As Teorias do Caos e da Complexidade na Gesto Estratgica

Wanderley Barbosa 1 Srgio F. Crispim 1

freitaswanderley@uol.com.br

scrispim@uol.com.br

1 Universidade Municipal de So Caetano do Sul IMES SP, Brasil

RESUMO
Este artigo discute a aplicabilidade das Teorias do Caos e da Complexidade ao campo da Administrao das organizaes. Neste sentido so propostos cinco princpios orientadores, baseados nessas teorias, que podem ser adaptados s prticas administrativas. Busca-se demonstrar a aplicabilidade, com resultados positivos, por meio de trs vias: reviso bibliogrfica e identificao de cinco princpios orientadores para a anlise de comparao de padro prognstico ao emprico; anlise do caso Promon, uma empresa brasileira que tem nas suas prticas de gesto orientaes dessas teorias, e entrevistas com especialistas pessoas que so estudiosos e/ou tiveram experincias com a aplicao dessas teorias na gesto de organizaes. As Teorias do Caos e da Complexidade demonstram que tanto o equilbrio quanto a previsibilidade so exceo, e no regra, vlidos apenas para um estreito conjunto de situaes. A vida organizacional um fenmeno crescentemente complexo, instvel e imprevisvel, e, portanto, deve ser tratado sob uma perspectiva condizente com esta realidade. Palavras-chave: Teoria das Organizaes. Teoria da Complexidade. Teoria do Caos. Gesto Estratgica.

1. INTRODUO As Teorias do Caos e da Complexidade introduziram novos paradigmas que esto alterando significativamente o modo como os cientistas compreendem e explicam o funcionamento do mundo. Na economia e nos negcios, segundo Capra (1982, 1998), Cunha et al (2001), Morin (1990, 2000), Levy (1994), Pascale et al (2000), Phelan (1995) e Stacey (1994, 1995, 1996, 1998) entre outros, esses novos paradigmas podem trazer lies que possibilitam enorme desenvolvimento no campo conceitual e prtico da gesto das organizaes, encontrando-se em uma zona de fronteira do conhecimento aplicado. O objetivo deste artigo apresentar as Teorias do Caos e da Complexidade como uma nova e alternativa abordagem de suporte formulao de modelos de gesto e de organizao empresarial. Considerando que o assunto relativamente novo, feita, inicialmente, uma breve reviso de conceitos, e em seguida, com base nessa reviso prope-se o que denominamos princpios orientadores da aplicao dos conceitos s prticas administrativas. Esses cinco princpios orientadores so formulados neste artigo com base nas idias de diversos autores e utilizados como referncia para a proposio de vnculos com a gesto de empresas. Finalizando, por meio da anlise do caso da Promom e de entrevistas com especialistas no assunto, sugerido como tais princpios podem ser aplicados na gesto de uma organizao. 2. METODOLOGIA DA PESQUISA Este artigo apresenta parte dos resultados de uma pesquisa que teve como objetivo verificar a aplicao das teorias do caos e da complexidade gesto de empresas. A pesquisa se limitou a fazer um estudo exploratrio sobre a aplicao dessas teorias gesto de organizaes, focando na construo de conexes entre os conceitos dessas teorias e a prtica

