmei -intensitatea şi conŃinutul organizaŃiei sindicale Prin tip de manager desemnăm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calităŃile. cât şi în domeniul în care se înscrie activitatea grupului condus. În ultimul deceniu leadershipul s-a conturat ca o componentă majoră a managementului prezentând o influenŃă majoră. deci care influenŃează în mod direct acŃiunile şi comportamentul altor persoane. VII. referitoare la principalele rezultate ale activităŃii firmei sau a unora dintre ele şi la factorii principali ce condiŃionează derularea lor eficace şi eficientă. simŃi şi comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun. Leadershipul este procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcŃie pentru una sau mai multe persoane şi îi determină să acŃioneze împreună cu competenŃă în vederea realizării lor. adică cărora le sunt nemijlocit subordonaŃi alŃi componenŃi ai firmei. Delegarea – constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat.

Managementul resurselor umane În competiŃia tot mai strânsă. . VIII. cooperarea.căutarea candidaŃilor potriviŃi pentru ocuparea postului liber pornind de la calificarea lor. insuflarea de teamă subordonaŃilor.prelucrarea eficientă şi echidistantă a tuturor cererilor de angajare primite. . în ce fel să mobilizeze oamenii sau cum să utilizeze dinamismul echipelor au reuşit să facă faŃă mai uşor provocărilor sau crizelor economice. -democratic – are ca principale dimensiuni sociabilitatea. Rezultatele din ultimii ani demonstrează că managerii care au descoperit. handicap fizic etc. dar mai ales în mediul internaŃional. ce pune accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităŃilor. controlul fiind aproape nul. rasă. dar faŃă de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice. cât cele preocupate deopotrivă şi de valorizarea capitalului uman.acordarea atenŃiei în mod echitabil fiecărei persoane solicitate pentru interviu. Recrutarea şi selecŃia resurselor umane Un loc aparte în managementul resurselor umane. Calitatea forŃei de muncă poate asigura succesul sau poate determina mari pierderi la nivelul organizaŃiei. . îl deŃin activităŃile de recrutare. orientare şi selecŃie a personalului. cum să ridice nivelul de competenŃă a salariaŃilor. pentru a contribui la realizarea targeturilor comune. fluxurile informaŃionale sunt direcŃionate preponderent de sus în jos. Competitivitatea unei organizaŃii va fi întotdeauna în strânsă legătură cu utilizarea eficientă a resurselor. . Principii. etape şi instrumente de recrutare O politică de recrutare trebuie să includă următoarele principii: . În cadrul procesului de recrutare se parcurg în general următoarele etape: . spiritul de deschdere şi atmosfera prietenească în cadrul firmei. se dă libertate de acŃiune foarte mare subordonaŃilor.informarea potenŃialilor angajaŃi cu privire la condiŃiile şi cerinŃele de angajare pe posturile libere. flexibilitatea.răspunderea cu minim de întârziere la toate cererile de angajare.-construirea încrederii între persoanele implicate -stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele -derularea de procese decizionale participative -motivarea puternică. .evitarea pe cât posibil a discriminărilor privitoare la sex.anunŃarea în interiorul companiei a posturilor libere. În mod firesc stilurile de leadership sunt legate de stilurile manageriale cu care se suprapun. şi.stabilirea politicii de recrutare. prin reînnoirea sistemelor de gestiune a resurselor umane. datorită influenŃei pe care o exercită asupra întregii organizaŃii. atât la nivel local. descendente şi orizontale. . -birocratic – în care comunicarea se realizează într-o măsură în scris. în special a resurselor umane. EficienŃa unei companii este direct proporŃională cu eficienŃa oamenilor care o compun. . descurajează iniŃiativa şi inovarea şi afectează moralul angajaŃilor. vârstă. individuală şi de grup. -“laissez-faire” – prin care. comunicaŃiile bune ascendente. în cadrul unor direcŃii generale de acŃiune stabilite de managementul superior. Avem patru stiluri de leadership: -autocratic – caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaŃilor de către şef. succese evidente au înregistrat însă nu atât firmele care au reuşit să Ńină pasul cu tehnologia.