administrativa. Por se tratar de um assunto recente e com pouco conhecimento acumulado e sistematizado, o trabalho limita-se a pesquisar fontes bibliogrficas, analisar o caso de uma empresa, a Promon, e entrevistar especialistas visando identificar conexes entre estas teorias e as prticas na Administrao. Optou-se, desta forma, pela pesquisa exploratria que, de acordo com Gil (2002), ajuda a melhorar a compreenso do problema pesquisado, e no tm a pretenso de ser conclusiva. Selltiz et al (1974) reforam a adequao da pesquisa exploratria a este projeto, pelo fato de que pretendemos nos familiarizar e elevar o conhecimento e a compreenso do problema da pesquisa. Assim, Selltiz et al propem os seguintes delineamentos adequados para uma pesquisa em que o conhecimento sobre o problema reduzido: (i) reviso bibliogrfica; (ii) anlise de um exemplo ou estudo de um caso que estimule a compreenso do problema; e (iii) entrevistas com pessoas (especialistas) que tiveram experincia com o problema da pesquisa. A anlise de resultados da pesquisa baseada em Yin (2001), que prope a adoo de uma estratgia analtica baseada em proposies tericas. Neste sentido, Yin define como mtodo mais desejvel para anlise do estudo de caso, a adequao ao padro, cuja lgica a comparao de um padro fundamentalmente emprico com outro de base prognstica. Assim, para esta pesquisa o padro emprico teve como base a anlise do caso Promon e as entrevistas com especialistas, enquanto que o padro de base prognstica fundamentou-se nos cinco princpios orientadores propostos a partir da reviso bibliogrfica, conforme item 4.1. De acordo com Yin (2001), se os padres coincidirem, os resultados podem ajudar a reforar a validade dos princpios estabelecidos na reviso bibliogrfica. 3. TEORIAS DO CAOS E DA COMPLEXIDADE A teoria dos sistemas dinmicos, segundo Capra (1998), teve seu maior desenvolvimento muito recentemente, mas seus fundamentos esto nos trabalhos do matemtico francs Jules Henri Poincar (1854 1912), no fim do sculo XIX. Poincar foi o precursor dos estudos sobre sistemas de comportamento catico (desorganizado), noperidico e irregular. Mas, foi nas dcadas de 1960 e 1970, a partir do desenvolvimento de poderosos computadores, que a teoria dos sistemas no-lineares, ou complexos, torna-se uma rea de pesquisa em franca ascenso ligada a diversos campos tradicionais da cincia: matemtica, informtica, fsica, qumica, biologia, sismologia, ecologia, economia, sociologia entre outros (GLEICK, 1989; OLIVEIRA, 1993). A partir da teoria dos sistemas dinmicos ficou demonstrado que os sistemas complexos formam a maioria dos sistemas encontrados na natureza e nas sociedades, como por exemplo: o trfego numa rodovia, as atividades dos neurnios no crebro, as funes fisiolgicas na sade ou doena, fenmenos climticos e geolgicos, o funcionamento de uma sociedade ou de uma organizao etc. Esses sistemas complexos no podem ser compreendidos e tratados pelos pressupostos das cincias clssicas (LEWIN, 1994; CAPRA, 1998; GUERRINI, 1998). De acordo com seus principais pesquisadores, entre eles Lorenz (1996), Prigogine e Stengers (1992), Morin (1990), Capra (1998) e Waldrop (1992) entre outros, as teorias do caos e da complexidade estudam as caractersticas dos sistemas complexos, no-adaptativos e adaptativos, respectivamente. As caractersticas aplicveis Administrao, tais como: autoorganizao, qualidades emergentes, atrator estranho e aprendizado, das quais extramos o que denominamos de cinco princpios orientadores, so discutidas no item 4.1. 4. AS ORGANIZAES COMO SISTEMAS ADAPTATIVOS

Segundo Parker e Stacey (1995), Anderson e Johnson (1997), vivemos dentro de sistemas e somos influenciados por eles, pois os sistemas esto ao nosso redor. O mundo funciona como um conjunto de sistemas complexos se movendo auto-organizadamente, exibindo caractersticas que emergem da interao entre as partes de cada sistema e entre esses prprios sistemas. As estruturas scio-econmicas, tais como as organizaes e os mercados, so sistemas complexos adaptativos devido aos seguintes fatores: - so sistemas, isto , agrupamentos de partes que interagem entre si com um propsito, constituindo um todo sinrgico (o todo maior do que a soma das partes) e em permanente relao de interdependncia com o ambiente (PARKER e STACEY, 1995). - so formados por vrios agentes adaptativos (partes) que interagem entre si e esto dentro de um meio ambiente constitudo por outros sistemas com os quais mantm intercmbio de energia e/ou informao (PHELAN, 1995; CHIAVENATO, 2000). - so dinmicos, pois esto em evoluo constante, isto , o tempo uma varivel do sistema. Uma das caractersticas das organizaes a sua adaptao e aprendizado, que ocorrem o tempo todo com o ambiente, a conseqncia uma constante evoluo, isto , as organizaes como os sistemas complexos adaptativos mudam ao longo do tempo medida que evoluem e interagem com o ambiente (STACEY, 1998; NUSSENZVEIG, 1999; GLEISER, 2002). - so sistemas no-lineares devido presena simultnea, nas suas mltiplas interaes e retroaes entre suas partes e o ambiente, de feedbacks positivos e negativos gerando um estado de desequilbrio. Devido a estes feedbacks, os sistemas respondem de forma irregular, ampliada e inesperada s mudanas no seu interior e/ou no ambiente, quebrando os vnculos entre causa e efeitos precisos. As organizaes e os mercados no funcionam segundo linhas retas (PARKER e STACEY, 1995; DAFT e LENGEL, 2001). - so adaptativos porque seus vrios agentes (partes) modificam suas aes em funo dos eventos gerados no processo de interao. Como por exemplo: um conjunto de empresas, cada uma das quais procurando alcanar vantagem competitiva sobre as restantes e que vo ajustando as suas estratgias a esse objetivo (PHELAN, 1995). Baseado nas relaes entre as caractersticas dos sistemas complexos e a dos sistemas scio-econmicos, conclui-se que as organizaes e o ambiente onde elas esto inseridas, podem ser considerados como sistemas complexos adaptativos. Holland (1997) Pascale et al (2000) e Gleiser (2002), confirmam isso afirmando que o comportamento econmico e social deve ser tratado como um fenmeno dos sistemas complexos adaptativos, pois estes esto em constante evoluo e dinamismo ao invs de buscar o crescimento equilibrado e estvel. Para os sistemas complexos adaptativos, o equilbrio igual morte, o fim de sua evoluo. Para se adaptar e evoluir esses sistemas devem estar beira do caos, um estado onde estabilidade e instabilidade convivem simultaneamente, capaz de tornar o sistema mais criativo, flexvel e gil. 4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS: PRINCPIOS ORIENTADORES, ANLISE DO CASO E ENTREVISTAS COM ESPECIALISTAS Segue uma sntese dos trs delineamentos propostos para a pesquisa. 4.1 RELAES ENTRE AS TEORIAS DO CAOS E DA COMPLEXIDADE E A GESTO DE ORGANIZAES: PROPOSIO DE CINCO PRINCPIOS ORIENTADORES As teorias do caos e da complexidade introduziram novos paradigmas que esto alterando significantemente o modo como os cientistas compreendem e explicam o