stabilirea recrutorilor. C. Pregătirea şi perfecŃionarea personalului Pregătirea şi perfecŃionarea forŃei de muncă sunt două componente ale procesului de formare şi de funcŃionare eficientă a resurselor de muncă în producŃia socială. pregătirea profesională parcurge o metodologie specifică. lista de control. În identificarea nevoilor de pregătire profesională a angajaŃilor. Cel mai frecvent.trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor. În practică această acŃiune se poate suprapune evaluării performanŃelor salariaŃilor. a comportamentului său. Identificarea nevoii de pregătire. managerii trebuie să ia în considerare şi modificările din structura postului. cât şi pentru muncile cu conŃinut intelectual (profesii). Planul elaborat pe ansamblul organizaŃiei constituie sinteza programelor individuale de formare şi perfecŃionare a angajaŃilor. a celui mai potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post.informarea managerilor în legătură cu deciziile luate. - .program de perfecŃionare pe postul ocupat.invitarea acestor candidaŃi la interviu.program de formare pe postul ocupat. fişele de apreciere anuală.întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidaŃii. diferenŃele dintre nivelul de performanŃă necesar şi cel real pot indica o nevoie de pregătire profesională. două laturi: pe de o parte pregătirea teoretică şi perfecŃionarea teoretică. Procesul de selecŃie a personalului constă în alegerea. ale cărei etape sunt: A. Elaborarea planului şi programelor de formare şi perfecŃionare a personalului. care cuprinde tematica detaliată a unor programe de formare şi perfecŃionare ce se intenŃionează a se organiza. . când este cazul. identificarea nevoilor de pregătire se fundamenteză pe analiza fiecărui post. ancheta efectuată pentru un grup de muncă. chiar dacă acum ocupantul postului are un nivel de pregătire corespunzător. folosirea consultanŃilor externi (specialişti în probleme de formare şi perfecŃionare).anunŃarea în scris a candidaŃilor respinşi. prospectarea internă a posibilităŃilor de angajare. Ambele laturi ale acestui proces sunt indispensabile atât pentru muncile fizice (meserii).elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive. . conform anumitor criterii. Fiind un proces dirijat în concordanŃă cu obiectivele şi nevoile organizaŃiei. prospectarea externă a posibilităŃilor de angajare. Pregătirea şi perfecŃionarea forŃei de muncă includ. iar pe de altă parte pregătirea practică şi perfecŃionarea practică. Derularea programelor de pregătire. . Principalele etape ale procesului de selecŃie sunt: . . a capacităŃii sale de a rezolva diferite probleme complexe. fiecare în parte. interviul. . . Pentru a determina cerinŃele individuale şi colective de pregătire se pot folosi câteva mijloace şi metode: analiza activităŃii angajatului. . Programele de pregătire prin care un angajat al organizaŃiei poate trece succesiv sunt: . B.desfăşurarea interviurilor şi a testărilor auxiliare. care ar necesita pregătire suplimentară.

În funcŃie de locul unde se desfăşoară. de mărimea şi componenŃa grupului ce va urma pregătirea şi de rezultatele financiare disponibile pentru această activitate. evaluarea eficacităŃii programelor respective.în perioada ulterioară încheierii programului.-program de perfecŃionare în vederea promovării într-un post superior. b. Pregătire în afara organizaŃiei. Controlul se desfăşoară continuu. În funcŃie de locul de desfăşurare. . urmărind să evidenŃieze nivelul de cunoştinŃe dobândit de participanŃi. . pe această bază. PerfecŃionare la locul de muncă. care include: DemonstraŃia Îndrumarea RotaŃia pe posturi Coaching-ul Mentoringul Participarea la şedinŃe b. Metodele şi tehnicile de formare şi perfecŃionare utilizate în programele de pregătire profesională sunt numeroase. odată atins. În literatura de specialitate se menŃioneaza patru teorii de conŃinut ale motivaŃiei ca fiind cele mai importante şi anume: ierarhia nevoilor a lui Maslow. pregătirea profesională poate fi: a. când are ca obiect evaluarea modificărilor de competenŃă. testarea nivelului de pregătire al cursanŃilor. alegerea unei anumite metode depinde de obiectivele urmărite. în trei perioade: . ei sunt preocupaŃi pentru identificarea modului în care ar putea influenŃa comportamentul lor pentru a stimula obŃinerea performanŃei şi realizarea obiectivelor organizaŃiei. Pregătirea în cadrul organizaŃiei. având un caracter corectiv. când are un caracter constatativ. Controlul programelor de pregătire. a aptitudinilor participanŃilor la program.pe parcursul derulării programului.la sfârşitul programului. În mod frecvent. teoria ERG. Evaluarea programelor de pregătire profesională Evaluarea este deseori dificilă. evaluarea eficienŃei activităŃii de pregătire prin compararea costurilor cu efectele obŃinute. Constă în măsurarea abaterilor (de la obiectivele stabilite) înregistrate pe parcursul derulării programelor de pregătire şi. . D. va determina satisfacerea unei necesităŃi. întrucât este greu de stabilit obiective măsurabile şi de cules informaŃii relevante privind rezultatele înregistrate. pentru aprecierea programelor de pregătire profesională se recurge la: investigarea impresiilor participanŃilor la pregătire. teoria succesului a lui Mc Clelland şi teoria bifactorială a lui Herzberg. MotivaŃia este o stare interioară a unui individ ce iniŃiază şi dirijează comportamentul spre un scop care. PerfecŃionarea în afara locului de muncă se poate realiza prin Cursuri de pregătire organizate de instituŃiile de învăŃământ superior Prelegeri Simpozioanele Metoda studiilor de caz Metoda de „învăŃare din acŃiune” (action-learning) Metoda jocului de roluri Motivarea şi recompensarea personalului Managerii pot obŃine succese în activitatea lor dacă reuşesc să înŃeleagă bine rolul pe care îl joacă motivaŃia în activitatea subordonaŃilor. perfecŃionarea profesională a personalului poate fi: a. E. Majoritatea managerilor înŃeleg comportamentul membrilor organizaŃiei.

În ce măsură vor îndeplini sarcinile va depinde. unde angajatii fac o analiza interna privind valoarea recompenselor. în parte. eficienŃei şi satisfacerii personalului .dimensionarea sistemului de recompensare în funcŃie de posibilităŃile angajaŃilor. sistemul de recompense) determină comportamentul unei persoane. La baza acestei teorii stau patru ipoteze despre cauzele ce determină comportamentul membrilor unei organizaŃii: 1. 2. Teoria echităŃii 1. Membrii organizaŃiei decid propiul lor comportament în organizaŃie. .salariile reprezintă o cheltuială considerabilă pentru organizatie. .sistemul de recompensare al unei organizaŃii are o contribuŃie majoră asupra recrutării. abilitate) şi de mediu sau organizaŃionali (controlul. teoria echitatii presupune ca ceea ce este echitabil este determinat de angajati prin comparatie cu ceilalti colegi de munca din aceeasi organizatie sau din organizatii similare. Teoria echităŃii si năzuinŃelor subliniază diferite aspecte ale motivaŃiei. Rolul managerului este de a face ca recompensele dorite să poată fi obŃinute de angajaŃi prin clarificarea legăturilor între recompense şi performanŃe.satisfacerea nevoilor angajaŃilor. iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să adopte un anumit comportament. inclusiv a dorinŃelor de securitate şi consideraŃie. Aceste rezultate sunt legate de valoarea recompenselor pe care ei doresc să le obŃină. calificare. Recompensarea personalului Recompensarea reprezintă totalitatea veniturilor financiare şi materiale pe care le primeşte un angajat. dacă un comportament dat va conduce la rezultatul dorit. oamenii sunt motivaŃi de evitarea situaŃiilor de inechitate şi sunt atraşi pentru a-şi păstra posturile şi a fi performanŃi în situaŃiile de echitate. Membrii organizaŃiei aleg individual din mai multe variante posibile.sa fie competitivă în raport cu sistemele de recompensare ale altor organizaŃii care îi furnizează bunuri sau servicii similare. 3. 4. bazându-se pe percepŃia lor. Teoria năzuinŃelor presupune ca angajaŃii sunt raŃionali şi evaluează modul cum vor fi recompensaŃi înainte de a îndeplini sarcinile aferente posturilor de muncă pe care le ocupă. pentru a atrage şi menŃine personalul. Teoria năzuinŃelor Această teorie a fost elaborată de Victor Vroom şi se bazează pe premisa că percepŃia nevoilor determină comportamentul uman. Rezultă că intensitatea motivării fluctuează. Două dintre cele mai cunoscute teorii de proces sunt: teoria năzuinŃelor şi teoria echităŃii.Teoriile de proces ale motivaŃiei Teoriile de proces încearcă să descrie şi să analizeze modul în care factorii personali interacŃionează şi influenŃează comportamentul. Teoria echităŃii a motivaŃiei este o explicaŃie a motivaŃiei bazându-se pe obiectivitatea percepută de individ din poziŃia lui de angajat. . PercepŃia inechităŃii poate afecta cu certitudine comportamentul lui. Odată ce managerii le comunică ce se