funcionamento do mundo, e segundo pesquisadores como Morin (1990; 2000), Stacey (1994; 1995; 1996; 1998), Levy (1994), Phelan (1995), Bacon e ODonnell (1998), Pascale et al (2000), Morgan (2000) entre outros, esses novos paradigmas tm aplicao na administrao e na economia. A partir das caractersticas dos sistemas complexos adaptativos e suas semelhanas com as dos sistemas scio-econmicos descritas no item 3, identificamos cinco princpios que seriam orientadores na definio de conceitos e prticas administrativas, os quais denominamos de cinco princpios orientadores para efeito da pesquisa realizada, e que so nucleares mesma. Esses cinco princpios orientadores so resumidos a seguir. 1 Princpio - A Necessidade de um Pensamento Complexo: No mundo, as relaes lineares de causa-efeito e os fenmenos simples so exceo. A regra a existncia de fenmenos complexos, onde os sistemas respondem a estmulos de forma irregular e com forte dependncia das condies iniciais, caracterizando um mundo complexo, dinmico e incerto. Esse princpio leva a seguinte lio para administrao: preciso substituir o pensamento analtico, que desmembra os problemas e fragmenta o mundo, por um pensamento complexo, capaz de reunir, de contextualizar, mas, ao mesmo tempo, capaz de reconhecer o singular, o individual, um pensamento capaz de resgatar a noo intrnseca de conexo com o todo, e tratar a ambigidade e a incerteza (MORIN, 1990, 2000). As realidades humanas e a natureza so um todo, que no pode ser dividido em partes nem reduzido a nenhuma delas, precisa ser tratado por um pensamento de igual complexidade. O pensamento complexo ajuda a gesto estratgica a integrar todas as decises e aes das organizaes eliminando a viso segmentada e setorial na gesto e na criao do futuro organizacional. Outro benefcio do pensamento complexo facilitar a construo de estratgias em ambientes de incerteza, pois uma estratgia produzida, pelo exame simultneo de condies determinadas (ordem) e incertas (desordem), desse processo que se cria a ao. O pensamento complexo facilita o tratamento de imprevistos, do inesperado e da incerteza (MORIN, 1990, 2000; MORIN e MOIGNE, 2000). Por outro lado, a cultura cientfico-tcnica baseada nos paradigmas das cincias clssicas, devido ao seu carter disciplinar especializado, separa e compartimenta os conhecimentos, dificultando a colocao dos mesmos em contexto. As especializaes em geral destroem arbitrariamente a sistemicidade (a relao de uma parte como todo) e a multidimensionalidade dos fenmenos (MORIN, 1990). 2 Princpio - Caos e Ordem nas Organizaes: Os sistemas complexos adaptativos, a inclusas as organizaes e as economias, s conseguem sobreviver, crescer e evoluir no limite entre a ordem e a desordem, isto , funcionam no ponto mximo de sua capacidade quando esto em um estado constante de desequilbrio. Este estado longe do equilbrio um estado paradoxal, no qual o comportamento suficientemente estvel para que o sistema no se desintegre, suficientemente instvel para que no fique estagnado, e ambos simultaneamente. Nesse estado, o sistema produz uma interminvel variedade e inovao. Somente neste estado beira do caos o sistema criativo e vivo, mas se ficar no estado ordenado ou no desordenado, o sistema se desintegra (CUNHA, 2001; PARKER e STACEY, 1995; PASCALE et al, 2000). a dinmica dos feedbacks positivos e negativos que mantm o comportamento / funcionamento instvel dos sistemas complexos. Esta instabilidade estrutural vital para a capacidade de o sistema ser continuamente criativo. Nas pesquisas com organizaes, Parker e Stacey (1995), afirmam que a organizao criativa, inovadora e que sobrevive e tem xito, parece ser aquela que os processos de feedback positivo e negativo operam simultaneamente. Em outra oportunidade, Stacey (1994; p. 65), reafirma a necessidade da instabilidade nos