doreşte. o combinaŃie de factori individuali (nevoi. Această dorinŃă poate să crească sau să descrească. atunci. Persoane diferite au nevoi si obiective diferite. Recompensarea personalului dintr-o organizaŃie este cel mai important obiectiv specific managementului resurselor umane deoarece: . In contrast cu teoria nazuintelor. . reglementările. Proiectarea unui sistem de recompensare al personalului trebuie să se realizeze Ńinând cont de următoarele aspecte: .motivarea angajaŃilor pentru a realiza nivelurile de performanŃă dorite. de ceea ce se crede că se aşteaptă de la ei. îşi vor estima şansele ca în urma eforturilor pe care le vor depune să obŃină rezultatele de prim nivel dorite. motivării. În acord cu teoria echităŃii.

efort deosebit. Se cunosc mai multe forme de stimulare şi anume: premiile. radiaŃii. Stimulentele realizează o corelaŃie pozitivă între recompensă şi productivitate şi au rolul de a impulsiona creşterea performanŃelor. zi. Premiile se acordă angajaŃilor pentru activităŃi şi rezultate deosebite ce se reflectă în profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile. vechime. plăŃi aferente concediului de odihnă. plata concediului medical. Sporurile salariale joacă un rol dinamizator. Ele deriva din calitatea de angajat sau de fost angajat. repartiŃii de venituri anuale. săptămână. Participarea la profit reprezintă sumele de bani obŃinute de către angajaŃi. FacilităŃile reprezintă acele avantaje de care un angajat poate beneficia şi se pot concretiza în: produse şi servicii din profilul organizaŃiei acordate gratuit sau la un preŃ redus Programele de protecŃie socială a angajaŃilor vizează asistenŃă medicală gratuită. plăŃi pentru sărbătorile legale. . Salariul este cea mai importantă componentă a subsistemului de recompensare directă.respectarea clauzelor din contractul colectiv de muncă şi a reglementărilor legale. . Prin salariu se înŃelege suma primită de un angajat pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele obŃinute într-o unitate de timp (oră. echipament de protecŃie gratuit sau la un preŃ redus..sa fie corect şi consecvent aplicat în toată organizaŃia. protecŃia pensionarilor. Recompensele indirecte vizeaza facilitatile oferite personalului. fiind aplicate pentru a stimula prestaŃia angajaŃiilor în anumite condiŃii de mediu de muncă(mediu toxic. stimulare de grup şi stimularea la nivel de organizaŃie. în funcŃie de contribuŃia la rezultatele organizaŃiei. lună. ca procente din profit. Recompensele directe includ sumele de bani pe care le primesc angajaŃii pentru prestaŃia lor sau – şi a rezultatelor obŃinute. 2. . În acest caz. Salariul plus comisionul – în acest caz comisionul are un caracter de premiere fiind o suplimentare a salariului de bază. Comisionul reprezintă venitul unui angajat rezultat ca procent din vânzări. an). activităŃi în afara programului normal. subvenŃionarea mesei la cantină. atat pe perioada angajarii cat si dupa aceea. alimentaŃie de protecŃie pentru o anumită categorie de angajaŃi. comisionul direct – salariul angajatului reprezintă un anumit procent din vânzări. Există două forme de aplicare a acestui stimulent. Stimularea la nivelul organizaŃiei vizează toŃi angajaŃii şi se caracterizează prin prticiparea la profit a angajaŃilor. ajutorul social. Stimulentele de grup promovează cooperarea şi efortul comun pentru obŃinerea anumitor rezultate. obŃinerea de acŃiuni preferenŃiale. Sistemul de stimulare al angajaŃilor este al doilea ca importanŃă după sistemul de salarizare şi este structurat pe trei niveluri: stimulare individuală. acordarea de mese gratuite angajaŃilor. Formele de stimulare individuale se pot extinde la nivelul grupului. izolare).sa fie înŃeles şi acceptat de angajaŃi. astfel: 1. comisionele şi prticiparea la profit. Pentru foştii angajaŃi se pot iniŃia o serie de prime de recompensare ca ajutorul de somaj. PlăŃile pentru timpul nelucrat sunt generate de nevoia angajaŃilor pentru refacerea capacităŃii de muncă şi se regăsesc sub diverse forme: plăŃi aferente programelor reduse de muncă (datorită unor condiŃii deosebite de muncă angajaŃii prestează un număr redus de ore şi sunt plătiŃi ca şi cum ar respecta programul normal de muncă). managerul trebuie să fie atent să nu creeze tensiuni în grup şi să asigure armonia grupului ca întreg. asigurarea de sănătate. Stimulentele individuale asigură o legătură directă între performanŃele fiecărui angajat şi recompensele ce le obŃine.