negcios, da seguinte forma: [...] Na verdade, um negcio teria que apresentar instabilidade se fosse inovador. Sistemas, xito e instabilidade estariam intimamente interligados. Pesquisadores como Nonaka e Takeuchi (1997), Pascale et al (2000), Thorow (2001) e Sull e Escobari (2004), sugerem aos administradores a criao intencional de desequilbrio e crises com objetivo de fomentar novas idias e respostas inovadoras. O uso do conceito de caos criativo mostra organizao a necessidade de ao imediata, evitando que os funcionrios acreditem, erroneamente, que dispem de tempo vontade para reagir ou que, continuem a repetir o que deu certo no passado. 3 Princpio - O Atrator Estranho das Organizaes: Apesar de terem comportamento dinmico, no-linear e instvel, os sistemas complexos, adaptativos ou no, tendem a se auto-organizarem em torno de um padro de comportamento, esse padro chamado de Atrator Estranho. O atrator estranho uma posio preferida pelo sistema, este evolui em direo ao atrator estranho, isto , o comportamento do sistema fica confinado aos limites do atrator. Apesar de toda desordem aparente do comportamento desses sistemas, h uma fora de ordenao que forma padres bem definidos. Essa fora de ordenao natural, e os padres so, geralmente, fractais. A dinmica que atua no interior desses sistemas os atrai, puxa-os para certos tipos mais provveis de comportamentos ou caminhos (GLEICK, 1989; GUERRINI, 1998; NOBREGA, 1999). Levando o conceito de atrator estranho para as organizaes, como dizer que por meio dos feedbacks vindos dos sistemas de informao e de recompensa, formais ou informais das mesmas, elas fossem atradas para certos limites de configurao e desempenho. De acordo com Hitt et al (2003), cultura organizacional se refere ao conjunto de ideologias, smbolos e valores que compartilhado por toda a organizao, que capaz de influenciar no comportamento da organizao como um todo. Assim os gerentes podem utilizar a misso, cultura e valores da organizao como atrator estranho, pois estes estabelecem padres e modelam os comportamentos das pessoas dentro da organizao. Segundo Stacey (1995), o xito de uma organizao interpretado como uma boa adaptao da mesma ao seu meio ambiente, e est vinculado a estratgias que possibilitam uma combinao vivel entre as oportunidades e ameaas externas e a capacidade e os recursos da organizao. A gesto estratgica um processo contnuo que envolve a organizao como um todo, que mobiliza e integra todos seus componentes, por meio de trs elementos bsicos, que so: cultura e valores da organizao, estrutura organizacional e sistemas administrativos. De acordo com Stacey (1995), Daft e Lengel (2001), esses trs elementos, em conjunto, consistem no Atrator Estranho que mantm o comportamento da organizao circunscrito dentro dos limites desses elementos. 4 Princpio - As Organizaes Aprendem: Uma caracterstica importante dos sistemas complexos adaptativos a sua capacidade de aprender medida que interagem com o ambiente, isto , um sistema complexo adaptativo aquele cujos componentes agentes adaptativos, segundo Holland (1997) interagem entre si de modo a produzir aprendizagem. Em funo do aprendizado, esses sistemas esto em constante evoluo, pois mudam os tipos de interao entre suas partes (agentes adaptativos) de acordo com a experincia adquirida na sua relao com o ambiente; se o sistema atingir equilbrio estvel isto significa a sua morte (NUSSENZVEIG, 1999; GLEISER, 2002). As organizaes aprendem e evoluem por meio da habilidade de processar informaes que chegam do ambiente. Apesar de no ter crebro como os seres humanos, as organizaes tm um tipo de aparelho cognitivo formado por sua cultura, histria, memria, rotinas, procedimentos e as pessoas que fazem parte dela. Assim como ns, as organizaes so capazes de aprender, e o grande desafio estimular e sistematizar o aprendizado.