materiale. a metodelor de achiziŃionare a materialelor necesare producŃiei. c) organizarea. . 2) sistemul de organizare pe grupe de materiale. -aprovizionarea cu materii prime (ex. cu termene de livrare şi stabileşte stocurile de producŃie. În cadrul sistemului de organizare a compartimentului de aprovizionare pe. Managementul resurselor materiale FuncŃiunea comercială. În practică. încheie contracte economice cu diverşi furnizori. În mod practic. la nivelul firmei. bumbac.sectorul de programare. din Ńară şi din import. -aprovizionarea frecventă cu cantităŃi miei (în perioadele de mare instabilitate a preŃurilor). pentru îndeplinirea acestor cerinŃe ce stau în faŃa compartimentului de aprovizionare (programarea aprovizionării. în funcŃie de conjunctura pieŃei. pe măsura apariŃiei nevoilor de consum. a metodelor de alegere a furnizorilor. de urmărire a livrărilor şi de evidenŃă a acestora.sectorul de materiale. cupru. . modul de alegere a furnizorilor şi a formelor de aprovizionare. de lansare a comenzilor. energie etc. care pot contribui la reducerea costului. preŃurile. stabilirea statutului acestuia.: petrol. d) stabilirea formelor şi metodelor concrete pentru întocmirea documentaŃiei specifice. Organizarea conducerii activităŃii de aprovizionare presupune mai multe momente: a) formularea scopului şi a funcŃiilor compartimentului de aprovizionare. ea grupează activităŃi din domeniul aprovizionării materiale şi cel al desfacerii {vânzării).IX. În acest sens. efectuează recepŃia bunurilor aprovizionate şi depozitarea acestora. 4) sistemul mixt de organizare a compartimentului de aprovizionare. prospectează piaŃa şi negociază vânzarea produselor sale. firma îşi stabileşte necesarul de materii prime. Conform sistemului funcŃional de organizare a compartimentului de aprovizionare. grupe de materiale se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare grupă principală de . conducerea firmei poate adopta organizarea aprovizionării tehnico-materiale după unul dintre următoarele sisteme: l ) sistemul funcŃional. aprovizionarea pe o perioadă determinată. urmăreşte şi livrează mărfurile la termenele stabilite. care pot fi de tipul: -aprovizionare. În domeniul desfacerii (vânzării). are ca obiect conectarea acesteia pe planul asigurării resurselor materiale şi a vânzărilor. zahăr etc. firma încheie contracte cu diverşi beneficiari pentru produsele din domeniul său de activitate. -aprovizionarea anticipată. respectiv a poziŃiei ocupate de acesta în structura organizatorică a firmei. cositor. aprovizionarea propriu-zisă şi depozitarea resurselor materiale). -investigarea pentru descoperirea unor materiale noi. cafea. combustibili. propriu-zisă a compartimentului de aprovizionare. -aprovizionarea speculativă.) pentru care există burse de mărfuri.3) sistemul de organizare în funcŃie de destinaŃia de consum a resurselor materiale. la îmbunătăŃirea calităŃii produselor fabricate. În domeniul aprovizionării materiale. activităŃile sunt grupate funcŃional pe următoarele sectoare: .sectorul depozite de materiale. agenŃii de aprovizionare participă la: -formularea politicii firmei în domeniul aprovizionării. b) elaborarea politicii de aprovizionare practicată de firmă în ceea ce priveşte cantitatea de aprovizionat.

Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-materială În activitatea de elaborare a programului de aprovizionare tehnico-materială se parcurg două etape: 1) etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare. să se constituie sectoare speciale de aprovizionare-depozitare.să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor. aferente grupelor respective de materiale. Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale. b) resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului. o armonie generală în organizaŃie. X. valorificabile în fundamentarea strategiei şi politicii sale.materiale (de exemplu: grupa materialelor chimice. În partea de necesar de resurse materiale trebuie să se fundamenteze următorii indicatori: a) necesarul propriu-zis pentru fabricarea producŃiei programate.să dezvolte o concepŃie pentru alocarea resurselor firmei. să se organizeze sectoare care să se ocupe cu aprovizionarea şi depozitarea pentru fiecare secŃie în parte.să stabilească un climat. mai ales cele principale. c) necesarul total de resurse materiale.să asigure consensul în cadrul organizaŃiei asupra scopurilor urmărite. grupa materialelor lemnoase etc.Efectuarea de studii de marketing aprofundate Etape în elaborarea strategiei A. într-un anumit mod. Necesarul de resurse materiale. Formularea misiunii firmei Rolul formulării misiunii unei firme este: . t În consecinŃă. manageriale etc. II. comerciale. iar la alte materiale.Realizarea unor studii complexe de diagnosticare. . elaborarea programului presupune fundamentarea fiecărui indicator în parte. tehnice. privind mediul în care operează firma. prin intermediul cărora se evidenŃiază cauzal puncte forte şi slabe ale activităŃilor firmei şi/sau ale mediului în care aceasta acŃionează şi se elaborează recomandări strategico-tactice. Avantajul principal al acestui sistem constă în faptul că realizează o legătură mai strânsă între activitatea de aprovizionare-depozitare propriu-zisă şi activitatea secŃiilor de producŃie. c) necesarul de aprovizionat. În partea de surse pentru acoperirea necesarului de resurse materiale se cuprind următorii indicatori: a) stocul de la începutul perioadei programate. . Sistemul mixt de organizare a aprovizionării tehnico-materiale presupune ca. . în special pentru materialele auxiliare. pentru unele resurse materiale. 2) etapa de elaborare propriu-zisă a programului. b) stocul de la sfârşitul perioadei programate. Strategia şi politica firmei Fundamentarea strategiei firmei presupune în principal: . grupa materialelor textile.Identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinŃifice. Sistemul de organizare în funcŃie de destinaŃia de consum a resurselor materiale se aplică în situaŃia în care materialele ce se consumă diferă de la o secŃie la alta. . financiare.). . . în acest scop organizându-se sectoare care se ocupă cu aprovizionarea şi depozitarea materialelor pentru fiecare secŃie în parte. Programul de aprovizionare tehnico-materială cuprinde două părŃi: I.