Segundo Argyris e Schn (apud Morgan, 2000), o aprendizado organizacional pode ser de dois tipos: o de circuito nico e o de circuito duplo. O aprendizado de circuito nico mais conservador e sua finalidade principal detectar e corrigir erros, mantendo estveis os objetivos organizacionais. O aprendizado de circuito duplo mais ousado e sua finalidade principal desestabilizar o aprendizado de circuito nico, reformulando os objetivos organizacionais. Para Stacey (1998), a aprendizagem de circuito nico adequada para lidar com situaes previsveis bem definidas, mas em situaes complexas, ambguas e imprevisveis das quais emergem as inovaes, a aprendizagem de circuito duplo necessria. Segundo Stacey (1994), o tipo mais importante de aprendizagem o de circuito duplo, pois desenvolve novos modelos mentais e facilita a mudana dos pressupostos bsicos sobre os quais os velhos modelos mentais so construdos. Os administradores realizam este tipo de aprendizagem quando identificam e desenvolvem uma inovao, quando os gerentes questionam e mudam os modelos mentais existentes, a forma de aprendizagem que relevante para situaes estratgicas, e conseqentemente a chave da gesto estratgica eficaz. 5 Princpio - A Organizao um Fenmeno Auto-Organizado e Emergente: Este princpio define que um sistema complexo, adaptativo ou no, um todo de comportamento auto-organizado e emergente. Suas partes so essencialmente interdependentes e s podem ser consideradas em conjunto, isto , o todo mais do que a soma de suas partes. Isso significa que um sistema complexo tem propriedades e potencial, que nascem da organizao do todo, no apresentados pelas partes que o compem, mas que pode retroagir s partes, isto , a parte est no todo e o todo est na parte (MORIN, 2000; PRIGOGINE, 2002). A relao deste quinto princpio orientador com a gesto estratgica est no fato de que as organizaes devem ser analisadas como um todo auto-organizado e emergente e, que suas estratgias devem ser concebidas da integrao e do comprometimento entre pessoas, equipes e departamentos. por meio das qualidades de auto-organizao e emergncia, que as organizaes podem em tempo real incorporar estratgias emergentes aquelas que, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), no so planejadas, emergem da organizao em resposta a uma oportunidade no prevista que transformam a sua prpria estratgia (STACEY, 1996; PASCALE et al, 2000; GAJ, 2000). Concluindo, podemos dizer que as relaes entre as teorias do caos e da complexidade e a gesto estratgica esto definidas nos cinco princpios orientadores, e estes sero utilizados como padro de base prognstica na anlise de resultados da pesquisa, ver item 1 (Metodologia da Pesquisa). 4.2 ANLISE DO CASO PROMON O caso da Promon exemplar pois adota conceitos e prticas de gesto avanados e seu modelo de organizao pioneiro no Brasil, j que seus funcionrios so seus nicos acionistas. Empresa de engenharia voltada para o setor de infra-estrutura (energia, minerao, obras civis, telecomunicaes e tecnologia da informao), se dedica a projetar, integrar e implementar solues para setores-chave da economia no Brasil e no exterior. A Promon recebeu reconhecimento de pesquisadores da Harvard Business School como empresa com prticas empresariais bem-sucedidas em ambientes complexos e turbulentos. A anlise que segue fruto de registros em documentos internos empresa, entrevistas com executivos e fontes secundrias. O modelo empresarial da Promon baseia-se no conceito de comunidade de profissionais, e para isso seu formato societrio garante que a empresa pertena igualmente a seus profissionais, que tm sua participao como acionistas totalmente voluntria. Isso