susŃinută de un apreciabil potenŃial tehnic şi comercial. Termene Încorporate în strategiile firmelor.redresare . Cel mai frecvent utilizate dintre acestea sunt opŃiuni de natură economică. împrumutate. obiectivele pot fi de: a) privatizare b) restructurare c) manageriale d) joint-venture (societate mixtă) . . combinarea producŃiei. instituŃiilor ce gestionează fonduri pentru proiectele de investiŃii. managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituŃii de finantare.proprii.să fie comprehensibile. de regulă. asimilarea d noi produse. Planul de afaceri Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzatorilor ce construiesc o afacere sau caută parteneri. -. D. ModalităŃi de realizare a obiectivelor Printre modalităŃile strategice se numără: privatizarea.să fie stimulatoare.e) inovaŃionale . precum şi termenul final când se prevede încheierea implementării strategiei respective. global.să faciliteze Ńelurile generale ale organizaŃiei şi să faciliteze translatarea lor în obiective referitoare la costuri şi rezultate. Totodată. se indică şi provenienŃa surselor .să servească ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile şi direcŃiile de acŃiune ale firmei şi să-i împiedice să o facă pe cei care nu sunt capabili. specializarea în producŃie. retehnologizarea. adică să implice la eforturi de autodepăşire pe salariaŃii firmei: . care se bazează pe o situaŃie economică solidă. E. sub forma fondurilor de investiŃii. formarea unei societăŃi mixte cu un partener străin. termenele intermediare ce marchează evoluŃii semnificative în realizarea obiectivelor strategice. în condiŃiile de mediu actuale şi viitoare.dezvoltare . eventual cu precizarea părŃii ce revine resurselor materiale şi umane.să fie mobilizatoare. cât şi de executanŃi.sunt obiective superioare cantitativ şi calitativ celor din perioada precedentă. modernizarea producŃiei informatizarea activităŃilor. Obiectivele strategice ale firmei pot fi de: . în sensul formulării şi prezentării lor de o manieră care să permită înŃelegerea conŃinutului lor atât de către manageri. reproiectarea sistemului de management. care să poată fi evaluate şi controlate.să fie realiste. . Resurse Sunt prevăzute în strategii. El reflectă proiecte de investitii din . se referă la data declanşării aplicării strategiei. diversificarea producŃiei. B. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice) Obiectivele fundamentale este necesar să întrunească anumite caracteristici definitorii: -. . gestionarilor de proiecte in cadrul asa-numitelor “incubatoare de afaceri” etc. în sensul luării in considerare a capacităŃilor şi posibilităŃilor efective de realizare de care dispune firma. atrase etc.. După tipul şi natura abordărilor.se axează pe eliminarea deficienŃelor înregistrate în trecutul apropiat. pătrunderea pe noi pieŃe.f) ofensive g) specializare h) diversificare i) organizatorice j) informaŃionale C.

unele potenŃiale surse de finanŃare dorind sa vadă îmbunătăŃiri ale planului. piaŃa-Ńintă. Astăzi aceste proiecte tind să devină din ce in ce mai importante şi complexe. 3 – redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar) Planul de afaceri are patru funcŃii: a) de cristalizare si dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusa afacerea. Grecu Iulia . 2005.. avantajele pe care le va avea asupra competitorilor.. Management general. Orice plan de afaceri presupune o anumita succesiune de operaŃiuni. Conf. ExPonto. Titular de disciplină. luând in calcul si perioada următoare (2 pana la 5 ani). 2 – planificarea efectiva a activităŃii respective. Prin intermediul sau este valorificata experienŃa si realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de estimare şi aproximare. ConstanŃa.toate domeniile de activitate. aflat intr-o permanentă îmbunătăŃire. planul de afaceri este un document de reflectare a activităŃii companiei pe un anumit interval de timp. furnizori. Totodată. planul de afaceri este un instrument de lucru ce îl folosim pentru a începe si derula o afacere care necesita resurse materiale. idei noi sau cifre de ultima ora – in cazul in care firma face deja afaceri. juridice etc ). Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii. BIBLIOGRAFIE: Grecu I. PuŃine companii planifica activitatea pentru mai mult de cinci ani datorită nesiguranŃei ce caracterizează aceste previziuni. Grecu Gh. Pentru întocmirea lui este necesar sa se analizeze cu atenŃie produsele/serviciile oferite. In forma sa scrisa. competiŃia resursele financiare necesare si alte detalii operaŃionale. In literatura de specialitate se încearcă o definire a planului de afaceri după cum urmează: Pregătirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic. date tehnice. Pentru întocmirea sa este necesară parcurgerea următoarelor 3 etape: 1 – culegerea informaŃiilor necesare (preturi concurenŃi. b) de realizare a unei evaluări retrospective a performantelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului. Concepte şi elemente fundamentale. precum si resursele si aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. dr. de multe ori fiind de talie internaŃională. c) de evaluare a unei noi idei de afaceri. d) de a obŃine finanŃare. de regulă 12 luni. Ed.univ. financiare si umane. alegerea strategiei potrivite si găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Special offer for students: Only $4.99/month.

Master your semester with Scribd & The New York Times

Cancel anytime.