estimula a criatividade no desenvolvimento de negcios e de solues num ambiente de trabalho colaborativo. A cultura de inovao e empreendedorismo tem conferido ao grupo, em seus 45 anos de existncia, a possibilidade de se adaptar continuamente s modificaes do ambiente competitivo, garantindo-lhe posio de destaque (PROMON, 2005). Na Promon no existe organograma, sua estrutura organizacional em forma de redes compostas por equipes com grande autonomia. Suas lideranas so emergentes e aceitas pela comunidade, sua diretoria eleita por voto direto e secreto, e seu mandato de trs anos. A Promon foi concebida como comunidade de talentos, unidos por valores comuns. Em 1970, a elaborao de um documento de apenas uma pgina, dividido em oito pontos e batizado de Carta de Campos do Jordo se transformou na espinha dorsal dos valores e das estratgias da Promon. Os princpios contidos na Carta at hoje intocados so a alma do negcio (PROMON, 2002; 2005). A Promon considerada por Sull e Escobari (2004) como um exemplo de aliana estratgica que eles chamaram de parcerias de tenso por se tratarem de ligaes com parceiros de classe mundial que expem os executivos locais s melhores prticas e os fora a se mover em direo a elevados nveis de desempenho. Para forjar e manter esses relacionamentos necessrio, tambm, um nvel crescente de transparncia. Quanto liderana em ambientes turbulentos, Sull e Escobari (2004) destacam na Promon a capacidade de gerir ativamente a cultura da organizao. Os executivos e lderes da Promon sabem que moldar e manter a cultura da empresa fator crtico para o xito de seus negcios. Os valores fortes induzem a uma grande lealdade dos funcionrios, mantm a coeso de operaes mais distantes da empresa e dispensam sistemas de controle ostensivos. A cultura de inovao e empreendedorismo da Promon claramente articulada e fortemente incrustada atrai parceiros com afinidades, estimulando um crculo virtuoso. A Promon, alm de bem-sucedida no ambiente de competio tambm reconhecida como empresa de excelente ambiente interno de trabalho, pois tem capacidade de atrair e manter gente talentosa. Para Bernardi (2003), um ponto-chave na criao de um excelente ambiente de trabalho a liberdade de pensar, de falar e de agir. As pessoas valorizam a empresa onde trabalham a partir da existncia de um ambiente que lhes permita realizar suas tarefas da maneira que acham melhor, que lhes permita empreender, que lhes permita organizar-se pessoalmente com um grau maior de autonomia. Segundo Bernardi, na Promon isso uma realidade, l possvel encontrar um ambiente disciplinado e livre simultaneamente. 4.3 ENTREVISTAS COM ESPECIALISTAS Segundo Selltiz et al (1974), grande parte das experincias e dos conhecimentos adquiridos no esto escritos. Para esta pesquisa selecionou-se especialistas que tiveram experincia significativa, no estudo e na prtica, com as teorias do caos e da complexidade aplicadas organizao e gesto de empresas, conforme segue: - Clemente Nbrega: fsico e engenheiro nuclear, autoridade neste tema, consultor e escreveu o livro Em Busca da Empresa Quntica , alm de inmeros artigos. - Isak Kruglianskas: professor Titular da FEAUSP, consultor de empresa, publicou mais de 150 artigos sobre Inovao & Gesto. - Mrcia Esteves Agostinho: Doutora pela COPPE-RJ autora do livro Complexidade e Organizaes e de artigos sobre o tema.

- Fabrizio Giovannini: Mestre pela FEAUSP, empresrio, autor do livro Como Prosperar em um Mundo Complexo e Catico Usando um Modelo Racional de Gesto e de outras publicaes. Esses acadmicos, empresrios e consultores responderam o seguinte questionrio aberto: - Quais so as contribuies que os conceitos das teorias do Caos e da Complexidade podem dar para a gesto estratgica de organizaes? - O Sr(a) poderia dar exemplos de organizaes, no Brasil, que aplicam os conceitos das teorias do Caos e da Complexidade nas suas prticas de gesto. Quais so esses conceitos? - O modo de pensar linear e cartesiano compatvel com a realidade complexa que tratamos no dia a dia das organizaes? Vrios autores, como Capra, Morin, Senge entre outros, defendem a necessidade de uma mudana na forma de pensar no sentido de um pensamento complexo, sistmico etc. O que o Sr(a) pensa a respeito dessa mudana na forma de pensar? - Quais razes que levaram o Sr(a) a aceitar as contribuies das teorias do Caos e da Complexidade na gesto de organizaes? 4.4 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS Conforme proposto na metodologia de pesquisa, utilizou-se o mtodo adequao ao padro de Yin (2001) como base para anlise dos resultados. A lgica do mtodo de adequao ao padro a comparao entre o padro emprico e o de base prognstica. O padro emprico est baseado na anlise do caso Promon e nas entrevistas com especialistas, e o padro de base prognstica baseado nos cinco princpios propostos, fundamentados na reviso da bibliografia. Se os padres coincidirem, os resultados podem ajudar a reforar a idia de alinhamento das prticas de gesto com os princpios orientadores. Com relao ao padro emprico, as prticas de gesto verificadas na anlise do caso Promon, revelam alinhamento aos princpios propostos, conforme segue: 1o) em funo do modelo acionrio e de prticas de gesto bem avanadas, verificamos que o modo de pensar dos lderes e executivos da Promon revela uma viso abrangente e sistmica da organizao, isto , h indicaes de que as pessoas que trabalham na Promon pensam de forma sistmica sobre os problemas e insero da empresa no ambiente. Identifica-se, aqui,um alinhamento com o 1 Princpio: A Necessidade de um Pensamento Complexo. 2o) o 2 Princpio - Caos e Ordem nas Organizaes - revela a necessidade das organizaes estarem operando em um estado de constante desequilbrio para atingir o mximo de sua capacidade, e para chegarem a este estado os lderes devem estimular o caos criativo. A filosofia de atuao da Promon promove um ambiente de trabalho que estimula a experimentao, a mudana e o aprendizado, alm de elevados nveis de desempenho exigidos por seus parceiros de classe mundial, decorrentes das denominadas parcerias de tenso. Isto tudo fomenta um estilo dinmico, movido a mudanas, alinhado com o padro de base prognstica. 3o) em funo do modelo acionrio, dos valores e da misso da organizao, a Promon parece ser atrada para certos tipos de comportamentos ou caractersticas que a tornam singular. Seus executivos e lderes creditam essa atrao ao DNA da Promon, isto , parece

que o comportamento / caracterstica da organizao dirigido por um padro gentico, como se fosse um padro fractal que se repete em todas as escalas de espao e tempo da vida da Promon. Pode-se verificar a presena do 3 Princpio - O Atrator Estranho das Organizaes. 4o) o aprendizado organizacional produtivo aquele que altera o modelo mental (paradigma) vigente, facilita a mudana e responsvel pela auto-organizao, essencial para uma gesto eficaz. Em funo da longevidade da Promon, das crises que j passou e do xito dos seus negcios, podemos afirmar que ela uma organizao que aprende (learning organization). Sua cultura corporativa encoraja e incentiva o ambiente de experimentao e aprendizado onde so testadas diferentes prticas, em regime piloto. Nas reunies de best practices ocorrem trocas de experincias e relatos de casos de sucesso. O desenvolvimento e a capacitao de seus profissionais objetivo de alta prioridade da empresa. Podemos verificar nestas prticas de gesto um alinhamento com o 4 Princpio - As Organizaes Aprendem. 5o) o 5 Princpio - A Organizao um Fenmeno Auto-Organizado e Emergente afirma que uma organizao um todo de comportamento auto-organizado e emergente, isto , suas partes so essencialmente interdependentes e s podem ser consideradas em conjunto, isto , a organizao emerge da sinergia entre suas partes. Observa-se na Promon uma estrutura organizacional, valores, cultura e processo de comunicao da gesto participativa o DNA Promon - que mantm a empresa como um todo, coeso, que se auto-organiza em torno de seus recursos tangveis e intangveis, principalmente este ltimo, gerando produtos e solues que emergem deste processo. Ainda com relao ao padro emprico, as opinies dos especialistas retratadas nas entrevistas, revelam tambm algum alinhamento com padro de base prognostica: 6o) segundo os especialistas o modo de pensar linear e cartesiano incompatvel com a realidade complexa da vida organizacional. Acreditam na necessidade de um pensamento de igual complexidade ao dos problemas a serem resolvidos, aderindo ao 1 Princpio. 7o) em relao aplicao dos conceitos das teorias do caos e da complexidade na gesto, todos os especialistas foram unnimes em responder que os conceitos da Teoria da Complexidade podem contribuir para um melhor entendimento de como as organizaes devem ser organizadas e geridas, porm eles no enfatizaram a Teoria do Caos. 8o) tambm a maioria dos especialistas declara conhecer empresas que aplicam os conceitos das teorias do caos e da complexidade nas suas prticas de gesto. Com base nesses argumentos, podemos dizer que existem coincidncias entre o padro emprico e o padro de base prognstica. 5. CONSIDERAES FINAIS Os conceitos aqui discutidos demonstram que em ambientes de mudanas aceleradas, instabilidades permanentes, negcios dinmicos e expostos s regras da livre concorrncia, as organizaes que sobrevivem com xito so aquelas que funcionam em condies fora do equilbrio beira do caos (edge of chaos) contrariando a abordagem tradicional que se baseia no pressuposto de que o xito de um negcio depende de estabilidade, regularidade e consenso entre seus integrantes e interessados. Neste contexto as organizaes precisam ser flexveis, criativas e inovadoras. Mas esse estado - criativo e inovador - atingido somente quando a organizao funciona em condies fora do equilbrio (instabilidade circunscrita), quando pode iniciar processos de auto-organizao que so ricos em criatividade. Os administradores devem gerir as condies e limites que posicionam a organizao neste estado distante do equilbrio, pois deste

processo que pode emergir uma nova orientao estratgica. Os gestores precisam saber tratar de questes ambguas, trazer a controvrsia e os conflitos superfcie e, gerar novas perspectivas. As teorias do caos e da complexidade podem ajud-los a mudar a maneira de pensar nesta direo. As teorias do caos e da complexidade afirmam que a imprevisibilidade e a complexidade da vida organizacional existem em virtude da prpria dinmica interna das organizaes, e no apenas por causa dos mercados e da tecnologia que esto em constante mudana. Nas organizaes, por serem sistemas complexos adaptativos, caos e complexidade so propriedades intrnsecas, e no estranhas a elas. As constantes perturbaes que os administradores combatem contm importantes oportunidades criativas. Assim, a preocupao com ordem, estabilidade e coerncia prejudica a criatividade, a inovao e a capacidade de lidar com a incerteza. Para fazer a organizao operar fora do equilbrio, no estado de instabilidade circunscrita, os gestores devem mudar a maneira de pensar sobre o funcionamento das organizaes e o ambiente onde elas esto inseridas. A abordagem tradicional da administrao d nfase ao controle, ordem e previsibilidade, e deve ser substituda por uma abordagem alinhada com a natureza dos sistemas complexos adaptativos, isto , devem adotar uma abordagem mais condizente com a natureza das organizaes e dos mercados. Este artigo se props a mostrar a aplicao das teorias do caos e da complexidade na gesto das organizaes. Para atingir este objetivo, alm de uma ampla reviso bibliogrfica, da qual extraiu-se cinco princpios orientadores, empreendeu-se a anlise do caso Promon e entrevistas com pessoas que tiveram experincia na aplicao dessas teorias na organizao ou gesto de empresa. Mostrou-se que a formulao de modelos de gesto consistentes com essas teorias, conscientemente ou no, comea a ganhar corpo. Os resultados desta pesquisa, luz do objetivo do trabalho e de acordo com a metodologia adotada, podem ser considerados satisfatrios, no tendo sido encontradas evidncias de incoerncia, pois a comparao entre os padres empricos e o de base prognstico apresentou coincidncias. Esta coerncia encontrada entre os princpios orientadores, propostos no item 4.1 deste artigo, e as evidncias encontradas na anlise do caso e entrevistas com especialistas reforam a confiana na adequao destas teorias para melhor compreenso da complexidade e imprevisibilidade da vida organizacional e formulao de modelos de gesto e de organizao. Embora se tratando de pesquisa de natureza exploratria, que no conduz a resultados comprobatrios, acreditamos que por meio dos conceitos aqui explorados identifica-se uma contribuio e um possvel caminho a ser trilhado na formulao de hipteses que fundamentem novos projetos de pesquisa neste campo conceitual. Ele encontra-se na fronteira do conhecimento e, portanto, tem muito a ser explorado e a contribuir para a Administrao. 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ANDERSON, V.; JOHNSON, L. Systems thinking basics: from concepts to causal loops. Cambridge: Pegasus Communications, Inc.; 1997. BACON, B.; ODONNELL, K. No olho do furaco. Salvador, BA: Casa de Qualidade, 1999. BERNARDI, Maria A. A melhor empresa: como as empresas de sucesso atraem e mantm os que fazem a diferena. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CAPRA, Fritjof. O ponto de mutao. So Paulo: Cultrix, 1982. ______, Fritjof. A teia da vida. So Paulo: Cultrix Amana Key, 1998.

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